Bueno, bienvenidos un jueves más a la Tertulia de ITNIC.
Hoy estamos con Jordi Romero, César Miguel Áñez y Javier Escribano.
Hola a todos.
¿Qué tal, Javier?
Muy bien, gracias por invitarme.
Un placer.
Un placer estar aquí.
Javier, que para mí, nunca me acuerdo cómo te llamas, porque eres Fesja.
Sí, Fesja, sí.
Hay un submundo para el cual no tienes nombre real, solo tienes nombre.
Y alguna gente se cree que me llamo Fesja, no sé lo entiendo.
Sí, no, yo es como, ¿cómo se llama?
Fesja, hombre, y todo el mundo, ah, sí, sí.
Sí, eso es.
Javier, eres un poco gurú del mundo de producto, ¿no?
Has creado una marca de…
No es que me guste, pero digamos que llevo haciendo producto desde los 12 años,
entonces, pues hombre, pues ya he hecho unas cuantas cosas.
Como César.
Por ahí, sí.
Pero lleva menos César.
Sí, es verdad.
Oye, explícanos un poco cuál es tu recorrido,
qué es lo que has hecho y por qué sabes de producto.
Pues mira, de manera muy resumida, yo, pues eso, mi padre trajo un ordenador a casa cuando yo tenía 11 o 12 años.
¿Acercate un poco del micro?
Sí.
Sí.
Yo, eso, mi padre trajo un ordenador a casa cuando yo tenía 11 o 12 años
y aprendí a programar por mi cuenta.
Y de esto, pues que, bueno, pues te pones a programar y empiezas a hacer cosas
y ya con 13 o 14 años lancé mi primera web y esto que te pones a hacer.
Y no sé si conocéis el juego de cartas Magic the Gathering, de rol, pues bueno, pues me gustaba.
Hice una web y fue la web más grande en España y Latinoamérica, ¿no?
Entonces, yo ahora me pongo a pensar y digo, lo que yo programaba era producto.
Yo hacía producto para todos los fans que jugábamos a las cartas
a cómo, pues bueno, pues permitirles entender mejor el juego y a hacer ciertas cosas, ¿no?
Entonces, bueno, pues eso fue como mis primeros pinitos aquí, ¿no?
Luego yo hice Telecom y ya desde segundo de carrera yo ya estaba involucrado
en el ambiente de startup, ¿no?
De ir a eventos de startups.
Entonces, yo ya me estaba acercando, incluso hice algunas prácticas en alguna.
¿Cómo descubres el mundo de startups como programador?
O sea, porque en aquella época no era como ahora.
Claro, estamos hablando de 2004.
Para nada, es como ahora.
Pues yo estaba en internet, de hecho, abrí un blog.
De esto que te metes y empiezas a explorar, ¿no?
Es curiosidad, yo soy muy curioso.
Pero no había ni Twitter, ni Facebook.
Había blogs.
Había blogs.
Había blogs.
Tenías amigos de blogs.
Blogueros.
Había blogs, eso es, blogueros.
Los que escribían, pues...
Y esto que te metes y vas viendo, sí.
Y nada, y entonces, pues ya en la carrera, pues ya veía, yo siempre estaba intentando unir tecnología con negocio, ¿no?
Y entonces, al acabar la carrera, pues digo, ¿qué hago?
Voy a unirme a una empresa.
Y dije, bueno, ¿por qué no montamos una empresa?
Entonces, junto con Ariel, que ya ha venido al podcast, ¿no?
Fundador de Microverse.
Fundador de Microverse.
Antes...
No, Lonely's Veneno, ¿cómo se llamaba?
Touristai.
Eso es, pues él y yo montamos Touristai.
Y nada, bueno, pues estuvimos ahí cuatro años, la vendimos a la Uniplanet.
Luego yo después me unía...
¿Fuiste a San Francisco?
Él se fue a San Francisco, yo me quedé aquí.
Luego después yo me unía a una startup que se llamaba Celtac,
que tenía unos fundadores que me habían invertido en mi primera startup.
Que estaba haciendo, o estaba empezando a hacer lo que luego Wallapop fue.
Y esto lo estaban haciendo antes de Wallapop, ¿no?
Yo me acuerdo que tenía una web y yo les dije, estoy que hacerlo en mobile.
Entonces, pues me uní para hacerlo en mobile.
Y tres meses después, cuatro, sale Wallapop con toda su gran campaña
y lo prudente que lo hicieron.
Y eso que dices, oh, fuck.
El timing y el...
Y entonces, pues dije, mira, fuera.
No tiene sentido, así que cortamos.
¿Eras la persona de tecnología o ya eras producto?
Yo era el CEO.
Ahí llevaba la startup.
¿Y en Turistai?
Yo me encargaba de producto tecnología.
Vale.
Sí.
Éramos pequeños, así que llegamos a ser diez, creo.
Así que éramos pequeñitos.
Y nada, y luego, poco después de 2016, pues me uní con Íñigo, Juan Tegui, Samu y a otros a OnTrack,
que ha sido una experiencia muy entretenida.
¿Por qué?
No hemos hecho podcast de OnTrack.
No.
Cuéntanos en 30 segundos qué es OnTrack.
Sí.
OnTrack es una startup en el mundo de la logística que ayuda a las empresas que necesitan mover mercancía,
de moverlas de un punto A a un punto B, en el sector de corta distancia.
Es decir, pues de aquí a 50 kilómetros, pues mover pales, ¿no?
Para ello conectamos a las empresas con transportistas que necesitan mercancía que mover, ¿no?
Entonces conectamos empresas y transportistas, pero nosotros somos encargados del transporte.
Es decir, no somos un marketplace donde conectamos, sino que operamos lo que es el transporte.
Somos responsables de la mercancía.
Y la hipótesis de OnTrack es que, gracias a la tecnología, somos capaces de optimizar las rutas
y, por tanto, generar más margen.
Esa era la hipótesis que teníamos.
Una particularidad de OnTrack es que Íñigo Juantegui previamente había montado la nevera roja
y la había vendido por 80, 90 millones.
Una cifra bastante bestia.
Entonces ya empezó muy fuerte OnTrack, ¿no?
Yo no conozco a Íñigo, conozco a Samu, pero no a Íñigo.
Sí, la verdad es que bien, porque con Íñigo, efectivamente, que nos juntamos con Samu, conmigo, con Gonzalo,
pues digamos que la financiación no era un problema.
Y eso a veces es un problema, ¿eh?
Es un problema, claro.
Yo no diría al principio, yo creo que al principio fue lo correcto.
Yo creo que el problema es cuando...
Y ahora podemos hablar más, ¿no?
Porque crecimos muy bien, así los primeros años, los números eran muy buenos.
Crecimos muy bien.
¿Y luego?
Y luego llegamos a un plato.
Nos costaba crecer.
Nos costaba crecer.
Y ahí, esto es un tema curioso, porque en las startups siempre decimos que nicho, foco, foco, foco.
Y no te salgas de tu nicho, de tu foco.
Pero a veces no te das cuenta de que a lo mejor tu nicho es muy pequeño.
Y que tienes que salir y planificarlo, ¿no?
Y yo creo que nos pasó eso.
Digamos que nosotros planificamos todas las rondas y toda la planificación como que el segmento en el que estábamos crea urgencias
y íbamos a poder crecer grande y expandirlo, ¿no?
Que es un poco como la hipótesis de Uber, ¿no?
La hipótesis de Uber era que algo lujoso, como era un conductor privado para ti, lo ibas a expandir porque ibas a poder optimizar los costes.
Y a lo mejor algo que era un 1% del mercado lo podías convertir en el 30% del mercado.
Y eso en logística, en transporte, no es así.
O las startups, tanto nosotros como con Boeing en Estados Unidos o las francesas o las alemanas,
ninguna startup en logística en el mundo ha conseguido hacer eso.
¿Por qué? Porque es un mundo muy estático, es difícil de cambiar, es opaco, hay pocos players, hay regulación.
No, yo diría...
La logística es un mercado enorme.
9% del PIB, sí, es enorme.
La logística es más complicada de lo que...
Es muy complicada. Todos los sectores son complicados, obviamente, ¿no?
De lo que pensabais vosotros.
Obviamente, cuando te metes a una startup, creo que todos somos ingenuos
y los emprendedores somos ingenuos y por eso nos metemos, ¿no?
Si sabemos todas las complicaciones que hay, no nos meteríamos.
Hay un meme buenísimo que me encanta, que es una bandera que pone
no nos hemos puesto a hacer esto porque sea fácil,
nos hemos puesto a hacer esto porque nos pensábamos que era fácil.
Sí, eso es.
Resume todas las startups.
Entonces, creo que es normal, ¿no?
La ingenuidad cambia el mundo, ¿no?
La innovación a veces sale y a veces no sale.
O sale a medias, ¿no?
Como en este caso.
Entonces, yo creo que el problema de la logística
es que uno, tienes que operarlo muy bien.
Operarlo muy bien.
Entonces, cualquier cagada que cometas,
pues pierdes un cliente.
Entonces, pues es complicado, ¿no?
Y luego surgen cosas que, claro, tú no puedes automatizar, ¿no?
Nosotros buscábamos automatizar lo máximo posible,
pero es que tenemos anécdotas súper graciosas.
Si hay una anécdota que es como,
la tenemos como en el top de, vale, esto es imposible,
que es, el conductor va a llegar a la almacén de Amazon,
a entregar una mercancía.
Amazon son muy estrictos en lo que piden en recoger,
los conductores que pueden entrar,
les piden botas, un chaleco especial,
el camión tiene que estar, bueno,
tiene que estar todo como muy ordenadito.
Entonces, le llama a Customer Service
y le dice al conductor,
es que él no me deja de entrar al almacén.
Y dice, pero ¿por qué no te deja de entrar?
Es que me he traído al niño y está aquí en el camión.
Y dice, pero ¿cómo te traes al niño en el camión?
Así que la persona de Customer Service
tuvo que convencer a la persona de la garita de Amazon
que se quedase con el niño
mientras el conductor entraba al almacén
para entregar la mercancía
y luego te dices, tío...
Hay un libre albedrío en el movimiento
entre lo que hacen los clientes y nosotros
que tú intentas hacer lo mejor posible,
intentas meter procesos,
sucede muchas cosas, ¿no?
Entonces todo eso consume mucha energía.
Y cualquier cagada que cometas
pues hace que los clientes
o no te den más volumen
o pierdas, ¿no?
Entonces a nivel operacional es muy complejo.
Yo creo que es una anécdota
que refleja esto que a veces hablamos
de la diferencia entre las empresas
de tecnología
y las empresas con tecnología.
O sea, si tú tienes que estar gestionando
que alguien cuide el niño del transportista
mientras entra a Amazon,
no eres una empresa de tecnología,
eres una empresa que intenta utilizar tecnología
para mejorar una industria
y es perfecto y es excelente,
pero el problema es quizá intentar aplicar
los ratios de crecimiento
de una empresa pura de tecnología
que no puedes absorber
si tienes una operación de mundo real
tan compleja como puede ser mover camiones,
o los múltiplos de valoraciones,
o las expectativas de cuota de mercado.
Todo cambia cuando eres una empresa
no de tecnología.
Pero realmente tampoco es solamente eso, ¿no?
Porque yo recuerdo casuísticas
que nos encontramos
cuando estaba trabajando en Factorial
en la parte de Payroll,
pues cosas muy similares, ¿no?
Cosas que nunca te esperas
cuando intentas modelar la realidad,
no necesariamente por el hecho
de que sea software o no,
porque al final la nómina
siempre se produce con software,
pero es quizás más...
Sí, pero fíjate que dejamos de hacer eso
porque nos dimos cuenta
que no éramos tecnología,
que al final era una empresa de servicios
y decimos, esto no escala.
Ya, pero hay sectores que son servicios
hasta que son tecnología, ¿no?
Y hay empresas que son empresas con tecnología
hasta que son empresas de tecnología.
O sea, ¿cuál es la barrera?
No acabo de ver la diferenciación, ¿no?
Pero existe.
Lo que pasa es que es una línea borrosa,
porque como dices tú,
hay empresas que consiguen transformarse
totalmente a solo tecnología,
pero hay muchas que se camuflan
y no lo consiguen.
¿O sea, Amazon es una empresa de tecnología?
Amazon Web Services, sí.
Amazon no, ¿no?
Amazon.com,
la que opera 500 millones de furgonetas,
pues no, es una empresa de tecnología,
es una empresa de retail,
de e-commerce.
Genial.
Es una empresa que utiliza tecnología
para vender.
¿Pero es por el componente físico?
Sí.
Claro, pero los Amazon Web Services
son un porrón de servidores
por todo el mundo.
O sea, tiene un componente físico y logístico
también.
La línea es borrosa.
Te vamos a pillar, Jordi.
No, sí, ya me pillo yo solo.
Pero mira la escalabilidad
de los márgenes de Amazon.com
y de Amazon Web Services.
Y verás que son dos negocios
muy diferentes.
Lo rápido que ha crecido uno
y lo que ha crecido el otro.
Y la profitability de una
y la del otro.
Uno es tecnología pura,
aunque haya un tío ahí
metiendo servidores,
es tecnología.
El otro es un grandísimo negocio
con muchísima tecnología,
pero que tiene los límites
de la física.
Yo creo que en un negocio físico
como Amazon T,
tú no puedes hacer un 10X.
Por eso.
De la noche a la mañana.
En un negocio operacional,
en OnTrack nosotros no podíamos,
crecíamos.
Hubo momentos
en que crecíamos muy fuerte,
pero me metes un 10X
de un mes siguiente,
explotamos.
Pero precisamente Amazon
puede hacer 10X
porque es marketplace.
Tiene que meter warehouses,
camiones,
o sea, cuidado.
Bueno, igual la parte de marketplace
se puede considerar tecnología.
Es distinto a la parte...
Sí, pero hace la logística,
que eso seguramente
no puede escalar tan rápido.
Y cuando hablas de márgenes
también depende
de los márgenes relativos
absolutos,
porque los absolutos
son al final
los que cuentan.
Y cuando...
Y web services
genera más margen
que lo demás.
Absoluto.
Hoy probablemente...
Sí, sí.
Hace un par de años o tres.
¿Sí?
Sí.
Es una pasada web services.
Es un negocio increíble.
¿Cuánto...?
No me acuerdo
de los billones de euros.
Algún día lo hemos hablado aquí,
pero genera más beneficio absoluto
web services
que todo lo demás.
O sea,
e-commerce
y marketplace
están más o menos empatados
y luego web services
por encima.
Tiene que tener, ¿eh?
Es una locura.
Entonces,
¿qué pasó en OnTrack?
Siempre vuelvo a los temas, ¿eh?
Sí.
No, digamos que
ese fue el momento.
Estábamos,
yo creo que en diciembre de 2019
donde nosotros ya estábamos
empezando a notar algo raro, ¿no?
