Bienvenido una semana más al Podcast de Indic.
Esta semana, Jordi, Romero y yo tenemos con nosotros a David Martín, de Trading.
Trading es uno de los e-commerce más grandes de España.
Concretamente, es una tienda multimarca y multicategoría dentro del mundo del deporte.
Mandan hasta 40.000 paquetes al día a más de 190 países desde Girona.
Han crecido de 1.000.000 euros a 430.000.000 euros en 12 años, sin ni un euro de financiación externa.
Es más, en este caso ha sido el propio emprendedor, David Martín, que empezó como becario,
quien ha comprado al Venture Capital que participaba en el captable de la empresa.
En este podcast vamos a aprender cómo hiperescalar un e-commerce,
sin Amazon y sin grandes presupuestos de publicidad, y concretamente, cero presupuesto en branding.
Para todos aquellos que alguna vez os habéis planteado hacer un e-commerce y escalarlo,
no os podéis perder este episodio.
Y este podcast es posible gracias a Factoria, como no, la plataforma de recursos humanos
que permite automatizar la burocracia, los trámites, la gestión de los empleados.
Desde la gestión de las vacaciones y el control horario, hasta la selección,
el control de gastos y el pago de nombres.
Os voy a dejar hoy con Carlos Jiménez, nuestro director de producto,
que os va a explicar cómo funciona nuestra solución de control de gastos.
Tengo una pregunta, ¿cuánto tiempo gastas tú o tu equipo gestionando gastos?
Nuestros cálculos dicen que gastamos una semana al mes.
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ganar dinero gestionando tus gastos, ponte en contacto con Factorial
y pregunta sobre Factorial Expenses, la aplicación de gastos de Factorial.
Muchas gracias, Carlos,
y muchas gracias a todos vosotros por todo vuestro feedback
que nos mandáis cada semana
y por venir los jueves y participar en nuestras tertulias
y nuestros debates de cómo ir de cero a un millón de euros.
Por si todavía no lo habéis hecho,
os recuerdo que nos pongáis un rating o un review
en los canales de podcast donde nos escucháis
y que os suscribáis si no lo habéis hecho en nuestro canal de YouTube.
Muchísimas gracias y os dejo con David Martín y el caso de Trading.
El emprendimiento mueve el mundo.
Aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de startups de Indic.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indic.
Yo soy Bernat Ferreiro.
Esta semana estoy con Jordi Romero. ¿Qué tal, Jordi?
Y tenemos a David Martín, finalmente, el fundador de Trading.
¿Qué tal, David?
Hola, muy buenas.
Llevamos tiempo intentando organizar este podcast, por fin.
¿Has sido cliente de Factorial antes?
Cosa buena.
Si, mira, a ver.
Antes de venir al podcast he sido cliente.
Bueno, eso es una buena señal.
Sí, sí, sí, sí.
Y bueno, ahora podemos contar la historia de Trading,
que la verdad tenía ganas, ¿no?
Un e-commerce muy grande de aquí de Cataluña,
en Girona, en un sitio que nadie se esperaría.
Te decías del Silicon Valley del deporte.
Silicon Valley del deporte y del comercio deportivo.
Oye, cuéntanos, ¿qué es Trading?
Pues Trading somos un pure player de venta online de material deportivo.
Empezamos así, pero desde hace cuatro años
también vendemos otras categorías de deporte.
Nuestro foco es vender productos de primeras marcas,
que se ha reconocido a nivel mundial por los clientes
y, sobre todo, muy internacional.
Por eso tenemos la web dedicada y desarrollada en 18 idiomas,
35 divisas, 75 formas de pago.
Bueno, intentamos vender en cada país como si fuera España.
No he preguntado a David por qué pure player.
¿Qué significa para la gente que no se da tiempo?
Pure player es que somos una empresa que solamente vende online.
Tenemos una tienda física en nuestra sede,
pero todas nuestras ventas son por internet y somos una tienda online.
O sea, sois un e-commerce de material deportivo.
En realidad sois varios e-commerce, ¿no?
Sois como varias tiendas, cada una por un...
Porque somos muy especialistas.
Eso nos sirvió al inicio, en el 2008,
cuando había muchas marcas que no nos vendían si no éramos especialistas,
pues en vez de juntarlo todo en una tienda,
ir creando diferentes verticales, Condomidio, Lucanfield,
para no mezclar marcas de moto con marcas de pesca
y marcas de tenis y marcas de running.
Ahora mismo seguimos así, aunque ya tenemos el dominio,
está agrupado por tiendin.com,
pero mantenemos el Lucanfield de cada uno de los verticales.
¿Y en qué geografías estáis?
Estamos vendiendo en todos los países del planeta.
Bueno, porque no podemos vender en Marte aún,
pero si no venderíamos.
A ver, donde haya gente que le interesa el producto...
Dentro de poco se podrá vender en Marte también.
Ojalá. Pero en todos los continentes.
En todo. En Asia, en África, en América y en Europa.
En Japón, por ejemplo, mandamos más de mil pedidos al día.
¿Al día? ¿Desde dónde?
Desde Selra. ¿En serio?
Desde Girona, sí.
O sea, ¿os mandan bicicletas o gafas máscaras de submarinismo?
O ropa para hacer deporte o bambas.
¿A la almacén de Selra y de Selra a Japón?
A Japón, a Estados Unidos, a Canadá, Australia, Nueva Zelanda.
Principalmente, el foco principal es Europa.
Pero tenemos un 30% raw, que realmente...
30% no Europa.
Exacto.
E-commerce hay muchos, cada vez más, ¿no?
Y DMVBs hay muchos.
De ahora ya no se llaman Pure Player,
de ahora igual se llaman DMVBs, los e-commerce.
Se va cambiando la nomenclatura.
Pero hay pocos que lleguen a facturar 433 millones de euros,
como habéis anunciado en el último año.
Sí, sí.
Hemos cerrado el año pasado con 434 millones.
En 14 años hemos ido creciendo cada año.
Yo creo que en final la historia de trading es una historia de
mejora, optimización en paralelo de todas las áreas de la
compañía, sabiendo muy claramente qué es lo que aporta
valor y qué es lo que aporta venta y rato de conversión para
intentar hacerlo cada vez mejor, llegar a más clientes.
¿Es el e-commerce más grande de España?
A nivel de pedidos, de número de pedidos sí.
A nivel de importe aún tenemos por encima PC Componentes que
tiene una cesta media, es casi el triple la nuestra.
¿Y eso, tema alimentación, como Mercadona y tal,
no está incluido?
No, claro, porque es que Mercadona ya no es un...
No es un e-commerce, o sea, es Pure Players.
Exacto.
Gente que solo vende online.
Pero has dicho que tenéis una tienda física también.
En nuestra sede.
¿Y qué porcentaje de las ventas se hacen ahí?
Es cerca del 1%.
¿El 1%?
Esa tienda también la montamos cuando hicimos el primer
traslado de nave, nos encontrábamos,
estábamos habiendo el vertical de montaña,
solamente vendíamos material de sumainismo, material de esquí.
Cuando empezamos a montar el vertical de montaña,
había marcas que no nos vendían si no teníamos una tienda
física.
Había muchas marcas que no confiaban en esto de internet.
Tenían que tocarlo.
Tenían que tocarlo y claro, yo no te vendo si no tienes una tienda.
Entonces se nos ocurrió, como hacía falta migrar y cambiarnos
de nave, ínnos a una nave mucho más grande que la actual,
pero en vez de que estar en medio de un polígono,
estuviera a pie de carretera en un pueblo.
Y fue en Selra.
Y estaba a pie de carretera, por lo que pasaba mucha gente por
delante.
Lo que hicimos fue dedicar, era una nave de 3,000 metros,
dedicamos 350 metros en la primera línea de la nave,
la que daba justo a la carretera, en adecuar a una tienda física.
Y tener un personal ahí esperando.
Tenemos personas ahí.
Bueno, ahora vendéis 4,3 millones de euros entonces.
Por ahí, sí.
4 y medio.
Pero es una tienda especial.
Es una tienda que es un click and collect.
Es una tienda que solamente tiene ordenadores,
donde el cliente viene, la pega por la web.
El actual ya no.
En la primera que hicimos para conseguir que las marcas nos
vendieran, pusimos escapalates, pusimos material ahí.
Actores.
Era un escapalate de tienda.
Sí, sí.
Era algo para que nos consieran vender,
para luego vender online.
Y la verdad que funcionó.
Y nos empezaron a vender.
Y una por otra, conseguimos la marca para vender en una tienda
física, pero vendíamos online.
Entonces ahora ya nos quiere vender todo el mundo.
Pero inicialmente fue muy difícil.
Hoy tenemos que aprender cómo escalar a esta magnitud,
a este nivel, un e-commerce.
Porque de verdad que e-commerce hay debajo de cualquier piedra.
Cuando lo andas a una piedra, salen e-commerce.
¿Cómo se hace para crecer a 430 millones de euros?
Eso es lo que realmente sería interesante aprender hoy.
Porque vosotros, ¿cuándo empezasteis?
Hace 14 años.
Sí, en 2008.
Y con un solo producto, que era una categoría de productos,
que era el tema de submarinismo.
Sí, era submarinismo.
De hecho, aquí tuvimos a Didac Lin en unos cuantos podcast
atrás que nos contaba la historia de la fundación,
del principio de.
Scubastor.
De Scubastor.
¿Que él era el fundador o no?
Bueno, el fundador era una persona holandesa
que tenía una tienda física en el start-up de material de
submarinismo.
Y fue a Intercom, que era la empresa que gestionaba Didac
Lin, para que le desarrollara la página web.
Y ahí se hizo la versión inicial.
El cliente la pagó como cliente que liciera la web.
Y a medida que fue pasando el tiempo, pues al final Didac
sigue a cambio de equity, pues le hizo bastante desarrollo a
medida para que la tienda Scubastor pudiera tener una
base con la que empezara a vender.
Y en esa época se vendía mucho.
Se vendía un millón de euros, aunque la gran parte se vendía
en Estados Unidos.
Porque era como estaba la paridad dólar euro.
Y la verdad es que era relativamente simple vender.
¿No es evidente esto de vender en Estados Unidos desde España,
pasando a aduanas y con un coste logístico importantísimo?
Sí, un producto que no es minúsculo.
O sea, tampoco es enorme, pero no es minúsculo.
Pero, claro, cuando a cambio de la divisa,
como el dólar estaba en paridad con el euro,
sí que era mucho más económico.
Quizá una persona de Estados Unidos prefería pagar 20 dólares
de transporte.
Los import tax, ¿no?
O sea, para eso están las tasas de aduana.
Sí, pero aún así al cliente final les salía mucho más a
cuenta.
¿Pagaban importación de clientes finales y tenían que ir ahí
a hacer todo el follón de hacer el pago de aduanas cuando
recogían el paquete?
No siempre para por la aduana el pedido.
También había un volumen pequeño, eran 30 pedidos al día.
Se la juegan y si le paran, pagan.
Y le sigue saliendo a cuenta.
¿Es un negocio que en cuánto tiempo llegó al millón de euros?
Creo que dos años.
En dos años, o sea, tuvo un nicho donde claramente había
oportunidad, la encontraron escalarando de 0 millón de euros.
¿Tú no estabas ahí en aquel momento?
Yo estaba en Intercom como programador.
Yo participé en el desarrollo de la página web inicial.
A mí antes me has dicho becario.
Bueno, sí, más o menos.
En esa época creo que ya lleno de becario.
Nos gusta más decir que empezaste como becario.
Sí, era becario y luego pasé a director técnico a cabo de
poco tiempo.
O sea, ¿tú trabajabas para Didacly en aquel momento?
¿Él le vendió un proyecto de desarrollo al emprendedor
holandés que montó este negocio?
Y de alguna forma, tú acabas trabajando entre bien.
¿Qué es lo que pasa entre medio?
No trabajando, sino liderando.
Lo que pasó fue que fueron a buscar capital.
Entonces, una empresa de capital riesgo, que es Venturecap,
puso dinero en la compañía para hacerla crecer.
¿Cuánto?
En total, creo que puso la primera ronda,
en total puso 2 millones.
Lo que pasa es que primero fue menos dinero.
La compañía fue creciendo y a medida que iba creciendo,
no estaba bien gestionada por el CEO y fue perdiendo dinero.
Total, que al final del año 2008,
la compañía estaba con un millón y medio de ventas.
85% era de Venturecap y 15% era de Didacly.
¿15%?
Y el emprendedor que lo había montado lo habían despedido.
Al holandés.
Y le compraron las acciones a precio de compra.
Tanto detalle, no sé, porque en esa época yo estaba en el
de aquí.
Yo ya me había ido de Intercom.
Sabes que se quedó sin acciones.
Sí, se quedó sin acciones y que se quedó Venturecap tenia la
mayoría.
Es que en 2008 era otro momento.
El Venturecap no era como en los últimos años.
Era mucho más agresivo.
Era muy agresivo.
Ahora el Venturecap es founder friendly.
No toma control de la compañía, invierte en los founders,
no echa a los founders fácilmente.
También pasa, pero no tan a menudo.
En aquella época sacaban las uñas y la sacaron.
Sí, bueno, porque si no iba bien, si no cerraba.
La empresa tenía que la mantener fuerte para intentar poner,
pusieron un financiero para mantener las ventas,
que hiciera un poco de ajuste de costes.
La empresa se quedaron flat.
Ya no pedía dinero, pero la empresa estaba flat.
Para mayoría de un Venturecap, por lo que no es objetivo.
