Entre 80 a 20 y 50 a 50, tomamos muchos riesgos, la pasta la ponemos nosotros y encima le metemos...
Pero el juego lo ponen otra, no sé...
Quédate tu juego, a ver qué consigues con él.
Bienvenidos a un nuevo episodio del Podcast de Indie.
Esta semana tengo conmigo a Juanjo Mostazo, fundador de Bitmotion y Homagames.
En este episodio vamos a entrar en profundidad en el mundo a tech y también vamos a entrar en el mundo del gaming.
Que ha sido el juego más descargado del mundo en Q1.
¿Ah sí?
Hemos tenido 44 millones de descargados.
Hostia, ¿de qué va este juego?
Te digo la verdad, no me lo he bajado todavía.
O sea, no puede ser que no sepas de qué va.
Más concretamente, el Hyper Casual Mobile Gaming.
Es de las subcategorías de juegos más grandes que hay.
Porque el mercado juega desde niños pequeños hasta abuelos.
Una categoría que no tenía ni idea que existía antes de este podcast, pero que tiene un poder de monetización enorme.
Más de 20.
Sí, en segundo año.
Más de un millón de bitcoins.
Sí, y más de dos.
Y más de dos.
Por último, nos va a explicar su realidad actual de inversor.
Y el podcast de esta semana nos lo trae Factorial.
Que es la plataforma de recursos humanos que ayuda a las empresas a simplificar su gestión.
Automatizando todos los procesos.
Dando visibilidad a los managers de lo que pasa en sus equipos.
Así como a recursos humanos, a finanzas y al propio SEO.
Podéis tener una reunión de media hora con uno de nuestros expertos en producto.
Solicitando una demo en factorialhr.es.
Por último, agradeceros a toda la gente que nos seguís mandando feedback.
Que nos sugerís invitados.
De verdad que es la razón por la que seguimos publicando una historia de negocio cada semana.
Y sin más, os dejo con Juanjo Mostazo.
Y la increíble historia de Bitmotion y HomeAgainst.
Bienvenido a las historias de startups de Inic.
Bienvenidos una semana más al podcast de Inic.
Yo soy Bernat Ferrero.
Y hoy estoy con Juanjo Mostazo.
¿Qué tal, Juanjo?
Buenos días. Muchas gracias por la invitación.
Gracias a ti por venir.
Tuvías en Málaga normalmente.
Y hoy pasabas por Barcelona.
Bueno, esta semana pasabas por Barcelona.
Sí, he estado unos días aquí en Barcelona.
Coincide que está haciendo estos días el campus de Seat Rocket.
Donde soy también mentor y participo.
Hemos encontrado el momento.
Perfecto.
Juanjo, tú eres fundador de varios negocios.
Desde Trobbit. Trobbit no eres fundador, pero ahí aprendiste.
Hasta Homa, que ha sido tu gran proyecto.
Y Bitmotion.
Y actualmente eres inversor.
Correcto.
Son negocios alrededor de la tech, podríamos decir.
Y de el gaming.
Correcto.
Mobile gaming.
Y actualmente estás dedicándote a muchos proyectos, muchos sectores.
Ya no estás tan metido en la tech.
Pero es donde has hecho principalmente tu carrera.
Sí.
Entonces hoy aprenderemos de la tech.
Normalmente no hablamos tanto aquí en el podcast de Indic de AdTech.
Es un tipo de negocio muy volátil.
Que puede crecer mucho, generar mucho rendimiento.
Y el día siguiente pueden existir.
Porque se basan grandes autopistas, grandes algoritmos programáticos.
Que distribuyen el stock y el tráfico.
Y puede que ahora te enfoquen y mañana no.
Hay grandes historias de negocios que han crecido mucho y desaparecido en AdTech.
Correcto.
También depende del momento.
Pero sí que tuvo ahí sus años.
Donde hubo bastante hype.
Salieron muchos negocios y hubo mucho boom.
Entre 2013, 2017 y 2018.
Fueron los años locos de la tech.
A mí me gusta decir que fue un poco como el salvaje oeste.
Porque se abrieron un montón de oportunidades.
Salvamos mucho las distancias.
Como está pasando con la IA ahora.
Y ahí empecé a emprender nuestra oportunidad.
Y ahí nos tiramos a la piscina.
Vamos antes de esto.
Tu trayectoria.
Tú eres techie.
Tú eres programador.
¿Estudiaste informático o algo parecido?
Yo soy de Cádiz.
Pero estudié ingeniería informática por Sevilla.
Pero muy prontito mi primer trabajo.
En cuanto terminé la carrera con 22 años.
Yo vine aquí a Barcelona donde empecé.
De hecho, antes de empezar a grabar.
Me has sorprendido hablando en catalán.
Tú llegaste a aprender catalán.
El último año de estar en Barcelona.
Hice amigos con los que solo hablaban catalán.
Hablando desde el minuto uno.
A mí me gusta.
No es de buena educación.
Que llegas a un sitio y hablas la lengua que habla la gente aquí.
Me encanta oír eso.
Pero no es lo habitual.
Normalmente, la gente que viene de otras partes de España.
Le cuesta más aprender.
A veces un alemán o un inglés.
A mí lo que me daba mucho coraje.
Es que si estábamos en una reunión.
Había dos personas.
Dos amigos.
Que entre ellos están acostumbrados a hablar catalán.
Que cambiaran al castellano por mí.
Había más gente.
Hablan castellano.
Maravilloso.
Algo que aprendí aquí.
Primero, la mensa media de la gente es muy educada.
Si ven que no hablan catalán.
Se cambian al castellano.
No pasa nada.
Hace unos años aquí.
Si veía que hablaban entre ellos en catalán.
Y cambiaban al castellano por mí.
Pues no.
Yo quería hacer un esfuerzo por hablar en catalán.
Me encantaba.
Nos caen las lágrimas cuando vemos eso.
Después de ese masaje a los catalanes.
Visca Cataluña.
Explícanos tu historia en Trobit.
Tú haces la Mili, ¿no?
Sí.
Yo en Trobit entró.
Fue mi primer trabajo.
Fue mi segundo trabajo.
Después de una experiencia previa de nueve meses.
En otra startup de aquí de Barcelona.
Pero los recuerdos.
Una poca que recuerdo.
Con especial cariño.
Estuve como dos años.
Dos años y medio.
Como entre mi año 1 y mi año 4.
De carrera profesional.
A mí me gusta decir siempre que entré niño y salí hombre.
Porque fue donde cogí cierta seniority.
Me dieron la oportunidad de tener mi primer equipo de personas.
De hacer mi primer management.
Primeros proyectos de responsabilidad.
Impacto realmente en el core del producto de la empresa.
Y conocer el espacio de tech.
Porque el modelo de negocio era publicidad, ¿no?
Sí, pero en Trobit todavía no.
Yo creo que eso lo hicieron a posteriori.
En ese momento la mayor parte del tráfico que venía a Trobit era orgánico por seo.
Sí que estaban empezando a hacer adwords.
¿Y cuál era el modelo de negocio en aquel momento?
El modelo de negocio...
Que no me escucha la gente de Trobit.
En ese momento yo creo que era tan...
Me daba igual.
Porque era un techie metido en una cueva.
Pero el modelo de negocio era por seo y por publicidad.
Y también por espacio.
Algunos listings pagaban por aparecer los primeros.
Pero la captación del tráfico era mayormente orgánica por seo.
En Trobit fueron unos magos del seo.
De posicionarse en el seo.
Eso luego lo fueron cambiando a medida que fue más complicado.
Traías mucho tráfico de pago.
Y luego hicieron muchas cosas en Aztec también.
Pero entonces no.
Eso lo hicieron a posteriori, una vez que yo me fui.
Pero el modelo de negocio era publicidad, que es lo que luego harías con Homa.
La verdad es que sí, no lo había pensado.
Me veo un círculo aquí.
Entonces tú sales de ahí y después de varias cosas acabas montando Bitmotion.
Vale, sí.
Yo me fui después de unos años en Barcelona.
Me fui a Berlín.
Y allí es donde entré a trabajar.
¿Y por qué te vas a Berlín?
¿Y por qué me voy a Berlín?
Pues una pregunta muy interesante.
Porque después de varios años en Barcelona sentí que había cumplido un ciclo.
Y me apetecía tomarme un año sabático.
Y nada, cogí mi...
¿Qué manía es esto del año sabático?
Es una cosa que mucha gente lo persigue.
Sí, ¿sabes qué pasa?
Que desde siempre, ya desde la época de estudiantes y de adolescentes,
había tenido como mucha pisa por empezar a trabajar.
Por ir muy rápido.
Porque yo era bastante empollón en la carrera.
De querer terminar rápido.
De querer trabajar rápido.
De querer ser independiente.
Entonces empecé a currar con 22 añitos.
Con 26 estaba no quemado, pero sentía que me apetecía hacer el Erasmus que nunca tuve.
Entonces pues cogí en Barcelona mi coche.
Lo conté hace unos meses en otros postcards.
Cogí mi coche, llegué a Letonia y volví a Cádiz.
Me pegué tres meses dando vueltas por ahí.
Por Europa.
Me lo pasé genial visitando amigos, haciendo mogollón de couchsurfing.
Y bueno, al final es donde se mezclan historias personales y profesionales.
A mitad de camino conocí a una señorita que con los años acabaría siendo la madre de mis hijos.
En una fiesta de inauguración de pisos de unos estudiantes de una ciudad perdida de Alemania que se llamaba Dresden.
Y nada, después de ese viaje, lo que iba a ser un rollete de viajes no se coma.
Acabó con una relación a distancia.
Y esta ciudad perdida acabaría siendo importante en tu vida.
Y fue el detonante que hizo que me fuera a Berlín.
Porque ya un poco a la hora de reconducir mi carrera teniendo claro que me quería ir...
Por amor, por amor.
La respuesta larga es...
La respuesta larga es...
La corta es amor.
Sí y no.
Mezclando, ¿no?
Porque yo me quería ir de España igualmente.
Y yo ya tenía claro que me quería ir a Londres seguramente o a Emiratos, me llamaba la atención.
¿Emiratos te llamaba la atención?
Sí.
Pues yo hablo árabe también.
¿En serio?
Sí, estudié en la carrera como hobby.
¡Ostras!
Bueno, lo chapurreo.
Ahora lo tengo un poquito olvidado.
¡Ostras!
Tú te hablas muchas lenguas.
Hablas francés, hablas alemán, hablas catalán, lo más importante.
O más español.
Oh my god.
Que virtuoso, ¿eh?
Yo digo que hablar bien no hablo ninguna y chapurreo todas, ¿no?
Esto es como el maestro Liendre, que de todo sabe y de nada entiende, ¿no?
¿Tota, que te vas a Berlín?
Me voy a Berlín y ahí pues sigo desarrollando mi carrera, ¿no?
Y ahí es donde entro la industria de...
Entro en una startup dentro de un grupo de startups llamada HitFox.
Y entro como primer ingeniero en una startup muy pequeñita donde...
Pero ahí empezamos a familiarizarnos con todo lo que es la compra programática,
trading desks, todas son las técnicas de arbitraje y de compraventa de publicidad, ¿no?
O sea, tú hasta aquel momento no te habías preocupado el negocio.
Te no preocupabas con el negocio.
O sea, tú hasta aquel momento no te habías preocupado el negocio.
Te no has preocupado la ingeniería, programar.
Y entonces tampoco me preocupaba el negocio.
Tampoco, ¿eh?
No.
Al final lo que veía era proyectos interesantes con retos tecnológicos importantes.
Ten en cuenta que, por ejemplo, en esta empresita que montamos
teníamos que desarrollar sistemas de procesado de grandes volúmenes de datos
en tiempo real y con baja latencia.
Son sistemas que tienen que responder muy rápido a grandes volúmenes de datos.
Desde el punto de vista de retos tecnológicos es guay.
Sí, muy guay, como desde el punto de vista de ingeniero.
Ahí en esta startup me dieron la oportunidad de ser el primer ingeniero
y también involucrarme un poquito más allá en el negocio,
que era lo que yo ya también veía estratégicamente donde quería ir,
de salirme un poquito, de no salirme, a mí me gusta mucho el barro,
pero por lo menos tener amplitud de mira a todos los niveles.
Y en esta startup, pues bueno, nos fue bastante bien,
y al año nos compró uno de nuestros hermanos dentro del grupo,
nos integraron, pero nosotros al final, cuando digo nosotros,
era el founder de esta pequeña startup,
era una especie como de incubadora, de venture builder, ¿no?
Y otro primer empleado...
En Berlín es eso.
En Berlín.
Decidimos que no queríamos estar más ahí, teníamos nuestras propias ideas,
queríamos hacer cosas por nuestra cuenta,
éramos un grupo de tres personas que nos complementaban mucho,
un servidor en tecnología,
una persona más de negocio y una persona más de operaciones,
y es cuando decidimos tirarnos al río y salirnos y montar algo por nuestra cuenta.
¿Qué es operaciones de una startup de tres personas?
¿Qué es operación de una startup?
Yo cuando me preguntaba a mi abuela que me decía,
niño, ¿tú qué haces?
Y yo le digo, abuela, yo construyo el Ferrari,
otro lo conduce y otro consigue carreras.
Vale.