Pasaban cosas en China.
Siempre se culpa a los chinos, ¿eh?
No, no.
No es culpa,
no,
pero nosotros
en nuestras métricas
ya veíamos
y en el feedback, ¿no?
Pero que aparte
estábamos viendo algo raro, ¿no?
De oye,
aquí está pasando algo,
los logísticos,
porque algo está pasando
que no está llegando a los puertos
y entonces,
como estaba tan raro,
ya, de hecho,
en enero
ya estábamos hablando
de replegar velas
y reducir,
y de hecho,
pues reducimos equipo
en marzo.
Así que justo cuando
nos confinaron,
ese mismo día
estábamos
comunicando
la reducción al equipo.
Y lo que hicimos
fue centrar foco
en profitability.
Pues vamos a profitability
y vamos a terminar
de entender
cómo expandir
y hacer experimentos
más baratos.
y entonces,
desde hace dos años
estamos en ese foco.
Y en retrospectiva,
¿esto tuvo sentido?
Porque justamente
la logística
es lo que más aceleró
al cabo de dos meses
del confinamiento.
¿Por el e-commerce,
por el crecimiento de...?
Depende de qué parte
de la logística.
A nosotros
nos cayó el volumen
un 50%
de un día para otro
y no se recuperó
dos meses después.
porque para el packaging
toda esa parte
sí que creció,
pero hubo mucha
contracción
del consumo
y de la generación
de industria,
había stock
que ya estaba
y por lo tanto
no querían adquirir,
separó mucho
todo lo que venía
a través de puertos.
Entonces,
nos afectó,
en volumen
nos afectó bastante.
Luego también
hay que tener en cuenta
que nuestro servicio
era urgencias,
lo cual significaba
que muchos clientes
nos daban
el volumen extra
que tenían.
Cuando ellos
tenían menos volumen,
no tenían tanto volumen extra
y por tanto
nos daban menos volumen.
Porque ellos
ya tenían capacidad
disponible para hacerlo
con sus propios medios
o por...
Entonces,
en ese aspecto
a nosotros
no nos vino bien
el COVID.
Vale.
Entonces,
¿tú dejaste
de OnTrack
en algún momento?
Yo dejé OnTrack
hace dos años,
final de 2021.
Eso es.
Ya después
de seis añitos
y cuando estaba más...
Pero eras co-founder, ¿no?
Sí, soy co-founder, sí.
Y nada,
a descansar.
Un añito de sabático
que venía bien,
tuvo una hija
y a disfrutar
de la vida
después de la vida
tan intensa
en startup.
¿Y ahora qué haces?
Ahora,
desde hace un añito
estoy con
la escuela
que he montado
que estoy haciendo
dos cosas.
Uno,
trabajando con startups
para hacer advisory
para ayudarles
a que sus equipos
trabajen mejor
entre producto
e ingeniería
y a escalar.
Entonces,
ahí,
por ejemplo,
he sido Fractional CPO
en Citybox
que he estado
cuatro meses ahí
y luego ayudando
a otras startups
a que funcionen mejor
sus equipos.
¿Qué es un Fractional CPO?
Un Fractional CPO
es un CPO
que está de manera
temporal
con un reto
claro
y cuya última misión
es traer un CPO final.
¿Traerlo?
Sí.
Antes lo hablábamos,
antes de empezar
y cuando...
Hemos tenido el podcast ya.
Sí,
lo hemos hecho entero.
Perdón,
y cuando me lo explicaba
digo,
es el mejor recruiter
de la historia.
O sea,
te traes una persona,
entiende muy bien
el problema,
te gestiona un poquito
el ínterim
mientras contratas a alguien,
busca a esa persona,
la encuentra,
la hace el onboarding
y se va.
O sea,
es un servicio
de reclutamiento ejecutivo
increíble.
O sea,
es que claro,
tarda un montón de meses,
entiendo, ¿no?
O sea,
un Fractional CPO
no lo haces en un mes.
No, claro.
Si yo,
en Citybox
que estuve cinco meses,
me llamó David Bernabéu
que es el CEO,
me dijo,
oye,
tengo estos problemas,
necesito que me ayudes
y nada,
pues me metí a ir,
reorganicé el equipo,
fiché a varias personas,
eché alguna,
vi la estrategia,
vi qué tenían claro,
qué no tenían claro,
pues hice preguntas,
voy a responder
qué no tenían claro
y a nivel de clientes,
pues también,
forma de trabajar
en producto de ingeniería
para traer ingeniería
al negocio,
a los usuarios
y como última misión
fichar a David,
que es el CPO,
y el CEO onboarding.
Si tuvieras la conclusión
de que existe
la figura de CPO,
existe,
se puede contratar,
se puede contratar.
¿Qué es un CPO?
Un CPO
es un directivo
que conoce muy bien
el negocio
y que tiene los conocimientos
para saber
cómo aprovechar
la tecnología
para mejorar
más el producto
y el negocio,
el negocio
a través del producto
y que a la vez
es capaz de entrenar
al equipo,
de construir un equipo
que sepa hacer eso,
que no lo sepa hacer él,
sino que toda su
organización
lo sepa hacer.
¿Habéis visto
el podcast
de Brian Chesky,
el último?
Siempre hay un podcast
de Brian Chesky nuevo.
Lenny Rachisky.
Exacto.
Donde él dice
que no cree
en la figura de CPO.
Bueno,
él es el CPO.
Bueno,
él es el CPO.
Ya está.
Pero él sí que insiste
en que es importante
que el CEO
slash founder
haga de esta figura.
Él defiende esto
en el podcast,
según entendí.
Depende.
Sí,
yo creo que
en algunos casos
de algunas empresas,
no creo que todas las empresas
necesiten CPO,
no creo que todas las empresas
necesiten CTO.
A lo mejor el CEO
es el CPO,
pues ok,
perfecto.
Pero a lo mejor
hay CEOs
que no son de negocio,
no son de producto.
O a lo mejor
es un producto
que es más técnico
y merece la pena
que haya un CTO
que lleve a producto.
O sea,
el reto es que
si es una empresa
de producto,
estamos hablando
de una empresa
como Latitude
o como Factorial
o como Airbnb,
empresas muy similares,
donde hacemos
un software,
en el caso de Airbnb,
para que la gente
encuentre un sitio
donde quedarse,
en el caso de Latitude,
Factorial,
etcétera.
Claro,
tú le delegas
a una persona
que te marque
la esencia
del negocio,
que es el producto.
O sea,
si es una empresa
de producto,
tú puedes delegar esto
o es la responsabilidad final.
Seas o no seas founder,
al final eres el CEO casi.
Si defines
qué hace la empresa,
la empresa hace el producto.
Yo creo que ahí depende mucho
de qué haga el CEO,
qué responsabilidades
que va a tener
y cuáles no.
Es decir,
no es lo mismo
que el CEO
esté muy involucrado
porque es necesario
en temas de financiación
para comprar empresas,
para estar más involucrado.
Es distinto
a que esté más involucrado
en el área de ventas
o el área de grandes clientes
o a que efectivamente
esté en producto.
Es distinto,
a lo mejor,
un CEO
que no esté tan
en la estrategia
de producto
de cómo se ejecuta
a que sí quiera
tener la última palabra.
Yo creo que,
Brian lo decía,
el Chalian Chesky,
a mí me gustaría saber
quién de su equipo
hace de CPO
aunque Brian tenga
la última palabra
porque estoy seguro
que tiene alguien
que está organizando
todo su equipo de producto
porque Brian como CEO
no va a poder hacerlo.
¿Pero tú crees
que es un tema
de tener la última palabra
o de marcar dirección?
Como queramos,
el wording
que queramos decirlo.
Es que no es lo mismo.
Yo creo que son
cosas que afectan
a puntos completamente distintos
del proceso
de desarrollo de producto
porque cuando marcas la dirección
lo haces al principio
pero la última palabra
la tiene el equipo
que es quien tiene la responsabilidad.
Mientras que si
tú no marcas dirección
pero tienes la última palabra
seguramente estés
cagándola bastante.
Bueno,
me refiero a la última palabra
no me refiero al final
me refiero a
cuando estamos discutiendo
la estrategia
al principio
que es lo más
no de las funcionalidades finales.
La última palabra
por definición
la tiene el CEO.
Por eso.
Y después el board
que si no se carga el CEO.
O sea, eso...
Sí, pero hay CEOs
que a lo mejor
se desconectan mucho,
¿no?
Que no están involucrados,
¿no?
No sé quién dijo...
Buena suerte estos CEOs, ¿no?
Bueno, pero...
No sé quién...
Buena suerte todos, ¿no?
Fue Brian...
Fue Brian, ¿no?
En la misma entrevista
que dijo
que él cree
que el CEO
debe estar en los detalles
o no sé si fue él, ¿no?
Sí, sí.
Yo estoy de acuerdo
igual que el CEO
el C-Level
que sea, ¿no?
El CSEO
el COO
el CPO
o igual que los directores, ¿no?
Cuando estás ahí
como simplemente
gestionando personas
pues no estás en los detalles
pues se te pueden ir las cosas, ¿no?
Entonces
yo no creo que sí o no
sea CPO
o CTO
depende de cómo se distribuyan
las responsabilidades
en el equipo
o de los retos.
A lo mejor
hay un año que hace falta
y el siguiente año
no hace falta, ¿no?
En un track
hemos variado los roles
siendo las mismas personas.
Ahora
antes hablábamos
también de
qué es producto
¿no?
Porque yo te preguntaba
que habías hecho
un tardeo de producto
y digo
vale, pero producto
PMs
producto programadores
producto diseñadores
o producto
que es producto, ¿no?
Y tú me has dicho
no, no, producto es todo.
Entonces yo te digo
vale, pero
el CPO
entonces es el shift de todo
y ¿qué hace el CTO?
T de tecnología, ¿no?
¿El CTO reporta el CPO?
Yo creo que depende
de la empresa
tiene más sentido
una cosa u otra.
Antes te has mojado más
¿eh?
Sin micrófono.
No me refiero
lo que he dicho es
que
alguna empresa
que no sea tan técnica
donde la tecnología
no sea
tan
clave
¿no?
Tan innovadora
y el CEO
a lo mejor
está más alejado
del producto
pues a lo mejor
tiene más sentido
un CPO.
CPO por encima.
Por encima, ¿no?
Que haya un CPO
y que lleve a tecnología
dentro, ¿no?
Pero no es la misma persona.
El famoso
CTPO o CPTO
es una persona
y luego tiene ya
directamente equipos
que ejecutan
o tiene un CTO
por debajo.
Sí.
Es decir, yo por ejemplo
en OnTrack
en mi última etapa
yo era CPTO
y yo llevaba
directamente
a los PMs
al Design Lead
al BP de Ingeniería
y al BP de Data.
¿Pero y el CTO?
¿Qué era SAMU?
En ese momento
SAMU se movió
a...
Recursos Humanos.
A Chief People Officer
para liarla más.
Era el CPO
pero de la otra P.
De la otra P.
Si a mí me dijo
ahora soy CPO
te digo
espérate, espérate
no entiendo nada.
Hijo de People, de People.
Sí.
Entonces
hay otra empresa
que a lo mejor
tiene sentido
que haya el CTO
y que producto
reporte a la tecnología.
Si es...
¿Tú lo has visto esto?
Queda clarísimo este rol, ¿eh?
Queda clarísimo.
No, lo que quiero decir
es que
al final no es tanto el nombre
sino cómo nos repartimos
las responsabilidades
y los tiempos.
Además
las empresas varían, ¿no?
No sé, lo habéis visto
de que vosotros mismos
habéis estado cambiando
donde invertís el tiempo.
Todo el tiempo.
Pues por tanto
seamos flexibles, ¿no?
No nos pongamos
como CPO
y ya está.
O sea, comienzo a la empresa
y...
Y luego depende de quién tienes.
Si los roles de fundadores
y directivos
tenemos que ser flexibles.
Una cosa que nos tiene que definir
es la flexibilidad.
Yo, por ejemplo,
en mi última etapa non-track
yo era el director de España.
Yo llevaba ventas,
operaciones
de España
porque decidimos...
Data, ingeniería
y producto.
Y producto.
Y producto.
Y producto.
Y producto.
Porque no...
Y diseño.
Que la persona de España
pues decidimos que se fuera
y me metí yo
para llevar rentabilidad
a la empresa, ¿no?
Y dije, bueno,
pues ahora tengo todas las palancas
y ahora sí que puedo
subir los márgenes.
Típicamente la tecnología
está separada, yo creo,
¿no?
En la mayor parte de las empresas
y es más diseño
y product managers
lo que encapsula el CPO, ¿no?
Yo creo que es lo que más se encuentra.
¿O no?
A ver, lo que pasa es que
como esto está todo tan nuevo
yo creo que todos estamos descubriendo, ¿no?
No, no...
Como ya...
No sé, llevamos diez años
entonces estamos viendo
qué funciona, qué no
y en qué estadio de empresa.
De la empresa, ¿no?
Si más allá de cómo
funcionalmente
o de forma
de organización
cómo nos distribuyamos
lo importante es que tecnología
esté pegada al usuario.
Así que no...
Que report que tenga
línea directa al CTO
y CTO a CEO
o al CPO
bueno,
no es relevante.
Un tema que nunca hemos hablado
nunca se ha hablado aquí
¿el rol del PM?
Sí.
¿Cuál es?
Te beberé de agua.
Yo decía
estábamos hablando
es yo creo que
si yo algo que cada vez
tengo más claro
y yo os lo decía
a mi equipo de PMs
es
tenéis que saber
de negocio
más que negocio.
¿Qué es negocio?
O sea, ¿quién es negocio?
Que ventas,
cooperaciones.
Tienes que saber
más de los clientes
que las personas de ventas.
Tienes que saber
más de los clientes
tienes que saber
más de cómo se genera
el margen
que el equipo de operaciones.
Es una competición, ¿eh?
¿Quién sabe más?
No competición
pero en el sentido
de que si tú vas
a construir el producto
tienes que saber
todos los detalles.
Volvemos al tema
de los detalles.
Lo que uno puede decir
es voy a hacer
esta funcionalidad
sin saber cuál es
el impacto que va a tener
ni por qué esa
y no otra.
Entonces, realmente
tenemos que estar
en el business plan,
tenemos que estar
en la discusión
que se tiene realmente
en la empresa
no en la interfaz.
El problema viene
cuando diseño,
ingeniería,
nos centramos en código
y en interfaz
en vez de en el negocio
en el impacto.
Al final es el impacto
que genera.
Entonces, un PM
en mi experiencia
porque los he tenido así
tienen que estar
en el negocio
tenemos que estar hablando
de qué genera más impacto.
¿Qué significa estar?
O sea, estar
¿qué significa?
Ounear,
ser responsable de...
No, no tiene por qué ser...
Bueno, puede ser responsable
de parte de...
