Cuando tú decís esos valores, esos principios,
tienes que poder decir que no ha cosas con ellos.
¿Cuáles son? ¿Cuáles son?
Esteban, vaya...
Eh... total.
No se acuerda. No se acuerda.
Bueno, bienvenidos a la segunda sección
de cero a un millón de euros.
Esta sección es colaborativa, es Q&A,
todo el mundo puede preguntar.
Y yo antes de irme, tengo una pregunta para Jordi.
Venga, esto parece un grupo de autoayuda.
Sí.
Que estáis...
Y decís, a mí también me preguntaron en el LMR.
No, no.
No, no, porque os escucho, la verdad, sois...
Le decía a Bernat que a veces he escuchado
y lo he soñado, Bernat, que es algo muy duro, ¿no?
Tipo...
Claro, de...
Y una cosa que siempre os escucho, digo,
hostia, ¿cómo gestionáis todo?
Yo tengo mujer, hijos...
Entonces, le quería preguntar a Jordi
¿cuál es tu shareholder's agreement?
Que es el que tiene viva, de aquí, que es el que tiene viva.
Claro, quiero saber qué tiene firmado
para hacer todo lo que haces y que te dejen.
O sea, entonces...
No, pero ahora en serio, el pregunto porque...
Se hace poca pregunta de la típica Worst Life Balance
y todo eso, pero os veo a vosotros con Podcast Factorial y todo
y creo que nosotros también hacemos muchas cosas,
pero hostia, veo que vosotros dais vuestra milla de más
y, sobre todo, si tenéis familia, es una pregunta en serio,
tipo, ¿cómo lo gestionáis?
Rubén también tiene familia, por sí.
Pero, a ver, es una pregunta muy válida
y si funciona, sí, funciona igual que con los socios de la empresa.
O sea, yo creo que a mí lo que me ayudó más
fue entender que era un proyecto vital
con un partner, con una partner, en mi caso,
con lo cual no es cada uno hace su cosa
y good luck y vamos a tolerarnos,
sino es decir, no, no, es un proyecto compartido,
tenemos una hija, hay una vida, hay muchas responsabilidades
y tenemos una economía, entonces, digamos, hacemos un acuerdo
que tiene un framework de todo lo que nos importa,
de cómo se reúnen estas cosas.
Y creo que hay que tener la conversación, igual que con los socios,
hay que tener una conversación de pacto de socios
y es más importante la expectativa y la transparencia
y el alineamiento, que no luego pacto de socios,
porque, literalmente, pacto de socios no se usa nunca,
pero sí que tener la conversación de la expectativa
y del plan y de los plazos y de las decisiones que se van a tomar
y cuáles se comparten, cuáles se toman solo,
esto es importante tenerla.
Y a mí me ayudó mucho tener esta conversación
y tener este framework.
La gente está preguntando si puedes compartir en open source
tu pacto de socios.
Open source no, pero por un módico precio.
Como el safe de YC, tú lo publicas y...
Exacto, es básicamente el mismo.
O si no, con unas llamadas a la API del contrato.
Exacto.
Tenemos un smart contract en casa.
Estoy haciendo unas bromas, pero no se pueden...
Rubén, ¿tú cómo lo...?
Yo ya dijiste, yo soy un experto en no hacer nada full-time.
Pues trabajar tampoco.
O sea, al final tienes que hacerlo,
tienes que buscar tiempo para tu familia, para ti.
Y esto es parte...
Para ti es más difícil.
Esto de que es largo plazo, ya lo vivo, ¿no?
O sea, al final, yo tengo 45 años,
ya llevo 20 años emprendiendo,
25 años emprendiendo.
Entonces, esto aprendes que, joder,
y es verdad que yo reconozco que yo levanté el pie.
O sea, al principio me metía muchas más horas
y ahora intento balancear mucho más.
Y creo que es lo sensato, lo razonable
y también lo bueno para tu negocio.
O sea, quiero decir, si no, llegas un momento
que estresas, que no piensas, que saturas,
que necesitas un poco de aire y de...
César, a las 45, tú no levantes todavía, tío.
Aquí ya estás sintiéndolo, ¿eh?
Necesitas obsesionar la cabeza.
Más preguntas.
¿Verdad? Ahora.
Yo tengo una para Rubén que...
