Hola. ¿Qué tal a todos? ¿Cómo estáis? ¿Cómo está Jordi? Uy, ya tenemos problemas
de audio. Vale, bien, pero te veo con atrompicones. El wifi de factorial no chuta. A ver, ¿me escuchas
o no? Dani. A ver. Sí, estoy aquí. Es el wifi de factorial. Es el wifi de factorial,
¿verdad? Vale, pues se ha quedado aquí con la cara congelada. Bueno, oye, pues no. ¿Por
qué me vienes a hablar hoy? Pues yo te cuento, Dani. Cuéntame todo. Voy a hacer una introducción.
Yo estoy en México ahora mismo. Mira, está Jordi otra vez. Has vuelto, vale. Vale, os
veo. Pues venga, Dani. Hasta luego. Ibas a hacer la tertulia con Dani, ¿no? Yo iba a
explicar, yo iba a explicar un poco el contexto. O sea, este formato de contenido es la típica
decisión que tomamos un día. Mira, los jueves vamos a hacer una tertulia, ¿no? Y a partir
de ahí, pues es como una pisonadora, ¿no? Viene siempre cada jueves la tertulia. Y claro,
como estamos algo ocupados, pues efectivamente no tenemos ni tiempo de hablar ni de prepararnos.
De hecho, nos acabamos de conectar Jordi y yo. Y hoy, esta mañana, a las 5 de la madrugada,
a las 5 de la madrugada, me he despertado porque estoy en México. Tenía una reunión
y me ha llamado Jordi y me ha dicho, no hay reunión. Vuelve a dormir. Vuelve a dormir
y me he vuelto a dormir. Bueno, entre comillas, porque con el jet lag no es fácil. Llevo
cuatro días ya. Es el cuarto día en México y cuesta un montón acostumbrarse. Y luego
la siguiente reunión era las 7.50. Y desde entonces, en Zooms, en la misma habitación
del hotel, pues hasta ahora, ¿no? Y ahora nos conectamos aquí, entramos en una tertulia
con Jordi, pero hablando de otros temas. Y con lo cual, pues ahora tenemos que hablar.
Hoy nos hemos propuesto hablar de la cultura. De la cultura. En las organizaciones y especialmente
en organizaciones que crecen, que yo creo que es donde es más challenging. Y alrededor
de esto, pues oye, si queréis alguien ir enviándonos preguntas, hacedlo en el chat
aquí de YouTube y estaremos encantados de resolverlas. Bueno, tú Jordi, ¿cómo estás?
Que yo he explicado mi situación. La tuya, ¿cuál es?
Yo estoy aquí en Barcelona, en nuestra oficina. Cambiamos los papeles. Normalmente soy yo
el que me muevo más y tú estás siempre en la oficina ahí, aguantando el edificio.
Así que haciendo aquí el papel de oficinista. Pero no muy bien. Bueno, con muchos, muchos
retos de crecimiento, que es una de las cosas que hablábamos también ayer sobre relacionado
con la cultura, relacionado con lo que significa operar y liderar una organización con tanto
crecimiento y con todas las tensiones que esto genera. Pero todo bien, todo bien. Seguimos
vivos.
Yo soy una persona 100% de estar en la oficina, mucho más que ir dando vueltas por el mundo.
Lo que pasa es que ahora estoy en la oficina también. Bueno, ahora mismo no, ¿eh? Pero
estoy en la oficina de México y eso es un poco a mí una de las cosas que me hace reflexionar.
O sea, hace tres meses pasé por aquí y flipé porque éramos veintipico personas. Flipé
con la cultura que había aquí, con la fuerza, con la energía, con el equipazo que tenemos
aquí. Pero es que he vuelto tres meses más tarde y ahora somos 55 personas. O sea, tenemos
una planta casi de WeWork ahí que estamos ocupando, ¿no? Y además tenemos ya muchas
más funciones, ya no solo ventas, ¿no? Y, ostras, ayer hicimos un Town Hall Meeting y
estuvimos, bueno, haciendo varias charlas. Y luego, y luego pues comimos unos tacos todos
juntos y hicimos unas chelas en la terraza del WeWork y pude conocer a mucha de la gente
que tenemos aquí en México. Y a mí lo que me flipa es cómo puede ser que en otro país
tan lejos de Barcelona, unos cuantos años después de arrancar nosotros cuatro charlados
que queremos solucionar un problema de gestión de personas en el espacio SMB, de golpe en
un sitio tan alejado y con otra cultura, hay a cincuenta y pico personas que tienen el
mismo mindset, que tienen la misma visión de solucionar problemas a empresas, de automatizar
la gestión, ¿no? Que te hablan de cómo están encontrando cada día nuevas empresas,
nuevas casuísticas, nuevas formas de solucionar las cosas y que están súper motivados por
lo que están haciendo con un ambiente que, más allá de los objetivos y lo que tienen
que hacer cada uno, se ayudan, ¿no? Que, ostras, no diré la palabra familia porque
es un concepto que es discutible, ¿no? Pero sí que hay un ambiente de compenetración,
de colaboración, de ayuda y que la gente después del trabajo muchas veces salen juntos,
no hacen vida fuera de la oficina, o sea, es increíble, o sea, hace mucha ilusión
cuando descubres esto, ¿no? Sí, con este ejemplo yo creo que destacas uno de los principales
retos que tienen muchas empresas hoy y nosotros tenemos a tope relacionado con la cultura
que es el trabajo remoto, ¿no? Y nosotros tenemos las tres realidades, tenemos un headquarter
muy fuerte con muchas personas, con mucha energía, con mucha comunicación constante,
social, emocional, profesional, obviamente, principalmente, ¿no? Tenemos una parte muy
grande de la organización que es producto de desarrollo que está fully distributed
con lo cual es otro universo donde la cultura se transmite de maneras muy diferentes y
cuesta mucho más de medir o de percibir y de detectar oportunidades de retos, etcétera
y tenemos oficina satélite que cada vez son más grandes, o sea, cincuenta y pico personas
es una locura, ¿no? Y es como un mini headquarter que tenemos ahí, o sea, fácil no es desarrollar,
mantener la cultura y cultivarla con no solo uno de los entornos que es difícil o solo
remoto que es difícil, sino con todo, ¿no? Con headquarter, con satélites y con distribuidos,
o sea, que la cultura es un tema del que hablamos mucho, tu y yo, Pau, el equipo de management,
con todo el resto de managers de organización porque realmente es uno de los principales
retos que tiene nuestro crecimiento, ¿no? Cultivar y mantener y hacer todavía más
fuerte esta cultura. Y a mí me hace gracia a veces que, porque esta frase de la cultura,
la repite todo el mundo, ¿no? El mundo startup se repite mucho y tal. Y yo siempre he pensado
que era muy vacío, ¿no? Era, o sea, es un tipo de, sobre todo una compañía de veinte
personas, ¿qué hace hablando de la cultura? Pero si se ven todos, si están todos en la
misma mesa, ¿no? Y aún así seguramente es muy importante, lo que pasa es que se transmite
casi por osmosis, ¿no? Es implícita la cultura. Claro, y si el líder es bueno explicando
la visión a la gente y tal, y transmitiendo los valores, pues la cultura pasa y punto,
va a pasar y punto. Parte de la figura de liderazgo y la figura fundacional.