Vale, entonces tú paralelamente sales del grupo Intercom y
entras en Europa Kids.
Yo en 2000, final de 2005, me voy de Intercom G.
Más que grupo Intercom, era Intercom G,
que era como una franquicia de grupo Intercom en Girona.
Monté una empresa con el fundador de las tiendas físicas
Eureka Kids.
Nos asociamos 50 a 50 y montamos Eureka Kids web.
50 a 50 para negocio online.
Para negocio online.
Esa persona o esa gente tenía la tienda física y juntos hacía
una John Venture para el e-commerce.
Exacto.
Complicadísimo.
Bueno, sí, pero divertido, vender juguetes en el año 2005, 2006.
Ya no solo por eso, si vendes, si generas una marca que luego la
gente compra físicamente, tú no eres socio.
Si la gente compra online.
Bueno, si el cliente iba a la tienda, yo no era socio de esa
compañía, pero había como dos empresas,
una que llevaba las tiendas y otra que llevaba online.
¿Y la marca de quién era?
La marca de la empresa de las tiendas, de la principal.
Lo que pasa es que solamente tenían tiendas en España y ya
empezamos a vender online en España, Francia, Italia, Holanda
y Alemania.
Desde 2005 hasta 2008, pues la web fue creciendo.
Llegamos a facturar 4 millones de euros en 2008.
Juguetes, que no está nada mal y tiene mérito.
Y pasamos de las cuatro tiendas que tenían a 28.
Y ahí fue cuando yo empezaba a ver que el tema de juguetes
estaba muy bien, que tenía mucho mérito lo que habíamos
conseguido, estaba contento, pero había dos cosas que no
veía claras.
Una que era que el negocio era muy estacional,
que había gran parte de la facturación que se hacía ante
noviembre y diciembre, que el resto del año se vendía,
pero bajaba muchísimo el volumen.
Y el otro es que yo prefería vender producto deportivo,
primero, porque me gusta mucho hacer deporte y porque le veía
mucho más recorrido por el importe que tiene de la cesta
media, por el número de marcas top que hay,
que la gente ya conoce.
Y porque yo siempre tenía una visión de vender muy
internacional.
Y tenía muy claro que todas las marcas de deporte las conocen
en España, las conocen en Alemania,
en Estados Unidos, en todas partes.
Entonces fue cuando yo pensaba empezar a preparar alguna cosa,
cuando en Zven, Turca, Pididak, que ya nos conocíamos de cuando
había trabajado con ellos, me contactaron para explicarme el
pollo que tenían y que si me interesaba.
¿Qué pollo tenían?
¿Cuál era la foto de la compañía en ese momento?
Bueno, era una empresa de un millón y medio.
¿Un millón y medio de facturación?
Ya estaba flat, ya no perdía.
No crecía.
No crecía.
Pero no perdía dinero.
No.
Era break even.
Y no tenía dinero en el banco.
No tenía dinero en el banco y tenía una tecnología horrible.
Un cap table horrible.
85% de un VC y 15% de un señor que no estaba ahí llevando la
empresa.
Exacto.
Estaban buscando.
Y tú dijiste perfecto, justo lo que buscabas.
Bueno.
¿Directly no estaba en aquel momento trabajando en
Escobastor?
No.
No.
De hecho, nunca ha trabajado en Escobastor.
Trabajaba en Intercom y en esa época ya estaba en Inspirit.
Vale.
¿Quién llevaba la empresa?
Pues había.
Estuvo un tiempo colaborando en ayudar a reforzar la Carlos
Trenx.
¿Carlos Trenx?
Sí.
Ah, mira.
Aquí están todos.
¿Qué era aquel Invir, tío?
Que también ha estado aquí en el podcast, Carlos Trenx.
Sí, sí.
Invir que se odió.
Director de Caixa Capitán.
Y luego también estuvo Roque Velasco.
Entre los dos estuvieron de alguna forma, pues,
limpiando todas las cosas que se habían hecho mal para que
dejara de perder dinero.
Porque la compañía estaba, bueno,
85% de capital riesgo.
Imaginaros cómo estaba, ¿no?
Para conseguir el Venture Cap cuando pone dinero es para
salvar la compañía, no para nada más que eso, ¿no?
Entonces, la pusieron a, la limpiaron,
la pusieron a rentabilidad cero, ya no pide dinero,
pero tampoco ganaba.
Y más que crecer, decrecía.
¿Y la intentaron vender?
Sí, es lo que estaban intentando.
Vender la compañía.
¿No la consiguieron?
Bueno, estaban en el proceso, cuando me contactaron,
pues, también no la habían conseguido,
pero creo que aún tenían alguna intención o alguna
conversación en curso.
¿Y cómo vendes una compañía que decrece y que no tiene
rentabilidad en el año 2008?
Sí, pues, mira, porque yo quería hacer lo mismo.
Y como los conocía, ya me encontré que ya menos ya tenían
una nave, ya tenían algo de stock.
Yo veía y bueno, llegamos a un acuerdo para hacer un pacto de
socios.
Primero que me regalaran un 10% de acciones y luego que con un
pacto de socios yo pudiera comprar hasta el 70%.
Ese dinero, esas acciones ha sido comprando a un precio más
barato que el precio de mercado conforme la empresa ha ido
creciendo, pero el último paquete de acciones lo compré
cuando la empresa ya facturaba 8 millones.
Y llegó un momento que tuve que endeudarme.
8 millones facturaba.
El último paquete de 50 a 70%, pues sí que ahí tuve que hacer
una puesta grande, me tuve que endeudar.
¿Por qué la valoración de la empresa estaba indexada ventas?
O.
Multiplicador de vida.
Multiplicador de vida.
Había una parte de la vida.
Perdona, tú como CEO te subes el sueldo, baja la evita.
O contratas a un primo hermano y baja la evita, o sea.
Pero hay que ser honesto, hay que ser.
Ya, ya, ya, pero es complicado.
Ahí también hubo una, bueno, el incentivo está mal puesto.
Aparte había un descuento, si el que compaba era yo, pues
había un descuento muy importante para que saliera.
O sea, era más barato, pero sí que hubo un momento que tuve una
deuda de más de 2 millones en el banco para comprar el último
paquete de acciones a Venture Capital.
O sea, tú compraste progresivamente al revés de
todas las historias que explicamos aquí, el emprendedor
pues hace secundario, levanta dinero con Venture Capital.
O sea, tú entraste y fuiste comprando el Venture Capital.
Exacto.
Entré con 0 euros de inversión y fui comprando las acciones.
¿Nunca ha levantado dinero después de entrar tú?
Nunca.
¿Nunca ha levantado ni un euro?
Ni un euro.
¿De fuera?
Nunca.
¿Tú has llevado sin financiación la compañía de un
millón de euros, un millón y poco?
A 434.
A 434.
Y encima has ido comprando al Venture Capital.
Y entonces, en este pacto de socios, el deal era,
tú tienes un descuento para ir recomprando a múltiplos de
vida, ¿qué múltiplo ponía?
No recuerdo bien, ¿eh?
5, 10.
Creo que era 7.
7.
¿Y tú tenéis el control efectivo de la compañía?
Sí.
Es un deal que es muy malo por parte del inversor, ¿eh?
Bueno, lo iba a hacer con la empresa.
No es que parten de que vale 0 es.
Lo iba a hacer con la compañía.
Bueno, el inversor sacó mucho más dinero entre las acciones
que yo le iba comprando y lo que valía le sacó mucho dinero.
Y luego la parte que le quedaba al 30% lo vendió a otro
inversor.
Una pregunta, David, porque para empezar,
antes lo hablábamos medio en coño, ¿no?
Empezar de 0 es difícil.
Pero empezar por debajo de 0.
¿Aún es más difícil?
Tú empiezas con una empresa que no tiene dinero,
pero tiene unos socios ahí que hay que recomprar y hay que
devolver esas unas cosas.
Quizá tenía deuda la compañía, no sé a proveedores.
Algo, un poquito, pero aparte de proveedores siempre iré.
O sea, ¿qué ganabas tú no empezando de 0?
Porque un millón de euros no es 0, ¿eh?
Un millón de euros en ventas no es 0.
No, no es 0.
De hecho, ir de 0 a un millón de euros es una etapa que no es
fácil, ¿eh?
Tenemos un podcast sobre esto.
No, pero o sea, ¿qué te convenció a no hacerlo desde 0?
Pues que veía que así podía ir más rápido.
Que al aviso con tiempo, pues quizá pudiera haberlo hecho
distinto, ¿no?
Pero veía que sí podía ir más rápido.
O sea, no te ha ido mal.
No, no he ido mal, ¿no?
Pero, bueno, tengo 80% en lugar de 100%.
En lugar de 100%.
Pero, bueno, está bien.
Estoy contento y la verdad que yo veía muy claro que de esa
forma se le podía dar un vuelco bastante rápido.
Ya había una nave, ya había algo de personal en logística,
había gente de atención al cliente, había 5 personas.
Una nave alquilada.
Una nave alquilada.
Para lo primero que hice, me acuerdo que lo primero que hice
fue reescribir la web.
Me tiré un mes, me acuerdo que de final de agosto a 15 de
octubre me encerré, creo que estaba bajando 20 horas al día.
Tú mismo, ¿eh?
La página web.
Sí.
Y en Eureka Kids también programabas tú.
Sí.
Bueno, yo en esa época ahora mismo ya no soy ni mucho menos
a nivel de antes, ¿no?
Ya tengo un equipo, un súper equipo detrás que programan mucho
mejor que yo.
Pero en aquella época a nivel de PHP, MySQL y eso, pues,
la verdad que tenía mucha experiencia.
PHP y MySQL, ¿eh?
La primera versión de, si tú reescribiste la web entera.
De cero.
De cero.
Había una versión en ASP, creo que se había hecho desde los
inicios en 98, que se había reescribiendo.
En el 98, vamos a, hay mucha audiencia que no nació en el
98, no había nacido.
Eso era ASP con Access.
No acuerdo que participé en la primera versión.
Luego pasamos de ASP.
La mitad de la audiencia no sabe lo que es ni ASP ni Access.
Somos un poco, a ver, yo soy un poco vintage, ¿eh?
O sea, que con esto ya me siento como, pero bueno.
Luego la versión que reescribí en 2008 fue toda en PHP.
¿Y sigue siendo hoy PHP?
Sí.
Ha cambiado muchísimo el código, ¿eh?
Ha hecho muchas mejoras, también la base de datos.
Aparte de haber muchas replicaciones de servidores en
MySQL, también hay Elasticsearch, bueno,
hay infinidad de cosas que han cambiado.
¿Sigues tú metido en la tecnología?
Sigo al tanto de todo lo que se hace, pero no programo.
No, no.
Ni estás en las reuniones técnicas.
En muchas sí.
Sí, por curiosidad.
Bueno, y porque también hay, a ver,
un tema que creo que es importante es que en nuestro
caso, no en el caso de otras compañías,
la tecnología no es un fin, es un medio.
Tienes que estar seguro de cuando se desarrolla algo que
realmente es algo que va a servir.
Espero que sea en todos los casos un medio, ¿eh?
Ya, ya, hay algunas que...
Hay algunas que van muy perdidas.
Ya, ya, que van muy perdidas.
Entonces, me gusta aún validar muchas cosas que se hacen.
Al final es tener visión de negocio y la tecnología sirve
para automatizar procesos, para conseguir captar más ventas.
Por eso antes me decías que no se oía,
que no se había oído hablar mucho de trading en el pasado,
sino porque es que nunca hemos invertido ni en branding.
Siempre hemos invertido en marketing online performance.
No se puede medir el coste de cada pedido.
Lo podemos medir realmente, principalmente todo es
campañas SEM en Google, desde Adword a Google Shopping que es
el de ahora, con lo que ha ido cambiando, pero es lo mismo.
Afiliación a CPA y no hemos podido medir cada uno de los
pedidos, qué cosa ha tenido.
Si le ponemos un objetivo, lo que hacemos es gastar lo máximo
posible mientras que se cumpla ese objetivo.
Ahora iremos al Gotomarket, que creo que es muy interesante.
¿Pero cuál es la evolución a partir de aquel momento?
O sea, tú entras a un millón de euros año 2008 o 2009.
2008.
2008.
Agosto de 2008.
Vale.
Y en los siguientes años, ¿cómo crece la empresa?
¿Qué haces diferente para que esto empiece a crecer?
Pues cambiar la tecnología de la web,
cambiarla toda, intentándome mucho en conseguir en la parte
de captación de tráfico SEM y afiliación.
Pero muy sentado en eso, tener una web bien optimizada con
múltiples idiomas para poder captar tráfico en cada uno de
los países, abrir países.
Que no estaban múltiples idiomas.
No.
Estaban inglés, en holandés y en español.
¿Cómo no en holandés?
Porque el fundador era holandés.
Y ahí pusimos italiano, alemán, francés, portugués.
Y hemos ido creciendo cada vez en más idiomas.
O sea, tú simplemente rehaces la web, la optimizas.
Bueno, simplemente.
No.
Rehaces la web.
Con muchas más cosas.
Y luego también tecnología de pricing para monetarizar
precios de competidores, tentarme en ampliar el catálogo,
no tener de cada marca una serie de referencias,
sino tener todo.
Porque era, todavía era Scuba.
O ya se llamaba Trading.
El primer año aún era ScubaStore.
Pero cuando creamos Snowing, el segundo vertical de esquí,
pensamos que nos le hacía falta un nombre.
Y fue cuando ya creamos la Holding Trading.