Estuve hablando hace poco con él, mi hijo que trabaja mucho en México.
La pregunta era, cambiando completamente de tema,
¿cómo ves el mundo en México latan versus Europa-España?
El desarrollar mercado, trabajar...
La pregunta no es abierta.
Sí, no... O sea, sí que es abierta,
pero sí que la vas a responder muy bien.
A ver, esto...
Todo el mundo hace una presunción
de que los mercados latinos,
porque esto de que hablamos español y tal,
van a ser más fáciles.
Yo creo que es una presunción bastante errónea.
Te diría que incluso lo de que hablan español
a veces es medio trampa,
porque yo siempre pongo el mismo ejemplo,
que es un poco una broma.
En México, en concreto, dicen una cosa que es ahorita,
que es un concepto totalmente indefinido,
que puede decir ser ahora o no ser nunca.
O sea, es así indefinido.
De hecho, en general, significa más nunca que ahora.
No significa nada.
Lo dicen, pero no significa nada.
Tú lo traduces a ahora o right now,
pero no significa nada.
En cambio, hay otra cosa que es lo contraria,
que es decir, que es luego-luego.
Exacto.
Que luego-luego sí que es ya-ya.
Aquí parece que luego-luego es después, ¿no?
Cuando me dicen algo, no, lo hago ahorita.
No, ahorita no, luego-luego.
Esto lo aprendes con el tiempo.
Cuando llegas allí, tienes un problema con el idioma,
que si tuizaras el idioma en inglés,
todos entenderíamos de qué hablábamos.
Hablando en español a veces te confundes.
Es solo primero.
Hay una presunción de que por que hablan está,
esto va a ser fácil.
Y yo creo que eso puede ayudar, pero igual puede también confundir.
Después, el típico tópico.
Oye, la TAN, cada mercado es un mundo.
Es verdad que yo creo que ahora es un momento fantástico,
porque hay un momento de paramontar start-ups,
un mercado que crece poco digitalizado,
donde los inversores cada vez se lo ven con mejores ojos
y cabe una oportunidad muy grande.
Pero, bueno, es un mercado complicado.
Yo llevo muchos años en México y es un mercado difícil.
Y de ahí, barreras culturales grandes.
Grandes.
Entonces, bueno, yo creo que puede aplicar esta respuesta
para ir a Noruega.
O sea, yo en México me encontré en muchas dificultades.
Afortunadamente, las pude solventar.
En Brasil me encontré en muchas dificultades
que desgraciadamente no pude solventar.
Tuve que cerrar y perder mucho dinero.
Bueno...
Es una pregunta demasiado abierta.
Si me dieran algo más concreto, podría...
La pregunta era, ¿por qué terminaste ahí y por qué has seguido ahí?
¿Qué fue lo determinante para que...
Yo fui por circunstancias.
Yo tenía un inversor en su momento que había hecho una operación...
Bueno, había trabajado directivo en una compañía muy relevante,
el Grupo Gigante, una compañía que tiene en su momento
30.000 empleados de distribución.
Y volvió a España y invirtió en nosotros como Business Angel.
Entonces, bueno, tenía contactos y yo dije,
oye, ¿por qué no vais allí? Aprovechar mis contactos para clientes.
En un modelo de agencia B2B que está grande la puerta
de directores de marketing, editores generales,
esto ayuda mucho.
Entonces nos llevó de la mano.
Tan simple como esto.
No fue una decisión especialmente estratégica.
Venga, otra pregunta.
A ver, la pregunta sería más una opinión general vuestra
sobre el gap entre negocios online y offline.
Yo, por ejemplo, tengo una empresa, tengo cuatro unidades de negocio.
Creo que tengo unos números interesantes,
pero luego a la hora de buscar inversión,
creo que, evidentemente, el mundo online es mucho más escalable,
los ratios pueden ser mucho mayores.
Pero, ¿cómo veis vosotros?
¿Creéis que hay una burbuja de inversión?
O sea, yo cuando escucho, veo muchas pocas vuestras,
empresas que han levantado rondas enormes
y no están en beneficio.
Pero es que no están en beneficio y a lo mejor mueren
y no llegan a estar en beneficio.
Y a lo mejor yo soy un andretal, pero para mí, invertir en algo
que pueda tener beneficio a corto, medio plazo,
pero que no tenga beneficio.
