Bienvenidos de una semana más al podcast de INDIC.
Esta semana tenemos una tertulia otra vez con los de siempre Juan, César, Jordi y yo mismo.
Y hablamos de varias cosas entre ellas, el contenido, los negocios de contenido.
Es uno de los temas más recurrentes de las sesiones de pitching que tenemos los jueves en INDIC.
Y hablamos de cómo escalar un negocio de contenido, cómo de invertible es un negocio de contenido,
cuándo el contenido es del core business, pero también hablamos de cómo crecer negocios con contenido
y cómo escalan los negocios con contenido.
Luego hablamos de nuevos productos, en este caso descubiertos por César, como siempre.
Y también hablamos de las monster rounds, las grandes rondas de financiación que están habiendo últimamente
en varias industrias y acabamos hablando de cómo las empresas están volviendo a la oficina y si es posible o no.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a vosotros, a los suscriptores de este podcast,
a los que compartís en las redes sociales del podcast, los que nos dais feedback,
los que os apuntáis a nuestros eventos que hacemos aquí en las oficinas de INDIC
y a los que venís a pichear o a escuchar a la gente que viene a pichar nuevos proyectos en INDIC.
Veréis que últimamente hemos habilitado varios directos.
Podéis ver en nuestro canal de YouTube o en nuestras redes sociales
que estamos haciendo eventos en directo que os podéis apuntar y recibir las notificaciones.
Y por último, agradecer a nuestro sponsor Factorial,
el software de recursos humanos que junta toda la información de los empleados
en un solo sitio accesible para todo el mundo, muy fácil de aprender a utilizar
para todos los managers, decision makers, HR, CEOS, de las compañías.
Muchísimas gracias a todos vosotros y a Factorial
y sin más os dejo con la tertulia de esta semana.
Bienvenidos a Startup Insights Stories de INDIC, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de INDIC.
Acabo de interrumpir aquí la conversación a medias porque si no, no empezamos.
Hoy estoy con Jordi Romero, Juan Rodríguez y César Migueláñez
y es un episodio de tertulias, tertulias con los cuatro de siempre.
A ver, estamos discutiendo precisamente sobre el contenido, sobre cómo encontramos temas,
cómo generamos temas y de hecho este propio podcast es un ejemplo de generación de contenido.
Y eso coincide con otra cosa que es que en los eventos de pitching que tenemos en INDIC,
cada semana, sin falta, cada semana, uno de los negocios que pitching es un negocio de contenido.
Y siempre tenemos el mismo problema, que es el dilema de cómo escala el contenido.
Porque claro, nosotros empezamos este podcast y empezamos desde cero.
Tenemos que generar contenido.
La semana que viene tenemos que hacer otro podcast, tenemos que empezar desde cero.
Si escribimos la newsletter, si escribimos un libro, cada vez empezamos desde cero.
Éxitos pasados no implica éxitos futuros.
¿Cómo veis vosotros?
Una pregunta para empezar a discutir sobre este tema.
¿Cómo veis vosotros los negocios de contenido?
¿Creeis que se puede invertir en negocios de contenido?
¿Creeis que hay negocios de contenido que pueden escalar sin ser plataforma?
Porque la plataforma es de otro concepto.
Yo creo que los ejemplos que has puesto, cuando has hecho un libro, he hecho una cara así.
Porque creo que hay dos categorías de contenido.
Las grandes obras que tienen una vida de estantería muy larga, como ejemplo Pixar,
ahora Amazon acaba de comprar MGM.
Hay grandes piezas de contenido que generan...
Frens sigue generando millones de euros en Royalty's, 15 o 20 años o así,
cuanto hace desde que se publica, que eso sí genera un IP que se puede escutar durante muchos años.
Pero luego, blogs, podcasts, newsletters, todo el tipo de contenido que ahora más se genera,
porque mucho el crédito económico y toda esta historia,
ahí sí que dejas de producir contenido y desapareces un día, por los agoritmos y tal.
Hay quizá un tiempo de vida mucho más corto.
Ojo que hay muchos frems que no son frems.
O sea, hay muchos shows que no tuvieron éxito.
Tú estás hablando retroactivamente de un show que ha tenido éxito y que evidentemente ha ganado...
Imagínate, yo digo, hay ciertas compañías o propietarios de contenido que tienen mucho valor después de generar contenido.
MGM, Disney, Pixar, hay mil compañías de éstas, Universal, ESPN,
son grandes compras de compañías de contenido que valen mucho después de hacer contenido.
Porque hay muchas otras compañías de contenido que ni siquiera valen mucho después de hacer contenido.
Porque si el creador de contenido desaparece un día para otro, no vale nada.
O sea, hay muchos newsletters y muchos podcasts que si el tío o la tía recibe el cheque y se va de vacaciones,
desaparece todo el equity de esa compañía de un día para otro.
O sea, incluso a posteriori no tiene tanto valor.
Antes, yo estoy contigo. No me puedo imaginar invertir en una compañía que promete generar contenido.
Hay mucha asociación con personas, nombre de apellidos, talento individual, con el contenido.
Y eso tiene un riesgo enorme para el venture capital, ¿no?
¿Y qué tipo de empresas os estáis encontrando?
Pueden entender.
Mira, el ejemplo más clásico es del contenido educativo.
Masterclass.
Pero claro, Masterclass puede ser plataforma.
Entonces, la pregunta es ¿por qué tiene que haber más plataformas?
¿Por qué el mundo necesita otra plataforma?
El negocio de contenido, hablamos del negocio de contenido.
El negocio de contenido es tan viejo como el ser humano, donde necesitamos contarnos cosas.
Es un negocio enorme y es muy difícil de clasificarlo de manera tan simple.
Tú me hablas de negocios de contenido que son intensivos en capital.
Porque hacer una película es intensivo en capital, hacer una serie de televisión es intensivo en capital.
Incluso estos negocios de contenido que son intensivos en capital,
primero que se hace siempre en una serie como Friends, es un piloto.
Y luego, y lo testas.
Y cuando funciona, haces un template y haces la serie, ¿no?
O sea, y ya tiene una barrera de entrada que es intensivo en capital.
Nosotros vemos muchos negocios de contenido que no son intensivos en capital,
que no tienen barreras tecnológicas
y que solamente confías en que va a ser capaz la persona de generar un contenido,
no se sabe cómo, que va a llegar a un público muy amplio y va a ser capaz de monetizarlo, ¿no?
Y eso es muy difícil.
Ojo, que esto es la innovación que ha aportado la tecnología en ese espacio.
O sea, antes distribuir información y contenido no era fácil.
Crear y crear.
Ibas a la Plaza del Pueblo y te escuchaban los cuatro que basaban, ¿no?
O sea, ahora puedes estar comunicando a todo el mundo a la vez.
La barrera de comunicar es mucho más amplia,
pero grandes generadores de contenido, Netflix, ¿no?
Un gran generador de contenido.
Claro, pero te vas a dar el contenido más intensivo en capital,
que eso no ha cambiado en ese aspecto.
Muy intensivo en capital.
Twitter, generador de contenido.
Exacto.
No, Twitter es plataforma.
O sea, es una plataforma.
No genera contenido.
Ellos no generan contenido.
La compañía.
Pero que tiene tecnología.
No, pero las personas que generan contenido a través de Twitter.
Hay personas que generan contenido a través de Twitter y tienen mucho impacto, ¿no?
Sí.
Hay algunos que incluso cambian valores de monedas
y capitalizan compañías a través de Twitch.
Y crean guerras, ¿no?
Y crean guerras.
O sea, realmente,
hoy en día cualquier persona puede generar contenido.
Sin duda.
Cualquier persona puede captar tráfico a su contenido.
¿Vale?
Y estamos.
Y aquí estamos, ¿no?
Aquí estamos generando contenido.
Uno más.
Entonces, ¿cómo se genera un negocio
con tan pocas barreras de entrada,
con tanta competencia?
Sí, pero tú me estás poniendo dos casos.
Estamos poniendo los casos extremos.
El de la generación de contenido intensivo en capital
y el de la generación de contenido como marca individual.
No, no, no.
Estoy enfocándome a contenido como negocio, ¿eh?
Y otra cosa es ese contenido como negocio,
que quieres generar un contenido para tercero
o que te genera a ti un contenido que sea valioso
sin ser intensivo en capital
y sin que haya una tecnología que te haga una barrera de entrada.
