Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Ineq. Esta semana Jordi Romero y yo os vamos a
compartir cómo ha sido el proceso de levantar una ronda de 120 millones de euros en factorial.
Igual como hicimos el año pasado, os vamos a explicar por qué lo hemos hecho,
cómo hemos construido el pipeline de inversores, por qué hemos acabado apostando por un inversor
u otro, qué queremos hacer con el dinero, todo este tipo de cosas. Os vamos a compartir en
una discusión entre Jordi y yo de menos de una hora. Y el podcast de esta semana es posible gracias
a nuestro nuevo sponsor, Indexa Capital. Indexa Capital es la forma más cómoda de gestionar tus
ahorros, asegurando rentabilidad y minimizando el riesgo al máximo por vía de diversificar,
invirtiendo en todas las empresas que constituyen un índice. Indexa ofrece carteras de fondos
indexados, planes de pensiones y hasta seguros de vida. Indexa empezó en 2015 y ya gestiona más
de 1.400 millones de euros y tiene más de 57.000 clientes entre los que está Jordi Romero. De
hecho os vamos a compartir el código de Jordi en la descripción por si queréis probar el servicio.
Muchas gracias Indexa por hacer posible el podcast y muchas gracias también a nuestro
segundo sponsor que es Factorial, la plataforma de recursos humanos que automatizan la gestión
de tus empleados. Desde el control horario y la gestión de las vacaciones, los turnos,
hasta la gestión de la nómina, juntar todos los datos necesarios para un proceso de nómina de
forma automática, mientras duermes y coordinado con la gestoría. Y no sólo eso, procesos de
selección, desarrollo de carrera, comunicación, hasta la gestión de gastos puede ser automatizada en
la plataforma de Factorial. Y por último, gracias a todos vosotros, la verdad es que
os habéis mandado muchísimo cariño en el último anuncio y os lo agradecemos de corazón. Y os
invitamos a que vengáis, si queréis, un jueves en nuestras oficinas en la calle Puyadas número 100,
donde como siempre comentaremos la actualidad, hablaremos de cómo arrancar un negocio y veremos
a gente que está arrancando y busca financiación. Sin más os dejo con la conversación de Jordi y yo
sobre la ronda de Factorial. El emprendimiento mueve el mundo. Aquí aprendemos de las personas
que lo ponen en marcha. Bienvenido a las historias de Startups de Indy.
Bienvenido, es una semana más al podcast de Indy. Yo soy Bernat Ferrero y esta semana estoy con
Jordi Romero. ¿Qué tal? Bernat, ya no sé si soy cohost entrevistado. Estamos un poco fundidos.
Mira, hoy nuestra intención era entrar un poco en detalle de esto que ha salido esta semana pasada,
que es la ronda de Factorial, que por cierto hemos conseguido que salga en Tierra María Aire. Ahora
también hablaremos de qué hemos hecho para salir en tantos sitios. Y es un poco hace un año,
justamente hace un año, hicimos un podcast explicando por qué levantábamos una ronda de 80
millones de dólares con Tiger Global y en qué punto estábamos como compañía. Un poco compartir
los aprendizajes y lo que nos llevó a levantar esta ronda. Y como varias gente nos lo ha pedido,
pues hemos decidido, un año después, volver a hacer lo mismo de por qué hemos levantado una serie C.
Nos paran por la calle diciendo por qué la habéis hecho, ¿cómo la habéis hecho? Constantemente.
No, pero nos ha escrito la agenda. Algunos nos la ha pedido, sí, sí. Entonces, hace un año,
cuando estábamos comentando y explicando la situación, estamos en 5 millones de euros de
ARR. Y queremos acabar el año en 8.9, ¿no? Y lo conseguimos. 8,5 mucho, creo. Entonces,
este año nos planteamos hacer un crecimiento muy, mucho más heavy, ¿no? Pasar de 8.9 a 30 millones
de ARR. Y estamos ahí. Estamos a 20 pico, estamos en camino. Entonces, durante el año,
han pasado cosas, ¿no? En marzo, particularmente, el mundo se paró. Empezamos, a finales del año
pasado empezó a haber un pequeño susto en los stocks de las empresas tecnológicas. Hubo
como un infriamiento y parecía que ya, y luego en marzo, hubo la hostia de verdad. Entonces,
empezamos a tener discusiones de qué hacemos en esta situación, cómo nos va a afectar. Nosotros
factorios somos de una compañía que no gana dinero, con lo cual, evidentemente, la cantidad
de dinero que tengamos en el banco determina de alguna forma hasta qué punto podemos seguir
siendo agresivos con el crecimiento. Exacto. Y estábamos creciendo más rápido de lo originalmente
previsto, con lo cual estábamos cremando más caja de lo originalmente previsto, ¿no? O sea, al final,
hay una cosa en el software aseservis que no vamos, para demostrar eso haría falta un rato de
excel, pero en concentos simples tenemos bastante bien parametrizado, si somos capaces de ejecutar
el plan al 100%, que siempre hay matices, pero básicamente, como más crecemos, más quemamos,
¿vale? Y, a ojo, te podría decir que si solo doblamos el negocio, o sea, crecemos más o menos
al 100%, no quemamos caja, somos más o menos break even. Si crecemos al 200%, que es un 3x,
que es lo que estamos creciendo ahora mismo, año a año, pues quemamos caja. Como más crezcamos,
más caja quemamos. Y la conversación que estábamos teniendo al principio de año es decir, oye,
estamos pudiendo crecer, que bien, pero cuidado, que estamos quemando caja. Entonces,
si queremos seguir creciendo, necesitaremos tener caja. Hay que decir que esto que estamos diciendo
no es una ley de la física, es en base a las ideas que nosotros hemos tenido para crecer hasta ahora.