Es decir, yo, por ejemplo, mi empresa, gracias a Dios,
seis o siete meses entran en beneficio.
Y veo como un gap enorme entre la gente que invierte
y no es online y es algo más físico y tal,
a esa gente que entra con una empresa online,
levantan 20 millones, pero es que nunca están en beneficio.
No sé cómo veis esa diferencia de las empresas.
Vosotros, por ejemplo, solo buscáis cosas online,
entiendo la jalabilidad, lo entiendo todo,
pero, al final, la inversión es rentabilidad,
buscar rentabilidad en todos los aspectos.
Hay muchas empresas offline que pueden tener
unos ratios interesantes y creo que es mucho más difícil
llegar a esos niveles, ya no hablamos de ronda,
simplemente de inversión fuera de la banca, por ejemplo, tradicional.
Venga, Rubén.
El inversor.
El inversor baroncito.
A ver, yo te diría...
Te vienen las fáciles.
Tú cuando inviertes en algo, cualquier cosa,
en una startup o una acción en bolsa o en un inmueble,
es porque crees que va a valer más.
Entonces, en esa presunción de que va a valer más,
tienes que entender cuáles son las herramientas
o las palancas para que esto valga más.
Y hay gente que invierte en compañías con beneficios,
son los private equity, y tienen métricas,
y dicen, pues mira, estos son unos múltiplos de vida.
Entonces, yo compro múltiplo y esto va a valer otro star.
Entonces, se cree que va a generar más vida.
El inversor de startups no está valorando
una compañía por múltiplos de vida.
Está valorando por un crecimiento, por una oportunidad,
por unas barreras de entrada, por unos natural effects,
por una serie de barreras que puedes capturar una oportunidad
suficientemente grande y te crees que va a valer más.
Y ahí no opera para nada si tiene beneficios o no.
Eso opera cuáles son las palancas por las que yo entiendo
como yo creo que esta inversión va a valer más.
Volviendo a tal, entiendo que todos estos inversores
que citaba antes Jordi de...
¿Cómo era? Mistral, ¿no? Mistral.
Invertieron ahí y tienen currículum unos tíos que invirtieron ahí.
Porque eso creen que va a valer más.
Y ahí yo te digo que no hay beneficio,
no hay ni producto, ni révenil, ni un euro, no hay nada.
Es llevado al extremo máximo.
Entonces, yo creo que no sesionamos.
Si tú tienes una compañía que genera beneficio,
que tendrás una tipología de inversor que valora esto,
que te valorará por tus múltiplos de beneficios
y valorará cuánto eres capaz de hacer crecer ese beneficio
para quizá igual por un múltiplo más grande,
por que coges mayor tamaño, es capaz de capturar valor.
Y esto es un poco.
Pero al final, es importante entender que esto va a beneficio.
Al final, todo el beneficio es la métrica que mide un negocio.
El tema es la expectativa de cuándo vendrá
y cuál será el valor absoluto generado de este beneficio.
Entonces, lo que dice Rubén, en las startups cuando empiezan,
es toda expectativa, pero expectativa de beneficio.
De beneficio algún día.
Por eso chirría un poco cuando alguien como Uber decía, ¿no?
Travis, antes, decía,
hostia, yo creo que nunca, Uber nunca va a generar beneficio.
O sea, llegó a decir esta frase, ¿no?
Y esto la gente se puso las manos en la cabeza, ¿no?
No tiene sentido.
Si no es un esquema Ponzi, es un fraude,
pero una empresa tiene que acabar generando beneficio.
Entonces, ¿hasta cuándo aguantas esta expectativa,
este crecimiento sin beneficio?
Pues esto depende del inversor.
Puede ser muy tarde, como el caso de Amazon.
¿15 o 16 años?
Fueron muy agresivos en no tener beneficios.
Pero, o sea, lo hacían expresamente de no tener beneficio.
En su caso.
Bueno, expresamente tampoco, pero priorizaban el crecimiento.
Exacto, lo hacían expresamente porque crecían
cuando podían dejar de crecer y tener un montón de beneficios,
pero crecían, crecían, crecían,
invertían en productos nuevos como AWS.
Y eventualmente, la gracia de esos negocios
es cuando abren el grifo del beneficio,
sale un chorro ahí que recuperas la inversión en cinco minutos.