Y eso es difícil.
Es difícil.
Sin embargo, hay gente que lo hace.
Siempre hay gente que lo hace.
Ejemplo es como de PowerMBA.
Es un contenido específico, de nicho aspiracional
que pasa de cero a miles, decenas de miles,
centranes de miles de personas que lo consumen.
¿Tú crees que el valor de PowerMBA es el contenido?
Tú, como persona que analiza la empresa,
obviamente el cliente va ahí para comprar un contenido,
pero ¿tú crees que el valor lo que ha hecho bien de PowerMBA
es el contenido?
De PowerMBA es un negocio de contenido.
O sea, ellos han generado un contenido y lo han vendido.
Pero no lo contestas.
¿Tú crees que el valor es el contenido
o es su habilidad de captar clientes
a menos coste de lo que son capaces de venderle?
Es una combinación de.
O sea, han hecho un contenido que se posiciona solo,
han utilizado el propio contenido para posicionarlo
en las propias redes de las personas
que han generado este contenido para posicionarlo
y lo han generado, han sabido generar un hype,
una marca alrededor de este contenido.
Yo veo mucho más valor en la estrategia de captación
y de posicionamiento que ensiene el valor del contenido.
Sí, o sea, sí, sí.
Me parece más fácil replicar el contenido de PowerMBA
que su captación de usuarios.
Respetando las dos cosas.
Pero entre las dos, yo creo que tiene mucho más valor
lo que han hecho captando usuarios.
Siempre, todo lo pasado, es más fácil,
parece fácil copiar lo que ha hecho otro.
Bueno, porque entre otras cosas,
su contenido también es delegado o repartido,
no sé cómo decirlo.
Conozco mucha gente a quien han invitado
a generar contenido para PowerMBA
y en el fondo no es ni su contenido.
Son propietarios de él,
pero es realmente fácil de conseguir.
Es como nosotros que entrevistamos en el podcast
a gente que genera contenido para podcast de Ignik
y viene gente y nos cede su contenido y su historia.
Y genera contenido para ellos mismos
y para sus ideas y marcas.
Igual que el PowerMBA, que te da un ego,
es el profesor de un MBA online.
En final, es menos sobre el contenido
y más sobre lo que yo estoy con Jordi.
Pensada en un bootcamp, por ejemplo,
un Ironhack, el valor que tiene
no es tanto el contenido, podría ser
marginalmente peor y no pasaría nada,
sino el hecho de, yo me hecho un Ironhack,
estoy preparado para entrar en el mundo laboral
de velo pero designer o lo que sea.
Y es el título realmente,
yo he hecho un Ironhack
y lo que te da el tener ese título
en tu LinkedIn o donde sea, lo que aporta valor.
De hecho,
esa ha sido una de las grandes cosas
que considera el PowerMBA
y que la gente que lo ha hecho,
también es la gente que ha pagado por él.
Cuando es pagado por algo,
tienes cierto sesgo de compartirlo,
ha sido la hostia.
Y eso contribuye al Flywell,
al posicionamiento, etcétera.
Otra cosa es, ¿hasta dónde crece?
¿Hasta dónde crece esto?
¿Hasta dónde puede llegar?
¿Cómo se mantiene en el tiempo?
También ha habido mucha crítica, por ejemplo,
en el caso de PowerMBA,
esto es un NBA,
los que han hecho un NBA en Harvard,
dicen, ¿tú crees que hay un 500€
y los bienes de semana en el sofá viendo vídeos?
Es lo mismo que pasar todos los años en Harvard
y pagando también lo que cuesta.
¿Y discutiendo temas reales
con compañeros talentosos?
¿Es lo mismo? No.
Evidentemente no.
En cualquier caso,
es un ejemplo de negocio de contenido.
Lo que pasa con PowerMBA
y a mí me parece un ejemplo interesante por varios aspectos,
es que ellos no han sido negocios de eventos.
Han sido negocios bootstrapped.
Si soy capaz de generar contenido,
el contenido es muy escalable, si es bueno,
si es bueno, es muy escalable,
es como friends, si es bueno,
hay muchos que no lo son,
la mayoría de hecho.
Pero si realmente tú dices,
tú piches mi contenido
y me lo van a quitar de las manos
y tú eres quien genera el contenido,
genera el contenido y empieza a distribuirlo.
Es un negocio en contenido
que no es intensivo en capital
y no necesitas inversión de nadie.
No, y es más, no es defensible,
porque si es fácil de hacer,
cualquier otro lo puede hacer.
¿Defensible o defendible?
No, no sé.
Los negocios son difíciles de defender
hasta que alcanzas un tamaño.
La única manera de defender es con tamaño.
Es con tamaño capital,
generas marcas, generas otras cosas.
No necesitas
ni tecnología ni inversión,
es un negocio que puedes hacer
y es difícil de defender.
A no ser que alcancas un cierto tamaño.
El tamaño que te da la
escalabilidad y el tamaño es el que te da la protección.
Bueno, ahora Netflix el tamaño le da
capital más barato que cualquier
competidor para seguir generando contenido.
Netflix es muy intensivo en capital.
Y luego, yo creo que Netflix tiene mucha tecnología
de atrás, vosotros sabéis más que yo,
pero yo creo que podré descargar
una película en cualquier sitio.
Si no recuerda mal.
15.000 millones de euros
destina a la generación de contenido.
Es muy intensivo en capital,
extremadamente intensivo en capital.
Es un negocio que no estaba
alcanzado de todo el mundo.
Luego hay un aspecto de cómo
generar este contenido.
Generar contenido
de forma escalable
continua.
Es una labor, es una tarea
donde lo más importante
es la creatividad.
Es estar pensando
nuevo, pensando qué es diferente,
qué aporta valor, qué descoloca la gente.
O es más
operativo, es como una operación.
Tienes que estar ahí pum, pum, pum, rigor.
¿Se puede operación?
¿Se puede generar una operación
de generación de contenido?
Si la empresa es de generación de contenido.
Ese es tu core.
Eso es tu negocio.
Si tu negocio es de
una empresa como Netflix
de generación de contenido, respuesta both.
Yo creo que es both.
Yo creo que van a ir al talento para detectar
dónde son las series que pueden pegar.
Porque esas son claves tenerlas.
Y luego no creo que necesitas todo lo demás.
Esa máquina engrasada que te hace
continuamente arrastrar todos los mercados,
ver todas las series, invertir en todo, estar en todos lados.
Es una combinación de ambas.
Y estoy pensando
en cuando generamos contenido
o en la gente que conozco genera contenido
se habla mucho más
de la parte operativa del proceso
creativo. Al final
la creatividad aparece
cuando aparece.
Tú no te vas a quedar en sofá todo el día esperando
que te caiga el rayo de la creatividad
y saltar en la cámara, el micrófono, el teclado y tal.
Cuando hay algo de creatividad, quiero decir
para detectar qué va a funcionar en el mercado.
Es súper complejo.
Yo estoy pensando en la creación de una buena serie.
Tú dices al niño, invierte en esta serie
que va a ser de unos tíos de la historia de Roma
y bla, bla, bla.
Te estás haciendo
una creación de contenido
intensivo y capital.
Yo estoy pensando en un blog post o un newsletter.
Un blog post o un newsletter también.
Cualquier media de cine
más de tener unos cuantos hits
Vete el blog post.
Que es de lo que hay más.
Al final es una pieza de contenido creativa
que también cuesta
un esfuerzo operativo
y de proceso.
Te estás diciendo que alguien vive del blog post.
Por ejemplo.
Nos traes muy poquitos.
En blog no sé, pero en YouTube
hay mucha gente que vive.
Los blogs
han quedado como herramientas para empresas.
Romero, en YouTube
quien hace contenido relevante en YouTube.
Muchísima gente.
Muchísima más.
Es contenido creativo
y es de calidad o es solamente la máquina engrasada.
O es both. Hombre, tú como economista
¿Cómo valorarás la calidad?
Con la atracción
¿Máquina engrasada?
¿Máquina engrasada?
¿Máquina engrasada y calidad?
Es un interés.
Yo lo he visto a Rubius.
Es máquina engrasada
porque los algoritmos de YouTube
favorecen que sea una máquina engrasada.