Y yo te diría que incluso aunque los líderes no sean buenos explicando la visión, la gente
lo ve, ¿no? O sea, al final hay una parte de qué es la cultura, ¿no? La cultura es
el grupo de normas y reglas no escritas que definen nuestras decisiones y nuestras acciones,
¿no? Entonces, ¿para qué ser una cultura fuerte? Porque te permite que la gente vaya
más rápido, tome más decisiones de manera autónoma y las hagan de una manera conjunta,
alineada, común, etcétera, ¿no? Cuando no hay una cultura fuerte hay que pedir permiso,
hay que pedir explicaciones, hay que hacer muchos reports, hay que hacer muchas reuniones
o se toman malas decisiones, ¿no? Que simplemente lo que, el malo o malo es que se tomen malas
decisiones, el malo es que haya que hablar mucho para tomar una decisión, el bueno es
que no haya que hablar mucho para tomar una decisión. Y cuando son veinte personas, aunque
los líderes no sean buenos comunicadores, como los ven, los ven ir al baño, los ven
hablar por el teléfono con el cliente, los ven todo el día, muchas horas, muchos días,
incluso ahí existe una cultura fuerte, ¿no? Con menos habilidades de comunicación. Yo
creo que es con la escala donde cada vez empieza a aparecer más en nuestras cabezas el concepto
de la cultura porque ya no nos ven, no nos vemos entre nosotros, ¿no? Y hay que hacer
cosas explícitas para dar fuego, ¿no? Dar gasolina a que esa cultura siga viva.
Si acabas de decir una cosa muy importante que es que la cultura es más lo que ves que
lo que dices y no puedo estar más de acuerdo en eso. O sea, yo creo que la comunicación
ayuda, es muy importante ser capaz de transmitir la visión una y otra y otra y otra vez, las
veces que da falta repetir es imprescindible, pero más, más importante aún es al final
lo que se lleva a cabo, ¿no? Las acciones que uno hace, ¿no? Y las acciones jodidas
y acciones jodidas a veces es no aprovechar una oportunidad de negocio. ¿Por qué? Porque
no está en línea con nuestra visión y ser capaz de tomar esta decisión valiente, esto
es cultura. O echar a una persona con quien tienes una relación fantástica, que personalmente
encajas, que todo el mundo ama, pero hay que echarla. Y tomar esta decisión es cultura,
¿no? La gente que contratas, la gente que promocionas, ¿no? Oye, estar dispuesto a
no caer bien a todo el mundo. Es que hay mucha gente que quiere caer bien a todo el mundo.
A mí, la verdad, a mí me da igual que piense que soy un gilipollas, tal cual. Yo tengo
tan claro lo que tengo que hacer, es tan difícil que a mí ganar un concurso de popularidad
no está entre mis prioridades. Quiero matizar esto porque te conozco. Te da igual no ganar
un concurso de popularidad porque el fin y el objetivo y la ambición y la visión justifican
que eso sea secundario, no porque seas un psicópata. O sea, porque lo importante es
realmente transmitir esa cultura, esos valores, esta toma de decisiones. Yo creo que de lo
que has dicho, de la cultura son los hechos, son las decisiones, y despedir a alguien,
promocionar a alguien, no promocionar a alguien, tomar una decisión radical de negocio, es
el 80%, pero hay que saberla explicar también. O sea, saber explicar por qué se ha tomado
esta decisión. Y eso te empuja a una transparencia donde la gente entiende por qué. Y cada vez
es más difícil entenderle por qué, porque cada vez el contexto es más complejo, cada
vez me espero con escala. Y no todo el mundo tiene todo este contexto cargado en la cabeza.
Y hay que repetir y profundizar y compartir mucho ese contexto para llegar a la decisión,
al por qué.
Pero fíjate que tú estás hablando desde tu personalidad. O sea, tú eres una persona
muy transparente, que te gusta mucho comunicar, eres una persona muy pedagógica. Y esto,
pues cómo no, esto forma parte de la cultura de factorial. Tu personalidad forma parte
de la cultura de factorial. Pero no es la única, no es la única forma. Hay culturas
que son muy diferentes, hay culturas donde tú no trabajarías en la vida, y sin embargo
son una cultura. O sea, el problema es, si una cultura encaja a todo el mundo, entonces
no es una cultura. O sea, no puede ser que no tenga unos rasgos concretos específicos
que hagan que haya gente que le encaje y gente que no le encaje. Entonces tú estás viendo
lo que estás argumentando es desde tu perspectiva, que evidentemente forma parte de ti. Te gusta
comunicar todo lo que hacemos, te gusta ser transparente, porque luego vas a exigir a
la gente que piense que actúe en base a esta información. Yo cuando digo que me da igual
lo que piense la gente, a mí una de las cosas que más me preocupa es que todo el mundo
que está participando en factorial, que está pasando por nuestra organización, lo esté
disfrutando. Eso es una de las cosas que más me preocupa. O sea, y igual, casi al mismo
nivel que la visión, que para mí es muy fundamental y es lo que estoy pensando todo
el día, que es cambiar un espacio de gestión, de la gestión de las personas, ayudar a las
empresas a gestionarse, a las empresas a gestionar mejor a sus personas en el espacio de SMB.
Que la gente lo pase bien, para mí está casi al mismo nivel. Es decir, y eso forma
parte también de nuestra cultura. Yo, una de las cosas que más trabajo con los managers
es oye, está muy bien hablar de objetivos, está muy bien hablar de negocio, pero habla
de la vida, habla de cómo se siente la gente. O sea, asegúrate que la gente lo está pasando
bien. O sea, es tu responsabilidad, porque yo no puedo hacerlo. Desafortunadamente yo
no puedo ya hablar con las 500 personas que tenemos en la organización y asegurarme de
que todo el mundo lo está pasando bien. ¿Pero que es una de mis prioridades? Sí. O sea,
no hay ningún objetivo que pase por encima de la gente, ¿sabes? No tenemos que sacrificar
a nadie para conseguir este objetivo. Al contrario, tenemos que encontrar otra gente
que disfruta luchando para conseguir este objetivo, que siente la misma pasión por
esta misma visión. Y ostras, tenemos muchos de estos y tú los ves disfrutar, los ves
pasarlo bien. Lo que pasa es que a veces pues las organizaciones se pierden, se pierden
cuando uno la cultura no permeabiliza en las distintas capas. Empiezan a ver managers que,
por ejemplo, no le dan importancia a explicar la información del negocio, como tú dices
que o las decisiones que tomamos, o no se preocupan porque la gente lo esté pasando
bien. Pues esto ya, si esto tenemos hoy un manager que no le está preocupando esto,
ya estamos rompiendo con nuestra cultura. Y eso es un poco lo que nos preocupa todo
el día. O sea, casi siempre estamos discutiendo de eso. Y al principio, que a mí me parecía
vacío todas las charlas sobre la cultura, oye, la cultura, la cultura, la cultura es
más importante, empresas de 20 personas y tal. Decía, estos tíos no entienden nada.
Y ahora sí que yo lo entiendo, ahora lo entiendo. O sea, casi lo que más me preocupa es que
siga pasando estas cosas que antes eran naturales. Mira, me apunto a lo último que has dicho
y para acabar de contestarle a Ronsales Aguilar de qué es la cultura, lo que pone en la pared,
lo que dicen, lo que hacen. Muchas veces vas a las empresas y quizás nosotros incluso
lo hacemos o lo hemos hecho. Vas a las ofertas de trabajo de las empresas y ponen titular
la cultura, subtítulo o emojis, cervezas los viernes, ping pong, masajes, vacaciones
ilimitadas y tal, los perks o los beneficios o, yo que sé, juegos que se hacen que están
bien y que también son necesarios, dependiendo del tipo de organización que seas, pero que
no tiene que ver con la cultura. Porque volviendo a lo que tú dices de que la gente se lo pase
bien, antes en la reunión que estábamos tú y yo decíamos, yo creo que si el negocio
va bien, la gente está enchufada y si la gente está enchufada, el negocio va habiendo.
Entonces la mejor manera de que la gente esté bien es que consiguen resultados, que crezcan,
que estén creciendo, que cumplan sus objetivos, que todos los empuje hacia allá, que se sientan
suficientemente incómodos en donde están, que significa que están creciendo, pero suficientemente
exitosos para tener confianza en sí mismos y saber que su aportación al negocio es valida.
