Bienvenido a un nuevo episodio del podcast de Indic. Esta semana Jordi Romero, sin voz, y yo vamos a entrevistar a Federico Larsen, de Copado.
Copado es una plataforma para DevOps, que permite desarrollar extensiones de negocio encima de la plataforma de Salesforce.
¿Y qué significa esto? Pues vamos a dedicar la primera mitad de este podcast a entrar en detalle cuál es el estado de arte del DevOps a día de hoy.
Es decir, cómo funciona el proceso desde que un programador escribe código, lo fusiona con versiones de otra gente, controla las versiones, tira para atrás los errores,
testea el código en entornos parecidos a producción y finalmente lanza a producción.
Y en particular Copado se centra en el nicho de Salesforce, es decir, todo el entorno de aplicaciones encima de su plataforma.
Salesforce, que es uno de los primeros softwares en el cloud, que casi inventa el modelo y que ya está por encima de los 20 billones de facturación recurrente anual.
Tiene clientes muy grandes en su portfolio. En particular, los que tienen más de un millón de euros anual de gasto en Salesforce son el target de Copado.
Concretamente, 20.000 empresas. A día de hoy, ellos ya han conseguido 500 de estas 20.000 empresas, han superado los 50 millones de ARR,
han levantado más de 270 millones, con muchos fondos de entre ellos SoftBank Inside y ha llevado una empresa constituida en Madrid,
que se nos ha escapado a todos, porque es un unicornio oculto en España, a redomesticarla a Estados Unidos y a crecerla de 2 a 700 personas.
En fin, Federico es una fuente de aprendizajes brutales, un caso de hipercresimiento espectacular en poco tiempo y por todo el mundo.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a The Nest de WebHelp.
Si te estás planteando subcontratar la experiencia del cliente, tanto sea Customer Experience, como la venta, tanto P2C como P2B,
para múltiples países o para algunos de los países, puedes hacerlo en The Nest.
Ellos te van a ayudar a hacerlo en uno de sus múltiples call centers, de una forma muy fácil e integrada con el día a día de tu compañía.
Muchísimas gracias, The Nest, por hacer posibles te podcast.
Y también gracias a Factorial, que es la plataforma de recursos humanos que permite con no-code programar todos los procesos de tu empresa.
Si tienes un proceso de gestión de nóminas, por ejemplo, y tienes que recoger los variables, las bajas médicas, los suplementos, las incidencias y que pase solo sin que te des cuenta.
Factorial permite hacer esto, conecta la gestoria, no cualquiera, la gestoria moderna digitalizada con la empresa
y conecta los procesos para que las nóminas tengan trazabilidad y pasen automáticamente cada mes.
Cultura, documentos, comunicación, en fin, todos los procesos entre empresas y empleados.
También quiero agradeceros a todos vosotros que nos mandáis feedback, que escribís comentarios en nuestro canal de YouTube
y que a veces asistís los jueves en idnick en los sesiones que hacemos The Peach de Emprendedores.
Muchísimas gracias a todos vosotros y, sin más, os dejo con Federico y el Caso de Copado.
Bienvenidos a las historias de Startups de idnick, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenido, es una semana más al podcast de idnick. Yo soy Bernat Farrero, hoy estoy con Jordi Romero, sin voz.
¿Qué tal?
Y con Federico Larsen, de Copado. ¿Qué tal, Federico?
Qué tal, muchas gracias por tenerme aquí. A ti por venir.
Explíquenos, ¿qué es de Copado?
Copado es una plataforma de DevOps para empresas con un foco en low-code.
El foco en low-code es por dos aspectos. Uno, es que no hay nadie haciendo DevOps para plataformas low-code.
Y segundo, las plataformas de DevOps que hay a día doy están enfocadas en el pro-coder.
O sea, GitLab, GitHub Actions, la que quieras, están hechas para developers por developers
y nadie presta atención al citizen developer que se le hicieron los promedios no profesionales.
Y ese fue el nicho que vimos nosotros, ¿no?
Puedes explicar la base, ¿no? ¿Qué es de DevOps?
De DevOps es cómo operacionalizar la entrega de software, ¿no?
Es como hacer para que lo que trabajan los desarrolladores
pueda ser de una manera casi industrializada, digamos, y predecible,
entregar en producción con calidad y el tiempo, ¿no?
Imagínate como una línea de producción de coches
donde vos podés saber que tenés un... de manera predecible, tenés los coches en el tiempo y calidad que necesitas.
Y no tenés artesanos haciendo magia para que el coche termine en tiempo y fórmato,
de una forma de tener control de tus iniciativas, ¿no?
Sí.
¿Cómo se ha hecho antes de copado? ¿Cómo se hacía tradicionalmente?
Es un matiz. ¿Has dicho la palabra Salesforce todavía?
Nacimos, digamos, solucionando este problema para Salesforce, ¿no?
Si vos ponés Salesforce es la plataforma low-code más grande, digamos,
digamos, son casi los que han inventado el cloud para empresas así de point-and-click, ¿no?
Hasta hace muy poco solo sales.
Hasta hace muy poco hacemos solo Salesforce.
¿Qué es importante para entender? No es teoría, no es low-code, es Salesforce.
Somos un partner de Salesforce, un ISV, un Independent Software Vendor de Salesforce,
el más grande de Europa y estamos en el top 12 mundial y empezamos haciendo DevOps para Salesforce.
Claro, o sea, tú cuando programas con un stack normal, tienes código, tienes un GitHub, ¿no?
Tienes herramientas para deployar, para hacer un segundo de versiones, errores, etcétera.
Y cuando quieres hacer algo, custom en Salesforce, vas ahí a una página web, editas un código en un textarea,
apretas un botón y te esperas media hora y miras si ha ido, ¿no?
Es tan supermanual.
¿Esto es lo que ven sí, realmente?
Sí, o sea, puedes hacerlo, pero está muy limitado.
Hay muchas formas de hacer desarrollo en selvo, pero tenés de todo lo que es declarativo,
voy a crear un campo, voy a poner un layout, voy a hacer una regla de negocio, tal.
Que es el que opera y el que crea esa regla de negocios, es súper eficiente porque no es un desarrollador
y es la misma persona que conoce el negocio en la que se lo configura, ¿no?
Entonces tenés el que lo hace y el que lo sabe en la misma persona, ¿no?
Entonces, rápidamente...
Pero haces spaghetti, haces spaghetti.
Exacto, entonces...
Y no le preguntes de control de versiones, de branch strategy, de cómo emergir,
de cómo resolver conflicto, de cómo desplegar automáticamente.
Múltiples entornos.
Exacto, entonces...
¿Y cómo no liarla con los datos?
Eh...
¿Cómo no liarla?
La puede liar, ¿no?
Sí, la puede liar, evidentemente.
Puede cargarse una tabla.
Puede cargarse una tabla, puede exponer...
¿Puede exponer algo, eh?
Correcto, no, no.
Por eso, de ahí nuestra misión, ¿no?
De hacer DevOps para low-code, porque...
Hay una predicción de Garner que dice que para el 20-25 el 70% de todo el software que se haga
se va a hacer en una plataforma no-code-low-code.
Si eso lo combinas con el shortage de recursos técnicos,
que estarán sufriendo a diario a ustedes...
O sea...
Y para el mundo, ¿no?
Y todo el mundo, ¿no?
Lo que te viene a decir es que la humanidad no se puede permitir construir todo el software que necesita.
O sea, no puedes empezar de cero.
Lo decir, ay, voy a hacer un portal de que venga, voy a programar de cero.
No existe más, no lo podemos permitir.
Entonces, tenés que ir a una plataforma que te da el 80% hecho
y tenés que personalizar el 20% restante.
Entonces, la gente crea sistemas y aplicaciones de uso crítico en low-code
y un clic incorrecto te puede tirar abajo la fuerza de venta
o te puede exponer un dato que no querés exponer.
Entonces, es imperativo tener la misma nivel de sofisticación
de entrega de software tanto en low-code como en pro-code.
Entonces, como un, digamos, el típico usuario de low-code
no sabe lo que es GitHub o cómo hacerlo, pues ahí entramos nosotros
y, digamos, con educación y con herramientas más asequibles
son capaces de implementar un pipeline que hace test automáticos, que emergea,
que hace control de versiones, que lleva un branch strategy adecuado, etcétera, etcétera.
Permítimos que hagan industrias estándar, processes, digamos, sin saber demasiado, ¿no?
Si un DevOps llega hasta la gestión del servidor.
Sí, monitoreo. Es la fase final, digamos, monitoreo, feedback loop
y entra de vuelta diseño, planificación.
O sea, desde cómo se gestiona el código.
Permissioning, tembé. Levantar. Levantar máquinas, todo eso.
O sea, desde cómo se gestiona el código y las estrategias para juntar
distintas versiones de código en versiones que se testean,
todo el proceso de testeo en sí, ¿no?
Y luego mover esto a producción.
Así, hay una jerarquía de entornos, ¿no?
Empezás en desarrollo donde todo el mundo puede romper.
Por lo general, hay varios equipos, cada uno tiene ese entorno de desarrollo.
Luego tenés algo que llama integración, donde es la primera prueba de contacto
entre qué pasa si lo mío lo mezcló con los demás.
Y si eso va bien, ahí tenés un candidato que lo mandabas, por ejemplo, a QA o a staging.
Y en algunas industrias es necesario que un humano lo mire.
Entonces, tiene algo que llama UAT, que es el User Acceptant Test,
donde van los usuarios y realmente prueban el sistema y tienen un sign-off.
Y a partir de ahí lo desplegas a producción.
Lo bueno es que, al ser todos los builds y los tests automáticos,
si ya vas building automático de DeFi, de Inta, a QA, de QA, a staging o UAT,
ya la última build y la última automatización, ya es muy predecible el resultado, ¿no?
Si la idea de DevOps es algo que se llama Shift Left,
que es mover hacia la izquierda del pipeline todos los controles de calidad,
porque cuando más a la izquierda encontrás los problemas, son más baratos resolverlo, ¿no?
Un problema en desarrollo te sale nada, ¿no?
Es una hora más de un developer que lo mire y lo arregle,
pero ese error lo encontrás en producción y tirás después de salir millones, ¿no?
Es un exponencial como crece el coste de detectar un bug, según vas moviéndose hacia la derecha del pipeline.
Que eso con el software compilado no pasaba tanto.
El bug yo creo que habría pedido siempre, ¿eh?
No, porque había una caja.
Si no compila, no lo sude.
No, o sea, hay otra manera de verlo, es decir, tú shippeabas la caja del Office 93
y si había un bug, hasta el Office 95 no lo arreglabas.
¿Qué se le pasaba antes?
No, totalmente.
Bueno, pero esto es la forma de versionar,
de entregar el software, entregar el software físico,
estaba escodido.
Sí, y atrás de las cosas que se promueven el DevOps,
es entregar seguido y poquito, ¿no?
Nuestros mejores clientes hacen mucho despliegue por día.
Continues deployment.
Continues deployment.
Y tenemos clientes que por ahí empezaban.
El primer despliegue les llevó seis meses, sin nosotros, ¿no?
Seis meses, llenos de errores, tal cual,
los efectos del return of investment de lo que te estás gastando,
porque tú tienes las licencias, la sigues pagando,
pero sin embargo, pasan seis meses y no sacaste ni la primera versión
de la aplicación que querías utilizar, ¿no?
Entonces, empiezan a trabajar con nosotros,
a aplicar todas estas metodologías de
Shift Offend, Small, Shift Left,
para los controles de calidad, etcétera,
hasta que terminan, es un journey.
Obviamente tienes que, bueno,
compro una herramienta y de repente todo es fantástico.
Hay un componente humano de capacitación
y lo pueden lograr, ¿no?
Y que una gran empresa, sin tener los cracks
que tienen las startups,
hablando de un banco, una aseguradora,
que no tienen los cracks que tienen otras industrias, digamos,
son capaces de hacer Continues deployment
igual que los cracks, ¿no?
Y ese es el...
¿Un banco hace Continues deployment?
¿Un banco hace Continues deployment?
Depende.
¿Lineation services? Sí, sí.
Puede hacer Continues deployment.
Una forma sáutica, no.
Yo cuando he trabajado con un banco
me he tenido que esperar meses.
Para poder desplegar.
Para ver algo de lo que hemos hablado.
Y ya no estabas.
Ya no estabas.
Cuando se desplegó, ya no estabas.
No, pero imagínate el tema de poder reaccionar.
Hay varios estudios que dicen las empresas
que son capaces de entregar software más rápido
tienen un top line más alto, o sea, facturan más.
Si vos te pones un ejaso...
Tampoco hay que abusar de la pandemia,
pero dado el ejemplo de la pandemia.
Cuando en el momento, si vos todo tu venta
venía de los branches, ¿no?
Venía de las oficinas físicas.
Y tu experiencia de abrir una cuenta de banco online
era una bosta, digamos, que eran 20.000 clicks
y el banco que podía con una foto en el Dni
en dos clicks te abría la cuenta
que banco va a sacar ventaja, ¿no?
Y si luego tenés que adaptarte y eso tardará seis meses
en hacer la modificación, igual la pandemia terminó.
O sea, perdiste todo el recorrido que podías haber impulsado ahí.
Es muy importante.
Sólo si a ellos lo tienen muy claro
y por eso la industria de DevOps está creciendo tanto.
Hay una correlación.
Eso lo debéis tener en la web, ahí en la parte de Roi
y cómo calcula el Roi.
