Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de iNIC, esa semana Yasir Rais de Siracoffee
y yo vamos a entrevistar a Lech Putsch de Vicio.
Vicio, aparte de ser un estilo de vida y una forma de comunicar y transmitir, es una marca
de hamburgueserías.
Concretamente es una marca que nació en la pandemia, es decir, menos de dos años y han
conseguido crecerla de cero a más de 4 millones de euros de facturación.
Yo creo que es de las historias de restauración, de más crecimiento explosivo a corto plazo
que he visto hasta ahora.
A Lech ganó MasterChef y esto le permitió conocer a su socio a través de Instagram
y empezar en este negocio juntos con ya notoriedad y conocimiento del mercado.
A Lech y su socio empezaron haciendo un concepto muy diferente, tapas de pescado y se dieron
cuenta de que con esto no llegarían a ningún lado y se reinventaron, se fueron a la hamburguesa.
En este podcast junto con Yasir vamos a discutir de qué es más importante para tener éxito
en un negocio de restauración.
Y el packaging o el producto, vamos a hablar de cómo hacer el go-to-market, cómo llegar
a clientes, cómo utilizar influencers y cómo ha hecho la transformación a Lech de pasar
de trabajar en pescaderías, en el negocio familiar, a dirigir una startup de alto crecimiento
con muchas personas trabajando, concretamente ya más de 200 empleados trabajando en vicio.
Y este podcast es posible gracias a nuestro sponsor, que es The Nest, The Web Help.
The Nest permite a las empresas de alto crecimiento, externalizar la experiencia del cliente.
Permite hacerlo en más de 55 países, en múltiples idiomas y de una forma fácil y sencilla.
Todo lo que es la gestión del cliente, atención del cliente, ventas tanto B2C como B2B, servicios
de pago o gestión de plataformas.
Ya sabéis que uno de los retos de los que siempre hablamos es identificar bien cuál
es nuestro core business y intentar quitarnos del peso, la gestión y el overhead de todo
lo demás.
Y este podcast también es posible gracias a, como no, Factorial, el software de recursos
humanos líder en Europa, que permite centralizar y digitalizar todos los procesos que tienen
que ver entre el empleado y la empresa, desde la gestión del tiempo, la gestión de la
performance, el desempeño de la cultura, del training, de las nóminas.
Todo en un solo sitio, muy fácil de usar sin necesidad de onboarding.
Muchísimas gracias The Nest por hacer posible el podcast, muchísimas gracias Factorial y
muchísimas gracias a todos vosotros por compartir el contenido, por suscribiros y darnos feedback.
La verdad es que nos anima mucho a seguir publicando y compartiendo ideas, pensamientos, aprendizajes
con todos vosotros.
Y sin más, os dejo Conalash, Iyazir y el podcast de Vicio.
Bienvenidos a las historias de Startups de Indy, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indy, yo soy Bernat Farrero, hoy tengo un wingman
especial Yazir Rais, el fundador de CIRA Coffee y nuestro invitado Alex Puch, de Vicio.
¿Qué tal?
¿Cómo estáis?
¿Qué tal?
¿Cómo estáis?
¿Cómo estáis?
¿Cómo estáis?
¿Cómo estáis?
Alex Puch es un hombre muy catalán.
¿Muy catalán?
¿De Manresa?
¿Tú eres de Manresa?
Sí.
Y está abriendo tu LinkedIn y veo experiencia Vicio.
Vicio.
La vida y Vicio.
¿Qué es Vicio?
Empecemos por aquí.
¿Qué es Vicio?
Vicio es un poco la expresión que yo siempre he querido dar a una empresa, a nivel de qué
producto tenemos, que es algo súper mainstream para todo el mundo, es una hamburguesa, no
es una cocina de alta gastronomía donde haya un nicho muy pequeño que solo por poder adquisitivo
te puedas permitir, sino que son hamburguesas para todo el mundo y la otra parte es la comunicación
que podemos dar y siempre he soñado con crear una marca que al final te haga una parte rebelde
importante que quiera no seguir ningún tipo de norma y que quiera pues comunicar como
quiere y venderlo en digital, que es una cosa que nos hace muy felices porque al final
pues bueno quizá la cocina, los restaurantes lo vemos como algo muy clásico y Vicio lo
que ha tenido es quizá la parte más clásica de seguimos haciendo las cosas todas a mano
pero la venta pues es en digital, como captamos los clientes es en digital, por lo tanto pues
me gustamos porque tienen esa parte romántica de casa y esa parte más digital que nos
hace ser una marca pues más moderna.
Eso es todo el pitch de Vicio.
Esto es Vicio, Vicio es sencillo, no es nada complejo.
Cuando tú le explicas a tu abuela o a tu tía que es Vicio, le dices una marca de hamburguesas
o le dices todo esto, te lo digo porque hace poco tuvimos a Hawkers, aquí le preguntamos
¿Qué es Hawkers?
Y estuvimos media hora escuchando un lifestyle, un estilo de vida, no sé qué, cuando le
pregunté esto de hoy ¿Cómo es de la práctica de tu tía y dijo vale pues una marca de
gafas?
Pues a mi abuela que sí que le hemos contado que en qué es Vicio pues le cuento de eso
¿no?
Que es una marca de hamburguesas donde pues tenemos la gran suerte o la gran cosa de
vender en digital, de comunicar con lo que queremos, de hacer lo que nos da la gana pero
ella lo entiende, o sea parte de creo de mi madre, las abuelas ya saben lo que es digital,
las abuelas ya saben lo que es el Instagram, por lo menos la mía ¿no?
Se lo hemos contado mucho y al final es la cocina clásica de hacer una hamburguesa como
siempre pero pues con un formato un poco más digital, un poco más moderno donde quizá
pues ahora sí que nos encuentras más en puntos físicos pero nuestra alma es 100% digital.
Lo que cuesta más entender es que una hamburguesería que nace hace dos años haya crecido este
ritmo ¿no? con tantas puntos de venta y con tanta distribución y ¿qué estéis facturando
sobre los cuatro millones de euros?
Puede ser.
Sí, no somos tan grandes, es, yo a veces lo digo, la marca se ha hecho más grande
de lo que es la compañía como tal, es decir la marca se ha hecho reconocida, hemos trabajado
bien las colaboraciones y pues las cosas se han hecho más virales en Barcelona que
quizá una marca que puede facturar más y no están conocida y cerramos el 2021 pues
casi con cuatro, tres punto ocho, tres punto nueve y eso pues bueno nos ha hecho pues
ser un poquito más grandes de lo que éramos 2020 que éramos cuatro chavales en un garage
en Sands, yo y mi socio que es Uriol, el director creativo y tres cocineros y antes
de esto hay una época de fracasos que nosotros nos conocimos, os cuento la historia así
un poquito rápida ¿vale?
Vamos de la historia.
Pero en plena pandemia yo siempre he querido montar alguna cosa a emprender, vengo del
negocio familiar por lo tanto emprendernos lo que hacía sino que heredé un negocio
y trabajaba con mi madre.
¿De qué era el negocio familiar?
Pescados, pescaderías, súper tradicional de los abuelos entonces yo pues...
En un mercado?
En la calle, teníamos dos o tres pescaderías y yo pues en los, si me voy un poquito más
atrás ¿no?
2022 donde me encontraba un poco porque estudié en mi vida y la he de meterme y decidí
pues meterme a la empresa familiar donde tenía algo en casa quizá era lo más fácil ¿no?
Pero ahí pues yo estaba cómodo, pero siempre tenía como la espina clavada de que yo quería
emprender, quería montar alguna cosa por mi solo...
¿Como tu abuelo?
Como mi abuelo justamente pues a emprender y llegué a la pandemia y mi socio me escribe
por Instagram y me dice oye tío soy Uriol, soy de Barcelona, tengo 37 años en ese momento
y quiero montar algo pues a nivel digital de venta de platos Gourmet para llevar.
Típica llamada que uno recibe.
Típica y mensaje de Instagram que tienes en el buzón ese que no lo harías ni en caso
y hubo algo que me hizo pues leer eso y contestarle.
Por Instagram.
Por Instagram, sin ningún amigo en común, cero.
Pero ¿y por qué te escribe a ti y no a algo?
Bueno pues porque yo venía de ganarnos a ser chef y a lo mejor pues pensaba pues que
teníamos ya.
Ah, entonces he dejado este pequeño detalle.
Yo he dejado este detalle porque no creo que sea la piedra angular de nada sino simplemente
es un acelerador.
Bueno, de entrada es como te conocí de tu socio.
Es como me conoció mi socio pero no quiero que la gente se crea que eso es parte de lo
que es vicio hoy en día porque sería un error muy grande, es decir, vicio es el trabajo muy
duro de mucho tiempo de gente muy buena y no la parte de MasterChef ¿no?
Pero cuéntanos de esta parte poco relevante del MasterChef.
Poco relevante para lo que es vicio hoy en día muy relevante para mi vida ¿vale?
Que es muy diferente.
Nada pues yo oposite pues para entrar en un programa de televisión todo fue bien, entré
y a los tres meses lo gané y eso te coloca un poco en el mapa a nivel español de oye
pues ¿qué vas a hacer con tu vida profesional después de ganar un talent culinario que
tiene pues mucha audiencia ¿no?
Pero ¿y tú cocinabas?
Yo cocinaba en casa, yo cocinaba pues con mi madre la pescadería pues porque al final
los clientes vienen te preguntaron ¿y cómo harías esto, cómo harías lo otro?
Y vas cogiendo pues un poco de experiencia ¿cómo harías una lubina o cómo harías
cualquier pescado ¿no?
Pero con contacto con el productora es súper importante para ti.
Era diario.
Ya.
Porque es producto de calidad, ha llegado de las playas cada día.
Y que al final tú eras tercera generación realmente porque está, o sea que al final
lo decías no, no han emprendido pero en verdad estar en contacto con eso y es a tirarlo
para adelante es el emprender.
Sí, no, el orgullo de llevar algo desde casa es muy bonito porque eres algo que incluso
cuando hablás con tu abuela sabe mucho más que tú y te da como su niño ¿no?
Pero yo quería que una idea que pasara por mi cabeza va a tener esta fase en algo real
¿no?
Que no pues algo que habían pensado yo a ellos.
Real es físico o es digital.
Real es que de una idea saquemos algo, un equipo, un que yo pueda venir aquí y contaros
que estamos haciendo no que viene de mi familia sino que venimos de una cosa nueva que ha
pasado pues en 2020.
Hay segunda y tercera generaciones que matan a negocios que han funcionado hasta el momento
y hay segunda y tercera generaciones que multiplican y crecen con sin crecer el negocio desde dentro.
O sea sería también una opción emprender desde dentro y hacer crecer revolucionar el
negocio ¿no?
Sí, lo sería.
Pero tú querías empezar de cero.
Desde cero, con una idea.
Y el Masterchef esto que has dicho de opositar ¿cómo funciona este proceso de Masterchef?
Simplemente tú rellenas un formulario con tus datos y lo mandas en la web tal cual,
sin nada más.
¿Y hay algún filtro?
Ahí es donde empieza un poco la cliva que de 25 mil personas se quedan con 2000, con
2000 se quedan.
¿Pero qué es lo que te preguntan?
Pues es un poco un estilo de vida ¿no?
Te preguntan los datos personales para contactar contigo y luego pues preguntas como oye desde
cuanto llevas cocinando, que te gusta de la cocina, ¿carías si entras en Masterchef?
Cosa es un poco de tu vida personal y todas pues muy lincadas a la cocina.
Esto fue focalizado en personas que cocinan, o sea esa material.
Esa material.
¿No es la parte como top chef que son yo que sé estrecha?
No, no, no.