Pero cada vertical tenía un nombre.
ScubaStore ha pasado a ser Diving, Snowing, Cracking.
Pero ahí muy centrados en conseguir cuanto más producto
mejor.
Vale.
Es que esto es otra clave importante.
Al final es producto para tu servicio, catálogo.
Al final, yo siempre digo que el e-commerce se basa en tener
todo el producto disponible, que se pueda comprar a un buen
precio o con un buen servicio detrás.
¿Y esto eras tú buscando marcas y yendo a verlas?
No, ya había.
Llamando por teléfono.
Y había dos personas en el equipo que había más.
Había un equipo de compras que iba metiendo catálogo.
Negociando precios, descuentos, tiempos de envío, ¿no?
Sí.
Financiación, con proveedores, todo esto.
Comenzando con la de sumaianismo,
para ampliar más marcas y con las marcas que trabajamos,
llegar a tener el 100% de su catálogo,
haciendo sincronizaciones de stock,
haciendo un montón de cosas que hemos ido implantando.
Es una de las ventajas para no tener que financiar la
compañía.
Al final, en un e-commerce, tiene que financiar el proveedor.
Y tú cobras cash y pagas a 60 días.
Poder tirar mucho del stock de reposición de las marcas con
las que trabajamos, obligándoles a que nos enviaran cada día el
stock que tienen en su almacén.
Para que no lo tengamos en nuestro almacén,
poderlo ofertar en la web, con un plazo de entrega más largo,
ha sido una de las bases de crecimiento.
Y luego, a partir de aquí, con las ventas que van teniendo las
referencias, algoritmos de compras,
que en función de datos, de ventas, de recurrentes.
O sea, compran por API esto.
Sí.
Está automatizado.
Toda la compra está automática.
¿Ya lo estaba?
Las reposiciones.
No, no lo estaba.
No lo estaba.
Sí, la reposición.
Sí, sí, en nuevos productos.
Fíjate que dices, al final es producto, precio y servicio,
has dicho, ¿no?
Pero luego has dicho, SEO, ¿no?
Y como es el go-to-market, luego has dicho la financiación,
que el working capital esté muy optimizado.
Esto ya no es producto, precio y servicio.
No, me ha preguntado.
Claro, está claro.
El producto, precio y servicio es una de las bases, ¿no?
Es la propuesta de valor.
La propuesta de valor, sí.
Y también el pensar global y actuar local es otra.
Después de vender a nivel internacional.
Luego has dicho una cosa que es, oye,
para mejorar el working capital, dábamos precios de entrega más
largos, lo cual significa empeorar el servicio.
Hasta que se vende una vez.
Cuando se vende una vez el producto,
como ya tenemos datos, luego ya se compra.
Aparte de comprar la unidad que el cliente está esperando,
comprar otra unidad para tener otro stock.
Vale.
Si intentamos definir cuál es el estándar, digamos,
de trading en estas tres cosas, producto,
catálogo máximo posible, más amplio posible.
El 100% de los productos de cada marca.
El 100% de los productos de cada marca y top marcas.
¿Empezasteis con top marcas o no?
¿O cualquier marca?
Top marcas.
Top marcas.
Ahora ya tenemos 6,000 marcas.
Quizá alguna no es tan top, ¿no?
¿Por qué no quieres ser una top marca?
No, pero es un buen bicho.
El top 6,000.
Tenés el top 6,000.
Claro.
Pero al final, cuando eres especialista,
tienes que tener productos guapos, caros y muy bien.
Pero también tienes que tener pequeños accesorios que más se
vende, pero tienes que tener para dar una imagen de especialista.
Vale.
Esto es producto, precio.
¿Cuál es el precio medio de trading?
O sea, el precio quiere decir, ¿cómo estáis deposicionados?
¿Es caro, es barato?
Tenemos mucha tecnología.
Eso lo hacemos desde el primer día.
Lo que pasa es que con el paso de los años,
cada vez lo hacemos con más frecuencia y con más velocidad
y con más número de productos, ¿no?
Que es que hacemos repricing automático en función de precios
de competidores.
¿Pero dónde os colocáis?
¿Dentro del precio?
O sea, ¿qué sois?
¿Más baratos o más caros que un Amazon, por ejemplo?
Tenemos una serie de rivales pactados con las marcas
normalmente y nos igualamos al más bajo.
Siempre que tengamos un margen mínimo que nos permita igualar.
Pero quizá con alguna marca, si el margen mínimo es un valor y
para llegar a ese no llegamos, nos igualamos hasta el margen
mínimo.
¿Qué es?
Cada marca tiene cuatro margen mínimos.
Uno para el producto catalogado, para el producto descatalogado,
para el producto inmovilizado de 180 días y para el producto
inmovilizado de un año.
¿Y por qué tiene cuatro?
Bueno, porque no pretendemos ganar el mismo margen en un
producto nuevo que acaba de salir que un producto que ya está
descatalogado, que ya se va a dejar de fabricar dentro de
poco, a otro que, aparte de que está descatalogado,
lo tiene dentro de almacén hace seis meses y aún no ha salido.
Y otro cuando pasa lo mismo, pero ya hace un año.
Cuando hace un año que está en el almacén,
lo que quieres es darle salida.
Y ahí, bueno, a finales son datos y algorímica.
¿Y esto hay que pactarlo con la marca?
No.
¿Has dicho que lo pactáis con la marca?
Pactamos con la marca el número de rivales a los que nos
igualamos.
Esto es curioso, yo no había oído nunca este concepto.
¿No?
No.
Yo creo que eso lo usan casi todos los e-commerce.
Claro, hay mucha, primero, porque a nosotros no nos interesa
igualarnos con todos, otra cosa es que queramos saber a qué
precio tiene todo el mundo, pero quizá haya una tienda pequeña
de donde sea que está vendiendo online que no me voy a igualar,
no voy a bajar el precio de todos los productos porque una tienda
tiene una talla y la está vendiendo en peta de precio, ¿no?
Que así es como empezó Scuba, por cierto.
Bueno, Scuba empezó por el cambio de divisa.
Era un nicho que nadie le importaba y consiguió crear ahí,
capturar una demanda.
Es como empiezan las empresas.
Sí, pero sobre todo era por el cambio de la divisa,
porque el dólar estaba nuevo.
Entonces, ahí, sin darse cuenta, era barato en Estados Unidos.
No porque tú hicieras nada, sino porque a la misma conversión
del dólar euro…
Encuentras un nicho que a los grandes no les importa,
que es como tú estás describiendo ahora, que encuentras los rivales
que te importa igualar el precio, pero si hay uno pequeño
que vende a un precio por debajo…
Sí, que si no tiene tráfico, no me importa.
Que igual no tiene tráfico hoy y lo tendrá mañana,
porque gracias a este nicho acabará siendo un trading.
No lo sé, pero…
Bueno, también vamos con mucha ambición.
Pero otros que la marca te dice que a ese no te igualen.
¿Por qué?
¿Para abajo o para arriba?
De ninguna manera.
De ninguna manera.
Aquí hay muchas cosas que las marcas no pueden hacer esto,
no pueden decirlo, pero es un tema un poco complicado de hablar.
Pero hay marcas que no quieren que te iguales a algún rival
porque le van a dejar de vender o porque tienen historias…
O sea, por poner un ejemplo,
Decathlon puede vender más barato que nadie a un producto,
por ejemplo.
No por eso, sino porque digan,
no te iguales a Decathlon porque le voy a dejar…
No es el caso.
No, ejemplo de empresa que no sé todo el mundo.
O sea, que has puesto un ejemplo con una empresa un poco grande.
Es decir, no te iguales a este porque ya le hemos cortado el servicio
y le vamos a dejar de vender.
Entonces, está bajando el precio para limpiar el esto,
pero no le vamos a vender nunca más.
Lo que hacemos ahí es con algoritmos…
Vaya, tenés que manejar que hay por ahí, complicado.
Y eso lo tienes que poner tú en el algoritmo.
Tienes que poner a ese no le iguales.
Al final, el algoritmo lo que tiene es para cada marca
tenemos una lista de rivales, acordado.
Es iguala para Repricing.
Bueno, utilizamos a todo…
O sea, tenéis un scrapper de la hostia.
Bueno, varios scrappers que van mirando
todos los competidores de todos los productos,
todas las marcas, van mirando el precio.
Y depende de si baja y está dentro de esta lista
y dentro del margen, baja el precio automáticamente.
Y si sube, sube.
Entiendo que esto no es un producto que hay desarrollado vosotros,
sino que es una solución del mercado que hace esto.
Es un poco un mix.
Los scrappers sí que son soluciones de mercado
que ya son mejores que la que teníamos nosotros
y ya los usamos a ellos.
Porque desarrollasteis una un día.
A principio desarrollamos una.
En 2008.
Pioneros.
Bueno, no funcionaba tan bien como funciona ahora, pero sí.
Pero no existían las que existen ahora.
Las webs eran más fáciles de escapear que ahora.
En 2008 era…
Podías cualquier función PHP que te descargara una web
y tuinearas un poco el código y te daba el precio.
Ahora hay muchos más filtros.
Mucho JavaScript.
Mucho JavaScript y mucha historia.
Entonces, lo que hacemos es contratamos crawlers externos
y luego lo pasamos por algoritmo propio que tiene los datos.
Pero lo que cambia el dato,
lo que cambia el precio es nuestro algoritmo desarrollado por nosotros.
En cambio, lo que usamos contratado es el dato bruto del precio de…
Este competidor tiene este precio.
Luego nosotros cada hora tenemos más de 30 millones de precio.
Cuenta que vendemos un catálogo, no lo he dicho antes,
pero tenemos un catálogo en total de 2 millones de referencias activas.
2 millones de referencias y 30 millones de precios.
¿Cómo puede ser?
Porque tienen varios competidores.
Claro, un producto lo venden 5 competidores.
¿Qué precio está?
Tienes que saber.
Queda un producto, una Bamba la tiene 8 competidores.
Ya tienes 8 precios.
Vale, vale, vale, claro.
Pero es la base del principio,
lo que pasa es que la hacemos con más frecuencia
y con un tamaño más grande.
A principios lo hacemos con 2 precios.
¿Has hecho 2 millones de referencias?
¿Cuántas tenés en el almacén?
Tenemos alrededor de 1,3 millones.
Entonces, muchas referencias.
Y de estas 1,3, 1 millón tendrías una unidad.
Y luego de 300 mil tendrías un montón, ¿no?
O sea, entiendo que habrá una distribución muy desviada.
Bueno, hay un parámetro que tiene cada producto que se llama V30,
que son las ventas de los últimos 30 días.
Entonces, para cada marca tenemos un objetivo de stock.
Por ejemplo, en alguna marca tenemos stock para una semana.
Ahora tenemos stock para 2 semanas.
En función de lo que se venda producto,
tenemos más o menos stock.
También en función de cómo sirva la marca,
de lo rápido que envíe,
tenemos más stock o menos.
¿Qué quiero decir?
Que si en una misma marca una referencia se vende 40 al mes
y el objetivo es que haya stock para una semana, tenemos siempre 10.
Y cuando preparamos 2 pedidos y quedan 8,
el algoritmo pide 2 más.
Ponemos objetivo de stock para cada.
¿Y este algoritmo también es vuestro?
Sí.
O sea, tenéis una especie de cerebro que desarrollas.
Bueno, la opinión es aplicar lógica, ¿eh?
Sí, tenemos un cerebro, pero es aplicar lógica.
¿Qué hacen las compras directamente?
¿Los órdenes de compra, los proveedores?
Las reposiciones, sí.
Cada día hacemos pedido de compra a cada proveedor.
Entonces, ¿cómo evoluciona la tecnología?
O sea, volvemos al 2009, reescribes la web.
Pero la web es el front.
Es el sitio, la pasada de compra donde la gente compra.
Todo está del scraper de precios, del algoritmo repricing,
el algoritmo de compras.
Bueno, pues en 14 años se ha ido desarrollando todo esto.
¿Pero qué fue lo primero, digamos?
Lo primero fue...
Y no sé si hay etapas visibles, ¿eh?
Pues decir, mira, cuando fuimos de un millón a ocho,
la clave fue tal.
Fue la parte del SEO, por ejemplo,
que igual seguramente en aquel momento...
El SEO desde el primer día, primer año, ya doblamos venta.
O sea, en 2009 ya faturamos 3,6 millones.
Vale.
Y ahí fue la parte del SEO, fue un gran cambio.
Y es SEO puramente on-page, lo que hiciste.
O sea, optimizar la página, las referencias claras,
posicionarlo bien a Google.
Poner más idiomas.
Idiomas.
Conseguir algo de link building.
Descripciones.
Link building, descripciones.
¿Eso lo hacéis con gente que escribía contenido?
¿Venía de la marca, el contenido, cómo?
El contenido, el contenido de las descripciones de producto,
la marca nos lo pasa en algunas en dos idiomas,
algunas en uno, otras en tres, otras en cuatro.
Le exigimos que nos lo pase como mínimo en inglés.
Y luego lo que tenemos, una API desarrollada con Google
Translate, le aplicamos la traducción a 18 idiomas en
tiempo real.
Hoy creamos un producto.
¿Se trae un ChatGPT del 2009?
Esto no es un ChatGPT.
No es un ChatGPT.
No es un ChatGPT, pero esto no es un ChatGPT.
A ver, cuando damos el dato de los productos creamos la
descripción en un idioma.
Luego, la API se conecta y a cabo de 5 minutos se va lanzando.
