Bueno, bienvenidos una semana más a la Tertulia de IDNIC. Aquí estamos con Jordi Romero.
Es uno de estos días que, bueno, no tenemos a nadie, no tenemos temas, pero aún así
nos vamos a sacar una charla, como es habitual.
¿Hemos preparado?
Sí.
¿Hemos preparado?
Sí.
¿Hemos preparado?
Sí.
¿Hemos preparado?
Extensivamente.
Exacto. A ver, vamos a repasar un poco esta semana. Esta semana es la semana del Mobile
World Congress en Barcelona, que realmente la ciudad cambia radicalmente durante esta
semana, ¿no? Se empieza a ver un montón de coches negros que van pasando con asiáticos.
Sí. ¿Taxis no hay? ¿No existen? ¿No hay?
Yo como fuiste. Es un follón llegar ahí y volver y tal.
Cometí el error. Bueno, intenté ir en taxi porque iba tarde. Menos mal que no encontré
ninguno.
No, no.
Lo vi, lo vi. Y al final conseguí una Cultra y fui en Cultra.
Y fui en coche.
Ah, fuiste en coche. Terrible idea.
Mejor que taxi.
Pero había una cola brutal.
Sí, sí. Media horita clavada en la Grandia.
Y además yo iba al sitio erróneo.
Bueno, es verdad. Bernan me escribió esto en el Carta Real un poquito antes. Por suerte,
un rato antes de tu charla con Oscar Pierre. Me dice, esto es aquí en la Plaza Españano.
Es donde se hacía antes.
Se hacía ahí.
Se hacía ahí.
Es un sub-evento del Mobile World Congress. Y este año creo que por primera vez lo han
fusionado con el Mobile World Congress y está en la otra punta.
Que me dijiste, vas muy mal.
Pero llegué, llegué, llegué. Llegué justo a tiempo para ver tu charla concretamente.
Perfecto.
¿Tú qué charlas hiciste?
Yo hice dos sesiones. Una el lunes donde Alex Rodríguez, que estuvo en la Tertulia hace
muy poquito, la semana pasada creo.
Sí, correcto.
Me entrevistaba sobre High Growth, Hiding and Culture. Que es un tema bastante relacionado
con el que tú y yo hablamos aquí hace tres semanas, más o menos, ¿no?
Pero mezclando el tema de la cultura de empresa, pero también el tema de Hiding.
En Factorial hemos ido de 40 personas al principio del año pasado, del año anterior
del 20, a más de 570 que somos ahora. Entonces, tanto el Hiding, como lo hemos hecho y qué
retos hemos tenido, como la escala de la cultura.
Tema que ya hemos tocado.
¿No te aburre explicar esto tantas veces?
Bueno, hablar en general, escucharme a mí mismo.
¿El mismo pitch?
No es el mismo pitch. Yo también lo hago el mismo pitch. Pero en este caso no era el
mismo pitch. Era una entrevista y era más o menos.
¿Cómo lo haces para no aburrirte tu propio pitch?
Pero esto sí que lo hago mucho. Mi propio pitch es de Factorial. Luego, muchas veces.
Yo también.
Bastantes por semana. Y a veces de más de media hora seguido de monólogo.
¿Con las mismas bromas?
Algunas sí. Algunas sí, porque funcionan. Y otras que voy improvisando. A veces me hago
yo bromas a mí mismo para pasármelo bien. Y me acuerdo de alguna anécdota y la cuento.
Cuando hablo de mi vida, en RedBuzz, por ejemplo, tuvimos alguna anécdota de algún fundraising
que involucraba un bar que creo que ya no existe en Barcelona, con unos chupitos de
absenta.
Sí que existe.
¿Sí? En Marsella.
En Marsella sigue existiendo. Es inmortal.
Me acuerdo de anécdotas varias de la vida y las voy soltando para entretenerme un poco.
Pero sí que me canso un poco de mí mismo. Y luego venimos aquí y nos lo volvemos a
contar a todos.
Pero es curioso porque es que ya está tan validado que a veces…
El pitch está muy bien rodado. Eso lo tengo que decir.
Está muy bien rodado.
A base de hacerlo miles de veces, sale bien. O sea, la gente lo escucha y dice, coño que…
De hecho, este es un tema que el otro día escuché en un podcast que es interesante.
El storytelling de las startups a posteriori. O sea, había… Perdón porque me estoy saltando
modo One Congress.
No, no, luego volvemos al mobile.
Pero se hablaba el otro día en este podcast que estaba escuchando de cómo todas las startups
acostumbran a tener una historia personal, dramática, familiar, que es como el eureca
esto lo tengo que solucionar porque mi tía que iba en silla de ruedas no tenía la aplicación
de smartphone que necesitaba y de repente crea la aplicación de smartphone.
Siempre está posteriori.
Muchos de estos casos, quizás un ex McKinsey que ha hecho un estudio de mercado o alguien
que ha visto un modelo de negocio en China y lo trae acá.
O sea, la realidad es mucho menos dramática que el storytelling.
Pero el argumento que yo estoy de acuerdo con esto es que el storytelling ayuda mucho
a explicar mejor el big picture.
Ayuda mucho a que la gente se motiva a una misión.
O sea, le da más color.
El fondo es el mismo. Hay un problema y lo solucionamos.
Esto no cambia.
Ahora, si has llegado a ese problema por la historia familiar o has llegado a ese problema
por un estudio de McKinsey, no es tan relevante.
Pero es más interesante explicar la historia familiar que la historia de McKinsey.
En nuestro caso hacemos software de recursos humanos.
No es historia familiar.
Pero sí que, por ejemplo, yo me doy cuenta que recuerdo las experiencias pasadas y nuestra
interacción con diferentes softwares.
Y a partir de ahí, a posteriori, llegamos a conclusiones que nos llevan a hacer el factor
real que es hoy, que tampoco es el que empezamos, porque el factor real también ha cambiado,
con lo cual la historia de factor real de hoy parece que ya supiéramos lo que íbamos a hacer.
Pero nuestra historia fundacional tampoco es muy mítica, ¿no?
O sea, al final es resolver un poco nuestros problemas, reinventando la rueda.
Sí.
No es muy mítica.
Lo que pasa es que le hemos ido poniendo un poco de salsa.
Siempre es al típico que levanta la mano, que te escucha, que igual forma parte del proyecto
y dice, no, eso no fue así, ¿eh?
No, aquí no está.
Es un poco putada eso.
La vida no es lineal, ¿no?
Tampoco y menos la de una startup.
Yo qué sé.
Te haces venir bien.
O sea, al final es más divertido de explicar si te saltas un paso a veces o juntas dos.
¿Ves?
No pasa nada.
Volvamos al momento en concreto.
Al momento en concreto, sí.
No me aburro.
O sea, sí que me aburro de hablar de las mismas historias.
Pero, pues, hablábamos de High Growth Town.
Y el segundo día, esto fue el lunes, el martes, estuve en un panel.
¿Tuviste alguna pregunta relevante, algo que te inspirara?
No había preguntas del público.
Me inspiraste a ti mismo.
Media hora.
Muy poco tiempo.
Ya sabes que yo me enrolló bastante, así que no dio tiempo, mucha interacción.
Pero, bueno, no era muy diferente a algunas cosas que hablábamos tú y yo hace tres semanas en el podcast.
Pero en lugar de tú, era Alex.
Y, o sea, mucho mejor.
Y el segundo día, hicimos un panel sobre The Spanish Startup Ecosystem, o algo parecido,
que organizaban varias asociaciones que promueven el emprendedurismo,
la emprendeduría en España, como ASCRI, que es asociación de capital riesgo,
Endeavor, que es una asociación de emprendedores, y Casha,
el famoso promotor del ecosistema emprendedor.
Y estábamos COD Wallbox, Red Points, Colvin y Factorial.
Y hablábamos sobre todo del ecosistema actual en España de startups.