O no.
O no.
Pero el venture capital que paga estas valoraciones
de estas burbujas que tú has comentado,
se basan en pillar alguna de estas.
Se basan en esto. Al final es probabilidad, ¿no?
Invierto en 20 y si una sale bien,
me va a dar la rentabilidad de las 19 que no me han salido bien.
Está calculado esto.
Es así, algo así, ¿no?
Está calculado, o sea, en su mayoría los venture capitalists
y los inversores de los venture capitalists no son tontos.
Digo en su mayoría porque hay de todo, ¿eh?
Pero en general es gente que asume un riesgo
y sabe qué va a hacer el ridículo en 19,
bueno, en 97 va a hacer el ridículo
y en dos va a recuperar un montón de dinero
y en una va a hacer un home run que va a ser el próximo Google, ¿no?
O el próximo Amazon o el próximo X.
Pero todos tienen que poder ser el próximo Google,
o sea, no es que tire dardos en plan aleatoriamente en una compañía,
es que todos tienen pinta de que sea el próximo Google
y la mayoría, pues, no lo van a ser, ¿no?
¿Quieres explicar en cinco segundos cuál es tu sector y negocio?
No, yo es muy sencillo, yo tengo una cadena de gimnasios,
tenemos algo diferencial y, bueno, nos va bien,
creo que tenemos algo diferente,
pero lo que os digo es, a lo mejor también es mi visión, ¿no?
Que a mí me gusta, no tenemos deuda, todos orgánicos, vamos muy bien.
Fantástico.
Pero veo...
Sí, pero veo un gap enorme, ¿no?
A la hora de, por ejemplo, pues hablar con gente para invertir, etc.,
a la hora de que sea físico...
Pero si te vas también, ¿por qué quieres levantar dinero?
No, no, yo no quiero, no lo hago, es decir, crecemos más orgánicos,
pero veo que hay una diferencia muy grande, por ejemplo,
el volumen que yo manejo de facturación y tal.
Bueno, pues tenemos más de un 40% de rentabilidad anual.
Está bien, ¿no? Como un negocio, creo que está bien.
Pocas inversiones te dan esa rentabilidad.
¿40% de rentabilidad anual sobre qué?
Sobre la inversión total.
Creo que está bien, pero, sin embargo, como que son negocios
más pequeños a nivel facturación,
porque el porcentaje no quiere decir que facturemos 20 millones
con una unidad de negocios,
pero luego nosotros, bueno, yo y amigos que tengo,
que tienen empresas parecidas,
esos volúmenes que manejáis de rondas y de cosas,
no entendemos, porque lo hemos hablado varias veces,
cómo puede haber empresas que han levantado 60 millones,
pero es que están en pérdida.
Claro, para una empresa más pequeña o tal,
pensar 60 millones de euros, pero es que están en pérdida.
Pero es que hay un plan, un plan, y luego hay que hacerlo,
que ese plan va a generar 600 millones de beneficios.
Porque ese plan no existe todavía.
¿Pero y qué ratio es real?
Lo que hemos hablado antes, de 20, inviertes en 20,
y 18 funcionan.
O sea, 18 no funcionan y dos funcionan,
y te merece la pena la inversión.
Pues por ahí. Por ahí, ¿no?
Pero todos tienen el plan de generar muchos beneficios.
Hay como una plantilla de plan de emprendedor
que siempre es la misma,
que es palmar, palmar, palmar y forrarte.
Y hay negocios que para generar beneficios
necesitan una escala ingente, ¿no?
Es decir, Airbnb, Uber, que cuando llegaron a Setty Binpoint,
son dos buenos ejemplos de cuando perdieron, perdieron,
perdieron mucho dinero y empezaron a generar, a florar,
a evitar, a mansalva, ¿no?
Pero, claro, en este momento tenés esas escalas,
economías de escala, esos efectos de red,
para poder realmente, ¿sabes?, aflorar ese, evita.
Hay otro tipo de negocio que no tiene sentido.
Es decir, si tú tienes un gimnasio y pierdes dinero,
tienes un segundo gimnasio y pierdes dinero,
tienes un tercer gimnasio y pierdes dinero,
¿qué me va a poner dinero para que pongas más gimnasios?