Pues al final, ten en cuenta que lo que nosotros quisimos hacer
y la visión entonces, primero, era un SaaS
para, precisamente, agencias de arbitraje, de compraventa, de publicidad,
para que montaran sus agencias por encima,
porque había como la inmensa mayoría de las agencias en el mundo
usaban un software que se llamaba Tune,
que era muy caro y muy malo y nosotros queríamos hacerle las competencias a ese software.
Lo que pasa es que lo que nos dimos cuenta montando el negocio,
que bueno, que llegamos a tener varios clientes importantes,
hacer un kilito de ARR, es decir, una cosa grande,
pero nos costaba mucho...
Espera, ¿un kilito de ARR? ¿Qué ARR?
Un millón.
¿Pero por qué ARR?
Porque era recurrente.
¿Pero era spec? ¿Era publicidad?
No, esto es...
El modelo original de Bitmotion cuando empezamos la empresa
fue un software SaaS para agencias.
Lo que pasa es que, y ese era un modelo recurrente,
lo que pasa es que nos costaba mucho escalar eso.
Muy rápido, a los seis meses, un año,
pivotamos eso y lo que hicimos fue,
usando nuestro software, montar nuestra propia agencia encima.
Y ese fue ese pivote de Bitmotion,
fue lo que acabamos dedicándonos al resto del...
¿Y el software qué hacían?
El software era lo que se llama un Trading Desk,
que es una plataforma que permitía a anunciantes,
y nuestros anunciantes eran desarrolladores de aplicaciones móviles,
conectarlos con lanzar campañas de marketing
en otras aplicaciones móviles.
Es decir, cuando tú eres un desarrollador de una aplicación móvil,
y ya no hablo de un desarrollador pequeño,
digo de una compañía grande que desarrolla aplicaciones
que tienen millones de usuarios,
tú tienes varios canales de adquisición de usuarios.
Ustedes pueden llegar orgánicos,
o tú puedes hacer...
Esta gente hace mucho paid.
Pagan para conseguir que usuarios se descarguen las aplicaciones.
Y esos canales son varios.
Puede ser desde Google, puede ser Facebook,
o puede ser lo que se llama In-App Mobile Marketing,
que es publicidad que te sale dentro de otras apps.
Si tú abres marca.com, verás que iré gratis,
te sale un banner.
Sí, eso es un espacio que no se cubrió inmediatamente.
Luego acabaron cubriendo el Facebook y Google de turno,
que acabó concentrando toda la cadena de valor en este espacio.
Pero en aquel momento...
Estaban más fragmentados.
Aparecieron players como Charbust,
que ha estado aquí en el podcast, Pepe Agell
y María Alegre,
que montaron también algo muy parecido, ¿no?
Sí, ellos lo que estaban era más cercano...
Nosotros, digamos, en la plataforma,
estábamos más cercanos al anunciante,
mientras que Charbust estaba más cercano al publisher.
Es decir, a la aplicación.
Tú lo que estás haciendo es conectar dos aplicaciones.
Una aplicación que se quiere anunciar
con una aplicación que tiene un espacio publicitario
que quiere ganar dinero mostrando publicidad de otros.
¿Esto es del publisher?
Ese es el publisher.
Y el otro es el...
El anunciante.
El anunciante, ¿no?
La demand y supply.
Entonces, pues ahí, entre estos dos espacios,
hay un conjunto de tecnologías y de sistemas en el medio
donde, de manera programática y con unos volúmenes bestiales,
los anunciantes apuestan en tiempo real
para publicitarse en un sitio en concreto.
Es decir, ¿esto cómo funciona?
Si hay una app que se abre
y hay un espacio publicitario,
eso se lanza una petición al cielo y diga
«Tengo espacio libre».
Entonces, ahí se abre una subasta en tiempo real
donde hay muchos sistemas que se conectan
y, en base a la información que tienen del espacio publicitario,
qué app es, qué hora es, qué geo es,
qué información personal tiene
de la persona que está abriendo la aplicación,
que normalmente es muy poca.
Pero yo no sé que tú te llamas Jordi,
pero yo sé que tú tienes un iPhone
y sé que te he visto que has abierto otra aplicación.
Pues si veo que tú has abierto el marca, el app y el sport,
puedo inferir a Jordi y le gusta el fútbol.
Pues le voy a mostrar una app de juegos de fútbol.
Todo esto en tiempo real, ser capaz de decir
cuál es el pricing adecuado para mostrarte a ti público.
Yo soy Bernat, ¿eh?
Es verdad.
Es muy bueno porque subiendo en el ascensor
nos hemos encontrado un chico
y me dice «Hombre, yo sigo el podcast Jordi».
Y me llamaba Jordi también.
Y me digo «Esto me pasa todo el rato».
Sí, lo siento.
Me pongo a saco la metralleta y me pongo a hablar rápido
y me corto circuitas.
Bueno, total.
Y claro, esto, tal y como lo describes,
es bastante obvio que tienda la concentración.
Porque al final tiene una economía de escala clara.
Cuanto más conocimiento tengas
del anunciante, del publisher,
pero sobre todo del usuario final,
sobre todo del usuario final,
es quién mejor va a posicionar tu anuncio
en la audiencia adecuada, en el precio adecuado,
en la plataforma más deficiente.
Es una cuestión de precio porque aquí baja performance.
Es decir, aquí el juego era cómo gasto
la menor cantidad posible en publicidad,
maximizando el retorno,
los usuarios de calidad que soy capaz
de traerle a los anunciantes.
Y es precisamente eso.
Cuanta más info conozco del usuario final,
más capacidad tengo de ajustar el pricing adecuado
para mostrarle la publicidad adecuada.
Entonces, el problema que teníamos,
y por lo que hoy en día Facebook,
sobre todo Google, han ganado la carrera
en la concentración de los budgets
que las grandes compañías se promocionan,
precisamente porque tienen más información del usuario.
Nosotros, como que hacíamos in-app mobile marketing,
la información del usuario que teníamos
era muy limitada por temas de privacidad.
Nosotros, había muchas cosas
y ahí es donde teníamos que hacer magia negra
y meter mucha ingeniería,
de intentar extrapolar y sacar,
adivinar qué tipo de usuario era.
Es lo que te digo.
Yo sé que tú tienes un iPhone,
yo sé que tú estás en Barcelona
y yo sé que tú abres Marca, As y Sport.
¿Cómo sabes que abro Marca, As y Sport?
Porque cuando las apps de...
cuando los espacios publicitarios
pegan un grito al cielo
y tú estás pidiendo public,
yo ya sé de qué apps vienes.
Y yo sé que hay un identificador único.
¿Tú tienes un identificador único del usuario final?
Sí, en esa época sí lo había, ya lo han quitado.
¿Ahora lo han quitado?
Ahora lo han quitado.
Hubo un cambio bastante gordo hace un par de años
con lo del IDFA,
Identify for Advertising, precisamente eso.
En base a eso...
Y ahí desapareció el modelo de negocio enorme
para mucha gente, ¿no?
Correcto, ahí la política de Apple
por temas de privacidad cambiaron eso.
Primero, entonces, la industria de app tech
era muy challenging,
había muchas oportunidades porque se abrieron
infinitas posibilidades de negocio,
pero también estaba siempre sometido
a este tipo de tensiones y de riesgos
de que ahora llega Apple, te cambia las reglas del juego.
Riesgo de plataforma brutal.
Brutal, brutal, brutal.
Y tú dices que sobre todo Google ha ganado esta batalla,
pero yo creo que más Facebook, ¿no?
Concretamente en el caso de los juegos.
Facebook, TikTok, Snapchat,
todas estas...
Snapchat, parece que no,
pero en Estados Unidos es muy potente.
Son, al final, todas estas
social media apps
que al final
concentran.
¿Pero Google en social media?
No, pero
en apps Google no es tanto.
Google lo que pasa es que
ha ganado parte del...
del...
está ahí también, tiene
también, pero sí que es cierto que
sobre todo Facebook, TikTok
cada vez más y Snapchat.
Yo por lo que nosotros ya nos hemos salido un poco
de ese mundo, pero
con lo que hacíamos en Bitmotion, pero...
Entonces Bitmotion empezó
dando esta tecnología a terceros,
luego diciendo, oye, ¿por qué se lo está dando a terceros
si puedo montarlo en mi propia agencia?
Correcto.
Entonces, es valiente
hacer esto. Tienes un millón de euros de ARR, es decir,
lo tiro a la basura para montar mi propia agencia.
No lo tiramos a la basura,
lo dejamos ahí.
Teníamos...
Poco, no llegaban a 10 clientes.
O sea que nosotros al final cobravamos por volumen
y era mucho volumen.
Un fijo y luego por volumen.
Pero esos clientes
eran QA gratuitos
y feedback.
Y sobre todo detectaban los errores.
Nuestro equipo de QA era esos 5 o 10 clientes
que encima nos pagaban.
Sí que contentos y bien.
Pero nos daba mucho dolor
de cabeza, sobre todo por temas de suporte
y por temas de que pedían muchas features continuamente
pero precisamente en el mundo de Aztec hay que estar
reinventándose continuamente.
Y nos dimos cuentas a nosotros al final que no nos convenía.
O sea, el output que nos producía
dedicarle tiempo y esfuerzo a los clientes
le sacábamos mucho más si usábamos
nuestro software para nosotros mismos
como un guante para nuestras operaciones.
Y eso era lo que nos dedicamos.
¿Y hay un día que cortáis
estos clientes o no?
Sí, llegó un día que los fuimos invitando
a irse poquito a poco.
Entonces, ¿cómo crece el negocio?
O sea, a nivel de facturación, por ejemplo,
en Bitmotion.
¿Cómo crece
este volumen que estáis gestionando?
¿Cómo evoluciona?
¿Cómo evoluciona?
Pues sobre todo
mucho boca-oreja.
Es decir, aquí ya veníamos del
final en Bitmotion, íbamos a un modelo
llamémosle B2B
o sea, nuestros clientes eran
pocos pero muy gordos
con budgets muy grandes.
¿Tipo King?
Tipo Lift,
que era una app
de movilidad
en Estados Unidos.
También de ticketing en
US.
Clientes que sus budgets de marketing
son decenas de millones al mes.
Marketing en general,
donde el
in-mobile, in-app marketing
es una pequeña cuña.
Entonces, lo bueno es que ya del negocio anterior
que en donde no éramos founders en Alemania
teníamos muy buena network
y fuimos capaces de ir a atacar a esos clientes.
¿Y esos clientes buscaban
monetizar o captar usuarios?
Buscaban captar
usuarios de calidad. ¿Y qué son
usuarios de calidad? Son usuarios
que no solo se van a bajar la app
sino que luego van a convertir
dentro de la app.
En el caso de Lift, que hagan un first write.
Es decir, que se registren
y paguen.
Esto es lo que buscan todo el mundo, usuarios de calidad.
Nadie busca usuarios de no calidad.
Sí, pero ¿sabes qué pasa? Que las métricas
que se suelen utilizar, sobre todo
para medir, suele ser el CPI.
Es el cost per install.
Es decir, si viene King
y te dice Candy Crush
yo te voy a pagar un euro por cada usuario
que me traigas. Y yo te digo, vale.
Pero ahora yo le decía, no
yo no te quiero cobrar por cada usuario que te traiga.
Yo te voy a traer usuarios tan buenos
que no solo
se van a bajar el juego, sino que
se van a quedar un mes jugando y encima van a hacer compras
dentro del juego. Y estos usuarios tienen infinitamente
más calidad que unos usuarios
En vez de un euro te voy a cobrar a cinco.
Entonces King decía, vale, me
compensa. Y aquí es donde
entra la parte tecnológica de
ser capaz de
mostrar la app
adecuada a la persona adecuada
en base a la información que
tú tienes y en base a la información que
ves ahí fuera y con un precio
bajo ser capaz de hacer ese...
O sea, tú le metes un pixel al juego de King
ves cuál es su usuario
que mejor monetiza
te generas un perfil de este usuario
y luego es lo que vas a buscar
en la campaña de performance. Ese pixel
no es tanto como tal
sino a nivel técnico es más
ese usuario
comprender
qué tipo de apps
tienes, porque te digo, hay muchas
apps que tienen espacios publicitarios.
Entonces esa es la información que nosotros
tenemos. Nosotros cuando un usuario
abre una app de un periódico
y hay un espacio publicitario...
La audiencia esa ya te la daba King.
No eras tú que la sacabas
sino te decía, ese es mi usuario que mejor
monetiza.
Claro, ahí King
no es que no nos dijera usuario, King le daba
igual qué tipo de usuarios le llevamos, lo que quería
era usuarios de calidad, usuarios que
convirtieran. Entonces nosotros...
Sí, sí, bueno, todo el mundo. Claro.
Al final el juego de performance es intentar
entender
Es intentar hacer audiencias y segmentos
que funcionen muy bien a una
app determinada. Entonces ahí
era buscarse las castañas en el
en el universo de
usuarios que están continuamente
que tienen espacios de apps, que tienen
espacios publicitarios que están pidiendo por public
ser capaz de
detectarse si un espacio publicitario es
interesante o no para mostrar
una app. Y en este caso King era anunciante.
Correcto. Y el publisher
de dónde lo sacabais?
El publisher, nosotros teníamos una tecnología
que nos conectábamos a
aquí hay como varios actores
es decir, los anunciantes
no van de manera directa.