Y un poquito, pues, qué retos habíamos tenido y cómo había cambiado.
Y a mí, por ejemplo, una de las cosas que me gusta es haber visto en 2010,
arrancando Teambox, ver las frustraciones de capital riesgo en España,
la no existencia del SaaS casi en el ecosistema VC en Europa,
en general, de tener que hacerte las maletas de Estados Unidos y quedarte ahí,
como en diez, doce años ha cambiado totalmente.
Ahora hay VCs de aquí que conocen modelos de negocio tipo SaaS,
hay VCs europeos que invierten en España y hay VCs americanos que invierten en España.
Y la cereza del pastel es que en 2020 teníamos que viajar nosotros
para traernos el dinero aquí.
En 2021, ya desde casa con el Zoom, puedes traer dinero de donde sea del mundo.
O sea, realmente, diez años para dar un paso, un año y COVID para dar otro paso.
Entonces, muchos cambios en el ecosistema emprendedor español.
Y aparte de eso, también es más fácil retener a talento en Barcelona.
Ahí empieza a haber más casos de éxito, hay más ecosistema en general.
Tanto de dinero como de talento.
El dinero es más fácil de traer, el talento menos, yo creo.
Entonces, por ejemplo, una cosa que comentábamos es que nosotros
tenemos que desarrollar mucho talento.
Gente que no viene de un high growth startup porque hay pocas high growth startups aquí.
Entonces, o lo importas o lo construyes.
Por ejemplo, lo que no tenemos aquí mucho son ejecutivos.
Personas con mucha experiencia de ver empresas que van de 1 a 100 millones
en facturación, por decir algo.
Y que ya han visto esa etapa y quieren probar otra industria.
Esto es algo típico que en Silicon Valley, por ejemplo, hay apatadas.
Y aquí no tenemos.
Y aquí hay un poco el manual del VC que normalmente es traer al americano.
Porque ahí es donde vienen todas las startups, ahí se hacen los ejecutivos, se cuecen ahí.
Entonces, como la receta es, tráetelos aquí.
No es que tenga que ser americano, pero es tráete a alguien que en un B2B SaaS
haya escalado de tal a cual.
Que es lo mismo que decir americano.
Bueno, son empresas americanas.
Muchos sí que son inmigrantes en Estados Unidos.
Si algo hacen muy bien es importar talento.
Y si tienes mucha suerte, ese americano era europeo y quiere volver a Europa
y lo puedes recuperar.
Yo creo que este es uno de los playbooks que tenemos de startups europeas.
Es europeos en Estados Unidos que quieren volver.
De hecho, Juan es un ejemplo bueno de una persona española que emigra a Estados Unidos,
se forma como ejecutivo, ve una escala brutal y vuelve.
Pero la pregunta es, oye, los americanos han creado estos ejecutivos, ¿no?
O sea, en algún momento se han creado, ¿no?
¿Y por qué no hay más empresas que aposten por crear ejecutivos aquí, no?
Y es un poco mi lucha ahí contra los business muchas veces.
Algo he oído.
Que, ostras, de estas recetas a mí me pone muy nervioso, ¿no?
En general, las recetas en los libros de negocio, o sea, me pone muy nervioso.
Me gusta de lo más cuando dice que en los libros de negocio se los regala a sus competidores, ¿no?
Porque, ostras, o sea, nadie ha hecho el camino que estamos haciendo nosotros.
Realmente a mí me da igual lo que hagan las otras empresas.
Me da igual el benchmark.
Siempre el benchmarkista que está diciendo, no, es que en otra empresa, es que lo normal.
Es que yo no estoy aquí para hacer lo normal ni para hacer lo que hacen otras empresas.
Nuestro nivel de crecimiento no tiene nada que ver con el mercado, con nadie,
con lo cual yo quiero pensar de otra forma.
Bueno, nivel de crecimiento, hay algunas empresas que lo han conseguido.
¿Pocas?
Muy pocas.
Es muy difícil atraer este talento y probablemente cuando lo traigamos será tarde.
No sabes si es la persona aquella.
Está en otro momento de la vida.
No sabes si fue la clave del crecimiento, con lo cual muy bien haber estado en Google en el año X, pero...
La gente le da mucho valor a eso y te lo exagera mucho, ¿no?
Trae a esta persona de tal startup, de tal cual.
Bueno, y esta persona ¿qué era? ¿quién era? ¿qué hacía? ¿cuándo entró? ¿cuándo salió?
En esa startup, ¿no? De eso no se habla tanto, ¿no?
Yo entrevistaba a mucha gente en esos procesos de hiring de ejecutivos que hemos hecho en Factorial.
Y he entrevistado a mucha gente porque, la verdad, una persona en este perfil, en este rol, yo me juego la vida.
Tener que dedicar mucho tiempo a ver mucha gente.
Y me ha permitido también entender cómo es el mercado, cómo personas de grandes empresas que, oye,
igual no han estado en las fases iniciales, igual ya cuando han entrado han tenido que centrarse más en procesos,
pero con una marca detrás muy fuerte, es muy diferente de crear una marca, de ir con una marca detrás.
En el caso de ventas concretamente y de marketing es muy... también mucho político.
Mucho político.
Alguien que tenga experiencia de escala y en la escala llega a un punto en el cual empieza a aparecer política en la mayoría de empresas
y esa gente triunfa ahí porque gestiona bien la política, que es lo opuesto a lo que estamos buscando.
Estamos buscando crear la escala, no moverse bien en la escala.
Y en empresas muy buenas, logos que quedarían ahí de puta madre.
Tú los pondrías ahí y dirías, ostia, he traído tal persona de tal logo.
Sin decir nombres es difícil, pero sí, es el que quieres decir.
El hiring de ejecutivos es un punto crítico y es una de las cosas que intento preguntar muchas veces en los podcast,
porque cada vez más me ha ido preocupando más cómo la gente encuentra este talento que le cambia la vida.
Y muchas veces te encuentras, lo hemos hablado alguna vez, te encuentras que te dicen, pues no me ha servido de nada,
me he restado, ha durado un año o tal, o me ha cambiado la vida.
De hecho, en una de las personas con las que compartí panel, hay suficientes, puedo generalizar, le preguntaba...
Era público.
Sí, pero se lo pregunté en privado.
Antes de salir, le preguntaba, oye, tema para un amigo.
Tu equipo ejecutivo, ¿quién hay ahí? ¿De dónde han salido? ¿Cuántos fichajes has hecho?
¿Cuántos han salido bien? ¿Cuántos han salido mal?
Y me contestaba, mira, el primer año que empezamos a contratar ejecutivos, contratamos dos.
Malos dos.
Fatal.
Pierdes un año.
Fatal. Pierdes un año, mucha pasta, porque no son baratos, fees de recruiter, dañas la cultura,
la persona que le has metido un jefe que dice, esto es el jefe gran mágico que me vas a dar la vida.
Luego me decía, el año siguiente, contrátete tres, me cambiaron la vida.
Entonces, es decir, ahora cómo lo hago para no tener que hacer dos que no funcionen,
intentar hacer lo mismo, pero directamente fichar la persona correcta.
Es un poco lo que intentamos hacer, pero hay un riesgo altísimo.
Un vici cuyo nombre no voy a decir.
Hoy estamos siendo muy concretos.
Nos metió a todos los founders de su porfolio a una charla de un emprendedor que había contratado de golpe
a todo su equipo de VIPs.
Y nos ponían, mira a este tío, mira lo bien que lo ha hecho, ha contratado de golpe.
Y claro, de un día...
Pero una empresa en cero, estaba arrancando.
En tres, seis meses había contratado todo su equipo ejecutivo, todo el mundo de fuera.
Es un playbook complicado de entender.
¿Cuál es la cultura? ¿Qué es la compañía? ¿Quién la hace?
Pero oye, lo explicamos como un caso de éxito.
Yo el éxito no lo vi por ningún lado, todavía no había pasado.
Todavía no, se verá. La historia dirá.