Es una correlación entre la velocidad del deployment
y la facturación.
Totalmente. Es alucinante.
Es alucinante, pero no son estudios nuestros,
son estudios de Garner o de Forrester.
El tema de la correlación y la causalidad,
yo no sé hasta qué punto.
Pero Garner lo mencionas mucho.
Tú estás claramente metido en el mundo Enterprise,
¿sabendéis a grandes empresas?
Correcto.
¿Quién es vuestro cliente?
Pues, en el mundo somos horizontales, ¿no?
Tenemos a todos, pero, por ejemplo,
empresas a nivel molonas en Estados Unidos,
Google, Intel, Coinbase, en Tech, por ejemplo.
Pero luego tenemos Veteran Affairs,
que es la agencia de veteranos de guerra de Estados Unidos,
que es la agencia más grande de Estados Unidos
de gobierno, digamos,
que atienda a todos los veteranos.
Bankos, Manulife, John Hancock.
Un momento, Google hace el deployment
de su software concopado.
Sí, su Salesforce.
¿En su Salesforce?
El deployment de su Salesforce.
Ah, cuidado.
Por ahora sí, de su Salesforce.
Porque ellos también tienen sus herramientas.
Si a ti te atiendes, ¿ustedes son clientes de Google?
No.
Bueno, de clientes.
En todo el mundo son clientes de Google.
¿Tú eres los servidores?
GCP, ¿compran GCP?
No, compramos Ads.
Y compramos muchas cosas.
¿Te atienden de Irlanda alguna account executive?
En esa account executive te atienden de Irlanda,
usas Salesforce,
y la versión de Salesforce que estás usando
fue desplegada con copado.
Lo mismo con Coca-Cola.
O sea, cuando tú compras una Coca-Cola...
¿Por qué solo usas antes de Irlanda?
Sólo es la parte global.
No, no, esto va a nivel global.
A nivel global.
¿Te refieres exacta?
Hablas de Big Tech y Big Tech te contestas.
En Europa, por ejemplo,
como Coca-Cola, European Partners,
o BMW, Volkswagen,
Volvo,
Shell, Chevron.
En España tenemos unos clientes también.
Empezaron más tarde, pero tenemos Endesa,
Keisha Bank,
Grifols,
Welling.
Básicamente nuestro target es
las empresas que se gastan
más de un millón de dólares al año en Salesforce.
¿Cuántas empresas estás ahí?
Unas 20.000.
¿Y vosotros cuántos clientes tenéis?
Unos 500.
Presentamos Scratch in the Surface.
Sí.
¿Recién estamos Scratch in the Surface?
500 clientes y hay 20.000 potenciales.
Sí.
Salesforce acaba de pasar,
o ha pasado los 20 billones de...
22 o 25.
Sí, da RR, sí.
Es súper curioso como vais
siguiendo esa ola que es Salesforce.
Aunque luego tú pichéas
copado los primeros 5 minutos,
no mencionas Salesforce, porque...
Bueno, porque es un anipido focalizado,
como si te lo estoy montando en la plataforma
Multicloud.
Y ya estamos teniendo...
Y no han traido nuestros clientes.
Había una empresa alemana
que se llama Lindegas,
que vende gas a los hospitales,
seguramente la conocen.
¿Es un ruso?
No.
Es un oxígeno licuado,
cosas para los hospitales y tal.
Y...
Obviamente implementaron...
implementó...
por una cosa que nos gusta decir,
me voy de un lado para otro,
pero una cosa,
copado es también una carrera.
La gente que aprende copado en la empresa
pega unas carreras.
Como Salesforce.
Que administraba Salesforce.
A mano.
Sí, a mano.
El negocio te estaba siempre dando
portal.
Esto cuando estaba,
esto cuando el otro.
Y de repente
las cosas salen
en tiempo y forma con calidad.
Y...
Y esta gente la promociona.
Y dice, bueno, ahora se te cargo de Salesforce
y de SAP y de tal, ¿no?
Porque dice...
somos el benchmark de DevOps
dentro de la compañía a nivel mundial.
Nosotros desplegamos cuando queremos.
Todos los demás, ¿no?
Los que hacen NetSuite desplegan
cuando pueden y de tal manera.
Nosotros, lo que tenemos Salesforce
desplegamos tres veces por día.
Lo que quiera el negocio lo entregamos.
O sea, la limitante no es IT,
sino el negocio cuando lo quiere.
Lo mismo, el otro día estando en París hace un par de semanas,
de Pernod Ricard,
una empresa que hace bebidas tal.
Este chico administraba,
creo que la instancia a Salesforce
de Suiza o de Francia,
implementó Copado.
Y ahora lleva todas las instancias de Salesforce
a nivel global de Pernod Ricard,
que son como 100 instancias de Salesforce.
Y de estas historias,
montones.
Qué buen pitch de venta, ¿no?
Para el champion, sí.
Está la Copado y acabas siendo el CTO.
Sí, bueno, se cambia de trabajo,
lo promocionan.
Y otra cosa,
el año pasado me invitaron a charlar
en una conferencia interna
de Accenture.
Y me dice, bueno, ¿qué es Copado tal?
Y le digo,
bueno, si te despienzan
que Copado hacemos DevOps,
se equivocan, no es nuestro negocio el DevOps.
Todo se queda así, ¿qué hacen?
Pues salvamos matrimonios, le digo.
Ese es nuestro negocio, salvamos matrimonios.
¿Qué pasa?
Bueno, nuestros usuarios,
antes de implementar una herramienta así,
se pasan los fines de semana trabajando hasta tarde,
no vuelven a su casa,
su mujer se quema ahí,
no vas a venir, qué tal.
Su marido.
Y la verdad que
de repente,
no solo que le aumentan el sueldo y lo promocionan,
sino más que los días que hay release,
vuelve temprano a su casa
para comer con su familia, ¿no?
Y seguro que tú no eres el de venta.
No, no. Yo soy ingeniero informático, ¿no?
Pero te has aprendido, te has aprendido
a transporte, claramente.
Cuando sos founder, te has aprendido a hacer de todo.
Bueno, aquí estamos dos
ventadores que somos ingenieros informáticos.
Muy bien, muy bien.
Vale, y para entender
un poco más el producto, ¿eh?
O sea, ¿cuáles son las funcionalidades?
¿Qué es lo que hace
propiamente copado?
Yo entro en la web
y me cuesta entenderlo, ¿eh?
Sí, es verdad.
Todos los futuros enterprise.
Sí, todos los futuros enterprise.
¿Ves caras de gente
en camisa que parece contenta?
Sí, sí, sí. Con lo que ha hecho aquí,
pero no sé muy bien qué ha hecho aquí.
Y luego es contactame. Exacto, la idea es que...
Basswords, a tope.
Basswords, Garners.
Totalmente, no.
A ver, la idea es que nos conozcamos, ¿no?
Y que está en escase una
relación de confianza, ¿no?
Tú vas
a GitLab, por ejemplo.
GitLab salió la bolsa, tal.
Es una empresa de DevOps también.
GitLab
no sabe quién sos.
Tú pones la tarjeta de crédito
y empiezas.
Porque la negocio es más pequeños.
Bueno, o no. O vas a empresa...
También puedes
pagar una pasta también o por tarjeta, o si no,
ya pedís que te manden una factura.
Pero no tienen idea qué es lo que crees.
¿Qué quieres hacer con GitLab?
¿Cuáles son tus objetivos? ¿Qué quieres hacer con GitLab?
No te venden en valor.
No tienes ni idea cuál es qué valor
te añade GitLab a ti. Uno que saben.
Bueno,
acá está mi producto, somos los mejores.
Si no te funciona es culpa tuya.
Es un poco
su metodología, ¿no? Un poco también...
Gira lo mismo, ¿no? Gira no tiene
ni idea quién sos. Y de hecho Atlassian
se jactaba de que no tenía fuerza
de venta, ¿no? Que todo era
por la comunidad, el orgánico, tal.
Tarjeta de crédito. Yo creo que ese modelo
no sé si va a seguir
pero la apuesta es
hacer un enterprise sale,
entender exactamente cuál es el valor que añadimos
nosotros a la compañía y ser un partner.
Bueno, si tu objetivo es digitalizar
tu fuerza de venta o tu tal o cual
o tu objetivo es transformar de tal manera
a tu compañía, nosotros vamos a ser
tu partner DevOps que vamos a estar ahí.
Y vamos a...
Pero ¿cuáles son las funciones?
Platform y veo Copado Platform.
Sí.
Luego Copado Robotic Testing.
Integrations, InfoSec y Spring 22.
Vale.
Te digo.
Eso es Platform.
Sí, sí, sí.
Mira, nuestro producto
el Core es el...
lo llamamos el CI CD Pipeline
que viene de ser.
Un...
un Pipeline te imaginas con una
jerarquía de
stages por donde
tu código tiene que pasar para poder salir
a producción. Vale.
El Pipeline tú lo configuras. Vale.
Pues yo tengo tantos desarrollos.
Tanto una integración. Tengo QA.
Tú eliges, tú dibujas como quieres tu Pipeline.
Lo conectas a control de versiones.
Vale. Y nosotros gestionamos
los... los Branches
que son los...
Las ramas.
Las ramas de Git la gestionamos nosotros
porque...
porque sabemos cómo gestionarlas bien
para que el cliente no se elie...
implementando una estrategia
de ramas de Git.
Hay código.
O sea, el cliente tiene su código.
De hecho, nuestros clientes
traen su propio GitLab
o su propio GitHub o su propio
Bitbucket on-prem.
La mayoría de las grandes empresas
tienen su...
Git repo on-prem.
Nos conectamos a ello a través de un
túnel.
También nos integramos con Gira
o con la Shure DevOps, con todo el
típico stack que te vas a encontrar
en una Enterprise.
Y luego le tenemos el CI CD Pipeline
que es para Continuous Integration
Continuous Delivery, que puedan
mergiar el código y entregar a
producción rápido.
Ese es el producto, digamos,
con el que la empresa crece
y se hace grande.
Y luego
tenemos Copado Robotic Testing
que es una empresa que compramos
en Finlandia
que hace
test automático.
¿Testa de integración?
Sí, no, en tu testing.
¿Humano o automático?
No, 100% automático.
O sea, como un Selenium...
Sí, pero on steroids.
Esto es...
¿Y para Salesforce?
No, para todo.
De hecho...
O sea, es web.
Es un browser.
Es un headless browser.
Sí.
¿Conoces el Robot Framework?
Mhm.
Vale.
Pues este equipo de ingenieros...
Tu se cambió de nombre, ¿no?
¿Tenía otro nombre?
Sí, que antenen se llamaba.
Vale.
Entonces, este es un equipo de ingenieros
en Finlandia que trabajaba en Nokia
y le crearon el Robot Framework para
que se construyera.
Y cuando Nokia se viene,
se derrumba,
hace un spin-off
y se crea esta empresa, Kentinel.
El equipo de ingeniería de ahí,
que era un producto de calidad,
que es espectacular.
Pero, claro,
estaban en Finlandia y no los conocían a nadie.
Entonces,
después de evaluar una docena de compañías,
dimos cuenta de que será una mina de oro.
Y bueno,
compramos esa compañía y ahora
lo tenemos incorporado a nuestra offering,
porque es clave, ¿no?
Para poder entregar
el código de producción de manera automática,
tenés que testear de manera automática.
Entonces, hasta entonces,
lo que hacíamos,
nos integrábamos con los típicos players
de testing, Tricentis o lo que sea.
Pero ahora tenemos nuestra propia,
digamos,
tenemos nuestra propia oferta de testing,
que creemos más que superior
a todo lo que hay en el mercado.
Eso para explicarle un poco a la
nuestra audiencia.
O sea, tú grabas una interacción, ¿no?,
dentro de un producto,
dentro del servicio web.
Y cuando algo rompe
en este proceso de esta interacción grabada,
pues avisa, ¿no?
Claro,
tú lo que haces puedes escribir,
o bien escribes el
el script de test,
o lo grabas interactuando con un navegador.
Lo puedes grabar, ¿eh?
Lo puedes grabar, sí.
Y eso
se
se
se graba,
además en un formato
que es entendible para el humano,
no es código raro,
sino que tú puedes leer exactamente
lo que está haciendo el script,
human readable.
Y eso lo grabas
y luego lo lanzas,
antes de desplegar o después de desplegar
a este entorno,
quiero que metieres esta batería de test.
Y si detecta un problema,
paras
y ves que pasó.
¿No?
Y puede ser un error en el test,
puede ser un error en el código
que estás desplegando.
Y eso lo antes que lo hagas,
como decía,
lo antes que lo hagas hacia la izquierda
del violin,
mucho mejor, ¿no?
Pero claro, si lo tienes que hacer a mano,
es muy costoso
y entonces las empresas terminan haciéndolo
o en preproducción
o directamente en producción,
porque no se pueden permitir
cinco personas una semana
haciendo las regresiones de todos.
Entonces, si tú lo tienes automatizado,
mandas a los robots a testear
y no te sale nada, veamos.
Vale.
Bueno, yo creo que queda claro.
El git no lo reemplazáis.
No.
El repositorio de git.
El control de versiones del código.
No.
Tenemos un producto
que se llama acopado version control,
que es un git muy sencillo
para clientes que lo prefieran.
Pero si no, nos integramos
con el git que ya tengan.
Vale.
Vale.
¿Cuánto le cuesta
una empresa en media?
¿De media cuánto cuesta
vuestro servicio?
El...