Los anunciantes se conectan
a lo que se llaman, son un SSP
que es una plataforma que luego
hace re-broking
de tráfico a otras plataformas que se llaman
DSP, que es donde
se hacen apuestas en tiempo... Y hay infinitas capas, ahí puede haber
infinitas capas. Normalmente hay tres, pero
sí puede haber infinitas.
Y todo esto programático en tiempo real
de volumen de decenas de millones
de
peticiones de auctions
por segundo. Muy loco.
Y esa es la razón por la que puedes estar
y mañana no estar.
Claro. Porque el algoritmo prioriza
otro y tú ya no estás.
Bueno, el algoritmo en ese sentido...
Es un mercado hiper competitivo.
En tiempo real. El algoritmo es tu propio
algoritmo, porque tú estás
tú lo que te haces, te suscribes a una
especie de casa de subastas, donde tú estás
continuamente anunciando
gente que tiene espacios publicitarios que está
pidiendo.
Si tú tienes el control del anunciante
entonces
no tienes por qué desaparecer, porque
tienes el bache. Tú tienes el bache
de la mano si tienes el negocio
directante con el anunciante.
Pero más vale que le traigas buenos clientes
porque si no, lo vas a perder.
Pero si estás en una capa intermedia,
no tienes el bache del anunciante,
no tienes el control del publisher,
por lo cual estás hoy y mañana no.
Y hay muchas agencias que ese era su
modelo de negocio y esas han tendido a desaparecer.
Al final, las que han sobrevivido son
o las que estaban muy cercanas
al anunciante, que era nuestro caso,
o las que estaban muy cercanas al publisher,
que era el caso de Charlotte,
o las que han tendido a controlar
el funnel entero. Yo te diría que ninguna
de las dos. Ha quedado solo
Facebook. Ya.
Porque Facebook te da la herramienta para el publisher
y te da la herramienta para el anunciante.
Te hablo de las que ganaron la carrera
dentro de los años locos de las tech.
Hoy en día, lo que dice todo el mundo
se ha acabado saliendo y es
Facebook, digo, los ecosistemas
cerrados, Snapchat, TikTok,
los que están ganando la batalla de llevárselo
al bache. ¿Levantáis pasta para este negocio?
No, totalmente bootstrap.
¿Y cómo crece a nivel de euros?
¿Cómo crece a nivel de euros?
¿Ventas, evita?
Pues los primeros
seis, nueve meses alegremente
sin cobrar.
No cobrabais.
Modo cucaracha.
Modo cucaracha, yo antes
de empezar, seis meses antes,
había empezado a desarrollar ya
la tecnología de montar
oficialmente. Así que cuando empezamos
pues ya había un MVP
y ya trajimos los primeros clientes.
Entonces, con los revenues que empezamos
a facturar del SaaS,
montamos nuestra primera
agencia, hicimos nuestra
primera inversión en marketing,
en captación, para luego
proveerle tráfico a nuestros
anunciantes. Y ya a partir de ahí,
negocio con unos márgenes muy interesantes,
empezamos a moverla.
Más o menos, dame números.
¿Cuánto llega a facturar esto?
Segundo año,
ocho dígitos de facturación
largos, siete dígitos
de pinta.
Un momento, ocho dígitos, estos son
cien millones. No, son
serían nueve dígitos.
Vale, son más de diez millones.
Más de veinte.
Más de veinte.
En segundo año.
Y más de un millón de VITA.
Sí. Y más de dos.
Y más de dos. Me encanta porque siempre
cuando digo menos,
la gente me suelta el número en la cara.
No falla.
O sea, dos millones de VITA, veinte millones
de facturación y dos de VITA.
Menos de diez.
Vamos a dejarlo ahí.
Muy bien. Un negocio
muy interesante y muy oportunista,
pero muy incierto
también, porque de nuevo, en este
mundo de Aztec, las reglas del juego
cambiaban continuamente.
Y había que estar reinventándose
continuamente, sobre todo para ser capaz
de, como tú dices, para mantener a esos
anunciantes, que tienen solo los
budget actors, hay que estar continuamente
proveyéndole de usuarios
de calidad y ahí había que ser muy
creativo.
Sobre todo para mantener los márgenes.
¿Cuánto duró este negocio oportunista?
Tres años, cuatro años.
Porque ya nos cogió
el Aztec, tuvo su momento
álgido de 2012-2013
a 2018. Nosotros empezamos
en 2015. O sea, cogimos la segunda mitad.
Y a mí me gusta hacer
siempre una analogía que
es que era la época de la hoja del
vídeo. Teníamos nuestro videoclub,
éramos blockbusters, pero ojo que
llega el DVD.
Y ahí, pues, vimos que...
¿Y cuál era la analogía? ¿Cuál era el DVD en el Aztec?
El DVD era precisamente
que el mercado
cada vez estaba haciendo, la industria de
Aztec estaba haciendo cada vez más competitiva.
Cada vez había, eran
muchas black boxes in the middle,
muy poca transparencia, mucho fraude
también. Y sobre todo,
mucho rechazo cada vez más de
las grandes, las compañías que tenían
las empresas, se estaban progresivamente
saliendo del
in-app mobile marketing y cada vez
los ecosistemas cerrados que hablábamos como
Facebook, iban concentrando cada vez
más el mercado. Era una tendencia que veíamos
irreversible. Es decir, cada año teníamos que hacer
el doble de esfuerzo
para mantener facturación o incluso
bajábamos. O sea, todavía muy rentable,
pero veíamos que era
inesorablemente, en cinco años
no íbamos a existir.
¿Se no crecía la evita?
No.
¿Era flat o decrecía?
Era
flat
tendiendo a decrecer. Con
cada año más esfuerzo.
Y más sufrimiento. ¿Qué significa esfuerzo?
Esfuerzo
se supone que tienes que
cada vez más desarrollos de tecnología,
tenías que tunear
más los algoritmos, tenías que
refinar más, tenías que entrenar
con
más datos para poder refinar
más los algoritmos, tenías que
cada vez era más complicado traer anunciantes
a nivel de ventas,
cada vez era más complicado hacer
publish acuerdos con los
diferentes speed, todo se hacía cada vez
más complicado.
En el final es un mercado que es muy líquido,
que hay mucha competencia
y que no hay
mode, como dice Warren Buffett, no hay
defensas,
no hay una propiedad que te
defienda en este mercado, estás ahí
compitiendo.
Lo interesante
aquí, lo peor de todo, era que veíamos
un cambio de mentalidad en los grandes
anunciantes, tendiendo
cada vez más a eso, a irse
a las plataformas.
Y ahí es donde
estaba el dinero los grandes anunciantes.
¿Qué hacéis? Porque tenéis una vida y bueno.
Sí, todavía.
¿Vendéis la empresa?
No, no porque
estuvimos en varias
conversaciones y lo que nos daban eran
2x de vidas.
Digo, para 2x de vidas no...
Esto es bastante normal
en el
aztec.
Igual son 10 millones de euros, 2x de vidas.
8, 10.
Sí, pero
tener en cuenta que 2x
de vidas, para eso
me espero dos años y
me lo saco. Pero cuando estás viendo la tendencia
a la baja y tal, igual
dos años, cash hoy y puedes montar
la siguiente, no está mal.
¿Pero cuál es el coste de oportunidades? ¿Vendes
y te tienes que quedar dos o tres años?
Eso ya no, el término concreto
del contrato no lo sé.
Pero si puedes venderlo y salirte y hacer lo siguiente...
Sí, pero no era el caso.
Os pedí que os quedaráis.
No eran todos.
Nadie es tonto.
Y el coste de oportunidad
no nos compensaba.
¿Pero queréis cerrarlo?
No, preferimos
dejarlo
llamémosle morir tranquilamente.
Tener una vez es tranquila.
Seguimos durante, creo que ahí pone que
oficialmente cerramos Bitmotion
hace un año o dos.
Pero prácticamente desde 2018 es que cortamos ventas.
Seguimos manteniendo la tecnología.
Y bueno, seguimos dando
servicio a los anunciantes, pero
cada vez un peor servicio, digamos.
Y con menos márgenes, porque ni ponemos
esfuerzo en refinar los algoritmos,
ni tal.
Entonces, pues progresivamente
los usuarios en un periodo de un año...
¿Pero a quién lo mantiene esto?
Nosotros.
Es decir, nosotros llegó un momento
cuando les dimos las orejas al lobo
2017-2018 de
queremos hacer otra cosa.
¿Cómo somos capaces
de reaprovechar todo esto
que llevamos hecho e irnos realmente
y hacer un negocio escalable
con futuro
y en una industria un pelín diferente?
Entonces, ahí probamos
varias cosas y una de ellas fue
hacer un
proyectito en el mundo del gaming,
que fue el hermen de lo que luego sería
Homa Games. Que Homa Games nace como
una spin-off de Bitmotion. Entonces, durante...
Ahora contamos lo que es Homa, pero durante un periodo
de nueve meses o así,
pues convivimos con los dos
proyectos en paralelo. O sea, siguiendo
llevando Bitmotion y montando
Homa. Llega un momento que cuando decidimos
Homa es lo que queremos hacer
y hacemos una apuesta fuerte,
además me acuerdo que fue un offsite en
Canarias, ahí decidimos hacer
All-in. All-in es
60 personas que éramos en Bitmotion,
vamos a reutilizar
a la mayor parte del equipo,
a otra parte del equipo
lo vamos a dejar en Bitmotion,
pero prácticamente son gente
que estaba en la rampa de salida,
porque no los podíamos reutilizar a Homa,
y cero foco en Bitmotion
y foco completo en Homa.
Y la verdad es que hoy en día...
Que puta ha de quedarse en el equipo de Bitmotion,
hay que decirlo.
No, creemos el futuro es tal,
y por cierto, tú te quedas aquí manteniendo esto, ¿no?
Los ingenieros de esto no, muchachos,
no los hace. No, los ingenieros
se quedaron en Homa, se fueron a Homa
todos, por ejemplo.
Pero alguien quedaría en Bitmotion
si lo cerraste desde el año pasado.
Sí, pero al final la tecnología
ya se mantenía sola, al final
era prácticamente temas de infraestructura.
Los que se quedan dejamos de
iterar el producto, dejamos de iterar los algoritmos,
simplemente había que mantenerlo a nivel
de infraestructura. Y bueno, sí que el equipo de infra
era compartido en 3 Homa y Bitmotion.
Y haciendo el cálculo, ya por curiosidad,
¿os hubiera salido a cuenta vender
con el 2D kits?
¿O estos rendimientos
que fueron
decreciendo compensaron?
Compensaron por el coste
de oportunidades en tiempo.
Porque el comprador os obligaba a quedaros
a full. Sí, y además
3 años, varios que hablamos
no eran 2 años. Entonces no hay duda.
No hay duda. Con 2x de Bitdash
quedarte 3 años, a nosotros no nos compensaba.
Sobre todo porque
bueno,
con esos Bitdash que habíamos hecho, teníamos
cash precisamente para empezar
nosotros el siguiente negocio.
Además teníamos ideas, teníamos contactos
y teníamos ganas. ¿Y este negocio
lo hacéis 3 socios?
Sin funding, sin inversión.
Sí.
Simplemente pues montando con el aprendizaje
y el millón este de ARR
lo reinvertís en montar
la agencia, que acaba generando
Bitdash de la hostia.
Y no os hace falta
funding. Por cierto,
en todo esto, tú estabas en Berlín
pero te mueves a Francia.
Esto no lo hemos contado. No.
Es que hemos hecho un podcast antes del podcast.
Ya no sé que hemos contado cuando.
Es verdad, yo a mis socios
los conozco en Berlín, pero
Home Epic Motion
lo montamos en Francia, en París,
enero de 2015.
Nos mudamos a París. Uno de los 3 socios
te digo que es como un chiste,
se juntan un indio, un
francés y un gaditano en
Berlín, para montar
un proyectito y donde se van. Bueno, pues nos fuimos
a París porque
uno de los 3 socios,
que luego sería el CEO,
pues, bueno, era
francés y París era un sitio, consideramos
que era un sitio muy interesante por varios puntos.
Primero, porque tenía muy buena network ahí,
entre otras cosas, de inversores que
luego nos levantamos pasta, pero entonces
no sabíamos, ¿no? Y luego,
por temas también, fue una fiscalidad muy
interesante para Starup.
Luego vimos que había que a nivel de talento era
muy interesante, de que era más caro que en
España, pero menos que
en Inglaterra y en Alemania.
Todo la retención del talento era muy interesante.
La retención del talento
era muy interesante en París
comparado con Alemania. Muchísimo.
En Berlín, la gente es súper competitivo,
se pira continuamente. Es imposible
retener un ingeniero. Y se que tienen 3 meses de
preaviso en Alemania.
Sí. Es una cosa rarísima,
pero... Pero se van.
Es que Alemania
es una cosa y Berlín es otra. Ya.
Pero es que en el resto de Alemania
tú como extranjero no quieres estar.
Es muy local.
Entonces, pues...
Por una serie de circunstancias,
pero sobre todo porque ninguno de los tres
éramos alemanes. Y haciendo
doble clic en la fiscalidad
de París
o de Francia, es conocida
Francia por su
increíble burocracia, su
complejísima laboralidad
y sus impuestos altos. Sí, pero
es muy diferente
a nivel de innovación
y de mundo startup. Es decir,
burocracia, sí,
pero no te creas que más que en España.