¿Hay algún producto nuevo que le haya agafado la traducción?
Vale, sí.
Es este producto.
Cogemos la descripción en inglés.
Estabamos en alemán.
¿No es un poco patatera esta traducción?
Es muy buena, ¿eh?
No, no, es que.
Desde hace más de unos 4 años, con todo el tema de AI.
Pero en 2010.
Ay, perdón, sí, en 2010.
No era tan buena.
Pero si no tienes nada.
No era tan buena y no la penalizaba Google.
Como ahora.
Ahora sí que la penalizan.
Bueno, claro, ¿qué te va a penalizar?
Toda la gente que utiliza traductor para generar contenido.
Bueno, tenemos las traducciones con Google Translate, ¿eh?
Y Google no penaliza nada.
¿No?
Nunca se ha penalizado Google.
Nunca, nunca, nunca.
Es excepción de producto que no existe en ningún otro idioma.
Si lo hacemos así es porque no la tiene el proveedor.
Si os lo da la marca.
La marca lo tiene en inglés y en español.
Ya, ya.
No lo tiene en sueco.
No lo tiene en portugués.
Nadie se lo ha ocurrido en polaco.
Nadie se lo ha ocurrido en traducirlo.
Nadie más se lo ha ocurrido en traducirlo.
No.
Con el mismo Google Translate.
Exacto.
Somos el cliente más grande de Google Translate de Europa.
¿El qué, el qué?
Somos el cliente número uno de Google Translate de Europa.
Ah, porque pagáis por la API Call.
Sí, claro.
Claro.
Google Translate es gratis y vas tú y haces un copy paste de
descripción, pero si le pones 2 millones de productos a traducir
de 18 idiomas, es la de Keywords, ¿qué es eso?
Es muy barato.
Por eso nos penaliza Google, porque es el mayor cliente.
Además, debéis gastar una pasta en AdWords.
Sí, mucho.
Ahora, ahora iremos a eso.
¿Empezasteis gastando mucha pasta en AdWords?
Entiendo que no.
Sí, el primer año, 2008.
¿Tú inviertes?
No, he dicho que no.
No.
Siempre hemos gastado alrededor entre 5% y 7% de venta.
Vale.
Nunca hemos invertido en acciones de branding que
no pudiéramos medir el retorno.
Entonces, ¿vale?
A final de mes pagar la factura a Google.
Es decir, consigo que cada pedido me cueste entre un 5% y un 7%,
lo puede pagar.
¿Y consigues pagar a Google a 3 meses?
Que seguramente es lo que pagáis.
Con esto te va financiando.
La cuestión es conseguir un buen ROAS y conseguir generar un,
que el coste pedido sea barato.
¿Cuál es el ROAS?
¿Espera, explica lo que es el ROAS?
Sí.
El ROAS es como un ROI, pero de la inversión de marketing
online.
Es el objetivo que tú, de lo que vas a invertir,
¿qué porcentaje quieres que supongas sobre las ventas?
Empezamos así.
Y ahora seguimos con ROAS, pero lo hemos ido evolucionando.
Y ahora es un ROAS no sobre el precio de venta,
sino sobre el margen.
Que es el real, el cash flow que genera con esta inversión.
¿Y cuál es el vuestro?
Estamos invirtiendo un 30% del margen de producto en captar
clientes.
¿Y el margen más o menos qué es sobre precio de venta?
Es 26, 27.
O sea, ¿estáis gastando un 10% de la facturación?
Menos.
Bueno, sí.
O sea, retomando para arriba.
23.
¿Por cuánto has dicho de margen bruto?
27.
27.
Son 116 millones de margen bruto.
Y de esto, 30% para Google.
Y de aquí, el 30% de margen bruto.
Un poco menos, porque tenemos un ROAS un poco mejor.
Pero si el objetivo es ese, conseguimos que.
35 millones de euros en Google.
Un poco menos, pero sí.
¿Qué es este 5%, 7% que decías antes?
Sí, sí.
No hay magia.
Hay que invertir para conseguir que.
No está claro.
¿Y la inversión es principalmente Google o también
hacéis social?
Facebook, Instagram, TikTok.
Estáis muy enfocados.
Sí, es que estamos enfocados en lo que funciona.
Es que funciona.
En performance.
Es que al final, también estábamos desde primer día,
y también fue una cosa que hice en 2008, poner redes de
afiliación.
¿Qué porcentaje es la afiliación de las ventas?
De los 431.
3%, 4%.
Esto es nada.
No, pero en 3% de.
Ya, ya, pero es nada en el gran volumen.
O sea, tú para crecer, para generar volumen, ¿cómo lo haces?
Porque no puedes hacer lo mismo cada año y crecer.
Tienes que ir buscando volumen.
Bueno, integrar más marcas.
O sea, catálogo.
Catálogo y tener más visibilidad en cada país.
¿Cuántos productos había en el catálogo cuando empezaste?
Ahora hay 2 millones.
En 2008, ¿cuántos había?
2,000.
2,000.
O sea, la gente no abre nuevos canales por capricho.
Los abre buscando volumen.
Sí, sí, pero hemos hecho textos en social media.
¿Y no?
A pesar de que yo no creía en el tema.
Una cosa que me gusta es que en TV no se hace lo que digo yo.
Se hace lo que dicen los datos.
Los datos.
Ya, pues si lo haces.
Los datos o los data.
La gente de datos.
Pero si los haces con pocas ganas.
Yo aplaudir.
No tengo más que decir.
Ojalá funcione.
Vale.
Pero hemos hecho pruebas y no.
A nivel de negocio, creo que en Google,
tú estás buscando un producto.
Ya sabes que vas cachondo en comparte un producto porque
estás poniendo el nombre y el modelo.
Sí, claro.
Tienes más pos a comprar que no en social media.
Si estás en Instagram, puedo saber que corres.
Oye, que en este podcast han pasado gente que monta e-commerce
que solo hace social media.
Porque serán marcas.
Marcas de TikTok.
Porque serán marcas, marcas propias.
Y ahí lo que haces es crear marca.
Pero nosotros no tenemos marca propia.
Nosotros sí que hubimos 6,000 marcas.
¿Qué marca le enseñó?
O marcas propias o han generado un concepto, bueno, sí.
Un concepto de marca.
¿Un ejemplo?
Freshly Cosmetics, por ejemplo.
Que seguramente tiene una parte de Google importante.
Pero me consta, me parece recordar que tiene una parte
social muy importante.
Noot Project.
No conozco.
Bueno, unos chicos de 20 años que han montado una marca que ha
ido de cero.
¿Ha montado la marca?
Sí, de cero a 11, 12 millones.
O sea, si tienes una marca, sí, porque luego envíes en branding.
Vas a conocer y haces que hago un influencer.
Pero trading es una marca.
Sí, pero somos una tienda.
Somos una tienda que vende producto para una persona que
esté donde esté.
¿Estáis muy enfocados a la performance, precio, servicio?
¿Qué es, al final, el resumen?
O sea, yo cuando pienso desde Amancio Ortega o Juan Roach o
Sam Walton de Walmart, todo el mundo dice lo mismo.
Sí.
Que es, al final del día, es precio, producto y servicio.
Saber cuáles son las bases de negocio que generan ventas,
que aumentan el rato de conversión de un e-commerce,
que es lo que más miramos, y trabajar y matar para
mejorarlas y que se mantengan así con tecnología.
Con tecnología como medio para conseguir esas cosas, ¿no?
Sí.
Y visión de negocio.
Y una pregunta, Darío, la gente que os busca,
busca, estoy mirando ya ahora zapatos deportivos,
busca zapatos deportivos o busca zapatos deportivos Salomon
o Salomon Botasenderismo Crosshike Mid Goretex?
Busca más esto.
Eso es, modelo.
O sea, ya es gente que ha hecho el research por su cuenta y va
a buscar precio.
Una parte long tail muy grande y luego también una parte más
medium tail de su familia marca o marca directo.
Pero la gran mayoría es gente que ya viene con la mirilla
puesta.
El que viene así, el que ya sabe lo que busca,
ese convierte mejor.
Ahí pagas top.
Sí, claro.
Porque este sabes que lo cierras.
Si tiene buen pricing, sí.
Porque tienes buen precio.
O sea, botas montaña.
Si tienes top para dar un buen plazo entrega,
porque el plazo entrega está impactando tanto como el precio.
Claro, y es que ahora estoy haciendo lo otro.
No estoy navegando.
No sé qué quiero.
Entonces, claro, no me interesa nada porque no sé.
Yo estoy buscando botas montaña, por ejemplo.
Y me salen aquí, pues, muchos.
Y el último de la primera página es trading en SEO.
En PPC no está ahí.
Entiendo que estáis en Google Shopping y todo eso sí, ¿no?
Sí, sí.
Botas montaña es importante.
Depende de la keyword.
Aquí con alguna campaña de SA, seguramente sí que saldremos.
Pero las campañas shopping, que es el producto directo o marca
su familia, si pones alguna marca, sí que te saldrá.
Aunque tener en cuenta que también va con cookies y no
enseña el mismo contenido a un usuario que al otro.
Porque el bidding lo hacéis vosotros in house.
Tenéis alguien que hace todo el long tail de.
¿Quiere decir las apuestas a Google?
Sí, es smart bidding automático.
Es todo automático.
¿Con rodas?
¿Lo hacéis internamente o lo hacéis con agencias externas?
Internamente.
Internamente, desde el primer día.
¿Y tenéis código para hacer esto o simplemente configuráis
subiendo a Excel y CSV a la herramienta de Google?
Tenemos una parte de código y una parte configurable.
Una parte que habéis hecho vosotros algoritmo para hacer
bidding.
¿No habéis utilizado?
A principio, esto Google no lo tenía.
Ahora ya lo tienen desde su propia.
Lo tienen bastante bien montado.
O sea, tú le pones los parámetros y le dices,
aquí tienes mi presupuesto, corre.
Hace unos años, cuando empezamos a hacer esto,
no lo permitía.
Teníamos Averklik, Averklik es una compañía de Google y lo
hacemos con ello.
Hasta que Google ya lanzó la Smart Bidding que se puede
configurar en función de varios parámetros.
Uno que sea visibilidad tope, otro que sea arroas,
otro que sea conversión.
Hacemos Smart Bidding, lo que hacemos es controlar que todas
las campañas funcionan bien, que se suben todos los productos
correctamente y que el checkout está todo conectado con Google
para que sepa que si se compra o si no se compra.
Y hay productos que entran en el círculo virtuoso,
que si se vende va pujando más, o en el círculo vicioso,
si ve que tira tráfico y que no convierte,
así no dejamos de pujar.
¿La evolución de crecimiento ha sido lineal o ha habido algún
año que habéis aplatado?
Aplanado.
No, hemos crecido todos los años más o menos igual.
¿Qué porcentaje?
Exacto.
¿Year over year?
No lo he calculado.
Pero tendría.
No me lo creo.
Que no es calculado el crecimiento.
Se ha doblado muchos años, pero otros años se ha hecho 50%, 60.
Cuanto más hemos crecido y más grande la facturación,
más cuesta este año.
Un 15% este año es como un 100% hace tres años.
Claro, pero un 15% este año después de un subidón de COVID,
entiendo.
O sea, 2020 y 2021 tendrías un crecimiento más del 15%.
Y ahora cuesta crecer después de un subidón de COVID.
Y este año muchos de los comercios han decrecido.
Claro.
Hemos tenido, bueno, una fortuna.
Y Shopify, por ejemplo, y este tipo de compañías que
explotaron en COVID, ahora algunos están retrocediendo
a un normal.
En 2019 factoraste 188 millones.
¿Y en 2020 y 2021?
278.
Hemos 10 millones más.
Vale.
Y luego ahora habéis crecido un 15% respecto a 2021.
En 2022, ¿no?
Sí.
De 78 contra 433 o 434.
¿Hasta dónde llega este crecimiento?
No sé.
Hasta todo lo que se pueda.
¿Este año qué creéis que haréis o qué objetivo tenéis?
No lo sé.
¿10%, 20%? O sea, por ahí, por ese rango.
Siempre digo que haremos lo máximo posible,
pero no sé qué puertas que será.
O sea, ¿no ponéis un objetivo?
¿No tenéis un business plan?
No.
¿Nunca lo habéis tenido?
Tenemos un business plan a unos años,
pero cada año en función de todo lo que va pasando en el
mundo, pues se va ajustando.
Ese año va a ser difícil.
¿Por qué?
Sigue habiendo problemas de suministro,
con el tema de la inflación.
No lo sé.
Ya estamos viendo que este año estamos teniendo un
crecimiento de la cesta media.
¿Cuál es la cesta media?
¿Estaban 90 euros?
Bueno, depende del mes.
La total del año es cerca de 78,
pero ahora en enero, con la época de fall winter,
entre que vendemos material de esquí,
la ropa también es más cara porque es más cénica,
pues la cesta media es más alta.
Este año, entre que ha nevado poco.
Acá hay un buen paquetón de nieve, pero ha tardado mucho en llegar.
Podemos que la gente, muchos se han valorado si compara esquí o
si ha filado.
Por eso, a pesar de que hemos crecido,
en el vertical de esquí hemos crecido.
Una de las ventajas que tenemos también es estar tan diversificados
en categorías y marcas y en países.
Por ejemplo, hay un problema en snowing,
que es un problema grave.
Si solamente vendiéramos esquí, seríamos fatal.
Pero tenemos muchos más deportes y muchas más marcas.
La gente que no esquía hace bici.