Por ejemplo,
nosotros éramos responsables
del margen
de OnTrack.
Éramos corresponsables.
Corresponsables, ¿no?
Claro.
¿Y un PM de estos
es capaz de vender?
¿Sabe cerrar clientes?
Tiene que ser.
Los que están
trabajando con clientes
tienen que ser.
Yo, por ejemplo,
el famoso...
Pero lo hacen...
O sea...
Los primeros cinco clientes...
Sí, antes decía cinco, ¿no?
Sí.
Yo para mí...
Te los cierra, ¿eh?
Te viene...
Alguien de producto
tiene que...
Yo cerraba
los primeros clientes.
Con contratos firmados
o lo que sea
o si, sí.
O si, sí.
O si, sí.
Mira, hubo...
Una de las últimas
experimentos que hicimos
fue...
En OnTrack
fue abrir la línea
Madrid-Barcelona
para mover palés
entre Madrid y Barcelona.
Juntamos a un equipo
de cinco personas.
Un...
un tech
un...
Yo,
liderando...
es de producto
o de operaciones
y dos personas de ventas.
En diez días
conseguimos
un almacén en Madrid
y otro en Barcelona.
Hablamos con clientes,
definimos precios
y abrimos el servicio
y vimos cómo
hackear el producto actual
para ofrecer ese servicio
y vender...
Pero ya había gente de ventas.
Conmigo, sí.
No tiene por qué vender
solo el de producto
puede acompañar,
pero tiene que estar ahí.
Creo que es un punto clave.
Yo a CSR le pedí
a diez,
no a cinco o diez
clientes
y siempre tenemos
esta discusión, ¿no?
Yo creo que si una persona
de producto sola
va a vender
a diez clientes
te puede crecer la barba.
Te puedes estar esperando
toda la vida.
Si va con un vendedor
cambia, cambia.
Yo creo que genera
estos incentivos...
Que eso tiende a ser
la startup del primer día.
Tiende a ser un vendedor
y un programador
o un diseñador, ¿no?
O sea, los equipos fundacionales
que yo he visto funcionar
acaba siendo esto.
Pero eso a escala.
Sí.
Entonces, yo no creo
que tienes que estar ahí...
No sé si lo importante
es que lo puedas hacer solo,
¿no?
A mí no me parece
que sea lo importante.
A mí lo importante
me parece
es que vendas suficiente
y estés ahí
durante los primeros
cinco, diez,
veinte, cincuenta clientes
para que entiendas
si la value prop
que has definido,
las hipótesis que has definido
se cumplen o no
y cuáles son
las rejections
que te dan
para entender
si ese producto
va a escalar en la venta
o no.
Porque si un producto
no se vende
no es culpa de venta,
es de producto.
Esto nos gusta mucho
escucharlo, ¿eh?
Pero, pero, pero, pero,
¿sou?
O sea, vale,
¿y entonces qué?
¿Qué hace producto?
Pues, pues,
que en producto tenemos,
construimos productos
que solucionen
una necesidad
de los usuarios,
¿no?
Que cumplan una...
Si no las solucionamos,
pues no se puede vender.
Y luego,
hay otro tema
que es, vale,
cinco, diez clientes,
esto lo consiguen
casi la mayoría
de startups
incluso que vienen aquí
que están en la fase
de cero a un millón de euros.
Sí.
Pero,
hay varias etapas, ¿no?
Sí, cien por cien, cien por cien.
Se puede llegar a diez,
se puede llevar a cincuenta
y también te puedes quedar ahí, ¿no?
Cien por cien.
Sí, sí.
Ahí es uno de los retos
cuando uno nos creemos
que hemos llegado
a ese product market fit
y a lo mejor, pues,
tocas techo, ¿no?
O a lo mejor
estás atacando solo un nicho de...
Por eso es importante
hacer ese tracking
del funnel de ventas, ¿no?
Y entender los rejections,
qué porcentaje son.
Para entender los bloqueos, ¿no?
Pues, al final,
cualquier equipo de ventas
y lo trackeas
puede ser el rejection.
Es falta de valor.
Y esto lo hace producto, ¿eh?
O sea,
el PM se mete
en el funnel de ventas
y analiza...
Yo creo...
Yo sí,
lo que tiene que hacer.
Yo también,
yo también lo creo.
Y aparte de saber
de negocio, o sea...
Bueno, a ver,
y ojo,
ahí estamos hablando de PM,
pero igual es el CPO, ¿sabes?
Que dependiendo de la escala
tiene que ser el CPO,
porque, claro,
ahí todos estamos hablando
que ahora podemos hablar
de que hay PMs
que no son tan seniors
y obviamente
pues los tienes que entrenar, ¿no?
¿Cuándo hace falta un PM?
Pues, más tarde
de lo que creemos.
Más tarde
de lo que creemos, ¿eh?
¿Y cuándo creemos
y cuándo es?
Yo creo...
Muy complicado todo.
Sí, yo...
Lo que yo hice...
Claro, yo soy de producto,
entonces me podéis considerar PM,
¿no?
Hago de PM.
Sí.
Yo hasta que no tuve
15 ingenieros
no fiché a nadie.
Vale.
¿Y fue demasiado temprano
o demasiado tarde eso?
No, estuvo bien.
Estuvo bien.
Si preguntas a Samuén,
igual te dirían que tarde.
Estaban presionando...
Ellos te dirían que tarde.
Bueno, en su momento tarde,
ahora no sé qué dirían.
¿Por qué tarde?
No sé qué dirían.
Porque yo estaba desbordado.
¿A nivel de output
trabajable para ellos?
A nivel de que,
claro, que no daba más.
No daba más.
Pero claro,
es que también al principio
una startup
estás definiendo cultura,
estás trabajando
en la forma de ser,
estás entrenando el equipo,
estás entrenándote
en la industria,
hay muchas cosas, ¿no?
Y igual que depende
de cada caso,
a lo mejor.
Si la industria la tienes clara,
igual puedes invertir
más tiempo en otras cosas, ¿no?
Es que eso es...
Depende.
Pero en general,
por ejemplo,
yo,
y muy relacionado
con el PM,
pero otra cosa,
yo,
mi aprendizaje en producto
es,
intenta tener
las menos capas posibles.
Así que de CPO
o de CEO a PM,
haya las menos capas posibles.
Hombre,
de CPO a PM,
o sea,
no debe de haber mucho.
Bueno,
pero enseguida puedes meter
un director of product.
Pues no sé,
en otras startups grandes
aquí en España
tienen,
o tenían cuatro BPs de producto
y debajo no sé qué
y luego no sé qué.
Yo,
pantalén.
Nosotros hemos llegado
a tener capas también,
sí, sí.
A mí,
esto pasa muchas veces.
Yo,
mi consejo es
cuantas menos capas mejor.
Porque cuantas más capas
más difíciles sea el detalle.
Mi pregunta era,
aparte de saber de negocio,
¿qué hace propiamente un PM?
O sea,
¿qué hace?
¿Qué es lo que hace?
La output.
Es una pregunta de Jordi
hace unos cuantos podcasts,
pero se la copio.
Para mí,
la figura fundamental,
lo principal para mí es
priorizar los problemas
que van a tener más impacto
de solucionar.
Priorizar problemas.
La palabra clave aquí
es priorizar problemas.
Problemas o oportunidades
como queramos verla.
Problemas o oportunidades.
Sí,
no,
problemas,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
no,
problemas para diferenciarlo
o alejarlo de soluciones,
problemas de mercado,
oportunidades.
Eso es.
El problema en nuestra industria
no es construir una solución,
el problema es elegir aquello
que va a aportar valor.
Si construir soluciones
es fácil.
O sea,
no puede ser un wireframe,
un PM,
está prohibido.
Pero no es que no pueda,
pero no debería estar dedicando,
pero todas las ideas luego
son bienvenidas,
pueden venir ideas del CEO,
pueden venir ideas del de ventas,
puedes hacer las ideas,
pueden venir de todo,
toda idea es bienvenida,
pero el foco del PM
no tiene que ser
pasar las user stories
a no para nada,
tiene que ser,
para mí,
el challenge en las startups
es dónde inviertes tu tiempo.
Pero ¿y cómo defines un problema?
O sea,
¿qué es un problema?
¿Qué es un bullet point
en un notion?
¿O qué es un problema?
Pues,
por ejemplo,
pues un problema puede ser
debido a que
estamos operando,
te pongo ejemplos de un track,
debido a,
bueno,
un problema puede ser
el 3% de los pedidos
tienen una incidencia
porque
tal como los clientes
introducen los horarios,
está provocando
que los conductores
lleguen tarde
y eso nos provoca,
bueno,
pues eso es un problema
porque nos está girando
unos costes de customer service
y nada insatisfacción
al cliente.
o vemos una oportunidad
porque
en las rutas
de furgonetas
estamos viendo
un margen del 20%
y vemos que podríamos
alcanzar un margen
del 25%.
¿Y si le acaba poniendo
una etiqueta
con un importe
a ese problema?
¿Siempre?
¿A veces?
¿Nunca?
Deberíamos estar cerca de...
Porque priorizar al final
es fácil.
Si te las cosas
tienen un importe de euros...
A veces hay bets
pero yo sé
cada vez lo que más...
Y no sería estricto
porque a veces
es muy difícil
sacar números.
Deberíamos estar...
Si a mí hay un ejercicio
que últimamente
me gusta mucho hacer,
no sé si lo conocéis,
que es el de los driver trees.
¿Los qué, perdón?
Driver trees.
Que es...
Tú empiezas del profit
de una empresa
que es profit,
revenue,
menos costes.
Revenue.
Hasta aquí llegamos.
¿Cómo se genera
el revenue en la empresa?
¿No?
Pues en el caso de Factorial
pues número de clientes
por ticket medio
por cliente, ¿no?
O a lo mejor
en vez de número de clientes
pues número medio
de empleados
por ticket medio
por empleado.
¿Cómo se genera
el número de clientes?
Pues el acquisition
más retention
menos churn.
¿Cómo se genera
el ticket medio?
Pues el plan básico
¿cuántos están
en cada uno
de los planes premium?
Y te empiezas
a tirar hacia la derecha
y vas llegando
hacia las funcionalidades
del producto.
Entonces cuando tú
tienes claro
cómo producto
impacta en negocio
eres capaz
de hacer la línea.
Cuando no lo tienes claro
pues no es tan obvio
cómo dices
esta funcionalidad
cómo me va a aportar
al revenue
o a reducir coste.
Parece fácil.
Y no es nada fácil.
No es nada fácil.
Pero es un ejercicio
muy interesante
que yo lo recomiendo
porque te hace dudar
de lo que sabes.
Si os interesa
aprender más
el día 29
tenemos una charla
aquí mismo
sobre este tema.
Venga, el spam de...
César siempre viene a vender
te vamos a cobrar...
Pero una pregunta
porque esto lo hemos hecho
mil veces
no sabía este nombre
que has dicho
pero esto lo hace la gente
y yo creo que todos
lo hemos hecho
y yo he visto
que la gente
se empieza a hacer
con perdón
pajas mentales
y tiene una narrativa
cojoruda
pero luego te ha sido
de la realidad
14 pueblos
y todo cuadra
y luego te das cuenta
que aquí subes un 10%
y no pasa nada.
Ah, bueno,
pues ese es el punto.
Lo que hay que descubrir
es qué relaciones
son claras
o cuáles no.
Estamos todos muertos ya,
¿no?
Cuando lo tienes
todo perfectamente modelado
ya te ha crecido barba
como decía antes.
Claro, pero el punto
no es el modelado
del Excel, ¿no?
¿Y ahí qué?
Ya está, ya lo resuelve.
Pero ya hay profit.
Pero son hipótesis, ¿no?
Tú haces una hipótesis.
Y tú haces una funcionalidad
para hacer este
y lo mejoras o no.
Y no puedes perder
un montón de tiempo
y recursos
con estas hipótesis
y luego el sentido común
a veces
que hueles
y que tal
y habrías acabado.
Pero eso está
dentro del paquete, ¿no?
No tienes por qué
volverte loco.
Sí, pero buena suerte
modelando los driver trees
de esto, ¿eh?
Del sentido común.
Bueno, pero el sentido común
es, pero no veo
la contradicción.
Por ejemplo, dime un ejemplo.
El sentido común
a veces cuesta de modelarlo.
La intuición a veces
cuesta de modelarla.
Al final el tema es
si el overhead
de modelar todo esto
te acaba trayendo
más o menos retorno
que simplemente
modelar menos
y tirar más
del sentido común.
Yo creo que es una herramienta
que te ayuda a pensar.
Luego, si te ayuda
a tomar mejores decisiones,
pero simplemente
que te ayuda a pensar.
No es tu Biblia
ni es esta
que te ayuda a pensar.
Oye, ¿puedo volver
al ejemplo que he puesto?
Es que, joder,
quería decirlo en el momento,
pero has dicho
un problema es
mejorar el 20%
del margen de las furgonetas.
Que me parece como
hostia, de puta madre
como problema.
De 20 a 25%.
Ya está, ¿no?
Ya he acabado mi trabajo.
O sea, mejorar un 20%
del margen de las furgonetas.
Bueno, por ahí
porque hemos detectado que...
Que podías poner
mejorar un 20%
de la vida.
No, porque en ese caso
pues habría que decirlo,
por ejemplo,
al nivel de detalle
que nosotros veíamos.
Porque estamos enrutando
una media de dos pedidos
por ruta
y en los pedidos
que enrutamos tres
pues estamos consiguiendo
ese margen del 30%.
¿Pero eso es la definición
del problema?
O sea, esto casi es el outcome
que tú quieres conseguir
y que probablemente
hay mil millones de formas
de conseguir, ¿no?
O sea...
Bueno, la solución es distinta.
Sí, la solución.
Pero estamos viendo
una oportunidad.
Pero es que es un trabajo
de puta madre.
O sea, tú dices
oye, mejorar un 20% de la vida.
Ese es el problema.
Pero tienes que bajar
al detalle.
A un detalle que sea...
Pues eso es lo que te preguntaba.
O sea, yo te preguntaba
¿cómo defines un problema?
Es que es muy jodido, ¿eh?
O sea, lo que te estoy preguntando
soy consciente
que es muy jodido
pero igual nos puedes dar luz.
Pero tiene que estar
al nivel de detalle
de que se vea...
Por ejemplo,
el ejemplo de las incidencias
que te decía antes
es un problema claro, ¿no?
Oye, pues si tenemos
una serie de porcentaje
de incidencias
que nos contactan
a Customer Service
por razón A
es un problema claro.
Luego ya podemos ver
qué solución aplicamos
y vemos si podemos
bajarlo al 2% o al 1%
dependiendo de la solución.
¿Pero las incidencias
son el problema?
¿O son la consecuencia?
O sea, yo desde luego
espero mucho más de un PM.
Yo personalmente
espero mucho más de un PM.
O sea, vale,
las incidencias
son un indicio.