Yo diría que no.
Aquí también somos unos maestros de la burocracia.
Luego, reivindicación
laboral, sí, pero
sobre todo desde el punto de vista del empleado
de que esta gente lleva en la sangre protestar.
Son muy
protestones y muy reivindicativos.
En el buen sentido
de la palabra, ¿no? Y en el malo también.
Pero
luego, por ejemplo, a nivel
de montar proyectos tecnológicos,
ya en 2015 tenían una fiscalidad
y un entramado
legal bastante favorables. Es decir, ya quisiera
la ley de España, que ha salido ahora
en 2022-23,
parecerse a la de Francia. Entonces, yo creo que
después de UK, era el país
más startup-friendly con diferencia.
Desde
exenciones
de pago de seguridad social
a ingenieros en proyectos que tuvieran
certificación de ser tecnológicos
durante dos años.
Esto está muy bien, pero la seguridad social
tiene un impacto brutal en la
cuenta de resultados. Claro. De un negocio
tecnológico donde estos son personas
muy caras. Sí.
El 30 y pico por ciento se va en seguridad social.
Si tú conseguías tu sello de ser
una startup tecnológica, que eso
es algo que tenía una burocracia, ahí
tenías un montón de
benefits hasta que vieras beneficios.
Luego ya te metías en el hachazo. Pero
bueno, era ya eso.
Luego problema de ricos. Claro,
correcto. O al menos lo ves así cuando estás
en peligro. Luego cuando te llegas,
es una putada. Luego sí que había otras cosas
que no salían tan a cuenta, pero
también tienen
todo el tema de ESOP,
de stock options. Es muy bueno. Es realmente
como es en Estados Unidos.
No hay
ni las cosas raras
de las Phantoms españolas, ni las
virtual shares en Alemania.
Son stock options en condiciones
para dar beneficios
e incentivos determinados
según qué talento venía bastante. Se pueden dar
incentivos
equity o near equity.
A tener participación en el capital
es sin necesidad
de tener que pagar impuestos al recibirlo.
Correcto.
Básicamente es lo que queremos
de las startups. Poder ofrecer
algo que no sea una putada.
Desde el punto de vista del empleado, tú tienes
esas stock options, pero tú no tributas
con ellas hasta que las
ejerces.
Es por eso por lo que se han inventado aquí las
Phantoms shares, que no dejan de ser nada más que un
artificio legal que simula
esa figura, que es lo habitual
en España, pero allí no.
Como en América, stock options en
Alemania es muy parecido a España.
Lo mismo.
Alemania es todavía peor.
La legalidad y la fiscalidad a día de hoy
que en España.
Y es horroroso.
Yo no me lo explico.
Pero bueno, es lo que tienen.
Vale. Entonces esto
lo veis atractivo y montáis ahí
en Francia.
En París.
Entonces aprendes francés.
Aprendo francés. Ya no viene de una lengua más.
Claro.
Aprendo francés. Pues mira, al final yo hacía
mi vida en inglés, porque con
mi pareja, con mi novia hablaba en inglés
en casa.
En el trabajo también inglés, pero al final es como
todo. Tú estás allí viviendo
en la panadería, en la canistería, conoces gente.
Los empleados son franceses.
Sí, en la panadería se aprende. Muchísimo.
El primer vocabulario que aprende
es la boulangerie, la patisserie.
Y además yo vivía encima de una
fromagerie, que es una queserie.
Y nada. Y ahí se
aprende muchísimo.
Y en ese sentido
se me ha ido...
Ah, pero lo que pasa
en francés se parece mucho al castellano
o al catalán, que es la misma
raíz. El problema es la pronunciación.
La pronunciación es lo que mata. Pero llega un momento
a mí me pasó a los dos años de estar allí.
Que haces clic.
Y como que empiezas a acostumbrar
el oído y empiezas a acostumbrarte.
Pero no hasta el punto que hablas
como un francés. Eso es imposible.
No, yo hablo todos los idiomas con
acento de cadiz.
Vale, entonces
volviendo a la
fundación de Bitmotion,
bueno, total, que
vivís toda esta experiencia y
montáis en un offsite en Canarias, decidís
oye, aquí el negocio está
en los juegos. Sí.
Está en los juegos porque...
¿Y de quién es esta idea en este offsite?
¿De todo el mundo? ¿Cómo sale?
Esa idea sale fue una idea
de, la verdad es que de
Daniel, de Daniel Nathan, de nuestro...
de mi partner ICO, porque
en Francia estaba...
había empezado ya hace...
hacía un año un proyecto
similar, que se llama
Voodoo, que
es hoy en día el
líder mundial de lo nuestro, es
un unicornio francés, que
básicamente lo que hicimos fue copiarle la idea.
Vale.
Porque la idea es la siguiente. Nosotros
sabíamos que eran muy buenos en
user acquisition, en
publicitar
juegos, y nos dimos cuenta
que, primero, el mercado del gaming
es un mercado inmenso, o sea, yo creo
que es de las mayores industrias del mundo.
Dentro de gaming está
mobile gaming, que sigue siendo
enormemente inmenso, y dentro de
mobile gaming hay como 20 categorías
diferentes de juegos, y había
una de ellas en concreta,
se llama Hyper Casual Games, que son juegos
de mecánica sencilla, de uso...
de usar y
tirar prácticamente...
son sistemas de entretenimiento
tipo un Tetris, un 3 en
raya, juegos así. Ni siquiera,
todavía más simples.
Todavía más simples, que tú...
Como el que me has enseñado antes de empezar a grabar,
que era una chica que iba patinando,
y le venían obstáculos
de tener que irlo saltando. Claro, hay otros
que son más de... Normalmente son
nivelitos, minijuegos
de 30 segundos, un minuto,
que te los pasas, y ya luego
tienes otro nivel con mayor dificultad,
y te van como enganchando. Y eso se llama
Casual. Se llama Hyper Casual.
Casual es lo que hace...
es, por ejemplo, el Candy Crush,
que es el juego estrella
de King.
Y que
son más complejos.
Sería un Tetris. Un Tetris diría yo que sería
Casual. Es un Tetris, tú tienes que pensar,
tienes que... Van cayendo las
fichas, tienes que ir torciendo eso, tienes
que pensar mucho. Aquí es... Pongo mi
mente en blanco y voy a
jugar. Pero,
que parece, una
tontería, pero
es de las subcategorías de
juegos más grandes que hay, porque el
mercado juega desde niños pequeños hasta
abuelos.
Y hoy en día son 2,7
trillions de personas en el mundo
que tienen un smartphone y que juegan a juegos.
Un momento.
¿2,7 trillions? Ah, Billion.
Es bastante más de la población mundial.
Sí, 2,7 millones de personas.
Ahí con los Billions y los Trilces,
sí.
Entonces,
como tamaño es el tipo de mercado es
enorme, no todo el mundo juega a
este tipo de categorías de juegos, pero nosotros
vimos que el gaming era donde queríamos estar.
Y en esta categoría en concreto,
lo que pasaba es que lo que era la producción
de este tipo de juegos estaba muy fragmentada
en estudios muy pequeñitos en todo el mundo.
Entonces, y que eran muy
buenos haciendo juegos, pero que eran muy
malos optimizando el juego de cara
a monetización, es decir, ganando pasta con el juego
y muy malos en el go to market.
Porque para conseguir que un
juego se haga viral a nivel mundial,
normalmente hay que
inyectar muchísima pasta en
marketing para posicionarlo
arriba de las stores
y ya entonces empieza a hacer efecto de
bola de nieve orgánico. Eso pasa
en la inmensa mayoría de las apps que tú ves arriba
se han gastado auténticos disparos.
O sea, no es un niño en India
que ha hecho esto en su casa
en calzoncillos.
Sky Roller es un niño en calzoncillos
en Australia, prácticamente.
Pero pasa también, suelen ser
estudios muy pequeñitos.
Hay de todos, ¿no?
No sé si es un niño o una niña, pero sí,
me vale la analogía.
¿Sky Roller? ¿Qué es Sky Roller?
Sky Roller es el juego que hablaba que te he enseñado,
de la niña que patinaba.
Que al final, a día de hoy en Joma, varios años
después, cuatro años después,
hay como 50 juegos al mercado
de los cuales
a ritmo de más o menos
uno o dos al mes, que son los que acabamos publicitando.
Y Sky Roller
ha sido uno de
nuestros mayores éxitos, que para que
hagas una idea, el nivel de concentración
yo diría que
el 25% de los revenues
totales de la vida de Joma vienen de Sky Roller.
O sea, este juego que
me está enseñando en plan que, por casualidad,
es realmente vuestro
superjuego. Ahora, este primer Q1,
estamos sacando otro juego
que va a sorpasar
Sky Roller. Pero hasta ahora
ha sido nuestro mejor juego histórico. Para que tú te hagas una idea,
Sky Roller, se lo han bajado
300 millones de personas
o 400, yo llego a un momento
que a partir de nueve dígitos ya
me lo perdí. Y
habrá facturado
mira, déjame que haga números
pues no sé, 50 kilos.
¿En serio?
Y además, el tiempo de vida de estos juegos
es muy corto, es decir,
normalmente como funciona con cuando
sacas al mercado uno de estos juegos casual,
tienes como un mes
que sube mucho,
se va haciendo viral,
luego tienes un mes que está arriba,
y luego tienes
un ciclo de muerte de
seis meses hasta un año, un long tail
muy largo. Y Sky Roller
todavía lo seguimos ordeñando un poquito,
pero prácticamente ya es
Pero no entiendo, ¿no lo habéis hecho vosotros?
Este juego. No.
Sky Roller, nosotros
al final lo que hemos desarrollado en
HOMA, nosotros no producimos
o no producíamos, lo que hemos desarrollado
es una tecnología
que somos capaces de detectar la aguja
en el pajar, es decir, ¿qué juegos tienen potenciales?
Una vez que los diamantes en bruto,
una vez que detectamos esos juegos que tienen potenciales,
les ponemos mucho amor y cariño,
los tuneamos de cara a
maximizar el engagement,
y maximizar
lo que es la monetización.
Y ya luego
hacemos todo lo que es el go to market.
Pero básicamente
si acogéis una serie
de juegos, vamos a decir cien juegos,
de prototipos de juegos, juegos que están en una fase
muy temprana. ¿Cómo llegáis a ellos?
¿Cómo llegáis a ellos? Pues al principio
haciendo... A los niños
que están perdidos ahí haciendo juegos.
Pues llevándoles y diciéndoles, oye, que he visto
tu prototipo, veo... ¿Pero cómo lo has visto?
Por las stores.
O sea, tú has visto Long Tail, la página
200 de apps
de la store, al principio
has visto un juego de una chica haciendo
patinando, y
le llamas y le dices, oye, yo sí que le
monetizo esto, a éxito.
Tú haz partnership conmigo,
tú dedícate a lo que eres bueno.
Ya está, ya lo ha hecho, el juego ya lo ha hecho.
Hay que seguirlo iterando,
o podemos hacer otros juegos,
tal, porque este tipo de negocios
en el juego es mucho de
outliers, y además tiene una
componente que no se puede controlar de cuál es el
que va a funcionar a escala. Entonces
se trata de producir mucho
para encontrar aquel que funcione, y aquel que
funciona
es optimizarlo y bueno,
y meterle mucha caña para ponerlo...
¿Cómo funciona este contrato con este
creador de juegos? Normalmente es un
contrato de los revshare a éxito.
¿A cuánto tiempo?
Con el juego, el contrato de exclusividad.
Normalmente se firman dos años, pero
normalmente es el
para siempre la vida del juego.
Dos años es el tiempo que
este estudio tiene exclusividad contigo
de que tú serás su publisher,
es decir, que va a publicitar los juegos
bajo tu paraguas.
Pero para el desarrollador
es muy buena idea, porque un desarrollador
se dedica a hacer juegos en los que es bueno.
Bueno, depende, porque como es
un buen negocio de outliers, si resulta
que este juego es tu outlier,
es el candy crash,
pues es una puta tenerte a ti como
socio, para siempre. Porque si yo no
estoy como socio, lo más normal
es que aunque tú tengas potencial de ser
un outlier, no llegues nunca a serlo,
porque tú no tienes la capacidad económica
de hacer toda esa inversión en marketing
para posicionarte arriba. Bueno, podrías
llegar a levantar pasto. Claro, pero estamos hablando
de estudios, no de grandes compañías, son
estudios pequeñitos de lo que tú has dicho,
un chaval en calzoncillos en Australia.
Entonces, pues ahí es donde está la
chicha. Somos el... encima
nosotros tomamos el riesgo, es decir, nosotros hacemos
el... nosotros a cada juego que publicitamos...
Eso es como un bici al final, metéis la pasta.
Sí, nosotros le hacemos a cada juego
que publicitamos, podemos llegar a meter
millones en gasto de
marketing para ponerlo arriba en las app store,
pero tenemos que tener la certeza de que
nos va a funcionar a escala
con unos márgenes determinados. Y ahí es donde
está toda lo que es la maquinaria tecnológica que tenemos
en el medio de
detectar cuál es el juego que tiene potencial,
optimizarlo
con muchísimas pruebas automáticas
y en base a pruebas que hacemos con
el mercado. Y luego al final es un poco
como la carrera del espermatozoido, ¿no? Entran
muchos, se van muriendo por el camino
y llegan uno o dos, que son los que... ¿En todos metéis
pasta, vosotros? Claro.