Igual hay ideas más eficientes que no hemos descubierto, están por descubrir. Esto es
factorial, no es una empresa. Facts. Sí, sí, esto es nuestro go-to-market, nuestra inversión más
o menos en crecimiento, te dice así en nuestro estadio, esto como más grandes somos cambia
también, que es estar a la decisión, crecer al 100% y estar tranquilísimos de caja, o crecer
al 200 y pico por 100 y apurar la caja. Es claro, de golpe cambian las dinámicas del mercado y pasamos
de un entorno que ya de por sí nosotros pensamos, que tampoco tenía mucho sentido, de agresividad
total, de valoraciones y múltiplos altísimos y de bicis que te decían, hay que crecer a cualquier
precio, me da igual la levita, a de golpe, todo lo contrario, bajan los múltiplos, bajan las condiciones
de mercado y de golpe los bicis, los mismos que te decían que hay que crecer como sea, ahora te dicen,
no, ahora lo que importa es la levita. Y nuestro panorama o nuestra convicción, que nunca ha sido
ninguna ni la otra, porque podríamos haber dicho, pues vamos a buscar la rentabilidad, decidimos no
hacerlo. Porque nos creíamos el plan de crecimiento. Independientemente de las condiciones del mercado,
seguimos con la misma agresividad. No hicimos layoffs, no hicimos despidos ni ajustes bestias,
yo creo que sí que hicimos un ejercicio de racionalización de gastos. Pero siempre lo
hacemos. Sí, pero fue pequeño en el fondo. Oye, vamos a ser extra conscientes de estamos gastando
en tonterías, cosas que se nos ha ido a la mano. Oye, un poquito por aquí, por ahí, pero fue un poco
dinero, pero sirvió también para recordarles a la gente, hay que cuidar el presupuesto. Pero sí,
seguimos con el plan de crecimiento, intacto. No cambiamos ni un número de nuestro plan de
crecimiento. Tenemos dinero en el banco, tenemos unos cincuenta y pico millones en el banco,
marzo o más... De euros. De euros, sí. Sí, porque también con el cambio de divisa también es otra
cosa que nos ha complicado un poco. Correcto. Y ahí, pues, hicimos varias simulaciones de
distintos planes, ¿no? Que pudimos llevar a cabo. Y un plan era reducir la agresividad de crecimiento,
¿no? Y otro plan era decir, no, no, mantenemos igual, pero entonces, como tenemos incertidumbre de
cuál va a ser la situación de mercado futura, nos interesaría garantizar el máximo rango y
posible y sobrevivir una crisis si hace falta, ¿no? Claro. En esa época, no, estamos hablando de
mayo de este año. Teníamos un plan de agresividad máxima que teníamos caja para menos de dos años,
año y medio, más o menos. Pero, claro, si hay una crisis, si hay un cráter tipo 2008 o 2001,
un año y medio pasa volando y el capital no vuelve. Entonces, nos podíamos quedar a medias,
y eso era lo peor, ¿no? O sea, crecer, crecer, crecer y pegarnos una hostia brutal. Este era el
riesgo de tener caja para menos de dos años. Nosotros queríamos tener al menos, al menos,
tres años, tres años largos de caja para poder pensar, oye, ya tendremos tiempo de
ajustar el crecimiento o de encontrar más capital, ¿no? Porque siempre podemos reaccionar,
pero necesitamos tiempo para reaccionar. No podemos reaccionar en una semana.
Hay que matizar que nosotros la crisis no la vemos con una crisis de demanda, en nuestro caso,
porque nuestro producto, lo que ayuda es precisamente a la racionalización de recursos,
a la automatización, la digitalización, sino más una crisis de financiación. Es decir,
¿cuándo podremos volver al mercado a buscar recursos? Y yo me acuerdo una conversación que
tuvimos tú y yo, en la que yo te decía concretamente, no podemos buscar financiación hasta que
valgamos más de dos billones. Tú dices muchas cosas. Yo digo muchas cosas. Y yo creo que esto
hubiera sido un escenario bastante posible, sobre todo, con las condiciones de mercado
anteriores, y viendo el crecimiento que teníamos, pero separa el mundo. Entonces pasamos de una
situación donde los bicis nos vienen a buscar, donde nosotros es, no, no, estamos bien, tranquilos,
o sea, oye, queremos seguir nuestro plan agresivo de crecimiento, tenemos que salir a buscar.
Así fue. Tuvimos un board, tuvimos un consejo, tuvimos esta conversación también con los
inversores que están en el captebol a la misma de Factorial, que tienen también más feeling de
lo que hay al otro lado, porque son ellos y sus amigos. Todo el mundo es súper acojonado.
Y el feeling de hecho, el mensaje fue imposible. Imposible. Imposible, literalmente es decir,
o sea, estáis locos. Ahora mismo aguantar, porque no vamos a levantar una ronda, ni de coña.
Y obviamente les hicimos caso, como siempre nos gusta hacer. Y dijimos, vale, vale,
vamos a hacer un deck por si las moscas. Luego sí que vimos que hacía frío fuera.
En el mundo de la financiación, ¿no? Sobre todo acostumbrados al 2021. Nada que ver.
Nada que ver. Nada que ver. Nada que ver.
O sea, también para contar a la gente, cuando vemos que vamos a hacer un proceso difícil de
fan racing, nosotros nos organizamos internamente, ¿no? Yo pasé a llevar más la gestión de la
compañía, ya como, bueno, como vino, vino siendo así desde hace tiempo. Y Jordi se organiza más en
la parte de salir al mundo. Pongo la mochila en mi hoy. Mochila. Y no solo mochila, ¿no? También
en este caso ibas más preparado, contrataste un equipo, bueno, una persona muy potente que te
ayudo en este proceso, ¿no? Y fuiste capaz de construir un pipeline potente, un pipeline grande,
grande, comparado con lo que veníamos acostumbrados. No, comparado con la B, pero parecido a las
anteriores. Parecido a las anteriores. Hemos vuelto a la normalidad en el fondo un poco, ¿no? No es
rarísimo lo que hay ahora. Pasas que nos hemos pasado un poco de frenada, pero ya era normal. Yo me
acuerdo. Yo creo que incluso más que las anteriores, ¿eh? Más que las anteriores nuestras,
pero ¿tú te acuerdas? Hace años la gente explicaba que el fan racing de 3 a 6 meses y 6
meses más que 3. Era la recomendación de los emprendedores que te decían, ¿no? Y de tú
prepárate, asegúrate que tienes tal. Y luego pasó a ser de 3 a 6 semanas. Y en algún caso,
pasó a ser de 3 a 6 días. En casos muy extremos, en nuestra primera ronda fue una semana y dos días,
en la serie B, de hace un año, ¿no? Y ahora hemos vuelto a un par de meses de picar piedra,
de hacer muchas reuniones, de hacer mucha due diligence, de contestar a muchas preguntas,
preparar mucha documentación. Así, hemos vuelto un poco a como se hacía más antes.