Y esto es un ciclo vicioso bueno de crecimiento del negocio. Entonces eso no es cervezas,
no es ping pong, no es bole y playa, ni barbacoas, que insisto. También, igual también puede
serlo, puede serlo. También las hacemos y en estos happenings se generan vínculos personales
y la gente se conoce y permite que se soporten los unos a los otros, pero la cultura es esto,
es atraer al talento correcto a las personas correctas, no atraer a las no correctas, a
lo visto antes y me acuerdo, cito a Globo, creo que era el director de recursos humanos
de Globo, no sé si actual o pasado, que decía que ellos tenían una expresión cuando hablaban
de la cultura de la compañía y las comunicaciones corporativas, creo que lo dicen otras, que
tenían, esto es vainilla, vainilla que es ese sabor meh, sabes, que genérico, que acabas
poniendo lo que le gusta a todo el mundo y no dices nada. Y si haces esto, no atraes
a la gente con fuerza que quieres atraer, atraes a todo el mundo y si atraes a todo
el mundo no tienes identidad, no tienes fuerza, no tienes autenticidad y no conseguirás cambiar
el mundo, si no tienes identidad y autenticidad, eso es evidente y la gente no será feliz
en una empresa así porque no se verá desarrollada, ¿no? Seguramente.
Hay una frase tópica que es la cultura se come la estrategia en el desayuno y la verdad
es que es algo que también uno entiende a lo largo del paso y del crecimiento de una
compañía, ¿no? Porque realmente, oye, si yo ahora fuera capaz de fichar a un Jordi
Romero o a un Pau Ramón y tal y los dejará sueltos con, oye, tenemos que solucionar este
problema en este mercado, casi habríamos acabado, ¿no? Porque ya sé cómo pensarían,
ya sé que irían a hablar, ya sé que irían a descubrir al cliente, ya sé que tendrían
curiosidad para meterse hasta la cocina de una empresa a ver cómo funciona y descubrir
qué procesos no están funcionando, ya sé que tendrían energía suficiente como para
seguir luchando a pesar de que las cosas no salgan, ya sé que tendrían capacidad de
equipo, ya sé que trabajarían en equipo y no trabajarían uno en detrimento del otro,
ya sé que esto pasaría. No me haría falta ahí hacer grandes locubraciones estratégicas,
grandes planes de OKRs, ¿no? Y todas estas historias que nos complicamos las compañías,
pero esto desafortunadamente no es así, ¿no? Y a medida que vas creciendo la cultura se
rompe. Entonces, hablamos tanto de la cultura principalmente porque la cultura se rompe
y lo que intentamos es compensar con acciones, con técnicas, con conocimiento, con mil cosas.
Intentamos compensar por este efecto natural que es que la cultura de alguna forma ya no
sea algo que se respira, algo en ADN, sino que algo que se va rompiendo, ¿no? Sin embargo,
lo que yo creo que una persona que se incorpore, por ejemplo, en Factorial y hable con una
persona al azar, sobre todo una persona que lleve tiempo o una persona que ha crecido
dentro de la compañía, verá que gran parte de estas características que nosotros hablamos,
¿no? Por ejemplo, esta energía, esta curiosidad, oye, es que quiere saberlo todo. Esta persona
me está preguntando aquí hasta la marca de los calzoncillos, ¿no? O este hecho de no
tener excusas, de decir, oye, no voy a decirte que este de aquí al lado no me ha entregado
no sé qué o no ha hecho la web o no me ha cambiado, o no sé, o el producto falla o
todo esto, no, no, o sea, se va a hacer responsable, ¿no? Y también el trabajo en equipo es que
esto es una de las cosas que más fácilmente se rompen las compañías. La gente empieza
a especializar, empiezas a generar jardines y cada uno vive en su jardín, entonces ya
luego casi no saben ni que existen otros jardines ni qué pasa, es como otro mundo, ¿no? Y
esta idea de conjunto, de organización, que cuando sois ventes es muy fácil porque cabes
en una misma mesa, luego se crean varios silos, varios jardines y es muy difícil que la gente
se vaya al jardín del otro a ayudarles, ¿no? No, pues que se vaya a una área a ayudar a
otra área, ¿no? O que se vaya a hacer un proyecto que igual le interese para su área
pero que pase por la otra y por la otra y por la otra, ¿no? Una cosa típica que me
encuentro yo, por ejemplo, en marketing, para ser muy, muy concreto, pues equipos de contenido
que tienen que trabajar con equipos de growth y va el equipo de growth que ha hecho el superproyecto
para de crecimiento, ¿no? Que va a conseguir tracción a través de una nueva iniciativa,
una nueva herramienta, lo que sea, y esto conlleva a hacer cierto contenido. Y va el
equipo de contenido y el equipo de contenido dice, no, no, yo ya tengo mi roadmap, mi content
plan, mi roadmap de contenido, ¿no? Entonces, ¿en qué momento estos dos equipos alteran,
cambian sus prioridades para poder hacer un proyecto en conjunto? Bueno, pues esto solo
puede pasar si el ADN de la compañía es de trabajo en equipo. Es decir, oye, igual este
tío que me está viniendo tiene una idea que juntos vamos a ser más fuertes que nuestras
ideas que solo pensamos dentro de nuestra casa, en nuestro jardín. Bueno, pues esto
es como estos factores, esos atributos naturales que tenía el primer equipo de factorial se
han ido convirtiendo en lo que es la cultura de la organización y que al final una persona
que entre le va a sorprender todas estas cosas, las va a notar, las va a respirar, ¿no? No
sé cómo lo ves tú, Jordi. Sí, estoy pensando en el hilo que estás desarrollando, ¿no?
O sea, ¿qué es esa cultura que permite que a medida que la organización crece, o sea,
el problema de todo esto es el crecimiento. Yo creo que si una organización es estable,
pues es más fácil de mantener. También se va deteriorando, pero el crecimiento en personas,
el tamaño del equipo, es el principal enemigo de la cultura, porque se distancian físicamente,
geográficamente, estamos todos en México y yo en Barcelona, estamos en Barcelona en
tres plantas, ya no estamos comiendo juntos. Me acuerdo que durante mucho tiempo en factorial
comíamos todos los viernes todos juntos y me acuerdo que lo pensé y decía, ah, siempre
lo haremos. Obviamente no vamos a comer 500 personas juntos los viernes en diferentes
continentes, ¿no? Entonces, ese crecimiento, ese dolor y ¿qué hemos hecho cuando nos ha
ido mejor y qué hemos hecho cuando nos ha ido peor, no? Yo creo que cuando nos ha ido
mejor es cuando hemos conseguido hablar en la dimensión correcta, ¿no? Y como manager
o como founder o como persona de una organización que quieres influenciar y construir la cultura
hay ciertas técnicas que uno tiene que ir desarrollando con el tiempo, detectando lo
que funciona mejor y lo que funciona peor. Nosotros tenemos ciertas palabritas que tenemos
un red flag increíble que nos salta en la cabeza cuando alguien las dice, ¿no? Una
de ellas es departamentos. Cuando alguien habla de departamentos nosotros inmediatamente
decimos no hay departamentos, ¿vale? Es una tontería, es una palabra, decimos equipos,
pueden ser intercambiables, pero aprovechamos esa tontería para interrumpir la conversación
y decir aquí no hay departamentos y soltamos una chapa de cuál es el objetivo compartido,
de cómo colaboramos y tal. Y yo creo, y lo observo en mí, en ti y en otra gente del
equipo, que todos tenemos nuestras muletillas y nuestras reacciones que vamos aprovechando
para soltar el guay, ¿no? El por qué, la visión de la compañía, algunos de los valores
y tal. Y lo que nos ha ido, cuando nos ha ido mejor, yo creo, es cuando observamos alguien
que no somos nosotros, un manager que quizás hemos desarrollado relativamente recientemente
haciendo esto, ¿no? Y ya sabes que de ahí ya se encarga esa persona y que va a seguir
cultivando esa cultura y lo ves, ves equipos que dices, esta gente respira ADN, nos entendemos
muy bien, las cosas salen, nos pegamos hostias, nos equivocamos, pero nos equivocamos juntos,
¿no? Y nos equivocamos alineados. Y lo ves al revés, gente que empieza a hablar un
idioma diferente, no, no, literalmente, que usan palabras que están, son disonantes con
nuestra manera de ver el mundo, ¿no? De esto no, este no es mi road map, esto yo no soy
responsable, no es mi departamento, no es mi OKR, no es mi objetivo, ¿no? Y ahí dices,
ay, ay, cuidado, cuidado, hay que volver para atrás, hay que subir en un organigrama, detectar
dónde estamos cogiendo y con fuerza para abajo, ¿no?