De hecho si has sido cocinera profesional o estás de edad a la cocina no estás, no
puedes entrar ¿no?
Entonces eso fue muy bien, las experiencias, sales, ganas, perfecto, redondo y ahí es
donde…
No, no puedes entrar en Masterchef, pero tiene mucho…
Sí, es un talento de cocina, muy bien hecho, muy bien montado, pues porque en fin hay una
producción muy grande ahí donde la gente pues ve como personas que cocinan más o
menos bien pues llegan a poder hacer platos de alta cocina ¿no?
Y eso es muy maravilloso.
¿Pero te disignan o es simplemente competición?
Es ambas ¿no?
Tienes unas pequeñas clases que haces en la casa en la que estás y luego pues tienes
la prueba de platóca y tienes que buscarte la vida.
O sea, estás en una casa.
Estás en una casa.
Durante tres meses.
Sí.
¿Es como operación triunfo o una cosa así?
Bueno, es como aislarte un poquito de tu vida real para conceptualizar realmente lo
que estás haciendo que es pues concursar en un talent pues muy duro.
¿Y compites?
Y compites.
¿Compites por ganar?
¿Cuánta gente había?
15.
¿Y ganaste tú?
¿Y a 15?
Sí.
Y es televisión española, ¿verdad?
Eso es.
Y bueno, muy feliz por esa parte.
Pero…
Conocido, porque claro, lo sigue mucha gente, entonces sales de ahí…
Sales de ahí…
Todos los días.
La gente te conoce y a parte de eso la gente espera algo de ti, ¿no?
Has ganado un programa de cocina, pero tanto algo de cocina vas a hacer en este mundo,
vas a darnos alguna noticia, ¿no?
Entonces, un año después, recibo ese mensaje de Uri y ahí pues…
Se os espera un año en mandarte el mensaje.
Se os espera un año.
Bueno, pues porque, imagino, pues él estaba emprendiendo en otro proyecto, yo me fui a
hacer un máster en San Sebastián y cuando la vida nos juntó, pues nos juntó, ¿no?
¿Vale?
Y ahí es donde… Llegó la pandemia, yo iba a montar como un restaurante de tapas,
como un plan más normal, pues por inercia, supongo, ¿no?
Pues porque al final es un poco a lo que te tira, decirlo,
llegar a un programa de cocina, voy a montar un restaurante quizá un poquito más gourmet,
pero no es lo que quería.
Yo quería realmente montar una compañía, que para mí la diferencia entre un restaurante
y una compañía es que entendemos que el restaurante prácticamente se centra en camareros,
cocineros y poco más, ¿no?
El propio casi chef es el que a veces hace las facturas, el que dirige lo que hacemos
y yo quería montar una compañía que tuviera todos sus departamentos y que yo pudiera
votar un poquito entre el producto, el marketing, people, ¿no?
Y intentar aportar algo de valor en todas sus áreas.
Y ahí es donde…
O sea, ¿tu ilusión era hacer algo grande?
Yo quiero hacer algo grande, pero lo que quería vivir es, pues,
como antes mirabas mi LinkedIn, yo no he estado en compañías,
yo no he estado en ningún mundo de este emprendedor, ni laboral,
he estado en casa, o sea, con mucho más pequeñito, mucho más familiar,
y quería vivir lo que era realmente montar una compañía.
Y ahí, pues, nos tiramos a la piscina con mis socios.
Primero, ¿es conocisteis o directamente ya fuiste del redario?
Nos hicimos socios a nivel digital.
¿En serio?
Claro.
¿Te nombrasteis?
Estamos en lockdown, no se podía salir.
Entonces, nos conocimos a nivel digital,
hicimos todo a nivel digital por Zoom,
por Zoom, súper famoso en la pandemia,
y tuvimos las primeras reuniones con Glovo a nivel digital.
Y, al cabo de un mes y media, nos conocimos en su oficina con Glovo,
que es, pues, íbamos a montar un restaurante de unas tapas,
más o menos informales, por delivery, ¿no?
Porque, hostia, ahora, pues, la pandemia lo que haces
es que el restaurante digital funcione mucho mejor,
y es la única opción, realmente.
Pues, ahí, vamos a vender unas tapas así chulas,
divertidas a nivel digital, ¿no?
Con el gran error de que pensábamos,
cuando dicen que las pisas no son buenas y esto da una realidad,
que la pandemia se terminaría y que el delivery se terminaría, ¿no?
Y no viendo más en largo plazo y intentando correr mucho.
Y eso nos hizo sacar este primer concepto,
sin haber trabajado nada del branding,
sin entender bien el consumidor, yendo muy rápido.
La propuesta de valor no encajaba con lo que la gente
realmente está acostumada a pedir por los agregadores.
Y dos días antes de salir,
cuando realmente ya teníamos tres o cuatro personas trabajando
en la cocina, un contrato con Glovo,
ya teníamos un local donde estábamos operando,
hacemos un friend-send family para decir,
oye, vamos a ver qué nos dicen nuestros amigos
de esto que estamos haciendo, ¿no?
Ya se llama avicio.
¿Qué es un friend-send family?
Fue intentar llamar a todos los amigos que tenemos
en Barcelona para mandarles esa noche producto
para que nos dieran feedback gratis.
Ah, vale, vale, vale.
No financiación.
No, no, no. Ahí pusimos dinero y yo de mi bolsillo
y él de su bolsillo.
¿El Masterchef te pagan pasta cuando ganas?
Te dan 100.000.
Que 100.000 se va a un trozo, luego se va a otro,
por ti no hay infostas, y al final te queda un pico,
pues te ayudas a hacer cosas de estas, montar pilias.
Y lo invertí en una pequeña parte, pues en esto, ¿no?
Y esa noche,
yo me acuerdo estar prácticamente llorando las tres de la mañana
porque esa noche fue un desastre.
¿Por qué?
Pues porque todo lo que podía salir mal salió mal.
O sea, los amigos no les gustó.
No les gustó, les llegó tarde, les faltaban productos,
el paquecín era redondo,
y metíamos tataquís cuadrados
y el rider con la bolsa y el globo,
y le llegaba como si fuera un puré.
Vale, en ese momento, ¿cómo cuantificas?
O sea, yo lo digo, porque lo que nos pasa en Siria,
¿cómo cuantificas como en el primer día el equipo en cocina?
¿O es tipo de intuición, creo, que necesitaremos a dos cocineros y tal, o...?
Teníamos 6, 7 tapas,
pues entendimos que dos tapas por cocinero,
pues era más tres cocineros,
más yo intentando sacar los tíquets, grabarlas en la bolsa,
que en aquel momento, cuando empezaron a hacer los tíquets,
no sabía ni qué grabarlas en la bolsa, porque nunca habíamos dado un pase.
Pero una estructura de cocina,
yo que sé, tenías amigos, colegas,
de restauración, que te habían dicho,
para, yo que sé, ese número de...
para dos tapas, necesitarás a un cocinero.
¿Intuición?
Bueno, igualmente, tú sabías cocinar los tíquets.
¿Tapas? ¿Qué hiciste los tapas?
Dos platos.
Mira, tú te encargas del tataquí,
tú te encargas del salmón,
y con el tataquí y el salmón te sumo algo más pequeños.
Pero el salmón presentó nuevas hamburguesas.
Pero es que esas primeras tapas de bici no eran hamburguesas,
eran unas tapas.
Había el bondigas, había salmón,
había un tataquí, nada que ver,
nada que ver, cero, cero, cero.
Primero concepto, ¿no?
Primero concepto.
Y esa noche fue tan mal, tan mal, tan mal,
que yo dije, es que esto sale en 48 horas,
estaba todo el pie armontado,
digo, si lanzamos esto nos cargamos
todo, nos cargamos la marca bicio
y me cargo un poco...
La marca bicio no existía.
No, pero sabía que ese nombre tenía que tener algo,
y si lo usaba para este formato, se iba.
Porque al final remontar esa marca,
con un fracaso público,
era sido mucho más complicado.
Y también nos hubiéramos tirado un poco por el traste,
pues yo creo que había una oportunidad
de impactar fuerte a la gente
después de lo que había pasado,
y si la primera oportunidad de un desastre
era más complejo volver a hacer una segunda.
Después de lo que había pasado con el copy?
No, con el Masterchef,
la audiencia lo que estaba esperando.
Pero era importante en el inicio, claro.
Para arrancar.
Es el detonante.
Y el branding ya estaba hecho de bicio.
O era similar o...
No, había unas
imágenes más o menos robadas
de cosas, un poco, pues de los 80,
los 90, 4 metros picadas por encima.
No había nada definido, no había un brand book,
no había ninguna cosa chulera.
Y esa noche nos fuimos a Pedralves
a sentar en un banco, a fumarnos un par
de cigarros con mi socio, y dijimos
dejarlo todo, parar todo,
y tomarnos el verano
para replantear todo el negocio.
De cabo a rabo, sólo nos quedamos con una cosa,
que era el nombre, bicia.
Entonces ahí empezamos a pensar, decir, oye,
si nos queremos, si vamos a vender por globo,
¿cuál es el target que más opera globo?
Este. Con este target,
¿cuál es el producto que más o menos se suele más
vender? Y ahí tenemos sushi, pizza
y hamburguesas. Si hamburguesas lideran un poco lo que es la categoría.
Y dentro de las hamburguesas,
a mí había una cosa que me gustaba mucho,
que es ir a buscar la esencia.
Parece que las hamburguesas a veces
se empiezan a poner como mermeladas
muy grandes y son muy enormes.
Y me gustaba más ir a la esencia de buscar
pues la cheeseburger, la bacon cheeseburger,
más clásicas, más buenos ingredientes.
Tipo shakeshack. Exacto,
tipo más Estados Unidos de
esa época, donde lo que es la carne, el queso, la salsa
de pan es lo más importante. Casi el producto.
Exacto, como la pizza, ¿no?
Podemos ir a buscar la pizza que ve de todo, o una buena margarita,
o una buena cuatro estaciones, ¿no?
Como café también, ¿no? Como si...
Es que es como todo, si te fijas.
Sushi es igual, el sushi auténtico
nigiris y sashimi. Y el resto se va
yendo un poquito más para los huramakis, que está muy bueno,
pero se va un poco de lo que es el contexto.
Y durante ese verano
de
2020
pues estuvimos trabajando
entendiendo
todo lo que queríamos hacer.
Y en septiembre decidimos que la apuesta
de la marca tenía que ser muy fuerte.
Lo que es el branding como tal, tiene que ser muy potente.
Y contactamos a un amigo mío de Manresa,
Sema Vertus, que en aquel momento era
director...
director, no, director...
director es ahora...
copy en
una jefe creativa
en Rosas, no sé si lo conocéis,
aquí de Barcelona, ¿vale?
Y yo lo conocía de toda la vida y le dije,
tío, somos este yo, ¿no?
Vamos a intentar montar la marca de hamburguesas
con una parte de branding muy potente, necesitamos una persona
que lidere toda la parte creativa
y que cree un concepto que la gente reconozca
y que entienda que es
que esto ya no es normal.
O sea, el primer fichaje
el primer hiring que hacéis
es una persona de marca, un director creativo.
Bueno, o sea, nosotros empezamos casi igual.
Bueno, pero tú ya eres el creativo.
Sí.
Pero quiere decir que esto no es lo habitual.
Yo entiendo, el primer mindset de antes fue
vamos a coger cocineros y vamos a empezar a operar.
Y ahora fue, vamos a montar la marca
y vamos luego a coger una estructura de cocina
para que operae esta marca, ¿no?
Pero al final, perdona, ¿eh?
Casi, o sea, los dos cuando lleguemos a una tienda
lo más importante es la fachada y luego es el producto.
Al final, si van a ir de la mano del globo
y va a ser un concepto completamente digital
es como diseñar una fachada, realmente, ¿sabes?