Pero eso es un modelo de
capital allocation. Sí, se parece muchísimo
la industria del bici. Nosotros,
si te hago una idea, al mes nos entran
hoy en día, que tenemos montada esta tecnología,
nos pueden entrar, bueno, digo que
trabajamos con partners externos, que son esos
estudios, pero hoy en día tenemos nuestros propios
estudios internos, porque obviamente tomamos más riesgo
en el desarrollo. Si habéis hecho lo mismo que hiciste
con el anterior proyecto,
Habéis visto cómo se genera un
juego, habéis entendido
los patrones de éxito y habéis dicho
oye, pues vamos a crear juegos con estos patrones
de éxito nosotros mismos. Claro.
Ya no revenue share, sino que revenue para nosotros.
Ahí el cien por cien sería para nosotros.
En fin, lo que a nosotros nos interesa es expandirnos
lo más horizontalmente posible,
trabajar con el mayor número
de prototipos posibles
de juegos para
encontrar esos outliers.
Y para que te tengas una idea, entran
200 juegos al mes,
200 prototipos, que un juego, hoy en día
que tenemos la maquinaria muy pulida, hasta tardamos
una semana en hacerlo, pues también tenemos
un conjunto de herramientas, de frameworks,
de librerías, damos nosotros, tenemos nuestro
marketplace de ideas,
analizamos tendencias
de mercado.
Pero ahí pasáis de un modelo de OPEX
a un modelo de CAPEX,
porque tenéis que invertir en el juego, vale, es una semana
es muy barato, pero si tenéis que hacer 200 juegos
tienes más pasta. Claro. Sí, pero
al final salen las cuentas,
porque con los outliers
pagas el fondo. Salen si
salen. Claro, salen si salen, es un negocio
donde está la chicha,
si no lo haría todo el mundo. No, claro,
por eso, por eso. O sea, yo viendo el juego
este, es que me quedo pensando,
es un juego, no es muy complicado,
es un juego que lo ha hecho
esta persona en Unity, no? Claro.
Y ahora estáis vosotros también programando,
pues también en 3D, no?
Juegos, pero que son unas mecánicas
bastante simples que puede hacer todo el mundo.
Pero tú no sabes cuál es la que te va a
funcionar a la escala, y tienes que refinar
mucho para conseguir
finales un juego de cómo
metes, en este caso la monetización es
mayormente por publicidad,
por la subcategoría de hypercasual.
Que es donde os centrasteis. Que es donde nos
centramos originalmente, y hoy en día sigue
la mayor parte del negocio. Y en esta
categoría
es por
publicidad?
Sí,
me has dicho que es por publicidad,
como monetizáis. Sí. Que por cierto,
antes me has enseñado el
vídeo y te sale,
o sea, tú juegas una pantalla
donde una chica va saltando obstáculos
y tal, y luego llega al final
y te sale un vídeo. Y sale un vídeo.
Y te lo tienes que comer. Claro. No lo puedes
quitar de ninguna manera. Y luego incluso
acabado el vídeo y digo, bueno,
a mí siempre me cuesta, te he dicho,
a mí siempre me cuesta encontrar el botoncito para cerrar.
Y tú tampoco lo encontraste.
Yo tampoco lo encontraba.
Se va moviendo el botoncito.
Ya me acuerdo de lo que te iba a decir, que esto es
un juego de ahí donde
está la optimización de cara a la monetización
de cómo metes la mayor cantidad
de public, porque ahí es donde ganas
pasta, minimizando
lo que es el grado de
cómo de mosca cojonera
eres al usuario, el grado de abandono.
Entonces, ahí hay
muchísimas pruebas
dinámicas de A.B. testing en base
a usuarios leales de medir
cómo, es decir, tú has visto
que directamente después del nivel
1 nos ha salido public, pero es porque yo ya
te lo he abierto en mi móvil y sabes
que yo soy un usuario que lleváis bastante tiempo
conectado, pero un usuario nuevo
normalmente en los cuatro primeros niveles
no te va a mostrar public, te va a mostrar public a partir
del cuarto, porque
ya se supone que has jugado y ya te estás enganchando.
Pues la pregunta es, ¿te muestro public
en el nivel 1, en el nivel 2, en el nivel 3?
¿Te lo muestro cada dos niveles? ¿Te lo muestro cada
nivel? ¿Cómo de rápido
tiene que ir el carácter
patinando? Todas esas preguntas
parece que no, pero
dar con la tecla adecuada de configuración
es lo que te hace de aumentar
lo que tienes que hacer. Pues si va muy rápido patinando
va a perder muy rápido y se va a cansar.
Si va muy lento se va a aburrir. Correcto.
Entonces, los parámetros son
velocidad del patinador, cantidad
de publicidad, claro, el nivel
de dificultad en general, cuántos obstáculos
hay,
hasta el color del pelo, del
carácter, el background,
de lo que es de la pantalla. ¿Y esto
hace inteligencia artificial para
utilizarlo o es un if?
Siempre lo hemos tenido
en la visión.
Son ifs.
Pero aquí
la gracia es que
somos capaces de probar
muchas configuraciones dinámicas
sobre usuarios reales
en tiempo real, valga la
redundancia, sin tener que sacar una nueva
release del juego, que es una de las claves
de esta tecnología. Es decir,
somos capaces de decir, vamos a ver,
vamos a sacar una release, pruébame el
10% de usuarios con esta velocidad,
el 20% con otra,
tal, hacer configuraciones,
o sea, sacar como varios juegos
dentro de uno, publicar el juego.
¿A Apple le parece bien esto?
No, no le parece mal.
Porque no estás cambiando el juego en sí,
lo que estás cambiando son parámetros de configuración
del juego. Entonces,
en esas fases de filtrado que te comentaba
de producción del juego,
por ejemplo, en la fase 1 nosotros lo que le metemos
es 100 dólares en Facebook,
a lo mejor, y con eso
conseguimos 200 usuarios
para ese primer prototipo.
Pues en base con esos 200 usuarios
y con unas pequeñas
pruebas ya somos capaces de medir
y de ver cómo se comportan los usuarios
de cara a ese juego, y somos capaces de inferir
si el juego tiene potencial o no.
Tenemos como en cada filtrado
unos thresholds mínimos que tienen que cumplir,
si no los cumplen, a la basura.
Si los cumplen, los pasamos a la siguiente fase.
Ahora vamos a refinar esto.
¿Y a la basura qué significa? Que el chico este
que ha hecho el juego,
le llamáis y le decís, mira, al final esto, nada.
Aquí tienes las llaves.
Ahí lo tienes para ti, si lo quieres publicitar
tú por tu cuenta.
Qué putada de recibir esa llamada.
No, pero normalmente este tipo de chico,
este tipo de estudio, esto es hoy en día
que tenemos la maquinaría engrasada.
Porque lo que tenemos que ser es muy rápidos
en producir y muy rápidos en
descartar. Porque tenemos
que focalizar el esfuerzo y la energía
en aquellos juegos, en aquellos prototipos
que es donde le vemos potencial.
Llegar muy rápido a la IT20.
¿Qué es más difícil?
¿Captar usuarios
o monetizarlos?
Están muy relacionados. Ambos.
Aquí son dos milagros los que
tenéis que hacer. Uno es llegar a la audiencia
adecuada con captación,
haciendo publicidad,
que ahora es sobre Facebook, entiendo.
Tenemos varios canales, Facebook,
los grandes. Facebook, Snapchat,
TikTok.
Hacemos algo de e-mobile
marketing, pero usando otras plataformas.
Ya nos hemos salido un poco de ahí, pero ahora
el modelo es diferente. Ahora vamos directamente
a CPI.
Nosotros como si fuéramos
un anunciante, de los que te comentaba antes.
Vale. Milagro uno
es esto. Tener el usuario.
Milagro dos es que
le guste, se quede, juegue
y monetice todo esto. Ese es el verdadero
milagro. O sea, esto es más milagro que
el otro. Sí.
Están relacionados, pero tienes que traer el usuario
adecuado. Claro.
Pero eso no es tanto nuestro
problema, sino del partner
con el que trabajamos para el
supplier. Que es el
niño. Que es el niño que hay que ser
bueno. Nosotros ya sabemos
que en este país para iPhone
nos funciona mejor Facebook. En
este país nos funciona mejor Snapchat para
Android. Tenemos nuestras campañas donde
tenemos que hacer nuestros
milagros también. Pero es más eurístico.
De prueba y error.
Aquí la gracia es
conseguir que
básicamente
lo que gastamos en adquisición
se nos
compense con lo que conseguimos
por monetización, break even.
Para que con el orgánico
no salgan los márgenes. Es decir, cuando digo
el orgánico aquí es meter mucha gasolina
para posicionar el juego arriba de las
charts. Una vez que está el juego arriba de las
charts, te empieza a llegar
ahí es donde empieza a llegar
el tráfico orgánico que es el que realmente monetiza.
Más menos, ¿no?
Porque al final es un negocio de volumen
pero de márgenes bajos. Porque
tenemos que gastar mucho dinero
en paid marketing para mantenerlo
ahí arriba de las stores.
Facebook encantado
con vosotros. Encantadísimo.
Nosotros, cliente VIP.
Claro, claro.
Bueno, cliente VIP
hay mucha más gente
que paga muchísimo más que nosotros.
Ten en cuenta que Home App hoy en día
ya es bastante grande.
Somos una scale-up
en Francia.
250 personas.
El año pasado facturamos casi
80 o 90 millones.
Es decir, va creciendo y va creciendo
muy bien.
Pero al final
el mercado es tan grande que tenemos muchos
competidores y hay varios players
muy gordos en el mundo haciendo
lo mismo con una propuesta de valor
similar. El principal de ellos es este
que te comentaba, de Voodoo, que creo que la
valoración, no sé si son 2 billions,
4 billions, por ahí.
Y nosotros, bueno,
jugamos en primera,
a lo mejor no estamos en Champions, pero estamos en
UEFA. Ahí metiendo
la cabeza de si nos metemos en Champions.
¿Y el pitch? En una frase del
de la empresa,
viene a ser un estudio
de juegos de
Hypercasual Games.
Es un publisher
de Hypercasual Mobile Games.
¿Por casualidad la
visión? ¿Algún día hicisteis el ejercicio
de definir visión, misión y
valores? No.
Pero claro, estoy pensando
que el mundo no lo va a cambiar.
Bueno, entretenimiento.
El otro día hubo un Offside de Homa
y hicieron
un slide de visión 2025.
Y yo creo que es la primera vez que lo he visto.
Y me lo leí, pero no me acuerdo.
Te digo la verdad.
Al final es más negocio
muy táctico,
muy oportunista.
Yo lo estoy pintando de esta manera, pero realmente
la visión, o sea,
el oportunismo fue
entrar en
la industria del gaming, apalancándonos
en nuestro conocimiento de
Actech en una oportunidad que vimos en el sector
de Hypercasual.
Pero hoy en día, sí que la visión es
expandir eso, expandir a
otras categorías para
copar cada vez más
mercados y cada vez
internalizar la mayor parte de la producción. Es decir,
vamos tendiendo
a ser nuestro propio estudio
grande. Eso es lo que te digo.
Claro, esa es la visión. Pero somos también
oportunistas en cuanto a
masimizar las colaboraciones con estudios
externos para
masimizar la probabilidad de encontrar esos outliers.
Porque te lo comentaba antes del podcast,
la diferencia en el mundo del gaming
entre una compañía buena
y un de Cacornio
es un juego. Uno.
Dar con la tecla de uno.
De que sea el que no lo pete,
sino el que lo ultra-mega pete.
Y ahí hay un componente de irracionalidad
y de viralidad y de mercado que no controlas.
Pero sí que dice el sentido
común de que
cuanto más pruebes,
mayor probabilidad tiene, siendo
muy baja, de encontrar ese hit.
Aquí en Barcelona tenemos el caso
de Social Point, que hemos contado
a medias, pero necesitamos
traer a los founders que nos lo expliquen
bien. Pero también es el caso
de crear un superjuego
y
ordeñarlo. Claro.
Pero a las grandes,
eso es lo que le ha pasado.
A Robio con Angry Birds,
a King
con Candy Crush,
volviendo al caso. Que sorprende esto,
da que pensar. Con todos los recursos
del mundo,
porque esto es puro margen.
Hay gente que tiene centenares de millones de evita.
No son
capaces de generar otro
juego igual... A nadie le ha funcionado.
¿Cómo lo vas a hacer tú?
Tú asumes que...
A nadie le ha funcionado.
Luego saca Variante 2, Candy Crush 2,
y Candy Crush 3, y Candy Crush New York...
Forma parte de Ordeñar.
Pero ya es Ordeñar
la misma vaca.
Hasta el infinito. Y los que han probado
otras cosas les ha funcionado, pero les ha funcionado
marginalmente. No han sido capaces de
reproducir. Porque eso es como que te toque la
lotería.
La lotería te puede tocar una vez, pero que te toque
dos veces...
Pues bueno...
Al final cuanto más boletos compres, más probabilidades tienes.
Pero al final es lo que pretende en HOMA.
Claro, pero
por lo menos que nos toque la lotería la primera vez.