Oye, qué importante esta otra cosa que has dicho. O sea, escuchas en una reunión una
frase, una palabra, cualquier ejemplo, un detalle, un detalle, en el que se está rompiendo
la cultura y levantas el dedo y interrumpes. Y dices, eso no, ¿no? Con lo fácil que es
dejarlo pasar, con lo fácil que es decir hoy, mira, no voy a dejar, este tío está
hablando, déjale hablar. No, no, no, no, es que es importante, es importante. Y eso
es una de las cosas que yo trabajo con los directores, que luego yo espero que ellos
trabajen con los managers, ¿no? Ostras, este nivel de detalle, de cosas que al final son
cosas de la vida, no son cosas de negocio, son cosas de la vida, pero que son importantes,
que forman parte de la cultura, es esencial. Tú dices, tenemos managers o tenemos directores
que ya sabemos que ya tienen calada esta cultura, ya no nos preocupa, sabemos qué va a pasar,
obviamente. ¿Qué nos ha costado conseguir esto? Ostras, muchas, muchas discusiones de
muchos, muchos detalles. No es con generalidades o con frases en la pared que hemos convencido
estas personas o que nos han convencido, porque también la cultura también, oye, también
es algo que nos está escrito en piedra, a veces, a veces hay cosas que cambiamos, ¿no?
Pero en estas horas y horas y horas de conversación, ¿no? Nitya, por ejemplo, estuvo en la última
charla, ¿no? Es quien lidera las ventas en Factorial. Ahora, Nitya, llevamos cinco años
trabajando y hablando de la vida, de todo, ¿no? O sea, yo evidentemente que puedo estar
cien por cien alineado con Nitya, con cualquier cosa que ella decida o haga, ¿no? Y completamente
que Nitya es un ejemplo de la cultura de Factorial. ¿Cómo no lo va a hacer? ¿Cómo no lo va a
hacer, no? Pero conseguir esto ha sido no dejar pasar mil detalles, tener mil conversaciones
de cosas que han pasado, ¿no? Igual un comentario, yo he escuchado a un manager decirle algo
a alguien, igual en aquel momento no se lo he dicho, pero después le he ido a ver, con
lo fácil que sería irme a casa y ya está, ¿no? Pero no, no, le he ido a ver, de hecho,
oye, este comentario, yo lo que pienso o lo que he visto que igual no está reforzando
esto o lo otro, ¿no? Al final requiere mucha energía construir una cultura, ¿no? Y hacerla
permeabilizar, ¿no? Y requiere no solo que lo hagan los fundadores, porque es imposible,
es imposible, requiere que lo hagan, lo entiendan los directores, de arriba abajo, los directores,
que lo hagan con todos sus managers, que lo hagan los managers con sus equipos, ¿no?
Finalmente, que lo hagan los individual contributors, ¿no? Hay muchos individual contributors que
tienen más integrada la cultura a veces que algunos managers. Hay partes de la organización
que tienen que crecer muy rápido, ¿no? Y tenemos un manager que igual es su primer
trabajo y hoy está gestionando personas. ¿Cómo nos podemos asegurar de que esta persona
esté trabajando con la cultura? Bueno, a la práctica no pasa. O sea, no pasa al 100%.
Pero es uno de los grandes esfuerzos que nos lleva a nosotros la gestión. Podríamos definir
o resumir casi nuestra acción con intentar luchar por mantener esta cultura, ¿no?
Y me acuerdo cuando empezamos Factorial, que empezamos Pautu y yo y nos repartimos responsabilidades
y yo dije, pues voy a ser el CEO. Me empecé a leer libros de que hacían los CEOs y me
acuerdo perfectamente porque me frustré mucho, ¿no? El gran resumen es comunicar la visión
de la compañía, liderar el equipo ejecutivo y asegurar que la empresa no se quede sin
dinero, ¿no? Y yo leía esto cuando éramos nosotros tres, con cuatro duros, que eran
tres amigos, ¿sabes? Que estábamos formando la visión. Y digo, muy útil. Esos libros
que me acabo de leer son muy útiles, ¿no? Y me enfadé mucho y empezamos a hacer cosas,
pues a programar, a hacer marketing, a buscar clientes, a darle soporte, tal, ¿no? Desapareció
todo este concepto y de repente nos encontramos con cientos de empleados. Digo, coño, espérate,
que ese libro lo leí demasiado temprano, ¿no? Que ahora es realmente gran parte de
nuestro día a día, es esa cultura, realmente. Y a mí me parecía ridículo que alguien
pudiera tener un trabajo y cobrar un sueldo y dedicar a sus horas a ser ahí el vigilante
de la cultura. Y ahora digo, sea más gente, por favor, sea más cerebros, más de nosotros,
más dedicados a fomentar esta cultura, a arreglarla mientras se va rompiendo porque
se va rompiendo día a día, ¿no? Y a ir construyendo columnas sobre las que nos apoyamos,
pues directores, managers, VIPs, lo que tú quieras, y que acaben transmitiendo esa cultura,
pero es un proceso de años, años. También hay cosas que son clásico aleatoriedades.
Una de las personas que nosotros hemos encontrado en nuestro camino, que se convirtió en el
director creativo y el director de la marca de Factorial, luego nos dimos cuenta que, ostras,
de la marca a la cultura de Factorial no había mucha diferencia, ¿no? Y promocionamos, entre
comillas, a este director creativo, Alejandro Rivers, ya no solo a director irresponsable
de la marca, sino también responsable de la cultura. Y de hecho, para daros ideas a
la gente que nos escucha y piensa cómo hacer acciones para mantener esta cultura, ¿no?
Pues una de las cosas que nosotros trabajamos es, bueno, tenemos un área de trabajo, un
grupo multidisciplinar, liderado por el responsable del director de la marca, que es Alejandro,
que lo que hacen es, piensan cómo hacer llegar a esta cultura todas las personas de Factorial
vía acciones, vía eventos, charlas, rituales que hacemos como compañía, ¿eh? Pero, porque
sabemos que no es un tema binario, ¿eh? Sabemos que no de un día para otro vamos a solucionar
el problema de la cultura, ¿eh? Sabemos que es una cosa que va a requerir un trabajo,
es una responsabilidad más que tenemos en la organización, que tenemos que ir trabajando
cada semana, ¿no? Y cosas que hacemos, por ejemplo, que se me ocurren, por ejemplo, hacemos
un All Hands cada semana, y en este All Hands, que llevamos haciéndolo desde el primer día,
todo el mundo, todo el mundo es voluntario, pero gran parte de la gente asiste, y hablamos
con mucha transparencia de lo que hemos conseguido, de lo que estamos haciendo, de las oportunidades
de negocio que nos vamos encontrando, las limitaciones que tenemos, hacemos highlights
y lowlights, vemos los números por mercado, vemos lo que está haciendo producto, vemos
los problemas que se está encontrando customer experience, lo hacemos en una hora, intentamos
que este formato sea participativo, que haya gente que participe. Tenemos una parte donde
la gente puede agradecer a personas que han sido clave o ayudas que ha recibido durante
la semana y que quiere un momento para agradecérselo. La gente se da mucho amor. También hay un
espacio para preguntas, pero es bastante difícil que este espacio funcione.