¿Cómo ha sido el proceso? ¿Tú hubieres que explicar de la A a Z? Pues, ¿estamos hablando de una
serie C? No es lo mismo que una ronda Z, ¿no? Pero bueno, no es lo mismo por el hecho de que
la empresa tiene mucho pasado ya. O sea, tiene hechos. Ya nos conocen todos. Ya estamos en el CRM,
en la base de datos, de todos los inversores de esta categoría. No hay una sorpresa,
porque no hay tantas compañías serie B, SAS, V2B o lo que sea que están buscando estos inversores,
ya estamos ahí. Y nosotros ya les conocemos a ellos, porque durante el proceso, más o menos,
vamos estableciendo estas relaciones. Espera un par de meses. Bueno, digo pasado, en realidad son
tres años. Pues la compañía tiene seis años, tres cométricas. Pero bueno, esto ya es un pasado.
Sí. Esto es pasado. Todo el pasado es los Pivots, las travesías del desierto, Product Market Fit,
la serie Sv. Y bueno, teníamos ya conocidos muchos inversores de la serie B que no pudieron
invertir en la serie B y luego se hicieron caquita en la serie C. Y el proceso que tú decías, pues
mira, mitad de mayo, creo que tuvimos esta conversación donde dijimos, oye, tuvimos el borte y luego
dijimos, vamos a intentar revivamente. Aunque sea imposible, vamos a intentarlo. Y empezamos a preparar
un deck y yo te diría que realísticamente a principios mitad de junio nos ponemos en serio
a hablar con el mercado. Pero intentando. Lo me hace gracias a esto, porque en la anterior podcast
que hicimos hablamos del fan-raising haciendo not-fan-raising. Sí, eso no cuela. Bueno,
si haces not-fan-raising, no pasa nada. Tú puedes hacer not-fan-raising. Y ahora estoy haciendo
not-fan-raising. Y no llegan turn-shits. O sea, la novedad aquí es que lo intentamos. Aquí hay que
currárselo. Vale. No solo hay que hacer el show. Y no, no, y salimos. Hablamos primero con
inversores que habían hecho oferta para invertir en factor en el pasado y dijimos, oye, si te
gustaba tanto hace cuatro días, con el mismo múltiplo, pero con más MRR. Te debería interesar.
Si eres racional, ¿no? La propuesta parece... Pues no. Pues ni de coña. Y mayo, fue un mes de...
Mayo, principio de junio, mucha incertidumbre, todavía caídas muy bestias, ¿no? Como la
segunda o tercera o cuarta caída de los stocks públicos. Y la gente diciendo que no sé dónde
está el fin de este pozo, ¿no? Nadie lo sabe. Nadie lo sabe. Y ahí la verdad es que todo
el mundo está interesado en hablar con Factorial, porque no tiene nada a perder. Conocer todas
nuestras méticas, conocernos a nosotros, pasar un rato y tal. Les parecía a todos perfecto,
que es un consejo siempre de emprendedores, que un inversor muestra interés. No significa
absolutamente nada en cualquier estadio, incluso en una serie C, ¿no? Todos obviamente tenían
interés. Ya veremos luego si es que ven un cheque, ¿no? Y ahí nos dimos cuenta de que
el mismo múltiplo de los mismos inversores ya no existía. De que todos estaban replanteándose
que los múltiples que estaban haciendo en año pasado no eran los correctos. Que había
un ajuste de mercado, los comparables, el tipo de interés, tal, tal, tal. Y que eso ya no
era una realidad. Entonces ahí empezamos a decir, oye, pues quizá no nos interesa a
nosotros, ¿no? Tenemos que buscar a alguien que sea valiente, que crea... No son en la
regla de tres, sino en la oportunidad de mercado y que nos podamos poner de acuerdo en una
operación que tenga sentido para nosotros como fundadores o como equipo gestor y inversores
existentes y a un inversor nuevo, ¿no? Porque tiene que ser suficientemente bueno para los
dos. O sea, hay que tener en mente una cosa. Nosotros teníamos en el cajón el plan de negocio
para con el dinero que teníamos crecer a un ritmo más lento, pero seguir creciendo y
no quemar dinero. O sea, eso es una decisión, ¿no? Una decisión que en todo momento podíamos
tomar. Y eso es importante para ir a un proceso... Eso no se ha ayudado mucho. Un proceso competitivo,
proceso de negociación... Sí, eso estaba en el DEC, este plan. Para decir, no os necesitamos.
Eso es muy importante. Pero nos gustaría hacer más. Esto es lo que no pasa tanto igual
en una serie A o en un SIT, en una SIT donde no hay nada. No, y probablemente no puedes
vivir de tus propios revinios, ¿no? En este estadio tú ya puedes controlar un poquito
más. Tenemos un negocio que es relativamente predictable. Podemos más o menos ver a dónde
iremos y hacemos a pasar a B, más o menos, ¿eh? Pero suficiente para tener esa confianza.
Hay que decir que nuestra vocación, paréntesis, es llegar a millones de empresas, ¿no? Y
entonces, claro, si hacemos un plan conservador, de alguna forma renunciamos o lentecemos mucho
nuestra propia vocación. No es lo que nos lleva a hacer esto. No es lo que queremos.
No es lo que queremos. Pero antes de morir, obviamente, pues, tardaremos un año o dos más.
Al menos el debate está entre la visión, nuestra vocación, y ir más lento, pero
no morir o vivir, que es lo que pasa en las primeras rondas, ¿no?
Por suerte, no teníamos ningún escenario de vida o muerte. Era crecer a saco o crecer
normal y queríamos crecer a saco. Entonces, bueno, Junio fue principalmente fan-raising
muy intensivo, cada vez con más inversores. Yo, la verdad, es que al principio me pensaba
que con 5 o 6 ya lo cerrabamos, porque ya teníamos muy avanzados muchos proyectos y luego decían
es que el múltiplo... O sea, muchos decían, bueno, ¿qué estás pensando en valoración?