Algo hace, la gente deportiva.
Pero no hacen el mismo volumen, pero sí se han perdido ventas.
Y no todo cuesta el mismo dinero, salir a correr es barato,
ir a esquiar es muy caro, por ejemplo.
También lo que nos va muy bien de los países es porque,
por ejemplo, cuando hubo el año hace dos años con el Brexit,
en UK estuvo tres meses fatal.
¿Por qué?
Pusieron las aduanas, avanzaron las aduanas,
el cambio de la divisa también impactó mucho.
Pero si UK hubiera sido la mitad de nuestras ventas,
hubiéramos sufrido más, que no se supone un 8%.
¿Y tenéis un vertical que sea muy dominante?
O sea, alguien que tenga más del 20%.
Home, hay verticales más grandes, como el de ciclismo
y el de outdoor, que son los más grandes.
Sí. Y el de moda.
Y su monismo se ha quedado pequeñito, ¿eh?
Sí.
Pero claro, también es mucho más nicho, ¿no?
Es un segmento mucho más...
Sí, pero cuando empiezas te piensas que es todo lo que existe, ¿no?
Bueno, es que al principio lo era.
Sí, sí.
Pero ya tenía claro que...
Que no llegabas.
El tema era abrir todos los verticales que hemos abierto, ¿no?
Porque tiene un volumen mucho más grande.
¿Y quiénes son, perdona, los competidores más grandes
de trading en el mundo? ¿Quiénes son?
Bueno, pues hay varios.
El grupo Cigna, que compró a InternetStore,
sí que es un...
Ese es un player que ha crecido de forma inorgánica
comprando competidores.
Tiene un montón de verticales deportivos, algunos de ciclismo.
¿De factura?
De factura han crecido este año.
Creo que están pasando de 2,2 a 1,6.
Miles de millones de euros.
¿Ese es el más grande del mundo?
Sí, le compró Wiggle y Chan Reaction.
Era un e-commerce de ciclismo muy grande en UK.
Wiggle compró Chan Reaction.
Luego InternetStore compró otras compañías de Alemania
y de Italia a partir del tenis y también hicieron Outdoor.
Y luego Cigna, que es el propietario de Wiggle,
también ha comprado InternetStore.
Ahora está juntado y es el player más grande de...
En facturar cerca de 2 billones.
No hay datos del año pasado, pero sí que...
El último dato que sabías es que habían crecido.
Pero estos e-commerce es la antítesis de trading.
Se han crecido comprando competidores.
Buscando en Google Sports Material Market Worldwide,
me sale que es un mercado de 165 billones
que ha crecido un 8,4% el año pasado a 180 billones.
¿Te cuadra?
Sí.
Mucha parte aún es offline, pero sí que...
Claro, o sea, por eso crece.
Crece el 8% y tiene sentido.
Pues migración del offline al online.
No sé si crece el mercado en conjunto.
La gente hace más deporte que hace 10 años.
Hombre, hay categorías que sí.
Y sí que el deporte se está volviendo un poco más lifestyle que antes.
180 billones es grande.
Es un mercado muy grande.
Pero fragmentado.
Y esto es todo.
Online será un porcentaje bajo todavía.
Bueno, si más grandes son 2 billones.
No hay un Walmart del deporte.
Porque si has dicho que el player más grande vende 1,6 billones.
De online.
Es un mercado muy fragmentado.
De online.
Sí que antes, hace años, había muchos más competidores
que había en cada país.
Ahora muchos han cerrado.
O han sido comprados.
Y ahora quedan pocos.
En cada país.
Almente que han quedado líderes.
Y a vosotros no os han intentado comprar a esta gente, ¿sí?
Por 280 millones de euros.
Siete veces.
No, hace años.
No estamos en venta.
No escuchamos ofertas.
Por siete veces Evita no vendéis.
Hace años os hicieron ofertas.
Y tú dijiste que no.
Y no estáis en venta.
No tienes ningún horizonte.
No estamos en venta ni pretendemos vender.
Depende del precio o no?
No.
2 billones?
No.
No.
Bueno, 2 billones no está mal.
¿Pero qué harías con 2 billones?
Es un buen múltiplo.
¿Montar otro e-commerce?
Igual con otro Playbook.
Y te sobra un poco, ¿eh?
Con 2 billones montras otro e-commerce y te queda un poco.
Igual no te sobra.
Esto se ha montado con cero.
Imagínate.
Con 2 billones.
Igual no.
Igual con 2 se toma un malo piso.
Pero es una época distinta también.
Es una época también es importante tener en cuenta.
Y es justo decir que la época en 2008 no era como la actual.
¿Era más fácil?
Era más fácil.
¿Meterse en internet?
No estaba tan desarrollado como ahora online.
Pero también había tantos players tan grandes.
Pero seguro que la gente que montaba negociosos en aquella
época no hacía algoritmos de repricing o deseo de generación
de copies, con traductores.
Por el momento era muy sofisticado lo que hacía.
Sí, sí, claro.
Y, oye, ¿vosotros tenéis de RP?
Sí.
Porque muchas de las cosas que has dicho las habéis
desarrollado vosotros.
Pero es un RP que solo tenemos para el módulo financiero.
Todo lo demás lo hacemos con tecnología propia.
Pero el tema de facturación, la factura también hacemos desde
nuestro almacén.
Cuando se empaqueta un pedido se genera la factura y se manda el
RP.
El RP sirve para tener todos los datos financieros de la
compañía, para hacer la declaración de impuestos en cada
país.
Eso es lo que voy a decir.
Eso sí que es.
La declaración de impuestos en cada país,
porque enviando a tantos países, esto es una complejidad
importante.
Esto lo genera el RP.
El RP saca los datos.
Pero, bueno, en su época tuvimos que darnos de alta con
agencias en cada país para declarar el IVA en cada país.
Que eso ya era necesario.
Desde hace un año en España ya se puede.
Era una ventanilla única.
En Europa.
Pero ya lo teníamos montado.
Lo podrían haber hecho antes.
Nos hablamos de 15 agencias en cada país declarando el IVA.
Nos complicaron la vida a todo el mundo.
Y en el resto de países, ¿cómo hacen las aduanas y los
envíos?
Bueno, pues tenemos varias empresas de transporte.
El cliente elige el que quiere, si una más rápida y más cara o
una más lenta y más barata.
Y sale mucha parte por correo local.
El cliente elige más veces.
Le da igual esperar unos días más si es más barato.
¿Cuál es el top 3 de países?
Destino.
España, Alemania, Francia.
Estados Unidos ya no.
Estados Unidos es un país muy importante.
Pero creo que es el 7 por 8.
¿Y España, Francia y Alemania?
¿Qué porcentaje puede ser?
¿El 50%?
No, menos.
Menos.
Era un 30 y algo.
Estamos muy diversificados en más países.
España es un 18.
Y luego Francia y Alemania eran un 10%.
Cada uno menos o 9%, 8%.
¿De los 70 euros, desde esta media, incluye la logística?
No.
No.
70 euros más logística.
¿Qué porcentaje es la logística?
¿Cuánto cuesta de media?
Depende del país.
Cambia mucho.
Tenemos un 10%.
En España, por 2 euros, se manda un paquete de 5 kilos,
24 horas, donde quiera.
Pero esto en Manía o en Noruega es más caro.
Y ya si tiene que ir en avión, pues aún es más caro.
¿No habéis tenido la tentación de abrir Hubs en otros países?
¿Del top 5?
Hemos hecho un test ya en Alemania.
¿Y?
Está funcionando bien.
Hemos hecho un test con una empresa de ahí que nos ha hecho
un outsourcing de almacén, no sé de espacio.
Hemos empezado en octubre mandando las 1,000 referencias más
vendidas de Alemania.
Y ha funcionado muy bien.
Lo que estamos haciendo es esperar que el Mecalux alemán
sirva más estanterías que hemos pedido para poder ampliar.
Lo que pasa es que tardan un montón.
La idea es ir haciendo crecer cada vez más y, al final,
conseguir tener un almacén en el centro de Europa para poder
entregar el mismo día con 24 horas en Alemania, en Austria,
Suiza, y llegar más antes a los países del norte.
La final es hacer la logística que es suficiente.
Has hablado ahora de que subcontratáis esta logística en
Alemania.
Aquí antes nos has hablado y en la web siempre tenéis las naves
estas que hay en Selrano, al lado de Girona.
¿Qué es vuestro y qué está externalizado?
Por ejemplo, ¿tenéis camiones?
No.
¿No tenéis ni un camión?
No tenemos ni un camión.
Ni conductores.
No.
El transporte está totalmente externalizado.
Exacto.
La nave la alquiláis y la operáis vosotros en España.
Y toda la tecnología para gestionar la nave es propia.
Hace años teníamos un software de gestión de almacenes de
Mecalook que contratamos y hace tres años ya desarrollamos el
propio.
Y aprendimos bien cómo lo queríamos que funcionara.
También nuestro director logístico aportó un montón de
propuestas.
Hicimos con tecnología propia.
Como ya hacemos un equipo de programadores grandes,
se ha desarrollado el propio.
¿Con robot o sin robot?
Tenemos una parte con robot.
Bueno, en una parte con pocket shorter.
Lo que hace es clasificar los pedidos automáticamente.
Los productos de los pedidos.
O sea, ¿lo saca de la estantería un brazo?
No, lo saca una persona.
Lo saca una persona, pero lo hacemos con fusiones.
Fusionamos pedidos de 500 en 500, de 1000 en 1000.
Y cuando pasas por un pasillo sacas todo lo que tengan esos
500 pedidos.
Luego, cuando tú llegas a la zona de operaciones con un carro
lleno de producto, si es unitario, lo tiras a una cinta,
tenemos una máquina que empaqueta automático,
ya le ponen la etiqueta y lo hace todo automático.
Porque si le hemos enviado la etiqueta en el momento que la
persona es que tiene el producto y lo pone en la cinta.
Pero si el producto es múltiple, que es más de un producto.
Hoy tampoco quiero meter un rollo de logística,
es que es un tema un poco largo, pero es interesante.
Pero si el producto tiene más compañeros de viaje en el
pedido, probablemente no está en ese carro porque no estaba en
otro pasillo.
O quizá había cuatro productos más.
Hay una inversión que hicimos el año pasado,
es que lo tiramos a otra segunda cinta.
Estaba un sistema de pocket shorting.
Lo que hay, imaginaos como unas perchas,
que el producto este se escanea al código de barra que tiene,
va a una percha, es una percha de plástico grande,
como una bolsa, le damos percha, pero es más una bolsa.
Y entonces va arriba a un circuito grande que hay 20,000
perchas.
Y cuando están todos los productos del pedido múltiple
emperchados.
Volando por ahí.
Se ordenan.
Tienen cuatro circuitos y se empiezan a ordenar por el
circuito, cuando terminan están todos uno detrás del otro.
Y luego las perchas bajan ordenadas a las mesas de
empaquetaje y le llegan a la persona los productos juntos.
Para que se lo tenga que cogerlos y ponernos a la cinta
para que se empaquete.
Así queda un poco mal, pero visto realmente aporta mucho
valor.
Porque la persona cuando escanea los productos y lo pone en la
cinta, le da igual si va uno o si va...
¿Cuántas cajas salen de Girona cada día?
En temporada alta han salido 40,000.
40,000 paquetitos en un día.
Sí.
Ahora estamos en 20,000, 22,000.
Bueno, de 40,000 fue la Black Week.
Que llegamos a tener el Black Friday y tuvimos el pico el
viernes 54,000 pedidos.
De venta recibida.
Luego de empaquetaje, preparación, unos 40,000.
Y eso se va todo en camiones de DHL, de Seur, de Correos
Express, de quien sea.
MRV, GLS.
Todos van ahí en el bicho ese que tenéis.
Que es chulo que la gente mira la web y vea las fotos del
follón que tenéis ahí montado.
Entonces, para entenderlo, hemos dicho 70 euros desde esta
media, más o menos, ¿no?
¿Qué parte es la logística?
No me lo has dicho.
Me has dicho, depende del país, pero al final las medias son
los que hacen...
Un 8%, así.
Un 8%.
Y aquí también tenéis un algoritmo para encontrar el
proveedor para cada peso, volumen y destino.
¿Vuestro también?
Bueno, lo que tenemos es la tarifa de las empresas de
transporte en una tabla de la base de datos donde pone país
destino, peso, precio y volumen.
Bueno, cuando ponemos peso, en algunos casos es el peso real,
otros es el peso volumétrico y en algunos el más grande.
¿Y servicio si es Express o no?
Y el plazo de entrega.
Plazo de entrega, sí, son unos cuantos parámetros.
Sí, sí.
Entonces, en base a esto, elegimos...
En la cesta de la compra hay una query que dice, mira lo que
tienes en la cesta, cuánto pesa, cuánto ocupa,
en qué país estás y hace una query a ver qué opciones de
transporte hay, cuánto vale con cada una y te lo pone en la
cesta para que tú elijas la que quieras.
Tú el usuario elige.
Elige, o el usuario paga transporte.
¿Geneáis margen con la logística?
No.
No.
No, no, lo que hacemos es no perder.
¿No perder en agregado o no perder pedido a pedido?
No perder en agregado y pedido por pedido,
es que no hay free shipping.
O sea, penalizáis las ventas a distancia donde no tenéis ni
hub o tenéis barreras logísticas importantes,
las penalizáis.
O sea, en Japón cuesta mucho más comprar.
Por transporte.
Sí, sí, claro.
No por precio de venta.