Pero oye, seguro que le va bien.
Yo en general soy más partidario de generar, de crecer el talento,
talento muy fuerte, cultura muy fuerte, que respira mucho la compañía,
que entiende muy bien la visión, que está muy alineada con los fundadores,
con la misión que tenemos, que demuestra también al equipo que se puede liderar,
que se puede crecer, que con su historia misma es el mejor plan de carrera
para todo el equipo.
¿No?
Hace poco hablábamos, no recuerdo con quién, esto ya no es para ser vago,
pero no me acuerdo quién era, con una persona que preguntábamos
vale, después de tantas contrataciones, tantas promociones,
¿cuántos acaban siendo managers o ejecutivos que vienen de fuera
y cuántos crecen de arriba, no?
50-50, ya tienes la receta.
La receta, y yo creo que es una buena receta,
la receta del 50-50 de Jason Lemkin, bueno, mucha gente, mucha literatura por ahí.
¿Tú te acuerdas con quién era?
¿Tú y yo con alguien hace dos semanas hablando de esto?
Con Nitya.
En la tertulia de Nitya, que también casualmente en el directo dijo 50-50
en todos los niveles.
Yo creo que tiene sentido que en todos los niveles de la organización
se produce, bueno, en el más abajo imposible,
porque no puede crecer nadie de más abajo,
pero a partir del siguiente nivel es la mitad de fuera, la mitad de dentro.
¿Pero eso es lo que crees que acaba pasando orgánicamente o es el playbook?
¿Eso es el playbook que nunca pasa?
Pero que creo que es bueno, como una visión donde acercarse,
porque, ostras, mezclas conocimiento del mercado,
conocimiento de otras formas de hacer
con una cultura fuerte de crecimiento dentro de la compañía.
Pues este no es nuestro playbook.
Nuestro playbook es intentamos que sea 100% gente de dentro,
pero nos vamos dando cuenta de que no hay,
de que la persona necesita quizá más tiempo,
necesita pegarse más hostias antes de coger una responsabilidad más grande,
y bueno, que se rinde, ¿no?
No todo el mundo está listo a asumir un nuevo reto cada tres meses,
y cuando la empresa crece muy rápido,
ostras, es la promoción seria cada tres meses, que es una locura.
Estás aprendiendo tu trabajo y ya te lo han cambiado.
Oye, hablando del mobile, yo te vi por ahí en Twitter hablando con Oscar Pierre.
Sí, claro, es mi segundo trabajo de entrevistar a Oscar Pierre.
Tú tienes factorial, idnik y entrevistar a Oscar Pierre, ¿no?
A ver, ¿cómo fue? ¿De qué hablasteis? ¿Cuál era el título?
Me escribieron de Bank de Sabadell. Me dijeron, oye, ¿puedes entrevistar a Oscar Pierre?
No sé por qué, porque le vería por ahí que me dedico a eso.
Tienes casi la exclusiva a Oscar Pierre, creo, porque no lo he visto en muchas entrevistas.
Oscar Pierre me ha dicho que solo le puedo entrevistar yo.
Y luego me dice, oye, pero te dije ya que me vas a preguntar,
y le digo cosas y luego le preguntas otras.
Cambiaste de idea a los cinco minutos de empezar.
Pero sí, básicamente fui a ver el mobile y con esta excusa pues un poco a ver los stands,
incluyendo el de factorial que teníamos por ahí.
Y nada, era un fireside chat.
¿Esto qué significa?
Es una conversación de...
De fuego.
Es que no me sale en castellano.
Bueno, una charla entre los dos.
Pero tú le entrevistabas a él, él te entrevistaba a ti, hablabais de temas los dos, ¿cómo iba?
¿No lo he dicho y me tuve que volver a la oficina?
No, claro. Yo básicamente le planteé una serie de preguntas del momento en que estamos y tal.
O sea, entre otras cosas, la venta de la compañía.
¿Cuáles han sido los principales milestones un poco para llegar a esta venta de 2.3 billón?
Que esto es el valor que sale en todos lados, pero que no es el valor real.
Porque la transacción no se ha producido, es un intercambio de stock.
Y hoy la compañía, cuando se produjo y se anunció la transacción, está en 25 billón, Delivery Hero.
Y actualmente está en 11, 12.
Sí, había bajado el 60 por ciento el valor de Delivery Hero.
Sería más bien un billón la venta.
Pero bueno, Óscar dice que es un tema macro, que tiene plena confianza en la compañía a largo plazo, Delivery Hero.
Pero bueno, que este es realmente el valor de hoy.
También le pregunté por el tema de Ucrania.
¿Por qué Globo opera en Ucrania?
O sea, no sólo opera, sino que es líder, era líder.
Y no sólo eso, sino que hace dos o tres semanas Óscar estaba ahí con el equipo.
O sea, fue una casualidad increíble que le pillé que no estuviera ahí, porque le fue de poco.
Y un poco estuvo explicando cómo vivió él, cómo vive él esta situación que tiene más de 100 personas.
Y miles de riders.
Y muchos riders.
Y clientes.
Evidentemente, tiene todo.
O sea, tiene mucha gente que conoce personalmente que viene de aquí, que ha ido ahí.
Y bueno, un poco lo explicaba que han intentado sacar.
No, son 200 personas que tienen ahí.
Intentaron sacar a todo el mundo y consiguieron sacar a cuatro.
De 200.
196 siguen ahí.
Tienen un sistema de check-in que van haciendo check-in todos para mostrarse que siguen vivos, que siguen ahí.
Avanzaron el salario.
Cuatro meses de momento todo el mundo.
O sea, están dando soporte con todo lo que pueden, pero ahora es que es una situación.
Imagínate, ¿no?
Difícil. Difícil de imaginar.
Difícil de imaginar.
Nosotros estamos aquí acostumbrados a la normalidad de todo, ¿no?
Y de golpe, pues...
Nosotros nos gusta el riesgo, pero no de tu vida, ¿no?
O sea, el riesgo virtual de los negocios, ¿no?
Pero claro, cuando te va la vida, literalmente, es algo que cuesta imaginar para nuestra generación.
La verdad es que sí.
Y bueno, es una situación muy complicada.
Yo he hecho una reflexión esta semana con el tipo de liderazgo de Putin
y que, ostras, hay un vídeo en el que habla su jefe de inteligencia
y se ve que el jefe de inteligencia claramente tiene una opinión disonante a Putin, ¿no?
Entonces, Putin le interpela de una forma tan agresiva su forma de hacer, ¿no?
Que directamente esta persona renuncia a aportar su opinión, le dice
Speak directly, o sea, ¿qué quieres decir? Dilo directamente.
Esto es una conferencia de prensa.
Imagínate lo que le dicen privado.
Claro.
Entonces dice, no, no, no, qué tal, qué tal.
Y el tío, ostia, claro, yo me planteo que este tipo de liderazgo
en el que basan el miedo, y mucha gente me dice,
me he dicho porque lo publiqué en Twitter y en LinkedIn,
y varias gente me dice, bueno, esto no es liderazgo.
Bueno, liderazgo, al final, es conseguir llevar a cabo los objetivos.
Y gente dice, no, esto es gestión.
Bueno, gestión y liderazgo, en el fondo, por...
Es movilizar.
Movilizar un grupo de personas.
Exacto.
Movilizar en la dirección.
Sí, pues si estás loco, en una dirección horrible.
Un país entero, y además con cierta apelación también de visión
y emocional nacionalista, etcétera, ¿no?
Que hace que la gente, aunque no tenga que comer,
oye, igual come nacionalismo,
igual come con la idea esta de Rusia que este hombre vende, ¿no?
Pero en cualquier caso, esta forma de hacer
en la que no sumas inputs de tu equipo,
claramente ni tu equipo directo te suma inputs,
al final acaba generando una visión como un poco autista
y desconectada del mundo, que por un lado puede tener mucha fuerza,
pero es una pena porque se pierde la realidad, ¿no?