Esto no tendría ningún sentido, ¿no?
O sea, tu unidad productiva es uno en un gimnasio,
y, oye, puede ser que tengas una inversión al principio,
en un rampal, de captación de clientes,
pero este gimnasio tiene que ser una unidad productiva,
ganar dinero, ¿no?
Entonces, es totalmente distinto el tipo de regía de negocio, ¿no?
Entonces, no se pueden comparar.
En cualquier caso, yo creo que hay mucha moda
de esto de levantar dinero,
porque es verdad que las start-ups tienen mucha visibilidad
en los medios de comunicación, en las rondas y tal,
y los negocios como el tuyo, pues, tienen muy poca, ¿no?
Entonces, parece que si no levantas dinero de visión,
eres tonto perdido.
Igual que el tonto es el que levanta dinero de visión.
O sea, no te fijes en eso, ¿eh?
O sea, es decir, es un...
Sí, sí.
No, es que son dos negocios que no te pueden comparar, ¿eh?
Quiero decir, pero es verdad que es más sexy lo que hacemos nosotros
que quizá el que monta una academia de gimnasios.
Y ahora no invierte en gimnasios.
No compra gimnasios, digamos.
No se venden en Amazonas.
Sí, si se vende la suscripción en Amazonas, igual sí.
Venga, siguiente pregunta.
Ahora, ¿se me escucha?
Sí.
¿Es que este va a tener éxito o no?
Entonces, ¿esto nos ayude?
También es verdad que nos puede sesgar.
O sea, nos puede hacer perdernos otras formas de entender la vida
o el mundo, que por nosotros llevar tanto tiempo
haciendo las cosas de cierta manera, pues nos puede sesgar.
El sesgo no es malo, ¿eh?
O sea, el sesgo también es tu posicionamiento y tu diferenciación.
Claro.
O sea, y sesgo para mí no es una plaga negativa.
El sesgo creo que no es malo
mientras seas consciente de que lo tienes.
Porque cuando no eres consciente que lo tienes
es cuando te puede perjudicar.
Puede ser.
O sea, ya en filosofía, ¿eh?
Hay verdad absoluta o no hay verdad absoluta.
Cada uno tiene la suya, o sea, nos metemos en un jardín.
Sí, sí, por eso digo que el sesgo es ser.
Sí, sí.
Yo, de todas formas, creo que la categoría que conoces demasiado
tiende a saberle demasiados cons.
A mí me pasa, por ejemplo, en temas que tienen que ver más
con marketing digital, a la tech y tal, no sé qué,
las tiro todas abajo.
Claro, es verdad.
Le veo supercons, pero ayer, que estuvo mucho Sam Sanger B&B,
pues todas las de travel las tiro abajo.
¿Sabes? Porque hostia, esto, ¿no?
No hay nada tan ilusionante con la ignorancia.
¿Eh? Es alto.
La ignorancia es lo más.
No, es que lo consigo por no sabía que no era posible, ¿no?
Al final, tener demasiada información,
yo me digo, tú si le preguntas,
a quien conoce mucho la categoría, te la tira.
Te la tira abajo porque ve mucho más el exceso de conocimiento,
entonces estás sesgado por los problemas que igual, ¿no?
Y a veces es que hay que probar y sale, ¿no?
Esto es una cosa que discutimos a menudo, ¿no?
Que a veces no es tanto encontrar los cons,
que es muy fácil un proyecto que empieza,
o sea, todo puede ir mal,
es más encontrar cuál es este happy path que dices,
oye, si le va todo bien, ¿qué va a ser esto?
Es más pensar en eso, ¿no?
Y lo más fácil es pensar en los cons.
La frase que resume esto que a mí me gusta mucho
es what can go right versus what can go wrong.
Lo mismo pero en inglés.
Sí, pero no, porque más bien empaquetadito.
Más bien empaquetadito.
Os apuntáis.
Gracias.
You're welcome.
Sí.
Así todo el día.
Qué duro.
Hola.
Lo primero que quiero recomendarle al compi de los gimnasios,
el podcast de Josep Talavera de Mundimoto,
que tenéis, que hace un buen análisis
del binomio rentabilidad-riesgo y la diferencia entre una startup
y un modelo que funciona y que puede ser rentable perfectamente.