A Brasil Imprise
está en torno a los 90.000 dólares.
90.000 dólares al año.
Sí.
En Averas, ¿no?
De los clientes,
clientes y clientes,
más o menos.
O sea, 90.000
por 500.
Más de 500,
de 530.
O sea,
si multiplico 90.000
por 500 clientos,
son 45 millones.
Sí.
De ARR.
Sí.
Tenemos más que eso,
pero sí más o menos.
O sea,
entonces, superior.
Sí.
A su huido.
Sí.
A 53.
Se cerró el año pasado,
que lo terminamos el 31 de enero.
Tenemos el fiscalier
que empieza el 1 de febrero.
Se cerró en 53 el año pasado, ¿eh?
Sí.
Sí.
Dólares.
Sí.
Eso fue una cosa que nos costó.
Cuando entraron los impresores americanos,
que hablábamos en euros,
y...
Nosotros estamos acostumbrados.
Tenemos el cerebro en euros y dólares.
Sí.
Y va cambiando el cambio.
Y poco a poco va ganando el dólar,
hasta que al final el dólar lo...
tiene más campo gravitatorio,
más fuerte.
Sí.
Y el año pasado,
¿cómo cerraste el año anterior?
¿Dónde está?
Más o menos,
fuimos duplicando siempre.
O sea,
si antes fuese el abrasivo 20 pico,
delante 12, antes 8, 4,
1,
creo que así fue,
1,
no sé si 3,5 o 4,
8,
16,
20 pico,
50,
y ahora vamos al 100.
La idea es llegar al 100 en el final de año.
Muy bien.
Este año llegar al 100, ¿no?
Sí.
Para el 3 de febrero.
Cada vez es más difícil de duplicar.
Sí.
Sí, sí, ya lo sé.
Pero bueno, tenemos un...
Me han contado.
Lo que pasa es que
estamos
añadiendo productos.
Por ejemplo, ahora podemos vender testing,
que es algo nuevo,
con lo cual va a hacer que el ASP suba.
La idea es subirlo por encima de los 100.
Y por otro lado,
lo que estamos haciendo,
añadiendo nuevas plataformas.
¿No?
Como te contaba,
antes que nuestros clientes,
nuestros usuarios,
tienen éxito en la empresa,
dicen,
mira, ahora manejo Salesforce,
NetSuite y ServiceNow,
ponerlo que te dicen.
Son las tres plataformas,
puedes hacer lo mismo.
Y bueno,
al principio era uno,
pero ahora es una constante.
Todo el mundo
nos quiere utilizar copado
para gestionar las otras aplicaciones,
las otras plataformas de cloud
que tienen.
Sobre todo,
soluciones cloud.
No te digo AWS o GCP,
donde es todo lo que lo codificas tú,
pero tú agarras un NetSuite,
agarras un ServiceNow,
que es más bien LowCode.
También lo quieren gestionar
con nuestra plataforma.
Entonces,
vamos a ir añadiendo.
Hemos añadido
el año pasado
las nubes
de Salesforce,
que están fuera de su plataforma.
A ver,
Salesforce ha crecido inorganicamente.
Es parte de su estrategia es comprar.
Compró Mulesoft,
compró Tableau,
compró Heroku,
compró Exactarget,
que es el marketing cloud.
Entonces,
lo inmediato que hicimos
cuando
nuestra primera versión
de la plataforma Multicloud,
creamos nosotros las extensiones,
los plugins para Mulesoft,
para Commerce Cloud,
para Marketing Cloud,
para Heroku.
Heroku no ofrece ningún servicio
parecido al vuestro.
Es ProCode.
Heroku es totalmente ProCode.
Es más para apps enteras, ¿no?
Sí.
Se ha acabado un poco el tiempo.
Usamos Heroku en el backend,
y lo estamos poco a poco,
lo estamos haciendo un sunset.
Lo que hacía Heroku en su día,
yo lo uso hace,
no sé,
como 15 años,
antes que lo compres Salesforce, incluso.
Era espectacular
para hostear un web service
o una web app.
Era ideal.
Es gratis.
Te obligaba a hacer las cosas ordenadas,
de no tener,
no depender de discos rígidos,
de que sea escalable,
originalmente.
Todo apis.
Y luego compró Salesforce.
Y se acabó la innovación.
Lamentablemente,
te compro un grande y...
¿Y vosotros estés trabajando
para venderle copado a Salesforce o qué?
No lo sé.
Nosotros tenemos nuestro pueblo
que a vino, por suerte, ¿no?
Pero...
Pero da un silencio ahí.
Una espuesta que no sea un oro tundo.
Sí.
Totalmente.
Nada, porque hice el playbook de Salesforce.
Te quiero semana se anunciará.
Salesforce compra copado.
Y nos quedaremos con una cara.
Qué risa.
No, no, no.
Qué risa.
Es una posibilidad.
Es una posibilidad que manejáis de ahí.
A ver, somos partner de ellos.
Y...
Ellos no serían la primera vez
que compran un partner exitoso de la app.
Y han invertido.
Han invertido en todas las rondas.
Sí, sí, sí. Salesforce Ventures ha invertido.
Con lo cual que están al tanto
de todo nuestro crecimiento, nada, nada.
Debo una relación.
Y quizá no quieren que os vayáis a SAP
y ahora todo.
Bueno, pero yo si fuera...
O sea, me preocuparía mucho
tener el Captable a Salesforce
y que sea mi único posible comprador.
No.
Por eso os vais a varios Clouds.
Sí, nos vamos a ver varias cosas.
Nos vamos a varios Clouds.
Primero, por los clientes lo piden,
porque estamos ahí
alucinando, ¿no?
Los clientes lo piden,
con lo cual hay un market fit ahí mismo.
Segundo...
Los clientes piden muchas cosas.
Los inversores...
Los inversores te dicen, vale,
genial, tenés el Playbook en Salesforce.
Ya está, sos el líder, tenés el mercado.
Pero...
Una...
Y sos solamente One Trick Pony, ¿no?
Que solamente lo haces para Salesforce.
Tutam se...
Se limita.
Pero ahora de repente,
tú dices que lo haces para
seis o siete otras.
O sea, Tutam se multiplica.
¿No?
Entonces...
Se han combinado...
Tutam se limita,
pero he dicho que tenéis 500 clientes de 20.000, ¿eh?
Sí, de...
Bueno, Salesforce tiene cientos de miles de clientes.
Lo que pasa es que...
30.000...
No nos atacamos...
El segmento Enterprise.
El segmento Enterprise.
Y luego...
Más de un millón.
Y luego hemos comprado
una empresa pequeñita
para el SMB Market.
¿Qué haces?
Te lo comentaba fuera de micrófono al principio,
que hace tres años por ahí.
Tú buscabas Salesforce DevOps
cuando solamente hacíamos Salesforce
y salíamos cuatro empresas.
Dos que hacíamos Enterprise
y dos que hacían SMB.
Y todas evaluaban las cuatro.
Y era un lío,
porque el que estaba el SMB
le importaba mucho el precio.
No estaba tan interesado
en todos los features Enterprise.
Y tenías la disyuntiva de que ahora pierdo el cliente
y se lo doy a la competencia para que crezca
o bajo el precio.
Y ninguna de las dos opciones
eran buenas.
Entonces, por suerte,
ahí surgió la oportunidad de comprar
un competitivo emergente
que no está bien, era tan conocido,
pero que tiene una tecnología superior,
incluso a los otros que estaban
en el SMB, en Australia.
Y compramos esa empresa
y desde entonces
tenemos el norte mucho más claro.
Seguimos creciendo
nuestro Producto Enterprise
para atacar a las 20.000 más grandes,
y cualquier otro que se salga de ese segmento
le podemos ofrecer el otro producto
sin tener que sacrificar
el precio de lo que vale
realmente nuestro Producto Enterprise.
¿Todos vuestros clientes, los 500,
son clientes de Salesforce?
No necesariamente.
Hemos comprado,
como te digo,
esta empresa de testing
que tenía clientes
que por ahí no tenían Salesforce.
Y también hemos comprado otra empresa
de testing para SAP
en Holanda,
que tenía clientes
que son de SAP.
Entonces,
pero la gran mayoría, sí.
De todas formas,
un poco nuestra tesis es
los 10.000 o 20.000 clientes
más grandes de Salesforce
tienen un overlap
con los 10.000 o 20.000 clientes
que más dinero gastan en software.
Period.
O sea, si usted gasta
5 millones en Salesforce,
seguramente te estás gastando
otro tanto,
en Tweet,
o en ServiceNow,
o en lo que sea.
Entonces, como tenemos
esta relación
tan estratégica con Salesforce,
esa relación nos sirve
para abrir la puerta
y vender nuestro CI CD
para Salesforce,
luego le vendes testing
para Salesforce
y para todo lo demás.
Y por último,
le completas el pipeline
para todo lo demás.
De esa manera,
es el London expand
que tenemos.
¿Has hablado de
mucho de NetSuite y ServiceNow?
Sí.
Son las alternativas,
digamos,
cada uno de esos NetSuite
es un R&P,
¿no?
De gestión.
De gestión de empresa.
Sí.
Y ServiceNow es un sistema
de R&P.
ITSM,
sí, es para
IT Service Management,
algo así.
IT Service Management.
Vale.
Es una suite completa
de automatización.
Sí.
Bueno, tenemos,
compramos datos
y es como el,
digamos,
un
software de IT para,
son como,
se gastan el dinero
si ir a Custom Bills,
digamos,
lo que son plataformas,
se gastan el dinero
en Salesforce.
La gente que no desarrolla
desde cero
se gasta el dinero.
O bien en Salesforce,
desarrollando en Salesforce,
en NetSuite,
que debe tener algo
para el que va a ser Salesforce.
En realidad se lo gastan en todo,
porque usan Salesforce
para ventas,
en NetSuite.
Claro, lo puedes customizar.
Sí.
Y ServiceNow,
imagino también.
O sea,
tu final puedes extender
cualquiera de esos softwares.
No?
O bien Salesforce,
o bien NetSuite,
por el lado que quieras,
¿no?
Correcto.
Correcto.
Tú puedes personalizar
esas plataformas
y luego quieres tener
visibilidad
y automatismo
de cómo entregar esos cambios
en producción
de manera,
de manera segura.
Una pregunta.
Todos estos
tienen su propio
lenguaje de programación.
Sí.
También intentando unificar esto,
o sea,
haciendo una capa JavaScript,
por ejemplo,
donde tu programa
es lógica de negocio
y puedas portar la NetSuite,
puedas...
Que eso sepa, no?
No.
Pero nosotros, por lo menos,
estamos haciendo homogéneo
el pipeline de delivery
de los cambios.
Pero el código es nativo.
El código es nativo
de cada plataforma.
De ABAP.
Exacto.
Exacto.
Y eso se llama el de Salesforce.
Sí.
Sí.
Cada uno de estos.
Exacto.
Ahí hay una fragmentación
muy grande.
Eso es terrible
para los desarrolladores.
O contratar expertos
de cada una de estas cosas.
Bueno, Service Now
lo hizo muy bien.
Service Now
programas en JavaScript.
Eso tiene sentido.
Tiene su situación necesitar,
pero, por lo menos,
está hecho en JavaScript.
Creo que cuando...
Están copiando a Salesforce,
vienen más tarde,
pero...
Eso creo que han aprendido
del pain
de educar a todo el mundo
en un lenguaje de nueva programación
y que me está no la pago.
Eso tendría mucho valor
también para el cliente.
Sí.
O sea, es algo que vosotros podríais
incluso meteros.
Bueno.
No.
Transpilar el código.
Sí.
Ah, bueno.
Bueno, por lo menos hacemos homogéneo
que tú puedas...
Una de las cosas que hacemos
es que fue una novedad.
No sé si algunos nos están
copiando eso,
pero para nosotros
la user story es
como es el centro
de nuestro proceso.
¿No?
Como inventas
la oportunidad, ¿no?
Es como el centro del universo, ¿no?
Una oportunidad que empieza
desde que es un lead
hasta que la convertís en oportunidad
hasta que finalmente
pasa por un montón de etapas
hasta que la ganas...
La ganas...
La has arras ganado,
la has arras perdida,
pero no se queda.
Entonces, nosotros
tomamos la user story
como la unidad
del cambio, ¿no?
En lo que es la entrega
de software.
Y esa user story tiene un ciclo de vida
de que es una idea,
se diseña,
se codifica,
se testea,
se despliega, etcétera.
Y los...
los...
Branches en Git
van muy atados con la user story.
Cada user story
tiene su feature branch,
con lo cual hacemos que
si es una metodología, digamos,
industry standard, digamos,
un best practice, ¿no?
Es una buena práctica
tener un feature branch
por cada user story, etcétera.
Y luego,
esa metodología la estamos
haciendo disponible
para todas las plataformas.
Y de vuestro ARR,
es software
o también incluye
profesional services?
No, es software,
los tenemos bien separados.
O sea, aparte de los
53 millones,
¿facturáis?
¿Servicios?
¿Servicios?
¿Con cuánto?
No lo sé, pero no es poco.
Tiene que ser menos del 10%,
es poco.
Menos de 5 millones.
Debería ser,
no te lo puedo afirmar
ante escribano, pero...
Pero es poco,
es poco, no es considerable, ¿no?
Y además, lo medimos aparte
para que no se ensucie el ARR
de licencias.
Creo que en algún poor meeting
se mezcló por la primera vez
que lo presentamos
y no gustó,
no, esto no tiene nada que ver,
pues si tenés razón
y al siguiente ya de entonces
nunca más lo hicimos.