Bueno, al final tienen que salir los números y no la gente no
compra, ¿no?
Sí, sí.
O sea, que tenéis un RP.
O sea, estoy intentando.
Un RP para la parte financiera.
No, para parte de todo.
O sea, habéis generado un RP propio.
Vosotros mismos que hace todo.
Sí.
Hasta el robot del almacén, ¿no?
Sí.
Solo el único RP que tenemos es que, de hecho,
este mes hemos migrado a SAP.
Eso para la parte financiera.
Menos mal que no habéis desarrollado la parte de
recursos humanos.
Ahí tenemos factorial.
Estamos en proceso de onboarding.
Seguro que punto lo vamos a publicar.
Sí, pero realmente habéis desarrollado mucha tecnología.
¿Cuánto equipo tecnológico tenéis?
Ahora mismo en desarrolladores, el equipo de programación somos
11 personas.
O sea, muy poco.
Sí.
¿Y qué parte del equipo se?
Luego tenemos personas externas que colaboran en algunos
partners para gestionar las máquinas en Google Cloud.
O también tenemos un remote DBA que nos ha hecho una mano en
la teoría de las bases de datos.
Estoy flipando de la eficiencia de trading.
Comparado con las empresas que tenemos aquí virtualmente.
Sois 500 empleados, más o menos, en total.
11 en tecnología.
El resto de la gente, ¿dónde está?
A ver, hay mucha gente de atención al cliente.
Luego hay mucha gente a nivel comercial.
Pero más o menos si lo tienes que repartir el casito.
150 en oficinas y 300 y pico en almacén.
En almacén.
En almacén pensar que hay 5 turnos.
Un turno de mañana, un turno de tarde, un turno de noche,
entre semana.
Y luego un turno 4, que es sábado y domingo mañana.
Y un turno 5, sábado y domingo noche.
No porque haga falta.
O sea, son 60 personas por 5.
300, ¿no?
Más o menos.
Más o menos.
También hay gente en un de la época del año,
hay más gente, menos gente, ¿no?
Pero sí, más o menos así.
En Black Week tenéis más gente, seguramente.
Sobre todo lo hacemos así para dar mejor servicio.
¿Y de las, has hecho 200 en oficina?
150.
150.
¿De estas que serán mitad atención al cliente,
mitad todo lo demás?
Bueno, tenemos muchos departamentos.
Un departamento de contenido es muy importante que hacen la
creación de producto, ya que cada día creamos alrededor de,
por poner una media, unos 10,000, 15,000 o 20,000 productos
al día.
Hay locura.
Luego tenemos gente del departamento financiero.
Mucha gente para los pedidos de compra que hacemos y todas las
facturas que tenemos que contabilizarlas,
hay que gestionarlo bien.
Bueno, luego un departamento.
Pero si no tenéis automatizado.
Sí, pero hay que controlarlo.
¿Cuánta gente tenéis en finanzas?
Tenemos alrededor de 14.
Más en finanzas que en tecnología.
Sorprendente, ¿eh?
Sí, pero también hay que hacer cambios de tarifas de los
proveedores.
Tienen que estar, bueno, es que hay muchas áreas.
Hay una parte automática, luego hay la parte de tarifas,
de precios de coste, cuando van cambiando.
Hay mucho trabajo de control que hay que hacer bien.
Porque al final, cuando vendes tantas referencias,
cuando tienes proveedores que te van cambiando los precios,
aparte que esté automatizado, pero hay que controlar que
también tenemos muchas formas de pago.
Están controlando que todos los pagos estén llegando bien.
Tenemos más de 70 formas de pago.
¿Por qué tantas?
Para ser más locales con cada cliente.
Aparte de Visa, Paypal y alguna más, pues en cada país tenemos
las formas de pago más locales, más usadas ahí.
Por ejemplo, ¿cuáles son?
Ideal.
En Holanda.
En Holanda.
Luego tenemos LV, lo que dice en Alemania.
Luego en Sudamérica tenemos el típico boleto.
La gente puede ir a un estanco, es como un contar emboso del país.
Conocimos, conocimos.
Lo sufrimos.
Si es con Allem.
Si es con Allem o con...
No, bueno, nosotros estamos implementando directamente todas
las formas de pago.
Es que en modelos recurrentes es aún más, más tricky.
Pero bueno, sí, sí.
Hay que controlar el fraude.
¿Tenéis mucho problema de fraude?
No, porque tenemos una buena empresa que hace mucho servicio detrás.
¿Tenéis externalizado?
¿Y tema de devoluciones?
¿Cuál es el rato de devoluciones?
9%.
9% de los pedidos.
Desde Japón.
El 9% es la media.
Ya, ya, pero...
Cada país tiene la suya.
Pero desde Japón te devuelven una bici.
Va dando la vuelta al mundo.
¿De Japón a Girona?
El producto no lo compra tanto, no lo compra más en Europa, tan grande.
En Japón compran mucho cazado, textil, electrónica, GPS.
Producto más pequeño que no impacta tanto.
Muchos relojes.
Japón compra a España.
Por eso digo, de Japón a España, de España a Japón a Japón a España,
porque viene de ahí.
Muchas cosas.
Seguramente viene de ahí, ¿no?
Bueno, al final es dar opción al cliente que quiere devolver algo
porque no le gusta.
Tienes que darle.
Tienes que darle la opción.
Y es un 9% de devoluciones.
O sea que si cada día mandas 30.000 pedidos, ¿cuántos se llegan?
Sabes que de ahí te van a llegar 3.000.
Va de locura.
Vas a tener 3.000...
Por el mío, hay que exigir.
Hay un gran equipo de devoluciones, de venta baja por turno.
Volviendo a los de economics,
has dicho que el 27% es margen bruto.
Entonces, si bajamos del margen de contribución
o añadimos al margen bruto el coste de venta,
de marketing, esos 35 millones,
¿cuál es el porcentaje de margen de contribución?
No sé si lo tenés calculado, si no lo calculo.
Calculalo.
No sé si restamos.
El marketing es alrededor del 7%.
El coste.
El 7% es del marketing.
Vale.
No hay más costes de contribución.
Bueno, aparte del coste de captación de, por ejemplo,
el cobro de cada pedido, que hay también...
Y el coste de servicios centrales, headquarters...
Esto que he preguntado, ¿cuál es el EBITDA al final del día?
10%.
10% es el EBITDA.
¿Y ha sido estable en los últimos años?
Ha habido dificultades para conseguir ese EBITDA,
pero bueno, hemos ido afinando todo lo que hemos podido para...
El objetivo es tener una venta rentable.
Preferimos no vender algo antes que no vender con rentabilidad.
Para poder invertir gran parte del beneficio,
mejorar estructura, mejorar tecnología, mejorar equipo.
Y eso ha estado muy claro desde el inicio.
Y lo veo que lo tienes muy claro.
Forma parte del ADN de la empresa, eso es muy importante.
Normalmente la gente no tiene tan definido cuál es la estructura
de márgenes, por ejemplo, que quiere conseguir o...
Tú aprendiste a pequeña escala en la empresa de juguetes.
Una parte sí, toda la parte de gestión de proveedores...
La parte más de comerciante la aprendí en Eureka Kids.
Bueno, y de negocio, y financiera casi.
Entender las particularidades financieras de ese negocio.
Pero eso es comerciante.
Sí, es que al final hay poca finanza, pero hay poquilla.
Aparte de margen bruto y nivel de stock que tienes en tu almacén
y costura que dicen de clientes, es relativamente simple.
Todo lo demás es fácil.
Las evoluciones...
También, uno de nuestros méritos es haber estado muy focalizado en e-commerce.
No habría hecho nada más.
En hacer todos los deportes del mundo en todos los planetas del mundo.
Laser focus.
Oye, de los 43 millones de euros de vida...
Es algo menos, ¿eh?
O 40. 40 leí yo por ahí, sí.
No es acelerado el año, pero serán 37, 38.
Y esos 38 millones, ¿qué parte se va a reinvertir?
Hay una parte importante que está en stock.
Está en stock. Esto no es cash flow, no es free cash flow.
Bueno, pero algún día esto acaba siendo cash flow.
O si va creciendo, es verdad, se puede ir inmovilizando cada vez más.
Pensar que también este año pasado ha habido problemas graves de suministro de muchas marcas.
Hemos tenido que comprar...
O sea, lo que he explicado antes del algoritmo de reposición que compra automático, esto...
Esto es muy bonito.
Es así, ¿eh?
Vale, es así desde el principio.
Pero este año, claro, tiene en cuenta que esto tiene en cuenta,
siempre lo digo cuando hablamos de ese tema,
este algoritmo tiene el gran problema que siempre cuenta que hay un stock infinito.
Que puedes comprar.
Que puedes comprar.
Claro, cuando ves que el proveedor...
Cuando el marco ese se atasca, ¿no?
El Evergrande ese se atasca.
Cuando ves que el proveedor te dice que se va a quedar sin stock, que no tiene stock,
y que si no compras ahora, no vas a poder comprar nada,
porque ya no tiene suficiente para servir las programaciones de sus clientes,
pues ya no hay más que comprar mucho más stock del que hubiéramos comprado.
¿O comprar a proveedores más caros o intermediarios también?
¿O no hacéis esto?
No.
Cortáis el grifo.
Si os faltan raquetas de tenis, cortáis el grifo de AdWords.
AdWords se demanda cada día automáticamente el fit de productos en stock.
Y de hecho, cada cinco minutos, si hay algún cambio, también se le manda.
Sí, lo peor que os puede pasar es gastar pasta en pedidos...
Claro, de un producto que tengamos dado de baja, un producto.
Entonces, ahí hemos hecho gran inversión en tener muchos stocks para...
Porque si no, no hubiera habido venta.
¿Qué dices como que es sencillo este negocio, eh?
Yo también, porque cada uno sabe de lo suyo,
pero a mí, en comerse a esta escala, me parece complejísimo.
O sea, una operación, una financiación, una tecnología, un SEO, un PPC, ¿no?
Una compra de keywords, o sea,
hay bastantes milagros para conseguir este negocio.
Pero bueno, teniendo un superequipo alrededor, como he ido formando estos años, pues...
Así todo es fácil.
Que no es fácil, eh, que a veces cuando me dicen,
tú cuando lo explicas parece todo muy bien,
pero a veces te veo por la oficina con una cara de cabreado,
pero es que no es fácil, eh, pero sí que es...
Tiene lógica, al menos, ¿no?
¿Qué parte es la más difícil, la tecnología, el go-to-market,
la parte de marketing, la parte financiera, operaciones?
¿La operación?
Toda tiene su dificultad.
Toda tiene bastante dificultad.
¿Dónde has sufrido más?
En la que no depende de nosotros.
Que es en la parte de compras con proveedores.
Gestionar 6.000 marcas.
¿Qué estás vendiendo al nivel internacional?
Pues...
En muchos países no gusta que haya una empresa española
que esté vendiendo en su país más que él.
¿Por qué es español o...?
¿Por qué está vendiendo más que él?
Por las dos cosas, ¿no?
No, pero quizá que se ha vendido más que él.
Otra empresa ya lo tiene asumido, porque puede pasar,
pero que venga alguien español a vender más que él en su país,
pues eso ha generado muchos problemas a nivel...
Bueno, al final es normal.
Es una...
Es una guerra internacional con el e-commerce,
que también venden meras marcas.
Y si tuvieras que definir la cultura de trading
del equipo, ¿cómo la definirías?
Hay gente que dice que es lo que pasa cuando no estás mirando.
Ahora no estás mirando, pero estás aquí.
¿Qué está pasando en trading?
O sea, ¿cómo la definiría esto?
Bueno, que somos una startup en expansión.
Y todo el mundo lo tiene muy claro.
Y que creo que es una de las principales ventajas
que tenemos como compañía.
Poder ejecutar rápido.
Cuando tenemos claro una cosa, si el equipo directivo lo vemos claro,
muchas veces lo montamos en el mismo día.
Y si lo podemos montar en 10 minutos, está hecho.
Intentar...
A menos que nos dicen muchos proveedores
que lo que una empresa tarda en entender algo
y en valorarlo entre ellas y en aprobarlo,
nosotros ya lo tenemos montado.
Es que más un equipo de 11 personas de tecnología,
estoy pensando, es muy rápido.
Sí, sí.
Bueno, y muchos otros departamentos con muchas personas
como un departamento de pricing, que hay seis personas aquí.
Y también, bueno, que hacen mucho.
Al final es un equipo que está muy coordinado,
que saben bien, bien todas cuáles son las prioridades,
cuáles son las métricas que no pueden fallar y que hay que controlar.
¿Están físicamente en giro, no?
Sí.
¿Todos?
Todos.
¿No hay remote?
¿No trabajáis en remoto?
No.
Bueno, en la COVID seguro que sí, ¿no?
Bueno, sí, claro.
La COVID no había más remedio.
Bueno, en el almacén había que ir.
O sea, remotos los 150.
¿Y es gente que nace en Girona o gente que se trae a Girona?
Hay de todo.
Hay muchos de Girona, luego hay algunos que son de Barcelona
que han venido a vivir a Girona.
¿Pero del extranjero no tenéis?
Algunas personas.
¿Y el equipo directivo?
¿De dónde viene?
Pues de Girona y gente que ha ido contratando
en otras compañías o gente que había trabajado conmigo
en el pasado.
Y gente que hemos hecho selecciones de personal
para encontrar a...
¿Pero es gente que ha crecido dentro de trading?
Hay de todo.
Hay gente que ha crecido dentro de trading y hay muchas
que hemos contratado en alguna empresa de fuera.