Aunque él hace este análisis, pero luego levanta pasta.
Sí. El día siguiente levanta pasta.
Cierto.
Y también le recomendamos el de Rafa Martos de Training Gym,
que va de gimnasios y además es un cachondo.
Siguiendo un poco con preguntas más...
Aquí la gente de Nood Project, Bootstrapping,
gente que no levantó.
Bueno, siguiendo un poco con las preguntas también filosóficas,
dos preguntas así un poco más amplias y responded lo que queráis.
Como persona, como CEO o como gente que está muy cerca de CEO,
¿qué opináis sobre dos cuestiones?
La primera, el valor añadido de que una empresa
tenga unos valores que sabe transmitir a su community,
que me ha surgido la pregunta a raíz del tema del community risk.
Y la segunda, la importancia de las personas dentro del negocio.
Y además de que son esenciales,
¿qué opináis sobre el factor persona dentro de una startup de éxito?
¿Qué significa el factor persona?
Al final, reducir hasta qué punto la persona influye en el éxito de una startup.
Una persona concreta, nombres y apellidos.
O sea, el conjunto de personas, la sinergia de personas.
¿El ser humano? Sí que es la pregunta.
Es filosófico.
No, el clima, la importancia del people y de...
Tengo hambre.
No, sí, pero incluso el clima laboral puede ser hasta eso,
que te quedes después del curro con unas pizzas.
El factor humano, que es tan difícil de controlar
cuando pasas de dos empleados a 35 en un año.
Ven a César.
Tengo mucha experiencia pasando de dos a 35 en un año.
¿Te acuerdas de la primera pregunta?
Valores. Valores, eso.
Yo creo que los valores son importantes internamente.
No sé cómo de importantes son para la comunidad.
O si son los mismos, siquiera.
Por ejemplo, en el caso de Latitude,
nuestros valores son sobre cómo hacemos las cosas nosotros,
cómo construimos el producto.
De hecho, ni siquiera los llamamos valores, los llamamos principios,
porque tienen que ser excluyentes.
Es decir, tienes que...
Cuando tú defines esos valores, esos principios,
tienes que poder decir que no a cosas con ellos.
¿Cuáles son? ¿Cuáles son?
Hostia, vaya...
Vaya, ahí está.
Te digo que repito la pregunta para ganar tiempo, ¿eh?
¿Cuáles son?
Total.
¡No se acuerda!
¡No se acuerda!
Joder, macho.
La verdad es que no lo sé.
Esto es la putada.
Pero lo importante es que, cuando entra gente nueva,
les hagas leerlos.
Ellos lo saben.
Ellos lo sé.
Se lo pregunto cuatro veces.
El becari te lo dice al revés.
No.
La respuesta real es,
los tenemos tan metidos intrínsecamente dentro,
nos sale tan orgánico que no me hace falta sabérmelos
para aplicarlos.
Perfecto.
No, pero realmente, los principios que tenemos
es lo que a nosotros nos hace poder decidir,
vale, en este proyecto entramos y en este no.
Esta decisión la tomamos de esta forma y no de esta.
¿Por qué? Porque creemos en estas cosas
que definimos al principio de la empresa,
que es como queríamos trabajar y es lo que queríamos hacer.
Para mí, los valores tienen sentido de forma externa.
Creo que o son otros o no aplican directamente.
Yo creo que nosotros pasamos cuatro años de vida de factorial
pasándonos lo mismo que César.
Apuntamos los valores, pero no los tenemos ni idea.
Y ahora cada vez más los tenemos más en...
¿Los podemos recitar? ¿Los hace de memoria?
Los hace de memoria totalmente.
Pero a ver.
Es que jode.
Joder, ahora es que jode.
Yo te ayudo.
Los voy a recitar, ¿vale?
Yo te ayudo.
Somos dos.
Nosotros creo que lo vamos a conseguir.
No, miren, nosotros tenemos we own it,
vale, o sea, este sentido de ownership,
es muy importante.
Luego tenemos we partner.
Y el we partner es como muy genérico,
pero viene a hablar de we partner con nuestro propio equipo.
Nosotros vamos, soy una persona de producto,
tengo que hacer un partnership con el go-to-market,
si no, no voy a conseguirlo.
Y evidentemente voy a hacer un partnership con mi cliente,
voy a hacer un partnership con mi proveedor, probablemente no.