Porque al final es como te van a ver, o sea, que es el primer paso.
Luego ya se quedarán por el producto.
Pero es realmente como diseñar una fachada digital.
O sea, que lo...
Hay muchas formas de verlo
y muchas formas de desarrollar negocios y marcas.
¿Esta es la vuestra o la tuya en ese caso?
Yo tengo una fórmula
que en final es muy sencilla, ¿no?
Hay unos 300 centagrados
y hay 180 y 180.
Y los segundos, el segundo 180
no se puede cumplirse el primero.
Porque, al final, puede ser un producto muy bueno,
pero si nadie lo conoce,
estás jodido porque nadie lo va a poder probar
y fidelizar porque no lo van a conocer.
Entonces, el primer 180 era que la gente nos conociera.
Que entendiera una marca, que la viera,
que dentro del mundo tan saturado
que puede ser el World of Globo
o puede ser el Instagram,
hacer ruido ahí, ¿no? Que nos conozcan.
Y hay otro, igual de importante,
que era el producto.
Porque no vale de nada intentar capturar a la gente
con un buen marketing o una buena comunicación,
si luego el producto no está a la altura
de lo que todo se está haciendo.
Y cuando los dos funcionan, es cuando la rueda,
pues luego tenemos más cosas internas
y más historias, ¿no?
Pero es lo principal. La gente lo quiere, es una marca
que le guste y un producto que esté a la altura
de lo que están mandiendo.
¿Qué sabéis vosotros de hamburguesas?
Pues...
¡Muchos!
Y poco más, ¿eh?
No te creas. Al final,
yo la traté de la forma más
normal posible, que es decir,
una hamburguesa tiene que llevar, el pan es muy importante.
Mi madre me decía una cosa pequeña,
que tiene mucha razón, y es...
Si yo te pongo...
Todos hemos ido al cole y nos han dado al bocata.
Ahora no sé si se llevan bocatas al cole o se llevan fruta,
pero mi edad era bocatas.
Y me decía, si te pongo el mejor jamón
en un pan
mediocre, tienes un bocata
sin más.
Si te busco el mejor pan recién horneado,
con un jamón serrano bueno,
tienes un bocata que es la leche, ¿no?
Entonces entendí que el pan es lo primero que tenemos que buscar.
Entonces fuimos a buscar un buen pan.
Estuvimos un par de meses de ese verano loco
intentando encontrar panes, probándolos aquí, probándolos allá,
yendo para Madrid y para Barcelona.
Al final, encontramos una gente de Madrid
que nos hicieron una receta, que es un brioche,
que no fuera demasiado dulce,
pero que a la vez tuviera
un guía que estuviera rico
y que no fuera ni un pan casi de sos
de espelta, ¿no?
Ni fuera un brio tan dulce como esos de mojar el leche, ¿no?
Y a la vez tenemos el pan, dejamos la segunda capa,
que era la carne, que es lo más importante.
Y ahí buscamos probadores locales
y al final con un señor,
se llama Josep, que es de Girona,
pues vacas aquí de Girona,
nos hizo una picada muy rica,
y con esa picada
solo le metemos nada más que sal
y pimiento, cuando la salamos ahí.
Y luego pues la verdura fresca del día,
hicimos unas alzas caseras
y luego diseñamos pues una buena patatagria
que nos cortan al día, nos la traen,
empezábamos nosotros,
nos traían las patatas, las pelábamos,
las cortábamos
y las pochábamos y las freíamos.
Empezamos a crecer y el hecho de pelarlas
ya era una locura, nos las traían peladas
y las cortábamos.
Y llegamos a un volumen que...
Ya no pelas patatas, ni a...
Pelarlas y cortarlas sea una locura, ¿no?
Y llegamos casi
vendiendo cuatro, tres horas y media
semana y pelarlas y cortarlas
es una locura.
Y lo mismo con la carne, la carne nos llegaban bolsas,
la voleamos a 90 gramos,
que cada bola son 90 gramos,
en una vascula ahí, pues ahí estábamos todos, ¿no?
Hasta el punto de que acarnecerlo
convencimos nueve meses después de, por favor,
comprarte una máquina de esas industriales
como las croquetas.
Que te... claro, te la pagamos,
que te pesen 90 gramos y te haga una bola
de las bolas hechas de la picada del día
y al final entendió de que era bueno para...
para él, porque nosotros buscábamos
alguien que nos hiciera eso.
¿Y...
eh...
cuando enviasteis a los Friends & Family?
Claro, que nos hemos ido muy pa' allá, ¿eh?
Eh...
Cuando enviamos a los Friends & Family, pues fue...
Esta vez, sí, les gustó.
Ahí, perdón, claro, estamos en el Friends & Family anterior.
Ahí lo que hicimos fue coger el director creativo,
empezar a bajar una marca en tiempo récord,
para bajar un brand book y montar un shooting para salir,
y el día 15...
Un shooting. Un shooting, un shooting, claro.
La gente tenía que ver material, tenía que tener...
Pero tú lo tenías clarísimo en ese principio.
Esto lo aprendí después del error.
Entendí que la gente tenía que conocer la marca, ¿no?
Porque yo, al final,
me considero parte de la gente y sólo me fijo
en marcas que es realmente...
La gente joven, hoy en día, yo, por ejemplo,
no voy en bici, pero si fuera en bici
seguramente me compraría una bicicleta,
que la marca ya me transmitiera algo, ¿no?
Un sitio y digo, ¿qué era una bici?
No, ¿qué bici quieres?
Y somos finos y delicados y queremos marcas en concreto, ¿no?
Entonces, ¿qué nos transmite esa marca?
Es un mundo.
Y nacimos y luego salimos
el 15 de octubre,
y un poco asustados
por el primer error que tuvimos,
compramos un poquito menos de pan,
porque ya sabíamos cómo iba a ir, ¿no?
Y... 15 de octubre de 2020.
De 2020.
Y luego, pues,
nos que fueron éxito, pero se vendió bien,
hicimos bien las cosas y el domingo nos quedamos en pan.
Nacimos un jueves por la noche y el domingo...
¿Te listéis de englobo?
¿Sólo englobo?
Quizá también, ¿cómo convences al globo
de que venda
tu producto que no existe?
No he estado validado antes.
¿No es complicado? No.
¿Con quién hablasteis de ahí?
No, no, no es complejo.
Lo complejo es
que te ven unas buenas comisiones.
No sé qué es más complicado, ¿no?
Pero vendernos no es difícil.
Al final, es como decir,
yo puedo meter anuncios en Google
y seguir pagando, ¿no?
Pues al final, intentar dar unas condiciones,
más o menos, no tenemos a pedir nada del otro mundo,
pero pues que estamos cómodos todos, ¿no?
Un 30 empiecen ellos.
Bueno, el máximo que tiene es un 30 ahora.
Hay un mundo ahí...
Lo han cambiado, ¿no?
Muy grande.
Es una aventura.
Eso nos contó Oscar aquí que se habían pasado.
Nos hemos pasado de comisiones
en todo el tren. La comisión varía mucho.
Al final depende del valor que tú aportas
como partner. Las mayores marcas
tendrán un 15. Y lo que pueden vender.
¿Y las que más pequeños tendrán un 30?
Imagino yo.
Bueno, puedes acertar.
Siempre es el mundo muy oculto, ¿no?
Sí, es bastante oscuro.
Es casi casi el soldo de los futbolistas.
Y cuando sale a la luz pasa lo que pasa, ¿no?
Con Messi.
Y bueno, pues,
contentos porque al final
ese primer fin de semana nos dimos cuenta
que no te puedes imaginar.
Fallos.
Nos dejamos las patatas hamburguesas.
Deliberitimes de una hora y pico.
Pero ya no era eso.
Ya la gente había entendido la marca.
Había un mundo en el que seguir creando
que no había en el primer estadio
que era salir sin control, ¿no?
Y a partir de ahí, pues, bueno,
con tres tíos de la cocina
y con nosotros tres,
que somos Alejo y Oriol,
pues, bueno, pues arrancamos esto.
Ha aparecido un tercero.
Ah, de la madre.
Virtus es el director creativo.
El creativo, vale, vale.
No está como founder,
pero sí está desde los inicios.
Por lo tanto, pues, bueno,
hacíamos todo.
Yo me acuerdo que ahora tenemos un software
que hemos creado que es la leche,
donde realmente intentamos gestionar la cocina
pues para intentar ir más rápidos
y minimizar los fallos
y le damos una vida al rider mucho mejor
porque tiene una pantalla fuera
donde ves el estado de su pedido,
se puede apuntar,
pero los inicios era el brazo
y un rotulador.
Y de ahí saltamos a una pizarra de colegio,
que fue un salto brutal.
Y de ahí saltamos al software,
que es en un estadio 2,
cuando entra Xavi,
que es el CTO de ahora
y empezó.
Era un amigo de Uri
que conocieron en Londres.
Un burger sería con CTO, ¿eh?
No, no, claro,
pero si, o sea, la tecnología
se puede complicar todo lo que creáis.
Todo lo que creas.
Tuvimos aquí el caso de Fresh Pertz
con Sara.
Con Sara, ¿no?
Sí, con Sara.
Super.
Que nos contaba también
que tuvieron CTO desde el principio
y se enfocara mucho la tecnología
para crecer, ¿no?
Nos ayuda mucho,
nos ayuda a...
Actualmente estamos
entregando en menos de 30 minutos
en Barcelona
con un volumen de órdenes alto
y con unos bad reviews de menos del 1%.
Y esto es lo que hace el final,
es que, oye,
no vale crecer
si por el que vinamos dejando cadáveres, ¿no?
Yo prefiero vender menos
que en lo entregar a la gente
el pedido en una hora
y que falten la mitad de los ítems.
Has mencionado los riders,
porque, claro,
naciendo con Globico en Delivery,
los riders ya son parte del equipo
desde el primer día.
Es cadena de valor, o sea...
Ya.
O sea, no es un añadido de
vamos a añadir el delivery
a un montón de restaurantes,
sino que es el principio.
Claro.
O sea, ya...
Claro, es...
Porque puede ser o fricción máxima,
porque nos está tomando en cuenta
una persona desde el principio
o hacerle la vida más fácil.
Es que, al final,
la importancia eras a ese punto, ¿no?
Y nosotros le dimos 100%,
y la cultura que tenemos en casa
es que el rider es igual
lo más importante que lo que somos
nosotros en la oficina,
porque toda la cadena de valor
que hacemos
nos levantamos por la mañana,
intentamos crear campañas chulas,
luego las bajamos a algo más real,
las tiramos por la tarde,
arranca la hamburguesería, funciona,
lo hacemos todo bien
y le damos la bolsa
con todo el valor de la compañía
a una persona, a esa persona.
O sea, si no eres consciente
de lo que lleva adentro,
estás muerto, ¿no?
Y nosotros, desde el día uno,
les hemos sato muy bien,
tenemos una fonte de agua fuera,
pues, tío, si tienen...
Cuando veamos lentos...
¿Qué fonte de agua?
Bueno, parecen tonterías,
pero...
o sea, es un mundo,
el mundo de los riders,
y hay muchos restaurantes
que les gritan
o que no les hacen la vida fácil
y nosotros con el software
o con el trato humano,
pues, tío, entendemos
que son parte de la ciudad.
Nadie va chillando
a la calle los taxistas, ¿no?
Y, al final, son...
unos transportan personas
y otros transportan comida.
¿Y tener riders sin house?
No.
No, porque creemos que...
hay la mala costumbre
de que todo el mundo
quiere cenar y comer
ahora mismo ahora,
no sé por qué será,
pero, claro,
el pico, ¿no?