¿Fue antes o después
de cerrar la ronda?
No me acuerdo.
¿Ayudo a la valoración
de la ronda o no?
No sé, quizás en alguna ronda,
no lo sé.
Claro, no guste,
sobre todo cuando se suma
de cada...
No, a ver,
hay cosas que se hacen
los ASSL,
bueno, nos copiamos mucho,
nos inspiramos en cómo
ASSL, por todo,
el go-to market
del customer service
del customer's access,
aprendemos mucho de ello,
para no tener que
reinventar la rueda
de un modelo que es exitoso
en SAS B2B.
Y una de las cosas
que hacen ellos
es si quieres tener
Premiere Support,
es un X por ciento
de lo que gastas en licencias.
Esas son más...
Es más sorprendido
en vuestro pricing,
es súper explícito.
15%...
15% de la portación.
Sí.
Y es que es tan tranquilo.
Y ya está.
Y...
¿Dónde lo has visto?
En su página de pricing.
Ah, en una página.
Sí, está escondida por ahí.
Vale.
Muy bien.
Si encuentras algo en nuestra página
web,
eres una experta.
Está escondida, realmente.
Y el...
¿Cómo es?
Luego, por ejemplo,
tenemos otro modelo
que es parecido al de serpo,
pero ese no lo mezclamos
para nada con licencias,
que somos los que se llaman
Program Architects.
Program Architects
es algo caro,
sale como medio millón al año,
y es un recurso experto
que te ayuda a...
A hacer la arquitectura.
A hacer la arquitectura
de la solución, ¿no?
Y, por lo general,
trabaja con dos o tres
Program Architects de Salesforce,
que vale más o menos lo mismo.
Entonces,
están los tipos Cisco,
Google,
empresas que realmente gastan muchísimo,
o invierten,
no gastan,
invierten muchísimo en tecnología.
Y en estos casos,
pues sí,
tenemos ese tipo de servicios también.
Pero...
No es nuestro negocio,
nuestro negocio...
De hecho,
no he contado la historia,
pero un poco la idea
fue salir de consultoría,
salir de servicios, ¿no?
Poder...
Y tardamos varios años
en tener nuestra primera práctica
de servicios profesionales
porque no nos queríamos
ni tener un consultor,
no queríamos saber nada,
para no caer en esa.
Y...
Pero, bueno,
lo que tenemos de servicios
básicamente es para asegurarnos
que la implementación es exitosa.
¿Vosotros, al final,
no dejáis de ser,
o sea,
un adón de Salesforce,
o sea,
Salesforce te cuesta
a una empresa un millón de euros.
¿Has dicho?
No, bueno...
Más un 10% de copado.
Más un 10%
de premium support.
Más...
Más el implementador de Salesforce.
No, claro,
el implementador de Salesforce
es verdadero drama.
Sí, hay una estadística,
creo,
que por cada dólar
que te gastas en Salesforce,
dos te gastas en servicios.
Sí.
Más pero...
¿El premium
de todas las integraciones
que la versión compatible
con Salesforce
es la más cara?
O sea,
el Slack,
el tal,
todas las que tienen
compatible con Salesforce
es el más enterprise siempre.
O sea,
Salesforce te acaba costando
muchísimo más
que los de Salesforce.
Sí,
y te puedes gastar 20 millones.
Depende quién seas
y quién necesitas,
pero tal vez
puede ser una empresa
pequeña
que se gasta
700 pavos al año,
que tiene dos licencias
o tres,
hasta
una gran empresa
que se gasta decenas de millones.
Vale.
Oye, pues cuéntanos la historia
que se ha empezado con...
¿Por qué empezasteis
copado, por cierto, copado?
Sí.
¿Significa algo en argentino?
Significa...
Sí, te voy a contar el español.
Siempre es muy bueno.
Muy bueno, ¿no?
Es cool.
Cool, vale.
Sí.
Sí.
A ver...
Yo soy ingenio en el formato
ya que lo he dicho
fuera en el micrófono, ¿no?
Pero...
Tuve suerte,
me metí en Salesforce
hace 17 años.
O sea,
hace mucho, ¿no?
A cuanto Salesforce
todavía estaba en sus inicios,
viví en Argentina
y me contacto
de casualidad
uno de los fundadores
de Mercado Libre,
que se había ido
de fundador técnico
de Mercado Libre,
se va de Mercado Libre
y dice,
voy a crear una empresa,
él me contó,
ya que era una empresa
que quería llamarla
database.com
para hacer tu base de datos
en la nube,
bueno, la nube en esa época
y poder gestionar
tu empresa
así
y empezando a ser el creature,
se da cuenta
que Salesforce
estaba ya muy avanzado
en tener
tu...
gestionar tus datos
en la nube
y entonces en vez
de seguir adelante
con ese proyecto,
trajo el primer
implementador Salesforce
a América Latina
y...
y bueno,
terminé trabajando
para él,
su segundo empleado
y traje cuatro años ahí
y después
me mude a Madrid
para seguir trabajando
en otra consultora
boutique de Salesforce,
trabajé dos años ahí
y...
y ya después
tuvo un periodo
que...
bueno,
conocí a mi actual mujer,
nos fuimos a vivir a Biarritz,
a Francia
y tomarnos un poco
de vacaciones,
surfear y...
¿Tú surfeas?
Sí.
Sí.
Y...
y bueno,
después de un mes
de no hacer nada,
me aburrí
y empecé a trabajar de vuelta.
Muchas veces menos
a Salesforce.
A mí como...
con mi mente
desarrollador
me costaba mucho
imaginar...
Imaginarme a mí mismo
desarrollando para hacer el forzo.
O sea,
es un mundo como un poco gris.
Nos fuimos al Ruby...
Antes de copado.
Antes de copado.
A mí me encantó, a mí,
yo,
cuando lo probé por primera vez,
me volví loco,
porque yo estaba recién salido
en la universidad
y yo digo,
bueno, ahora
hacer el sistema...
No viste nada mejor.
Claro, porque...
imagínate,
una persona que tiene
uno o dos años de experiencia,
¿no?
No te va a dar a hacer el sistema,
imagínate,
a telefónica
para transformarse en nada.
Te va a dar un proyecto malo,
en un sistema
que le importa a poca gente
y vas a tener
estar diez años
en una...
en una ladera de crecimiento,
en un Accenture,
para que un día te den
un proyecto
entre price class,
de misión crítica,
tal, ¿no?
Y...
y me acuerdo
que...
en...
nada,
empecé a trabajar con Salesforce
y me puse ahí
a hacerle...
a me acuerdo,
a San Microsistema,
si se acuerdan de San Microsistema,
los que crearon Java,
que después se le vendieron a Oracle.
Le hicimos todo el...
el...
el partner portal
y el customer portal a San.
Y se...
estaba haciendo...
yo, con un año,
después de la universidad
y el usador a nivel global.
Y digo,
este es...
muy potente.
Es decir,
si tengo que escribirlo de cero,
no sé por dónde empezar,
digamos.
Pero,
poder programar
donde estén diéndose,
podemos hacer
sistemas a Nestlé,
a Abridenison,
a...
a tal.
Empecemos a hacer
sistemas enterprise,
sinceramente, ¿no?
El...
el famoso imposter syndrome,
¿no?
Es decir,
que hago yo haciendo el sistema
de las grandes empresas, ¿no?
Sin ser...
tener 15 años
de ingeniería encima, ¿no?
Pero,
eso fue la revolución
de Salesforce, ¿no?
De poder hacer...
sacar sistemas en semanas
y no meses.
Salesforce
y de SAP
y de Microsoft SharePoint.
Había varias maneras
de hacer esto.
Sí.
Y bueno,
eso fue mi contacto
con Salesforce.
Luego,
cuando descontaba
que estaba...
que me fui a su referencia
así en trabajar,
empecé a trabajar por mi cuenta, ¿no?
Hacer
consultor independiente,
o sea, para...
Con consulting.
Sí.
Sí, sí, sí.
Vieron mi LinkedIn.
Lo que había que haber hecho.
Y entonces,
lo que hacíamos ahí,
lo que hacía ahí
era, pues,
agarrar contratos.
Entonces,
me...
me suscribí
en una bolsa
de trabajo de Londres,
donde te conseguían
buenos proyectos Salesforce, ¿no?
Y con el tiempo...
Se paga muy bien, ¿no?
Muy bien, se paga.
Se estaba alucinando.
Y...
y...
y...
cogí ese contrato,
eh...
en una farmacéutica danesa.
Ahí, cuando me presenté.
Y...
y ahí conocí a mi otro cofundador,
Philip Rackwitt.
Él estaba en un alemán
que estaba viendo en Londres.
Y los dos nos pusieron ahí
en el proyecto
como los expertos de Salesforce, ¿no?
Había otro experto de pharma,
otro experto de no sé qué.
Y entre todos,
pusimos un center of excellence,
y la idea era implementar
Salesforce en 33 países
en una sola instancia, ¿no?
En una única instancia
para tener visibilidad global
de las sus 33 afiliadas.
Y...
y ahí, pues,
el primer despliegue
fue un desastre, ¿no?
Alemania pisaba a los italianos.
Los italianos cambiaban algo
ni destruían Australia.
Australia quería cambiar algo
y se jodía Canadá.
Entonces aquí no despliega
nadie más.
Y pusimos...
empezamos a poner
un procedimiento,
una estructura,
un mecanismo de control de versión,
de rollback
para poder empezar a desplegar.
Y de ese ejercicio
que fuimos aceitando
sobre el tiempo, pues,
fue lo que...
fue el, digamos,
el copado 0.1, digamos, ¿no?
Y de hecho,
durante un tiempo
yo tenía dos trabajos, ¿no?
Yo trabajaba de nueva 5
para la farmacéutica
y de 5 a 12 de la noche
explicábamos la versión 1 de copado, ¿no?
Y no...
no era la misma cosa,
porque dices que es lo que
estaba ahí resolviendo
para la farmacéutica.
Claro, era el mismo.
O sea, si vos me dices
de dónde nace copado,
nace del dolor propio, ¿no?
De tener que...
yo encargarme de mergear,
desplegar
y de unir los cambios
de una consultora en Grecia,
el que estaba haciendo
otro tío en Alemania
y era imposible coordinar el trabajo.
¿Se te lo construíes para ti?
Me lo construí porque si no fallaba,
iba a fracasar, ¿no?
Yo le he dicho que se puede...
¿Tu matrimonio fracasaba?
Mi matrimonio fracasaba
y fracasaba el proyecto directamente, ¿no?
Sí, fracasaría el proyecto directamente, ¿no?
No llegamos a 5 países
y se nos iban los 3 años, ¿no?
Pero la verdad que le encontramos
la solución
y el proyecto fue un éxito.
Un éxito.
Y bueno, por ti de ahí pues...
¿Cómo financiáis al principio?
Perdón, ¿cuándo decidís
meteros en vuestro proyecto?
Encopado.
Pues...
cuando tenemos...
vemos que el...
que el producto funciona
y que nos soluciona el problema a nosotros,
se lo mostramos a gente
y dice,
esto es la...
esto es la hostia,
no sé si se puede decir al aire.
Sí, se puede.
Bueno, yo también lo quiero,
lo necesito ya.
Y dijimos, bueno, bueno,
bueno, vamos a ver si lo podemos publicar
en el AppExchange,
que es como el App Store de Salesforce, ¿no?
Y bueno, entonces empezamos ahí
a...
hacer todas las gestiones
y me acuerdo,
de ahí lo del nombre, ¿no?
Teníamos que ya que registrar la compañía,
darnos de alta como partner,
hacer una website,
porque hasta entonces era,
solamente era hacer scripts
y cosas para uso interno.
Y mi amigo,
mi cofundador Philip,
el alemán,
no hablaba ni papa de español,
ya entonces ya le había convencido
de que se mude a Madrid,
de que estaba viendo en Londres
y estaba aprendiendo a hablar.
Estaba aprendiendo a hablar
con mis amigos y con mis amigas
y alguien le había enseñado
esa semana,
le enseñó la palabra copado,
que significaba cool.
Entonces,
oh, qué copado tu reloj,
qué copado el teléfono,
todo era copado para él,
esa semana.
Entonces,
tenemos que llamar a la empresa Copado.
Y le digo,
no, es muy informal.
¿Cómo vas a llamar a una empresa
donde los clientes van a confiar
sus códigos fuente
y despliegue esa producción,
que se llame copado,
se van a reír.
Y digo,
nadie sabe qué significa copado.
O sea,
además está bueno,
son seis letras.
Entonces,
bueno, intentamos ver Copado.com
y era,
vamos,
estaba tomado
y nos planteamos comprarlo.
De hecho,
fue una de las primeras cosas
que hicimos cuando adelantamos capital.
Vaya carísimo ese dominio.
Pero encontramos
en República Dominicana,
que es Punto de O,
el dominio Copa.
Entonces, teníamos Copa.deo.
Era como Copado
con un puntito ahí.
Y dije,
listo, ya está.
Pues este es el nombre de la empresa,
este es el dominio
y lo compramos por 10 dólares.
Y ya hice.
Después pagamos 25.000 dólares
por Copado.com.
O sea.
¿Cuándo?
¿Cuándo?
En qué ronda?
En la primera,
en 2018,
en 2018 compramos Copado.com.
Porque,
bueno,
fue una de las primeras cosas
que nos recomendaron.