Porque la primera vez nos ha tocado todavía.
No. Cuando yo hablo de tocarme
la lotería es de que me toque, no que me toque
el concurso del barrio.
Sino de que me toque los de los millones.
Vale. Entonces, ¿qué ha pasado
con HOMA? Porque tú hoy no estás
en HOMA. Yo hoy no estoy
en HOMA. Bueno, ya para hacer un pequeño
inciso, que es que me he quedado pensando de la anterior.
Ahora, por ejemplo, tenemos este
último Q1. Hemos hecho
varios hitos importantes. Tenemos un juego
Attack Hole, que es el que va a sorpasar
a Sky Roller como mejor juego
histórico. Todavía no. Que lo hemos metido
que ha sido el juego más descargado del
mundo en Q1. Hemos tenido 44 millones
de descargas. Hostia.
¿De qué va este juego?
Te digo la verdad, no me lo he bajado todavía.
No puede ser que no sepas de qué va.
Me lo bajé, pero no lo he abierto todavía.
¿Cómo se llama Sky qué?
Attack Hole.
Attack Hole.
Sí, agujero de ataque. Ah, sí, sí, sí.
Me lo bajé. Era de...
Pero no me acuerdo. Es que son tantos juegos que...
Vale.
Y lo hemos conseguido poner
por primera vez durante una semana el número uno
en iOS y en Android.
A la vez. Vale. Entonces, eso es
también... Al final sabes, tú lo sabes bien.
Hay que buscar hitos para celebrarnos.
Y esto es algo que estamos... ¿Estáis celebrando?
Estamos celebrando.
Este Q4 ha sido flojo, pero bueno,
Q1 nos está yendo bien.
Esta chica patinando,
este juego, 50 millones.
Y ese es el juego que más...
50 millones, yo diría...
Bueno, espérate. Revenidos históricos.
Si facturamos 80 millones, el año anterior
40. Yo sé que son los
25% de los revenidos históricos.
A lo mejor 50 no, pero 30 sí.
O 40, no sé, por ahí.
Oye, a ojo, más o menos.
¿Y el chico australiano encantado?
El chico australiano encantado.
Ten en cuenta que... Millonario.
Sí, ese se ha hecho millonario. Ten en cuenta que...
Pongamos que son 30 millones.
Y el acuerdo revshare que tenemos con ellos
normalmente varía mucho.
Ahora, por ejemplo, que tenemos mucha marca,
somos capaces de negociar
muy favorablemente a nosotros.
¿Tipo qué? ¿Qué porcentaje?
70-30. ¿70 para quién?
Para nosotros. ¡Hostia!
O 80-20.
60-40. Depende de cómo
potente es el estudio. Al final es una negociación.
Entre 80-20 y 50-50.
Tomamos muchos riesgos. Las pastas las ponemos nosotros.
Ya, ya.
Pero el juego lo ponen otros.
Quédate tu juego.
A ver qué consigues con él.
Y el...
Entonces, pues ponle un...
Ahí que ha habido un 15% de margen
sobre esos 30 millones.
Pues ese juego en concreto ha dado
5 millones de vidas.
Pues si teníamos un acuerdo,
me lo invento, 70-30,
pues este ha hecho un kilo y medio.
No de vidas.
De facturas
de margen bruto.
Y ahí es donde se aplica la presión.
Pero para él es puro vidas. Su margen es puro vidas porque es él.
Sólo él. Claro.
Entonces, pues bueno.
Ya, pero desde la perspectiva que solo pasa una vez.
Porque solo hay un juego...
No sé.
Es como las editoriales, ¿no?
Bueno, al final es mayor o menor media.
Te hablo del juego este que es de la Outlier,
pero tenemos otros juegos que con un margen
diferente también han funcionado bien.
Desde que le generan los estudios, pues
centenares de miles de
históricos, ¿no?
Pues bueno, al final trabajan contigo, ¿no?
Vale. Y tú has sido el CTO.
Yo he sido el CTO. Durante este periodo.
Sí. Desde 2015
hasta hace 18 meses. Así lo que me preguntabas
antes, ¿no? Que, perdona, que me voy por...
¿Qué te ha sido? ¿Qué te ha sido?
Mientras sentó levantada 169 millones
de dólares. Sí.
O de 165. Sí,
es que no sé, porque al final
a nivel de PIAD lo anuncias en dólares,
pero realmente ha sido en euros.
Los cambios de divisas han ido cambiando, pero sí.
Mientes el secundario, la deuda, también como...
Deuda cero. Deuda cero, ¿eh?
Primario y secundario.
Y secundario poquito. Pero está sumado aquí
en este 150.
Sí, eso es PIAD. Es un clásico.
Pero bueno, de eso, un clásico. De eso,
por lo que son 150 millones de euros,
90%
primarios. Más o menos.
O más. Mucha pasta, ¿no?
Sí.
De cuentas, ahora un poquito del histórico tuvimos...
Y el pitch, entiendo que el pitch
es, vamos a montar el estudio
definitivo de Casual Gaming o de
Hyper Casual Gaming. El pitch es
tenemos la máquina, el conocimiento.
Y somos la gente de cuadras para
masimizar las probabilidades
de encontrar
el juego. Vamos a hacer un decacornio.
O sea, vamos a encontrar el juego.
El juego. Ese es el pitch. Eso es lo que te consta.
Que ese es el pitch que hace el bici que ha invertido
a su LP.
Y nosotros al bici.
Es como una cadena también de...
Pero vale. Es decir, no te garantizamos
que vayamos a encontrar el juego.
Pero tenemos la
capacidad de masimizar las probabilidades
de encontrarlo.
Ese es el pitch.
Y eso lo ha comprado
Euraseo
Headline, que era Inventors,
North Zone. Hay de Inves,
que es un bici bastante... O sea, fondos muy grandes.
Algunos de ellos. Sí.
Sí, sí. Y...
Y veo King también. ¿King?
Tenemos Hall, es el...
Pero es como VA, el CEO, uno de los
founders de King. Y eso lo puede
hacer. Esas cosas...
No lo acabo de entender. O sea, el founder
de King... Ahora no tenemos ninguna relación con King.
Ya, pero el founder de King puede invertir
en un juego, siendo
un estudio de juegos.
A nivel personal. Es una buena
pregunta, ¿no? Pues lo ha hecho.
Sí, sí, sí. No, esto pasa mucho, ¿eh?
Sí. Final...
Sí. Pues sí. Lo ha hecho.
Vale. Tenemos también al de...
No sé si sale ahí. Al de...
Al de Sorare.
También VA a nivel particular.
¿Qué es Sorare? Pues bueno, también otro...
Lo de los NFTs y las
estampitas de cromos, que se...
O sea, eran muy famosos hace un año o dos también,
que en un año se pusieron en cuatro billions.
Vale, sí. Muy loco. Me suena.
Ahora que lo dices. Sí, sí. Vale.
Y... Pero bueno, ahí al final
se hemos levantado mucha pasta.
Al principio
fuimos a Pulmón, reutilizando
un poco los
prophets de Bitmotion. Que eso es clave para
conseguir generar métricas,
volumen antes de diluirse.
Claro. Que esto, por favor, que lo escuchen los founders.
Las primeras etapas de los
negocios es donde uno se diluye
más. Claro. Entonces, si tú eres capaz
de conseguir financiar de alguna
forma, vosotros tenéis la suerte de tener un negocio
que generaba siete dígitos
de vida. Claro. No todo el mundo tiene
esa suerte, ¿no? Correcto. Pero
si puedes financiar estas primeras etapas
y conseguir ya un negocio y ya un volumental,
entonces puedes hacer una sit. ¿De cuánto?
Siete millones. A valoración
de
el post creo que fueron 35.
Claro. Pero
ahí ya facturábamos millones. Y ya
teníamos la máquina. Te has saltado
esta primera etapa de sit y de tal,
de dilución, ruido y pocas noches. Es que esa sit
prácticamente sería una serie H. Claro.
Ahí ya teníamos, aquí
no me gusta hablar de product market fit porque no es
exactamente, pero ya íbamos con
el pitch de, somos los que
vamos a encontrar el juego. Claro.
Y teníamos cosas para enseñar que sí.
Y de hecho, y luego
como seis meses, muy rápido,
no llegó al año después,
levantamos 35 kilos.
Porque ahí justo nos apalancamos
en que acabábamos de sacar Sky Roller,
que estaba yendo como un tiro.
Y entonces ya íbamos con el pitch de
esto que te vendimos lo estamos
consiguiendo. Y aquí tienes una prueba.
Que bueno, que no es el juego, pero
era un jodecito, ya que llevábamos
100 millones de descarga. Yo flipo.
O sea, cómo enseñar
el juego.
Lo compra en la
sit.
¿Norton lo compra en la serie H?
En la serie H que es ronda dos.
Que mete 50 kilos.
No, Norton lideró
la ronda y
no recuerdo exactamente cuánto
meto, pero pone la mitad. En Crunch
Bits pone 50 millones. 50 millones
de dólares fue la serie
la ronda dos,
que ahí se llama serie H, pero fueron
40 millones de euros. Ahí estaba
120 entonces.
Luego también secundario. ¿Y en los primeros 15
millones Headline y ID Invest?
Sí. Y Euroacean
no me acuerdo si entró en la primera o en la segunda.
Bueno, por ahí tiene que estar.
Pero no como líder.
No. Y Singular también es
bici.
Y bueno, entonces ya con
eso la verdad que nos dio gasolina y
runway. Porque Homa hoy en día no gana dinero.
Hoy en día estamos quemando. Tampoco
ultra mega quemamos.
Pero sí que estamos quemando.
O sea, el dinero del bici va directo a hacer
experimentos con publicidad.
A crecer equipo. Se quema pasta.
¿A crecer equipo o
hacer experimentos con publicidad?
A crecer equipo. A crecer en estudios.
A maximizar.
Ese es el pitch que le hacía el bici. Pero a la
práctica. A la práctica no te crea que quemamos
tanto en publicidad.
Porque esos...
Es decir, lo que gastamos
en publicidad en los juegos que no nos
funcionan, que acabamos tirando a la basura,
es pasta. Pero no es lo que nos saca
de pobre. Porque en los
juegos en los que realmente gastamos mucha
publicidad, en esos sí que pocas veces
la hemos cagado de por lo menos
no ser break even o no ganarle pasta.
El dinero va sobre todo en
ir de lo que se nos va al coste es en el equipo.
En el equipo
y en invertir en estudios.
¿Y el equipo qué hace?
Porque si a esta hora
no hacíais juegos,
será plataforma. Hay
todo lo que es tecnología. ¿Cuánta gente?
En tecnología
de hoy 30, 40 ingenieros.
Más un equipo de mobile
que hace todo lo que es
las SDK y el framework
para desarrollador. Lo tenemos separado
entre lo que es nuestro pack office,
plataforma interna, nuestra churrería.
Y realmente herramientas para
desarrolladores para de nuevo ser muy
rápidos y muy eficientes creando prototipos.
Y luego mucho
publisher manager, que básicamente son
gente que lleva relaciones con estudios.
Como si fueran a code management.
Muchísimo
equipo de creative,
no me acuerdo el título, de
gente, de graphic designers
y de creativity
people, porque son los que tienen en cuenta
que a la hora de hacer el user acquisition hay que
definar mucho y probar mucho
de qué
formato, qué banner, qué video
utilizas para publicitar. Lo mismo que hay que hacer
mucho evite steam para la monetización, hay que hacer
mucho evite steam en ese lado.
Mucho y
bueno, también hemos hecho
experimentos en otros cambios en campo, pero
no nos han servido. Pero básicamente en eso se nos va
el equipo. Y muchos estudios internos
ahora. Y habéis comprado
dos compañías, Daki Games y Rising High.
Sí. Solo Crunch Base.
Sí, pero son
dos compras, pero han sido pequeñitas.
Son prácticamente dos
estudios que eran un
partner y
son un acquisition básicamente.
¿Y esto es buena idea? ¿Funciono
bien?
Es temprano para decirlo, porque esto
de nuevo. Bueno, uno es 2021,
Daki Games era fue 2021.
Pero de nuevo, todavía
esto es... De momento no. De momento no.
A largo plazo de a ver si son
los que van a hacer de esto. Se parece mucho a la industria
de bicis. Y ya la última ronda.
Con la segunda ronda, básicamente
lo que nos dio es oxígeno,
para tener runway de tres o cuatro años, realmente
montar esto bien.
Pero hemos ido a una ronda nueva hace
nueve meses aproximadamente, que ahí hemos
ido a lo loco y hemos levantado ochenta kilos.
A lo loco.
A lo loco en el sentido... Hace nueve meses era
un momento difícil. Ya empezaba
a ser un momento difícil. Pues justo cuando empezaba
a ser un momento difícil fue cuando cerramos.
Y digo a lo loco porque teníamos runway
de cuatro años. O de tres años.
Entonces digo, ¿para qué levantas ochenta kilos
cuando tienes runway de cuatro años? Porque
la visión que teníamos ahora
es comprar.
Salir al mercado.
Y además comprar compañías grandes. Porque nos dimos
cuenta que las cosas que nos gustaban
a nivel de
compañías ya con cierto volumen,
con buena calidad,
y sobre todo que ya estuvieran dando beneficios
y tuvieran evitas interesantes, y
nos permitían salir de hyper casual
a otros sectores. Es decir, comprar
talento y comprar conocimiento.