Es muy alto
y si necesitamos, pues,
intentarnos no tener en casa
y, pues, apoyarnos en plataformas,
pues, que nos manden
las partidoras.
Igual es un 30% más
de facturación, tío.
No lo creo.
No, no, no.
Digo, solo por la comisión
de globos y...
Ah, bueno, bueno, bueno.
Pero esto lo habéis apretado
bien, por lo que veo.
En tu cara he visto
que los habéis apretado bien.
Les apretamos a diario.
Les apretamos a diario.
¿Es una guerra diaria
o es una negocia
para un año?
No, no, no.
Tu intentas demasiado
hacer contratos un poco más largos
y, al final, pues,
es que la comisión, al final,
no es lo más importante.
El que crea que la comisión
lo más importante
está pensando mal,
porque creo que
lo más importante
es que te llegue al radio rápido
y que haga el pedido
con lo que tú quieras.
La comisión es que la caja
de la compañía
tenga más o menos dinero
y esto a la gente,
al cliente, le da igual.
Tú no le puedes decir
a un cliente.
No, tardo más porque
mi comisión es pasal.
A él no le importa.
A él lo que le importa
es que le llegue rápido
y caliente.
Y para eso,
pues, te necesitas
algunas operaciones,
montar un globo,
intentar que cuando hay fallos
hay alguna manera
para gratificar a los clientes
y luego la comisión
es algo que se negocia
y vemos cómo queda.
Bueno, es la clave
de la viabilidad
del negocio.
Muchas veces.
Es una de las rentabilidades
que queda.
Es una línea en la bien él
que tiene peso
y hay que intentar
jugar la mejor baza.
Pero no le daría
toda la importancia
que a veces hay gente
que se queja.
¿Y el factor
posicionamiento en el algoritmo?
Claro.
Globo al final es
como...
es un world
como el de Google,
ahí sé, ahí sé.
Hay parte
del posicionamiento
que puedo ser
por Pate
y hay parte del posicionamiento
que es orgánico
que puede puntuar, ¿no?
Pues oye,
lo lejos que está
el restaurante de casa
del repartidor
porque al final
pues tiene un coste más
para el driver.
Lo bien que está operando
el restaurante
con Good Reviews
o Bad Reviews
es decir,
cuando mejor lo haces
más arriba estás
y esto es principalmente...
Y es dinámico.
O cuando empiezas
no tienes reviews.
Es dinámico.
No tienes reviews.
Luego, lo que enseña,
Globo,
es un consolidado.
O sea, aunque tengáis...
o sea,
no sé cuántas dark kitchen
tenéis como en Barcelona.
Tres.
Tres.
Pero lo que enseña Globo
es la review del consolidado
de los tres
porque cuenta como...
No.
Claro, es dependiendo
de dónde estés tú.
No.
Cada cocina sería
como un astor.
No.
Porque cada uno tiene su radio.
Claro.
Y aunque estén salabados
te cogerán una.
Nunca le saldan dos astors
de mismo.
Es verdad,
puedes tener una cocina
y esto está muy bien
porque tú puedes tener
una cocina
que te opera muy bien
y está en un 97%
de satisfacción
y otra que
pues por la plantilla,
como 85, ¿no?
Y se notan,
como los dos equipos,
unos está performando
muy bien
y otros pues no tanto.
Y eso lo me dice,
una de las claves
que me dices,
has hecho son las reviews.
Todas.
¿Qué tenéis?
En el software que hemos creado
pues intentamos
contrabizar todas las reviews
que tenemos de los clientes,
las reviews o las reviews
porque al final es...
nos dan luz cada día, ¿no?
Y siempre digo,
o sea,
lo bueno y lo malo de la hamburguesa
es que si fallamos por la mañana
no podemos arreglar por la noche.
Y al revés,
podemos tener un servicio
del medio día excelente
y un caos por la noche, ¿no?
Entonces como es un negocio
que está mega vivo,
es muy importante ir midiendo
a corto plazo,
pues ¿qué tal?
Está funcionando todo desde hoy
y pues el punto de la carne,
la temperatura,
el tiempo de entrega,
todo esto.
¿Es más exigente la gente
con reviews en digital
tipo globo
o en puntos físicos
tipo el de vía augusta?
A nivel de exigencia, ¿eh?
De quejas.
Siempre digital.
Si tú ves las reviews
que hay no en vicio,
en Google,
en tipo advisor,
hay gente que...
Se pasa más.
De dirías,
ahora vi esto que has dicho
a este restaurante
al jefe de cocina
y nadie se le diría.
Porque detrás de una pantalla
hay mucha gente
que es mucho más valiente.
Hay que leerlas,
hay que entenderlas,
pero el mundo digital
está abierto a que
cualquier cosa
pues la posca.
Sí, sí, sí.
Pero mejor, ¿no?
Un más sincero, ¿no?
Bueno,
hay que ver hasta que el punto
de la sinceridad
es sinceridad
y otra vez
casi pues
pasarse, ¿no?
Tronos.
Bueno,
hay pues como haters
y hay gente que realmente
da una opinión certera
que te ayuda a mejorar.
Nosotros intentamos...
Oye,
hay un dicho, ¿no?
Que dice una flor no hace primavera
si nos llega una bad review
que pone...
Pues no lo sé.
Este pan está dulce,
pues no vamos a llamar al pastelero,
vamos a decir,
el pan dulce,
pues vamos a intentar coger
siempre unas cuantas métricas
y a partir de ahí
pues vemos que aplicamos al producto.
En este punto
ya os habéis conocido
con tu socio,
¿no?
Y había cuajado
que nos tribía de esto.
¿Qué punto?
O sea, que había cuajado
esa relación.
Super, desde el día uno.
¿Y hicisteis montar la empresa
partes iguales?
Hicimos partes iguales.
O sea, los cosocios.
O sea, como...
Como cofundadores y coceos.
Sois coceos.
Somos coceos.
Y no de título y tal.
Simplemente,
creo que los dos
en el estadio que estamos ahora
los dos aportamos mucho valor
en la dirección
y seguramente más adelante
pues cada uno cogerá
un poco, una branca más
para poderle dar un poco más de valor.
Últimamente va de coceos esto.
En los podcast que estamos haciendo
hemos tenido varios coceos.
En el día a día
esto como la gente lo vive
o como quien manda.
No hace falta.
No hay...
sea quien manda.
No hay un mandato como tal.
Hay una serie de decisiones
que implican unas personas
y otras otras.
Si entras en vicio
no entenderías que hay como
un mandato como tal.
Simplemente,
oye, a nivel cultural.
¿No hay un liderazgo claro?
Sí hay un liderazgo.
Me quiere decir por ahí.
Está bien.
Sí lo hay.
Pero,
cuando entendemos el ceo manda
es, oye,
nosotros como coceos
conjuntamente con el board
pues tenemos clara la visión
y hacia donde vamos
y bajando en cascada
para los equipos
y la gente entiende
pues que tiene que
hacer eso.
Y no porque el ceo lo ha dicho
la compañía Basi.
Hasta este momento
habíais metido el dinero a vosotros.
Hasta el momento,
o sea, el primer fallo sí.
Luego,
hicimos un friend's fault family
cuando nacer.
Aquí sí que es financiación.
Aquí sí que ya pillamos
a unos amigos
de aquí de Barcelona.
Gente, pues,
unos amigos de Uri,
unos amigos de Manresa
y ahí pues cogimos
170.000 más o menos.
Para montarnos,
pues nada,
obtener cuatro duels
para lanzar,
cuatro cosas de comunicación,
comprar los mubles de cocina,
tal, tal, tal, tal, tal,
y nos gastamos sobre 80, 90.
Y nos dio para salir.
¿Y cómo evolucionó el funding?
Y bueno, y la empresa.
¿Qué pasó?
¿Qué pasó?
Pues ahí fuimos...
estuvimos siete, ocho meses
en...
nacimos para el 15 de octubre,
más o menos en seis meses.
Decidimos que el local
se nos estaba quedando pequeño
y queríamos ir al centro de Barcelona,
ir al centro de Barcelona
y montarte un local,
pues es bastante dinero
porque al final pues desde cero,
que es lo que hoy vi a agusta 21,
que no había nada,
pues hacer el proyecto industrial,
hacer todo,
se nos fue casi a 400.000
y no teníamos ese dinero ahorrado.
¿De Sands pasáis a viagusta directo?
De Sands pasamos a viagusta.
Y con una parte de Siting
para poner cara al consumidor
y entender,
imagínate que vendes en digital
y nunca has visto tu consumidor
y queríamos ver,
ponerle cara para entender cosas.
Se puede centrar
y pedir una hamburguesa
y comer line.
Claro.
Y ahí hicimos una...
No la llamaría tan French Family,
sino pues un pequeño
Business Angel de Barcelona,
más así a nivel particular,
nada grande,
nada...
¿Tipo quién?
Tipo...
X personas,
amigos de la casa,
amigos de la casa.
Joder, qué empaco.
Y ahí levantamos...
Eso está en el registro mercantil, ¿eh?
Ya lo sé, ya lo sé.
Y el que lo quiera buscar,
lo puede buscar.
Sobre 700.000, levantamos ahí.
Y eso nos dio pues un poquito
para saltar a la vía gusta
y tener cuatro duros
para montar el mismo verano.
Nos vamos a la costa Brava
a montar un pop-up.
Y ahí pues hicimos esta cosita.
Entonces, ¿qué pasa?
Todo esto los tiramos
más o menos hasta hace pocos días.
El banco nos ha dado
sumándole casi medio millón
para poder ir tirando
con una línea de crédito,
para poder ir montando
pequeñas cosas.
Y de estas pequeñas cosas
son un local en Madrid
que abrimos...
Perdón, dos locales en Madrid
y dos en Barcelona.
Pero son Dark Kitchen's,
que al final el coste
de Kpex es mucho menor
que abrirte un local en vía gusta,
que es mucho más alto, ¿no?
Pero los bancos lo entendían,
que eran Dark Kitchen's.
Sí, el banco lo que entendía
es que la PNL
desde el mes dos era positiva, ¿no?
Entonces, a ellos eso le gustaba,
porque al final,
cuando empiezan a escuchar start-ups,
compañías, marcas,
huyen un poco,
es verdad que cada vez más
se están metiendo más
en este tipo de negocios,
pero nos dieron financiación
y eso nos ayuda
a abrir estas cuatro más pelimitas.
Y hace poco, hace un mes,
un mes y medio,
hemos cogido una parte
de los socios más presid
o seed que deteníamos
y hemos hecho un swap,
hemos hecho un secundario,
más una parte de primario,
pues para meter a otro tipo de inversores,
pues que nos van a ayudar
más en esta segunda etapa de la compañía.
¿Esto cuándo lo habéis hecho?
Hace un mes y medio.
¿Y cuánto habéis levantado?
Dos millones.
O sea, 100 nípicos mil euros,
una primera ronda,
700 y dos millones.
¿Y en esta de dos millones?
Más una parte de secundario.
De secundario.
Lo que queríamos hacer
es un secundario
y les tomamos un poco de primario
porque al final el dinero
nunca va mal
y metimos un poquito de dinero.
¿Y por qué queréis hacer un secundario?
Bueno, pues porque creemos que hay inversores
donde son más estratégicos que otros
y aparte del dinero que te pueden aportar
te pueden aportar más visión
y entonces los más seed que teníamos
que eran más amigos
habían hecho un recorrido ya
pues bueno, muy bueno de hecho
y queríamos formar parte
de otros tipos de inversores
pues que nos ayudaran a levantar
un poco más la cabeza,
ver un poco más la visión
y gente que sobre todo ya ha hecho
negocios de este tipo,
de escalar tan rápido
y pues hicimos un cambio de cremos
y todos muy contentos
los que entraron entraron muy felices
y los que se fueron extremadamente...