¿Y los dos erais programadores?
Bueno,
él estudió
Business Administration,
pero terminó en un proyecto Salesforce
y se auto-enseñó a programar
y a configurar Salesforce.
O sea,
¿es programador?
Sí, los dos eramos como...
¿Y cómo repartíais los roles
cuando empezasteis?
Cuando empezamos,
pues los dos programamos.
Él hacía más por ahí
la parte de
que estaba dentro de Salesforce
y yo hacía más el backend
que estaba en Heroku
que hablamos antes.
En Java.
Y así,
y luego todo lo que era técnico,
más para mí,
por ejemplo,
customer support,
los bugs,
o tal.
Y luego todo lo que era
más de negocio,
ventas,
marketing,
era él.
Y hacemos un poco de todo.
¿Y esto,
antes de la ronda,
hasta dónde llegó Copado?
Pues nosotros,
llegamos hasta
cuatro o cinco millones de ARR,
solos, digamos.
Con cero inversión.
Con cero inversión, busstrap.
¿Cuántos clientes era esto?
No lo sé,
pero...
sería,
no sé,
50, 60 clientes,
más o menos.
No lo sé,
pero por ahí menos de 100...
Pagaban por adelantado...
Te pagaban el año por adelantado.
Sí, era súper saludable.
El negocio era súper saludable
porque vos cobrabas
un año por adelantado
y a más producto...
Si un cliente te paga 100.000...
Ponerle.
Por adelantado.
Pero no era 100.000.
Y yo,
y tú luego pagas tus gastos
mes a mes
con lo cual era súper
muy,
muy
sano,
la compañía era muy sana,
digamos,
tendríamos que venir al banco
para pagar un año de nóminas.
Qué suerte.
Sí,
y sin haber recibido un
sentimo de inversión,
¿no?
¿Y por qué vais a buscar inversión?
No buscamos
nosotros inversión,
nos encontraron a nosotros.
Nos llamó en una lista de insight.
Nos llamó en una lista de insight
que a día de hoy
sigue en nuestro
Board of Advisor,
Bini,
Bini Pucci,
de left lane capital ahora,
y él haciendo su deber,
su trabajo,
buscando,
se ve que
insight es muy bueno
en el app exchange.
Esos,
ellos ya le han vendido
varias empresas a Salesforce
de app exchange,
¿sí?
Y de hecho,
Salesforce tiene,
es como
ser propio a insight
y dice,
quiero crecer estos segmentos,
busca gente que lo haga.
Y si alguien lo hace bien,
igual lo compro.
Como que se asocian de esa manera, ¿no?
Que luego tiene Salesforce ventures también.
Correcto.
Claro, claro.
Salesforce ventures.
Ahora te cuento.
Entonces viene
insight
y nos viene a ver
y nosotros
no,
ni siquiera sabemos bien
quién era insight.
Ni nos estábamos planteando
levantar capital
porque,
imagínate nuestra mente
de inexpertos,
teníamos dinero
porque vamos a levantar dinero.
Claro.
Bueno, es bastante lógico.
Es bastante lógico, ¿no?
Entonces, bueno,
le mostramos un poco así,
miramos a ver quiénes eran
y se dieron,
ostras,
esto le acaban de vender
Commerce Cloud,
esto le vendieron
el Marketing Cloud Exactar,
que estos han invertido en Con,
han invertido en Encino,
que son como los partners
que en ese momento
muy exitosos
en el ecosistema.
Digo,
este es el
este es el partner
que crece,
hace crecer las empresas
en el mundo de Salesforce, ¿no?
Dijimos,
si él,
además nos encontró a nosotros,
o sea, eso es un muy bien
su trabajo, ¿no?
Entonces,
este puede ser
interesante, ¿no?
Entonces,
le abrimos,
nos hicimos un en día y tal
y le mostramos un poco
nuestros números,
les encantaron,
pero es que,
son muy pequeños,
Inside
no invierte en nadie
que no haga más
de 4 millones al año,
o sea,
un millón al cuártir mínimo
teníamos que hacer.
Pero nos he dicho que hacía
4, 5 años.
Claro.
Entonces,
le dijimos,
no pasa nada,
vengan en,
de 6 meses,
dentro de 8 meses,
pero le dimos una fecha,
así tú vienes,
en tal,
en,
en tal momento,
ya deberíamos estar
en ese nivel.
El tipo dijo,
vale,
buenísimo,
se lo apuntó.
Copado.
Sí, sí,
copadísimo,
y de hace poco nos mostró
sus notas de,
de esos días,
en una,
en una reunión.
Y,
efectivamente,
pasa el tiempo,
nos llama,
nos pregunta,
¿cómo va
los números?
Y ya habíamos pasado,
hemos excedido
nuestra,
nuestra palabra, ¿no?
Porque la opción,
de ir a ver otros fondos,
¿no se os pasó por la vez?
No,
no se nos pasó.
No, no,
no se nos pasó.
Brutale, o sea,
tenéis un único
lite investor,
en toda la historia de copado.
Sí.
Y solo habéis,
y os vino a ver este lite investor.
Sí.
Y os esperasteis,
hasta que os aceptó.
O sea,
habéis ido a ver
cero inversores,
básicamente.
Cero inversores.
Lo único que le pusimos,
que...
No estabais para poner
muchas condiciones, tampoco, ¿no?
Bueno,
nosotros estábamos muy bien,
seguíamos creciendo,
y ellos nos agunieron a buscar a nosotros.
O sea,
que nosotros podíamos seguir operando así,
teníamos rango de infinito,
porque la empresa
casi no es positiva.
Pero os convencieron
de que
os interesaba.
Que de que era el camino correcto,
era invertir.
Lo que van a decir, ¿no?
Claro,
claro.
Le habéis cogido justillo,
porque habéis levantado mucho.
Sí,
sí,
ahora sí que era el rango de las rutas.
Entonces,
o sea,
me predito,
le pusimos una condición
que queríamos que
Salesforce Venture
sea parte de la ronda.
¿No?
Vuestra típica.
Que si no conseguían
que Salesforce inviertan
nosotros también,
pues no nos interesaba
de momento levantar capital.
O sea,
tú dices,
no voy a ver ningún inversor,
pero quiero otro,
que no eres tú,
ves a buscarlo tú.
Sí.
Y os metéis los dos.
Sí.
O sea,
no perdisteis nada de tiempo
en fan-raising.
No, nada.
Nada.
¿Y cómo
se fija la valoración?
Un múltiplo.
En ese momento nos dan
un múltiplo.
¿DRR?
DRR,
correcto.
En 2018.
¿Cuál es?
En 2018.
¿El múltiplo?
No lo voy a decir.
Pero era mucho más bajo
el que nos dan ahora,
evidentemente.
Ya, ya, ya.
Porque teníamos todo
por hacer,
era mucho riesgo.
Y porque era otra época también.
Tienes.
Era otra época,
sí, por ahí.
Era otra época,
nosotros no teníamos ventas,
teníamos
un sales,
o dos sales
que
hablaban un inglés más o menos.
Por ejemplo.
En Madrid.
En Madrid.
Estábamos,
éramos
20 y pico 30 personas
en Arabaca,
en las afueras de Madrid,
y teníamos una sola persona
de marketing,
dos de ventas,
un customer's access,
y después éramos todos ingenieros,
todos developers,
¿no?
Y
entonces,
acá hay que hacer todo.
Hay que no tenés
finanzas,
marketing,
ventas,
hay que montar
toda la empresa prácticamente.
Entonces,
era mucho riesgo,
bueno,
por eso justificaron un
múltiplo tal.
Múltiplo de diez.
Menos,
incluso menos de diez.
Pero un poquito menos,
¿no?
No.
O sea, un 20%,
7,5 millones de euros.
¿No?
Mm-hmm.
Bacidamente,
bacidamente las rondas
son bastante standards,
afinal.
Ya.
Entonces,
ese fue el,
y entró Salesforce,
y eso no ha servido,
porque más allá que Salesforce
no ponía tanto dinero
como Insight,
eran followers,
pero te daba la reputación, ¿no?
Entonces,
cuando vos ibas a un competidor,
mira,
están estos tres,
pero fíjate en dónde pones
el dinero,
no lo puso en el competidor,
lo puso en nosotros, ¿no?
Y además tal.
Y,
y ahí lo primero que hicimos fue,
no otros,
a este entonces,
con mis otros íbamos
cada seis semanas
a San Francisco.
Estamos todo el día,
porque nuestra forma
de conseguir ventas,
en otros,
antes que entre Insight,
en otros ya teníamos,
decía,
60 clientes,
Coca-Cola,
Shell,
Ayebron,
a Intel,
un montón de cuentas,
por nuestra cuenta, ¿no?
Y,
y cómo lo hacíamos,
siendo Estados Unidos.
Estamos a todos los eventos
que hacían Salesforce,
íbamos nosotros,
y teníamos nuestro stand.
Bueno,
cuando podíamos pagar el stand
antes,
íbamos de Atendiz
y hacíamos Guerrilla Marketing,
pero,
en el momento que podíamos pagarnos
ser un sponsor,
teníamos nuestro stand,
y hacíamos
toda nuestra actividad
de marketing
en sus eventos.
Y bueno,
pues,
lo primero que hicimos,
fue comprar el dominio
y contratar un SEO
en San Francisco.
Bueno,
además,
no te olvidamos de San Francisco,
y cada vez que volvíamos
de una semana ahí,
era como que la compañía
había avanzado
seis meses,
por lo que habíamos logrado
hablar con un montón de gente,
con clientes,
con partners,
con tal.
Digo,
es que tenemos que,
nos tenemos que quedar,
o los que damos acá,
o contratamos en acá,
pero desde Madrid
no vamos a poder
hacer,
es decir,
no vamos a poder
hacer el hyperscaling
que teníamos en vista, ¿no?
Y esto,
que dices,
como si fuera algo obvio
contratar un SEO,
no es nada obvio,
es muy complicado
encontrar un SEO.
¿Cómo lo conseguís?
De un poco de casualidad.
Nos lo presentan
en una escena
en San Francisco y dicen,
oye,
te voy a traer un amigo
que acaba de vender
su empresa.
Era un...
Job Science.
Job Science, correcto.
Job Science fue de los,
cuando sale el AppExchange,
lo anuncian,
habían trabajado
con 5 o 6 partners
para que no esté vacío
del AppExchange,
que tenía
X soluciones
de Salesforce
y otras 4 o 5
de partners.
Uno de esos partners
era Job Science
con Ted Elliott,
nuestro actual CEO.
¿Que se lo vendió Salesforce?
No,
se lo vendió
eiso un rollup
Bullhorn
de...
Software de recruitment.
Software de recruitment,
exactamente.
Entonces,
él acaba de vender
su empresa.
18 años después.
Sí.
Él pivotó
a la tecnología Salesforce.
Antes tenía una tecnología
más vieja.
En un momento,
pivota a la tecnología
Salesforce
y se mete ahí
y sale
en el AppExchange.
O sea,
que conocía
a todo el mundo de Salesforce.
Vive en San Francisco
de toda la vida,
lanzó el AppExchange
con los primeros partners,
conoce a todo el mundo.
Hasta...
Y él está motivado
para meterse en otro lío
cuando acaba de vender
una compañía.
No sé por cuánto la vendió.
Sí, estaba...
A ver,
como todo el mundo...
Ustedes
han vendido más de una empresa,
seguramente,
y siguen trabajando.
No hemos hecho un múltiplo
en la venta,
que digas.
Bueno, pero...
Al fin y al cabo,
uno se quiere sentir útil,
quiere hacer,
quiere producir
y no quiere estar mirándote
en tu casa,
quiere hacer cosas.
En fin,
la cosa que
nos presentan
de casualidad,
vamos a una cena,
nos pregunta
que hacíamos nosotros,
le explicamos
que hacíamos DevOps
para Salesforce
y que se daba un problema,
que se solucionaba,
y él se le vino a la cabeza
todos los problemas
que él había tenido
en su implementaciones.
El team Cooks,
el CTO de Facebook,
gritándole por teléfono
que no le funcionaba
el Job Science,
que no sé qué,
que no se podían
los despliegue,
que no funcionaba
y se acordó de todo el dolor
que el trauma
que le generó,
no tener este problema
solucionado
en su empresa anterior.
Entonces,
abrió los ojos
y mandó
a quien era
su VIP de Products,
de hecho,
fue VIP de Products
Salesforce,
que lanzó el App Exchange
como Product Manager,
etcétera,
lo mandó a nuestro booth,
a la Developer Conference
en San Francisco.
Mírate a esta empresa
porque si lo que dicen
que hacen es verdad,
puede ser espectacular.
Entonces,
fue el tipo de estrés,
señor,
el día de hoy trabaja
con nosotros.
Mira
y yo olvidé
que él flipaba,
dice,
mira,
yo creé
la plataforma
forst.com
y todo lo que me está mostrando
es lo que no pude construir
cuando estaba ahí
porque no me dieron bachet.
O sea,
que
estaba
alucinado.
Entonces...
Ironico que Salesforce
no tuviera bachet
y vosotros dos.
Ya,
pero es un tema de
priorities, ¿no?
Claro.
Y de agilidad
y de muchas cosas,
sí.
Para yo no era una prioridad.
Pero es absurdo
porque obviamente
tenían más bachet
que vosotros.
Correctamente,
pero no para resolver
ese problema
no tenían bachet.
Nosotros sí.
Tenías ganas.
Y este señor le dijo...
Entonces...
Esto mola.