Ya sabes que nosotros nunca decimos una valoración, pero estirando, estirando, estirando, te dicen,
bueno, con suerte, la valoración de la última ronda.
Y tú pasabas de emoción, emoción, emoción, emoción a hacer esta cara, a hacer esta
cara. Y además, hacías de esta cara. No decías tampoco, no te la mierda, ni te levantabas
ni... Bueno, o sea...
No, no, tú hacías una cara de poker y salías ahí la marca de puertas.
No, o sea, una cara de poker, no me interesa.
Pero tampoco decías no, ¿no?
Pero no vamos a cerrar las puertas. No.
Vamos a ver qué hay...
Que es importante ese detalle.
Vamos a ver qué más hay en el mercado, pero a priori es decir, pues no me está gustándolo
con mi cuentas, pero, ok, recibido. Ya te diré algo, ¿no? Como en las entrevistas que
te dicen, ya te diré algo. No, narrador, ¿no? Nunca les dijimos nada. Y si no, vamos
abriendo Pipeline. Y abrimos más Pipeline del que yo me pensaba que necesitaríamos.
Es Silicon Valley, estaba... es el más acojónado de todos. En un clásico Silicon Valley son
los que más van para arriba y los que más van para abajo. Va muy rápido, en todas las
direcciones. Y Silicon Valley pasó de 200XRR a 10, literalmente. Mismos inversores, mismas
personas en mismos fondos de plantearse rondas, 200X, que no fue nuestro caso, pero otras
que hemos conocido que hicieron esos mismos inversores, a plantearse 10 como mucho un
15X. 200X tiene así que... Ha habido. Ha habido concrecimientos muy bestias. En global
payroll, concretamente. Ah, cierto. Múltiples brutales. Cosa que no...
No, bueno, que nadie se explica y ahora menos, ¿no? Porque además los márgenes no son
los del SaaS en el global payroll. Pero bueno, venga, seguimos. Volvemos. Total. Múltiples
de 10 años o 15 años, ¿no? Pues educadamente no seguimos esas conversaciones y abrimos
más puertas. Habrimos más puertas, abrimos más conversaciones y empezamos a ver otro
tipo de inversores que... Fue una experiencia interesante. Entramos en el mundo de private
equity. Y salimos cagándole. Es un mundo que...
En el mundo de private equity. Yo descubrí bien el mundo de private equity, pero primera
vez... ¿Qué aprendiste?
Si no tiene nada que ver con el venture capital. ¿Por? Porque es un negocio, digamos... Financieros
son todos, pero es un negocio financiero a corto plazo. O sea, el venture capital sabe
a lo que juega. Es un negocio financiero donde asume un riesgo muy grande. Hace un acto
de fe. Dicen, no tiene que pasar a veces. No tengo ni idea de cómo. Pero si pasa, cambiamos
el mundo y tiene retornos financieros. Venture Capital actúa así. El private equity, no.
Quiere ni una incertidumbre. Entonces, claro, uno es due diligence y unos procesos de análisis
bajando al coste de esta mesa. ¿Cuántos años y vamos a recuperar el coste de esa mesa?
Que no tenemos ni idea de nadie de nosotros, de cuántos años. Si nunca lo tienes retorno
de la mesa. Esto es fácil, ¿eh?
Díselo al bici que es el private equity. O sea, mucho curro de due diligence. Mucho
número, unos exels loquísimos, ejércitos de analistas. Hicieron mucho trabajo, que la
verdad es que es interesante, porque ves tu empresa de dentro para afuera. Se la analizaron
muy bien. Luego les pedimos, ¿nos puede dejar este Dashboard?
Sí, sí, y nos lo mandaron. Algunos. Y, claro, había demasiada incertidumbre. No podían,
o sea, podían llegar a la conclusión de que valíamos poquito. Porque con las incertidumbres
que hay, valemos poquito. Con las incertidumbres, valemos mucho. Esto es la gracia de…
Esta mesa es potente. De la oportunidad. Claro, es que esta mesa, de aquí a mil millones,
que falta muchas mesas. No, esto que debe ser 20 euros, 30 euros. Pues hay muchas meses
que hacen falta para que la compañía valga mil millones. Y no llegamos a ninguna parte.
Dedicamos mucho tiempo, porque, claro, por otra parte del private equity tiene mucha capacidad
financiera. Gestiona mucho más dinero que el venture capital. Esto ya son… O sea,
de hecho, varios dijeron, mira, es que si no levantas mínimo 200 millones de euros,
no pretenemos el tiempo, ¿no? Es decir, no, no. O sea, si me están diciendo aquí que
el múltiplo es 10x y tú quieres invertir 200, ¿qué quieres que te dé la empresa?
Y te la quedas tú. O sea, no salen los números. Y cerramos esa avenida. Y luego, pues, seguimos
con algunos visis donde empezamos a ver la luz a final de túnel. Empezamos a ver a
gente que realmente lo pilla, ¿no? O sea, que pasa a estar igual de… Igual de entusiasmados
con la oportunidad de mercado que nosotros. A mí es una cosa que me lo decía ayer escuchaba…
Oye, smartes, ¿no? Ayer, lunes, escuchaba a Luca, que es el que ha liderado la Ronda
Anatómico, picheara un periodista a Factoria y me quedé, digo, lo hace súper bien. O
sea, se le veía que pichea muy bien la oportunidad. O sea, se la cree, la ha entendido y la comparte,
¿no? ¿Cuál era el pitch que hacía? ¿Por curiosidad?
Ya lo escucharás en la prensa alemana, Hanselblatt. ¿Aren alemán?
Eran inglés para la prensa alemana. Mi alemán no está bueno para entender el pitch de Factoria.
Y bueno, y al final, pues, avanzamos con poquitos visis, no como antes que nos molestaban y nos
lo teníamos que quitar de medio y tanto. La verdad es que aquí conseguimos, entonces
llamaron los cuantos, pero poquitos, algunos nos hicieron ofertas que daban un poco de
miedo con clasulas de control y mecanismos duros para los emprendedores y para los socios
anteriores, ¿no? Pero sí, la valoración que tú quieras, pero unos múltiplos para ellos
y unas garantías para ellos, que básicamente la valoración se convierte en irrelevante,
o la empresa vale 100 billion, o este tío hace un 5x y le da igual lo que hagan los demás.