Y se acaba desconectando poco a poco de la realidad
y acaba siendo… Vete a saber qué, ¿no?
Seguramente, si hubiera más voces, no haría lo que están haciendo.
Pero si hay una voz muy, muy, muy fuerte
y nadie es capaz de contrarrestarla y de darle una opinión
y de darle otro punto de vista y de debatir las ideas,
la conclusión lógica sería acabar no entrando en guerra
y no invadiendo un país, ¿no?
Pero esta persona da la casualidad que además tiene unas ideas muy peculiares.
O sea, al final estás hablando del opuesto a la diversidad, ¿no?
Hay muchos estudios que uno más uno suman más que dos, ¿no?
Que al final no solo es la capacidad de distribuir el peso de las decisiones
y la cantidad de trabajo creativo que hay que crear, etc.,
sino que diferentes puntos de vista, diferentes contextos
dan más color a la otra decisión, a la creatividad de una propia persona,
a la capacidad de una propia persona. Esto es lo opuesto.
O sea, matando cualquier tipo de diversidad
en la manera de hacer de esta entidad, que en este caso es un país.
Sí, al ser un país, al ser política, es un tema más controvertido
y difícil de compararlo con organizaciones y con empresas, ¿no?
Bueno, pero es un grupo de personas.
No deja ser una organización.
Es una organización muy compleja, que además es pseudo democrática.
O sea, es muy compleja, pero es una organización.
Toman decisiones y ejecutan.
La pregunta es, y es un poco la pregunta que yo me hago con eso, ¿no?
Es qué se impone en el largo plazo, ¿no?
¿Qué tipo de liderazgo puede tener éxito en el largo plazo?
¿Este que tiene tanta fuerza pero que está en el fondo basado en el miedo?
O un liderazgo que está basado más en la diversidad y en el input de mucha gente.
Porque en el fondo estos modelos son modelos que han entrado en competición ahora mismo, ¿no?
También se dice que China es tan eficiente porque hay menos diversidad,
porque hay una opinión muy fuerte de gestión.
Y, oye, crece, lleva años creciendo.
Ahora veremos.
Se está resentiendo un poco más, pero lleva años creciendo
de forma muy significativa, con un modelo planificado,
con un modelo final, es la discusión de siempre, ¿no?
De las opiniones espontáneas del mercado,
la espontaneidad del ser humano versus la planificación central
que lleva discutiéndose unos cuantos años, ¿no?
Yo creo que no es sostenible en el tiempo.
O sea, que en situaciones extremas seguramente es la más eficaz.
O sea, en momentos de crisis, mucha gente busca un autoritarismo, ¿no?
Alguien que tire para adelante, rápido tome decisiones,
no tenga la ineficiencia de tener que compartir
y enriquecer su pensamiento y tal porque no hay tiempo, ¿no?
Es o muerte segura o nos la jugamos con una persona.
Y eso pasa en países.
Se eligen líderes diferentes en momentos de guerra
que en momentos de paz y prosperidad muchas veces, ¿no?
Pero eso no es sostenible.
Al final acaba petando. La gente acaba estando en desacuerdo,
acaba dejando la organización si es una empresa
o acaba echándolo democráticamente o con revoluciones si es un país.
O sea, no ha durado ningún líder tan autócrata.
Algunos han durado mucho, ¿eh?
Bueno, no han durado mucho y Putin, sin ir más lejos, lleva 20 años.
Hay gente joven que solo ha visto la cara de Putin.
Hay mucha gente que hoy estaría trabajando en un factor de gente joven de 20 años
que, ostras, toda la vida ha visto la misma cara en la tele
porque además solo se ve su cara en la tele.
Y tiene mucho apoyo.
También tiene mucha gente que no le apoya y están suprimidos,
no se pueden manifestar, no pueden expresar su opinión y se la juegan.
Pero hay mucho apoyo también.
Hay gente que me respondió en LinkedIn, rusos, que me han dicho
oye, ¿vosotros creéis todo lo que estáis viendo aquí en la televisión y tal?
Bueno, de entrada, en general nosotros tenemos bastante acceso a la información,
cosa que vosotros igual no tanto, ¿no?
Solo por eso, solo por esta libertad de acceder a la información.
También es verdad que Europa, cosa que me parece fatal,
ha cortado las emisiones de las televisiones rusas ahora mismo, ¿no?
Me parece fatal porque no es lo que nos define.
Estamos hablando de una persona que está atacando la libertad
y la lucha es cortando libertades, ¿no?
Con la excusa de las sanciones y tal, bueno.
Estamos hablando de Oscar Pierre.
Oscar Pierre, volvamos de Oscar Pierre.
¿De qué más hablasteis?
Esto lo podemos ver online, ¿no?
La conversación tuya con Oscar Pierre.
No lo podemos ver online porque resulta que Dani,
que está aquí detrás de las cámaras, que se está muriendo,
fue ahí y preguntó, oiga, ¿le puedo meter un micro a Oscar Pierre
y tal para grabarlo para Itnik?
Y le dijeron no, no porque va a generar interferencias.
Pero Dani que ha aprendido como el growth hacking.
El growth hacking que es ser pirata, ¿no? Ser pirata.
Metió el micro y luego pues grabó tal vídeo de puta madre, todo bien.
Y luego llega aquí, como somos tanto media ahora aquí en Itnik,
con el Factorial. Terabytes, terabytes a la semana.
Dejó un segundo la tarjeta SD encima de una mesa
y el equipo de Brande Factorial lo formateó.
Next.
Después de toda la gran hazaña, no tenemos vídeo de Oscar Pierre.
Vale.
Pero bueno, que estuvo...
¿De qué más hablasteis?
De qué más hablasteis.
¿De qué más hablamos?
Ostras, no me acuerdo ahora.
Y aparte de la charla con Oscar Pierre de tu tercer trabajo,
¿tú qué hiciste en el mobile, en el Forgueser Now?
¿Qué valor recogiste de haber participado ahí?
Ah, espera.
Antes que eso, paréntesis, me habló también del cambio de control
de Deliver a Hero.
O sea, de globo.
De globo.
Y sorprendente porque yo le pregunté, bueno, ahora tú tienes un jefe, ¿no?
Y tal, y tal.
Se pone, él ya tenía jefe desde hace tiempo.
Porque era un socio minoritario.
Tenía un borde estrafolario, disonante, que no se llevaba bien,
con opiniones distintas. Es una cosa que me dijo muy transparentemente.
Ahora tengo una persona con quien estoy alineado
y tengo mucho más control.
También es verdad que va a decir, ¿no?
En delante de las cámaras.
Pero tengo mucho más control, estoy mucho más tal.
Desde un punto de vista de control, mejor, me decía.
Hasta que no estoy de acuerdo en algo
y quizá era mejor gestionar cinco socios disonantes
que uno que te dice no.
No vamos a avanzar el mal tiempo, esperemos que...
No, no, no.
Dice que tiene muy buena relación, está muy alineado.
Entonces, ¿qué me parece un evento que hice yo ahí?
¿Qué sacaste tú que has sacado como valor?
De entrada me di cuenta que la gente escucha el podcast.
¡Hostia!
Muy bestia.
Muy bestia, sí, sí.
Miradas de mucha gente.
Con la mascarilla, porque era obligatorio llevarla buena ahí,
que no se te ve media cara.
En plan, me pidieron una foto.
Yo me sentía Messi.
Sí, sí.
Imagínate.
Es increíble saber y entender que hay gente que escucha el podcast
y que le sirve y que tal.
Muy agradecido a todo el mundo.
Pero ahora es que escuchamos historias.
También es cierto que están todos ahí.
Claro.
Hay mucha gente que escucha podcast, que está muy bien.
Y está todo ahí.
Y está todo ahí.
O sea, se junta casi todo.
Pero sí, era bastante bestia.
Yo salgo en la mitad de los podcasts.