Nos recomendó...
Y él nos empezó a sesorar gratis.
O sea,
nos acompañó
en todas las reuniones
que teníamos en la conferencia.
Nos ayudaba,
veíamos que él clavaba más.
¿El BB Pradoco?
No, el CEO.
No, el CEO.
Tedeliot.
Tedeliot.
Se nos vino a todas las reuniones.
Teníamos una reunión
con Salesforce de partners.
No sé qué,
se venía con nosotros
y nos defendía
y más.
Todos hablamos de inglés
como second language.
No somos...
más...
El tipo hablaba
y se entendía más
del negocio.
Se había vendido su empresa,
había levantado capital,
había hecho todas
cosas que no nos hemos hecho.
Pero va santo de que venía
las reuniones.
Bueno,
lo otro inventamos...
No te traeré a una reunión.
No, bueno,
para que coráis
me salto pasos.
Entonces le dijimos...
Oye,
él un poco nos ayudó
en esos dos, tres días.
Le dijimos...
Oye, yo si quieren,
les he hecho una mano
estos tres días
y que él quería entender
cómo no hacer más
al que seamos nosotros.
Igual en su mente
estaba pensando
igual yo quiero invertir
en esta gente
o igual quiero hacer
algo con ellos.
Entonces,
él,
como no tenía nada que hacer,
se nos acompañó
un par de cosas,
nosotros los invitamos
y enseguida le dijimos
si quería ser...
Advisor.
Advisor,
porque justo teníamos
la termini de insight,
teníamos que formar un board
y le dijimos
Ted,
tú te vienes al board
porque necesitamos que
nos heches un cable.
Además,
estás en San Francisco,
nos puedes conectar con gente,
a esta persona
que nos fue evaluar
en producto
y en los pocos meses
le pedimos
si no se quería trabajar
de ceo con nosotros.
De ceo, ¿eh?
Sí.
¿Y por qué no vosotros?
¿Quién era ceo
hasta ese momento?
Filipe.
Filipe era el ceo
y yo era el seteo.
¿Y por qué no Filipe?
Filipe dijo...
¿Por qué...
¿Lo quiero ser ceo?
A ver,
tenemos una oportunidad
en Once in a Lifetime, ¿no?
Tenés un producto
que...
que tenés el Market Feed
para vender Enterprise
en el mercado americano
y no la querés cagar, ¿no?
Y además,
mi socio,
Phil,
él sabía que no había
sido ceo nunca,
no conocía el mundo
de Silicon Valley,
no...
ya,
lo podía intentar
y aprender también,
pero
dijimos,
¿Contárteme a alguien
que ya lo ha hecho?
Y nosotros aportamos
desde lo que sabemos
hacer muy bien,
la solución, el producto,
tal.
Y yo creo que fue lo adecuado
porque entre tener a un
ceo
de gran reputación
y tener a INSA
y a Salesforce
de atrás nuestro,
provocó una balacha
de recruitment.
Fichamos un CFO,
un COO,
un CMO,
todos veteranos
de Silicon Valley
del mundillo de Salesforce.
Esto...
O sea, perdona, salud.
Soy yo el que estoy ahí.
Él lo propuso por primera vez
Philip,
lo de contratar a un ceo,
o lo propuso INSIGHT,
o tú.
Mira,
fue así.
Luego con Phil,
dijimos,
tenemos que tener la teda
a trabajar con nosotros.
Y...
¿Quién es tu hijo?
Nosotros,
soy Phil hablando.
No INSIGHT, ¿eh?
No, nosotros.
INSIGHT hizo la ronda ya,
no INSIGHT hizo la ronda.
Sin esperar un ceo.
Sin esperar un ceo.
Exactamente.
Fue edición nuestra,
como...
De hecho,
te nos ayudó
a preparar la primera board meeting,
etcétera.
Como advisor.
Ese que no salió bien,
porque mezclaste el ARR...
No, no, no,
eso fue posterior.
Entonces...
Eso fue hace mes pasado, ¿no?
Entonces...
¿Qué pasó?
Dijimos,
usted tiene que trabajar con nosotros.
Full time.
No podemos tenerlo un ratito
cada mes,
o cada tres semanas.
Si él está full time con nosotros,
la empresa va a avanzar mucho más rápido.
Y la siguiente mundo así,
pero de qué va a venir.
No va a venir a trabajar
de...
de asistente en nuestro.
De qué va a venir,
de jefe.
Y...
Y ahora no lo vino bien.
No vino bien porque...
Entre asistente.
¿Y ceo?
Sí, no.
Hay roles.
Ya, pero...
En realidad,
nosotros medio que lo queríamos,
porque...
a veces es difícil...
cuando los dos...
estábamos con fila el 50 al 50,
¿no?
O el mismo tal, todo igual.
A veces me he preguntado,
pero estábamos con el 50 al 50, ¿no?
Sí, sí.
A veces hay que tomar una decisión,
y si yo pienso una manera,
y lo he pensado de otra manera...
Los bloqueáis.
Te bloqueas, no hay nadie
que tome una decisión, ¿no?
O sí, bueno,
terminás o medio
tomando una decisión,
pero el otro no está de acuerdo o tal.
Y...
Y dije,
bueno, traer a alguien
que...
que de última,
digamos,
escucha a todos
y luego tome una decisión
y que se moje.
O sea, si está bien,
está mal, está mal.
Pero lo importante era
moverse rápido, ¿no?
Y no estar ahí.
Entonces,
creo que entre que...
en que tenía experiencia
que no teníamos,
estaba con la red de contactos
físicamente en San Francisco
y nos servía para tomar decisiones
rápido y no bloquearnos
en decisiones de a dos,
creo que nos vino bien.
Y a él le encajó, ¿eh?
A él le encajó.
Justo acababa de vender la compañía.
Justo acababa de vender la compañía.
Por una cifra undisclosed.
No la he encontrado.
He buscado, ¿eh?
Por una...
Research.
Pero vamos a decir,
yo que si había levantado
10 millones de euros
llega en su banco.
O 20.
No lo sé.
No lo sé realmente.
¿Cómo le convencéis?
Bueno, él estaba muy interesado.
Se acompañó la red de todo.
Sí.
Le encantó.
El parer fue como otro día divertido.
Creía que era una propuesta de valor.
Creía y...
le encantó.
Se fue a nuestro booth
y venía a la gente
y se quería sacar foto
con nosotros.
Una señora vino
y nos ha escrito un poema
de cómo le damos arreglado la vida.
A mí una empleada me dijo
que se quería casar conmigo.
Porque realmente
gente que sufre
y de repente,
no solo que no sufre,
sino que además es un héroe
en su trabajo,
realmente se...
tienen un cariño
por nuestro producto
muy alto.
Entonces...
Con razón.
Cuando él hacía...
él hacía software
de recruitment
que todo el mundo,
nadie es pasional
por su software
de recruitment, ¿no?
Y que todo el mundo le tiraba
que esto no funciona,
que esto no...
Y de repente todo el mundo
te quiere abrazar,
sacarse foto y dice,
no, yo quiero trabajar aquí.
Nosotros hacemos un software
de recruitment.
¿Recursos humanos o tal?
Entre otras cosas.
Son clientes.
Son clientes.
Las cursas de España
son clientes de factoria.
Qué bien.
Muy bien.
Muy bien.
Hay que internacionizarla,
así la trabemos
a todo el grupo.
Bueno, estamos
internacionados.
Muy bien.
Comentamos.
Fuera.
Y...
una pregunta.
Ted,
¿es tu jefe?
Sí.
Es mi jefe.
Y de Phil también.
Pero...
¿tú eres su jefe?
Claro.
Es raro,
porque el SEO reporta
al Board of Directors.
Claro.
Y a los socios.
Claro.
Y a los socios.
Pero digamos lo que es,
esa es la parte...
Son insight.
Tú y tu socio.
Correcto.
Principalmente.
Y Ted.
Ted está en el...
También está en el consejo.
Pero como cap table.
Sí.
Insight más tú y tu socio.
Sois...
Casi todo cap table.
Claro.
Bueno, ha entrado también,
pero menormente,
IBM,
Lead Edge.
Capital,
no se lo conocen en Lead Edge.
Sí.
Bueno.
Quien más entró cap Gemini?
Sí.
Se llama Isai cap,
creo que se llama,
pero bueno, ese...
Pero insight
tendrá mucho más que todos.
Sí, mucho más que todos.
Tiene mayoría insight.
Ahora sí.
Ahora sí,
no es que claro,
liderando todas las rondas.
Muy recientemente así.
Y el...
Quien más está?
Hay varios.
Está perpetua al investor,
que es el family office
de la familia Rolex.
Pero,
perdona eh,
volviendo.
O sea,
Ted es tu jefe.
Sí.
Pero si no te gusta lo que dice,
tú lo echas.
No.
No,
nada, nada.
Somos más maduros que eso,
digamos,
para lo que es operativo
del día a día de la empresa,
yo trabajo con él.
¿En qué crees que me enfoque
objetivo o tal cual?
El tema de
trabajo en equipo
y reporte invásico.
Pero luego,
obviamente,
para tomar ediciones del board,
son las ediciones de tal.
Pero...
Y invirtió Ted.
Sí.
Cuando entró.
Y ha conseguido tener
una posición de socio.
Y claro,
él es emprendedor.
Y ahora,
vino como empleado.
Ha conseguido
invertir bastante
en...
encopado.
Sí, ha invertido
todo lo que le hemos dejado.
Sí.
Sí, sí, sí.
Si tiene una posición relevante
en el cap table.
Después de los grandes inversores,
si algo individual,
si es el único que tiene
algo...
Pero por debajo vuestro.
Claro, claro.
Bastante por debajo.
Sí, por supuesto.
Pero es salvo que se acerque
a vosotros.
Sí, sí, sí.
Es raro, ¿no?
Es raro.
Sí, no, no, no.
Bueno, no sé si es raro,
pero está...
Cuando estás en 50 millones
de ARR
y con un crecimiento por dos,
o sea,
es una empresa que funciona.
Ya...
Sí, no.
No es que rega.
No es que rega.
Sí, sí.
Y para cagar wall tiene
0,0004 de Twitter.
De Twitter.
Sí, sí.
Tengo para...
No es gratis el...
Para que da el CTO.
Pero entró muy temprano.
Entró muy temprano.
Claro.
Por lo que nos has explicado.
Sí, exacto.
Le entró con la primera ronda,
prácticamente justo después
de la primera ronda.
Invertió.
Sí.
Ya es el primer día.
Sí.
Insight.
Sí.
Tiene una cosa que es que...
que es muy tentadora,
que es que tiene
pasta infinita.
Ah.
Correcto.
Claro.
Entonces,
tú sabes que en cualquier momento
puedes llamar a Insight
y va a meter pasta, ¿no?
Sí.
Tienes que asegurarte
primero de que no necesitas el dinero.
¿No?
Escuchando los...
Todo el mundo coincide
de lo mismo, ¿no?
Tenés que levantar rindo
cuando lo necesitas.
¿Qué es un Advice
para el que necesita la pasta?
Es terrible.
Luego,
cuando...
nosotros tenemos un CFOB
y un equipo de finanzas,
que antes no lo teníamos,
pero desde que tenemos
un equipo de finanzas potente,
estamos todo el tiempo
escuchando, ¿no?
Tenés que tener un oído
en el market
porque cuando la ventana
se abre,
es cuando hay que levantar.
Si no necesitas dinero,
se abre la ventana
y es el momento de levantar,
hay que levantar.
O sea, lo que no hiciste
desde la primera ronda
es ir a escuchar el mercado.
Correcto.
Ahora lo hacemos.
Ahora lo hacéis sistemáticamente.
Y hablas con bancos
a ver cómo está el mercado
y hablas con los inversores
a ver qué múltiplo
están pagando,
a ver qué está haciendo el otro,
cuánto invierte aquel.
Tenestás todo el día
escuchando lo que pasa,
por el momento que se abre
la oportunidad,
se levanta.
Más insight
y le pides más dinero.
No, no, tú dices,
voy a levantar esto
y salió, no te preocupes
que yo lo pongo.
Pero a veces
los del IDH,
estos que te inventaba,
hacen un trabajo
interesante,
ellos nos llamaron nosotros
porque lo que van haciendo
hacen follow
de todo lo que hace insight.
Y su pitch es
¿por qué no diversificas
el cap table?
¿No le des tanto poder a insight?
Si yo te pongo pasta,
entonces no,
para evitar, por ejemplo,
que insight llegue al 50%
en una ronda,
ponerle
y te tiras
un año más,
siendo mayoría,
hasta que,
bueno, evidentemente,
si seguir levantando capital
tarde o temprano va a pasar.
Pero,
yo no sabía,
me pareció súper,
súper interesante
porque estás haciendo
leverage
de todo
lo salarista
que tiene insight,
y con todas las miles
de compañías que habla cada año.
Y la marca.
Y la marca.
Hay mercado para todo, ¿eh?
También tenéis de softbank.
Softbank, correcto.
Y softbank es un fondo
también infinito.
Sí.
Entraba en la ronda
la última ronda.
Entraba en la ronda
que se ponga con un ticket
pequeño softbank.
Exacto.
Eso es lo que me parece raro.
No ver softbank
y insight.
Somos muy atractivos.
Somos muy atractivos.
Tenemos unas métricas
asas
espectaculares.
A ver, cuenta.
O sea,
no te voy a decir todo,
evidentemente,
porque no es una tal,
pero,
para que te des dinida,
vamos hablando por dos.