O sea, unas clasulas muy duras, vimos varias de estas, tanto en europeos como en americanos,
que a mí me sorprendió.
Que esto es antiguo, porque hacía muchos años que no se veía.
Hacía muchos años que no se veía.
¿Este tipo de term sheets?
Pues en Nueva York, o sea, en Europa no están antiguos, de hecho todavía hay, y en España,
desafortunadamente, no es tan raro.
Yo creo que ya no.
O ya no había, vamos últimamente.
A mí me sorprendió más ver visis de Nueva York, que en teoría más o menos con una
reputación ok, no top, pero ok, sacar este tipo de propuestas.
Y pues dijimos que no, no nos interesaba, porque siempre tenemos el plan B, y acabamos trabajando
con Atómico, que lideró la ronda, y lo cerramos esto, digamos, a nivel acuerdo.
Yo creo que era San Juan, o principio de julio, por ahí, o sea, el final de julio,
en principio de julio cerramos esto, y con eso cerramos una ronda un poquito más pequeña
que la que hemos anunciado.
Y ahí nos reunimos otra vez, y dijimos, oye…
Antes de ir a esta cierre, ¿había un shortlist de unos pocos visis de más de 100?
Yo creo.
Había más de 100 en el CRM.
Sí, que hayamos hablado fácilmente, sí, sí.
Entre ellos Private Equity, fondos soberanos, de todo, de todo, yo me acuerdo que…
El concepto de Office de Multibillion, que el concepto de Office de Multibillion también
da que pensar.
Como el mío.
Como el tú.
Yo me acuerdo que las conversaciones que teníamos, a veces, ¿no?, en nuestras comidas
era…
Ustedes, estoy hablando con esta gente, vale la pena seguir, ¿no?, seguimos, y claro,
en la situación que estábamos decíamos que vamos a verlo todo, pero luego vamos a decir
que no.
Sí.
Vamos a entender cuáles son las opciones para luego poder decir que no.
Sí, sí.
Y luego, claro, eso es un par de negocios, te estás casando, tienes que querer hacer negocios
con una gente, ¿no?, todo en el fondo.
Pero esta vocación, yo creo que es acertada de descubrir qué hay, ¿no?, de tener la curiosidad,
vamos a hablar con todo el mundo, vamos a entender cómo es del mundo, y luego ya nos
crearemos opinión y ya decidiremos, ¿no?, pero no nos cerremos antes de tiempo, creo
que fue importante.
Sí, sí.
Bueno, abrimos todo lo que se podía abrir.
Yo llegué un día, creo que te lo decía, que te dije, hasta aquí, hasta aquí llegué,
no abro más.
O sea, con esto cerramos, ya, porque estaba hasta las narices de burgar.
Estabas con el family office de Pablo Escobar.
No, no, no, no, es poña, ¿eh?, pero, o sea, se estaba llegando ya a unos pools de dinero,
que dije, es que ya está, o sea, si aquí no hemos encontrado el mejor inversor pafectorial,
es que ya era el mejor inversor pafectorial, ¿no?, y en paralelo, Iván Atómico iba avanzando,
iba avanzando, ¿no?
Sí, bueno.
Vino Niclas, que es el fundador.
Sí.
Ah, esto fue divertido.
Esto fue divertido.
Esto fue una visita interesante.
Antes de todo esto, o sea, antes de empezar el proceso de fan-raising, vino Niclas Zendstrom
a Barcelona con Luca, que lideró la ronda, y tú y yo tomamos un café con ellos.
Eso fue antes de fan-raising, ¿eh?, que un poco esto reparó la relación que teníamos
con Atómico, porque yo me había cansado un poco de Atómico en el pasado, porque en
rondas anteriores nos hicieron perder bastante tiempo.
Cuando teníamos problemas de ricos.
O no.
Que podíamos cansarnos con lisis.
No, porque en la sit, que no hubo problemas de ricos.
No, en la sit, no.
Pero ahí nos marearon.
Ahí nos marearon.
Ahí que estábamos así, nos marearon bastante y me arde un poco.
Me arde un poco y dije, ya está, Atómico hace perder el tiempo.
Y bueno, vino Luca y Niclas, la verdad es que dijimos, wow, este tío, cuidado.
O sea...
Es muy alto.
Aparte que es muy alto, se respeto por lo que ha conseguido, ¿no?
Sí.
Yo creo que es la primera grandísima compañía tecnológica que sale de Europa, que ha cambiado
el mundo.
Totalmente.
O sea, hacer un Skype es una expresión, casi.
Niclas Dentron, no lo hemos dicho, fundador de Atómico, fundó Casa y Skype antes de
montar Atómico.
De hecho, monto Atómico en proceso de recomprar Skype a eBay para luego vendérselo a Microsoft,
en una jugada maestra, que creo que lo vendió por unos dos billon, lo volvió yo a comprar
por más o menos lo mismo y lo volvió a vender por ocho y pico nueve billon.
Los números los digo a memoria, no me acuerdo exactamente.
Pero ya y monto Atómico.
Y lo Atómico salió con esta...
¿Y quién fue el primer inversor que invirtió en Skype?
¿No fue a Axel?
No me acuerdo.
Lo hablé con él, pero no me acuerdo.
Es que es una historia también interesante porque...
Podemos invitar a podcast.
No tenemos que invitar.
Niclas, Niclas es un perfil que es un hacker, es una persona que pasó a ser famoso por
básicamente piratear música o por ofrecer un sistema de intercambio de archivos, peer-to-peer.
Que se utilizaba principalmente para piratear música.
Que se llama CASA y que la mayoría de firmas de música discográficas lo acabaron denunciando,
tenía un montón de juicios abiertos y parte de la propiedad intelectual que había desarrollado
ahí la utilizó para el sistema de mensajería, que sería Skype, que además no era propiedad
de Skype y que el tío quería crecerlo, quería levantar pasta para Skype, pero no tenía
una propiedad intelectual, tenía un montón de demandas, y no sé qué visí, no me acuerdo,
pero fue un pionero en invertir en Europa, porque a invertir en Europa era poco popular.