Pero oye,
vamos a tirar del hilo, ¿eh?
Vamos a tirar del hilo
y vamos a entender
qué está pasando.
Ah, pues mira,
que hay una ruta
que va de aquí...
No conozco tu negocio, ¿eh?
Pero hay una ruta
que va de aquí a aquí
que tiene ciertos problemas
y la gente que manda
las incidencias
pues viene de esta ruta.
Pero espera,
esta ruta en realidad
son esos cuatro conductores.
Estamos diciendo lo mismo.
Hasta el infinito, ¿eh?
Estamos diciendo lo mismo.
Porque si no,
o sea, alguien que me diga
aquí hay un problema
pues ya lo veo.
Si parece tengo un dashboard, ¿eh?
No me hace falta
una persona
que me recite un dashboard.
Sí, pero estamos diciendo
lo mismo, ¿verdad?
El nivel de detalle.
No el general, ¿no?
Pero pues el detalle
porque al final
cada uno tiene unas razones
y sucede por qué, ¿no?
Y vas tachando casos,
vas tachando investigaciones.
Pero digamos que tiene
que estar ahí,
podemos discutir
el nivel de detalle, ¿no?
Y digamos que es
un descubrimiento constante,
pero no tiene que estar
en el diseño de la solución.
Luego hay otro componente
que dices para priorizar,
porque has dicho
priorizar entre los problemas.
Sí.
Hay el factor coste.
Y claro,
tú el factor coste
sin tener un ingeniero pegado
o un diseñador pegado
es muy difícil
que lo determines, ¿no?
Y sin el coste
no hay priorización.
Sin la solución,
porque no hay solución todavía.
O sea,
tienes que tener una solución
para tener un coste.
Por eso hay que vislumbrar
una solución, ¿no?
Porque la solución
es compleja.
Sí, cuando yo he dicho
que tiene que priorizar problemas
no sería que la haga solo.
Lo que yo quiero decir
es que haga esa labor
de Discovery,
que entienda bien todo
y cuando tenga
un amanico de posibilidades,
pues que tenga que terminar
de hablarlo con negocio,
con operaciones,
con ventas,
a ver qué le duele más
porque a lo mejor
hay un problema
que potencialmente
en los números
puede tener más impacto
pero hablas con el equipo
de operaciones
y te dice
ya, pero porque viene
el pico
a mí me interesa más
que hagas este otro
porque nos va a quitar
más dolor de cabeza, ¿no?
Y luego la con ingeniería.
¿Qué es el pico?
De demanda, ¿no?
Pico de demanda.
Ah, pico de demanda.
Pico de demanda.
¿En saqueo el concepto?
Sí, no, no.
Y luego el coste,
efectivamente,
pues es al final
que se prioriza.
Pero las priorizaciones
tienen que ir a...
Trabajadas con el equipo
de ventas,
operaciones
y tecnología.
No solo el PM,
solo, obviamente.
Y esta relación...
Bueno, es que esto,
a ver,
es el problema
que tienen todas las compañías,
¿eh?
Pero la relación ingeniero-diseñador-IPM,
que a veces se habla del trío.
¿Es como tú lo entiendes?
¿Entiendes que es un trabajo
por tríos?
Yo añadiría data.
¿Cuartetos?
Es flexible.
Al final no es que tenga
que ver todos los squads,
cuatro personas.
Depende del trabajo que tengan.
Pero digamos,
esa mentalidad de alguien
que esté más centrado
en traer esas oportunidades
y problemas
y diseño,
ingeniería,
que se aseguren
que diseñen
y construyan una solución
que solucione
y que consiga ese impacto
que esperamos.
Y data,
pues apoyándonos
para ayudarnos
a ese discovery
y a medir lo que hacemos
para validar
que efectivamente
hemos conseguido ese impacto.
¿En tu escuela de producto
enseñas a ser PM?
No,
no enseño...
Estoy ahí
a los que ya son PMs
a conseguir ciertas skills más.
Por ejemplo,
analítica
y ahora voy a lanzar
fundamentos de software ingeniería
para toda la gente de producto
que no es técnica
que sepa todo lo que hay por detrás
que también es un tema
que yo creo que
todos los de producto
que no saben de ingeniería
es un gap que tienen.
Y al que no es PM,
¿qué le recomiendas hacer
para convertirse en PM?
¿Cómo se llega a ser PM?
Yo creo...
Yo diría a la gente
que no corra para ser PM.
Que ni lo intente.
Está pillado ya.
Yo creo que
es mejor que seas
primero
un buen diseñador,
diseñadora,
buen ingeniero,
que trabajes en negocio
y en tiendas de la industria
y que hagas ese cambio.
Pero que tu meta
no sea ser PM per se.
Como que sea
una transición más natural.
Oye, pues ingeniero
y soy el PM
de la industria
en la que estoy.
O soy diseñador
y me voy cambiando
hacia PM
de la industria
en la que estoy.
O estoy en marketing
y me voy cambiando
a ese growth PM
o soy en operacional
y me voy cambiando.
Pero esa meta
de ser PM...
O sea,
a mí me costaría
enseñar a alguien
a ser PM
así genérico.
Pero es lo que hacen
en tu escuela.
Yo no estoy enseñando
a ser PM.
Bueno, porque ya son PMs.
Claro.
Y todos estos bootcamps
que enseñan a ser PM
salido de la universidad
o de lo que sea,
que...
Me imagino
lo que piensas de ellos
con lo que acabas de decir,
pero te lo voy a hacer decir.
Yo...
Yo diría que
la gente tiene que ser realista
en las expectativas, ¿no?
Y la posición de product,
de PM,
en general,
toda la posición
de responsabilidad
que tenemos
en producto de ingeniería,
ya sea engineer manager
o director, etcétera,
tenemos que tener
un nivel de exigencia
que a veces...
Y cobramos unos salarios
que tenemos que subir
ese nivel de exigencia, ¿no?
Y tener unas skills
que no todo el mundo
las tiene.
Entonces,
yo creo que hay que ser
más realistas
en que no todo el mundo
vale para ser PM.
Y entonces...
¿Un ingeniero?
Bueno, perdona.
Sí.
¿Queréis acabar?
No, digo que entonces
que mucha gente
está haciendo bootcamps
que no va a ser PM.
¿Un ingeniero
tiene que saber de negocio?
Sí.
A mí...
Muy complicado todo esto.
Luego me pasas
perfiles que cumplan...
Mira, yo tengo una...
A mí,
en Ontac tuvimos...
La verdad es que ingenieros
muy buenos.
Hay un ingeniering manager
que me encanta,
que me aportó muchísimo
y es que sabía de contabilidad.
Pues, preséntamelo.
Y entonces...
Claro,
hablaba con finanzas
y la calidad de la discusión
era completamente distinta
porque se sabía la contabilidad,
cómo configurar el ERP,
qué era relevante,
qué no.
El finanzas le decía
que había que tener esos problemas
y que había que hacer este
y este le decía
espérate,
te lo hago de esta otra manera
porque se sabía de ello.
Entonces,
esas...
Que a veces,
como producto
y como ingeniero,
nos olvidamos
de esas skills
de la industria
que son aún más relevantes
que saber un nuevo framework
o saber...
Si saber de la industria
es súper importante.
Yo te quería preguntar
esto precisamente,
entre conocimiento
del dominio
o de la industria
y conocimiento
de cómo hacer producto,
¿cómo lo valoras?
A mí lo importante
es que sea una persona
que aprenda rápido.
Una persona
que aprende rápido
puede aprender
de una industria
que se meta.
O sea,
tú contratarías
un PM
que no sepa
ni de la industria
ni de hacer producto
pero si es muy lista
esa persona...
Bueno,
algo tiene que saber.
Bueno,
yo que aprende rápido
quizá aprende rápido.
Si no sabe ni producto...
Hombre,
si ficho un junior
o un associate
alguien que dé base
pues bueno,
no se ficharía un junior.
Se llama associate.
Cuando alguien no sabe nada
se le llama associate.
Bueno,
yo no ficharía
un associate.
Digamos que
yo no ficharía a alguien
porque sepa de la industria.
Uno,
porque es muy complicado.
Hay poca gente
que sabe de la industria
en la que estamos
pero sí que optimizo
porque aprenda rápido.
Con lo cual
no prioriza
que sepa de la industria.
Que sea alguien despierto
que entienda rápido
los conceptos.
Que si yo le explico algo
me haga buenas preguntas.
Es clave hacer buenas preguntas.
Es entender.
Tú antes decías,
no priorizas
que sea de la industria
pero que en seis meses
sepa más de la industria
que la gente
que está vendiendo
o operando ese negocio.
por cierto,
César también le pide
a los diseñadores
que sepan de negocio
un montón,
¿no?
También,
claro.
Y todo el mundo
le pide a todo el mundo
que sepa de todo
pero luego la realidad.
Yo es que creo
que el rol de producto
es de lo más jodido
que hay
porque tienes que,
o sea,
la mejor persona de producto
es la que más sabe
de tres cosas
que son negocio,
tecnología y diseño.
Entonces,
cuanto más sepas de ello
mejor product manager
slash lo que sea
vas a ser.
Y yo creo que
en esta industria
hemos estado muy acostumbrados
últimamente
en los últimos años
a PMs
que no eran esto,
que no se les exigía esto
sino que era gente
pues que quizás
movía más papeles
que otra cosa,
¿no?
Eran project managers.
Exacto.
Es que el problema
es que se ha puesto el nombre
mucha gente
que no está haciendo eso
y no...
Ojo,
si aporta valor
como project manager
pero no eres...
Es otra historia.
No...
¿Hacen falta project managers
para hacer software?
Claro que no.
Esa skill
que debía tener los ingenieros,
¿no?
Organizarse.
Teoría.
Bueno,
esto era una tertulia
de actualidad
y nos hemos quedado ya
en este rabijol infinito
y nos hemos quedado
sin tiempo,
¿no?
Totalmente.
¿Alguien quiere contar
algo de Microsoft Ignite
o de Human...
¿Hablasteis de Clearbit
la semana pasada?
¿De Clearbit?
Clearbit.
Eso hace 3 o 4 semanas,
tío.
No,
fue la semana pasada.
Va súper tarde.
Ah,
muy tarde.
La punta de Clearbit
por Hubspot.
Esto hace...
Tres semanas,
por lo menos.
Bueno,
y todos los detalles
que tenía ya la semana pasada
y estos periodistas.
Información confidencial.
¿Tú quieres contar algo
del pin de Humane?
A ver,
muy rápido.
Nacho.
Es que justo además
lo presentaron...
Y eso también hablamos
hace 4 semanas,
¿eh?
Del pin de Humane.
Lo han presentado
y lo presentaron
durante la tertulia
de la semana pasada.
Ya se saben
todos los detalles,
ya está la venta.
Vale 699 dólares
solo en Estados Unidos.
Tiene una suscripción mensual
de 24,
29 dólares al mes,
no estoy seguro.
Un pitch larguísimo,
¿no?
Una presentación larguísima.
No, no muy larga.
Realmente fue un vídeo
sosísimo.
Sosísimo.
Bueno, por eso
se me hizo largo.
Sí.
De 10 minutos.
Era muy triste.
Muy mal estructurado.
Te empiezan a hablar
de la batería
antes de explicarte
de lo que va la cosa,
como asumiendo
que ya sabes.
Es como un producto
muy premium y tal.
Y luego a nivel
de funcionalidades
la verdad que tampoco
me pareció la hostia.
O sea,
lo que hace es bajar
la fricción
de interactuar
con chat GPT
a grandes rasgos.
Hace más cosas,
tiene una cámara,
sensores y no sé qué.
y es como el hardware
del futuro
de nuestra interacción
con AI.
Pero,
no sé,
yo honestamente
no me lo compraría.
Todavía no.
Con la demo que hicieron
yo no me lo compraría.
Creo que el formato
es incorrecto.
O sea,
el hecho de que tengas
que ponértelo en la ropa
con un imán por detrás
como un pin de verdad
de los que nadie lleva
hoy en día.
Es que no me imagino
el caso de uso para nada.
Es más,
si veo a alguien
con eso
me voy corriendo.
¿Qué prefieres?
¿Esto o la máscara
de visión?
Yo sé que creo
que es interesante
el concepto detrás.
El concepto de
vamos a embeber
la tecnología
en nuestras vidas
en lugar de
tener un ladrillo
con luz
al que cada vez
que tienes una pregunta
miras
y te olvidas
del resto del mundo.
Yo creo que compro
más Neuralink.
Directamente al cerebro.
Nos ha jodido,
pero estamos años
hasta que llegue esto.
Desde septiembre
han hecho
una lista
de voluntarios
y hay miles
de voluntarios
que se van a implantar.
¿Estás tú en la lista?
No.
Te lo iba a proponer
a ti.
Complicado.
Hay miles
de candidatos
que se van a implantar
un chip
en el cerebro.
Ya.
Y hay un montón
de asociaciones
que dicen
oye, pero esto
cuidado.
Es un pelín más
intrusivo que...
Dicen va a alterar
quién eres
y no sé qué.
Es un poco más
intrusivo que el pin.
Que va a alterar
tu yo.
Va a alterar
quién eres.
Tu sentido del yo.
Bueno, hay privacidad,
hay un montón
de concerns
bastante bestias.
Y las 20.000 agujas
que tienes clavadas
en el cerebro
que tampoco mola mucho.
No sé.
Pero tú normalmente
haces este tipo de cosas.
¿Sí?
Tú donaste tu iris
a Sam Altman.
Fuiste a hacer cola
por 60 euros
que te daban algo
un bitcoin de estos.
Sí, sí, sí.
Pues se ha subido.
Una cripto.
Real coin, ¿no?
Sí, estás.
Exacto.
A cambio de tu retina.
Sí, sí.
Tú, Javier,
estás metido
en el mundillo
de AI.
De AI.
Sí, de AI.
Estoy siguiendo,
estoy siguiendo.
Estoy siguiendo.
Pero bueno,
más que Humane,
yo estoy de acuerdo
que ahora mismo
es curioso técnicamente.
Otra cosa es
como a nivel
de aporte de valor.
Yo no me lo compré.
No había problema, ¿no?
Están solucionando
un problema que no existe.
Es curioso técnicamente
y es bien,
pues está chulo, ¿no?
Como muestran
las imágenes
aquí en la mano,
etcétera.
Pero no me parece
que sea clave, ¿no?
No sea...
Pero AI sí que me resulta
muy interesante
todo lo que está sucediendo
y la rapidez
con la que sucede todo.
Pero que no somos conscientes,
no sé si habéis visto,
¿cómo es?
Ha salido ayer
una web
que haces unos bocetos
de una interfaz,
le das a generar
y te genera
el HTML y CSS.
¿Tiel Draw, no?
¿Lo viste?
¿Tiel Draw?
Sí.
¿De Steve Ruiz?
Y hoy ha salido una...