No ha funcionado nunca y lo seguimos haciendo, ¿eh? Cada semana alguien tiene preguntas,
si es un formulario, no funciona. La gente hace una pregunta one to many, hay unas vergüenzas
y unas cosas psicológicas muy tales. Esa es la única cosa que no funciona, pero bueno,
dejamos la puerta abierta, porque si las hay, a veces, pocas veces las hay, pues ahí estamos
para contestarlas, ¿no? Hay mucha gente que dice, oye, ¿por qué invertís
tanto dinero en el fondo, ¿no? 500 personas en un Zoom, una hora, ¿no? Y nosotros, oye,
una de las pocas cosas que tenemos claras, ¿no? Ostras, pues es un momento donde nos
vemos todos, es un ritual que tenemos la compañía, compartimos nuestros éxitos y
vamos a seguir haciéndolo. Y no tiene una lógica racional que digas, oye, ¿cuánto
nos cuesta, vamos a sumar, tal cual sea el ROY de esta reunión? Pues seguramente es
de las acciones con más ROY, probablemente con perspectiva y a largo plazo, de las que
podemos hacer, ¿no? Pero bueno, esto es uno. Otra cosa que hacemos, por ejemplo, pues tú,
Romero, hace un café con toda la gente nueva que entra. ¿Esto sigues haciéndolo, Jordi?
Sí, un día me voy a morir sobre cafeinado, porque entra mucha gente. Pero sí, sí, lo
sigo haciendo. Cada vez el grupito es más grande. El primero era un one-on-ones, eso
duró poquito. En la segunda etapa de Growth, donde ya íbamos contratando varias personas
cada mes, digamos, ya hacía de dos o tres, ahora la última creo que éramos cinco, seis.
Pero seguimos haciendo un café de bienvenida, donde primero les pido a las tres o cuatro
personas que hay conmigo que se presenten, pero primero les explico un poco qué es presentarse,
una micro clase de storytelling, de dónde sales, por qué estás aquí, qué decisiones
has tomado, qué haces no solo como profesional, sino como persona, para darle color a las
personas y para generar un poquito de relación y de vínculo personal, porque a mí me interesa
saber con quién trabajamos. Y ahí salen excusas para luego ir a tomar otro café o
ir a decir, oye, antes has dicho la palabra departamento y tal, y tengo algo donde agarrarme,
no somos desconocidos, hay una pequeña conexión personal. Pero luego, la segunda parte que
seguramente es la más importante, la que yo pretendo que sirva a ellos, es que les cuento
de dónde salimos. Les hago una versión muy densa, con mucha historia, muchos aprendizajes,
muchas vivencias personales, y es mezclado entre Factorial y yo como persona, porque
lo vivo así, y la gente también hace como un Blinkist de estos. Es un resumen de la
historia de Factorial en media hora, pero que les conecta y les dice, o sea, no salgo,
no llego del vacío. Entro en esta historia y formo parte de esta historia y sé lo que
ha pasado, sé lo que ha ido bien, lo que ha ido mal, las decisiones que se han tomado,
es muy densa y muy condensado, pero yo creo que el feedback que recibo a varias personas
es que entienden más cosas que están pasando gracias a tener esa micro conexión. Es una
pequeña iniciativa, pero todo suma.
Más cosas que hacemos. Mira, por ejemplo, todo el Go to Market entero, que es el equipo
que llevo yo, y People, ¿vale? Yo en Factorial llevo las áreas de People, que para mí es
importantísima, porque al final nosotros ayudamos a las organizaciones a gestionar su gente,
entonces de alguna forma nuestra propia gestión a nuestra gente viene a ser un Petri dish,
una plaquita de Petri donde estamos experimentando estas cosas que decimos que tanto sabemos,
y la realidad es que nosotros sufrimos en la gestión de gente, con lo cual, pues ponerle
mucha fuerza a cómo gestionamos de nuestra gente, aprender, experimentar, arriesgarnos
en la parte de gestión de gente, nos permite luego aplicarlo a cómo hacemos el contenido
para esta gente desde el punto de vista de marketing y a cómo construimos eventualmente
producto, ¿no? Entonces, la parte de personas, gestión de People, recursos humanos, marketing
y ventas, trabaja en oficina. Entonces, esto también forma parte de la cultura. Oye, es
una decisión, es una decisión que hemos tomado, queremos interaccionar, queremos aleatoriedad,
queremos que la gente se vea, queremos que la gente se oiga, ¿no? Queremos poder compartir
ideas y sabemos que esto es muy difícil hacerlo en remoto. También hay mucha gente muy joven,
que es su primer trabajo, y que no sabe lo que no sabe. Es imposible que plantee una
reunión para preguntar lo que no sabe, y en un conjunto de gente donde todo el mundo
tiene el mismo problema y está haciendo lo mismo, pues, de forma natural, lo aprende.
Y esto es irrenunciable, ¿vale? Habrá gente que no le gusta, habrá gente que preferiría
trabajar en remoto, pues no va a trabajar en el go-to-market ni en People de Factorial,
¿no? Es un mensaje. Ni en CX. Ni en CX. Me estoy dejando CX. Esto es una experiencia.
Bueno, esto forma parte también de decisiones de cultura, decisiones que son arbitrarias,
que no responden a un ejercicio de racionalidad, sino casi de personalidad. Más cosas.
Otra cosa, yo creo que... Bueno, no sé si tenías una lista, pero tengo dos que quería...
Estaba escribiendo la live.
Estaba escribiendo la live.
Claro, vale, vale. Que te veo que mirabas para abajo. Otra que lo has dicho antes de
pasada, pero creo que me parece la pena hacer zoom, es en las promociones, ¿no? En qué
personas desarrollamos. Yo creo que nosotros, para bien y para mal, porque tiene un coste
también muy alto, pero un valor infinito, estiramos mucho a la gente que hay en el equipo.
Y les pedimos que crezcan y que espabilen y que aceleren, al menos igual que la empresa.
Y si puede ser un poquito más, ¿no? ¿Qué quiere decir con esto? Pues que promocionamos
a gente a liderar equipos de 20 y 50 personas que hace cuatro días no sabían lo que era
el management y apenas sabían lo que era su trabajo de contribuidor individual, ¿no?
De, pues, de programador, de escritor de contenidos o de vendedor, account executive. Y de repente
están liderando, les estiramos a que lideren grandes equipos. ¿Esto qué pasa? Que cuando
lo conseguimos, esta gente ha vivido todo este crecimiento, ha entendido mucho más la
organización porque es muy intensivo, ¿no? Es muy, muy intensivo y también está muy
agradecida a la oportunidad de crecimiento de la compañía. Y eso hace que sean personas
muy fuertes en su comunicación, en su manera de transmitir la cultura, en su manera de
contratar. Esta gente tiene un superpoder. Obviamente tiene un coste, porque solo estamos
diciendo lo guay que es todo. El coste es que la gente se pega a unas hostiases comunales.