Cuanto más
frecuentemente publicas, más te van a arreglar.
Pero si ese tío de repente
viene a hacer un contenido que es una caca
y no lo cuida y tal.
Igual no te dura tanto.
No tiene un negocio tan bueno.
Porque la gente clica y luego se va a los 20 segundos.
Digo yo.
Si, pero si no clica ya puede ser buen contenido.
Por eso digo que es both.
Both.
En cualquier caso, Rubius no iría a un pitch
de inversores
a presentar su proyecto.
Porque no es intensivo en capital.
Bueno, hoy si fuera lo que estaría de las manos
es como friends.
Pero el primer día
voy a ser youtuber
y voy a seguir 30 millones de personas.
No, no ha habido nadie haciendo esto.
Pero casi.
Se ha desparecido.
Y te preguntabas qué tipo de contenido.
Normalmente enfocado de educación.
Pero bootcamps o...
No, no, no.
Cursos.
Tipo power NBA.
Pero verticalizados en distintos
ámbitos.
Claro es muy difícil invertir en eso.
Tiene muchísimo riesgo.
A pesar de que sea un contenido más específico
o igual menos creativo.
Y que sí que cubre
una necesidad concreta racional.
Es decir, por ejemplo,
el mercado de la hostelería.
O de la construcción.
Todo eso lo hemos visto.
Gente, o sea, formación.
Cursos de formación
para estos ámbitos.
¿Y por qué buscan inversión?
Exacto. Porque está de moda.
¿Por qué?
No lo sé. Porque hasta que no consigan
un volumen que pague en ingresos,
hay que sobrevivir, ¿no?
No pasa ni la otra,
porque evidentemente racionalmente
esto no se lo explican así.
Pero sí que ven
que hay cierto huevo y gallina.
Huevo y gallina.
Tiene esta idea.
Pero para generar contenido necesito
financiación, pero tengo que pagarles algo.
Luego te explican.
¿Son expertos de dominio
de negocio?
Es gente que ha tenido una idea de negocio
y pueden ser más o menos expertos de dominio.
O sea, ¿son ellos los que van a generar el contenido
o van a contratar a gente de dominio?
En general, no.
Claro, entonces ahí es donde genera la necesidad capital.
Donde aún...
¿Me permites el riesgo?
Que ha ido escribiendo contenido
para que no tenga valorado por la gente.
Este no necesita pasar. Este lo va a hacer en su casa.
Claro.
Hemos tenido hasta ejemplos
de gente que ha generado contenido
n veces
y no ha podido vivir
de estas n veces
y la n más uno está ahí pichando.
Me encanta bien ayudarte, de verdad.
Los negocios de contenido
realmente tienen
ese problema.
Y de cómo escalar, cómo generar contenido
para siempre. Pero bueno, luego
los negocios que no son de contenido
se apoyan
para crecer en el contenido.
Y nosotros mismos
lo hacemos en Camalún
y lo hacemos en Factorial.
Y tenemos el mismo problema.
Porque
tenemos que generar un contenido cada semana
y tener que ser un contenido válido.
Juan, ¿por qué es importante
el contenido para crecer el negocio?
Aparte de porque te genera deseo.
Sí, aparte de porque te genera deseo.
Y a veces sería muy importante
porque cuando...
si tú tienes un negocio
que no es un negocio de contenido
es un negocio, que el negocio tiene sentido
el contenido
sirve para ayudarle a tu cliente
a entender cómo utilizar mejor
tu negocio.
No solo sirve para captar cliente, sino sirve
para ayudarle a convertir mejor.
Sigue para captar cliente
y para que el cliente sienta mejor
cómo le ayuda a tu negocio.
Para que confíe en ti.
Como puede utilizar tu negocio haciendo diferentes cosas.
Pero eso no es un negocio de contenido.
Es muy distinto
crear un negocio de contenido
que tener un negocio
que tiene sentido
y el contenido lo que hace es apoyar ese negocio.
Y explicar ese negocio.
Y hacer que el cliente entienda
mejor ese negocio. Y ayudarle con...
Es muy distinto.
¿Qué tiene nada que ver?
Yo voy a iscrepar aquí de ti.
Hay negocios
que efectivamente el contenido es un apoyo.
Entonces para mí es irrelevante el contenido.
Te diría que no es una parte core del negocio.
Y hay negocios
que se están viendo cada vez más.
Sobre todo lo que es directo consumer.
Donde el contenido...
¿No sabes diferenciar
dónde está el valor principal?
Si es en el contenido que se está generando
o es en el producto que luego está vendiendo
secundariamente casi.
Glossier
todo lo que son
empresas de maquillaje.
Cosmética.
Donde está constantemente generando contenido.
Donde hay una audiencia enorme. Mr. Wonderfull.
Pero ganan dinero
con el e-commerce esta gente.
Sí, ganan dinero luego de otras maneras.
Menetizan con el e-commerce.
Es como decir que el paywall es el e-commerce.
Lo que estamos hablando es decir
explicarle al cliente cómo utilizar tu producto.
Es lo que tú estás diciendo.
Ese es el contenido de calidad que dan.
De maquillaje.
No recuerdo casi Glossier.
Pero creo que era parecido al de Mr. Wonderfull.
Que durante mucho tiempo no había producto.
El producto de la contenido.
Solo había contenido.
El caso de Mr. Wonderfull es este.
Que lo han explicado aquí muy amablemente.
Podríamos decir lo mismo de un factorio.
Tenemos contenido que enseña a la gente
cómo hacer recursos humanos
y luego tenemos una herramienta
que le ayuda a hacer esas cosas que le hemos enseñado.
Y sólo cobramos por el contenido y no por el contenido.
Podrías decir que el valor
es más el contenido que el producto.
Espero que no.
Porque cobramos por la tecnología
pero podría ser un ejemplo de maquillaje que comentabas.
Pero esto te genera la misma dinámica
el mismo problema
de escalabilidad.
Sí, pero tu negocio no es de contenido Romero.
Imagínate que solamente te tengo.
Si te ha jodido.
Imagínate que ahora ya no monetizas
por la parte de plataformas de recursos humanos.
Y solamente quieres monetizar por la parte de contenido que das.
Aquí es otro negocio.
Sí.
Pero esto no es como apoyo.
Sí.
No sé si es otro negocio.
No sé si es otro negocio porque
en cualquier caso la persona
que esté haciendo sólo esto competirá contigo.
Donde tú tienes otra ventaja competitiva.
Que es una capacidad
de monetizar otra cosa.
Y la otra persona tendrá que monetizar
el contenido que tú ofreces gratis.
Gente que está compitiendo contigo.
Entonces hay muchas empresas
que tienen un producto de software
que están generando mucho valor en contenido.
No digo que no genera mucho valor en contenido
y que es súper importante el contenido.
Digo que solamente el generarse es contenido
y no generarse es la otra parte.
Pero esto hace dumping al generador
de contenido, puro.
Porque todo el mundo sabe que es muy difícil
generar contenido y vivir de él.
En otras cosas porque hay mucha gente generando
contenido gratuito.
Y haces dumping al que solamente te abusa la plataforma
un contenido de cómo utilizar esa plataforma.
Sí, es mutuo.
Pero al final monetizar por la plataforma
no por el contenido.
Y los dos apoyan, sí.
Y los dos tienen sentido, sí.
El mercado está diciendo que la tecnología
el software aporta mucho más valor que el conocimiento
curiosamente.
Porque el conocimiento lo puedes encontrar en más fuentes.
Es más replicable.
Es más fácil de construir el conocimiento que la tecnología.
Sin duda.
Es lo que el mercado dice al menos.
El mercado reconoce más la tecnología
que el conocimiento en este sentido.
Sí.
Yo creo que no sé.
No hay una barrera esto y entraremos más
en filosofía.
Sobre todo el software
destinado a pequeñas empresas
es conocimiento.
O sea, no puede ser
simplemente
abstracción.
Porque la pequeña impresión no tiene el conocimiento
para moldear este software.
Entonces el software tiene que
mapear conocimiento.
Pero imagínate la diferencia entre un libro
de Getting Things Done
que es un conocimiento sobre cómo ser productivo
y un software de Project Management
de Task Management de Getting Things Done.
En el mercado vale mucho más
el software de gestión de tareas
que el libro.