Perdona, o sea,
HTML y...
Y JavaScript,
perdona, todo.
El frontend.
Pero lo fuerte
no es que te convierta
un dibujo en widgets,
es que entiende
lo que quiere hacer.
O sea, la demo
que yo creo que
es la que estás diciendo tú,
que un tío dibujaba
una barrita,
una progress bar,
que era un rectángulo,
y dibujaba otro cuadradito
que era como el toggle,
¿no?
Eso es.
Y escribía
rotar
y le daba a generar
y eso se convertía.
en una barrita
que puedes controlar
y te rotaba otro elemento.
Y dices, espérate,
o sea,
has entendido
el objetivo del mock-up
y lo has implementado.
Ha salido otra demo
que dibujaron al lado
una máquina de estados
diciendo los diversos estados
y ChatGPT lo entendía.
Bueno,
todo eso va a través
de GPT Vision.
¿Esto es real?
Porque claro,
ves vídeos en Twitter
y yo lo he visto
en un vídeo en Twitter
y no sé si es cierto o no,
pero es muy bestia esto.
Sí, sí, sí, es loquísimo.
Lo que he sustituido
al PM,
al PD,
al IM
y al programador.
Y al programador.
Es lo de siempre,
son temas muy impresionantes
pero cuando rascas
un poco más
o pides cosas más complejas
no llega
a tal nivel
por ahora.
Y no sabemos
si va a llegar
a tal complejidad cognitiva
en algún momento.
Bueno,
yo soy bastante optimista.
No en que voy a
a reducir
digamos
los perfiles necesarios.
Bueno,
puede que sí,
pero digamos que
nos va a superaumentar
las capacidades que tenemos.
Entonces,
no sé si...
Yo realmente creo
que va a ser más capaz
de que una persona sola
a lo mejor genere
1 million dollar business
o 5 personas
generen un 10 million dollar business
de manera factible.
No necesitas un equipo
de 20 personas
porque si eres mucho más productivo
generando,
construyendo el producto,
es una evolución natural.
Me refiero,
no hace falta
que hagamos
plataformas de pago
porque ya está Stripe.
No hace falta
que hagamos
plataformas de SMS
porque hay un montón
de cosas ya montadas
y esto es otra capa más
que metemos encima.
Entonces,
yo estoy siguiendo eso
con interés
porque realmente creo
que va a avanzar
más rápido
de lo que nos creemos.
Bueno,
los topelopers
ya escriben
el doble de código.
Claro,
y ha salido hoy otra
que es muy interesante
que se llama CodeGen,
ha levantado 16 millones
de Andrés en Horowitz
que la demo,
la demo,
pero el video es
un ticket en línea,
describes el ticket
y el CodeGen
te genera la spec
y te hace el commit
para que tú revises
el PR
y te lo...
Entonces,
ya directamente
a través de agentes
de AI,
obviamente,
de ahí a que funcione
100%,
hay una historia,
hay muchos...
Pero un ticket
de soporte.
No,
un ticket de Jira,
digamos,
o el ticket con la request.
Un requisito.
Con un requisito
que Jira se quiera hacer.
Llega a ser un ticket
de soporte
y digo,
hostia,
quiero verlo eso.
Porque pueden ser
cualquier cosa.
Y no un ticket
pues como una user story
que pasamos al equipo
de ingeniería.
Fíjate que estuve probando
el AI Assistant
de Intercom
para tickets de soporte
y funciona sorprendentemente bien.
Pero sí que es verdad
que es lo de siempre.
O sea,
la superficie muy bien,
rascas y ya no está ahí.
Interactué porque le pedí
una factura
y me entendió
absolutamente todo.
O sea,
que sabía lo que quería,
sabía que quería modificar
los detalles
de facturación
porque no aparecía
el NIF de la empresa
y tal y cual.
Y me decía,
sí, sí, vale,
te la genero de nuevo,
aquí la tienes
con los cambios hechos.
Te la bajas
y no había ningún cambio.
Y ya le dices,
no lo has hecho bien
y ya te dice,
bueno,
te paso soporte.
Muy útil.
Pero por lo menos
estaba muy, muy, muy
directo.
Parecía que lo entendía.
Sí, exacto.
Yo creo que en este nuevo mundo,
tanto en la productividad
personal nuestra
como a nivel de trabajo
en cómo implementamos
la AI,
tenemos que reaprender
a trabajar
porque
todas estas nuevas herramientas
no son deterministas,
¿no?
No nos podemos fiar
al 100%
de un input
y un output
y nos podemos fiar,
pero lo cual
no quiere decir
que lo tengamos
que desechar
porque si hacen
el 80%
de nuestro trabajo
o el 80%
de las veces
aciertan,
si aumenta
nuestra productividad
tenemos que
reaprender
a trabajar.
Sí,
yo creo
que van a acabar
de llegar
al 100%,
o sea,
no lo veo tan lejos.
Sí,
pero por el hecho
de no ser determinista
siempre necesitarás,
bueno,
no,
es que nada
es determinista.
Vamos a determinismo.
Yo no creo
que el problema
sea este,
yo el otro día
estaba teniendo
un poco esa discusión
sobre las alucinaciones
de las AI
y no es culpa
del modelo.
Lo que pasa es que,
o sea,
partes de unas
asunciones,
¿tú te fías
de internet?
Yo no,
llevo un montón
de años en internet
y sé que todo
lo que hay en internet
es falso
y son estafas
y es que...
Porno.
Por eso no vuelo.
No,
pero es verdad,
yo lo sé,
llevo un montón
de años en internet
y ya lo sé,
hay cosas,
hay perlas de información
pero en general
hay mucha mierda
en internet.
Entonces,
si tú le das
un montón de mierda
a una supermáquina
te va a dar
pues mierda limpiada
pero si tú le das
una pequeña base
de conocimiento
de la que te fías
ahí es la hostia.
Yo he dejado
de usar
ChatGPT y compañía
con preguntas abiertas
porque es que lo que me hace
es resumirme muy bien
la mierda de internet
que ya lo sé
que es mierda
pero si yo le doy
cositas que me fío
o que es mi base
punto de partida
y le pregunto cosas
ahí no alucina
ni la caga
ni nada
la hará más
o menos bien
pero ahí
funciona increíble
y yo creo que el problema
es que todo el mundo
ha ido al caso de uso
del nuevo Google
y es que la base
es mierda
internet está lleno de mierda
y no podemos usar eso
como fuente de conocimiento
no vamos a ir
No sé si es exactamente eso
porque al final
y esto ya es una discusión
más técnica
y más intensa
pero tú cuando
por ejemplo
tienes una base de datos
donde guardas los vectores
de la semántica
de un texto
lo conviertes a tokens
lo conviertes a vectores
para sacar la distancia
entre unas cosas y otras
un artículo
un verbo distinto
un prefijo raro
lo vuelve loco
lo vuelve loco
y como tú le digas la frase
puede cambiar
¿Consumptiente volumen?
puede cambiar
¿Consumptiente volumen?
no creo
a mí no me genera problemas esto
acotando la fuente de información
no es perfecto
pero no alucina
se lía un poco
pero a mí el miedo
y lo creo
la crítica del AI
es cuando le dejas solo
entonces claro
es que con todo
el conocimiento interno
pues te dice cualquier cosa
¿y dejar solo a un humano?
casi peor
¿no?
bueno pero
nosotros como trabajamos
es con feedback constante
de nuestros compañeros
nosotros no ejecutamos solos
también estamos
chequeando
chequeando entre nosotros
oye ¿y esto cómo lo ves?
¿y esto cómo lo veo?
entonces
es un comportamiento muy humano
¿no?
el acotarnos
el ir preguntando
paso a paso
el coger feedback
y nuestra fuente de información
no es todo internet
es un sistema educativo
más o menos bueno
es una familia
es un barrio
es una empresa
y eso lo ves más
más fiable ¿no?
sí
el sistema educativo público
que
bueno
no sé
yo
o sea
mucho más que todo internet
mucho más que todo internet
que el GPT
sí
lo veo mejor que todo internet
porque todo internet
es mucha mierda
bueno pero cuando agregas
toda la mierda
igual salen cosas buenas ¿no?
no hay cosas buenísimas
en internet
oye
vamos a la siguiente sección
la siguiente sección es
donde hablamos de cómo ir
de cero a un millón
y hablamos de preguntas
que tiene la gente
que está en esta etapa
yo no sé si Pera tiene
una primera pregunta
si no yo tengo una
para Carmen
yo me he traído
un micro de casa hoy
¿eh?
¿te has traído el micro de casa?
sí, ese es mío
no
¿tienes preguntas o no?
no
si no tienes no hace falta
no vale
estoy bien
gracias
la primera pregunta
son dos
era para Jordi
pero ha hecho bomba de humo
bueno no era para Jordi
era para todos
es
o sea
en la fase de cero a un millón
lo que más necesitas
es fe
porque puedes
tirarte años ahí
¿no?
entonces
¿cuándo?
¿cómo discernir
entre
cuándo
te estás haciendo
una paja mental
como decía él antes
y cuándo
estás teniendo
una intuición
de que ahí hay
de que ahí hay chicha
esa pregunta
porque él ha hecho antes
él
ha puesto ese ejemplo
¿cómo
cómo haces esa distinción?
entre
ya
me estoy pasando de vuelta
todo el mundo me está diciendo
esto no funciona
y tú dices
que sí
hay que seguir aquí
o
apaga ya
y
esta es la primera
y la segunda es
si vosotros
en
Factorial
habéis
decantado más
la balanza
a empresa
y no tan
mentalidad
startup
o sea
entiendo que cuando tú
eres una startup
quieres crecer
a muerte
tu cabeza
está puesta
en ese foco
no queremos crecer
ya
estamos bien
ya sé que sí
pero
¿te pesa
todo lo que tenéis
ya detrás?
¿pesa eso
realmente
y os frena
o seguís
con el hambre
del primer día?
a ver
la primera pregunta
me he olvidado ya
la línea
entre
la paja mental
y la intuición
cuando estás iniciando
tienes que estar
con el usuario
con el cliente
constantemente
entonces
al final
tiene que resonar
hay un punto de fe
efectivamente
por ejemplo
comienzo de
OnTrack
claro
y nosotros hablábamos
con algunos
clientes
o algunas personas
de la industria
y decir
estáis locos
¿cómo vais a hacer eso?
no es factible
técnicamente
hay que entender
el por qué
no encaja
y yo creo
no solo es
porque es
¿cuáles son
esos motivos de rechazo?
¿por qué te dicen que no?
te dicen que no
porque no ven valor
te dicen que no
porque no creen
que sea factible
porque sea realista
porque no están dispuestos
a pagar eso
si no están dispuestos
a pagar eso
es porque es un tema
de valor
entonces
es un poco
volver al
por qué te están diciendo
que no
y a lo mejor
puede ser el segmento
de cliente
¿tú por qué crees
que eso tiene sentido?
¿tú qué quieres aportar?
claro, o sea
el punto es
el que también
mencionabais antes
que es
tengo 50 clientes
yo creo que hay market fit
pero
¿y si no lo hay?
¿sabes?
y ves que estás
un poco estancado
y el crecimiento
de repente
tú estabas
en una muy buena dinámica
y de repente
eso empieza
a reducirse
y es que está pasando aquí
Jordi
línea entre
la paja mental
y la intuición
a mí sobre product market fit
por cierto
hay una gráfica
que me gusta mucho
que es
cuando tienes product market fit
la demanda te lleva
te empuja
no aguantas
tienes que decir
que no casi
a los clientes
cuando no tienes
product market fit
te estás rascando
estás llorando casi
que te
entonces
si estás en 50
y no creces
yo diría
que no tienes
product market fit
yo creo que
el product market fit
siempre es relativo
¿no?
y siempre es un moving target
o sea
y lo voy a decir
desde el punto de vista
de lo que hemos hecho
en el hábito
en estos últimos meses
¿estáis en product market fit?
nosotros hemos encontrado
product market fit
en el nicho incorrecto
en el nicho incorrecto
y hemos parado
vaya
claro
no no
totalmente
y era un tema de
tío
el producto nos lo quitaban
de las manos
lo usaban a muerte
resolvíamos un problema
10 veces mejor
que la competencia
pero ¿qué pasa?
que el mercado
el nicho
que nos puede comprar esto
es muy muy muy pequeño
entonces a nivel de business
no cumple
porque para tener product market fit
tiene que ser un negocio
que crezca
pero la definición
de product market fit es
tienes un mercado
tienes un producto
y el producto encaja en el mercado
ahora
lo que no incluye
es el tamaño de ese mercado
entonces
contestando un poco
a la pregunta
el otro día
leí un tuit
que me pareció
bastante
bastante racional
y bastante honesto
aunque ahora
va a ser un poco redundante
pero era alguien
que decía
mira
al final del día
analizando
las razones
por las cuales
las startups fallan
todas las puedes llevar
a un mismo motivo
que es que los founders
no eran honestos consigo mismos
o sea
los founders
se habían montado
una película ellos mismos
no habían hecho
el ejercicio
de autorreflexión
de esto que estamos haciendo
es lo que realmente
creemos que tiene sentido
o estamos tirando
para adelante
porque el motor
ya estaba encendido
y es esta realización
la que yo creo
que puede marcar
la diferencia
entre acabar
teniendo éxito
con la startup
o no tenerlo
porque te has hecho
la paja mental
que comentabas antes
entonces para mí
es un ejercicio
de honestidad
con uno mismo
¿sabes?
es que cuando acaba
por ejemplo
Adam Neumann
es constante
el ejercicio
de honestidad
contigo mismo
es que tiene que ser constante
vale
¿te has respondido?
vale
micro
micro
micro
la de Factorial
la de Factorial
tu pregunta es
si ya nos hemos acomodado
no es acomodado
sino si pesa
yo sé que no estáis
cómodos en ningún sitio
si no
no estaríais aquí sentados
probablemente tampoco
pero casualmente
tenemos a una de nuestros
PMs
directores de PMs
aquí en el público
le podemos pasar el micro
a Carmen
que ella puede responder
esta pregunta
si nos hemos acomodado
nos hemos acomodado
en Factorial
pero nada
yo te quería hacer
una pregunta
Carmen antes
que hemos hablado
de PMs
yo lo que quería hacer
era pasarle el micro
a Carmen
total
cuando has hecho el libro
cuando has hecho el libro
entonces
a la práctica
el principal reto
de un PM
y desde la óptica
de Factorial
porque
tú llevas
uno de los productos
más core
de Factorial
con muchos
usuarios
mucha gente
¿cómo describes
el reto
más grande
de un PM?
es un tema nuevo
el tema de los PMs
lo hemos tratado
en el podcast
o sea
para mí el PM
es el que hace
que las cosas pasen
en fin
entonces
ahí te puedes poner
muchos gorros
puede ser
la persona
que prioriza
los problemas
el que hace
la primera venta
el que coordina
todo el equipo
pero sobre todo
por lo menos
yo lo que he transmitido
a mi equipo
es que las cosas pasen
que no dejes que nada
se caiga
pero qué cosas
todo
puede ser
una primera venta
como antes decíais
hacer esas primeras ventas
a sus primeros clientes
acompañar a sales
a go to market
para que eso pase
puede ser
oye
ver que hay que lanzar algo
cortar scope
hacer que
imprimir agilidad
en el equipo
ingeniería
diseñadores
o sea realmente
es lo que haga falta
hablar con marketing
para lanzar campañas
para captar pipeline
lo que haga falta
para que tenga éxito
el producto
más allá de
oye decir
voy a aumentar
una métrica
que eso es lo que dices tú
eso es fácil
decir que una métrica
aumente
es como
teniendo en cuenta
que no produces
ese output
que tú estabas buscando antes
porque no diseñas
o no programas
cómo hacer que
con todas las piezas
las cosas pasen
es un poco ambiguo
quizás
pero es la manera
que yo creo que
hacemos producto
en factorial
somos todos muy
makers
y cómo se convence
a la gente
porque claro
cuando no programa
ni diseña
o sea
cómo se mueve
a la gente
a que haga lo que tú quieres
argumentos
y muy buena comunicación
diría
sobre todo
el PM sobre todo
habla
entonces yo creo
que la comunicación
es tu principal herramienta
para convencer
a todo el mundo
y con argumentos
de que las cosas
se tienen que mover
porque tú tienes
una visión también
de dónde quieres llegar
entonces creo que
con una buena visión
y buenas habilidades
comunicativas
es como mueves
a las piezas
¿es diferente
hablarle a un diseñador
que a un ingeniero?