Nosotros mandamos al suicidio. Pero como nosotros nos lo hemos pegado. O sea, nosotros también
hemos empezado a hacer receta. Lo que hemos tenido siempre es un mindset de mucha energía,
sin miedo y nos hemos lanzado, oye. Pues nosotros también lanzamos a gente, claro que sí,
animamos a gente que se lance. Lo que quiero decir es que nosotros seguimos vivos, no nos
hemos caído por el precipicio, pero hay gente que se queda por el precipicio. Porque, oye,
era demasiado rápido o no les hemos sabido acompañar suficientemente bien o por lo que
era, pues hay gente que se la pega. Oye, quizás estaba bien haciendo su rol X y su rol como
manager o director de X, pues se pega una castaña. Y es una lástima, sabe muy mal
cuando vemos que gente no triunfa. Afortunadamente no pasa mucho, pero pasa y duele mucho. Pero
cuando funciona es superpoderoso. Más cosas. Yo, por ejemplo, una de las cosas que he
empezado a hacer es un podcast interno que la gente pensará, pero ¿cómo? ¿No tiene
suficientes podcast este tío? Pues, además de los podcast públicos que hacemos aquí
en Indic, cada semana intento recoger cosas que veo, detalles sobre cosas que veo en la
gestión de Factorian y lo convierto en un mini video que hago para los 90 managers que
tenemos ya a día de hoy. 90 managers. Tenemos un canal de Slack y publicamos, lo publico
yo en este caso, pero estoy animando a otros managers que también lo hagan, a compartir
cómo este problema, cómo lo trabajarían. Un problema, por ejemplo, de echar a alguien
a una persona, o desarrollar a una persona, o cómo asentar objetivos, o cómo reaccionar
cuando alguien te pide un aumento de sueldo, o cómo no. Cosas que pasan en el día a día.
Cómo hacer one-on-ones. Cómo hacer one-on-ones, que es el último que hice, efectivamente,
que se puede hablar muchísimo de cómo hacer one-on-ones. Pero sí que hay cosas que es
interesante trabajar en un one-on-one y que son generales y que, bueno, yo planteo cómo
lo he hecho yo y cómo me funciona. Y esto lo sigue bastante gente, obviamente, de los
90 managers, seguro que no todos, pero igual son iniciativas que permiten, cuando ya se
hace tan difícil la comunicación multilivel con tanta gente, pues permiten trabajar y
esparcir un poco estas ideas. Otra cosa que hacemos es un evento. De momento hemos hecho
uno. Sí, hemos hecho uno, pero, ostras, nos gustó tanto la experiencia que lo vamos a
convertir en un evento de dos veces al año, que es muchísimo para una compañía que tiene
quinientas y pico personas y que probablemente acabará el año con unas mil personas. Es
una inversión muy, muy importante. Pero eso les recomiendo a las empresas que nos puedan
escuchar porque, ostras, es una oportunidad para hacer un catch-up de todo lo que estamos
haciendo, recordar por qué existimos, ver cómo estamos avanzando hacia esta visión,
que cada una de las áreas de la compañía pueda hacer una preparación y que se enorgullezca
un poco de lo que está y cómo está contribuyendo esta visión, con lo cual también genera
un sentido de accountability, de responsabilidad a cada uno de los líderes de explicar lo
que estamos consiguiendo. Y también es una oportunidad de que todo el mundo entienda
que somos un equipo, que somos un equipo. Y luego, además, esto lo extendemos y acabamos
haciendo sesiones con cada una de las áreas, una sesión conjunta donde todo el mundo se
junta y hablamos, hacemos unas charlas conjuntas y luego hacemos fan, ¿no? Hacemos una fiesta
donde la gente se conoce y pasa de todo en esa fiesta. Pero también está bien, también
está bien.
O sea, un comentario sobre el evento. No sé si ha quedado claro, pero toda la empresa
en un mismo lugar, que para nosotros ya es muy especial. O sea, uno de los beneficios
de hacer este evento es que nos vemos en persona todos los que están en México, los que están
en Brasil, los que están en Estados Unidos, los que están en Alemania, en Nigeria, en
Egipto, en Barcelona, en todo el mundo, todos los ponemos en un mismo sitio, ¿no? Y solo
esto ya es súper valioso por la colaboración, la felicidad, la energía en la que se transmite
la gente conociéndose y generando, poniendo cara detrás de los nombres y detrás de los
zooms y los slacks y todas estas herramientas que usan.
Otro beneficio que es que yo creo que es interesante es que nos genera un milestone artificial,
¿no? Una fecha arbitraria que este día hay un evento y queremos poder presentar ciertas
cosas para este evento. Y eso va muy bien porque muchas veces en el día a día de producto,
de marketing, de eventas de tal, pues todo mundo va haciendo, hay ciertas fechas, pues
mensualmente hay objetivos y tal, pero ahí hay como una gran fecha donde de repente
se permite para hacer un último empujón y empaquetar cosas, ponerle un lacito y explicarlo
bien, ¿no? Y hacer como un buen update, una buena actualización de negocio con una fecha
que ha caído de cielo, que a todos nos gusta porque nos lo pasamos bien en este evento
y que nos permite pues hacer un empujón y un estirón de llegar ahí preparados con
una gran historia a compartir. Y la tercera, que ya lo has dicho, pero lo quiero repetir
porque es parte de, porque hacemos un evento, es repetir el por qué estamos aquí, qué
hemos conseguido, qué no hemos conseguido, dónde estamos, a dónde vamos, repetir hasta
la saciedad todos estos temas, que yo creo que se penetran mucho más en persona, rodeado
de tus compañeros, dentro de un día de actividades, con una culminación de fiesta, de diversión
y tal que en Yet another meeting, donde la gente está pues con el gato, la lavadora,
el whatsapp y cualquier otra cosa, todos lo hacen, no estoy acusando, pero aquí es mucho
más difícil estar enchufado detrás de una pantalla que rodeado de un montón de gente
ahí, pues aplaudiendo, gritando, silbando, haciendo bromas y tal.
100%. Hoy estamos en el último cuarto de hora, podemos atender, responder las preguntas
que nos salen por aquí. Por ejemplo, Jorge AM nos pregunta, ¿no es difícil que personas
de otra cultura se adapten a la cultura de la empresa? Efectivamente, eso es mucho más
fácil que se adapte a una persona que es su primer trabajo y le dices, mira, el mundo
es eso. Entonces, pues lo asume como esta cultura es el mundo. ¿Pero qué pasa con una
persona que ya viene de otras culturas, culturas muy diferentes? Y sobre todo, ¿qué pasa de
una persona con mucha experiencia, que lleva ya mucho tiempo con otra cultura? Ahí es
donde las empresas se la meten, ahí es donde nos la hemos metido todos, pero las empresas
ahí, fichando senior management con otras culturas y no siendo capaces de entrar o
asimilarse en la cultura de la empresa, es donde más problemas de gestión y de escalabilidad
y a veces son problemas mortales para muchas empresas.
Hay un concepto que tiene muy mala reputación, que es el culture fit o el encaje cultural,
que primero estaba muy de moda, en las entrevistas hay que mirar mucho el culture fit y tal,
y luego se le acusó mucho de, pues, los tíos de 25 años que toman cervezas, solo contactaban
a tíos de 25 años que tomen cervezas y no fomentan la diversidad y tal, pero luego vuelves
cuando llegas a un punto de crecimiento donde sufres que se va rompiendo la cultura y dices,
es esto, si yo traigo a alguien que tiene una cultura ya desarrollada y vamos a estar
tomando decisiones, haciendo cosas, y la frase siempre es que en Microsoft se hacía así,
es que en Globos hacía esa, es que en PayPal, yo que sé, empresas de donde viene gente
que podamos conocer, dices, está muy bien, pero era otro negocio, otro equipo, otro momento,
o sea, ¿cómo se hacen factores? ¿cómo se hacen tu empresa? Y hay gente que tiene
que ser adaptable, porque la persona es adaptable o porque su cultura es suficientemente cercana
para dar el saldo, si su cultura es diametralmente opuesta, será muy difícil que esa persona,
el caje con la cultura, se haga rechazada, y puede ser rechazada de dos formas, por el
equipo, los equipos rechazan personas, es como un organismo vivo, o sea, si viene alguien
con mucha experiencia y no penetra en ese caje cultural, el equipo como un organismo
lo va a rechazar, y la otra manera de rechazar, digamos, es que no sea el equipo que sean
los resultados, que no consiga el que pase en las cosas, que siga ahí contento y tal,
pero no pasan las cosas, porque no ha conseguido entrar en la manera alineada y mágica de
que las cosas vayan pasando, que en gran parte es la cultura.