Ya, pero ¿qué compras exactamente? Porque si el
juego ya han tenido éxito,
ya es too late.
Y si no han tenido éxito,
good luck.
Conocimiento, equipo.
Conocimiento de qué? De una nueva categoría.
De juego. De juego. Para empezar
a crear y a montar la
churrería en esa categoría. Ya, pero es lo que decimos.
King ya lo tiene este conocimiento y Socialpoint
y no puede construir otro juego igual.
Estamos hablando mucho de estos
mega outliers, pero esos son
uno de cada mil que salen.
Al final hay muchos mini
outliers que son con los que
viven. Entonces nos dimos cuenta que las compañías
que nos gustan, pues valen 100 kilos.
Y claro, para hacer
eso hay que levantar pasta. Pero hay que
levantar mucha pasta.
Para poder comprar compañías por 100 kilos.
Por eso hemos levantado 80 kilos.
Claro, pero con 80 kilos ¿cómo compras
compañías en plural?
Muy fácil.
Usas 10 o 15 y levantas
de ese dinero y luego levantas
deuda. Ten en cuenta que estás comprando
compañías rentables, normalmente la mayoría de ellas.
A lo private equity.
A lo private equity.
Con esos 80 kilos
yo creo que
tenemos 500. Se pueden convertir
en 500 para comprar.
Es un poco la idea y la visión.
Todavía no me habéis comprado ninguno.
Es muy fácil comprar. Muy difícil.
Hemos tenido
conversaciones serias
que han estado a punto de salir dos.
Pero no voy a decir nombre.
Pero nos han acabado saliendo.
Sobre el papel es muy buena idea.
Pero luego la ejecución.
Hay gente que lo hace muy bien.
Y nosotros estamos aprendiendo.
Pero bueno, aquí hemos venido a jugar.
Tú ya no, ¿por qué ya no estás?
Yo ya no estoy. ¿Por qué?
Me salí hace un año y medio.
Mi labor ahora es un poco cuántica.
Estoy y no estoy.
No estoy porque ya no soy el CTO
y ya no tengo un salario.
No cobras. No cobro.
Me cuesta dinero.
Cuando voy a París me lo pago de mi bolsillo.
¿En serio? No tienes ni un expense report.
No. Tengo la tarjeta del WeWork.
Tengo llaves de la oficina.
Tienes la tarjeta del WeWork.
Y tengo la cuenta de Google Admin
todavía en Joma.
Pero ya no soy empleador.
Es un poco raro.
Bueno, al menos los gastos te los puedes cubrir, ¿no?
Sí, pero bueno...
No te viene de aquí.
Ya voy a París también a visitar, amigo.
Ya aprovecho.
Y no estoy porque
pues ya un poco por una mezcla
de temas personales y profesionales
yo ya, a lo que a mí me gusta realmente,
yo soy un CTO
y me lo he pasado muy bien y he aprendido mucho.
Pero a mí me gusta el barro.
Las fases programar,
desarrollar,
pensar, crear.
Fases iniciales y medias.
Y mi labor ya en Joma se había convertido
en política, en gestionar
marrones y personas.
Y estas cosas me cuestan tanto de entender
porque pienso, hostia,
lo que decíamos antes, lo difícil que es encontrar un negocio
que escale y que funcione, ¿no?
Y cuando tú eres founder,
o sea, no puedes hacer lo que te...
un poco lo que te dé la gana. ¿Quieres programar programas?
Sí. ¿Y por qué no programas?
¿Y por qué no programo?
Porque... Porque ahora tampoco estás programando.
No.
¿Por qué no programas? ¿Y de qué quedamos?
Bueno, yo sentía
que...
no sé, había perdido...
o sea, sentía que
me iba a costar seguir dando
mi 200% a largo plazo.
Ya me estaba costando mucho a...
¿Pero por qué? ¿Por qué sería?
Yo creo que es más a nivel vital, ¿no?
Yo tampoco he tenido nunca la
ambición o el
hambre de cada
vez querer más y más
y más, sino que yo soy muy...
Pero esto ya es una convicción
personal de que lo que más valoro, más allá
de la pasta, es mi tiempo.
Entonces,
quería un poco comprar mi tiempo para
poder dedicarme a otras cosas,
explorar otras cosas. Han sido siete, ocho años
muy intensos.
He tenido la suerte de que me ha ido medio bien
y también he sido muy
inquieto, soy muy impaciente
y me apetecía hacer otras cosas. Me apetecía
salirme del día a día de la
compañía. Y más en una cosa, que ya no estaba disfrutando.
Y sí que me podía haber salido y eso sí lo hace
mucha gente, que lo he visto en CTO. Digo, bueno, dejo mi cargo
en CTO y me pongo de un departamento
de cuatro locos a hacer
arandi, que
salvando mucho la distancia de lo que hicieron Sergi,
Ibrim y Larry Page en Google, ¿no?
Cuando se fueron a Google X, ¿no? Pero
es que no me apetecía, me apetecía
otra vez tomarme otro año sabático,
el segundo año sabático de mi vida. Y ahí
no había medias tintas, ¿no?
Sin catsurfing y locura,
decía ahora. Sí, pero ya con
familia y dos niños, ¿no?
Lo que pasa, bueno, se me mezclaron
varias cosas. Se me mezcló esa visión personal
de querer
salirme del día a día de la compañía. Esas
ganas de probar algo nuevo.
Cada vez
ya en paralelo me estaba metiendo más
en el ecosistema start-upero
como business
angel, porque es algo que no hemos hablado, pero
en paralelo durante los dos últimos años de
HOMA ya empecé a hacer mis pinitos
como mentor, aquí
en Citrocket y tal. Inversor.
Inversor, fui descubriendo ese mundo y me fui
gustando. Me fueron saliendo otra gente. Se me mezclaron
temas personales de, bueno,
familiar que se puso enfermo y tal. Entonces como
que me hicieron replantearme
de querer hacer otras cosas.
Y nada, y también como la clave
yo creo que fue que
yo me vi que no era capaz.
Tenía que estar a luchar para
dar mi 100, mi 200% a corto
plazo, no me veía largo y como
generosidad. De cara, porque yo quiero
lo mejor para la compañía, lo mejor para
mis co-founders y por ende lo mejor para
mis empleados,
de dar un paso al lado y que se ponga un compañero que lo haga
mejor que yo. Y ahí lo tuve
bastante complicado para
salirme, no tanto por mis socios que lo comprendieron,
sino por los inversores y sobre todo
para la hora de poner el nuevo CTO.
Porque yo...
¿De dónde salió el nuevo CTO?
El que es ahora el CTO de Homa
es una persona que fue durante
muchísimos años mi mano derecha.
Ser un hijo tuyo. Un hijo mío.
Entre comillas. Y lo que pasa,
y yo sabía que era la persona adecuada y tenía las
skills necesarias y conocía la casa, pero
tuve que lucharlo mucho. Porque, bueno,
a nadie lo, a nadie
como dice el dicho, a nadie lo
despiden por usar SAP.
Lo fácil hubiera sido, desde el punto de vista
de inversor, me salgo yo, vamos a contratar
a un CTO, experimentar o tal, y aquí
era promocionar a alguien que nunca había tenido
ese nivel de seniority. Fue una apuesta.
Una apuesta personal. Y bueno, estoy contento
porque... ¿Ha salido bien?
Ha salido bien y ha estado el mundo encantado.
¿Tú no te arrepientes de haber salido?
No. Ni un segundo. Ni un segundo.
Pero me hace gracia porque tú ahora
básicamente eres inversor.
Te dedicas a invertir.
Sí, pero me he salido, pero no me he salido
Sigo teniendo una relación muy estrecha.
Pero mayormente tu función hoy
es invertir.
Tú eres inversor.
Como partner en CAFAN.
Sí, venture partner.
Y eres business angel en un montón de compañías
que ahora nos contarás. Pero me hace gracia
porque me dices, o sea, yo lo que quiero
es estar en el barro. Si algo se me ocurre
más diametralmente opuesto a estar en el barro
es ser inversor.
Sí, pero estoy en el barro de otra manera.
Porque, es decir,
yo no estoy haciendo nada ahora mismo.
La verdad es que no me apetece emprender.
De hecho, hice las cuentas el otro día.
Llevo un día, un año y pico
sin picar una línea de código.
¿Tú lo que te gustaba programar?
Pues sí, pero no sé.
Ha salido de esa manera. Supongo que será como
montar mi bicicleta, que me acordaré.
Seguramente sí.
Pero lo que me he dado cuenta
es que, lo que ha sido el descubrimiento
es que me gusta mucho
conocer nuevas compañías,
ver lo que hacen y
humildemente aportarle mi granito de arena
a evitarse guantazos que yo me pegué en su día.
O sea, ¿no has probado ni de hacer
una aplicación que utiliza
OpenAI como todo el mundo
para probar un caso de
AI, no? Es que no me apetece. Estoy como
hastiado de momento. Vale, vale.
Estoy...
Pues no sé, me he metido en el
mundo, en el ecosistema inversor. Estoy hablando con
muchas compañías. Lo que me di cuenta es que
me resultaba muy
muy gratificante
cuando me venía un emprendedor,
me contaba el proyecto, le daba
o no algún consejillo,
porque ellos saben mejor que yo lo que están haciendo,
pero ayudándole a pensar
out of the box, compartiéndole
mis aprendizajes, mis errores
y me venían al mes y me dicen
oye, gracias por esta charla que tuvimos,
he implementado esto que hiciste tú, me ha ido
bien, he tenido
este impacto. Pues yo ese día me iba a dormir
contento. Es como cerrar el círculo.
Emprender, aprender
y ahora ayudarles a otros.
Pero tú eres joven todavía. Yo
cumplo 37 el mes que viene. Es que
más o menos del mismo año. Sí. Y del mismo mes.
Del mismo mes.
Tú eres mayor que yo. Yo soy más mayor,
más maduro, parezco más maduro.
Sí, tres semanas.
Oye,
entonces tú has invertido
en más de 100 compañías, 110.
110. Me estabas
contando antes de empezar. Sí. Esas son muchas
110 compañías. Demasiadas.
¿Se te acuerdas ya de las que has invertido?
¿Te pasa que te llama un founder y dices tú quién eres?
No. Pero sí que me dice
dímelo a 110 compañías y no
me acuerdo. Pero si me dices un nombre,
sé si he invertido. De hecho me he dicho, estábamos en un
cap-table en una compañía parecida
y no sabías cuál era.
Eran dos, pero una se me acordaba,
la otra no. No, pero
hablo así muy tal, pero
al final
es una estrategia de
inversión, donde
quizás influido por lo que
hacíamos en HOMA, lo intento llevar
al mundo de las
finanzas personales como
como business angel. Es ir a un
modelo de ultradiversificación
donde
la idea no es
concentrar luego los
follow-ons en los mini outliers,
sino buscar el juego.
El mega outlier. Que bueno, que
ahí hay artículos y tal que dicen
que obviamente, invintiendo con buena
network y con cabeza y tal,
a partir de ciento y pico compañías,
se maximizan las probabilidades de
encontrar, vuelvo a la
analogía, el juego. Y es un poco mi apuesta
y al modelo al que voy, quizás de ticket más
pequeño, con muy poco
follow, pero
diversificar muy horizontalmente. Y mi
tesis es que a mí me gustaría hacer 200 compañías
en ocho años. ¿Pos pre y en
pre? Sí.
Buscando o aprendiendo
el workflow del
proyecto que funcione, que retorne
la inversión en las demás,
porque no habrás hecho follow-ons
y no habrás tenido un
shareholding importante en esta compañía,
no tendrás el mega retorno,
pero tienes mucho menos riesgo
como un índice.
La teoría dice que sí, pero
como un índice prácticamente.
Te estás interesando el ecosistema start-upero español.
En cierta medida sí.
Lo que pasa es que
yo lo veo también como
desde un punto de vista financiero
es así, pero a mí
también en esta fase en la que estoy ahora
estoy aprendiendo mucho,
estoy conociendo mucha gente
y esto es un juego de network. Porque yo ahora
analizo el deal flow que me llega ahora,
no tiene absolutamente nada que ver con el deal flow
que me llevaba hace un año. Y al
cuanto más inviertes, y
más co-inviertes, y de nuevo, ya no
solo invertir pasivamente, sino yo
intento, de nuevo,
lo poquito que me dejan
aportar valor, compartir
mis aprendizajes,
pues bueno, al final la gente se queda contenta
contigo. Otros co-inversores te conocen,
otros co-inversores te llaman para proyectos nuevos,
cada vez vas accediendo a... ¿Cómo te encuentras
los emprendedores?
¿O los encuentras tú a ellos?
Bueno, varios canales de
deal flow, ¿no? Desde cuando
empecé a lo mejor, desde Campus
de Seedrockets y similares
a clubes de inversión
donde inviertes
indirectamente,
a newsletters,
cosas de estas,
progresivamente vas cambiando a
Boca Oreja, donde los proyectos buenos
vienen por... ¿Y los emprendedores
que nos están escuchando ahora mismo y quieren,
buscan pasta, es decir, todos?
Mucha peña.
¿Cómo te puede contactar?
¿Cómo me pueden contactar?