¿hay algún truco?
no
yo no los conozco
no lo sé
yo creo que esto va
de personas
si una persona
es ingeniero
u otro es diseñador
¿estás de acuerdo Javier?
sí
yo creo que sí
estaba pensando
esa pregunta
obviamente
en general
en la vida
importa más
la personalidad
¿no?
que
casi el rol
pero eso va
de convencer
¿no?
¿estás de acuerdo
que eso va de convencer?
influir
sí
yo más que convencer
a lo mejor diría
persuadir
influir
hacer que la idea
sea suya
no tuya
generar otras ideas
conseguir que piense
más ideas
mejores ideas
que hagas extra
entonces se vio
con tranquilidad
responder a la pregunta
de Pera
en Factorial
¿no?
o sea
ya no hay
ya no hay tensión
ni
vamos
acomodados
se crece solo
vamos
¿no?
yo te diría que estamos
con el primer día
con la misma actitud
y personalidad
o más
yo te diría que o más
más que nunca
y con la misma agilidad
que iba más por ahí
la pregunta
bueno a ver
es que la agilidad
cuando eres nadie
y no va a nada
y a nadie le importas
tampoco es muy relevante
la agilidad
se vas probando cosas
pero es que da igual
no le cambian a nadie
la vida
¿no?
o sea
y es una cosa
que se genera
un gran mito
con los primeros días
es que los primeros días
son terribles
los primeros días
o sea
nadie le importa
lo que haces
o sea
yo creo que
es cuando empiezas
a arreglar problemas
a gente
cuando empieza la historia
o sea
la historia empieza
cuando
estás solucionando
cuando a la gente
le importas
cuando la gente
te coge el teléfono
cuando
ostras
están pasando cosas
¿no?
y
entonces
claro que es difícil
mantener la agilidad
sobre todo cuando vas
trabajando con más y más personas
el problema
el problema de la agilidad
son las personas
y es la comunicación
y es el convencer
¿no?
y el alinear
¿no?
pero
pero también es el
es la ventaja competitiva
si eres capaz
de generar una organización
que está bien alineada
que entiende una visión
de forma fuerte
y que la gente
más o menos
rema
hacia la misma dirección
más o menos
ostras
tienes una fuerza muy potente
¿no?
entonces
yo creo que este es un poco
el reto que tienen
las compañías al crecer
desde luego es el reto
que tenemos en Factorian
y evidentemente
estamos en
uno de los momentos
más challenging
de la historia de Factorial
yo creo que siempre
es el momento más challenging
o sea
lo que queremos es
mucho más que lo anterior
si miramos atrás
es casi una broma
¿no?
lo que queremos
comparado a lo que queremos ser
donde queremos llegar
¿no?
entonces
pues sí
claro que
claro que estamos como el primer día
desde luego
¿hay más preguntas?
yo añadiría por cierto
a eso del paso
de cuando creces como startup
que es clave
que los nuevos equipos
que hagan nuevos productos
tengan esa energía
distinta ¿no?
porque al final
pensamos que
aún no es una gran empresa
y dependiendo
de tu responsabilidad
y de tu proyecto
tienes que tener una dinámica
unos procesos
una forma de trabajar distinta
la energía ¿no?
por ejemplo
en el ejemplo este
que comenté antes
de que montamos este proyecto
en 10 días
pues nos juntamos
todo en la oficina
y estuvimos trabajando
con esa energía de startup
desde el
minuto uno ¿no?
que es distinto
a lo mejor
como trabajaba alguien
con sus procesos definidos
entonces yo creo que también
es importante como empresa
a mí me ha funcionado
que las energías
sean distintas
dependiendo de
del proyecto
en el que estés
tengo una pregunta hoy
aprovechando que está Carmen aquí
que está Javier también
bueno
Carmen
es una de las únicas
PMs en Factorial
que tiene un equipo de ventas
también
entonces
en empresas que son
multiproducto
con productos
que van al mismo buyer persona
pero que son tan diferentes
como payroll
y engagement
o también tracking y vacations
o ahora por ejemplo
también desde la adquisición de fuel
hay un equipo también de ventas
reportando a otra PM
dentro de Factorial
o sea ¿cuál es la experiencia
Javier dentro de esto?
si es mejor tener
un equipo de ventas general
como teníamos en Factorial
y aún seguimos teniendo
la mayoría de productos
o es mejor que
dentro de cada vertical
de producto
como el caso de payroll
y expenses en Factorial
ahora
hay un equipo de ventas
que reporta un Product Lead
yo no tengo experiencia
haciendo eso
así que no
pero la pregunta
quizás hago una pregunta
para entenderlo mejor
¿por qué ha visto con esa decisión
de que en esos dos productos
el equipo de ventas
reporte a Product Lead?
vale
pero ¿por qué?
eso a ver
es el dilema
típico
de unidad de negocio
¿no?
organización funcional
una compañía que es multiproducto
tiene un problema muy grande
que es
tiene una fuerza de ventas
general
generalista
y tiene una serie
de problemas diferentes
que resuelve
entonces
una de las factores claves
de la escalabilidad
de un negocio
es
¿cuál es el ramp up
de los vendedores?
porque tú tienes que ir
introduciendo vendedores
y tienen que ir aprendiendo
un dominio
con más o menos complejidad
entonces
como más rápido
sea este ramp up
más vas a crecer
matemática fácil
y como más lento sea
como más profundo sea
menos vas a crecer
entonces las compañías
pues especializan
por producto
en algunos casos
¿no?
o a veces no
a veces dicen
oye pues no
aprovechemos que tenemos
vendedores
y saben
generar relaciones
que al final es del core
de la función de un vendedor
generar la confianza
de un cliente
y descubrir su problema
y aprovechemos
esta fuerza de venta
para empujar
tantos productos
como quieras
así que digamos
que la hipótesis es
si yo tengo
vendedores
que tienen menos
productos a vender
serán más expertos
en el producto a vender
y tendrán más foco
en vender los productos
si tienen muchos productos
a vender
van a saber menos
y a lo mejor
van a priorizar
los productos más fáciles
y no van a hacer
que siempre son
los que ya tienen
más masa
porque fácil
lo difícil es
lo que has conseguido
hacer en el pasado
si estoy de acuerdo
con la hipótesis
yo no tengo experiencia
llevando
equipos así
pero estoy de acuerdo
con
si está ayudando
una startup
que también tiene
múltiples
upgrades
pues el producto es
upgrade
y efectivamente
tienen ese reto
si es que es un gran reto
si lo que
si lo que no es es
si tiene que reportar
al producto
bueno pues
a lo mejor es
yo creo que es distinto
esto es más oportunista
o más circunstancial
por eso
yo creo que es más
un tema
de cómo manejo
cómo segmento
a las ventas
y cómo les muevo
los incentivos
para conseguir
los objetivos
de empresa que quiero
y ahí supongo que
claro
eso ya es otro tema
y la expertise
también es interesante
la expertise
que necesitan en el producto
para ver si es muy profundo
o no
o sea a lo mejor
necesitan a alguien
de soporte de producto
a lo mejor
tiene que haber gente
de producto
que esté vendiendo
junto con ventas
que sean los product experts
a lo mejor es CS
no sé de ahí
supongo que he visto
algunas empresas
tenemos de todo
de eso que estás diciendo
hemos probado todo
estáis probando todo
está bien pues
algo funcionará
si probáis rápido algo
es que es lo que
bueno
yo fiché
una de las PM SISA
venía de
de estar de pre-sales
en algunas empresas
de enterprises
tienen el rol de pre-sales
que van con ventas
y son los que expertos
en el producto
bueno no sé
pero sí
el tema de los incentivos
a mí desde el producto
siempre me ha resultado interesante
¿tienen variable
vuelvo eh
¿tienen variable los PMs?
no yo creo que no deberían
tener variable
no deberían
esta es gente de negocio
dices tú
gente de negocio
sin sentido de negocio
yo creo que los variables
introducen
es un trabajo de puta madre
no tienes variable
no tienes consecuencias
y dices
mejora un 20% de la vida
quien ha dicho
que no tiene consecuencias
si no funciona
pues se va de la empresa
ya pero
hostia
hasta que pasa
¿cómo que hasta que pasa?
si tú dices
mejora un 20% de la vida
exagerando
seguimos con el cero millón
que nos volvemos
al tema infinito
sí
tengo una pregunta
para todos
sorry
si voy a preguntar
esta pregunta en inglés
pero me respetan
en español
antes hablábamos
de lo que es importante
tener alumnos rápidos
no
especialmente
cuando
la startup
está en la fase
en la fase
entonces
mi pregunta es
¿cómo puedes reconocer
a un aprendizaje
durante el proceso de aprendizaje
qué tipo de preguntas
te recomiendo
preguntar
y estas cosas
muchas gracias
entiendes del castellano
¿entiendes del castellano?
sí
vale
me traduzco la pregunta
¿cómo reconoces
a una persona
que aprende rápido?
Javier
a mí un ejercicio
que me gusta mucho
cuando entrevisto
y es
que el candidato
me haga preguntas
yo he tenido candidatos
que se han levantado
y me han empezado
a hacer preguntas
y a dibujar en la pizarra
y a entender el negocio
esto es un tip
para toda la gente
que te aplique
a partir de ahora
tip en general
no a mí
sino en
porque si tú entiendes rápido
¿no?
si yo
en una hora de conversación
eres capaz
de llegar a un nivel de detalle
y decirme
cuáles son los bloques
que yo tengo como empresa
o las posibles cosas
digo
hostia
es bueno
si estás ahí escuchando
entonces
a mí me gusta mucho
ponerle en esa situación
de
oye
descubre
¿no?
a ver
¿cómo de rápido
descubre sobre el negocio?
y no solo
el tema de rápido
al final
en las entrevistas
yo intento
que me enseñen algo
el candidato
entonces
para tú poder enseñar algo
tienes que haber entendido
algo muy bien
entonces
es hacer preguntas
hacer preguntas
hacer preguntas
hasta que
son capaces
de enseñarte algo
te das cuenta
si lo han entendido
bien o no
entonces
ok
no te da la variable
tiempo
pero es que para mí
si alguien aprende rápido
es alguien que aprende
o sea
la gente no estará 15 años
para entender un negocio
si lo han entendido
lo han entendido
y si no
no
y la mayoría de gente
no entiende su negocio
entrevisto mucha gente
que no entiende el negocio
de la empresa donde trabaja
y eso pues es una lástima
para mí es eso
o sea
estoy de acuerdo
obviamente
con Jordi
o sea
más allá de
que preguntas
que me gusta mucho
cuando preguntan
y intentan entender el negocio
pero sobre todo
oye
has pasado X tiempo
en un negocio
espero que lo hayas entendido
todo
del negocio
porque si te resulta
que has pasado por un negocio
y no sabes de qué va
no sabes cómo se gana
cómo se gana dinero
en este negocio
cuáles son los márgenes
cuál es la estructura de coste
cómo se mueve el dinero
por este negocio
o sea
si no has entendido esto
en tu negocio
o sea
no me cuentes
que lo vas a entender
en el mío
y aparte no es curioso
que es otra cosa
que no estamos hablando
porque es una cosa
que nosotros valoramos mucho
es la curiosidad
la gente curiosa
no para hasta que no entiende
las cosas de su alrededor
es difícil
o sea
entrevistar
y contratar
es
un arte
no lo siguiente
sí
y relacionado con eso
cuando toda empresa
tenemos digamos
nuestros agujeros
que no sabemos
que tenemos nuestros dolores
cuando alguien te viene
fuera
y te dan el clavo
de dónde te está doliendo
dices
vale
este está entendiendo
de qué va esto
total
eso aplica a VCs también
hay VCs que te pillan
muy rápido
y este es listo
20 minutos
ahí donde duele
efectivamente
es una buena señal
sí
mira aquí hay otra pregunta
¿ahora?
escucha
yo quería saber
una startup
una pequeña empresa
que está en crecimiento
¿qué es lo que marca
o cuál es el indicador principal
que te dice
tienes que empezar a contratar
un cargo intermedio
como bien sabéis
un CEO
cuando empieza con una startup
hace de todo
y llega un punto
que tiene que delegar
ciertas funciones
pero ¿qué es lo que marca
ese momento?
margen
carga de trabajo
que en tu opinión
¿qué es lo que
te dice
ahora es el momento?
tan variable
yo
uno
como
intenta
no meter
cargos intermedios
muy rápido
y que sea más
un tema de foco
más un tema de
oye
necesito a alguien
que profundice en ese tema
que su
preocupación
sea esta
esto es lo que viva
por este tema
yo diría
iría más por ahí
pero intenta
no hacerlo
muy rápido
yo creo que
cuantas más capas
entre medias
peor
un poco mi aprendizaje
yo creo que
cuando has conocido
suficientemente
el problema
tú
como para seleccionar
la persona adecuada
para hacerlo
esto uno
y dos
que tengas pasta
para hacerlo
es un detalle
en general
no te lo puedes permitir
con lo cual
tiras y tiras
y tiras
hasta que te lo puedes permitir
y luego todo lo demás
es súper importante
y luego tiene que haber
oportunidad de negocio
es decir
si no estás creciendo
no metes a gente
lo que pasa es que
a veces me da la sensación
que no te lo puedes permitir
porque no lo haces
¿me explico?
ya pero entonces
te aguantas y lo haces
y luego contratas
o sea
por experiencia propia
si hay un problema
nunca se arregla
contratando
primero se arregla
el problema
y luego se contrata
yo creo que esto
es de los aprendizajes
experiencia
experiencia propia
o sea tengo este problema
voy a contratar
chief problema
no funciona
no funciona
vale gracias
chief o manager
o lo que sea
igual no funciona
primero se arregla
y luego se contrata
sí sí
prioriza los problemas
de la people
hay que arrancar
hace poco
adquirieron una empresa
¿cómo le está resultando
hasta ahora?