David Allen ha ganado mucho menos pasta
que Dustin Moskovitz.
Y toda la gente que ha hecho
Wunderlist, que ha hecho Trailos
y que ha hecho herramientas
de Getting Things Done.
Para veritas y checkboxes.
Porque al final you need to get things done
y para eso usas el software.
¿Qué?
Y para eso usas el software.
O sea, el contenido lo consumes una vez.
Y ya está.
Y luego ya lo tienes en tu cabeza.
No, y luego se replica.
Yo no me compro el libro de Getting Things Done, por ejemplo.
Pero lo sé.
Porque tanta gente me lo ha contado YouTubers
para leerlo.
Pero es que más del contenido te puede inspirar
y te puede dar ideas.
Pero lo otro es...
Hay que hacerlo.
El software no lo hace.
Al final tienes que hacer las nóminas
y tienes que subir los documentos
y tienes que hacer una serie de cosas.
Y tienes unas funcionalidades que tienes que hacer
en tu compañía si quieres que funcione.
Y lo otro te va a inspirar mucho
y vas a saber cómo utilizar mejores herramientas
y sacarle más provecho
y tienes que hacer todo lo demás.
Tienes que hacer las facturas, tienes que hacer el payroll,
tienes que hacer el no sé qué,
tienes que decir si un día ha venido una avenida a trabajar.
Tienes que insulucionar problemas reales.
Y lo segundo es mucho más...
requiere mucho más tecnologías,
más difícil de replicar, etcétera, etcétera.
También es más capital intensive,
con lo cual cualquiera ha inspirado
y con tiempo puede escribir un buen libro.
Pero no montar una tecnología
o un producto...
Bueno, bueno, bueno, un buen libro.
Es más difícil que una persona
con talento y sin dinero haga un producto, por ejemplo.
Porque uno solo no da.
Esto me recuerda una conversación que tuve con César
un día que me dijo...
Oye, Stripe está haciendo un libro.
Está haciendo libros.
Está haciendo libros.
Ahora lleva mucho.
¿Por qué no hacemos libros?
Yo creo que el objetivo de Stripe es otro.
No, no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, Ник,
no, no, no, no, no, no, no, no, no,
no, no, no, no, no, no, no, no, no,
en ese sentido, de generación de contenido,
con el objetivo de que haya más empresas de Internet.
IndieHackers. IndieHackers, por ejemplo,
lo compraron por dos kilos o así.
Y es un foro con contenido.
IndieHackers. IndieHackers.
Es una comunidad. Es un foro.
Stripe. Sí.
Hace siglos, y creo que por mucho menos que lo que dice esto.
Pero que fue un buen bonus y un empleo.
Sí, eso seguro.
Pero que sí, que no había... Sí, sí.
Es una web, un podcast, un foro, ya.
Tú crees que haces contenido para aumentar el mercado
porque están solos, para crear mercados.
Están solos en payments. Para crear mercados.
Bueno, no están solos, pero tienen una...
Parte del pastel bastante importante.
Y cuanto más grande... El Market Share de New Merchants.
Que venden por Internet y tienes Stripe, tiene que ser.
Yo creo que tiene Market Share de mierda.
En el New Merchants. De New Merchants.
No, aún así.
Pero es un mercado tan grande,
porque entro en la cadena de valor de cada uno de los negocios,
que intermedia.
Es un mercado enorme, es el mercado de la economía mundial.
Entonces, tiene un Market Share de mierda.
Y aún así, es un monstruo. Transacciones online.
B2C. Sí, sí.
B2C también. En Jordi.
No, no. Sí, somos clientes.
Todos aquí somos clientes de Stripe.
Claro. Pero aún así, sigue siendo un Market Share de mierda.
Y la capacidad de esto de hacer ese mercado más radio
tengo muchas dudas.
Tendría más capacidad a Shopify, por ejemplo.
Bueno, está muy...
Shopify no usa Stripe por dentro.
Sí, usa Stripe es un mayor cliente.
Es que ya está.
Sí, sí.
Y es muy curioso el hecho de que Shopify utilice Stripe,
porque Shopify ya ha podido generar su propio sistema de pagos
desde hace seis o siete años.
Claro, pero la complejidad de toda esa gestión
en distintos países y tal,
es que tiene que ser...
Bueno, es una pesa aparte y se llama Stripe y vale 90 billones.
Ya, pero Amazon construye...
Construye warehouses, hace transporte, construye puentes.
Amazon hace la infraestructura que...
Amazon igual hubiera creado su propio...
Bueno, lo ha hecho. Amazon tiene infraestructura.
Sí, evidentemente.
No, quiere decir que...
A ver, sí, que Shopify le falta ese colmillo, ¿no?
Yo creo que sea un colmillo.
Yo creo que Shopify es de una cultura muy developer friendly
y los developers friendly tienen una cosa con Stripe,
como Cesar, que es una obsesión.
Es una obsesión.
Entonces, como es...
Como es developer Cesar, ¿eh?
Bueno.
Como es core, o sea, no van a ir contra esta cultura.
Porque tú crees que esta es la razón. Sí.
Sí.
Creo que hay una afinidad extrema entre Shopify y Stripe.
Yo creo que es un pragmatismo muy extremo.
Genera tanta pasta.
Esto que hacemos, que además lo hacemos muy bien.
Sí, sí.
Y la infraestructura, las tuberías del mundo financiero,
no tenemos ni puta idea.
Nos cuesta X del margen bruto, nos queda muy bien todavía.
Y eso es de lo otro. Tiene un concepto que ha dicho, ¿no?
El margen de Shopify...
¿No es del to?
No es de la misma estructura de costes que Amazon.
Claro.
Muy en bits. O sea, ya tienen un margen...
Ahora no te sé decir el número, pero es pública.
El margen, la operación en sí no es tan core como para Amazon, ¿no?
Y por eso...
Es una fuente de problemas.
Pero tienen una oportunidad de margen muy importante
con core de los pagos.
Lo que les pague a Stripe, literalmente, ese importe.
Y el tema de los pagos sigue siendo un mundo opaco,
un mundo que nadie entiende,
con comisiones por todos lados,
nadie entiende por qué. No es global.
Cárteles, poca gente controlando todo.
Es increíble.
Y Stripe quería desmontar esto y ahí está, todavía no...
Es complicado.
Pero lo de los libros y Stripe, volviendo a contenido,
es un ejemplo raro, ¿eh?
O sea, es casi más Brandt.
O sea, no... Sí, sí, sí.
Y creo que es un ejemplo raro de creación de contenido.
Accesorio.
Yo creo que esta línea entre el getting things,
o sea, el blog post sobre cómo hacer merchandising
y aquí comprar tu merchandising
o cómo hacer recursos humanos,
esto mueve mucho más dinero
que el ejemplo de hacer una editorial propia.
Y el tema del contenido,
tal como el planteas tú, Juan, como fuente de SEO,
yo creo que esto es, y de conversión,
y de inspiración, y de muchas cosas.
Esto es un argumento de hace diez años.
Y todavía funciona, todavía funciona.
Pero yo creo que dentro de diez años no va a funcionar.
O sea, dentro de diez años, el contenido va a ser un contenido
que tiene que generar retención.
Tiene que generar la audiencia, igual con periódico.
Si no genera audiencia y retención,
este contenido no va a servir.
¿Qué es para ti, el SEO, porque estamos hablando de cosas distintas?
Porque el SEO no genera audiencia y retención.
El SEO es muy determinístico.
No genera audiencia, SEO.
El SEO no genera audiencia.
No genera audiencia.
Genéia captación.
Audiencia es otra cosa, ¿eh?
Yo creo que dejará de ser tan efectivo.
O sea, la calidad del contenido
que se está generando por parte de empresas.
O sea, tú haces cualquier busca en Google.
Y los ocho de los diez resultados que te salen
son blog posts de no muy buena calidad
de empresas que te intentan vender algo.
Y que son refritos.
Depende en qué sector estés.
Darte una vuelta por el mío y verás que no.
Y verás que no.
Yo creo que depende en qué negocio estés.
Es cierto que hay poco contenido corporativo.
Estoy intentando ir a las últimas semanas de mi vida
que me lea.
Aunque sea el que más te encuentras,
porque el que tiene más dinero para posicionar
y hacer cosas y pagar backlinks o lo que sea
que hacen las empresas, poco te lo lees.