Y estaba flipando porque entre el pelo y la mascarilla
casi no tengo cara.
Y todo el mundo también, reconociendo y tal.
Y yo decía todo lo mismo porque es lo que pienso.
Digo, ¿estás yo?
Nos sentamos aquí y pensamos Bernatillo hablando
con Dani y Laura.
No pienso en las 30.000 personas que hay al otro lado escuchando.
Y luego seguramente diría otras cosas.
Sí me acordaba de las 30.000 personas.
Pero bueno, ahí estaban.
Muchas de las 30.000 estaban ahí.
Oye, aprovecho para decir que la gente que tenga preguntas
o quiera discutir algo, que nos las puede ir mandando
porque en los últimos 10 minutos, cuarto de hora,
normalmente respondemos preguntas.
Venga.
Y oye, los trade shows, las ferias, los eventos,
¿hay que ir?
¿Cuándo hay que ir?
Nunca.
¿Nunca hay que ir, eh?
No.
No, no, no.
Es una terrible, terrible idea.
Pero tú fuiste el martes.
Yo fui.
Yo fui.
Y he ido muchas veces.
Por eso te digo.
O sea, y casi siempre se palma pasto en los eventos.
Vale, o sea, como sponsor.
Depende del modelo de negocio.
Como sponsor.
No, nunca no.
Voy a explicarlo un poco mejor.
O sea, yo creo que si tienes un negocio en el que el partnership
es una parte relevante, acuerdos con partners,
o eres large enterprise sales, que tienes que hacer deals
y esos deals son complicados y llevan varios touch points y tal,
pues probablemente esto va a ser un touch point interesante
donde tienes concentración de demanda durante un tiempo
y que puedes aprovechar para logísticamente hacer muchos contactos.
Luego, si estás haciendo fundraising y quieres excusas
para ver a inversores, es un momento no para cerrar nada,
que hay gente que se piensa, van ahí emprendedores
pensando que van a cerrar un deal.
Claro, imagínate el fondo que está ahí viendo un huevo
de emprendedores uno tras otro en una cola y ahí va a cerrar un deal.
Pero bueno, sí que puede ser un momento
para que te pongan el tal, te pongan cara.
Solamente es la peor manera de entrar en el radar de un inversor.
Estar por ahí haciendo el papanatas en un evento de estos.
Y lo digo por experiencia propia, porque yo he sido
el papanatas muchas veces.
Pero luego, con un poquito más de perspectiva, me doy cuenta
que las peores relaciones son las que han empezado haciendo esto.
Pero si es lo único que hay, oye, hay que ir a lo que sea.
Y tener un stand, invertir como compañía y hacer una campaña,
o sea, cuesta dinero, hay que pagar a alguien muchas veces,
no es barato, quizás son decenas de miles de euros,
hay que imprimir materiales, hay que traer flyers.
Imagínate el nivel de empowerment que tiene Factorial,
que yo con estas ideas tan anti-eventos que tengo,
llevamos ya no sé cuántos...
Había un stand.
Había un stand de Factorial.
Hay que mandar a gente.
Cada uno decide y cada vez volvemos a llegar a la conclusión
de que no ha sido rentable.
Yo llevo diez años así.
Llevo diez años llegando a la conclusión cada año
de que no ha sido rentable el evento.
Hay excepciones.
En mi vida pasada, en Redwood, tuvimos una época
en la que vendíamos a grandes enterprises
y hay una celestina de enterprises que se llama Garner,
que es una empresa cuyo modelo de negocio es
vamos a ser amigos y te van a ir las cosas bien,
si no somos amigos quizá no te van tan bien.
Al Capone se llama también.
Garner se llaman.
Y la verdad es que si vendes a gran empresa,
ayuda mucho.
Y una de las cosas que hacen, es decir, yo,
no sé por qué, por pesado, por valor añadido,
por analistas, por marca,
pero voy a traer a todos estos compradores a Las Vegas,
cuatro días en un evento de
Cybersecurity for the Pharmaceutical Industry.
Como quieres venderle a CIOs
o Chief Security Officer, lo que sea,
de farmacéutica, tienes que estar ahí.
Tienes que estar ahí y te los conoces,
te los puedes llevar a cenar, cuesta un pastón,
pero claro, son deals grandes, es empresa enterprise.
Nosotros lo hicimos, sacamos deals
de conferencias Garner. Ahora, no eran baratas.
No eran baratas. Había que currárselo mucho,
la previa también, que esto mucha gente no lo hace.
Hay que entrar con el CRM calentito ya.
Seguro que a ti te han machacado el LinkedIn
en las últimas semanas.
Es que voy a estar en el Mobile World Congress y tal.
Y la app del Mobile World Congress.
Yo creo que me la instalé para entrar,
hice un pantallazo del QR y me la quité.
Yo tengo notificaciones, tengo que mirarlas.
Pero para un proveedor SME o mid-market,
como somos nosotros,
que vamos a una persona concreta,
que queremos que tenga unos problemas concretos,
ahí no están. Y si están ahí es un milagro.
Es matar moscas a cañonazos.
Tener un evento
o ir a un evento y pretender
que tu comprador pase por ahí en el momento
en que tú estás disponible y que tenga
foco, que no esté ahí.
El problema es la startup SMB que no pinta nada ahí.
No pinta nada ahí.
Raro.
Nosotros vamos a volumen y vamos a volumen.
O sea, las startups en sí.
O la startup consumer, que hay muchas también.
Ya me dirás tú.
No, totalmente. Pues hay un montón.
Si vendes a startups,
tienes un tam muy pequeño,
punto número uno.
A startups ves a Crunchbase y te las pateas todas.
Exacto. Pero bueno.
Y luego hay gente que parece que vive de estos eventos.
Que está ahí siempre.
Los networkers profesionales. Exacto.
Estaban todos ahí. Todos ahí?
Siempre están?
Bueno, quizá les va bien.
O se lo pasan bien. A ver, yo hablo
desde mi perspectiva super
parcial del mundo.
A mí me gustó una cosa de este Mall World Congress.
Por un momento muy concreto.
Que es que hay mucha gente
que he mantenido contacto obviamente
de manera virtual los últimos dos años.
Y les he visto en persona. Y poder dar la mano.
Tomar una cerveza.
Sobre todo en el momento en que estamos ahora.
En el cual nos hemos saltado este tipo de interacciones.
O sea, a mí esto me ha dado un poquito
de... O sea, existen, ¿no?
Y nos vemos y charlamos de la vida,
del tiempo, de cualquier cosa.
Que en un Zoom a menos yo no lo hago.
Hay gente que me dice que lo hace.
Y en persona siempre tienes
un poquito más de chit chat.
Pero tiene un coste muy alto.
Tiene un coste muy alto.
Hay un montón de emprendedores que dicen
¿cómo os va? Update, update, update.
Luego inversores,
gente que...
¿Tú haces cafés?
No sé, que la gente quiere hacer cafés siempre.
Nunca hago cafés.
Si alguien quiere hacer un café contigo...
Es jueves de 6
a 8 y media.
Podían estar aquí. Podían estar aquí
en la mesa, ¿no? Si quieren.
Café lo haces tú con Dani detrás con la cámara, ¿no?
Hay que convertir en contenido cualquier
evento de estas sociales porque si no...
Yo casi no tengo eventos sociales excepto
con mi equipo. Con mi equipo
tengo N cafés.
N cafés. O sea, me pueden pedir
los cafés que quieran.
Si no, me refiero obviamente al mundo exterior.
No, no, no, no. Es que soy muy
de cueva. Yo soy muy de cueva, tú lo sabes.
Tú y yo nos complementamos porque tú eres más de
cueva. Yo soy más...
Un poco cafetanado. No, yo los hago con inversores,
sobre todo. Yo hago un montón de cafés.
Yo no, yo no. Pero bueno, puedo no hacerlos
entre otras cosas porque tú los haces, claro.