¿y con qué complicaciones
se encontraron?
antes hablábamos
de tener equipos de ventas
que reportan a gente
de producto y tal
y estaba a punto de meterme
y digo no
pero mira
ya que lo preguntas
pues precisamente
Fuel
que fue adquirida por Factorial
lo anunciamos creo que hace justo un mes
es un negocio entero
es una startup
pequeñita
más pequeña que Factorial
que tenía de todo
tenía gente que hace producto
gente que lo vende
gente que le da soporte
y es una empresa
que estaba yendo muy bien
y precisamente dijimos
oye vamos
paso número uno
no romperlo
porque lo fácil es cargártelo
con una migración
y una integración
y paso número uno
dijimos
vamos a no romperlo
mantener esto que funciona
y a partir de ahí
vamos a ir viendo
qué tiene sentido
ir integrando
con el resto de Factorial
y qué tiene sentido
durante un tiempo determinado
mantenerlo independiente
entonces
todavía está muy independiente
Fuel
con lo cual
va casi como iba antes
porque lo que ha cambiado
es el accionariado
pero realmente
el equipo
y el negocio
sigue
sigue como está yendo
y estamos en un proceso ahora
de aprender de ellos
e intentar enseñarles
algunas cosas
que habíamos aprendido
ya en Factorial
para empezar
un plan de transición
pero nos hemos hecho
un plan de transición
sin mucha prisa
para no romper algo
que iba
porque en Fuel
hay empresas que las compras
porque no va nada
y hay que rehacerlo todo
pero es que hay una empresa
que iba bien
con lo cual
vamos a asegurarnos
de que no nos la cargamos
no me sé el número ahora exacto
pero justo la semana pasada
tuvimos consejo
ha crecido un montón Fuel
desde que las compramos
hasta ahora
o sea que está yendo muy bien
tuvo mucha publicidad
entiendo que hubo un boom
de leads seguramente
bueno
por el podcast
win-win
por el podcast
por el podcast
por la notaría
bueno por las anuncios
por la compra
por el final espiar
hoy los de Shakers
que han salido esta semana
me decían que
llevan más de 15 proyectos
no cobramos
no revenue share
perderíamos independencia
en media
es verdad
por eso
por eso
pregunta
alguna más
de 0 a 1 millón
os recuerdo que esto es de 0 a 1 millón
hay una en el chat
también
si hay en el chat
venga César hace chat
una mientras va al micro
sanamente loco
un saludo
pregunta
¿qué recomendáis recordar
cuando pasas por la travesía del desierto
y entre paréntesis
cuando tu startup
aún no ha alzado el vuelo
en Factorial sería
esos primeros tres años
¿pero cuál es la pregunta?
¿qué recomendáis recordar
cuando la startup
está en la travesía del desierto?
¿quiere que le demos ánimos
y cariño?
sí
no a ver
o sea
si lo estás haciendo
por la razón correcta
si lo estás haciendo
por la razón correcta
y crees
tienes esperanza
a cruzar el desierto
si te das cuenta
te has aprendido
que emprendiste
por la razón incorrecta
o has perdido la esperanza
y pues otra cosa
no hace falta que te mueras tampoco
eso es muy subjetivo
cada uno se lleva
la esperanza de casa
¿una pregunta?
hola
mi pregunta es un poco
sobre los inicios
de Factorial
una pregunta
que suelen hacer ustedes
como VCs
es el hecho de decir
¿por qué ahora?
y un poco yo estuve pensando
de cómo habrá sido
el por qué ahora
de Factorial
porque te digo
lo que entiendo yo
entiendo que fue en 2016
que empezaron más o menos
y
en ese momento
a nivel producto
digamos
un producto
de HR
que al final
fue creciendo mucho
pero en ese momento
creo que era
mucho más simple
era algo que ya existía
a nivel local
probablemente
y a nivel mundial
también mucho
a nivel
mercado
no sé si hubieron cambios
o qué
pero bueno
en general la pregunta es esa
digamos
¿cómo fue
el por qué ahora
y cómo pudieron detectar
una oportunidad
que al final claramente
valió la pena
pero
en un mercado
que al final parecía
bastante competitivo
por más que sea grande
con muchos players
y algunos bastante grandes
a ver
es una conjunción
de factores
pero
pero
o sea
uno de ellos
no es que había competencia
o sea
en
y sigue sin haberla
por cierto
o sea
nosotros nos enfocamos
en pequeños
y medianas
de empresas
todo lo que es
principalmente
el segmento de 10 a 500
aunque lo extendemos
tenemos empresas
de más de mil
empleados
pero
pero son empresas
de menos de 5.000
vamos a decir
¿no?
empleados
y si tú miras
los softwares de recursos humanos
más consolidados en el mundo
pues
están por encima de 5.000
¿no?
Wordday por ejemplo
puede ser la
la referencia más relevante
y Wordday precisamente
era una buena historia
un caso interesante
de cómo
la digitalización
de los procesos de recursos humanos
en grandes
enterprises
¿no?
en el Fortune 500
había ido de 0 a
a 5 billion
de ARR
de cuota de suscripción
en 7 años
un crecimiento brutal
pero es que además
nosotros vimos
quién en Estados Unidos
estaba haciendo algo parecido
que era
Genefix
por poner un ejemplo
en el espacio
de SMB
y
tenía un crecimiento
en pocos años
que lo llevó
casi a ser
en aquel momento
la empresa
de más crecimiento
de la historia
es decir
la gente que se estaba
enfocando en este espacio
y especialmente en SMB
donde no había
Small and Medium Business
donde no había
competencia
estaba creciendo mucho
en mercados diferentes
y acompañados
de cambios
regulatores importantes
como fue
el Obamacare
en Estados Unidos
pero
hubo una serie de factores
casualidad
luego lo dije
pues casualidad
como fue casualidad
también que Jordi
en aquel momento
estuviera en un momento
de apertura de mente
y de cambios de vida
y Pau
pero es normal
la apertura de mente
es una cosa
se vio
un minuto
muy salada
como un momento
ventana de oportunidad
bueno
aquí hay una conjunción
de factores
que es imposible
reproducir
básicamente
vemos una serie
de players
en Estados Unidos
vemos un mercado
que está vacío
aunque parezca
que hay mucha competencia
no la hay
porque no se ha digitalizado
todavía
y vemos algunos players
que están empezando
a hacerlo
y tiene mucho éxito
entonces
nos lanzamos
pero no hay
no hay mucho más
mi pregunta es sobre todo
porque
en lo personal
en cada
startup que he trabajado
manejamos un software
diferente
en general
no son de acá
las startups
pero en general
manejamos software
diferentes
y son todas empresas
de menos de
menos de 200 personas
digamos
y
y además
hay algunos players
que entiendo
que hacen parte
de como Intuit
que hacen parte
como desde QuickBooks
y tipo de cosas
con las que ustedes
habían arrancado
entonces la pregunta
digamos que nada
por ese lado
como que en algunas personas
habría algunas empresas
relativamente grandes
en el mercado
pero eso también
como claro
entiendo que te da
margen para pensar
que en realidad
hay
que si están creciendo
tanto
es porque existe
Intuit
en nuestro caso
es que no es competencia
porque se enfoca
a las necesidades
más básicas
de las empresas
más pequeñas
¿vale?
o sea
se lleva la contabilidad
y la parte
de payroll
sí
pero
pero
en las empresas
más pequeñas
tienen un ticket medio
no sé
50 euros al mes
no más
es otra
categoría
es otra categoría
y luego está
Intuit
también es B2C
lleva
lleva
la IRPF
en la renta
de las personas
físicas
lo cual es un negocio
diferente
nosotros nos enfocamos
en recursos humanos
que por naturaleza
pues empieza a partir
de los 10 empleados
antes de los 10 empleados
no hay mucho problema
de gestión de personas
y sé
para añadir algo
el
why now
nuestro
yo te diría
que era
más de mercado
que de tecnología
porque no es que
o sea
al final usábamos
HTML, CSS
servidor
unas APIs
o sea
mobile
tampoco era
no había una ola
tecnológica
más allá del cloud
era más un momento
de mercado
vimos
vimos un
un fallo
en el mercado
¿cómo puede ser
que este problema
no esté resuelto
en todas las pymes?
no puede ser
o sea
haces a veces
una asunción
y dices
oye
yo me creo que
en 10 años
todas las empresas
pequeñas y medianas
del mundo
no tendrán un software
centralizado
de gestión de personas
no me lo creo
va a pasar
hostia
no ha pasado
¿por qué no?
hay alguien intentándolo
le está yendo bien
pero todavía es pequeño
oye
nos podemos meter aquí
y ser nosotros
vale
pues
si no hay ninguna pregunta
yo tengo una pregunta
para vosotros
venga
de hacer un millón
en esa primera etapa vuestra
ahora con todo el tiempo
que ha pasado
¿qué tres decisiones
tomasteis
que crees ahora
con el tiempo
que fueron diciendo
joder
menos mal que tomamos
esa decisión
en ese primer
de hacer un millón
control horario
¿qué más?
cobrar por el software
y time off
al principio
para mí
¿y time off?
empezar por time off
empezar resolviendo
las vacaciones
vale
así que más
el pain
que resolvíais
y luego cobrar
sí
o sea fue clave
cobrar ayuda
¿eh?
aunque vaya bien
parece mentir
pero nos llevó
tres años
no somos genios
no, no
por eso
que es normal
que todos pasemos
por ahí
así que cobrar
lo de vacaciones
que fue por un tema
regulatorio
no por las vacaciones
no
lo del control horario
fue por un tema
regulatorio
eso es una cosa
que es un poco
arbitraria
realmente
elegimos este problema
y hostia
era un problema
suficientemente
fácil
para poder hacer
un muy buen producto
porque si hubiéramos
hecho el proceso
de nómina
no hubiéramos llegado
y era suficientemente gratis
como para que la gente
lo utilizara
y todo el mundo tiene
o sea es una combinación
perfecta
entre es fácil
podemos hacer
un muy buen producto
para este problema
que es pequeñito
pero mucha mucha gente
lo tiene
con lo cual
primero a cambio de 0 euros
luego a cambio de medio
de 1 o de 2
es casualidad esto
tenía un componente
que yo creo que fue clave
que es el hecho
de que todo el mundo
interactuaba con el software
o sea no era un problema
que le resolviéramos
solamente al equipo
de recursos humanos
sino que era un problema
que resolviéramos
a toda la empresa
porque tenían que estar
todos invitados
para pedir vacaciones
ver su calendario
ver cuántas vacaciones
les quedaba
etcétera
eso también era un problema
al principio
porque tenías que
o sea la gente dice
oye no quiero meter
todos mis empleados
a esta cosa
qué patrones hay
de acierto
podríamos haber dicho
que la clave de todo
fue no quedarnos en caja
con lo cual
pues no gastar demasiado
para llegar
a estos 3 años
de darnos golpes
de cabeza contra la pared
gastando poquito
sacando dinero
de bajo las piedras
o sea todo
es que es un sinfín
de micro decisiones
y de pasos
y de tales
no rendirse
y llevarnos bien
como founders
no pelearnos
todo
todo
que podríamos habernos peleado
pero
no pelearnos
peleamos
conjunto de cosas
pitches
vamos al pitch
Federico
de cop
aquí no tendrás a caer
¿no?
es muy pequeño
en la pasarela
donde quieras
¿se me escucha?
sí
bueno chicos
soy Fede Vicente
soy el CEO
y fundador
de Cop Stadium
y estamos construyendo
el estadio descentralizado
más grande del mundo
me gustaría que pensarais
en clubes como
el Barça
el Madrid
Manchester United
los New York Knicks
los Lakers
o el América de México
clubs gigantes
marcas brutales
por todo el mundo
ahí
tiene un espacio
que hoy están perdiendo
y es que no están monetizando
a los fans
que no tienen acceso
al estadio
y hablamos de una oportunidad
de mercado
inmensa
¿vale?
ya es donde aparece Cop
¿Cop qué es?
Cop es la plataforma
que conecta a esos fans
deslocalizados
con bares y restaurantes
¿cómo lo hacemos?
con un sistema de booking
que lo que hace
es que te permite
reservar
la mesa que te guste
delante de la televisión
y que puedas disfrutar
del partido
de tu equipo favorito
todos sabemos
aquí
que dentro de un partido
tenemos momentos
de picos altísimos
que estamos
hiper enganchados
a la televisión
disfrutando del partido
pero de picos bajos
¿qué hacemos?
nos vamos al móvil
estamos desarrollando
un software
que nos permite
hacer dos cosas
una
en esos picos bajos
mandamos un quiz
a los fans
para que podamos
gamificar la experiencia
y empezar a entregarles
puntos para programas
de loyalty
y la segunda
que es interesantísima
podemos mandarles
advertising
ya que tenemos audiencia
hiper segmentada
valor brutal
para clubs
para marcas
y para patrocinadores
modelo de negocio
como estamos monetizando
hoy
el fan paga
2,5 euros
tiene una cerveza
incluida
que te tomas
fijo
una cerveza
cuando estás viendo
el partido
hacemos un split
de ese ticket
2 euros
se los queda
0,5 euros
se los entregamos
al bar
para que pague
el coste
de esa cerveza
y de esa consumición
todo el consumo
que se produce
en el evento
para el bar
eso sí
en el momento
que empezamos
a generar revenues
consistentes
y los fans
van de forma
recurrente al bar
vamos a capturar
más recurrente
de los bares
y nos van a pagar
entre 150 y 200 euros
al mes
y quieren conservar
ese fan
y ese tráfico
hoy tenemos
30 venues
en la aplicación
tenemos un acuerdo
cerrado con un grupo
hostelero
que nos va a permitir
tener 300
para la Eurocopa
2024
que llega ahora
y el objetivo
es terminar el año
en 500 venues
en la aplicación
¿qué nos hace diferentes?
nosotros no somos
un modelo B2C puro
ni queremos serlo
nos definimos
como un modelo
B2B2C
llegamos a acuerdos
con los clubs
para cerrar ese pen
que os contaba
de los fans
y eso hace que
la oportunidad
es inmensa
pensad simplemente
cinco países
los cinco clubs
más grandes
de esos países
solamente miramos
al fútbol masculino
hablamos de 527 millones
de fans
capturando 2%
de eso
nada más
que vayan tres veces
a copa al año
que paguen esos 2,5
hablamos de 86 millones
de euros
2026
tenemos en el roadmap
si capturamos
5%
hablamos de 200 millones
de euros
de revenue
¿vale?