El contenido que me leo yo
siempre es privado de un individuo
que no tiene tan buen SEO.
Y cuesta recomendaciones de qué podcast me recomiendas,
qué blog me recomiendas, qué newsletter y tal.
Descubrirlo.
Y eso es malo para Google, ¿eh?
Yo cada vez uso menos Google,
porque sé que la siguiente búsqueda que voy a hacer
me van a salir estos, los ocho blogs...
¿Por qué utilizas?
Yo lo hablábamos, no es interesante.
Twitter, Hackernews...
¿Buscas en Twitter?
Intento buscar validación social de ese contenido.
Sí, sí.
Porque lo otro sé que es el algoritmo de Google
intentando posicionarme cualquier mierda que no voy a comprar.
Porque estás buscando contenido inspiracional.
Porque estoy buscando, soluciona mis problemas.
¿Qué problemas?
Soluciona problemas.
El otro día estaba investigando sobre activación de producto.
¿Y buscas en Twitter?
Pues en Twitter y en Hackernews
encontré muchas más cosas que en Google.
En Google era todo contenido de herramientas,
de onboarding, de no sé qué...
Es que más es de muy baja calidad.
O sea, son posts muy escuedos que no entran en el detalle
y que enseguida ya te meten el pitch del producto.
Es que no saco valor de eso.
Y yo creo que estamos en un espiral
donde cada vez ese tipo de contenido es más...
aporta menos valor.
En las empresas que están empezando a factorar
una aburrada de generación de contenido por AI,
pues que son posts vacíos y es simplemente para posicionarse.
Están aprovechando el algoritmo de Google.
Eso es la muerte del SEO.
GPT-3 es este.
Matarse hace un día para otro, ¿no?
Cuando genera contenido tan bueno como los humanos,
pero a escala infinita.
En la charla de SEOs que hicieron el otro día en Intnik,
deciden, el SEO es la muerte de Internet,
es la muerte del contenido, también se dan mucho poder.
¿Cómo va a hacer esa familiares?
Dicieron, esto y eso son dios.
Somos dios.
Pero yo sí que creo que esto va...
O sea, está generando mucho ruido y esto es insostenible.
Eso es insostenible. Esto lleva a Google un problema.
Porque esto que está haciendo César
de buscar en otros lados, ojo, ¿eh?
No nos hace algo.
¿Y el GPT-3 después?
Y el GPT-3 realmente, si esto lo dejan hacer ahora,
es muy tentador.
Y es que la rara entrada es bajísima
para construir una empresa de éstas
de generación de contenido por AI.
O sea, lo puedes implementar en cualquier empresa.
Pones cuatro keywords y va haciendo cosas.
Y te genera igual 1.200 palabras.
Sabes, en un blog post que publicas
y te lo ha generado en dos minutos.
¿Qué hay que hacer con esto? ¿De calidad?
No, claro que no.
Pero con las keywords adecuadas para salir en Google.
Claro que está súper...
Eso es una batalla de AIs.
El de Google contra el de generación de contenido.
Que tienen que saber quién es quién, ¿no?
No tienen que saber si lo ha escrito un humano o el GPT.
Totalmente.
Me acabará en guerra esto.
Es que los consumidores irán a otro lado.
Mientras tanto, ¿no?
Hay muchas batallas de AI.
Serán a Clubhouse.
En trading, en todo.
Cada vez pintaremos menos.
Pero en trading, fíjate, hace muchos años que se dice,
esto es un buen ejemplo.
Y quien la ha aliado no se le AI.
Es el humano, es el Reddit.
O sea, es la comunidad...
de troles que se bajan Robin Hood y ponen 100 nebulos.
Bueno, AI también ha aliado.
Pero nos fuimos con muchas liadas.
¿Liadas de billonarias?
¿La han generado más?
No quiero decir cazurros, pero troles.
No sé, gente con ganas de liarla.
¿Qué ayáis?
Porque cada uno...
Porque son muchos ejércitos.
Cada uno solo se juega 500 pavos.
En cambio, el AI pone mucho dinero en la transacción.
Porque no hay tanto long-tail de AI.
No tanta gente tiene la capacidad de tener una AI.
Son estafas piramidales.
Son estafas piramidales por internet.
Hay muchos robot visors.
Es muy diferente la mayoría de robot visors.
No es AI, es muy tontito.
Que es la gracia.
Hay algunos que se utilizan masivamente.
Bueno, no sé.
Al final, habrá guerras de AI.
Seguro, esto está por...
Lo veremos.
Último ángulo respecto al contenido.
Esto que decimos.
El contenido es difícilmente invertible.
Les pasa a las emprendedores
que tienen empresas que no son de contenido.
Que piché a inversores del go-to-market.
Y les dicen,
yo he crecido hasta ahora con contenido.
Entonces los visis hacen...
Hacen como una cara de...
No me mola.
¿Lo hiciste por experiencia propia?
No, por un amigo.
Entonces dices, claro, es lo mismo.
Es lo mismo.
Si resulta que tu máquina de crecimiento
tiene el contenido otra vez,
pues igual hay un cierto momento
donde pierdes el control de este crecimiento.
Esta generación constante de ideas
semana a semana.
Igual un día te quedas sin ideas.
Igual éxito pasado no significa éxito futuro.
Lo que le gusta al visí es
el otro extremo.
Es de la fuerza bruta.
Tiro dinero y crece.
Tiro dinero y crece.
Le gusta que haya una barrera.
Que sea tecnológica o intensiva en capital.
Porque crea el One Man Show.
Y que la pueda replicar.
No tiene por qué ser la distribución en la barrera.
Puedes tener un software.
Pero la pregunta es cómo va a llegar al mercado.
Que hay gente que lo da por sentado.
¿Cómo va a llegar al mercado?
Haciendo apelación al último podcast.
Sobre el producto.
Como llegar al mercado es clave de éxito para caso.
Y para eso el brillo visí es...
Y gran parte del capital es para llegar al mercado.
Muchas veces cuando se levanta capital visí,
se usa para llegar al mercado.
Con contenido.
Sin embargo hay muchos negocios.
Que es su core business.
Por ejemplo.
¿El contenido?
Glacier.
Bueno, esto es circular.
Vamos, volvemos a lo mismo.
Volvemos a lo mismo.
Que solamente tiene clases de maquillaje.
Y no vendan nada. Vamos a ver con lo cierre cuando contofactura.
Vamos a verlo.
Vamos a ver lo grande que es Glossier.
Y hay muchas...
Dibice versa si solo venden maquillaje y no hacen cursos de maquillaje.
Frégicos Metin, lo tuvimos en el podcast.
Interesantísimo.
Seguro que hacen blogs, contenido, sobre los productos naturales.
Blah, blah, blah.
Pero luego los tienes que vender.
Da solamente la otra parte.
Solamente habla de los buenos productos naturales
y tal y la baba del caracol.
Al ver si monta un negocio con eso.
Solamente dando ese contenido.
Porque es en YouTube lo tienes gratis.
Tienes mil en YouTube gratis.
Creo que es una combinación.
Sí, claro. Yo estoy contigo.
Es una combinación. Tienes que dar valor en los dos lados.
Pero hay mucha gente vendiendo productos
y hay poca gente generando una audiencia fiel.
Hay mucha gente generando una audiencia fiel hoy en día.
¿Y no tiene productos?
Claro. Sí, sí.
Y a la que saca el producto no lo compren el tato.
Que eso también pasa.
No sé si tiene una audiencia fiel.
Y si a cierta no hay producto.
Hay gente vendiendo cosas que no tocan.
Pero sí, sí.
Bueno, hemos hablado de PowerMBA.
Luego está el caso de Domestika,
que es un caso muy parecido a PowerMBA.
Verticalizado.
Es contenido editorial.
Pero generado por terceros y pagado a terceros.
Exacto. Igual que PowerMBA.
No es una plataforma, puramente.
No es una plataforma. Hay royalties.
Hay royalties. No es plataforma.
Plataforma es Udemy, por ejemplo.
O Coursera.
Universidades, contenidos de universidades.
¿Cuál es la diferencia entre Domestika
y Udemy o Coursera?
¿Qué es contenido curado?
¿Qué ellos hacen los cursos?
Sí, Udemy y Coursera.