Es que al final... Un emprendedor
tiene que hacer un poco de todo. Los cafés
y luego dedicarle el tiempo al equipo.
Hoy, por ejemplo, he hecho una comida
que la voy a instituir
como
oficial, que es la comida de
comité de dirección de marketing.
Nosotros tenemos varios equipos de marketing,
realmente siete equipos de marketing.
Y estamos totalmente
desalineados.
Es una cosa.
Solo con una hamburguesa cada uno.
O sea, hemos salido. Le he preguntado
a la gente cuando volvíamos. Oye,
¿cómo habéis visto esta reunión?
¿Cómo tal? Dice, hostia,
increíble. Pero no había pizarra.
No, había solo una hamburguesa.
O sea, estaba todo el mundo ahí.
¿Una para todos o una para cada uno?
Había que alinearse.
Yo soy muy de
generar discusión.
Entonces, hemos hecho
una rueda en la que todo el mundo
ha defendido cuál era
su mayor oportunidad y su mayor
preocupación.
Espero que coincidan. Es una cosa cultural
que espero que coincidan.
Entonces, hemos visto
que en muchos casos
la preocupación de uno
no era la del otro.
En esta conversación que se ha producido,
que es una conversación
informal, ya nos de un zoom ahí, todo el mundo
que está más tenso. O sea, todo el mundo
es rajado, está comiendo y tal.
La gente ha empatizado mucho
y han salido varias conversaciones follow up
que espero que se produzcan
hoy, porque tenemos
que alinearnos ya.
Y seguramente de ahí van a salir
cosas. Y es una cosa que he hecho en varios
momentos de factorial, en varios equipos.
Lo hice durante una época en ventas
que también estamos muy desalineados.
Y mi intención ahora es hacer
esta comida cada miércoles.
La gente vive en el Pueblano si
nos ve a unos...
Por cierto, muy masculino es Marketing
en Factorial. Hay otros equipos que
son más femeninos.
Pero bueno.
Y entonces
son los momentos sociales.
Son con el equipo.
Pues los eventos quizá te sirven para
hacer un pequeño catch up.
A ver, yo tengo
el evento del Pitch.
Normalmente después de
los Pitch, yo me quedo tomando cervezas
aquí con gente.
Viene la gente interesada un poco en el tema de Pitch.
Si no, pobres. Tienen que escuchar
5 Pitches de Super Early Stage.
Yo siempre le digo a la gente que venga aunque no tenga un Pitch.
Y vienen porque se llena.
Vienen gente con cosas.
Pero es que
llega un punto, yo nunca lo hubiera
pensado, pero llega un punto donde es imposible
tomar tantos
cafés.
Solo tomaría cafés.
Y al final
no es que no quiera ayudar o no quiera...
Me encantaría, pero no tengo la capacidad.
Hacemos broadcast.
Lo que se me ocurre...
Yo lo cuento aquí con Jordi.
Lo contamos aquí en la tertulia.
O sea que tampoco tengo mucho
más a aportar.
Oye, quedan un cuarto de hora.
Podemos pasar igual a las preguntas.
No hay muchas hoy.
No hay muchas preguntas.
Pero bueno, hay una que es...
A ver.
¿Cuál sería tu recomendación para no perder el tiempo
o no perder tiempo
emprendiendo?
¿Qué significa eso?
O sea, no cometer errores. Entiendo qué significa
no cometer errores.
O sea, para ir rápido, ¿no? Directo a la IPO.
Eso lo hablamos con Álex Rodríguez, volviendo al principio
de todo, ¿no?
Y él me preguntaba
al principio la gente va más lento
y luego va más rápido. Y yo decía, no, no.
Siempre hay que ir muy rápido.
Pero es que vas en la dirección equivocada y luego hay que volver.
Y lo que has hecho no ha servido de nada.
Pero hay que ir muy rápido. Siempre. Sobre todo al principio.
Bueno, siempre.
Y yo
creo que servir como framework, ¿no?
Si estás yendo lento, lo estás haciendo muy mal.
Hay que ir muy rápido, aunque sea contra un precipicio.
Y luego volver cagando leches
antes de que se te acabe el dinero, que se te vaya el equipo
lo que te pueda pasar, ¿no?
Y una cosa que a los papistas les pone muy nerviosos.
A la gente especialista de cosas
¿Qué son los papistas?
La gente que es muy especialista.
La gente que es muy especialista en algo
y que siempre te viene con, no, es que no es la buena forma
de hacer las cosas, ¿no?
Yo siempre digo una cosa
que te digo, no es popular, ¿eh?
Haz muchas cosas.
Focus.
O sea, haz muchas cosas
porque si tú haces muchas cosas
y eres capaz de escuchar
y aprender de ellas
luego podrás parar las que no funcionen
y
las que funcionen hacerlas por diez, ¿no?
Pero esta idea
es poco popular.
De hecho, volviendo al tema de los pitches
y yo cuando explico lo que hacemos en factorial
muchas veces recibo el feedback de
ostras, el tema del focus
de hacer solo una cosa y hacerla muy bien
y en un país, en un nicho, en un mercado
con un go to market, con un no sé qué
si te funciona a ti
perfecto, ¿no? A nosotros nos funciona
hacer muchas cosas y a veces
van todas mal, a veces van todas bien, a veces
mitad, mitad y cada uno lo suyo, ¿no?
Al final...
Es que es la mejor forma de aprender.
Es la mejor para ti, quizá. Porque luego hay gente
que dice, no, no, es que yo haciendo solo este...
Me digo a creer que esta gente que se dedica
horas, días, meses
a discutir y nunca pasa nada
pues esto no tiene que ver
con el focus. No, pero que no hace nada.
Bueno, si no haces nada no vas a ninguna parte.
Esto es evidente. Están todo el día pensando.
Y si haces solo una cosa, te la juegas.
Es ruleta rusa, ¿no? O sea, si te sale
bien, seguramente eres el mejor del universo
este, quizá a nadie le importa.
Que es lo que pasa a muchas startups, que solucionas
algo que a nadie le importaba.
Pero a ver, depende del plano en el que hablemos.
Yo creo que al final la visión es una, no puedes tener múltiples
visiones. La estrategia normalmente es una.
Puedes tener múltiples estrategias.
Pero sí que, por ejemplo, yo qué sé,
si estás haciendo experimentación
en marketing para abrir canales
y ver qué funciona y qué no funciona, pues estar
todo el día pensando cuál será el canal o puedes
probar un millón de cosas y ser muy
reactivo. Ser muy reactivo
con el feedback. Claro, si no tienes
feedback... Tomar decisiones rápido.
Tomar decisiones rápido, probar cosas
y tener feedback. Sin feedback no,
o sea, que el feedback no siempre
es el analytics o no siempre es el cuantitativo.
Pero también lo es. También lo es, pero no es solo.
A veces es el cualitativo. A veces, oye, he probado
mi contenido, estoy viendo en la empresa cómo
está reaccionando con mi contenido, o estoy probando
esta campaña o esta herramienta, la tiro ahí
a ver qué os está sirviendo. Es cualitativo.
Pero ya veo que les está
sirviendo. Y así que lo puedo hacer por diez
porque les está sirviendo y a otra gente también
le va a servir. O sea, tener
cantidad plus feedback
igual a éxito.
Ya tenemos titular.
Al que no le gustan los playbooks y las
fórmulas.
A ver, otra pregunta.
A ver, perdona, para no perder tiempo lo que
hay que hacer es ir a vender el primer día.
Ir a vender
un papelito, ir a
vender un powerpoint, ir a vender
una demo rota. Hay que ir
a vender. Cada vez la empresa crece y cada vez la gente está más
lejos. Y hay que hacer lo mismo siempre. Hay que ir a vender
lo que sea de ese momento.
Para mí es la única manera de perder el mínimo
tiempo posible y también hay otra cosa que es aceptar
que la vas a cagar y
vas a tener que deshacer y es parte
la vida y aguantar. No deprimirse,
no quedarse sin dinero y aguantar.