Incluso a niveles de 50
a 100 millones.
Y el net revenue retention,
además del 130 por ciento,
estamos en el 133,
124 por ciento de net revenue retention.
Charm de un solo dígito.
Entonces...
Anual.
Charm bruto anual.
De menos el 10 por ciento.
Sí.
Entonces, el logo,
¿no?
El logo retention, ¿no?
Mhm.
Entonces, claro,
estoy sabiendo algo,
ese sticky.
A todos tus clientes
les vende más al año siguiente.
Y te sigues creciendo.
O sea,
son las métricas asas muy buenas, ¿no?
Lo que sería high performance.
¿Y el burn?
El burn...
Que antes igual no se miraba tanto
ahora cada vez se miraba.
Sí, es correcto.
Es alto el burn,
pero siempre estamos dentro
de lo que se llama el rule of 40, ¿no?
Que lo que crees
es menos lo que gastas,
no te da por debajo
de 40.
Mhm.
Y en ese sentido,
seguimos siendo una buena...
Tenemos un burn controlado
by design, ¿no?
Tenemos que quemar dinero para crecer.
No podemos...
Puedes levantar
lo que hemos levantado,
250 millones de euros
para tener el banco y mimarlo.
Hay que invertirlo
para...
O sea,
una de las cosas
que tienen que saber
cuando...
Me imagino que ustedes lo sabrán seguramente.
Cuando notos, por ejemplo,
que te levantas capital
para una valoración X,
muchas a veces te estás comprometiendo
a devolver
por lo menos dos o tres veces
la valoración que te han invertido.
Entonces,
ya sabes lo que te esperas, ¿no?
Eso es lo que ellos están esperando.
Bueno, yo tengo este dinero
para llegar mínimo a dos o tres veces.
Idealmente,
cuando me haya gastado la mitad,
ya debo estar en el paz
para llegar ahí
o haber llegado ahí, por lo menos.
¿Para qué?
Tú puedes volver a levantar
y decir, mira,
estoy en el camino que te dije,
vamos a volver a duplicar la empresa,
tengo dinero de sobra todavía,
podemos hacer una ronda
en estas condiciones.
Esto implica que
por menos de 500 millones de euros, por ejemplo,
ya no podríais vender copado.
¿Copado se valoró 1.200 millones el año pasado?
Sí, sí.
Y esa noticia fue pública, ¿no?
Vale.
No, te matan.
No se va a vender.
No se puede vender por si no.
¿Liquidación prefer...
Una cosa es la valoración
contra la liquidación preference, ¿no?
Correcto.
Es la cantidad que va primero al inversor.
Correcto.
Habéis levantado 270 millones de euros,
no sé cómo es la clausura,
no he leído.
Sí, sí, pero evidentemente,
los que cobran primero son los inversores
y los exactamente.
Está claro que si vendéis por menos de 270 millones de euros,
¿no?
Seguramente.
Pero que podría no ser así, ¿eh?
Porque al final todo es el contrato
que nunca hacemos un contrato.
Pero por menos...
No, pero eso es market.
Cuando lo vimos, nos asustamos,
pero eso es market, eso lo hace todo el mundo.
Es market, pero no es un poco una soga
de cara a la posible venta.
No os ponéis...
Es market, perdón.
Me lo he perdido.
Es lo que es market.
De que los primeros,
si se vende,
cuando se vende la compañía,
los primeros en cobrar son los inversores.
Y si sobra dinero, los fundadores.
Mi preferencia preferencia.
Pero bueno, nosotros lo sabíamos del principio
y era el juego, ¿no?
El que no riega, no gana
y no nos apostamos que esto iba a crecer.
Pero el que está diversificando,
digamos, de inside,
que está en todo,
vosotros estáis en una, ¿eh?
Ya.
Es cuando levantáis una ronda a 1,2 billion,
vuestro target de venta,
de golpe se ha colocado...
Ahora es 3.6 o 3.
Bueno, el 3 sería excelente.
Pero se salía para que les salga los economics.
Sí.
Al fondo.
Pero vosotros veréis dinero mucho antes.
Mucho antes de 3 billion.
Sí, bueno, no he hecho la cuenta
de vender de menos de eso,
porque no es una opción.
Está bien, está bien.
Saludos a Marc Benioff.
Sí, Marc Benioff, digo más.
Bueno, el CEO de Salesforce,
el coceo de Salesforce,
no me acuerdo cómo se llama ahora.
Brett Taylor.
Ese que está en Twitter ahora ocupado,
vendiéndose a Elon Musk.
Este fue el creador de Google Maps, ¿sabidas?
Brett Taylor fue el que hizo Google Maps.
No.
Hostia, pues vaya, personaje.
Sí, sí.
El tipo de cuenta de la historia que le dijeron,
tienes que rehacer las páginas amarillas.
Y hizo Google Maps.
Y hizo Google Maps.
La primera en mi pie era un listado
que podía filtrar.
Y dije, esto es una mierda,
la misma mierda, pero distinto color.
Y luego, siguieron pensando, pensando, pensando,
y se nació Google Maps.
Se salió bien.
Bueno, no, al final es interesante,
es un juego donde hay pocos,
igual hay SAP también, igual hay Oracle,
y Salesforce y a pocos más
que puedan comprar.
Copado.
Bueno, tampoco tenemos que spendernos, ¿no?
No.
No estamos en un pad para hacer un IPO.
¿Estáis en el pad para hacer un IPO?
Estamos en un pad para hacer un IPO.
Que eso es una, o sea,
insights especialistas en hacer un IPO, ¿no?
Hacer cada año.
Bueno, ¿qué se hace?
Muchas.
Ninguna.
Pero muchas, sí, sí.
Oye, un tema has hablado de un IPO antes.
Vosotros nacisteis, o sea,
un argentino y un alemán,
que no es un chiste, ¿no?
Sí, sí, sí.
Montasteis la empresa en Madrid.
Sí.
Tú ya habías venido a Madrid
para montar la empresa.
Yo ya vivía, se va a venir.
Se me mudó aquí en el 2009.
Y era una SL española.
Correcto.
Y ahora hace muy poco,
o sea, veis, redomiciliado
a Delaware, ¿no?
Correcto.
Pero hasta hace muy poco
habéis hecho todo esto
como una empresa española.
Exactamente.
Como una SL.
Como una SL de Madrid.
Y dos preguntas rápidas, ¿no?
Una es...
Copado es una empresa española, entonces...
Ahora no, ahora es una de la Delaware Company.
Pero la historia de Copado
dice que es una empresa española,
es una empresa argentina, americana, alemán...
Sí, bueno, el segundo...
Es una multinacional.
Pero sí, se creó en el...
Vamos, si vos ves a los facts,
se inscribió en el registro en mercantil de Madrid.
Por dos extranjeros, por un alemán.
Y yo, en este caso, como un italiano
para los datos, digamos,
y eso fue lo que pasó.
Eso es un éxito para España.
Totalmente.
Y nunca salís en las listas estas
de unicornios y mandangas.
Ya, verdad.
En cbc, en size, en cbs, en size.
¿Cuál es el que mantiene la lista en el corno?
Sí, sí, sí.
¿Voy las listas aquí en España
donde no salís?
No, no conoce nadie en España.
La verdad, es muy cómico.
Realmente no conocemos a nadie
o no conociamos a nadie
y no nos conoce nadie.
No.
Seguramente ustedes,
cuando vieron poner una noticia
acopada de unicornios,
esto es quiénes son, ¿no?
Hicieron el unicornio en el basement.
Lo que pasa es que lo que te decía,
nuestro target siempre estaba, digamos,
nosotros no íbamos a San Francisco
a hacer networking.
A hacer networking en Madrid
no nos servía,
porque había seis, siete compañías
que podían ser nuestros clientes en España,
las cuales hace nueve años atrás
ni siquiera se plantearon lo que era
el Salesforce.
Entonces, tenemos que ir al tip of expir
y vamos a los que apostaban por Salesforce
antes que nadie, digamos,
y encontramos ahí en San Francisco,
en las conferencias que ellos hacen,
en Dreamforce, en Railroad DX,
es donde encontramos nuestros clientes.
¿Y qué usted va a hacer la redomesticación?
Pues varias cosas.
Primero, levantar capital
siendo una empresa americana
es muchísimo más fácil.
Pero si habéis levantado 270 millones.
La última fue ya con la empresa americana.
Pero si, levantamos bastante dinero
como empresa española,
pero todos los inversores
tenían que hacerse un NIE,
mandar un representante
ir a la notaría,
hacer un apostillado,
cosas que,
cuando tu empresa es una empresa de Estados Unidos,
solo tienes que firmar un docusign.
Esa es una cosa,
es una como idea, pero no solo lo único.
Luego, no todos les vendemos,
como decía, al gobierno americano.
Ahora tenemos la FedRAMP,
que es la certificación para poder vender
a las agencias federales,
como el FBI o todas estas.
A los americanos les gusta comprar a empresas americanas.
Como a los franceses les gusta comprar a grandes franceses.
Hay una cultura y...
Pues ya no es insight que cuando llega el 50% os dice...
No, no, no.
Por ejemplo, muchos...
A veces dejamos invertir a advisors,
que inviertan, imagínate,
100.000 dólares
para que nos den ayuda
y nos den tal,
pero mucha gente decía,
si tengo que ir a un notario,
hacer un apostillado,
no lo hago.
Nosotros pasó esto en la serie,
queríamos meter a un business angel,
y le damos la notaría, y la postilla,
y la talición.
Que la inversión.
Correcto, eso para mí, el mensaje,
si alguien de España escucha,
hacerlo fácil,
además no tienen que inventar nada,
que copian lo que hacen los americanos,
y ya está.
¿Poniste hacer lo fácil directamente en Delaware?
No, hacer lo fácil,
que puedas recibir inversiones
sin tener que hacer un nieve,
un apostillado, un notario.
Esa es nuestra top audiencia.
Señor Sanchez.
Que una empresa hace y se desarrolla
perfectamente, y tiene que salir de España
para poder seguir su camino de crecimiento,
parece una historia feliz.
Totalmente.
Entonces,
eso, lo otro era los stock options,
que ahora creo que hicieron algo, pero...
No, ya no te serviría.
Porque es para empresas de menos de 5 años.
Por eso.
En Estados Unidos,
¿no se conocen cartas?
Tienes una plataforma online,
pones las stock options a cada uno
que quiere, las puede comprar o las puede vender,
está todo automatizado,
y todo legal, con firma, tal.
Eso,
luego la salida narra...
La fiscalidad de las stock options...
Y luego para un comprador,
comprar una empresa de Madrid,
comprar una empresa de Estados Unidos,
evidentemente es algo más fácil,
¿no?
Para el precio de venta también,
la due diligence más sencilla,
porque no tienen que entender
los papeles de lo que están leyendo, ¿no?
Eso es lo dijo Salesforce Benchurdo.
No, no, no, eso...
A una empresa americana...
aleatoria.
Pero sí, era el camino
adecuado, ¿no?
A mí lo que me sorprende, diciendo todo lo que dices,
que me parece razonable,
es que no lo hicierais antes.
Es muy fácil empezar una...
Es muy rápido esta gente.
A mí es muy rápido.
En tres años íbamos orgánicamente hasta el 2018, ¿vale?
En los últimos tres años
se levantaron 240 millones
y pasamos de 30 empleados
a 700 y 5 empleados.
O sea, en el medio tuvimos que arreglar
20.000.
Esto va a ser un rocket y se va rompiendo todo,
y se va... tenés que ir arreglando según se va rompiendo
y esto, pues,
a más tarda... es un proceso que tarda
casi un año de nacerse, ¿no?
Es un proceso que tarda un día para la mañana.
Una pregunta a los founders,
¿en este proceso de rondas habéis hecho secundarios?
Algo.
¿Se habéis sacado riesgo?
Algo, sí.
¿No relevante o...?
Sí, relevante.
Relevante, no sé en qué términos,
qué es relevante, es totalmente absoluto,
pero digamos que...
No sé, más de 10 millones.
No lo puedo comentar, pero evidentemente...
Esto es un sí, igual que antes.
O sea, han hecho pequeñas secundarias,
tú piensas que hasta la serie bien
no hemos sacado ni un solo duro.
¿Vale?
Obviamente, lo cual...
que ya nos habían dicho hoy en la serie,
¿por qué no hace, no sé qué, tal...
No, queremos todo para el negocio, todo para el negocio,
todo para el negocio.
Y la verdad que la serie
eran...
te diluvías prácticamente nada
por sacar un...
un importe
para te dar la tranquilidad.
Creo que lo escuché en un podcast hace poco de vuestro.
Es la atención,
que si tengo todo mi esfuerzo profesional
de los últimos años, está metido acá.
Si mañana viene un competidor,
se cae, no sé qué,
y de repente este papel no vale nada,
deje pasar,
digamos, ¿no?
Entonces, eso también...
Por otro lado, también te denota una visión muy a largo plazo,
una mucha fuerza metida en el...
Sí.
En España no es habitual, ¿eh?
Yo creo que hay que...
No todos rechazamos una fuerte de compra, también.
Casi que la teníamos...
Esta historia se le ha contado, está muy buena.
Teníamos dos term sheets,
uno,
y no me pregunten por favor, ¿no?
Teníamos dos term sheets, uno,
para vender la compañía,
y otro, para aceptar la inversión.
O sea, esto es el principio de todo con Insane?
El principio del todo con Insane, el 2018.