¿Y vosotros vendisteis?
¿Vendisteis vosotros?
Yo hice un pequeño secundario
una primer parte
¿Y entró dinero en la compañía?
¿Entró dinero en la compañía
también en primario o no?
Sí, dos millones.
Ah, los dos millones son los primarios.
El secundario es además de los dos millones.
Ah, vale.
Que la gente lo suma.
Muchas veces sale el rondo de tanto
y se suma también el secundario.
El secundario fueron buscando
los 2.5, una cosita así
y en primario fueron estos dos.
Vale.
Entonces el plan de estos dos millones
es escalar la compañía,
llevarla a otras ciudades.
¿Cuál es el plan?
El plan de estos dos millones
más seguramente el banco nos va a dar
una cifra parecida.
En este Q2 queremos abrir
cuatro locales, ¿vale?
Tres en Madrid y uno en Barcelona
para tener un mapa a nivel digital
bastante bien cubierto.
En Q3 seguramente reforzamos
las partes más extremas de la ciudad
más tocando Badalona y más tocando San Just.
Y luego tenemos Q4.
Que Q4, si todo va bien el plan se cumple.
Metemos un par de flagships
en Barcelona y en Madrid.
Restaurante más como había gustado
donde pues la experiencia en mesa
sea muy chula,
donde la gente le ponga ojos a la marca
y si todo va bien bajamos para Sevilla,
Zaragoza, Valencia y Bilbao.
Empezamos a bajar la capitalidad
para Tiers 2, que son ciudades
pues no tan grandes,
pero si tu sumas a lo mejor
pues un Valencia y un Zaragoza
tienes un Barcelona más y vas a ser así.
Todas las cocines que tenéis
se pueden entrar
en un apartamento o solo vía o gusta?
No, no se pueden entrar
porque no harías nada adentro
porque no se puede comer
lo que puedes hacer este en Kauai
y dentro sí que puedes comer en vía o gusta.
Pero solo en vía o gusta,
o sea en las otras barcas.
Exacto, en las otras barcas.
Las flagship se pueden entrar
en las otras no.
O sea la forma de escalar esto
ha sido básicamente
abriendo ubicaciones
hackeando un poco el algoritmo
de globo con las reviews
bueno hackeando no,
concediendo buenas valoraciones
y concediendo las ubicaciones
y apalancándose en la plataforma
de globo
porque el volumen
del cliente viene de globo.
¿Cómo hemos crecido eso?
Entendiendo bien el algoritmo.
Porque el algoritmo y la gente,
porque el algoritmo es la gente,
lo que quiere es que la comida le llegue
rápido y buena.
Y para rápido y buena
son distancias más o menos cortas
y comida caliente y rica.
Si esto sale bien
el algoritmo te posiciona.
Obviamente, pero a nosotros
y a todo el mundo que lo hace bien.
Y un poco el plan que tenemos es decir
nosotros cuando llegamos a una ciudad
intentamos llegar primero
más el formato Dark Kitchen
por dos motivos.
Uno, porque es más rápido de implantar
y lo conocemos un poquito más.
Y dos, el Kpex es menor.
Cuando tenemos un poco métricas de esto
y tenemos tracción
es donde la segunda curva de la compañía
entra
y ahí es donde entramos más con el retail.
¿Por qué?
Porque es otra forma de tener beneficios
porque al final
cuando eres Dark Kitchen
solo tienes beneficios a nivel digital
a nivel venta por el delivery.
Cuando montamos restaurantes físicos
tenemos otra vía de ingresos
que es el restaurante, el dining.
Entonces, ¿qué pasa?
¿Cómo esto es más largo de hacer?
Por tema licencias, tema permisos,
somos largas.
Oye, primero metemos un buen servicio
a nivel digital, que la marca funcione
y en la fase dos más de maduración
de la marca entramos con el físico
y le damos más empaque a la marca
porque la gente cuando la ve por la calle
en restaurantes es más sólida,
es más fuerte
y tenemos otra vía de ingresos.
A nivel de, perdón, a nivel Dark Kitchen
o sea, a nivel de equipo
que representa cada una de estas unidades.
¿Qué te refieres?
A nivel de cuántas personas,
estructura...
Vale, nosotros tenemos siempre
R&M y K&M.
R&M restaurant manager,
K&M kitchen manager.
Por debajo de estos
hay dos figuras más que son
R&M y K&M,
que son como los encargados de turma.
R&M son los flagships.
No, no, R&M y K&M en ambos.
Vale, vale.
Y los dos comparten, representan
el liderazgo de la cocina.
Uno tiene unas funciones
un tanto más ejecutivas
y el otro es un poco más operativo.
Nosotros casi siempre hablamos con los dos
pero el que más reporta es el R&M,
que sería como el de sala.
Por debajo los dos tienen
R&M y K&M,
que son kitchen manager
y restaurant manager,
como son encargados de turma.
Y luego por debajo tienen
KA, que son kitchen assistant
y DA, que son delivery assistant.
Y nos hemos inventado una figura
que nos ha hecho falta
por el tema de los volúmenos que gestionamos,
que es el SA,
que es el street assistant,
que es una persona que únicamente
se está en la calle encargándose
de ordenar los riders,
de ver qué les pasa,
de ver si hay algún problema con su orden
y de intentar hacer el menos ruido
con los vecinos.
Esto es un problema,
también ha salido regulación
de dark kitchen,
y de dark stores.
Pues mira, diría que es un problema,
el otro día estamos haciendo
con mi socio y llegamos a la conclusión
y es, hoy en día,
parece que ver 7, 8, 9, 10, 12 personas
en un bicicleta haciendo cola
en un restaurante
es algo que están haciendo.
Pero en cambio,
si nos vamos por Sarriá
al domingo a la Poyería
y vemos 4 Audi A6,
que ha aparcado su doble fila
para buscar el pollo,
no pasa nada, es normal.
Entonces, las colas...
Si son Audi A6, no es normal.
Pero te das cuenta,
las colas para recoger comida
para llevar?
No, es a riento, es parte,
es totalmente, o sea...
Claro, pero...
Sí, sí, sí, sí.
Pero me veo a más ahí,
porque parece que si vas
a buscar un polla las,
puse a aparcar el coche
en doble fila
y no pasa nada.
Porque es nuevo.
Es lo nuevo.
Pero como es lo nuevo,
no tenemos que meterlo
y tenemos que regularlo.
Exacto.
Entonces, la vida crece.
Hace 10 años,
entender que iba a estar llena
de bicisletas con mochilas.
Nadie lo sabía, ¿no?
Y que hemos hecho,
que está prohibido andar
con una bicisleta con copia.
No, por regularlo.
Pues, oye, intentemos que esa persona
pues no atropellen a nadie,
que haya un control
más o menos de todo
y que, sobre todo,
los restaurantes no les vetemos,
sino demosles pautas
de cómo gestionar bien
los volúmenes de gente
que pueden tener en la calle
y depende de la calle que tienen, ¿no?
Entonces, bueno,
Barcelona es un poco
una manera de pensar
que es un poco distinto a esto
y nosotros lo que hacemos
es intentar aportar el máximo de valor,
tanto con el software
que gestionan los riders
como la persona que tenemos
en la calle
para causar el menor
ruido o molestias posibles
pues a los bienes
antes de los vecinos
y funciona.
Pero ¿en qué consiste la regulación?
¿Que sale en Barcelona?
¿Se han prohibido?
¿Se han prohibido?
Ya no se puede montar
la kitchen, ¿no?
Lo que han prohibido
es que las disidencias
de que son como
delíbil
y que, al final,
serían como platos para llevar
están vetadas.
Pero es que no han vetado
sólo eso.
También han vetado ahora
supermercados, ¿no?
de las marcas para llevar.
También tenemos vetadas
las C3
de los restaurantes
desde toda la zona
del Born
y hasta ahora
en el AXAMPLA.
Bueno, hay un momento
que dices,
no sé si es tanto
la forma de intentar
crecer o dar valor
que es vetar,
sino que intentar por regularlo
y que realmente el que
tenga que hacer esto
cumpla con un requisito
de cosas.
Que además, la línea es muy gris
porque la igual lo vetan,
pero si pones
yo que sé
cuatro sitios de dining
y de repente
sé qué puedo hacer porque...
Pero ¿por qué tienes que
empezar a hacer trampas?
Y que sí, obviamente.
Sí, sí, sí.
No, estoy contigo,
pero sería tan fácil
como, oye, decir,
la gente está en su casa,
nos hemos dado cuenta
de la pandemia
todos
desde el que ha vetado
esta ley hasta todo el mundo
que la comida para llevar
es parte de nuestra sociedad
y que nos va muy bien.
Oye, pues,
tenemos facilidades a la gente
como nosotros
que nos ganamos la vida
haciendo eso
con toda normalidad.
¿Es lo mismo en Barcelona
que en Madrid?
No.
¿Nos está pasando lo mismo
con cafeterías?
No.
¿Madrid, qué la facilidad es?
Yo soy tío.
Yo soy de Manresa.
Yo soy catalán.
Soy feliz.
¿Dónde estoy?
Pero Madrid es verdad
que te da más facilidad
esa que las cosas.
Y bueno, todos lo hemos visto,
¿no?
Con las restricciones
de la pandemia.
¿Qué pasaba en Madrid?
¿Qué pasaba vos en Barcelona?
Bueno, en Madrid
y a nosotros nos pasan
en Madrid, en Sevilla, o sea,
de repente comparándolo
con Barcelona,
se habla de un mundo.
Sí, sí.
Barcelona es un poco
más complicado.
Una pena que ahí
está resistencia al cambio, ¿no?
Sí, costa,
costa porque las cosas...
¿Cuál es la diferencia antes
para que una cosa
fuera ya de la sociedad
tardará muchos años?
¿Qué pasa?
Que la tecnología
implanta cosas muy rápido.
Y antes de pensar
cómo vamos a entenderlo
y cómo vamos a digerirlo,
igual,
arreglarlo si hace falta
o compensarlo con más tecnología,
en vez de esto lo paramos.
Primero lo paramos.
Luego entendemos
a ver qué hacemos
y al cabo de tres años
vamos a ver qué pasa.
Esto para los techies
es fantástico, ¿no?
Nos da ganas de irnos
al otro lado del mundo.
Yo tengo una pregunta.
¿Qué pasa?
Sí.
¿Por qué eso lo globo
porque al final
creo que la relación
que tenemos nacidos en Barcelona
ya era algo que venía
de la sangre casi
y dos,
creo que es estratégicamente bueno
intentar coger el partner
que tiene el market
echar más alto
y luego lo tenía.
Es más fácil negociar
una comisión
cuando estás en exclusiva
con un partner
que habilite a todos
y tiene una comisión más alta.
Y aparte de eso
creemos que
creemos y estamos seguro
que el que da
el mejor servicio
en ese momento había
del Iberú,
era globo
y se se ha demostrado
casi con este tiempo
que globo es el que mejor opera.
Vale.
¿Cómo escala vicio?
O sea, escala invirtiendo
marketing,
escala invirtiendo
en más cocinas
o en más personal
y más compras?
Vale.
¿Cómo vamos a escalar
este negocio?
Nosotros tenemos dos vías,
una es montar restaurantes,
nuevos ubicaciones,
nuevos clientes,
más ventas
y dos queremos más ventas
en los que tenemos, ¿no?
En el primero
es un plan de expansión
que al final son operaciones puras,
es decir, oye,
entender bien
hasta que ciudades
podemos bajar por capilaridad.
A lo mejor
más nos interesan ciudades
muy pequeñas
porque el volumen
creemos que no es suficiente
para la operativa
que nosotros llamamos desde el caso
y ahí pues
se tira un plan
y se ejecuta.