Directamente en el rol de director.
Sí.
¿Qué proporción?
Hay más que han crecido dentro de trading que no que hayamos
contratado fuera.
Hemos contratado fuera y...
Tres.
¿De cuántos?
¿En el equipo directivo o el management de la compañía?
Doce.
Doce.
De doce, tres los habéis contratado fuera.
Todos los demás han crecido de becario a director.
Sí, sí.
Hay alguno...
Uno como tú que...
Sí, sí, es que es un buen ejemplo.
Hay alguno que estaba trabajando en la tienda física.
La tienda física que montamos en la sede.
Uno de los actores.
Uno de los actores entró ahí.
Ahora es el director de pricing.
Hostia.
Es una historia...
Siempre decimos que trading es la tierra de las oportunidades.
A la gente que aprende, que te aporta valor y que tiene buena
actitud y ambición de mejorar e inquietudes para hacer las
cosas mejor, pues salen oportunidades cuando la
empresa crece.
Y si estás participando en la empresa y tienes una buena
actitud y no aportas valor, pues te puedes salir bien.
¿Te han dado alguna medalla en Girona?
Todavía no.
No, tampoco la quiero.
Ahora les avisaremos.
Bueno, pues sí, ¿no?
Y antes hablábamos del capital y la fundación.
Didac Lía, todo esto, él, digamos, te lió, ¿no?
Te metió por ahí.
No, entre él y Victoriano, que era el fundador de Venture
Cup, fuimos hablando por los dos.
Vale.
Y él ha seguido de socio.
De hecho, él tiene el LinkedIn que es cofundador y es
vuestra persona de Relaciones Públicas,
porque está siempre hablando de trading en su Instagram y en
todos los medios.
¿Él se ha involucrado en algún momento en la compañía o su
rol fue meterte ahí?
Su rol fue hablar conmigo para meterme ahí,
pero él nunca ha trabajado en trading.
¿Y sigue siendo socio a fecha de hoy?
Sí, porque él estaba en el pacto de socios como Venture
Cup para vender.
Y cuando empecé a comprar las acciones, hablamos.
Él me ofreció para quedarse conmigo,
en vez de vender, quedarse conmigo comprando,
que me ayudaría a pagar parte de las acciones de Venture Cup.
Le dije que sí y continuó.
O sea, aparte de ese préstamo que decías para comprar,
te ayudó a financiar esa compra.
Y luego ha salido que se ha sustituido a Venture Cup,
que acabó con un 30%.
Se ha sustituido por otro socio.
Suma capital.
Vale, ¿y eso cómo ha pasado?
Pues que Venture Cup me fue vendiendo acciones a mí,
hasta que tuve el 70%.
Luego llegó un momento que quedaba un 30%,
la compañía ya era mucho más grande.
Y ya no colaba.
Y ya no quería comprar.
Ya tenía un pacto de socios a mi favor,
tenía mayoría y podía, de forma responsable,
hacer lo que quisiera.
O sea, tú no querías seguir comprando.
No, porque ya el precio era mucho más alto.
¿Pero era siete veces de VITA o era precio de mercado?
Ya era precio de mercado.
Vale.
O sea, ese era el problema.
Pero el precio de mercado era VITA, ¿no?
Era múltiplos de VITA.
Pero no era siete.
Era un poco más.
Era un poco más.
Y el VITA iba subiendo.
Pero es que el VITA lo decidías tú.
Ya, ya, ya.
Sí, ya, pero no acabo de entender, ¿no?
O sea, tú puedes haber seguido comprando a un euro,
¿no?
A un euro de VITA.
Con lo cual, siete euros.
Eso a nivel honesto no sería...
Y habría que leerse el contrato.
Seguramente ponía algo al contrato.
Que esta gente tampoco es tonta.
Entonces, ¿qué pasó?
Tú tenías un 30% que querías salir, querías vender.
Sí.
Pues me fue presentando a diferentes inversores.
Tú buscaste, tú buscaste un comprador.
El vendedor buscó un comprador.
Fui presentando a varios.
Cuando hubo uno que encajamos, pues dije, vale.
Bueno, no tenías mucho a decir, ¿no?
Al final, o sea, o igualabas tú la oferta o la...
No por eso, más que nada, porque la persona que va a entrar en
minoría quiere ver que el mayoritario que tenga sintonía.
Que le va a la cancha.
Que le elegía, ¿no?
El comprador.
El suma capitán, en este caso, ¿no?
Bueno, entre los dos.
Entre los dos.
Y ahí solo compró a la gente de VentureCap y los tienes ahí de
socio.
Sí.
Y están de socio para recibir dividendos.
Porque tú no quieres vender, has dicho.
Con lo cual quieren dividendos.
Bueno, el día de mañana, cuando quieran, pues se podrán ir.
Pueden venderle a otro.
Claro.
Pero que dividendos con 43 millones de evita,
hay una parte importante en dividendos, ¿no?
Bueno, ese año no sabemos cuánto vamos a...
Pero normalmente, ¿qué parte repartís?
No sé, un 20%.
Un 20%.
Sí, sí, sí.
Es pasta, o sea que...
Lo que pasa es que no es el modelo de Venture Capital.
El modelo de Venture Capital juega a entrar y salir.
No tanto la rentabilidad y el dividendo.
Bueno, y a más de siete veces de evita,
con un 20% de dividendos,
van a tardar un montón de años en recuperar la pasta.
O sea, no salen los números con inversión.
No, bueno, entraron a una valoración que ahora es 10 veces mayor.
Porque ha seguido creciendo.
Sí.
Claramente.
Bueno, o sea, pueden vender también.
Sí, sí, tienen que vender en algún momento.
Entraron que facturábamos...
Porque son de cualquier Venture Capital.
Entraron que facturábamos 40 millones,
ahora facturamos 430.
Es un por 10 en seis años.
Claro.
Irrentable.
Y encima tienen los dividendos.
Sí, sí.
No es que tengan el problema porque tienen los dividendos.
No, pero si no queréis vender, es lo que digo.
Pero habrá que buscar otro comprador luego.
Sí.
O sea, ellos en algún momento se van a ir y va a entrar otro.
Seguramente.
O se quedarán, no lo sé.
¿Tú tienes un consejo?
¿Un board?
Bueno, sí, quedamos cada tres meses.
Pero formalmente.
¿Eres el administrador único?
No, no, hay un consejo de administración.
Le quedamos poco, tiene esta suma.
Y quedamos cada tres meses para hacer un poco de...
Imagina que no se emiten mucho en el algoritmo de repricing.
No, no, no.
Vale.
¿Y cuál es el horizonte?
O sea, ¿qué es lo que ves a cinco años?
Pues a mí me gustaría llegar a ser líder en Europa.
Y superar mil millones.
Y superar más de mil millones.
¿Cuánto queda para superar el billón?
Lo antes posible.
O sea, ¿no tienes plan de negocio?
Sí.
A ver, queda mal.
Dicho así, no tienes plan de negocio, sí que tengo plan de negocio.
Pero sé que esto está ni...
No queda mal y la verdad es que no te ha ido mal.
Sí que es aclarado que tenemos un objetivo de crecimiento.
Pero...
Pero no es un objetivo tanquible.
O sea que los directores, los 12 personas de management,
no tienen un objetivo de ventas concreto.
¿O sí?
Una parte que sí.
Vale, entonces sí que hay un plan.
O hay un crecimiento, una expectativa.
Hay una expectativa de crecer lo máximo posible.
Y crecemos y este año no lo sé.
No lo sé tal como está el mundo.
No sé qué va a pasar, pero sí que no creo que crezcamos un 30% o un 40%.
En situación post-pandemia y con la guerra y con la inflación que hay
y con el tipo de interés, ¿cómo ha subido?
Bueno, es que crecer un 10% son 43 millones de euros nuevos,
que no son fáciles de conseguir a estos clientes.
Y con un escenario global de recesión,
bajada de prospección de compra, cesta media...
Es difícil.
A no ser que habráis nuevos canales, asumáis más riesgos,
os metáis donde no estábais.
Por eso me sorprende que habéis mantenido un modelo muy consistente
en el tiempo, muy enfocado a producto,
multimercado, SEO, etcétera.
Y que habéis conseguido crecer a este ritmo con este mismo modelo.
Bueno, porque cada vez se ha ejecutado mejor y con más volumen.
Y también es verdad que en el negocio online cada vez hay más compradores.
Y también hay muchos rivales que han ido cerrando.
Empiezas que no han estado bien gestionadas
y que han crecido a base de ampliaciones de capital perdiendo dinero,
al final han terminado cerrando o mal vendiéndose.
¿Habría un escenario donde dijerais, mira, ahora vamos a hacer branding?
Es una palabrota.
Cuidado, es nervioso.
No pasa nada. Lo digo de coña, pero...
Bueno, el día que el branding se pueda medir el impacto en cada pedido,
se puede medir el ROAS, pero si quieres me tatuaré aquí.
¿Cómo se miden la felicidad y el amor?
¿Cómo se miden las felicidades?
No, que estoy de acuerdo.
No todo es igual de fácil de medir.
Hay veces que hay cosas que puedes asumir un riesgo,
al menos puedes ver la medición a un plazo equips.
No hacéis tele ni calle ni nada.
Google, ha quedado claro.
Hubo un anuncio en Barcelona, grande, donde se visteis que lo puso Klarna.
Cuando Klarna empezó en España, que hicieron una cuna con nosotros,
ponían trading, mucha gente me mandaba la foto.
Hostia, David, al final ha ido en el branding.
Concretamente, tío, de aquí. Lo metí en Instagram.
Pues ahí dije, no, no, eso lo ha puesto Klarna.
Gratis.
Lo pusieron ellos para como una opción de branding propia de Klarna.
Qué bien, ¿no?
Que se eligieron.
¿Cuántas ventas os trajo?
Cero.
Aportería alguna, pero no se puede medir en Analytics.
Pero que no se puede medir, ¿qué significa?
No visteis.
Debes tener razón, pero quizás fueron 10 pedidos o 20.
No serán 4.000 al día o 5.000 como tenemos en España.
La atribución es clave entre ellos.
El modelo de atribución es clave.
¿Cuál es?
¿Last click?
No, es lineal ya.
Aún el last click es protagonista, pero creo que el más justo es el linear.
¿Y cómo es el linear?
Lo tiene en cuenta un poco todas las...
Repercute un porcentaje a cada uno de los clicks.
De hecho, AdWords ya usa uno lineal.
En Analytics hemos configurado el last click, pero lineal lo tenemos por defecto.
¿Te preocupan las nuevas leyes de cookies y las políticas de Apple y tal?
Sí, claro.
Afecta mucho, ¿no?
Remarketing.
¿Lo notáis o no?
A ver, Google ha hecho la parte del content mode,
que lo que hace es tener en cuenta mostreo en vez de dato bruto.
Pero de momento no estamos notando que afecte ni en precio.
A nivel de transacciones sí que ha habido un poco de bajada ese mes de enero a nivel de tráfico,
pero ya no sé, aún es demasiado reciente para ver.
¿Debida no sabéis por qué?
No.
Es un tema preocupante, el tema del third party cookie sí que es muy delicado.
Cuando todo se basa en datos, el dato tiene que estar bien, porque si el dato no está bien...
Nunca está bien al 100% el dato de Google Analytics, siempre es un muestreo.
No es 100% de la muestra.
Depende de la versión que uses.
Si usas la versión 360, es una versión un poco cara,
ahí sí que te dan el dato puro.
Que es la que usáis vosotros.
Yo nunca me he dejado la pasta en esta versión.
Te lo gastas en branding.
O sea, ¿habéis planteado, David, marcas propias?
O sea, marca blanca, no sé cómo decirlo, marcas propias al final.
Es un tema que ese año le estamos dando vuelta.
Y seguramente haremos alguna cosilla.
O sea, en el segmento más bajo, o sea, más low cost, más asequible.
Empezaremos con categorías que sean más multicategoría,
prendas que podamos vender en varios verticales y varias categorías.
Prendas, o sea, más textiles.
Seguramente sí.
Que es más fácil de fabricar.
Más fácil de fabricar.
Bicicletas.
Sí, claro.
Y tiene menos riesgo.
Pero sí que estamos empezando a hacer una selección de...
Tiene sentido.
Eso es primicia, eso no lo sabe nadie.
Pero bueno, como veis, hay confi.
Hombre, es que esto es...
A ver cómo saldrá.
También somos expertos en distribuir marca de terceros.
En hacer marca propia no sabemos.
Vamos a hacer algo para...
La gente no busca camiseta trading XS edición...
Claro.
Ahí tienes que ver.
Tienes que generar branding.
Ahí sí que haremos temas en social media.
Ahí digo...
Ahí, claro.
Pero no...
A ver, es el...
Puedes crear una marca concreta y muestras un producto...
Comparable a un mejor precio y...
Es como hacer un trading basics.
Claro.
No con ese nombre, probablemente.
Pero te lo ha tenido todo el mundo.
Pero sí que...
Te lo ha tenido todo el mundo.
O ha ascendado.
Tío, pero bueno...
Mira, ha ascendado.
Yo me gustaría hacer una marca que facture la mitad que ha ascendado.
Totalmente.
Brutal, ¿eh?
Ahí sí que se facturan billones.
Sí, sí.
¿Cuál es tu relación con Amazon?
Mira, con Amazon tuve muy claro de inicio que no queríamos trabajar con ellos.
Porque era un competidor.
Hasta que llegó un momento...