Bueno, voy de deal flow hasta arriba,
claro que no.
Es que ese es el problema de esta etapa,
de las etapas iniciales, que hay
infinito emprendedor,
hay infinito proyecto.
El filtro lo pongo en el
acceso a puertas frías
porque un poco parto del
rational de decir
que si alguien
con vocación emprendedora
no es capaz de buscarse
las habichuelas para que
le hagan un warm intro conmigo,
luego cómo va a ser capaz de emprender.
Entonces, pues bueno, cualquiera que me quiera
contactar, que busque a alguien que me
conozca que me haga un warm intro.
Que duras la puerta fría. ¿Tú cuándo consistes
en tu primer inversor? Tengo una inversión a
puerta fría,
que me salte mi tesis. Y además es un proyecto que va
como un tiro. ¿Cuál? Se llama
Hippie Collective. Hacen
un e-commerce de CBD. Me he saltado mi tesis
en todo y le mando un cariño a Margaret, un beso
a Margaret de aquí. Es cero
tecnológico.
Para eso están las tesis
para saltárselas.
Me llegaron a puerta fría por LinkedIn
creo. Pero bueno,
muy contento con ellos
y van estupendamente. Pero no es lo habitual.
Vale. ¿Cuál es
tu top 3 de proyecto? Es una putada esa pregunta.
Voy a abrir el drive.
El spreadsheet.
Pues mira,
me gustaría no mojarme porque
es una putada.
De todos los que has invertido,
¿cuál es el que más te gusta?
Objetivamente, ¿cuál es el que
on paper
ha conseguido
mejor valoración
de tu participación
a día de hoy?
Es la pregunta que puedes responder sin
ser. Sin ser.
Yo hablaría de, por ejemplo,
uno que entré en 2019
en una valoración muy temprana.
Echarbot Factory
se llama.
¿En Echar?
Que hacen
un software con chatbot
antes del hype de la IA
para empresas que
tienen mucha contratación de empleados
pero con mucha rotación, tipo McDonald's
para hacer ese primer filtrado
en selección.
En selección.
Y van creciendo,
van haciendo, van muy bien.
Me encanta, luego dos otras rondas.
Ahora están desembarcando en UK
y muy contentos de cómo están haciendo.
Un abrazo a Antonio y a John
desde aquí.
Por cierto, que nosotros nos presenta Claudia Giraldo
de Common Sense.
También participa también.
Otro abrazo a Claudia
y a Edu y a Lucho.
Me está gustando el top 3.
Estoy aquí con la cabeza
metida en el drive.
Bueno, otro
proyecto que en su día...
Bueno, ya te he hablado de Hippie Collective
por ejemplo, el e-commerce
de CBD.
Que yo creo que en growth
de facturación
todavía solo tienen un año
o un año y pico desde que entré, pero la verdad es que
tiene pinta bastante bien, retos
infinitos por delante.
Me gusta mucho y además
no voy a decir recomiendo el producto.
Pero no lo podemos decir,
es que nos va a quitar YouTube.
Pero es perfectamente legal.
Sí, sí.
El CBD es como la cerveza sin alcohol.
Marihuana sin
THC.
Eso es el CBD.
Y...
Y...
¿Y de momento cuántos exits has tenido de 110?
De 110 tengo la friolera de 0 exits.
Pero bueno,
estoy como
inversor en la travesía del desierto
más absoluta. Pero
dentro de lo que cabe no me preocupa porque es normal.
O sea, es normal porque de esas 110
inversiones, mejor,
la verdad es que deberían ser una media de 25
por año, pero tengo 70 concentradas
en los últimos dos años.
Ahora sí que quiero desacelerar un poco
para cumplir... Son muy recientes. Muy recientes.
Y muy iniciadas. Hoy estamos en fase pre-sit y sit
la mayoría.
Entonces es muy temprano para valorar.
Dentro de cinco añitos nos tomamos
unas birras y te digo, si sigo con la friolera...
Lo haremos seguro.
Pues, ¿empezarías de otro negocio?
No lo sé.
O sea,
la fase que estoy ahora después de dejar Homer
iba a ser un año sabático que
ya son 18 meses,
pero de sabático ha tenido poco
porque al final me he liado y me he reliao
haciendo double down
en advisory,
invirtiendo y ahora colaborando como
venture partner con K-Fund.
¿Y eso de cómo funciona lo de
K-Fund?
Pues bueno, al final fue que el
roce hizo el cariño. Aquí le mando también un abrazo
a todos los compañeros de K.
Porque yo creo mucho en el karma
de también
cuando estás colaborando con el proyecto
y en el ecosistema de
necesitas mi ayuda, yo te ayudo desinteresadamente.
Esto es mucho de hoy por ti y mañana por mí
con otros coinversores, con participadas...
Entonces, pues en este
tiempo que estuve
conociendo gente, invirtiendo mucho, convirtiendo,
pues empecé a
llevarme bien con la gente de K.
Empecé a colaborar con ellos.
Algún día que se querían mirar alguna
participada
con algún punto tecnológico que no tenían nadie
que tenían dudas, pues bueno,
yo me miro el proyecto con ustedes.
Entonces, fue una cosa
muy orgánica de darnos cuenta de que estábamos a gusto
haciendo cosas juntos, de que
yo les aportaba a ellos valor.
Sobre todo en
cuando hacer la due diligence
de proyectos, pues tener un
ángulo más tecnológico,
mucho sobre todo, depende, si es en
fase más SID, más la psicología
del CTO, si es en una fase más
avanzada del Fondo Growth, pues realmente hacer una
auditoría más en condiciones.
Y este tipo de acuerdos, ¿cómo se compensan
con un sueldo, con una parte del
carri? ¿Tú coinviertes?
¿Cómo funciona?
Bueno, un poquito de todo, ¿no? Hay una...
Al final son modelos de que hay
una... el acuerdo.
La verdad es que el primer trimestre, de decir
vamos a colaborar formalmente,
no había
ningún acuerdo, es decir, vamos a colaborar juntos
y según lo que salga, al final
de mes vemos algo, negociamos
algo que nos encaje.
Y luego, al final de mes, pues, al final
de trimestre, pues bueno, en base a
lo que a mí me encajaba, que yo estaba a gusto
colaborando con ellos, pero yo lo que soy alérgico ahora es
cualquier tipo de commitment full time.
Yo lo que trabajo con Ka son
unas horas de calidad a la semana,
pues de un día a la semana, como mucho, ¿no?
Para el resto del tiempo, pues tener flexibilidad.
Entonces, a mí me encajaba eso, ellos vieron
que de esa manera, pues, yo les aportaba valor.
Entonces, bueno, hay una parte en cash, hay una parte
sobre todo de alinear incentivos,
donde yo también soy el
pi en alguno de sus fondos, y yo
pues bueno, tengo una serie de exenciones
de carries y de fees
sobre mis inversiones particulares
como el pi en sus fondos. Pero si tú
piensas, yo creo que este modelo tiene mucho sentido,
porque yo también, aparte de participar
en las due diligence,
hago advisory con las compañías del
porfolio de Ka a los CTOs normalmente,
como si fuera lo mismo que hago con mis
participantes. Entonces, si yo soy
el pi de una compañía
del fondo de Ka, indirectamente
es una compañía mía, entonces estoy incentivado
a darle amor y cariño. Y por
el otro lado, estoy incentivado a ser más
el pi de más fondos.
Te voy a pasar retos aquí de factorial,
porque igual eres socio de factorial
indirectamente, ¿o no? No es el mismo fondo.
Sí, sí, porque
sí soy, por la
última ronda, he entrado el fondo growth.
Ah, mira. Porque de Ka 1 no soy.
Pues aquí tenemos un montón de retos.
Te digo la verdad, por lo que no es
Hepega, porque yo al final, cuando
todos los trimestres, me miro con ellos y digo
¿qué proyecto tiene interés
en qué proyecto
tendría sentido que me pusiera a hablar
con ellos e intentar ayudarles? Y a vosotros
hemos descartado siempre a priori, porque
soy vosotros ahora los que me tenéis que enseñar a mí,
estáis en una fase muy avanzada.
Normalmente son proyectos en fase más
una serie ha, yo creo que es el sweet
spot, donde yo aporto más valor, de
ayudarles a doblar equipo,
a doblar equipo de
5, de 10, a 30
empleados, ¿no? Entonces, bueno, yo
más que encantado, si queréis contar con...
Lo comentaré, lo comentaré. Si os puedo traer
un café algún día, pues me lo decís,
pero me vais a enseñar vosotros a mí. Pero
sí, va en el paquete, pero aunque no
fuera DK, o sea,
el ser venture partner en K, de verdad,
lo hago porque es el acuerdo
que tengo con ellos, pero sobre todo yo estoy
aprendiendo mucho, que a mí es lo que más me interesa,
me ayuda a ser parte de un equipo y no
sentirme tan solo, pero aunque tú no
fueras parte, de verdad, yo creo mucho en el K,
aunque tú no fueras parte de K,
yo no fuera parte de K, a mí me llega un chaval
y me dice, oye,
de verdad, ayúdame con esto, yo me siento con cualquiera
y le dedico un rato
desinteresadamente. Después de un warm intro.
Después de un warm intro.
Por lo menos que nos conozcamos en persona,
pero estos chavales del campus
y tal, pues, más que encantados.
Vale. Oye, última pregunta.
Tu mayor fuente de inspiración, ¿cuál ha sido
para meterte en el mundo del negocio?
No del text, sino del negocio.
O sea, ¿tú has leído libros?
¿Has visto podcasts?
Me aburren muchísimo los
libros de negocios.
Algunos me he leído. A mí también. Me aburre
muchísimo. A lo mejor es porque somos
todos por lo que somos. No lo sé, pero
biografías al cambio me gustan mucho.
A mí me gusta mucho la historia.
Siempre me gusta, pero bueno,
es más como un hobby, una
ocupación intelectual que me ayuda
a flashear
el buffer mental
del día a día, ¿no?
¿Inspiración de por qué meterme a negocio?
No de por qué,
sino de cómo aprender, cómo has
aprendido a hacer todo lo que has hecho.
Si tienes que pensar cómo has aprendido, o sea, hay alguna persona
que te ha influido.
Es un conjunto de millones de cosas, ¿no?
Pero si tú piensas de algo que te haya inspirado...
Alguien que me
haya inspirado... Alguien o algo...
Sí, mira, a mí me inspiró mucho mi
época de Trobit porque
al final yo vengo de
Cádiz, ¿no? De las provincias más absolutas.
Y siempre tú veías y decías,
pues bueno, está Facebook y Google, está...
Es como muy inalcanzable, pero yo acabé
en Trobit en un sitio, que era un proyecto que iba como un
cohete, y los founders yo veía allí a Dani,
a Raúl Eñec, y yo los tocaba,
yo los veía en carne y huesos, y digo, estas gente están
montando un cohete, algo
proyectaco, que va a ir muy bien,
y son de carne y hueso,
esto se puede hacer, esto existe, yo ahí
me lo creí, si estas gente pueden, yo puedo.
O sea, a mí eso, para mí fue un
breakpoint mi etapa, por eso
a nivel de inspiración, para mí
fue fundamental. Es la razón por la que hacemos de este
podcast, o sea, hoy te está escuchando gente
y aunque no te vea ni te toque, pero
está viendo tu historia,
y eso es lo que al final acaba inspirando a la gente,
o sea, no se genera esa inspiración
de la nada, es viendo a otros.
Para mí era, yo ahí vi, me di cuenta que era
ganar o ganar, el primero que
yo creo, no sé si es genemprendedor, pero
tienes que tener esa ambición,
pero si tienes esa curiosidad y esa
ambición, para mí era ganar o
ganar, ganar o ganar en el sentido de
si emprendo
y me va bien, mira, maravilloso,
es lo menos probable, yo he tenido suerte
de que me ha ido bien relativamente,
pero no es lo más probable, pero si emprendo y me va mal,
gano igualmente, porque esos aprendizajes
eso es horror, también para
el futuro. Totalmente, yo lo veo igual.
¿Podcast alguno que quiere recomendar
que veas, que escuches?
El de INIC.
No,
es que soy muy poco de podcast
también, solo he empezado en el último
año o dos a escuchar
podcast de negocio, el
vuestro, el de Seed Rocket, el
de K, el de Capital,
los típicos que hay en España.
Ahora ayer me dijeron que había uno,
pero no lo he escuchado nunca, a mí que me gusta la historia,
uno que tengo que escuchar es Memorias
de no sé qué,
como me han dicho que es increíble.
Ni idea tampoco.
Te recomiendo Acquired,
si te gusta la historia de los negocios,
son podcast de tres horas,
son largos,
son cuatro a veces,
nos explican la historia de un negocio
en profundidad y lo hacen muy bien, son dos chicos,
los Business Angels
de San Francisco
y de Seattle,
que son buenos, se lo curran,
se lo preparan muy bien y lo hacen muy bien.
Vale, muy bien, pues
te tomo la palabra,
llevamos un rato aquí, ¿eh?
Sí, sí, lo dejamos.
Muchísimas gracias, Juanjo,
por contar nuestra experiencia, muy interesante
y te dejo ir a Seed Rocket.
Sí, que es el
pitch del Investors Day
y hoy sí que nada, muy bien.
Gracias, Bernard. Hasta la semana que viene.
Adiós.
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