¿Tú puedes subir contenido?
No. En Coursera, seguro que no.
¿En Coursera tú no puedes publicar un curso?
¿Qué tienes que hacer para publicar un curso?
Hay mucha gente...
Vale, pero está enfocado en contenido de universidades.
Pero hay plataformas donde tú puedes...
Y no están todas las universidades.
Hay mucha gente.
En este caso es de universidades.
Hay plataformas donde se puede subir contenido.
Seguro que habrá alguna forma, pero es distinto...
Creo que Skillshare... No me sé muchas de estas.
Pero creo que hay algunas que son más abiertas.
O sea, que nosotros podíamos hacer un curso
sobre contenido
y subirlo ahí.
Y quedarnos con un 50% del revenío, lo que sea.
Pero no son tan grandes.
Hay mucha gente haciendo esto.
YouTube.
No, no.
Productividad.
Segunda sección que tenía apuntada.
Y viene de que César ha descubierto un producto.
¿Eh? ¿Sí?
Descubierto un producto.
Y ahora no lo vas a ver.
Pero no es de productividad.
Bueno, relacionado con... ¿Qué dice?
Comunicación...
¿Tená que ver con producto?
No me explica qué es eso.
A veces siempre vengo con...
El producto de la semana, ¿no?
Y todo lo esperamos.
Todo lo esperamos.
Me lo han recomendado que lo digan en el podcast.
Es un producto que me da mucha curiosidad.
Porque...
Es un producto que creo que es complicado de hacer.
O al menos...
Cuesta mucho dinero de hacer.
Y no sé si tiene mucho sentido en general.
Hay una amalgama de productos de este tipo.
Occasionados por el coronavirus.
Que me...
Me causa interés.
Gattertown es una especie de videojuego 2D en navegador.
Donde la idea es que tú te conectes con toda tu empresa.
Y hay como un mapa por ahí.
Donde tú puedes ir a salas de reuniones.
Con tu personaje, con las teclas del...
Del teclado.
Y cuando te acercas a gente.
Te aparecen como en vídeo.
En videoyamada. Y puedes hablar con ellos directamente.
Es una especie de Discord.
Pero con un componente de...
Among Us.
De jabotel, diría. Es más como jabotel.
Pero con videoyamada para empresas.
Es como un concepto muy raro.
Y no sé.
La idea es que si yo quiero hablar ahora con Paul Ramón.
Por ejemplo, tengo que abrir esto.
Y por ejemplo, ir a andar, buscar...
La idea, supongo, es que siempre estés conectado a esto.
Ya.
Ellos lo que dicen es que quieren replicar...
Lo que quieren hacer
es replicar el toque en el hombro
de acercarte a alguien y preguntarle algo.
Es una reunión.
Es lo que más amáis la gente de Producto y Developers.
El toque en el hombro os encanta.
Sí, es que no entiendo...
En qué momento.
De hecho, lo de Discord.
Por la misma razón, sea tan popular entre gente técnica.
A mí no me encaja.
Porque la gracia de trabajar desde casa es que no te enterrumpan.
No sé qué.
Hay herramientas para interrumpir mejor.
Realmente, el ecosistema de Developers
se inventa los giras, los tickets...
Para evitar este toque en el hombro, ¿no?
Pero luego, cuando no hay toques en el hombro,
se inventa el toque en el hombro virtual.
Es increíble.
De hecho, en Factorial,
los primeros que han propuesto a Discord y tal
para conectar con la gente son los Developers.
Para estar siempre en un canal puesto,
con el audio de voz puesto.
O sea, la conclusión es que les gusta seguir rompidos,
pero solo por Developers.
Sí, exactamente.
Son el diablo.
Son el demonio.
Pero esa idea también...
A ver, tiene sentido.
Tú estás en remoto y ves una oficina virtual
y ves la gente reunida.
Dice, mira, estos dos están hablando.
No os voy a interrumpir.
Se tienen que sincronizar Consumo, Skype...
No, porque tú no lo ves.
Solo las reuniones lo haces con esto.
Claro, tú estás en videoyamada.
Todo lo haces en Gallertown.
Entonces ves una oficina.
Aquí está la cafetería.
Aquí está Cesar, jugando ping-pong.
Tienes que entrar también en ese videojuego.
De hecho, tiene minijuegos.
Para hacer timbuilding y historias.
Yo, la verdad, que no...
No sé.
Te imagino bastante.
Lo que no imagino es a Juan, que le veo aquí con la cara.
No, a ver, él está flipando.
Yo creo que puede tener sentido.
La comunidad de desarrollo y tal.
Puede tener sentido.
Le gusta probar a la gente en tecnología.
Le gusta probar estas cosas, que son un poco más freaky.
Sí, pero me parece un MVP un poco costoso.
Porque, ya digo, desarrollar todo esto es bastante pasta.
Al final tienes que montar toda la infraestructura de videoyamadas,
el real-time de multiplayer, los minijuegos.
Necesitas un equipo de development...
Serio, por lo menos, para montar esto.
Es original, ¿eh? Sí, es distinto.
Bueno, es jaotel.
Jaotel para empresa. Se me interesa llena de gente original.
Sí, totalmente.
Será el próximo Billion, después de comentar esto.
El próximo Unicorn.
Imagino estar bien financiado, ¿no?
No lo sé, lo verá. No lo he mirado.
A ver si habrá que invertir la cosa de esta hora.
Ahora es cuando Juan sale de la sala y llama para invertir.
¿Vanto el teléfono? Esto va a pasar.
¿Qué? Hablando de productividad.
26 millones de financias.
Bueno, esto es...
Son pinos. Hoy en día, sí, hoy en día.
Estos son pinos. Sirius ha ido de 26 kilos.
Eh...
Una serie A hoy... ¿Cuánto es una serie A?
Es secuaya.
Es para todo, ¿eh? Es muy activa, ¿eh?
Y Way Combinator Continuity Fund.
Interesante.
Sirius ahora y de todo. Ha perdido el sentido de todo.
Una serie normal ahora está entre 10 y 50 millones,
que es una locura.
¿Qué hay series A desde 100, 200 y 300 millones?
Una serie A antes era de un millón a tres.
¿Cuándo es antes?
Hace 10 años, ¿eh? Mi época.
En España. En Estados Unidos eran 5 millones.
Sí. No sería 4 o 5 millones.
Eh...
En Teambox hicimos en 2011.
5 millones y no sería normal.
No era ni grande ni pequeña.
Y ahora la gente lo mantiene o lo cambia.
Cambia la etiqueta. Retroactivamente.
No es que cambia la etiqueta, es que se financía más rápido.
Por el claro, la serie A tiene unos milestones.
Ahí como no hay nada.
Hay un equipo, hay un prototipo,
hay algún cliente, hay un poquito de tracción.
Esto no ha cambiado.
No es que cambiesas etiquetas por parecer más guay.
Es decir, cuando empiezo a tener un poquito de revenida,
empiezo a tener que veo que puede ser un negocio
y que lo puedo más o menos demostrar con algún hecho.
Esto es una serie A, ¿no?
Que es cuando tienes un poquito de tracción.
A veces te daban 1 o 2 millones y ahora te dan 100.
Hombre, 100. 100 tampoco.
¿Has dicho de 10 a 50?
Mira, un caso de 50.
Ya pues hay unas cuantas de 100.
Sí, sí.
Antes había un loco que, por hacer la broma,
hacía una serie A de 100 cuando llevaba 10 años monetizando.
Como era la primera ronda, la llamaba Sería.
Eso es casi la excepción.
Ahora hay gente con un prototipo que acaba de sacar al mercado
que levanta fácilmente 20, 30 millones.
Un caso de estos, que un día tendremos que hacer
un episodio de antiporfolio,
es Belvo, que estuvo aquí.
De hecho, hemos hecho un podcast con ellos,
que están haciendo banking en Latinoamérica.
¿Qué haces?
Infraestructura para banking en Latinoamérica, ¿no?
Sí, para banking.
Acabé de levantar una serie de 50 millones de euros.
En muy poco tiempo.
Porque estuvieron aquí levantando una SIT hace muy poquito.
Da mucho que pensar esto.
Realmente...
Hay mucho dinero en el mercado ahora mismo.
Hay mucho dinero en el mercado.
Es demasiado.