Y dos.
Pero ciudades,
o sea, son cocinas.
Son cocinas, claro.
Capilaridades son cocinas.
Capilaridad.
En la ciudad múltiples cocinas
o en múltiples ciudades?
En una ciudad múltiples cocinas
y luego hasta ver
qué ciudad por número de habitantes
somos capaces de llegar
o que debemos llegar.
Es decir,
por ejemplo,
una ciudad muy pequeñita
pues en Manresa, ¿no?
De donde yo soy.
A lo mejor por la operativa
que llamamos nosotros
y por los agregadores
que hay,
pues no nos interesan, ¿no?
Y intentamos pues
que haya una mínima
más crítica
a la que poder atacar
porque al final
pues intentamos que
como
tenemos buenos perfiles
de las cocinas
y todas estas funciones
que ahora os está contando
de KSMRM
que están fuera de la operativa,
están solo haciendo
management
para poder que
esta gente esté fuera
de la operativa
y que les pagamos bien
pues para que hagan bien
su trabajo
tienes que tener
un mínimo de ventas
para ese mínimo de ventas
quizá hay ciudades
que se quedan fuera.
Ya.
¿Cómo los encontráis?
O sea, has hablado
como de personal de cocina?
¿Cómo lo...
O sea, porque es un...
¿Le preguntes por un amigo
o...
¿Qué va, qué va?
Es por saber.
Sí, no.
Pues mira,
a la que empezamos
a correr ahora
hace estos cuatro meses
que empezamos a abrir todo
a gas
pues fichamos un equipo
de...
de...
de people
pues que hay una parte
que es un poco más culture
para que no se pierda.
Vamos creciendo y no se pierda
y otra parte que es más recluting
que intentamos pues
pescar bonos perfiles
y cuando pescamos estos perfiles
que la parte de cultura
entre muy fuerte
y que entiendan
de que estamos aquí
pues para intentar hacer...
hacernos un boco
en todos los grandes
competidores.
¿Y cómo lleváis la conexión
entre...
o sea, aquí igual
se notará un pain nuestro?
¿Cómo...
cómo lleváis la conexión
entre estructura?
estructura
y personal igual de cocina
porque tiene que ver
con cultura realmente
o sea, para que...
para que...
no sé cuántos has dicho
sois 20, ¿no?
en la estructura.
O sea, para que sepan
realmente lo que se está
vendiendo
a momento tienen que estar
casi conectados
con los que están
como en kitchen,
realmente, ¿no?
Bueno, tenemos el...
el...
el software este
tenemos un dashboard
en la oficina
en una TV de 60
que pone en cada momento.
Bueno, mira.
Para ser más reales
y directos.
Este es el software, ¿vale?
Descríbelo para
gente que no te escucha.
Claro.
Claro.
Para que la curva muy alta.
Nos salen primero
todas las cocinas que tenemos, ¿no?
Numeradas, luego nos sales
y los tenemos pending,
dispatcher o ready
que se depende si están en cocina,
están a punto para embulsar
o están preparados para el rider.
Y luego tenemos
los números que estamos...
¿Es un software a dos
que habéis hecho vosotros?
Sí.
Porque no había en el mercado.
Lo que había era caspa
y a lo mejor
te escucha alguien aquí
que tiene un software
pero no habian sido preparados
para cocinas de alta entidad.
No es mal que no lo hiciste
para recursos humanos
el software de recursos humanos.
No.
Porque se puede reinventar,
se puede reinventar todo.
¿Pero esto consideraste
que era core
para vosotros en la operación?
Sí.
Nosotros somos de una cocina
de alta intensidad.
Realmente de alta intensidad.
Donde en mi agusta
un buen domingo
se sacan...
hemos llegado a sacar
1.400 pedidos.
En un día
estamos hablando
de casi 3.000 personas.
2.000 largas.
1.400 pedidos.
En un día.
En un día
en una cocina, ¿no?
En una cocina.
En una cocina.
Entonces,
para que esto salga
en menos de 60 minutos
en unos barrios muy buenos
un software que sea muy cañero.
Es operación pura.
Es operación pura.
Todos los negocios
al final si te lo vas a pensar
o parte de ellos
la parte operativa
es la parte
donde puedes dar...
Todos no.
Valor.
WhatsApp eran
15 personas,
20 personas, ¿no?
Y lo utilizaban millones.
No, no, no.
Todos los negocios de...
De cocina.
Ah, vale, vale, vale.
De cocina.
Ponía un ejemplo...
No, no, no.
Toría de que no es operación.
Mucha mano de obra necesitas, ¿no?
No, claro.
No, no.
Restauraciones de operación,
a escala.
Te necesita mucho.
Y entonces,
tenemos la misma métrica
de la semana anterior
y vemos cómo vamos por encima
a tiempo real.
Por lo tanto,
esto nos da un poco
la visibilidad si estamos
performando bien
o más mal.
¿Y eso lo ve la persona
que está en la cocina?
En la cocina ven
como una imagen
solo de su restaurante.
Yo estoy viendo
el...
Todo el restaurante.
El general.
No lo amazones.
18 por encima.
Muy contentos.
Y luego vemos
pues el...
El average spread time,
el average career weight
y los bad reviews en momento.
Los bad reviews.
Claro.
Los necesitamos tener,
los controlados en cada momento.
Y bueno,
con esto nos da mucha luz
y la versión para el restaurante
le da mucha luz al manager, ¿no?
Tienen incentivos
del equipo de cocina
en base a estos reviews dométricas.
Sí, todos.
Económicos.
Sí.
Tenemos el WPI,
el vicio performance indicator,
que es una herramienta que hemos creado.
Vicio performance indicator.
Sí.
Bueno, son miedos que hacemos
que al final nos ayuden a puntuar
la calidad del producto,
el delivery time,
que al final va muy relacionado
con la experiencia de cliente
y con una serie de parámetros.
Puntuamos.
Y luego pues hay unos bonus
adjuntos a estos parámetros.
Y es un poco también una herramienta
para que vean el bonus nosbinario.
El bonus es
a tanto por ciento
y decir, oye,
si vas para aquí,
tu salario va para aquí.
Pero vamos allá, ¿eh?
Un salario, es decir,
intentamos que la gente
no lo haga por el salario puro,
porque al final si no...
Cultura.
Exacto.
Challenge, sí.
Y lo que no sé es lo que preguntaba antes,
pero tenerla una cultura
con tantas ubicaciones,
con tanta fragmentación de gente,
y sobre todo con tanta contratación nueva,
y tener la cultura fuerte
no debe ser fácil, ¿no?
No.
Tienes que estar muy encima.
Y tienes que
hacer que realmente
la cultura baje
de verdad.
Es decir,
no vale con que yo
hable a los managers
de hacer estas cosas,
sino que los managers
también son parte
de hacer que hable a nosotros
y a nosotros, a nosotros.
Entonces, intentamos
en las cocinas, por ejemplo,
cada día
hay dos turnos, mañana
y noches, ¿no?
Una de hace, pues,
de 9 a 5,
y de 5 a 1,
pues a las 12
antes del servicio
y a las 7 antes del servicio,
pues se hacen 5 minutos,
donde el manager
hace un poco de team,
habla con ellos y esto...
Sí.
Y que, bueno, ¿cómo estáis
todo bien, tal?
Bueno, que sepáis este punto,
este punto, este punto,
los 5 minutos que se han hecho
en cocina siempre,
pues si nos lo lleve.
Nos los llevamos
porque creo que dan valor
al equipo, ¿no?
O sea,
eso es un equipo de fútbol
antes de salir a jugar
y tienen que estar
muy motivados.
Cada noche es un partido.
Veis volviendo a la escalabilidad,
que me queda en esta pregunta, ¿eh?
Es dicho, capilaridad,
cocinas.
¿Cuánto vale una cocina?
Una cocina nos puede valer
una d'Arcs, tenemos alrededor
de...
100, 150,
depende de cuantos parámetros.
Entre 100 y 150.000 euros
por cocina.
¿Y qué?
¿Cuál es el personal mínimo
para arrancar una cocina?
Nosotros estamos en 22.
22 personas.
¿Y cuántos meses
necesitáis para llegar
al break-even?
De esta,
o sea, para poder pagar
la cocina.
Para poder pagar la cocina,
es decir...
Porque cuando la arranca el
primer mes,
no ganáis pasta.
No.
Nosotros en dos meses la tenemos
en maduración.
Es decir, que ya tenemos un poco
el coste de materia prima
puesto en vereda,
tenemos un poco el coste
del personal,
decidimos calcular un poquito
menos, un poquito más.
Y...
Y en dos meses la tenemos
madurando.
El break-even lo tenemos
alrededor de
unos ocho meses.
En ocho, nueve meses
la tenéis en break-even.
Sí.
¿Y habéis mantenido
el consolidado
siempre en positivo
o no?
Siempre.
Siempre en positivo.
Siempre en positivo.
Y la inversión donde ha ido.
La inversión de la compañera.
¿Qué habéis levantado?
No.
Todo lo que hemos hecho es
capex de cocinas
y para poder fichar a la gente.
Vale.
Se levida ha sido positivo
pero no cash flow.
No.
Cash flow, al final.
Habéis invertido en capex
a punta para.
Claro.
Es que al final,
no sé,
no es que sea bueno o malo,
pero si tiene algo
este negocio,
es que el desembolso
para poder crecer
es alto.
Todo lo que son
este valor en dinero.
En el balance
tenéis un montón de cosas
de cocina.
A saco.
Mucho material,
muchos activos
ahí metidos,
planchas,
freidoras.
Cada freidoras
son 20,
22.000 euros
y tenemos,
así es,
16.
¿Y esto lo habéis financiado
con equity
en parte
y parte con bancos?
Parte privada
y parte bancaria.
¿Y los bancos
se han jugado?
Sí,
pero los bancos,
yo creo que están empezando
muchos bancos,
los más potentes
están creando
los fondos quizás más agresivos
que tenían, ¿no?
Se están dando cuenta
que al final
son gente que es inteligente.
Oye,
si invierten 10
en 5 palmo,
2, 3 quizás recuperó
y en una pétan,
pues van a jugar a la red
la que juega
pues cualquier vecino
y lo que tienen dinero
y capacidad
para poder hacer
algunas inversiones
y yo creo que
quizá en los modelos
más arriesgados
se van a meter,
pero en una compañía
negativa,
aunque pueda haber riesgo,
no,
por una expansión fuerte,
creo que es fácil demostrar
que somos un modelo,
pues al que sí
se puede invertir.
Y que además los bancos
se abren mucho a todo lo que es,
todo lo que es Inox,
o sea,
que se mesas
freidoras,
etcétera,
lo que se puede pasar
en renting muy fácil,
o sea, lo entienden.
Y más que acá,
yo creo que es muy importante
que es aunque yo tenga
mi elevidad negativa,
porque tengo un centro
de coste
que puede ser headquarters
enormes sobre dimensionados,
saben que el modelo operativo
es rentable
y sabemos hacerlo rentable.
El problema de los bancos
quizás,
cuando han visto compañías
que tienen que formar
equis al año
para crecer en usuarios,
pero no tenían un modelo
para ser rentables
porque no estaban y definido.
Y ahí es donde quizás
se metían más para atrás,
pero nuestros restaurantes
son como tal rentables,
entonces,
bueno, es tan fácil
como que si un día ha llegado
al caso,
pues para ser marketing,
para esa expansión
te quedas con lo que tienes
y eso es rentable.
Para el marketing normalmente
es una putada porque
depende de cómo
dejen de venir los clientes.
Puede ser.
Puede ser.
Puede ser.
¿Cómo de importante ha sido
ya que luego comientes
el marketing?
¿Qué inversión
en marketing habéis hecho
para crecer?