Pues ¿sabes qué te invirtió?
¿Invertió en Marcandrisen?
No, no fue Marcandrisen.
Sí, algo pasó con Marcandrisen, creo que en la recompra.
Pero creo que no fue esta etapa, bueno, esto lo tenemos que buscar.
Ya lo preguntaremos.
Pero la cuestión es que fue este perfil hacker que había creado esta tecnología y que quería
hacer un sistema de mensajería a nivel mundial súper ambicioso, que era muy poco habitual
en Europa.
Usando una tecnología realmente innovadora que era el peer-to-peer de CASA, que esto nunca
había conectado estos dos cables, ¿no?
Dime, tiene sentido.
No se podía hacer una vía suficiente ancho de banda para hacer llamadas de voz con calidad,
con la infraestructura normal.
El tío usó lo que había desarrollado para intercambio de ficheros para que el audio
funcionara bien.
O sea, es una ingeniería, realmente, y lo hizo, y lo productuó, y lo creció, y lo
vendió, lo compró, y lo volví a vender, básicamente.
Total.
Un emprendedor bastante borde con los bicis, bastante crítico con los bicis, que luego
acaba montando un bicis.
Esto es un clásico.
Se plantea como muchos bicis, como contrariana, y lo estamos viendo, es atómico, para empezar
cuando todo el mundo está huyendo de tal, atómico, y dice, no, aquí no ha pasado nada.
Esto es un pequeño bache en el mercado, aquí estamos pensando a 10, 20 años vista.
O sea, que me cuentas el tipo de interés de ayer, si estamos pensando aquí, 10 años.
Claro.
Y se lo creen, y son consistentes, ¿no?
Y de verdad es que no encajamos muy bien, esta segunda visita arrancamos, y la anécdota
que quería contar es que en el proceso final de cierre que estábamos, ¿en qué fase estábamos?
Estábamos ya bastante avanzados con ellos, y les faltaba decirnos el si o el no a ellos,
y justo me había comprometido con mi pareja y unos amigos suizos para irme a Mallorca
un fin de semana, y dije, bueno, pues me voy con el portadilio móvil, y estuve el viernes
y el sábado haciendo calls con private equities y con bicis desde Mallorca, y me escribe
Lucca diciendo, oye, muy excitado, dice que Niklas y yo queríamos venir a cenar con
vosotros a Barcelona esta noche, ¿cómo lo tenéis?
Y se dice, hostia, lo siento, tío, pues que no estoy en Barcelona, que me he ido a Mallorca,
porque mi pareja no sé qué, y dice, no pasa nada, vamos a Mallorca porque Niklas ya tenía
que ir ahí, no sé qué, porque hace una carrera de…
Justo tenía que ir a Mallorca, ¿no?
Justo tenía que ir a Mallorca, y digo, vale, y se plantaron los dos a cenar en el medio
de la isla que no había, yo tuve que pillar un taxi en medio de la montaña ahí para
ir a cenar con ellos, y ahí me explicó toda la historia, pero claro, no es un menú
de estos con vino, que no me acuerdo de la segunda mitad de la historia, por eso no
sé dónde entra Marc-Andrisen, pero eso fue ya como el handshake de decir, nos caemos
bien, ¿no?
O sea, tenemos la visión alineada, habíamos pasado todos los filtros, todos los checks
tal, y además, pues, generamos un vínculo que dijimos que queremos trabajar juntos,
y al día siguiente nos hicieron la oferta, o al lunes siguiente nos hicieron la oferta,
y ahí empezamos el cierre, y durante julio hicimos ya todo el papeleo, que eso no te
lo quita nadie, un mes de abogados y due diligence de auditorías y cosas de estas, y además
de que la casa esté limpia por dentro, que todo lo que has dicho tú sea cierto, ¿no?
Validán que todo lo que se ha enseñado en Excel lo contrastan contra los movimientos
del banco, contra los contratos firmados, cosas así, hicimos este primer cierre, y ahí
es donde tuvimos la conversación y decimos, ya hemos cerrado tanto, que eran unos setenta
millones más o menos, y habíamos decidido levantar entre sesenta y ochenta, ¿no?
Y dijimos, mira, pues, setenta, ni patino ni pa' mí, y dijimos, oye, que está muy
mal el mercado, porque no intentamos levantar un poquito más, o sea, estábamos todos los
socios dispuestos a diluirnos un pelín más y asegurar la caja y tener runway largo para
poder crecer muy agresivamente, y eso sin comprometer la ronda, porque eso es un poco
la responsabilidad importante, o sea, tienes un acuerdo con un inversor, ¿no vas a esperar
a cerrar en un momento de compulsión de muchos problemas de mercado?
Esto de un año pasado yo quizá lo hubiera hecho, así, de hecho.
Claro.
No.
Pérate, no firmes.
No transfieres de la pasta todavía.
Exacto.
Pero, como estaba mercado, dijimos, transfiere cagando leches si puedes, por favor, y una
vez con el dinero del banco, dijimos, oye, ¿us parecen a todos bien?
Es que este detalle es importante.
No, no, sí, lo hicimos, fuimos muy agresivos en timings, y la verdad es que todo el mundo
se portó muy bien y lo cumplimos todos.
Sí.
Sí, porque el tómico podía haber dicho, oye, pues no, pues, esperemos, ¿no?
Y ya me aviserás.
Avísame, ¿no?
Pero ellos, la verdad es que se comportaron muy bien.
Todo lo que nos han prometido al ancho de momento, al milímetro, ellos y todos los
existentes que tenemos.
O sea, la verdad es que ahí todo muy bien, los dos procesos muy, muy smooth.
Porque eso es la otra, ¿cómo es la conversación?
Cuando hacemos una ronda, que no lo hemos dicho, pero ya son unas valoraciones, se ha
publicado, es una valoración de mil millones de euros, entonces, cuando hace una ronda
ya de este tipo, al pobre fondo que entró en la serie Sit y tiene que hacer su prórrata…
Bueno, nadie lo obliga.
Nadie lo obliga, ¿eh?