Más preguntas, nos preguntan, ¿cómo ves Shopify a medio largo plazo, directamente
relacionado con la cultura? Lo que podemos hablar es de la cultura de Shopify, yo creo
que es interesante, Shopify tiene un líder que es Tobias Lugte, que tiene una mentalidad
de desarrollador, con una visión muy fuerte, pero que al venir también del mundo del desarrollo,
pero creo que hay ciertos vicios, que empresas que son más self-driven o que tienen una
componente operacional más grande, no tienen tanto, que es, no sé cómo decirlo, esa cultura
de, por ejemplo, de dar muchos beneficios, hacer mucho spoiling de la gente, mimar, mimar,
mimar al extremo, que cuando ya llegas al empleado número 5000, ya se percibe simplemente
como, oye, es un sitio de bergs, la visión se pierde, yo creo que en gran parte en Shopify,
yo creo que hay poca gente, ya conocemos a varias gente que ha pasado por ahí, hay poca
gente que sienta o que respire la visión, sin embargo, lo que hay es muy buenas condiciones
y además fichan en todo el mundo, pagan salarios americanos de todo el mundo, si no me equivoco,
con lo cual es conocido un poco por mimar mucho la gente. Luego tiene, sorprendentemente,
públicamente Tobias Lugte es uno de los que se inscribió en esta idea de que las empresas
no son familias, son equipos y equipos que tienen que ganar, que a mí me sorprendió
mucho, porque no es como yo asocio un poco a Tobias, pero sí que es un poco mi sensación,
no sé cómo lo ves tú Jordi. Lo último que has dicho, creo que es un buen
punto, a mí me sorprendió mucho, hizo un buen escrito sobre un tema muy polémico que
ahora no tenemos tiempo de meternos de la política en las empresas y el rol de aquí
se discute todo versus aquí se viene a trabajar, fue una polémica y Tobi, yo creo que lo clavo
bastante de una manera correcta y sin inmolarse, dejó claro, plantó la bandera y dijo aquí
así, así es nuestra cultura y la gente de Shopify lo recibía muy bien. Sí que es cierto
que yo veo señales y oigo señales y percibo señales en Shopify, pero en otras empresas
de esa escala y de ese tipo donde la gente está ahí por las razones incorrectas, poca
gente está en una empresa como Shopify para cambiar el mundo del e-commerce o para enhablear
que los pequeños empresarios puedan luchar contra Amazon y tal, que es la misión de
Shopify, muchos están ahí porque pagan más, porque les permiten trabajar menos, etcétera
y esto a largo plazo me preocupa, me preocuparía si tuviera que juzgarlo, no soy un experto,
me parece un producto cojonudo y una empresa cojonuda, pero esto sí que es cierto que
creo que es un aire de preocupación en ese tipo de compañías. Ahora, ¿quién consigue
evitar esto? Es muy, muy duro evitar esto, o sea hay personalidades muy fuertes como
un Elon Musk o como un Rick Hastings de CEOs de Tesla, de SpaceX, etcétera, o de Netflix
que son muy contundentes en su transmisión de la cultura, pero hay muy pocas empresas
que consigan a escala mantener esto y seguro que en Tesla hay muchos jubilados que nadie
sabe qué hacen y que cobran muy bien y que reciben buenas performance reviews, alguno
habrá, pero menos que en un Shopify seguro. Para seguir con las preguntas, un talhac infleta
que es una de las, yo creo que es una de las jóvenes promesas que tenemos en factorial,
pregunta, a la hora de hacer hiring es un reto para mí saber si hay fit cultural con
un candidato en una entrevista que tiene una duración limitada, todo en esta vida tiene
una duración limitada. ¿Cómo lo enfocáis vosotros? Oye, pues mira, yo tengo una respuesta
muy concreta a esto. Yo intento hablar, primero de todo, del pasado, nunca hablar del futuro
o de hipotéticos, siempre hablar del pasado, de lo que esa persona ha hecho en el pasado,
cómo ha reaccionado, cómo ha vivido eventos, hechos concretos del pasado y en particular
lo que intento es ir al detalle, ir al detalle, esto es un detalle que la gente me mira con
cara rara, porque me pregunta, oye, cuando tomaste esta decisión, ¿quién la tomó?
¿Y dónde lo escribiste? ¿Quién lo ejecutó y por qué lo hizo así? ¿Y cómo lo vivió
la otra persona? ¿Te dijo que sí o te dijo que no? Entrar a este nivel de detalle en
eventos concretos sobre el pasado, para mí es lo que yo he descubierto como la mejor
forma de entender cómo piensa de verdad una persona. No sé si Jordi quieres añadir algo.
Sí, a ver, y Hassim, este es un problemón, o sea, es un tema muy muy difícil. Yo suscribo
lo que dices, tú eres muy extremo en esto y yo a veces no lo consigo tanto, pero creo
que es muy útil tu forma de escarabar hasta que llegas también te das cuenta de las verdades,
porque la gente se vende muy bien, gente con experiencia, con ciertos roles, sabe venderse,
pero llegas ahí al detallísimo, ahí hay poco maquillaje a poner. Y yo añado dos cosas,
una es horas, yo soy relativamente lento, paso muchas horas con las personas que contrato,
a veces me ha hecho perder candidatos porque cogen otra oferta o porque pierden paciencia
o no me da la vida y dejo de hacer otras cosas porque le dedico muchas horas. Y la otra es
referencias, yo me he pegado varias hostias buenas por recortar el proceso de referencias
y en las referencias son muy difíciles de hacer, pero a base de hacerlas acabas viendo
algunas preguntas que te dan red flags y las tienes que amplificar mucho para leer entre
líneas, pero las referencias pueden servir para leer riesgos culturales y hay que escucharlas
con cuidado porque la gente es muy educada, pero se pueden hacer referencias útiles y
yo me he pegado hostias muy grandes cuando no las he hecho o las he hecho fáciles, sabes,
en plan ok, cheque no es un criminal, si trabajaba en esa empresa, eso está bien que no sea
un criminal y haya trabajado en esa empresa y sea cierto, es importante, pero hay que
llegar más a ejemplos, a conflictos, a temas quizás difíciles de preguntar, incómodos,
pero que te dan una mini ventana al pasado a un tema difícil.
Inigo Aguirrezábal nos pregunta, hola, no sé si aplica mucho en esta tertulia, pero
qué opináis de la jornada laboral de cuatro horas, hay de cuatro días, perdón, ojalá
cuatro horas.
Vendrá, también vendrá.
Este es un tema interesante, yo me planteo, ¿quién le preguntaría al Barça, por ejemplo,
un equipo así al azar de fútbol, quién le preguntaría, oiga, aquí los jugadores
tienen que entrenar mucho para jugar al Barça o simplemente vienen al día del partido
y juegan, pues probablemente si quieres jugar al Barça, pues oye vas a tener que entrenar
duro, ¿no?
Y es un poco, ¿quién quiere ser, no?
¿Quién quiere ser?
Oye, ¿quiere ser el Barça?
¿Quiere ser alguien que cambie al mundo?
Realmente se puede plantear cambiar el mundo veniendo un día a la semana para poner un
ejemplo al extremo, ¿no?
Y después, ¿qué tipo de personas quieres?
¿Quieres gente que es algo de más a más que hace el trabajo o es algo que realmente
está en el centro de su vida?