somos
cuatro locos del deporte
que nos encanta
estamos levantando
una ronda
de 600.000 euros
que queremos seguir
construyendo
este estadio descentralizado
más grande del mundo
y lo que visualizamos
claramente
es que no va a haber
otra cosa
que en el mundial
2026 de México
Estados Unidos
y Canadá
seramos la aplicación
de reserva
de todos los fans
para que disfruten
y animen a su selección
muchísimas gracias
espérate
que tenemos preguntas
sí, sí, sí
adelante
¿cómo te llamas?
perdona
Fede
una pregunta rápida
cuando has dicho
los números de mercado
has dicho
cuántos fans había
527 millones
527 millones
de fans de fútbol
en el mundo
no, en 5 países
en los 5 clubes
vale
y de estos 527
¿cuántos van al bar
a ver el partido?
no tengo el dato
¿cuántos van a los bares
a ver el partido?
sí, porque estamos hablando
solo de este trozo
¿no?
sí, solamente de este trozo
claro, pero será un
no es la mayoría
entendemos que no es la mayoría
no, no es la mayoría
la mayoría estará en casa
bueno, depende
hay fans que van a los bares
y hay fans que se quedan en casa
así desde luego
no tengo el dato
no tienes
pero intuitivamente
no me dirías que la mayoría
está en casa
hay muchas casas
no hay tantos
sí, sí
yo creo que sí
que la mayoría está en casa
pienso que un 2%
de esos 527 millones
podemos capturarlos
para ir al bar
y de los que van al bar
unos cuantos
querrán reservar
una mesa
¿no?
otros no la querrán reservar
o ya la tendrán ahí
fija porque van
todas las semanas
dos veces al bar
y ya tienen su mesa
y se conocen
y tal
o sea, entiendo que hay
hay un trozo de gente
que tiene ese problema
sí
pero ahí entiendo
que hay un trozo enorme
que no lo tiene
sí
yo lo que estoy
o sea, los números
que tenemos hechos
son que esos 2 millones
van a ser gente sticky
a la aplicación de COP
y que van a reservar con COP
es como lo tenemos hecho
o sea, yo me pregunto
ese 2% de penetración
de mercado
que te genera
80 y pico millones de euros
¿realmente qué penetración
de cuota de mercado es?
porque quizás un 70%
de la cuota de mercado
de gente que va al bar
y tiene un problema
de reserva de mesa
no tengo ese dato
ya, pero bueno
estoy intentando hacerlo
en la cabeza
sí, sí, no, pero es una buena pregunta
no lo tengo
¿y ahora qué hay?
¿qué está pasando ya?
¿ya se reservan mesas?
¿se compran cervezas?
sí
se compran cervezas
se muestran anuncios
y se compran hasta menús
eso es lo que hace
que la aplicación
tenga sticky
y para el fan
tú puedes comprarte
por 2 euros
2,5 euros
te compras con una cerveza
los Irish Pup
son 4 euros
con una Guinness
incluso te puedes
y esto es la reserva
los 2,5 euros
es la reserva en realidad
con la cerveza
con la cerveza incluida
pero es la reserva
sí, exacto
y cuando es una Irish Pup
y esto ya está pasando
¿cuántas personas has tenido?
estamos facturando
en torno a unas 400 al mes
llevamos 5.000 tickets vendidos
llevamos
facturamos
facturaremos este año
30.000 euros
acabamos de firmar
y bueno
directamente
con Tony Roma
es para toda España
56 locales
que vamos a hacer
onboarding
el próximo mes
¿y cómo gestionas
la reserva de mesas?
vale
ese es un tema
que lo vamos a desarrollar
con la gente de producto
que es lo que tenemos
que empezar a hacer
¿estás tú metido?
no, no
la gente de producto
es lo que estamos
la ronda que estamos levantando
es para básicamente
hacer toda la gestión
de la reserva
con el bar
y ver cómo lo vamos a hacer
para que el bar
tenga claramente localizado
cuáles son los fans
que van a ir
a cada una de las mesas
y alguien en el bar
diciendo no
no te metas
está reservado
absolutamente
claro
y para mí
esa es la clave
en cuanto tengamos
desarrollado eso
y tengamos el producto
bien desarrollado
y bien conectado al fan
con la parte de gamificación
en la parte de pricing
y cómo vamos a resolver
la distribución del ticket
es momento de escalar
esto
lo que me está sorprendiendo
es
¿quién resuelve un problema?
¿qué oportunidad?
si entiendo
cuál es la oportunidad
para los clubes
porque están dejando
mucho dinero
100%
entiendo a lo mejor
que los bares
pueden traer más tráfico
pero cuál es el
si el problema
realmente
el pain
¿es un nice to have?
sí
o es algo
sí
lo hemos pensado mucho esto
fíjate
yo no sé si es un problema
lo que resolvemos
o aprovechamos una oportunidad
el otro día hablábamos
y decíamos
antes la gente
llamaba a los bares
para reservar
para una cena
hoy utiliza comer manager
o antes la gente
cuando quería jugar al pádel
o quería jugar al tenis
llamaba
y reservaba una pista
hoy utilizas Playtomic
¿no?
¿estabas resolviendo un problema ahí?
no
están aprovechando una oportunidad
las nuevas generaciones
las nuevas generaciones
hoy
y Dios coge el teléfono
todo el mundo quiere hacer
a través de la app
va a pasar lo mismo
para los eventos deportivos
en los bares
la gente se va a meter en COP
y va a reservar su mesa
para ver el partido
exactamente igual
no vas a llamar
y vas a decir
¿tienes una mesa para el Madrid-Barça?
not going to happen
¿no es problema?
no creo
creo que aprovechamos una oportunidad
que hay
¿pero los bares
no se llenan todos
cuando hay un partido grande
y ninguno
cuando hay un partido pequeño?
¿cuál es la dinámica?
depende
mira
los Madrid-Barça
se llenan todos
y hay muchísimo valor
cuando nosotros
por ejemplo
lo que hacemos
es que pre-vendemos
el consumo al bar
y eso les encanta al bar
porque tiene la mesa
ya con el consumo cerrado
y a los pequeños
iremos puntualmente
vendiendo entradas
dentro del supply
vamos a vender
vamos a llenar un
Barça-Leganés
en Copa del Rey
ya te digo yo que no
y no miremos solo al fútbol
miremos Fórmula 1
miremos rugby
miremos torneos de esports
o sea
hay que mirarlo más
por todo el lado de entretenimiento
pero digamos
sí, sí, sí
y viendo eso
vuestra propuesta
valor tiene más sentido
cuanto más
se llene el bar
cuanto menos
se llene el bar
menos
valor aporta
repite la pregunta
a ver
cuanto más se llene el bar
cuanto más se llene el bar
más valor aporta
para los clientes
que van a ir
porque reservan su mesa
cuanto menos se llene
menos valor aporta
depende
depende porque tú
va a haber mesas
que vas a tener reservadas
para COP
que solamente las vas a poder
reservar a través de COP
hasta 5 minutos
antes del inicio del partido
si no
lo que voy a decir
es que si el bar
no se llena
pues tampoco
sí que al final
yo entiendo que si se llena mucho
que sí que quieres tu sitio
y que sea en vez de segunda fila
100%
si no se va a llenar
y solo van a estar llenas
cuatro mesas
claro
ahí la parte sticky
para el fan
son dos cosas
una que tengo mi mesa
que es la de COP
la que nosotros hemos acordado
con el bar
y que te cobran 2 euros
por la cerveza
y te puedes traer el descuento
de la consumición
ahí es donde está el valor
y la hace sticky al fan
si no quieres eso
te vas ahí
te coges tu mesa
y para adelante
no quieres participar
en temas de fan engagement
para adelante
todo para ti
así que es más
le vas a ir también
un descuento
absolutamente
si no
ahí no tiene sentido
si no
¿por qué venderían conmigo?
no vendrían conmigo
no tiene valor
ninguno
César
empieza con el feedback
una última pregunta
solo tenemos un pitch
está bien
¿cómo os imagináis
el proceso de onboarding
de miles de bares?
vale
yo me lo imagino
de dos formas
vale
yo
en la parte supply
vamos a tener
un equipo
o sea
un grupo de cuentas
que van a ser
strategic accounts
que van a ser
Tony Román
Foster Hollywood
todos los grupos
que tendrán tu account manager
que te va a hacer
el onboarding directamente
y te va a gestionar
activaciones
eventos
pa pa pa pa
y luego me imagino
aparte del cocktail
que van a ser bares normales
que van a ser
procesos de auto onboarding
chat
y te vas a tomar
llamando
punto
auto onboarding
sí
no lo veo de otra manera
así lo hacemos en Gimpass
y así lo haremos
no veo de otra manera
y el otro
key account managers
boom
feedback
voy directo
vale
a ver
sé poco de la industria
del sector
porque la verdad
que no veo deportes
pero no reservo mesa
para ver un partido
de nada
entonces no tengo ni idea
de si hay un problema
y por después
porque
no veo este tipo
de contenido
entonces no
no conozco la industria
pero
por un lado
el pitch
creo que la has clavado
que no se ha entendido
perfectamente lo que hacéis
así que enhorabuena
en ese sentido
creo que
demuestras que pensáis
mucho
sobre los problemas
que resolvéis
y cómo estructurar
las soluciones
y la estrategia
de la empresa
o al menos me ha dado
la sensación
entonces también
feedback positivo
en ese sentido
como riesgos
al final
cuando tienes
un negocio
es verdad que dices
que es B2B
¿no?
o B2B2C
pero en muchos casos
una empresa muy pequeña
como un bar
se comporta casi
como un consumer
y de hecho
a la hora de
hacer la captura
de estos clientes
yo no sé
si un proceso
de self-onboarding
para
bar Paco
en la esquina
que llevan 40 años
haciendo lo mismo
no sé si va a funcionar
porque tampoco sé
si es la gente más tecnológica
etcétera
entonces ahí
veo bastante riesgo
a nivel de
distribución
a nivel de
penetración
en el mercado
de bares
es el único
es el flag
más importante
que
y estoy de acuerdo
no creo que
el bar Paco
tengamos
antes lo contaba Jordi
¿no?
ahora ya no hay réplica
ya es después
no perdona
es que si no
no acabamos nunca
Javier
¿quieres decir?
sí
estoy de acuerdo
que se ha entendido bien
con el pitch
a mí la impresión
que me ha dado primero
es
uff
complejidad
hay demasiados
actores aquí
entonces
si miraría a ver
el
y luego lo otro
que
la otra duda
que me surge
es el tema del volumen
porque hay muchos
ifs
hay
¿cuántos realmente
van a llevar?
¿cuántos van a reservar?
¿cuántos partidos
realmente van a querer?
¿cuántos?
hay muchos ifs ahí
¿no?
entonces
¿cuántos?
pues muchos ifs
puede ser
puede que sí
puede que no
pero hay que
centrarte en esos ifs
hay muchos ifs ahí
yo en mi caso
no veo el dinero
para montar un negocio
alrededor de esto
puedo entender
más o menos del pain
pero que haya un pain
no significa que haya un negocio
hay muchos pains en el mundo
que no hay que solucionarlos
porque no hay dinero
para solucionarlos
entonces yo aquí
es uno de estos ejemplos
no veo
como generando 100 euros
por bar
en el mejor de los casos
esto va a ser un negocio
es carísimo captar bares
casi nadie lo ha hecho
no hay ningún gran negocio
que ha conseguido
escalar
captando bares
o sea
el captar bares
me aterra
casi el único que lo ha hecho
y lo estudio en profundidad
es Toast
en Estados Unidos
que ha hecho Door2Door Sales
y ha captado bares
pero les ha vendido todo
desde el TPV
hasta el software de gestión
de proveedores
hasta el software de mesas
todo
cuando llega ahí
se lo vende todo
y es la única forma
que ha conseguido
montar una operación
que le ha llevado
un billion
de factoración recurrente
con lo cual es relevante
entonces
y además
el doble salto mortal
de captar al bar
y encima
captar al B2C
me parece ya
muy difícil
a nivel de economics
a escala
una cosa es que se puede hacer
en pequeño
esto creo que
seguramente es posible
pero hacerlo a escala
lo veo inviable
por eso no invertiría
muy bien
si yo
mi reflexión es
primero
buen pitch
y parece que estás consiguiendo
crecer
y cerrar acuerdos
o sea que quizá
hay negocio
yo como inversor
no veo un negocio
invertible
porque tengo
tengo dudas
del tamaño de mercado
real
¿no?
de cuál es ese problema
con euros
¿no?
problema económico
de toda la gente
que necesita
hacer una reserva
y que la tecnología
habilita esto
o sea que esto suma
suficiente
para justificar
un grandísimo negocio
que es el que necesitamos
cuando invertimos
necesitamos el potencial
de un grandísimo negocio
y que o llegues
o te quedes a medias
pero si el potencial
es de un negocio normal
es muy difícil
justificar una inversión así
y como retos
digamos
ostras
después de hablar también
con Javier aquí
de los retos
del mundo real
¿no?
o sea
la gestión
de la reserva
de las mesas
un bar
entiendo que está
menos preparado
que un restaurante
con lo cual
me planteo
¿están preparados
para hacer de policía
en las mesas?
luego me planteo
el coste
de captar
los bares
y luego
el tema del advertising
que eso nos lo has contado
un poquito así
¿no?
yo soy un poco escéptico
con esta experiencia
híbrida
de una red social
mientras midas la tele
o un tal
porque hemos visto muchas
parecía que tenía sentido
y yo no conozco a nadie
que esté utilizando esto
y la última
se me ha quedado grabada
la frase
has dicho
vas a tener
súper targetizado
la persona
digo a ver cuidado
súper targetizado
te tiene Google
y Facebook
que saben
todas las páginas web
que has mirado
en toda tu vida
más lo de tus amigos
no sé qué
o sea es difícil
targetizar mejor
que esta gente
sabiendo que está
viendo un Barça
Valladolid
entonces
no sé si realmente
hay un ángulo ahí
muy fuerte de ad
sí que quizá
hay una revolución
en el mundo
de la gestión
de los bares
no sé si es de fútbol
y no sé si es con anuncios
pero como inversor
a mí me falta suficiente
tamaño
para atreverme
pero enhorabuena por el pitch
gracias
a ti
vale
pues
por cierto
que nosotros
piensa una cosa
no tenemos ni idea
de ese sector
muy importante
tener eso claro
hemos visto
hay muchos negocios
que hemos visto
que no hemos visto
para nada
y que luego
han escalado a saco
vale
mucha suerte
gracias a todos
por venir
y hasta la semana que viene