Hay un caso de Tiger Global que está haciendo una operación
al día de promedio.
Y no sé si el promedio de operación son 100 millones de euros.
Es un nuevo soft bank, en sentido de que está llegando a mercado
y repartiendo billetes de una manera espectacular.
Esto es mucho dinero, ¿verdad?
Está invirtiendo 100 millones de euros al día.
Quizá el promedio de 100 me pasa un poco, pero quizás son 60.
O sea, sigue siendo mucho dinero.
Tiger Global.
Que es un monstruo de later stage, private equity,
que se ha venido al early stage.
60 millones, 80 millones, 100 millones.
Mucho dinero para el early stage.
Pero ahora se le llama el early stage.
Entonces esto generó una self-fulfilling prophecy, ¿no?
Con tanto dinero, muy mal lo tienes que hacer.
Era modelo de soft bank de antes, ¿no?
Soft bank elegía a un player y decía,
tú vas a ganar porque vas a ser el que tienes más dinero.
Aquí tienes el dinero.
Y eso era un self-fulfilling prophecy y les ha ido bien la soft bank.
Hasta WeWork.
No, no. Incluido WeWork.
Les ha ido bien. En general, en retornos.
Cada año salen el power points de tan feo,
que recomendamos a todo el mundo que lo vean,
el investor's call de soft bank,
está en general en los retornos de la hostia.
Para Susel Pis y su principal el Pi, que es soft bank.
¿El capital puede ser una ventaja competitiva, Juan?
Sí.
Sí, claro.
Te da velocidad.
Te da velocidad de ejecución.
Si tienes las ideas claras, es una ventaja competitiva enorme.
Te da mucha velocidad.
Y has hecho un sí muy importante.
Si tienes las ideas claras, es una ventaja competitiva.
Y las ideas claras no será la ventaja competitiva,
y no tanto el capital.
Y aquí yo creo que
que puede ser la combinación de los dos.
Yo trabajo siempre en startups que no hemos levantado dinero.
Pero hemos ido muy rápido.
Si necesitas levantar dinero,
necesitas tener la idea clara
y necesitas ejecutar rápido.
Yo creo que es una mezcla de las dos.
Y a veces el capital es el que te ayuda a ejecutar rápido.
O a veces no.
Depende en qué negocio estés.
Pero tiene que ser para que puedas ejecutar rápido.
Y porque tienes ideas claras.
Pero luego hay mercados donde la captación de cuota de mercado
es un number contra lift, ¿no?
Donde ahí sí que van inundando el mercado con capital.
Están ahí en una carrera y luego llega uno.
Y levanta diez, tres firmas de capital
y mata al otro, lo ahoga.
Esto pasa.
Es una ventaja competitiva de ofensiva.
Puede serlo.
En negocios muy operacionales, donde el volumen
genera una ventaja competitiva,
el volumen se compra y, efectivamente,
se puede desplazar a players.
Se puede hacer sistemáticamente en el tiempo.
No creo que lo matas.
Claro, se lo haga por interés.
Puedes hacer dos años, tres años,
matas al competidor principal y te quedas solo.
Por nada, te viene suplicando y dice,
oye, deja de matarme, compráeme por X.
Aquí voy a ser malo.
También puede ser porque nadie fue lo suficientemente rápido.
Y dejó que hubiera varios players que han llegado
a la carrera de caballos a mismo nivel.
Es seguro que por eso.
En negocios de delivery, en Estados Unidos,
ya me explicarás quién es suficientemente rápido.
O sea, hay mucha tierra a recorrer, ¿eh?
Y mira que hubiere rápido ejecutando, precisamente.
Bueno, ha sido rápido en Estados Unidos
y en otro mercado es igual, ¿no?
No, ha ido adelante, ha ido detrás, ha ido al lado, ha vuelto.
En España no fue rápido.
Si hubiera ejecutado rápido en España, no estaría a globo.
Puedo decirlo.
El mundo es grande.
Claro, es que eso se ejecuta rápido.
Diles que le quieres estar y donde quieres ejecutar rápido.
Igual no quieres estar en todo el mundo.
Igual solamente eliges una parte del mundo.
Pero si eliges España como parte del mundo, ejecuta rápido.
Me molería saber la cuota de mercado actual de Uber Eats en España.
Porque...
Uber Eats.
¿Cual es la cuota de mercado del delivery digital
o de todo el food delivery?
¿Qué otro food delivery?
Llamar por teléfono y la pedir.
Ah, ya.
No, digital no es igual.
Contra delivery y globo.
O sea, ¿cómo se reparten los online?
Sí.
Porque aquí sí que estuvieron metiendo pasta saco.
Y pasta, pero te regalaban la comida.
Y solo puedo jugar en Barcelona
al número de mochilas que veo.
Y no veo tantas.
A ver si te llega uno con la mochila de globo.
Esto es cierto.
Es que la mochila, la mochila,
le tiene que elegir el rider.
No se puede imponer.
Ahora se va a tener que imponer.
Con los cambios regulatorios.
¿Hay mucho dinero en el mercado?
También es dito que en un negocio tan operativo
como el que estamos diciendo, ejecuta rápido no es fácil.
No creo que no es fácil.
Es otra complejidad.
El dinero es capaz de ejecutar rápido no es fácil.
Te permite ineficiencia.
Te puede dar la ventaja o te puede matar.
El dinero te permite que puedas ejecutar rápido.
Luego hace falta mucho talento para ejecutar rápido.
Déjalo así también.
Yo he visto a Pizza Hut entrando en España con mucha pasta.
Y nosotros entrando a la vez prácticamente
y pisa bol dos, tres a la vez.
Y solamente ganamos la batalla con el 35% del mercado.
Sin financiamiento.
Y ejecutar rápido no era fácil.
No es fácil.
Pizza Hut perdió la batalla entre otras cosas.
Porque estaba una pizca que era una puta mierda.
Igual que Pizza Hut.
¿La pizza era mala?
No, la pizza era mala y la pizca era tardísima.
¿La pizca era mala y la pizca era tardísima?
La pizca era entre las pizzas.
Entre la nuestra y la de Pizza Hut muchísima.
Porque Pizza Hut es una pan pizza.
Una tenía secreto.
No tiene nada que ver.
Es otra calidad de pizza.
O sea, ya no es que sea mejor que es peor.
Esa era la calidad de pizza.
Pero la ejecución fue muy mala de ellos.
Me tiró un pasta aquí por un tubo.
No te cuento.
¿Existe Pizza Hut todavía?
En el mundo sí.
Aquí yo he empezado a ver más.
De hecho, TelePizza siendo sustituidos por Pizza Hut.
Bueno, el que TelePizza ha llegado a un acuerdo.
Sí, me suena.
Me suena.
Hace unos años.
Ejecutar rápido es difícil.
Aún con dinero.
Creo que la parte de ejecución la gente no entiende.
Es muy fácil de hacer.
Y que no requiere un talento de la hostia.
Ser un Amazon requiere un talento brutal.
Ejecutar así de rápido y bien.
Ser un Walmart.
A Amazon, por ejemplo, le salvó la vida.
La ejecución siempre ha sido importante.
Haberse capitalizado justo antes de una crisis...
A Amazon.
Hizo IPO justo antes de una crisis muy fuerte financiera.
Y le salvó la vida tener mucho dinero en el banco.
Amazon no salvó mucho dinero en el banco.
Tener... Crecer mucho.
Crecer mucho.
Y cuando tienes working capital, aunque pierdas,
en evita de igual.
Porque tienes working capital pa, pa, pa, que te va a financiar.
Y eso lo tiene Amazon por working capital.
Ya está.
Tiene un ciclo de conversión de caja muy largo.
Y tiene working capital. Con eso no mueres.
Vamos. Ejemplo, pero vuelvo a decir.
Para ti que hemos inventado la sopa de ajo, dices tú.
Walmart.
¿Cómo se ha financiado Walmart?
¿Cómo Walmart llegó a ser el principal retailer del mundo?
Working capital.
Simple. Y ejecución importante.
Resumen para... Y crecer.
Y crecer.
Y cobrar antes que pagar.
Y dar mejor fuente de financiación.
Da igual.
Todo lo demás da igual. Con eso no mueres.
Y ejecutar, ejecutar.
Tiene dinero infinito y como más grande sea working capital.
Boa.