Pero quiere decir que tiene que meter una pasta en gente.
Si quiere mantener el porcentaje, carros, son números mayores, entrar ahí por cientos
de miles de euros y ahora va de decenas de millones de euros.
Claro.
¿Cómo fue este proceso de luego llamar a los socios y decirle, oye…
Esto es más complicado, porque a veces tenemos más.
Claro.
O sea, antes era hablar con el anterior, ahora es el anterior y el anterior y el anterior,
¿no?
En total, ¿cuántos fondos tenemos?
No me cago con los dedos de las manos, no me dan.
Bueno, justo los dedos de las manos.
¿Los has contado, tú?
Son diez, ¿no?
No lo sé.
Yo creo que son diez.
Bueno, ¿cómo fue el proceso?
Son unos cuantos.
Y nos ha puesto el rato, parante para atrás, en plan de ver aquí quién mete pasta y ahí
hay una diferencia.
Ahí hay los más valientes y los demás.
Es verdad.
Bueno, y también hay que tener la capacidad para ser valiente.
Sí, pero sí.
O sea, hubo un momento, en el principio de fan-raising, cuando volvimos a los inversores
que teníamos elegimos, por cierto, vamos a hacer una ronda, cuando nos acaban de decir
imposible.
Esa es el peor momento de su vida para hacer fan-raising, elegimos, vamos a hacer fan-raising
y empezamos a ver el frío que hacía afuera, uno de nuestros inversores existentes, cuando
vio que estaba costando arrancar y quizá me vio a mí la cara un poquito de, está difícil
esto.
Y yo lidero una ronda interna, tranquilo, o sea, la ronda la tenemos.
Ahora vamos a ver cómo de bien la podemos hacer.
Hostia, estas demostraciones de confianza es brutal, tiene un mérito increíble, fue
Rit de CRV, quien hizo esto y no hizo falta después, pero saber que está nada.
Le diste un beso.
No porque era por Zoom, no, tampoco lo hubiera hecho, pero qué importancia, qué importancia.
Totalmente.
Estos momentos, y luego no hizo falta, pero el tío dijo, oye, cuenta conmigo, la ronda
la hacemos, si queréis hacer ronda la hacemos y la lideramos nosotros.
Hay que decir, yo creo que podemos explicar la valoración de la anterior ronda, la podemos
explicar, sí, ¿no?
Ya da igual, no harás pasado ya.
O sea, la anterior ronda, la valoración era 400 millones de euros y veníamos de...
Sí, era una ronda de 66 millones de euros, o 400 millones de euros, porque si mezcamos
euros y dólares es un follón.
Sí, exacto.
Y, claro, venimos de un proceso de fan-raising donde la mayoría de gente nos ofrece valoraciones
equivalentes de 400 millones de euros, entonces estamos haciendo una ronda, nosotros por menos
de la valoración que cerramos, un billón, no la hacíamos, esta fue nuestra decisión,
¿no?
Una ronda valiente, que es atómico, que dice, oye, yo pago esto, ¿no?
Había otros también interesados, pero yo pago esto.
Pero es esta situación es donde, yo creo que en el mundo de bici, o tienes que hacer
el ridículo, o tienes que ser el listo, ¿no?
Pero no puedes estar en lo obvio, el mundo de bici no es para lo obvio, y la mayoría
de gente, aún así...
Su mundo de valientes.
Todavía no lo entiende y está en lo obvio.
Tú y yo como business angel lo hemos hablado varias veces, o sea, el trabajo de inversores
es un trabajo de valientes, porque pecas de hacer el ridículo y de parecer estúpido.
Tienes que hacer el ridículo a lo grande.
Si no haces el ridículo, no estás arriesgando totalmente.
No haces nada.
Igual, quizá pensaba, me van a ridiculizar todo Silicon Valley, y si estoy liderando
una ronda a una empresa con unas valoraciones que en Silicon Valley ahora mismo no se están
haciendo, pero el tío por compromiso y por valentía dijo, tranquilos, que yo lidero
esta ronda.
Si te falta.
Si te falta.
Es un hospital.
Y había también una diferencia entre Europa y Silicon Valley.
Si.
En aquel momento, igual todavía, no lo sé, había muchísimo miedo.
Si.
Yo creo que no hay tanto miedo hoy como en mayo, junio en Silicon Valley, pero sí que
estando mal, ¿eh?
Sí que estando muy mal.
Pero sí que es que estábamos en retrospectiva, así que estábamos bastante en el fondo,
en el bóton, en ese momento de pánico.
Todavía puede haber más fondo.
De pánico.
Sí.
No.
Está estable, al menos.
¿Hay otros múltiplos?
Sí, pero ha parado.
Sí, pero ha parado.
Ha dejado de bajar.
Es que en aquel momento no paraba de bajar, y claro, la gente dice, yo invertir en el
bóton no pasa nada, pero el problema es si en los próximos tres meses baja toda la
mitad otra vez.
Me como con patatas de una bajada del 50% que para recuperarlo tienes que subir un 100%.
Esto es muy jodido lo de bajar y subir.
Y total, pasó a agosto, coñal dinero de primer cierre en el banco, pasó a agosto y en agosto
lo avanzamos poco, y en septiembre muy rápido en Pimpam cerramos un poquito más de dinero.
Con más tranquilidad buscando un follower y en un líder, lo difícil siempre en buscar
financiación es encontrar un líder.
Luego la gente está más dispuesta a seguir, aunque evidentemente la valoración no era
de la anterior ronda, pero aún así…
Ni la valoración de la anterior ronda ni el múltiplo de la anterior ronda.
Estábamos a medio camino.
Tampoco.
Estábamos a medio camino.
Yo creo que es muy razonable.
Decide, ¿no? O sea, el mercado dice, ok, esta operación podía pasar y ha pasado.
Y acabamos estirando el tamaño de ronda y dijimos hasta 100 y acabamos haciendo hasta
120.
Y ahí dijimos, sí, paramos, cerramos, papeles, todo el mundo se portó muy bien.
Por el timing, ya sabes que estábamos muy pesados con el timing y cumplimos el timing
y ya está todo y ahora volvemos a ejecutar con unos cuantos inversores más en el captable.