De eso ahora ya...
Cuatro años.
Que vimos que gran parte del producto que vendíamos...
O sea, lo veía un competidor y no queríamos trabajar con su marketplace.
A pesar de que trabajamos con otros marketplaces.
Porque Amazon es un marketplace que también hace e-commerce directo, ¿no?
No hace falta que diga...
Aparte de marca blanca también.
Pues...
Hasta que vimos que muchos de los productos que nosotros vendemos ya estaban vendiéndose en Amazon.
Debe haber.
Si ya tiene el producto o porque lo venda él o porque lo venda otro seller,
ya no estamos escondiéndole datos.
Y empezamos a vender en Amazon los productos que ya se están vendiendo.
O sea, no querías ser tú el que le diera la inteligencia de mercado de tu categoría.
Pero cuando ya la tuvo, dijiste que de pedidos al río, soy un vendedor más.
Tenemos un sistema de matching.
Y los productos que se están vendiendo en Amazon también nos unimos como un seller.
Pero si no lo están vendiendo, no lo vienes.
Pero no le das el catálogo que no tenga.
No.
Otro algoritmo.
Hay un algoritmo por programador, casi.
Hay varios.
Hay 11.
Pero en general, ¿te preocupa Amazon?
Mira, depende de la época.
A ver, Amazon es un player preocupante.
Sin duda.
Sería, no sé, sincero decir que no.
Pero también es verdad que hay muchas marcas que no lo ven como un cliente potencial bueno.
Hay muchas marcas que se están negando vender en Amazon.
Y que a pesar de que hay productos que se están vendiendo en Amazon, no quieren que
lo vendamos nosotros también.
Porque están prohibiendo a todos sus clientes vender en Amazon.
Pues consideran que para su brand equity, que todas las marcas están con esta
palabrota de brand equity, pues que no es bueno estar en un bazar que explota el precio
muchas veces y que no pueden hablar con nadie.
Pero es donde va cliente, es esa contradicción.
Pero claro, habiendo tantas marcas de todo y alguna marca dice esto hoy a cabo de dos meses.
Dice otra cosa.
Está al lado del producto clonado chino de la marca y del producto basics de Amazon,
que no deja de ser un producto clonado chino.
Sí, pero el tío que está en la taza del váter con el móvil en la mano tiene abierto Amazon.
Y es Prime.
Con el Prime exacto y el envío 24 horas y la logística incorporada.
Prime tenéis vosotros?
No, bueno, es una compra tan recorrida en España.
En trading.
O sea, tenéis un otro tipo Prime.
No, pero bueno, sí que enviamos en menos de 24 horas.
Todo el equipo que tenemos sí que mandamos en España.
En otros países no, porque no tenemos.
Pero no hay membresía.
No hay una membresía trading.
Sí.
Sí que la hay.
Si eres un usuario que ha comprado alguna vez, te damos una moneda virtual que se llama
Coin con dos enes que lo podés cambiar como descuento.
Te damos coins a comprar.
O no tienes que pagar, te las ganas siendo cliente habitual.
Siendo cliente o poniendo reviews.
Como las millas de una aerolínea o los puntos de cualquier cadena.
Algo así.
Y parte del presupuesto de marketing no va a hacer sponsor ads de Amazon.
Porque esto es una parte importante creciente del presupuesto de e-commerce del mundo.
Cada vez más.
O sea, de hecho aparecen los sponsor ads cada vez en la primera página de Amazon.
Vamos a hablar de retail media.
Porque está todo el mundo hablando.
Es la palabra de moda de últimos dos meses.
¿Cuál es la palabra de moda?
Retail media.
Retail media.
¿Y qué es lo que se cuece?
Bueno, muchas marcas que hagan publicidad en webs.
En vez de ponerlas en supermercados.
Están creando ya varias tecnologías, tanto de Google como de otras agencias para vender.
El retail media.
Creo que se llama así.
Ahora mismo me viene un flash.
He oído tantas veces esa palabra que ahora mismo no recuerdo.
Pero sí que es de retail.
Creo que es retail media.
Es que tú hablas con una marca que aparte de venderte producto, que te pague en función
de las impresiones, estás generando tu web con su anuncio.
Es lo que hace Amazon también.
Ahí no hacemos nada.
O sea, con Amazon simplemente ponéis los productos que ya tiene.
Vendéis.
Vendéis los productos que ya tiene y nunca os habéis planteado utilizar su logística,
su almacén, nada de eso.
Por ejemplo, en Alemania podríais llegar a un acuerdo de distribución con Amazon en
vez de montar vuestro propio hub.
Sí, pero no tendría el valor que tiene montar un hub propio.
Bueno, Amazon sería su almacén.
En cambio, aquí tenemos nuestro almacén y podemos enviar a Alemania, podemos enviar
donde queramos.
Ya, pero bueno, podéis utilizar distintos lineales de integración con Amazon.
Pero aparte, podéis probar países con entrega más corto plazo que hoy no podéis, por
decir algo.
Pero bueno, no os da interés.
Preferimos hacerlo internamente.
Hay que ver cómo evoluciona esto.
Dices que no hacéis branding, pero habéis montado un triatlón.
Tengo abierta la página delante esperando el momento.
Es la única inversión de branding que hacemos.
No ha ido bien, por lo que dices.
No ha ido bien.
Muy bien.
Es una inversión para demostrar a las marcas que somos especialistas en deporte.
Y también la ponemos en conjunto a las marcas por muchos clientes.
O sea, tú estás haciendo esa inversión de cara a las marcas, no de cara al comprador
que buscará botas saleua en Google igualmente.
Exacto.
Es branding para las marcas.
Como la tienda.
Como la tienda.
Como la tienda física.
Y la verdad que ha funcionado muy bien.
De hecho, el año pasado participé yo también.
Es un triatlón Ironman.
¿Esto es deporte?
Sí, mucho.
Es mi terapia.
¿Cuáles haces?
Mirá, principalmente soy un apasionado del ciclismo, pero desde hace años también
corro y nado mucho.
Hago triatlón ahora.
¿Material tienes?
¿Aquí cómo has venido?
No, no he venido a un coche.
Esa mañana he nadado 3000 metros antes de ir a trabajar.
¿Dónde?
En la piscina de Girona, en el Jack.
¿3000 metros?
Esto son 60 piscinas olímpicas.
No está mal.
Se levanta uno a las seis y media, desayuna y a las siete está nadando.
A las ocho y cuarto sale de la piscina y se va a trabajar.
Algunos días hago deporte cuando salgo de la oficina, me voy en bici, voy corriendo.
También vivo cerca, es que Girona es un sitio, bueno, habéis estado antes que yo que estabas
en Girona en verano.
En los veranos, sí.
No he vivido nunca.
Es muy chulo.
Para hacer deporte cuando ya lo conoces, es ideal, podrías trabajar en bici o bicicleta
carretera o bicicleta de montaña.
Yo vengo a trabajar en bici.
Hace frío ahora.
Sí, pero vendemos buena ropa.
Tenemos una chaqueta de 200 euros y te la pones y no vienes frío.
Unos guantes para la bici.
Ahora los voy a buscar, pero claro, no sé, guantes, bici, a ver qué me sale.
Para entrar un poco en el terreno personal, ¿tú vida cómo ha cambiado en los últimos
14 años?
Porque tú eres emprendedor, programador, becario, programador y de golpe un negocio
que genera 40 y pico millones de euros de vida, ¿cómo ha cambiado tu vida?
Poco.
Relativamente poco, sigo haciendo lo mismo con un equipo más grande, con más volumen
y sí que es verdad, pero intento.
Tengo los mismos amigos, hago las mismas cosas que antes, cuando tengo tiempo hago mucho
deporte y al final yo creo que la clave es que hago un trabajo que me apasiona, trabajo
de lo que a mí me gusta, donde a mí me gusta, con la gente que me gusta y lo llevo bastante
bien.
Lo llevo muy bien, diría.
Claro, disfrutas.
Por eso con dos billones no te cambiaría mucho la vida si te pagaran esto cash.
Claro que no me cambiaría la vida, al final yo creo que mucho más que pensar en dinero
yo pienso en un proyecto, creo que me motiva a ser un proyecto motivador, con alguien levantarme
con ganas.
Podrías vender y seguir ahí, de ceo, sí, pero ya no mandaría él, lloraría con los
dos billones.
No, yo creo que yo soy una persona mucho de… por eso creo que nunca ser inversor.
Porque no te motiva ver algo desde fuera.
Exacto.
Me gusta vivirlo desde dentro y sí que he hecho algunas inversiones y he participado
en alguna empresa, pero yo me veo más estando en el día a día, ejecutando y viviendo bien
bien la empresa como es por dentro, porque al final desde fuera no ves.
O sea, tú reinviertes, ¿dónde reinviertes ahora que no compras trading?
¿Dónde reinviertes?
¿En startups, en inmobiliario?
Bueno, he hecho un poco de pocas cosas en cada sitio, en alguna startup y en algo inmobiliario
y poco más.
Y has dicho que tienes los mismos amigos, ¿tienes alguna referencia, alguien con quien
hables que te haya inspirado, que te haya permitido, pues no sé, darte visión, ideas
o son la gente de tu alrededor de siempre?
Bueno, conozco mucha gente en el sector de online en España, así que tengo buenos conocidos,
buenos amigos, pero no habría nadie en concreto, sino que alguno me ha aportado cosas y igual
que yo he aportado todo.
Pero como emprendedor, ¿de dónde sacas la inspiración?
No lo sé, la verdad que yo, aparte de emprendedor, lo que sí que he sido siempre es un enamorado
del e-commerce.
Me acuerdo, la primera vez que compré online, en el año 98, que compré en Pixmania, ¿perdón?
Pixmania.
Pixmania, vale, vale.
La gente de en Birmania, digo.
Pixmania, Pixmania.
¿Y qué compraste ahí?
Una cámara de fotos y una cámara de vídeo.
Me pareció, claro, viviendo en Girona que no...
Y te llegó a las tres semanas, ¿no?
Porque en aquella época el e-commerce era duro.
No, tal, no tardó tanto, ¿eh?
¿No?
Pero sí que me acuerdo que el efecto de comprar una cosa que te llegue a casa, que no podías
tener acceso a ello...
Claro, es que en Girona no tienes...
Aquí en Barcelona tampoco es que sea esto en Nueva York, pero hay bastantes tiendas.
Tú ahí estás más limitado.
El e-commerce te abre el mundo.
Bueno, me gustó mucho y también lo vi como yo soy muy techie, muy tecnológico y vi que
de esa forma también tengo visión de negocio y tenía un poco de visión de tendero.
Pero bueno, me gustó mucho el efecto de...
¿Te viene de familia la visión de tendero?
Bueno, mi abuelo tenía un bar y también era una persona que tenía una casa de payés
y que también tenía bastantes clientes en la época de vender y ir al mercado.
Bueno, es la persona más emprendedora de mi familia.
Vale.
Y un poco entre eso y que la tecnología me apasiona y que el deporte también me apasiona
mucho pues cuando vi que montar un e-commerce, vender productos de deporte por internet.
Es que es súper guay.
Y mientras corres escuchas podcast.
Sí, siempre.
¿Cuáles?
Bueno, muchos.
Tengo, estoy suscrito a muchos, al vuestro, por supuesto, lo he escuchado muchas veces.
Luego algunos de deporte, algunos de marketing online, de e-commerce y algunos de videojuego.
¿Ah, de videojuegos también?
Sí, sí.
Soy bastante gamer.
Ah, mira.
No tengo mucho tiempo, pero sí, tengo mi Play 5 y voy pasándome.
¿Hijos?
Dos.
Fui emprendedor también para ser padre.
¿Para ser padre?
Con 21 años nació mi primer hijo.
¿Y qué significa que fuiste emprendedor?
Aún estaba en Intercom de becario y estaba a la vez en la uni terminando la carrera de
programación cuando nació mi hijo mayor.
¡Ostras! Eso también te da un buen impulso.
Te hace enfocarte en la vida.
Sí, sí.
Te hace enfocarte en que es lo prioritario y tengo otro hijo de 16, mi segundo hijo
lo tuve a los 28.
Ahora ya tengo la feina fetta, mayores y tengo más tiempo para hacer deporte, para
venir aquí a hacer podcast.
Para venir aquí a hacer podcast.
Muy bien, muy bien.
Oye, pues, no sé.
David, muy interesante tu historia.
Espero que llegues a Arbilion.
Te invitaré.
Cuando llegues a Arbilion te volveremos a invitar.
Iremos nosotros.
Vendremos nosotros.
En bicicleta.
Bueno, se puede, ¿no?
Bueno.
Yo os pasaré una ruta.
¿Sí?
Se puede venir con bici Gravel.
Sí.
Por camino de tierra.
A ver.
Sí.
Así no hay peligro.
Nosotros no somos muy deportistas.
Yo voy en bici Gravel.
Por el centro de Barcelona.
Y ya te cuesta llegar.
Tienes una Gravel?
Tienes una Gravel?
Tienes una Gravel?
No te diré de qué tienda es, de una gran tienda francesa que vende muchas bicicletas
también.
Uf.
Sí.
De callón.
Mal rollo.
Quizá.
Pero me faltan guantes que hacen mucho frío.
Ahora por la mañana llevo con las manos rotas.
A ver, me lo dices, te traigo uno.
Luego, luego busco en tu web.
Oye, pues nada.
Muchas gracias.
A vosotros.
Muchas gracias, Jordan.
Y hasta la semana que viene.
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entre otras.
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