Bueno, si hablamos
en marketing como tal,
muy poca.
Más branding, ¿no?
¡Performance!
¡Performance!
¡Performance!
¡No habéis hecho!
¡Cero!
Es todo comunicación,
como tal.
Es decir,
pues no hemos pagado
nunca un influencer,
no pagamos nada,
porque creemos...
¿Le pagáis en hamburguesas?
Le pagamos en hamburguesas,
que al final
es una cosa muy chula.
Bueno, pues decir,
oye, yo te doy
unos cuantos hamburguesas
y tú me das
unas fotos en Zaram, ¿no?
Y que también hay mucho,
o sea,
el pop-up de la Costa Brava,
por ejemplo,
que también como mucho fomo,
que a la que va uno
a tener todos.
¿Qué es el pop-up
de la Costa Brava?
Pues, el año pasado
entendíamos que,
en verano,
Barcelona se vacía un poco,
porque al final,
pues como todos,
tú no se si lo vas a hacer,
pero seguro que te gusta,
irte a la Costa Brava,
el sábado y el domingo,
a los de vez en cuando,
y dijimos, oye,
esta marca que funciona en Barcelona,
¿por qué no persiguimos
el consumidor de la zona
que hacen verano, ¿no?
Y la medida ya se va
a la Costa Brava,
pues vamos a la Costa Brava
y fuimos con los amigos
de Masurre,
que son Max,
que tienen...
¿Los amigos, eh?
Masurre es una fin
que cae ahí.
Bueno.
Y tiene una fin
como grande,
y ahí montamos, pues,
un container muy grande,
con unas mesas de madera
muy chulas,
y todo eso respiraba verano,
y ahí, pues,
tirábamos 250 personas al día.
¿La gente va a comer hamburguesas?
A cenar solo.
¿A cenar hamburguesa?
Sí.
Sí, porque parece que
en la Costa Brava
solo puede seguir
como a comer lubina
en sitios caros, ¿no?
Y te sale por un ojo de la cara,
y, tío,
pues meterte unas hamburguesas
con los colegas
en verano,
en la playa,
es maravillosa.
¿Cenar porque durante el día
están en la playa?
Claro.
Y pega un calor
en medio de, o sea,
en el interior,
bastante terrible.
¿Tú conocimiento
de las lubinas
no te sirvió mucho
aquí?
Me sirvió mucho
para los domingos en casa
con los amigos.
Eso sí, pero...
Es maravilloso.
Es maravilloso, no, no.
¿Tú familia
no ha conseguido
una traición
irte a la casa?
No, no, no,
que va, que va, que va.
Yo siempre digo,
a mí la cocina me gusta mucho,
pero donde más a gusto
estoy cocinando
es en casa
con tres colegas
el domingo,
con una copa de vino,
y con la presión del metro
diciendo,
mesa sale,
mesa sale,
mesa sale,
sino calma,
mirando una carrera de motos
y comiendo las cuatro
a la tarde.
Pinta bien.
Ya no se invitarás
un día.
Claro que sí.
Estamos invitados.
Vale.
Oye,
lo del marketing
hemos hablado poco
por lo relevante que es,
creo,
en visión.
Se habla mucho,
o sea,
habéis hecho una marca
como muy llamativa,
¿no?
Es muy llamativa.
Tú cuando lo ves en el listado
te llama la atención,
además,
desde el nombre,
hasta como lo habéis comunicado
la gráfica, ¿no?
Hoy hemos,
hemos pedido vicio aquí en Itnic.
Oh,
¿qué tal?
Muy bien,
muy bien,
ha llegado bien.
Me salió una putada, ¿qué?
No te dije.
Bueno,
un tío ha estado fría,
lo veía aquí,
lo tendría,
lo tendría súper controlado.
Y me ha sorprendido,
o sea,
en el ticket,
por ejemplo,
pone,
¿cuál es el tagline
que tenéis?
Te damos lo tuyo.
Dicía,
Bernat,
te damos lo tuyo.
Bueno,
mola,
que te personaliza, ¿no?
¿Y eso quién es?
¿Bert,
lo has dicho?
Esto es parte creativa
que le vamos a poner
con el CTO,
que sabe tocar
todas las cosas
que hay que tocar
para que ponga Bernat,
damos lo tuyo.
Pero está un poco en todo.
O sea,
esto viene de este primer
¿por qué?
Fichaje que hiciste.
Porque lo más importante
en las marcas
es la coherencia.
Es decir,
dices,
no,
¿por qué vicio mola
a nivel de branding
y tal?
Porque es coherente,
sabes que es de vicio.
Cuando ves un post,
sabes que es de vicio.
Cuando aumentamos el evento
en Madrid,
sabes que es de vicio.
Y al final intentamos que
tanto los colores de la marca
como los neones,
como el tono,
como qué personas invitaríamos,
como qué impulsas colaboramos,
como todo este mundillo
sea coherente, ¿no?
Y eso al final la gente
le ha calado
de que vale.
Pues al final todos conocemos
que Red Bull o Nike
los encasillamos en un sitio
porque lo que comunican
es coherente
con su marca.
Y lo que hicimos fue eso.
¿Verdad?
El color rojo
pues puede ser como el color
morado de Getil,
que no paro de ver todo el día
en los autobuses, ¿no?
Y dices,
está muy bien construida,
la marca no es contundente
y coherente con lo que
él hace.
Pues nosotros al final
lo que hicimos fue,
oye,
si hemos hecho un brand book
identitario de la marca,
pues vamos a ser fider a él
y vamos a intentar
pivotar un poquito,
si vemos cómo va a cambiar
la marca,
la marca cuando nacía
era mucho más erótica
de lo que es hoy en día.
Ya no ha perdió eroticismo.
Lemos quitado,
le hemos quitado
una parte erótica.
¿Por?
Pues porque cuando la hicimos
teníamos que ser muy excidentes
y meter los codos muy fuertes
y ahora mejor...
¿Y ahora estáis volviendo
un poco más vainilla?
No.
Y aparte de que me encanta
la vainilla, nos estamos volviendo...
¿Esto lo decía Oscar Piergue?
Decía,
no, es que nos hemos vuelto vainilla
intentando contentar a todos.
No, no queremos contentar
a todos lo que nos hemos ido
desde un mundo un poco más,
pues cada vez había
alguna palabra,
pues que ahora lo vemos
y estamos un poquito
más lejos de ahí.
Creo que somos una marca
un poquito más madura,
hemos ido a coger
quizá un target un poco
más grande
y parte del erótico.
Somos amantes,
quizá no somos tan eróticos
y hablamos como cosas
que antes teníamos.
Nuestro primer web
fue una réplica de porhab.
Pues ahora mejor la web
tiene que ser algo que sea
más operativo
que no...
que no una réplica de porhab.
Entonces intentamos
pues ir dando matices a la marca
para ir construyendo
pues el camino
que es el que vamos a hacer.
¿Me esforzada
para encontrar una mala review?
Porque tenéis muy buenas reviews
en canal.
Ay, ay, ay.
Y un tío dice,
¿vale más la caja
que la hamburguesa?
¿Verdades?
Pero hay más.
Pero esto,
esto,
yo me lo pregunto,
¿qué es más importante
la caja o la hamburguesa?
No,
es la hamburguesa,
fallamos,
claro que fallamos.
Si es que si no falláramos
no moraría,
porque,
es decir,
la hamburguesa falla
porque está chamano.
A veces me llama
un colega tío
hoy muy salada
y digo,
vale.
Pues sí,
pues porque está chamano.
Es decir,
McDonalds,
por un lado tenéis operaciones,
ahí todo informatizado.
Ya, pero...
Y luego la hamburguesa
está hecha a mano.
Pero,
porque hay un punto
que,
o sea,
si tú quieres estandarizar
al 100%,
es verdad.
McDonalds.
McDonalds,
del uno al diez.
¿Qué número le ponéis?
En qué,
en constancia.
Bueno,
en constancia sería un diez.
Sí.
No fallan.
Sí, pero no es comparable.
O sea,
yo...
No,
pero por qué
no te huele la cabeza,
McDonalds,
si tú quieres estandarizar
tanto, tanto, tanto, tanto las cosas,
pierde en parte las cosas
que están hechas a mano.
Pero comparémoslo con Five Guys,
igual.
Más que con McDonalds,
¿sabes?
Que igual esté como en lo opuesto
a vosotros,
donde hay casi ausencia de packaging
en todo el mundo,
donde es aluminio,
cero branding,
casi más branding
como en los locales,
que el packaging.
Y yo encuentro constancia
en un proceso
que obviamente
pues no tiene nada que ver con vosotros,
pero que está ahí ahí.
Los Five Guys está más hecha a mano.
Sí.
Por eso,
yo creo que está más buena que McDonalds
y por eso,
algún día seguramente
te falle más que McDonalds.
Nosotros hemos entendido
y hemos aprendido
y hemos aceptado,
vamos a intentar trabajar
para minimizar que
el error humano
lo vamos a tener siempre,
porque no vamos a llegar
al punto McDonalds
para intentar que nada falle.
Pero tener,
o sea,
entender que vamos a tener
algo de errores
hace que le podamos dar
un valor hamburgueso
que esté más rico.
El packaging y todo esto,
¿cómo lo hacéis?
O sea,
¿tenéis algún...
¿enhouse?
¿tenéis una agencia?
Diseñamos el packaging
en casa
y tenemos unos industriales
que nos hacen la producción.
¿El tema gráfico lo hacéis
en casa?
Todo en casa.
Todo lo que es grafismo,
los posts, los vídeos,
todo lo hacemos en casa.
Antes de empezar
a pillar el director creativo,
el gran debate
si eso fue en septiembre de agosto
fue,
cogemos a una agencia
fuera de casa
o montamos una agencia
en casa
como un director creativo, ¿no?
Y decidimos hacer esto.
La segunda,
montarla en casa,
porque una,
somos más rápidos,
somos más frescos
y a veces hay cosas
que nos pasan por las mañanas
que las podemos comunicar
por la tarde,
cuando una agencia
pues va más a validar
los contenidos
dos semanas antes o un mes antes
de lo que sea
y es un poco más distinto.
Si tuvieres que elegir un core
¿cuál es tu core business?
Lo que tienes que hacer bien
sí o sí, o sea,
vicio,
que os diferencia
a vosotros como negocio,
dirías que es la operación,
que es el producto,
que es la marca, la comunicación.
Es difícil, ¿eh?
Porque me vas a decir todo.
No, no, no, no.
Sólo hay algo
que el cliente nunca acepta
y es que el producto no esté bueno.
Yo ahora me sacas
una campaña de bici nueva
y puedo decir, ostia,
pues no me gusta tanto
o u que exiliente,
u que erótica,
u que plana, ¿no?
Incluso,
algo de malas operaciones,
un día te puede llegar tarde.
O sea, la hamburguesa,
la hamburguesa.
El producto tiene que estar impecable,
siempre.
Es por lo que vuelves cliente.
Siempre.
Si yo de un día,
no te gusta el post,
tienes un mal día
y el post no te ha gustado
y está lloviendo,
el rider se ha caído
y tu pedido de 20 minutos
pasa a 50 minutos.
Y cuando llega la hamburguesa,
te vuela la cabeza,
más o menos lo podemos avisar.
Si te gusta ese día el post
y te la entre con 20 minutos
y la hamburguesa
no está como tiene que estar,
no va a salir.
Yo no lo tengo claro,
esto que estáis diciendo,
estáis muy convencido.
Yo soy convencido.
Entiendo que es un poco
tiene que ser lo que tengo.
Tenéis que decir, también, ¿no?
No voy a decir que me da
igual hamburguesa.
No, no, no.
Es lo que tengo que decir.