Tenemos que ser expertos partners en partnership.
Luego tenemos un valor como muy raro, pero que es muy de la casa,
que es we study and we teach.
Es decir, nosotros simultáneamente
dedicamos un gran esfuerzo en nuestro tiempo
en aprender y enseñar.
Lo que estamos haciendo ahora mismo.
Exacto, o sea, es nuestro ADN.
El cuarto...
We grow fast.
Exacto.
¿Hay solo cuatro ahora?
Lo hemos reducido a cuatro.
El cuarto es we grow fast,
que es el grow y el fast,
o sea, son dos cosas muy importantes,
o sea, nos movemos muy rápido y estamos orientados a crecer,
o sea, que esto tiene también problemas filosóficos,
un crecimiento perpetuo,
pero es lo que nos da sentido.
El crecimiento es el pegamento que nos mantiene unidos.
Todo el mundo es gente muy ambiciosa, la que está en factorial,
todo el mundo quiere más,
y nosotros como colectivo tenemos que conseguir crecer
para darle a todo el mundo más.
Entonces, está en nuestro ADN.
Estas cuatro cosas están en nuestro ADN.
Viene a ser una reducción de los valores que teníamos inicialmente
que igual no expresaban tanto lo que pensábamos
y era más complejo de recordar.
Cuatro, y aún así, no se puede recordar.
Quitasteis uno porque esa pregunta la fallabais siempre.
Así con cuatro acertaba mucho.
Tenemos seis, siempre algunos se caían.
Todo el mundo tiene valores.
No todos buenos, pero todo el mundo tiene valores.
Y yo creo que cuando fundas una compañía o te conoces muy bien,
como era nuestro caso también, que ya nos conocíamos bastante bien,
incluso que te conozcas bien, pero sobre todo si no,
merece la pena explicitarlo,
pero el equipo inicial no hay que estar hablando de valores.
Hay suficiente trabajo y se respiran los valores.
Ahora, cuando ya nosotros, claro, es que el problema que nos encontramos
es que somos mil personas más o menos, un poquito más de mil.
O sea, que ya no conocemos a la persona
que he contratado a una persona que he contratado a una persona.
Entonces, claro, cómo sabemos que se están transmitiendo los valores
porque los estamos machacando todo el día,
no solo repitiendo los nombres, de hecho, no repitiendo los nombres,
sino ejemplificándolos y siendo muy loud, muy ruidosos
cuando tomamos decisiones para que se entienda
cómo hemos llegado a esta decisión, que al final es
qué valores hemos utilizado para llegar a algún sitio.
En la comunidad la verdad es que no le damos tanta importancia
y yo no estoy de acuerdo que sea uno distinto,
porque al final uno es una manera de operar en el mundo.
Los valores no solo es para los empleados,
es el día a día de las cosas que haces,
pero sí, en nuestro caso no los usamos de caras afuera,
no los compartimos de caras afuera.
Pero, Nacional, lo que quería llegar es que los valores son útiles
cuando tienes una decisión difícil
y tienes que optar por una opción o la otra.
Entonces, no sé cómo aplica esto a una...
Bueno, en el caso de Reddit, si hubieran tenido un valor
que fuera a community, pues quizá no...
¿Y su valor tampoco?
Podría serlo, ¿no?
¿Community? We community.
Community.
Sí que creo, y esto sí que me parece importante.
Las empresas que ponen valores, que son frases o palabras,
que es que podría aplicar a cualquier empresa
y no les hace tomar ninguna decisión difícil...
Eso son absolutamente todas.
Pero es que es absurdo.
Es como...
Pero las tuyas son tan raras que no te acuerdas.
No, no.
Así que me lo sé.
Son tan específicas.
Estoy de acuerdo.
Pero es como si dices...
Hostia, nos gusta hacer las cosas bien.
Vale.
Y a quien no.
Otro que dice...
Haces un ejercicio de escoger.
Y en eso pones más foco en otras cosas.
A todo el mundo le gusta.
Pero tú cuando centras en eso, aquí vamos a poner foco en hacer...
Pues yo que sé, foco en cliente, pues todo lo que pierde bien.
Pero en extra, solo un cliente, ¿no? Amazon.
Se dicen, somos ambiciosos como valor de empresa.