Qué difícil
esto de no quedarse sin dinero y no deprimirse,
que le pasa a muchos emprendedores y me sabe muy mal.
Otra cosa que he visto en el mobile
cuando ves, hostia, no,
ves a gente que no,
hostia, sonidos aquí.
240 episodios
del podcast, 20 tertulias y
100 eventos de pitch. Y todavía tengo aquí
el móvil sin tal.
Te sabe
mal. No, sí, cuando ves a gente que está
encallada, hostia, gente encallada.
Es que yo lo entiendo perfectamente, lo entiendo
perfectamente, pero claro, tampoco tengo la fórmula
mágica, ¿no?
Muchas veces me pasa que cuando
los escucho veo gente pensando mucho
y haciendo poco. Eso es un elemento en común.
Y está en un evento.
Y está en un evento. Pensando en
la combinación terrible.
Sí, sí, sí.
Entonces, ánimos, ánimos, ánimos a
todos. Vale, a ver,
¿qué más? Preguntan por aquí.
¿Qué recomendaciones tenéis
para alguien que busca trabajo, cambiando
completamente de sector profesional?
Preguntas más
fáciles, ¿eh?
Esto pasa mucho. De hecho, hablamos
de la última tertulia. Recomiendo a
Gemma Monclus que
escuche la última tertulia donde hablábamos de
la gente que hace bootcamps.
Todos los reconvertidos
que tenemos en Factorio, la gente que viene de
cualquier sector y de golpe un día aprendí a
programar. Por favor, aprended a programar.
Necesitamos...
Probadlo, probadlo al menos porque si os gusta
un poco,
es un buen trabajo. Es un trabajo superdivertido,
muy bien remunerado, mucha flexibilidad,
mucha, mucha oferta de trabajo.
En aproximadamente dos años te vas a convertir en Diva
y vas a empezar a pedir perks
y pedir de todo.
Eso lo cortamos.
No, es el mundo de la programación.
No, pero la programación es uno, para mí el otro.
La gente que está muy perdida y creo que hay
dos caminos buenos. Depende de la personalidad
que tengas tú y de qué familia vengas también.
Opinión.
Una es la startup early stage
y la otra es la consultoría estratégica.
Que son sitios donde vas a hacer de todo
y muy rápido aprendes
a qué camino vas. En la startup early stage
o se muere, que es lo que pasa en la mayoría,
pero has visto qué te iba y qué no te iba y hay que hacer de todo.
Con lo cual te pones muchos hombreros muy fácil por necesidad.
Y aprendes a currar porque hay que currar
y sacar trabajo muy, muy rápido. No hay vicios.
No aprendes vicios porque está todo por hacer.
Y luego la persona que quizá
sabe más y su familia la ha dirigido
a un camino más bien remunerado que la startup early stage
que acostumbra a ser muy mal remunerado,
consultoría estratégica. Es gente que va a descubrir el mundo,
ve industrias, ve diferentes roles,
ve equipos dentro de tal y luego acaban de director de algo
y se sacan todos los pasos. Esos son los dos caminos
que he visto de la gente que hace reconversiones total.
McKinsey, Bain, Boston
Consulting Group.
Es gente que yo creo que
están muy bien asesorados porque yo no sabía que existía nada
de esto y hacen una carrera
de ingeniería o de negocios. Luego se van
ahí de becarios o juniors, luego les pagan
un MBA a una universidad top, vuelven ahí
hacen dos, tres años más y luego se baña
directamente a hacer un trabajo que saben de qué va
en una industria que saben de qué va. Es un camino que yo desconozco
porque no es el mío. Yo tengo la teoría de que
el partner del bici
viene de este camino.
Esto no hace falta teorías, esto está en LinkedIn y muchos
vienen de ahí. No, pero espera que no acabamos de teoría.
O sea, viene de ahí
entonces luego invierten gente que viene de ahí
también, ¿no? Porque es un poco su camino.
Se ven ellos mismos, empatizan,
invierten, luego éxito. También es cierto que
es un self-fulfilling prophecy.
Hay muchos ejecutivos y muchos
ejecutivos
que vienen de ahí. Empresarios también,
pero menos. Ejecutivos hay muchos
que vienen de ahí. Es gente
que entra arriba de la pirámide de
una organización directamente. Conoce muy bien
ese departamento o esa función, conoce muy bien, teóricamente,
esa industria y llegan
ahí. Teóricamente. Si son personas con capacidad
les va muy bien. Pero
es un camino que yo desconozco mucho porque
he visto muchos los últimos años
y sirve como para saber
a qué dirección ir. El otro es el
Adlistage Startup, que es el nuestro.
Nosotros empezándolas.
O en mi caso, uniéndome
muy temprano a Pablo
en el caso de Teambox, que son
catapultas. O sea, si te va
vas muy rápido,
si no te vas sales volando. Pero son catapultas
en alguna dirección.
Más preguntas. A ver.
Alberto López dice, Bernat,
yo compro.
Pero yo vendo siempre cosas.
Ya me lo pensaré.
¿Qué opináis de la formación dentro del mundo
de los negocios online? Formación reglada,
mentores, formación privada.
Bueno, tema que casi no hemos hablado.
En todos los pitches
hablamos de este tema. Estuvimos con
Power MBA el otro día hablando
de la formación de negocios.
No sé si se refiere a esto. Hemos hablado de universidades de negocio
mil veces. Creo que es un tema que ya
hemeroteca. ¿NBAs?
En BAs hemos hablado mucho. Acabo de
mencionar un caso en BAs.
No la tenemos,
que vamos a decir. Somos ingenieros. Bueno, tú eres
ingeniero y yo casi.
Tú de entrada, yo cuando te conocí,
tú no ibas a clase.
Ni después tampoco.
Y
cuando iba era para criticar al profesor.
Me decías, ¿este tío? Este tío no tiene ni idea.
Esta es memoria selectiva. No era tan
capullo. Sí que lo
hacías.
Pero bueno, nos conocimos ahí.
Seguro que tenías razón.
Yo, yo.
Luego otra pregunta. ¿Habéis sacado alguna conclusión
del Metaverso?
Tú has hablado con CEOs
hace poco que hacen sus reuniones en el
Metaverso, me has contado, ¿no?
Una startup, cuyo nombre no puedo
mencionar,
que está probando operar
toda la empresa en el Metaverso. Las reuniones
son en el Metaverso. Todo, full remote,
cada uno es de su casa ahí, en cazoncillos y tal,
con el cacharro de Facebook, el Oculus,
creo que se llama. ¿No se marean?
Y supongo que con las cosas en las manos, es que es un poco
surrealista para mí, con las maracas
y la máscara, haciendo reuniones.
A mí me cuesta mucho imaginar.
Pero se ve
que Interacciona tal y otro día
oía Zuckerberg, que lo hablábamos
en el podcast de Lex Friedman, que yo a menos
recomiendo. Esto, que tengo medias.
Es largo de narices. Es muy largo. Pero la verdad es que
está bien y
Zuckerberg, obviamente, insistía mucho
en el concepto este de las miradas
y la conversación
suspirando, no ¿cómo se dice?
Whispering. Susurrando
con la persona de al lado.
Y contacto visual.
Si te da mucha importancia susurrar.
Y
no sé. Me siento viejo.
Me siento viejo yo escuchando estas cosas.
No. Siempre te lo digo.
Desde que eres padre que...
Yo nací viejo.
No estoy haciendo nada bien. Tú eres más viejo que yo.
Yo nací viejo ya. Meses, meses.
¿Qué voy a decir? Así que
Lex Friedman
le hace
la prueba de robot
a Mark Zuckerberg. Le hace
subrayar los semáforos.
Irá por los pelos, ¿no?
Sí, casi no prueba.
Me hizo gracia.
Me gusta este podcast. ¿Esto lo sigues
habitualmente o no? Desde hace poco.