Es que tú me has dicho,
elige una cosa.
Una cosa.
Ya, pero yo lo veo la hamburguesa,
o sea, igual,
igual ahí no está.
Seguro que no se ha de acuerdo,
pero le veo un poco comodito
en el sentido que, bueno,
sí, es una hamburguesa.
No es comodito.
Pero al final,
¿por qué me destaca esta u otra?
¿Cómo te vendes?
¿Cómo te explicas?
Al final,
es como un gel en el supermercado.
O sea, ¿por qué lo compras
por el packaging?
No te pasa por el café.
Todo el mundo va a defender
que no, que lo suyo de tal producto,
pero yo creo que es muy importante
el packaging,
o sea, todo lo que conlleva.
No hay duda.
Es muy importante el branding,
la experiencia,
es muy importante que las operaciones
lleguen rápido,
pero creo que lo único que el cliente,
por lo que es capaz de abandonar
una marca,
el principal motivo
es que el producto no cumpla
con lo que él esperaba.
Yo puedo permitir que un día
me llegue tarde.
O sea, la clave, tú dirías,
es la clave para llegar de cero
cuatro millones de euros
en dos años.
Menos dos años.
Empezasteis en…
No.
Los últimos 12 meses
hemos hecho los cuatro kilos.
Vale.
Pero empezasteis al final
de 2020.
¿No?
¿Has dicho?
15 de octubre.
Ya hicimos 220,
230.
Bueno, para ir de cero
a cuatro intranual
de facturación,
dirías que la clave
es la hamburguesa.
Te diría,
¿qué es un mix?
50% la hamburguesa,
50% el marketing,
pero si hay algo
que el cliente
no va a permitir,
es que la hamburguesa
no está buena.
Para la repetitividad.
Porque, al final,
no somos tantos en Barcelona
como para ir a tiro fijo,
decir, si no te gusta otro,
si no te gusta otro.
¿Y el posicionamiento,
en cuanto a precio,
porque has dicho,
quiero democratizar…
No sé si utilizarla
para democratizar,
pero has dicho,
quiero llevar la hamburguesa
buena a todo el mundo.
Eso lo he dicho por el puntado.
No, lo que he dicho es que
es que la hamburguesa
no tiene tantas barreras
de entrada como botenas
si montamos un gastronómico.
Es decir, es un producto
que te lo puedes comer
en verano y invierno,
te lo puedo comer,
mi abuela y mi sobrino.
Pero esto ya lo hice McDonalds
de llevarlo todo el mundo
a la hamburguesa, ¿no?
Sí, pero vamos a intentar
dar una hamburguesa más rica,
apoyar una marca muy chula.
¿Y a precio?
Y a precio, pues,
es verdad que estamos
un poquito más por encima
que la media,
porque los clientes
que gastamos
son de mucha calidad
y creo que el valor
que portamos como marca
tiene un precio también.
¿Y tú?
¿Dónde has aprendido
estos conceptos financieros?
Pues, creo que dominas
la jerga,
pero en poco tiempo
has aprendido aquí
toda la jerga.
No, no, no, no.
Eso, pues, leyendo mucho.
¿Qué lees?
Pues, he leído
muchos libros
de Lin Startup,
he visto muchos vídeos.
Me he ido formando un poco
lo que me ha apetecido leer
en ese momento.
Luego, tengo un socio
que me enseña mucho también,
que viene por aquí,
que me va a enseñar
mucho,
que me va a enseñar
mucho,
que me va a enseñar mucho
también,
que viene pues de emprender.
He estado sentado
con mucha gente,
he hablado con muchísima gente
de, oye,
pues, vamos aquí,
sentémonos
y cuéntame qué haces
porque me parece muy interesante.
Vosotros mismos,
o sea, montar lo primero
que he hecho cuando he entrado,
os he dicho,
estoy flipando,
porque me parece fascinante
que gente pues que ha hecho
cosas muy grandes
y me gusta escuchar.
Me gusta hablar mucho
y escuchar también,
mucho.
Y aprendo mucho
a la gente, muchísimo.
¿Y el libro
que más te ha impactado
es Lin Startup?
Pues no,
te diría que uno de los que
estoy leyendo ahora
es de los que más me han gustado,
que estoy leyendo
el David Scalin,
el fundador de Intedients,
que me está pareciendo
bastante,
bastante loco,
como,
como Líper Groves
es capaz de,
o sea,
como el riesgo controlado.
Qué idea,
Clay, por cierto,
la ha traducido, ¿no?
Sí,
es inversor nuestro.
La he llevado aquí.
Ah, sí,
es inversor vuestro.
Sí.
Es una de las que no quería
revelar.
Esto es
Didac es de esta última parte.
Vale.
Lo que no te quería decir,
son gente más de antes
de Marreza,
que están ahí.
¿A quién más entraron
esa última parte?
Didac
y Javier Rubio.
Son dos personas de Barcelona.
Están en Galdana.
Que forman parte de Galdana.
Y bueno,
pues leyendo
y aprendiendo de la gente,
pues al final te vas metiendo
y no hay mayor,
no hay mayor
máster
que meterte
de lleno en la compañía
y ver, pues,
dónde fallas,
dónde puedes mejorar
y qué vas a hacer.
Por cierto,
Didac también ha invertido
en Cira, ¿no?
Tan todo,
en Didac Lee.
Sí.
Es querida,
que es como un pulpo
que tiene en el brazo.
Son todos lados.
Hace un mes.
Encima,
tras de libros.
Muy buen día.
Sí,
tiene un cazón.
Super.
Sí,
pero por aquí he estado
varias veces.
Sí.
¿Dónde va Visio?
¿Cuál es
de lo más lejos
que
hay en Nueva York?
Yo creo que la Gindra
está en Nueva York.
Nueva York.
El final,
creo que es el capital
del mundo,
en la quinta avenida.
En la quinta avenida.
Una dark story
en la quinta avenida.
Una dark story
ahí creo que nos saldría.
Sería una provocación enorme.
O sea,
como un atende
y quito la fachada.
Sí,
solo dark, ¿eh?
No,
no,
yo creo que
Nueva York,
o sea,
todos entendemos que ahí es
como el play store
de las hamburguesas,
¿no?
Es como el sitio más
raro,
igual que hay muchos malos de negocio,
que es como
Weerr and Texol,
que solo,
pues que,
si hay dos que las están petando
o hay uno
el coste de entrar es muy,
es muy fuerte,
o y a lo mejor palmas.
Dentro del mundo,
en mi caso de las hamburguesas,
podemos estar en todo el mundo.
Aunque lleve McDonald's
30 años en un país,
hay sitio para Visio.
Aunque llegue tal,
hay sitio para Visio, ¿no?
Luego ya veremos
si performamos mejor
o peor.
Según montamos esterquicamente
las cocinas,
operamos con el agregador
y penetramos en marketing.
Pero
no tenemos ningún país
petado como tan.
Entonces,
en ese caso,
pues renda suelta
y acoger países,
pues estratégicamente,
que podamos,
pues más o menos,
ser líderes
o intentar,
pues no ir directamente
a Nueva York
y poco a poco,
pues a ver dónde llegamos.
A nivel de facturación,
tenéis algún target.
Imaginais,
soñáis,
un visio.
Bueno,
tenemos un plan
que es,
pues es agresivo
como todos los planes
que hay, ¿no?
Y es hacer un 2.5
anual
y eso pues nos pone
que el año que viene
tenemos que estar
todo va como va,
haremos 20,
el 2023 es un 20.
Este año 20.
Este año vamos a hacer 20.
Que es un 5x,
¿te lo han pasado?
Es que no iba a decir,
esto no es un 2x,
todo va diciendo el múltiplo, digo.
Hidimos bajando,
este año esos serán 20, sí.
5x,
¿pero qué va a pasar?
¿De todas estas tiendas que habéis habido?
Todas las facciones
que ves son 20.
¿Y lo voy a hacer es como 5x?
¿Y lo voy a intentar mostrar?
¿Mantener 5x, no?
No,
¿qué dices?
No,
o sea,
no,
es imposible
y nada es imposible,
un 2x ya es mucho...
¿50?
50,
100 años,
50.
50, 125,
2 épicos largos,
casi 4.
¿Este salto del 50
o del 125?
Sí.
Pero vamos a preparar muy bien
el terreno internacional 2023
para que luego el salto
sea un poquito lo que hemos hecho en España.
¿Qué países?
¿Qué países?
Pues,
al igual inicialmente,
tocamos sur de Europa,
países cerca de casa,
o sea,
tenemos una expansión descontrolada internacional,
si lo haces en
Middle East o en
Estados Unidos quizá los más,
entonces nosotros tenemos...
¿Empecéste por Middle East?
Bueno, sí,
el golfó,
el golfó...
Están pensando en Francia,
o sea,
están los Big Sam,
bueno,
lo que está abriendo ahí ahora.
Sí,
nosotros tenemos,
pues,
Portugal nos gusta,
Fácila de casa,
dos ciudades que nos gustan,
tenemos los índices con Italia
y luego pues quizá
el salto cuando puedes llegar a ser
bastante líder en el sur de Europa,
en Norte de Europa,
ciudades importantes como París,
incluso pues dar el salto
a U.K.,
que es...
es peleón,
a nivel de fast food.
¿Puedes imaginar?
Y luego,
pues,
se abre el magnífico mundo de Middle East,
de Miami nos gusta mucho,
Miami Vice,
¿verdad?
La gestión de la operación internacional
tiene que ser...
Sí,
tiene que ser impecable,
es decir, nosotros...
el único salto,
o sea,
el salto que debemos hacer internacional
es cuando tengamos la certeza
que la expansión
a nivel nacional
sigue su curso,
sigue en calidad
y que hay un equipo dedicado
únicamente a hacerlo internacional
con las mismas características
que el que tenemos aquí,
porque tiene que ser una réplica.
¿Jusep sigue haciendo la carne?
Jusep sigue haciendo la carne.
La vez que me dio la vida, ¿no?
Bueno,
es una de esas personas
que cuando las veo,
dije,
estáis locos,
dice,
pues, porque tenéis...
tenéis muchos cojones,
dice, siempre.
Digo, bueno, pues...
Pero no va a hacer la carne
de Nueva York, ¿no?
O sea...
Ojalá, Jusep,
puede hacer la carne
de Nueva York.
No lo sé.
Nos pasamos lo mismo
con Pera, de Calforta,
que está 40 kilómetros
con la parte de la leche.
Sí,
está bien.
Siempre está Pera
con la leche.
No sé que cuando estás
y no es mi caso,
pero el día que estás como harto,
más de inversores
y demás,
llamas a Jusep,
que es...
Y vuelves a la tienda.
Sí.
Jusep, ¿cómo está la carne?
Ve,
no te preocupes.
No podríamos llamar en directo
y decir,
¿cómo está la carne?
Estoy bien.
Oye,
muy bien,
muy interesante
la historia de Visio.
Normalmente aquí hablamos
de software,
pero bueno,
entonces,
es que esto tiene
una componente importante
de tecnología, ¿no?
Sí.
Por eso lo colamos.
Producto,
tech y brand.
¿Cuánta gente tenéis ingenieros?
Uno.
O sea,
el CTO.
Xavi.
Xavi,
que es un...
mágico de...
es muy bueno.
Es muy bueno
y se apaña muy bien.
Ahora entra en un par de developers
para ayudarlo.
Ah, bueno.
Sí, sí.
Pero ha estado
tirando 12 meses solo.
Y ha hecho todo esto
y esto es genial.
Pues enhorabuena.
Y mucha suerte.
Bueno,
seguiremos.
Seguiremos con...
con Jusep.
Somos un ecosistema
de Startups Tech de Barcelona,
creadores de Camalún,
Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros
cuadrados de co-working
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