Bueno, hay cosas más genéricas.
Nosotros no somos ambiciosos.
Bueno...
No, pero estoy de acuerdo contigo.
Es imposible salvarse de esto.
Pero nosotros sí que cuando hicimos los nuevos valores
hicimos mucho contrapartida, ¿no?
Buscamos malas consecuencias de ese valor que para nosotros es bueno.
Y si no encontrábamos malas consecuencias, lo tachábamos.
O sea, sí que hicimos este test.
Pero a final todo es un poco tal.
Por ejemplo, nosotros teníamos como valor honestedad antes.
Y nos lo cargamos porque decimos, ¿quién?
No, al final, o sea, no voy robando por el mundo.
Pues es tan básico que no merecía la pena casi ni explicitarlo.
Yo añadiría que la cultura y da tiempo.
O sea, no es algo que...
No, yo...
Muchas tartas que dicen, bueno, valores, ¿no?
Semana, primera semana los founders.
Y se meten cuatro frases que se creen que eso está...
Hostia, esto requiere...
O sea, ¿qué es cultura, no?
Si hoy es cultura fuera del mundo de las empresas, no sé, pues...
La cultura del pueblo catalán, ¿no?
Decenas de generaciones conviviendo con un tipo de tradiciones.
Y esto genera una forma de ser que es diferente
de un andaluz o de un gallego, ¿vale?
Pero si tú coges, no sé, personas de diferentes partes del mundo,
las pones a vivir en un sitio, son personas viviendo en un sitio
que no tienen cultura.
Te requiere poso, pero incluso como persona.
Tú dices, todo el mundo tiene principios y cultura, sí,
pero tú eres consciente y tal cuando tienes cierta madurez.
Un niño, esto tarda en evolucionarlo, va teniendo input, ¿no?
Entonces yo creo que hay que ser muy insistente
y necesita tiempo en la compañía para que eso cale y que se traslade.
Sí, lo que pasa es que a veces, o sea, si creces muy rápido,
te das cuenta, te empiezas a dar cuenta que esto que...
Más challenging.
Estaban ahí unas frases que al final tú transmitías por osmosis,
por estar cerca, pero que de golpe, cuando deja de ser eso,
de golpe te entra la prisa.
De decir, oye, debería dedicarle tiempo a la cultura,
porque es que, ¿cómo defino ahora lo esencial, el bien y el mal,
en esta compañía?
Ya no pasa por osmosis.
Si no le dedicas tiempo, no tienes nada.
Pero un dedicándole tiempo, tarda en transmitirse.
O sea, dices, osmosis, ¿vale?
Pero entonces, claro, el proceso natural de osmosis se quería que yo,
por contagio contigo, entonces tú...
Tú se lo contagias al otro por osmosis, entonces...
No siempre.
No siempre.
Entonces, bueno, el que igual lo pasa es tomar decisiones
y decir, pues esta persona no encaja en la cultura,
tiene que salir y tomar decisiones en base a la cultura, ¿no?
Porque si no, no va a ser una correda de transmisión de esto
que yo sí que quiero que llegue a ese que contrata,
al que contrata, al que contrata.
Y sobre el ser humano, creo que todas las compañías que pasan por aquí
son compañías intensivas en personas.
O sea, ya no hay máquinas, ya no hay grandes...
O sea, no son economía financiera.
Bueno, la suya sí, o sea, puramente de tal,
pero o sea, somos personas que creamos juntos
y pensamos cosas que sirven o no sirven.
Pero claro que es muy importante.
Y además te diría, ya no solo persona como el ser humano,
sino personas concretas, yo te digo, compañías de...
Mira, Airbnb, por ejemplo, si escuchas a Brian Chesky como habla,
él te dice, mira, Airbnb lo mueven 30 personas, ¿vale?
Somos un huevo de gente, pero realmente 30 personas
es quien mueve Airbnb.
Y eso, podrías decirlo, en todas las compañías.
O sea, hay pocas personas, nombres y apellidos,
personas individuales, que tienen un impacto brutal en el futuro
o en el presente de las empresas.
Y eso es así.
Eso es así, acaba siendo así.
Y todos somos vulnerables en ese sentido, ¿no?
Porque pierdes estas personas y efectivamente pierdes
un gran valor de la empresa.
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