Porque le encanta lo que está haciendo, porque le apasiona, porque cree que, bueno, porque
quiere aprender, porque quiere crecer, porque quiere trabajar con gente top, porque lo disfruta.
O sea, ¿qué tipo de personas queréis en vuestras compañías, no?
Claro, cuando la gente viene, oye, tal, ya de entrada te vienen, oye, aquí hay que trabajar
de tal hora a tal hora, yo nunca he mirado al tiempo, ni siquiera, aunque tenemos un
software de vacaciones, no apruebo las vacaciones a nadie, porque no estoy de acuerdo en hablar
de tiempo, estoy de acuerdo en hablar de cómo podemos ayudar a más y más empresas a gestionarse
mejor, cómo podemos hacerlo de forma masiva.
Estamos en SMB, tenemos que conseguir formas de hacerlo masivamente en el mercado.
Oye, ideas, ideas, entonces, no, no, no, es una conversación que yo no tengo y la verdad,
o sea, a mí pensar en la jornada laboral de cuatro días, pues, ¿qué hago los otros
días?
A ver, sigue cierto que ya hay un fin de semana de dos días, la conversación es, debería
ser 4 más 3 versus 5 más 2, yo creo que si tú estás, por la razón correcta, volviendo
a lo de Shopify o otros ejemplos, si tú estás porque realmente te motiva lo que estás haciendo,
porque estás aprendiendo, estás disfrutando con las personas con las que trabajas, estás
generando riqueza de otros tipos, ganando dinero en curriculum, o sea, se ganan muchas
cosas trabajando, no solo el sueldo, pero también hay un sueldo, si tú haces esto,
lo quieres hacer tanto como puedas, y como puedas, pues eso es relativo, hay un fin de
semana, es una buena mecánica para, oye, coger aire, hacer otras cosas, cambiar de
perspectiva, hay unas horas de trabajo que son elásticas, hay días que son más, hay
días que son menos, y mi mentalidad ahí siempre ha sido, oye, yo creo que tenemos que trabajar
todo lo que podamos trabajando bien, yo con 23 años y soltero, pues, tenía menos otras
cosas que me influenciaban mi calendario con 35 años, y casado y padre, pues, hay otras
cosas que quiero dedicarle más tiempo, por ejemplo, ya los fines de semana, pues sí,
los disfruto mucho con la familia y tal, y antes, pues, pasaba muchos más fines de
semana trabajando, pero yo trabajo todo lo que puedo, siempre tenga la edad que tenga
y tenga la realidad que tenga, yo creo que la gente que le motiva lo que hace, quiere
trabajar todo lo que puede, y a veces hay que hacer vacaciones, a veces hay que irse
más temprano a casa, si no te da, pues, coges a las cuatro de la tarde, no te da, estás
frito, pues, lárgate, lárgate, haz lo que quieras y ya volverás, ¿sabes? Se trata
de una relación de confianza, entonces, a mí hablar tanto de horarios como de días
de semana, yo estoy de acuerdo en que no me interesa, ¿sabes? No me interesa, yo quiero
hablar de lo que estamos haciendo y doy mucha flexibilidad en mi caso, y nosotros como empresa
damos mucha flexibilidad a las personas de que hagan todo lo que puedan para conseguir
objetivos, y si no consiguen los objetivos, pues, raramente es por el tiempo, en general
es, no de verdad, es por otras cosas, la gente se hace la tiempo como de un seco.
Me acabo de acordar, acabo de acordarme de una entrevista que un día leí a un, de un
becario de Tesla, que decía, ostras, Tesla es súper flexible, puedes trabajar las 12
horas al día, de los 6, 10 de la semana que tú quieras.
Me refiero a flexibilidad más generosa que esa.
No, sí, sí, no, pero bueno, Tesla no le va mal, y bueno, es una escuela y una cantera
de mucha, mucho talento por todo el mundo, ¿no? Y gente, o sea, al final, las cosas
llevan tiempo.
Bueno, y hay un filtro.
Estoy de acuerdo con lo que estás diciendo.
La gente que quiere hacer esto, la gente que quiere hacer eso va a un Tesla y la gente
que quiere hacer otra cosa, que va a un Shopify, o no es así, para todo el mundo.
Y volvemos a la cultura, volvemos a la cultura, o sea, cada empresa tiene una cultura, no
tiene que gustarle a todo el mundo, y bueno, ya está, y oye, lo del fin de semana y disfrutar
con la familia es imprescindible, si no, todo lo demás se cae, o sea, una cosa no se quita,
no quita la otra, incluso para jugadores del Barça, ¿eh?
Vale, más preguntas.
Si volvieras a tener 20 años y te vieras de nuevo en la carrera, ¿esta vez qué harías?
Pregunta Wild Talid, tal, Talidi, Jordi, responde tú.
Y te vieras de nuevo en la carrera, ¿esta vez qué harías?
O sea, es muy ambigua esta pregunta.
Si tú te vieras de 20 años, claro, no sé si refieres a Walid, igual, y sabe que nos
conocimos ahí, o si volveríamos a hacer la carrera, eh, yo es posible que no volviera
a hacer esa misma carrera, eh, con lo que sé hoy, eh, visto lo que aprendí de esa
carrera, pero bueno, no nos conoceríamos, es difícil volver atrás en el tiempo, eh,
quizá hubiera dejado antes de ir a la universidad, no lo sé, eh, yo sí que creo que el, o sea,
bueno, nos dos tomamos ciertas decisiones que fue empezar a trabajar temprano y empezar
a trabajar, eh, con intensidad, ¿no?
Y esto lo volvería a hacer.
No me esperaría hacer másters, acabar carreras, ya, ya, ya, no sé, hacer muchas certificaciones,
¿no?
Yo creo que lo que, lo que yo haría casi es empezar antes, pero es que no sé si podría
empezar antes, mucho antes, porque ya empezamos bastante, bastante jovencitos, eh, quizá
aprender mejor a invertir, eh, y a gestionar capital más temprano, yo creo que esto es
una cosa que como informáticos estábamos muy lejos de, de los negocios, de las pianeles,
de los, de los balances, etcétera, y esto lo hemos aprendido más de mayores, pero,
pero tampoco cambiaría muchas cosas, eh.
Yo, yo la verdad es que no cambiaría la carrera, a mí, a mí la, la parte, la carrera de ingeniería,
aunque luego he ido programando menos y menos y hace mucho tiempo que no programo, eh, a
mí me encantaba programar, me encantaba y me encanta seguramente crear y pensar tecnología,
eh, para mí las pianeles y la inversión y todo esto es secundario, la verdad, eh, o
sea, eso, medios para, a mí me gusta más, eh, estar ahí creando, construyendo, eh,
solucionando un problema, aunque en mi nivel de abstracción de la, de construir cosas
está cada vez más, más, es más abstracto, ¿no?
O sea, ya no soy yo que, que construyo esta aplicación, esta, esta solución, este producto,
que cosa que me encantaba, no, ahora lo hago a través de personas, de muchas, de muchas
personas, ¿no?
Y, y la verdad es que hay mucha más abstracción, pero sigo pensando que estoy construyendo
y me, y, y el origen de esta idea de construir lo aprendí en ingeniería, con lo cual me
siento orgulloso de haber estudiado ingeniería y haber conocido a Jordan el primer día de
carrera.
Oye, eh, sí, ¿qué os parece?
Vamos tarde.
Sí, vamos tarde y vamos a la siguiente, al pitch, a ver emprendedores que están empezando
sus proyectos, eh, y es, les vamos a dar nuestro feedback, ¿vale?
Gracias a todos por vuestras preguntas, hay varias preguntas que no hemos podido responder,
pero bueno, estaremos aquí todos los jueves, eh, de vez en cuando iremos invitando a algún
invitado, pero intentaremos Jordi yo estar aquí dando la lata.
Muy bien, gracias Jordi.
Adiós.
Adiós.