Estamos en Nueva York
en un tour de estos...
de Salesforce,
y ya...
Habían pasado dos o tres días,
que teníamos los dos term sheets,
y no lo habíamos decidido que hacía.
¿Y el comprador quién era? No lo voy a decir.
Entonces...
¿Pero cuál era mayor la valoración de Insight
o la oferta de compra? La oferta de compra,
bastante más alta.
¿Será más de 40 millones de euros?
No voy a comentar. Entonces,
teníamos las dos ofertas
y...
claro, yo...
Phil era soltero sin hijos,
yo ya estaba con mi mujer, tenía
dos o tres hijos, para entonces, tengo cuatro ahora.
Dos o tres.
Entonces, obviamente,
mi racional era distinto, ¿no?
Al principio yo estaba más pro...
vendamos,
y esto termina
bien, porque...
Y también. Y también, ¿no? Termina bien.
Pero...
pero dijimos...
No, esto es muy pronto.
Es decir, es muy pronto. Si hemos llegado
donde hemos llegado, con un vendedor
o dos vendedores, sin marketing, sin presencia
en Estados Unidos, sin capital,
o sea, me voy a arrepentir el resto de
mi vida. O sea, entonces,
en ese momento dijimos, ya fue.
Tomar por lo que sea,
vamos a invertir.
Pero hay una cosa racional que hubiera sido ir a Insight
y decirle, oye, yo con
medio millón, ya estoy tranquilo
de por vida, ¿sabes?
Y voy a largo plazo, que aquí me ofrecen 10 o 20
de los que sean, ¿no?
O sea, tenías en medio del ground.
A mi racional hubiera sido pretar a Insight.
Con otro fondo.
Teniendo en cuenta que sólo teníais dos
cabinos, podríais haber hecho lo mejor
de los dos mundos, ¿no? Que era un pequeño secundario
y no vender.
¿Escenarios del que hicieron?
No sé si, y ganarme.
Si se nos cruzaba por la cabeza
la posibilidad de que esto pudiera ir mal,
vendo.
Pero como estamos tan seguros de que
esto era la pera,
dijimos, todo para crecer.
Y le hicisteis bien.
Era el camino con
30 y pico de años,
vendes y ahora...
¿Qué haces?
¿Qué aprendí? Bueno, sí, crecemos
una empresa hasta aquí, pero
todo lo que ha aprendido en los últimos tres años
eso no lo puedes ir a ningún master
hacerlo, ningún master te van a enseñar
es increíble tu experiencia porque no es
habitual. O sea, la mayoría
de los emprendedores en España y en Europa
te diría en Europa, por extensión
es en esta situación, venen.
Yo creo que está cambiando esto.
Sí.
Pero ha sido la tradición hacia esta.
Para mí era el camino de aprendizaje,
esto va a ser un ride
que termina de terminar, vamos a terminar
en un lugar mejor seguro, porque vamos a haber
aprendido y haber relacionado con
tanta gente, con tantas instituciones,
con tantas empresas, que
de alguna manera esto va a terminar más o menos bien,
saben que va a terminar bien, y además
a partir de ahí, cuando esto se termine,
si algún día termina, vamos a estar en una posición
de mucho mejor,
que sigue ese momento. Entonces, fue el
camino de aprender y divertirse
en el camino, ¿no?
Y de largo plazo, ¿no? Y de largo plazo.
Entonces, también has dicho una cosa, que me ha hecho
muchas gracias que estabas con tu mujer
como medio de sabático
Enviarids y llevabais un mes y una semana
y ya te cansaste de hacer
vacaciones, ¿no? Corre sufer.
Hay gente que está toda la vida deseando
hacer un sabático de años o dejar de
trabajar o jubilarse, y luego resulta
que si te tomas unas vacaciones de dos semanas
y ya tienes de energía para los próximos cinco
años, ¿no? Sí, sí, sí. Y están ahí cada día
esperando jubilarse y lo único que había hacer era
parar una semanita o dos. Sí, sí, sí.
Cambias de trabajo y te tomas un mes en el medio
y ya está. Sí, sí.
Oye, y este proceso en el que
de golpe contratáis un equipo
ejecutivo entero. Sí. Que no es fácil
porque una cosa es fichar
a un ejecutivo. Y en la distancia.
Y en la distancia. Sí.
Incorporar todo un equipo ejecutivo. ¿Cómo cambia
la cultura de la empresa? Pues
tenemos unos valores
muy fuertes y cada vez que
inversores o gente de afuera ve
nuestro DEC que siempre empiezan
con nuestros valores.
¿Por qué son? ¿Por qué son?
Se llaman los dos decimos los copa values.
La C es de
customer success come first.
Los clientes tienen que ser
satisfactorios por
sobre todas las cosas.
La O es de over deliver.
Vale. No vale con
hacer lo que esperan de ti nada más.
Hay que delight de customer.
El cliente tiene que darle más de lo que espera
a nuestros compañeros.
Hay que ser más de lo que esperan de ti.
Para realmente estar en esta situación de excelencia.
La P
es de people are the code.
People are the code.
Porque la clave de todo esto es
de las personas. No lo hacen
ni el producto en sí mismo
ni la tecnología en sí misma. La gente
con la que establecemos las relaciones.
O sea, compañero de trabajo,
partners, clientes,
el ecosistema. No menciones, tenemos una
comunidad
que se llama la comunidad de copados.
La comunidad de DevOps Madras de
del Mundo. Tenemos más de 50.000
usuarios activos.
Donde ves a los release manager de Google
discutiendo con el de Intel, de cómo hacer
el meledesto, cómo hacer lo otro.
Y los problemas los resuelven entre ellos.
Hay
preguntas que hacen que exceden
nuestro
suport. Y los resuelven.
El de Coca-Cola le contesta
al de
BMW y entre ellos ya.
Y alguien que empieza nuevo en este
camino de DevOps se mete en una comunidad
de conversiones
entre los release managers y DevOps
engineers de las empresas más grandes del mundo.
Eso vale muchísimo.
Y eso es algo que hicimos
desde el principio. Eramos 15 personas
y teníamos la Academy. Era academycopado.com
teníamos nuestro tipo
universidad donde aprendías
a utilizar, aprendidas prácticas
de DevOps y cómo utilizar copado.
Porque enseguida vimos que si
no educamos al usuario y al ecosistema
no iban a poder ver el valor
que traíamos nosotros. Porque estaba claro
cuando la gente entendía el problema
que resolvíamos, hacía
¡ah! y ahí ya lo tenías para
siempre. Entonces, hicimos
de hecho para este año fiscal
nuestro principal objetivo es
educar 20.000 profesionales
en nuestra plataforma. Después
vienen los objetivos financieros. Pero primero
es gente que complete un curso.
Que hace un curso
y saca una certificación. Este ahora
certifica. Sí, tenemos.
Hice dicho que tenéis 50.000 usuarios activos
y tenéis 500 empresas.
100 DevOps por compañía.
No, pues tenéis los developers
también. Los developers hacen
el check-in del código
dentro de nuestra plataforma. Entonces
tenéis un cliente grande
puede llegar a tener
100, 200 developers
y 2 o 3
release managers. Vale.
Estamos en los valores, pero dentro de los valores
para la intercise de la comunidad
con la academia y ¿cómo creció luego
la comunidad?
Pues viendo el engagement que teníamos
y teníamos una persona dedicada
a eso y ahora tenemos otra
y dedicada a eso 100%
Community managers. Sí, espero que el equipo
de academia y de la community
no te quiero mentir, pero creo
que lo tienes que vivir por lo menos 15-20 personas
solamente. En vuestro equipo
encopado. Encopado.
Gestionando la comunidad.
Hacemos eventos, damos premios
concursos
respondemos preguntas
ahí está viva
es un engagement que hay ahí fantástico.
Brutal.
No falta nada.
Y always build trust.
Always build trust.
Siempre. Exacto.
Si a lo de copas tampoco es pillado.
Sí, sí, always build trust.
Bueno, es fundamental.
Si tú
dices lo que haces o haces más
te aporta la gente y tienes respetuoso
con la gente que eres kind
y te aseguras de que son exitosos
si haces los primeros tres valores
vas a generar esa
relación de confianza que va a ser que te renueven
que compren más de tus productos
y que te recomienden en sus siguientes trabajos
y que formen una carrera
alrededor. Y luego le añadimos
porque nos quedaba de o, no?
Copado.
Entonces
la de horas es el do
que es para no morir por
análisis, ¿no?
Como era, parálisis por análisis, digamos.
Más vale
tomar una decisión rápido, si te equivocas
la corregimos, si lo hiciste bien
se vas a olvidar en poco tiempo
pero lo que nos va a matar es si no tomamos
ninguna decisión.
¿Has dicho do value?
Do.
No, pues copa.
A do.
Y después do, pero en inglés es do.
Entonces, do es como diciendo just do it.
Ah, vale, pero es do.
O sea, son los dos letras que faltan.
Sí, sí.
Es complicado, pero
en un slide es muy sencillo.
Es los copa values que los usamos
desde el principio y luego el do
tiene su sección donde dices just do it,
¿no?
Vale.
Pero está muy bien.
Y esto venía de la pregunta de cómo
cambió la cultura el ejecutivo nuevo.
Exacto. Entonces, teniendo esos valores
te sirve como
de estrella
digamos de North Star, ¿no?
No vamos a tomar ninguna edición
que perjudique a los clientes
o que no aprecia a las personas
de nuestra comunidad o de nuestros empleados.
Algunos de los ejecutivos no funcionarían,
¿no?
No puede ser que todos.
Correcto, no.
Hemos tenido algún caso de
tener que pedir que se vaya.
Sí.
Que encontrar uno es difícil,
encontrar todo desde golpe.
Bueno, lo que les decía antes,
no, yo creo que
gran parte de
este fue tener
a contratar un buen SEO rápido
y tener a Salesforce
y a Insight detrás, ¿no?
Y con esos tres elementos
hicieron que traigas
a tres, cuatro ejecutivos
que así vestigieron sus segundos.
Es como una bola gravitatoria, ¿no?
Cuando más grande o tal,
empieza a traer más talento,
entonces traes más talento.
Es un círculo vicioso,
pero un círculo virtuoso
que lo supimos aprovechar.
Que si es malo es vicioso,
porque todos los buenos se te van,
se te pegan los malos
y estás en una situación muy mala
y en el caso de nuestro rápidamente
contratamos gente buena y se nos pegan los buenos.
Y eso hacía que se nos peguen más buenos.
No pregunta rápida, rapidísima.
¿Qué hace ahora, Filipe?
Filipe es el chief strategy officer.
En otras palabras, lo que
hemos vivido las cosas de la siguiente manera.
Filipe compra compañías o compra productos
y yo construyo producto.
Tenemos que hacer el Roma
para llegar rápido a las cosas.
¿Tú eres CPO y CTO?
CTO.
Sí, tenemos gente de producto
y de ingeniería.
¿Tu rol siempre ha sido CTO?
Siempre, sí.
¿Daría para otro episodio?
¿Cómo compras compañías?
¿No tenéis muchas experiencias
seguramente muy interesantes?
Una última pregunta.
¿Qué crees que te ha inspirado más
en estos últimos años
para hacer tu rol?
¿De dónde has sacado la inspiración?
¿Has sido alguna referencia?
¿Has sido el CEO del que has aprendido mucho?
¿Has leído?
¿Has visto experiencias de otros
que te hayan influido?
Libros.
Qué buena pregunta.
No sé si la puedo...
Si tengo una respuesta así...
No la tengo tan clara como para decirte
es esto.
Es una combinación de cosas.
De otros CTOs
como el CTO de Salesforce
que es Parker Harris, una persona
muy interesante
que tuve la suerte de conocer.
Libros
de
management.
¿Quién?
Hay uno que me encanta, se llama Extreme Ownership
¿No sé si lo conocen?
No lo he leído.
Suena bien.
Es de un marín
de Estados Unidos
desplegado en Afganistán
o en Irak, creo que era.
¿Y cómo es
la toma de decisiones?
En el mundo empresarial te equivocas
y lo arreglas al cuarto o siguiente.
En el mundo
de la guerra vos te equivocas y te matan
un batallón.
Entonces la comunicación para arriba y para abajo
tiene que ser super clara, super específica
y está muy interesante.
En una etapa
de la compañía cuando estábamos creciendo mucho
nos sirvió, se lo daba a todos
ese libro.
Bueno, después escuchando
podcast
de Reeve Hoffman
de Master of Scales
y vas leyendo y aprendiendo
de todo lo que puedes,
sobre todo
de la gente que vamos contratando.
A veces me preguntan
qué es lo mejor de levantar capital
y siempre le digo lo mismo, le digo
es el lujo de contratar gente mejor que vos.
Porque es casi realmente
cuando puedes llevar
a otro nivel
la compañía.
Y liderarlos.
Porque hace falta
las dos cosas, ¿no? Sí, sí, sí.
Encontrar talento y liderarlo.
Sí, señor.
Pues nada bien, muchísimas gracias, super interesante.
No sé si yo te tiene dado una buena.
Muchas gracias a ustedes por
la invitación, ha sido un placer.
Muy bien, hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech
de Barcelona, creadores de Camalun, Kipu
y Factorial, entre otras. Ofrecemos
más de 5.000 metros cuadrados de co-working
a Startups y organizamos eventos diarios
para discutir negocio y tecnología
hasta la saciedad. Desde IpnikFan
invertimos en equipos con capacidad
de construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.