¿Te lo comenté yo no? No.
A ver, tranquilo.
Pero me has recomendado podcast muy buenos que luego
tú no escuchas y libros muy buenos que luego
tú no leas. Sí que me los vas a resumir.
Es que es una ventaja de la orgia.
Soy el Blinkist. Soy tu Blinkist.
¿Cuál es la mejor forma
de gestionar los bicis que te
lean correos y nunca
te contestan? Ni para
decirte que no. Next.
La mejor manera
es tener un CRM de bicis y que haya
más en el CRM. Porque
hay muchos que no contestan nunca. Y
ir iterando, ir experimentando
con el email. Hay varias.
Una es tener un killer email.
¿Qué pone esto en tu
killer email?
Eso también ha ido mejorando con el tiempo.
El primero es que era patético.
También es cierto que
cuando empiezas la empresa tú sabes menos y la empresa
sabe menos. Con lo cual no tienes nada
que decir y no sabes explicarlo. Cuando ya la empresa
va madurando, la empresa ha demostrado cosas
y tienes cosas a decir y tú ya las has ido madurando
y sabes cómo explicarlas de manera muy concisa.
Pero hacer clickbait
en el Subject con métricas, con
oportunidad. ¿Cuál es el clickbait?
B2B
SaaS Startup,
Growing tanto año a año con
Net Revenue Retention, tanto Churn,
tanto...
Lo bueno. En este
segmento, con este equipo.
Sacas cositas que la gente dirá
no hay tantas de estas.
Si me ha ido el Ejecutivo,
llamas la atención en el Subject
y luego un párrafo, solo un párrafo
super denso,
más de lo mismo.
El deck, yo siempre pongo el deck.
A veces es un deck resumido.
Ha ido cambiando esto.
Ahora pones el deck en el primer email.
Un deck resumido, pero solo mando este primer email
a super tarjetizado.
Un deck resumido muchas veces.
Me acuerdo de tú mismo defendiendo, hace nada.
Que nunca pongas el deck.
¿Sabes qué pasa?
Como persona que recibe
proyectos de inversión,
si no hay deck,
archivar y siguiente, que hay mucho trabajo.
Si hay deck, lo abres.
Depende de esas métricas clave.
Pero si hay deck, le dedico más tiempo.
Empatizo más con el inversor y digo...
Es un deck especial.
Sí, es un deck especial.
Clic aquí,
te enviaré el deck completo.
A ver, el inversor es profesional.
Y luego follow-ups, como decías tú,
lo más importante es que no te vaya la vida.
Porque a mí me ha jodido,
incluso en la última ronda que hicimos,
en la serie A,
teníamos ya
el pipeline todo en marcha, pero había algún par de inversores
que me hacía ilusión meterlos en el proceso
y sudaron de mi cara.
Oye, por suerte había otros.
¿Y qué haces cuando sudan de tu cara?
Yo soy orgulloso.
Yo soy orgulloso, pero también soy humilde.
Le hice un par de pings
y creo que no hice nada así a nivel de orgullo,
porque lo primero que he pensado es
mandarle la pre-release de la ronda cerrada o algo así,
pero no lo he hecho nunca.
La vida es larga.
Yo te vi una vez haciendo coñas
a un inversor que pasaba de ti
y fue bien.
Sí, señor.
Bueno, a ver, última pregunta.
En qué puntos sois conscientes
de que la visión, filosofía y los valores
se están desviando
de vuestro objetivo?
Tamaño ideal para gestionar una startup?
Hostia, esa pregunta no entiendo nada,
porque ¿cómo te vas a dar cuenta que los valores
se están desviando de tu objetivo?
Por favor, los valores los llevas de casa.
O sea, ¿cómo se puede desviar del objetivo?
¿La visión se está desviando del objetivo?
Es que si la visión...
No computa, la frase no computa.
La visión eso no es.
Vale, siguiente. En una startup early stage,
¿qué perfil os ha funcionado mejor?
Generalistas. Emprendedores.
Generalistas y emprendedores.
Otra. ¿Habéis comprado acciones de Meta
tras el hundimiento en bolsa?
No. Yo tampoco.
Seguramente, sin tener ni idea,
parecen baratas.
Mirando los cuatro números me parecen baratas,
pero no me mola la compañía
directamente. A mí sí me mola.
Pero lo que no me mola es que gente como tú
no les mola. Mucha gente
no les mola. Entonces, esto veo que es una putada
para esta compañía. Sí, pero...
Me gusta. Yo creo que ha mejorado
mucho la interacción social entre las personas.
Ha posibilitado
mucha más...
Yo creo que ha llevado al progreso
social, de interacción social.
El problema es que la gente no lo ve bien,
la culpa de todos los males,
la han condenado y la van a hundir.
Pero la dirección...
O sea, el modelo de negocio...
¿La publicidad?
Como Google. Sí, pero en Google,
por ejemplo, creo que es más de cara.
Tú al final haces preguntas
y hay respuestas de pago y respuestas
orgánicas y todo el mundo lo sabe.
¿Cómo te enchufan
contenido sponsorizado en las redes sociales?
A mí es una cosa que no me...
No quiero invertir en que eso se haga
de manera más rentable o más grande.
¿Y cuando ves Sálvame y te enchufan publicidad?
No veo Sálvame. Bueno, ya, pero la gente sí, ¿no?
Pues, no sé. ¿Y por qué nadie
criminaliza Sálvame? No le criminalizo,
tampoco, no sé.
O sea...
No es mi terreno. Yo estoy seguro
que hay mucha gente que se ha deprimido en
redes sociales. Seguramente había gente
que se deprimía sin redes sociales,
en las plazas de los pueblos. Pero en redes sociales
hay que cambiarlo por tecnología. La tecnología
lo magnifica todo, lo acelera todo.
El problema es la gente
que ve los problemas que genera la tecnología
y considera que la mejor solución es parar
la tecnología. La tecnología no se para.
No se para. O sea, el mundo no lo
puede parar. El progreso no hay que pararlo.
Hay que solucionar los problemas con más
progreso, con más tecnología.
Totalmente de acuerdo. Pero si yo, en mi propia
autoevaluación, veo que
cada vez quiero usar menos productos de
Facebook, de Meta, excepto WhatsApp,
que es el único que no monetizan...
Pero tú estás de Instagram, ¿no? Pero no lo uso.
¿Cómo que no? No. Hombre, ahora que he estado yo de viaje,
tú ibas viendo... A ti te he visto.
Yo veía como tú me veías. Sí, pero lo tengo
privado, he reducido mucho el
entorno. Yo también.
No va ninguna parte y la verdad es que
dedico poco tiempo. Entonces, yo
pienso eso, ¿no? Si yo creo que
lo bueno es usar menos este tipo de productos,
no voy a invertir ahí. No, yo no le veo ningún
problema, la verdad. O sea, le veo muchos problemas
que hay que atacar. Me gusta, ¿eh?
Como emprendedor. O sea, es una
persona muy peculiar. Siempre que
lo escucho hablar, la verdad es que me gustan las cosas que
dice. Es un poco raro, pero me gustan las cosas que dice.
Sí, a mí me gusta la gente rara también, ¿eh?
A mí la gente convencional me aburre.
Gente así.
Gente que, oye, tiene opiniones
importantes. Aunque luego lo escuchas
en el Congreso.
Eso es un
circo, eso es un circo. Pero se hace mucha
caquita, ¿eh? Porque no puede hablar que
no lo entienden.
Señores mayores, señores mayores
preguntando cosas raras.
Tiene un punto de divertido esas
sesiones.
Oye, pues con esto
yo creo que podemos dejarlo aquí
para hoy. Igual la semana que viene
tenemos algún invitado.
Y si no, pues aquí estaremos.
Y nos vamos al pitch con emprendedores
que estará a punto de empezar.
Muchas gracias a todos y hasta la semana que viene.
Adiós.
Bueno, señor Rodríguez.