Hasta que digues a positivo. Da igual, ¿eh?
Puedes tardar 15 años. Da lo mismo.
Bueno, esto es Amazon y Salesforce en...
Es cualquier negocio de retail.
¿Cualquier negocio de retail?
Margen cero o negativo durante mucho tiempo.
¿Cualquier negocio de retail?
Si tiene que hacer eso.
Amazon ha tenido además inyecciones de capital.
Además.
Ideodas.
Ideodas ni idea, pero imagino que asaco.
Trade Republic.
900 millones de euros.
Un Robinhood europeo.
Invertió por sequoia.
Sequoia se invirtió mucho.
Siempre.
Tiene muchos fondos.
Tiene muchas personas. Tiene muchos partners.
¿En Europa tanto? En Europa es exactamente nuevo.
Pero Sequoia está en China.
Está en Estados Unidos, que es donde sale.
Está en China, está en India.
Y ahora tiene una oficina nueva en Europa.
En Londres.
Y se invirtió mucho.
Porque son early stage y tienen muchos fondos.
Esto es una combinación rara.
Normalmente los fondos son grandes o early stage.
Sequoia hace sits.
Y tiene muchos billions under management.
¿Sabes lo que nos cuesta a nosotros?
Invertir cuatro duros.
Hacen sits con muchos billions under management.
También hacen asibes, pero sobre todo hacen sits.
Con lo cual ha invertido muchísimas.
Es muy activo.
Invertir 900 millones de euros en una ronda no está mal.
Para hacer sits.
Y en el caso de Trade Republic no sé si era...
No es lo normal.
Si tiene mucho dinero.
Gano mucho dinero, levanta mucho dinero.
Un momento.
Último tema, la vuelta a la oficina.
Está generando discusión y problemas.
En Estados Unidos.
Hay trabajadores que dicen que no quieren volver.
¿Cómo lo veis este tema?
Pues que cambien de empresa, ¿no?
Quiero decir, siempre habrá empresas que te permitirán
trabajar en remoto y empresas que no.
Si la empresa requiere que estés en la oficina.
Tampoco sé por qué hay una discusión al respecto.
Hay empresas que dicen que tienes que volver
y tienes que estar vacunado.
Me parece lógico.
Entonces le pedirán a la gente que muestre
su carnet de vacunado, que ha sido vacunado.
Y la gente dice, yo no tengo por qué mostrarte esto.
Que es muy americano, eso también.
Juan.
Sí.
Yo no sé dónde está la discusión aquí.
Yo creo que un empleado puede decir
que no quiere volver a la empresa y que no quiere vacunarse.
Acaba la discusión.
Ya está. No vea gran diferencia.
En Estados Unidos hay un contrato que se llama Contratos a tu will,
lo normal, en el cual tú vas a la empresa y a las 10 de la mañana
y dices, no quito trabajar.
Y la empresa dice a las 10 de la mañana, no estás contratado.
Ya está.
No, no, no.
Si no tienes un contrato a tu will...
No sé si es un at will o no.
Hay que ir a la letra del contrato.
Hay que ir a la letra del contrato.
Hay que ir a la letra del contrato.
Hay que ir a la letra del contrato.
Esto no es una razón de despido. No puede serlo.
Si es at will, sí.
Si no es at will, entonces tienes que ir a la letra del contrato.
Volvá a repetirlo.
No sé qué pongas a la persona en un programa de performance.
Es que está todo así.
El programa de performance dura tres semanas y acaba de tres semanas.
No es una razón de despido,
pero la empresa puede decidir que el lugar de trabajo es una oficina.
Si te niegas a ir...
Y de hecho, si esto lo pone en el contrato...
Los contratos son de antes del COVID.
El problema del intigio, que no quiero aquí parecer,
depende de lo que tengas firmado el contrato,
es el lugar de trabajo de la oficina para ahintar.
Es la discusión si tienes que estar o no vacunado.
Es más difícil.
Es más complicado el tema de vacunación que el tema de dónde.
No puedo obligar a vacunarte. Sí.
Correcto.
Nadie, ni el gobierno, te puede obligar a vacunarte.
Si un contrato a will no te puede obligar, te echa la puta calle.
Si no es un contrato a will, tienes que ir distinto
y depende de lo que tengas firmado.
Obligar a vacunarte nadie te puede obligar.
Lo que te pueden es requerir que te vacunes
para seguir trabajando en la oficina.
No.
Pueden requerirte una vacuna para entrar en la oficina.
Esto es lo único que puede hacer una empresa.
Obligarte a nada.
Seguramente no te puede obligar a que te vacunes para trabajar.
Pero para venir a la oficina sigue.
Requerirlo. Probablemente no.
Probablemente ni siquiera esto. Probablemente no.
Pero cambios de aerolíneas lo están empezando a hacer.
O test o vacuna.
Ahora en España, para entrar en España.
En España o en Estados Unidos.
Bueno, cambia cada día y es muy diferente todo el mundo.
Dices para entrar en un país.
Pero eso no es una empresa, un país es otra cosa.
Las aerolíneas para entrar en un avión es una línea fina.
Para entrar en un avión, si vas en el mismo país, no hace falta test.
Solo es para cambiar de país.
Claro, pero ya no es la aerolínea, es el país de llegada.
La aerolínea está cubierta.
Yo no te puedo embarcar para no poderte desembarcar.
Tú no tienes permiso de desembarco.
No te puedes desembarcar.
Seguramente una empresa no te puede obligar a que te vacunes.
No te pueden obligar a hacerte una PCR.
Para entrar en un sitio, insisto.
No se puede obligar a nadie. Y ir en mascarilla.
Te obligan a ir en mascarilla.
Igual que te pueden obligar a ir en uniforme.
Pero no te pueden obligar a vacunarte.
¿Por qué? Porque está dentro de tu cuerpo.
¿De dónde está la línea?
Insisto que no se obliga, se requiere una vacuna para hacer X.
No es lo mismo. Nadie puede obligar a nadie a vacunarse.
El problema de la vacuna es...
Yo no sé si es un tema del debate aquí.
El problema de la vacuna es...
Ya lo hemos tocado.
En Estados Unidos y en cualquier país
en una democracia de este nivel
es que nadie te asegura
que la vacuna no tenga efectos secundarios.
Y, por lo tanto, que puedas demandarla
a la compañía que te ha puesto la vacuna.
Como no se puede hacer eso,
porque no ha pasado el tiempo suficiente
para saber si no tiene efectos secundarios.
Podemos recordar toda la historia de vacunas que hay
que han generado efectos secundarios.
Entonces, la gente te dice, ¿vale?
No puedes obligar a nadie, porque eso supone una responsabilidad
por tu parte de decir que no te va a pasar nada.
Alguien puede decir que no va a pasar nada por vacunarme.
Que en tres años no voy a tener, no sé, un cáncer de útero.
O que va a tener un cáncer de útero.
Ha habido vacunas así.
Hay vacunas de ese tipo.
Yo solo acabo de pagar 2.000 o 3.000 millones de dólares
para hacer un...
No sé cómo se dice en español.
¿Tú se dola qué es?
Sobre una vacuna que generaba este tipo de efectos.
O 30 casos de cáncer de útero que generaba la vacuna,
que era para no seguir.
No era la vacuna de coronavirus.
No era la vacuna, perdón. Era un talco.
Era un talco. Ostias, no era una vacuna perfecta.
Era un talco, tío.
Unos polvos de talco, una cosa de este tipo
y que generaba este efecto al sexo.
La leo que retirar de superficies.
Y yogures y cáncer en mal estado.
Imagínate una vacuna.
Es que una vacuna tal.
Dicho lo cual, a todo el mundo que dice,
yo me he vacunado.
¡Qué suerte!
Pero sin saber lo que voy a estar,
lo que va a pasar dentro de tres años.
O dos. O cuatro.
Va a estar bien, Juan.
Me pego haciendo el IPO y...
Y se recalga la oreja.
¡Oh!
Bueno, oye, tengo una buena noticia.
Hemos generado otro contenido.
Sí, sí.
Ya ha sido creatividad o maquinarcrasada.
Y sin bots.
Pero bueno, con mis palos, para apuntaros aquí.
Sin eso no hay contenido.
Pues muchas gracias a los tres.
Y con los demás, hasta la semana que viene.
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