Pero todavía manteniendo el control de la compañía, no hemos tenido que renunciar
a casi nada al contrario.
Nos hemos diluido un poquito todos, pero en porcentaje cada vez menos, sí, es lo raro
de este mundo, cada vez es menos el porcentaje.
Y hemos mantenido la mayoría del consejo de los fundadores y tenemos muy buenos socios.
O sea, la verdad es que hemos mejorado la calidad de los socios que tenemos, hasta ahora
lo poco que hemos hecho con Atómico han superado expectativas y estoy muy contento.
Acabamos de empezar, esto va a largo plazo, ya veremos, pero mi feeling es que hemos
encontrado muy buen socio.
Sí, lo iremos contando.
Es curioso, la mayoría de gente cree que estas rondas y estas valoraciones, pues ya hemos
perdido el control de la compañía y no es así, al contrario, como más puedes demostrar
que tienes una capacidad de crecer y comerte un mercado, más poder tienes, incluso a
veces recuperas poder que habías perdido en la anterior ronda.
Y eso es un poco, yo creo, el caso de ahora de factor y a pesar de la situación.
Al final no cerramos a los dos Billion, que yo había planteado algún día y me decías
que estaba loco, pero es una conversación bastante común.
Tú dices algo, yo te cuesta es loco y seguimos con el día a día.
Pero bueno, nos vamos acercando a estas locuras.
Y al final, pues bueno, hemos conseguido un buen día, ¿no?
Mira, estamos todos contentos.
Los inversores, los socios existentes, la empresa, porque tenemos muchos más recursos
ahora para seguir luchando y creciendo sin importarnos que se acabe el mundo un par de
años a nivel financiero, con lo cual, ¿y qué más podemos pedir?
Sí, sí.
Estamos todos, yo creo que el feeling en general es que está todo el mundo muy contento.
Hay que decir que, bueno, la compañía no se ha quedado parada en todo este proceso,
no ha parado ni un segundo.
Y a España.
Estás encargado.
Este año hemos ido de 300 y pico personas a 800 y pico personas, que es un crecimiento
espectacular y no solo eso, sino hemos conseguido digerir toda esta gente que además contratamos
la primera mitad del año y conseguir implantar una cultura fuerte y incorporar talento fresco
también, ideas nuevas y ser capaces de, sin mucho dogma de business plan, porque nosotros
no somos de hacer el master plan y cumplirlo, sino que somos más de ponernos unos objetivos
y ser muy dinámicos y movernos mucho en equipo, porque ríes.
Yo creo que tenemos que empezar a hacer un poquito mejor de plan por la magnitud, pero
sí se lo acuerdo con ti.
Pero yo creo que la clave de crecer este ritmo, cuando hay tanto inventario a crear, no puedes
pretender saberlo todo el primer día.
Puedes abrazar la incertidumbre y ser capaces de sacar lo máximo de gente con mucha energía,
mucha fuerza y muchas ideas.
Y eso creo que es lo que estamos haciendo bien en Factoriel.
Hemos conseguido pasar de meter, o sea, a principios de año, unos 100 clientes, 100 y pico
clientes, a acabar metiendo casi mil clientes al mes nuevos.
Hemos abierto dos oficinas que son Brasil y México, que al principio era muy poco popular,
era Latinoamérica y que se han convertido en uno de los motores de Factoriel, Brasil
y México actualmente son de los principales mercados de Factoriel, que además resisten
la estacionalidad inversa que hay aquí en Europa, no en Agosto, y que han conseguido
mantener este ritmo de crecimiento espectacular, mes a mes.
También otra cosa que es poco popular es, nosotros nuestra propuesta de valor está
enfocada en la gestión de personas, pero la gestión de personas en organizaciones implica
hacer muchas cosas, con lo cual somos casi después del nacimiento multiproducto y hemos
hecho double down al multiproducto, o sea, hemos seguido desarrollando nuevos productos
para la gestión de personas y hemos contratado un ejecutivo precisamente en la gestión de
producto y hemos conseguido escalar también mucho la organización de productos y tecnología
este año que se ha conseguido. Es de los equipos que más ha crecido, ¿eh?
Exacto, y está consiguiendo pues dar la vuelta, empezar a entregar y empezar a desarrollar
productos que pasan de 0 a 1 cada vez más rápido y que pasan de 1 a 1000 cada vez más
rápido, ¿no?
Entonces estamos aprendiendo este proceso de cómo abrir, cómo trabajar en paralelo
en nuevos mercados, que evidentemente no todos nos funcionan con la misma eficiencia
y cómo también ir desarrollando multiproducto, como introducir el concepto multiproducto,
pero que por mucho que se fuera se puede percibir como que estamos trabajando muchos
productos independientes, no lo son, hay un hilo conductor, hay una serie de elementos
que son la organización, la fuente de verdad de los empleados, los equipos, las jerarquías,
los permisos, las aprobaciones, que son lo mismo así en todos los SaaS, ¿no?
Y es este espacio común de automatización el que realmente es nuestro producto, ¿vale?
Luego hacemos cada una de las verticalizaciones, pero realmente lo que es el espacio común
es este espacio de automatización y de workflows que ofrece factorial, ¿no?
Así que esta es mi parte, y no sabes lo que ayuda ir teniendo conversaciones pues muy
delicado.
Cuando tú abres la gavardina, ¿se dice gavardina en castellano?
No sé.
Cuando tú abres la gavardina y enseñas tus números y tu plan, no, caro, nosotros
hacemos un Excel o un PowerPoint de todo en mayo y había números para junio, para julio,
para agosto, para septiembre, y caro, acaba junio y el inversor que no es tonto, y hay
como digo junio.
Si me pasan al cierre.
Me pasan al cierre y dices, mira, clavado, dices, uff, me ves mal, pasa julio y se acerca
verano y nosotros, uff, que verano es complicado porque tenemos en Europa un paro bastante
bestia, ¿no?
Típicamente en agosto, pero en julio a veces y con dudas, pero lo acabamos, fue súper
bien julio, y luego llega agosto, y no fue súper bien, nada, reventamos en agosto gracias
a Latinoamérica, sobre todo, que no estábamos acostumbrados a estos, ya estábamos acostumbrados
a un agosto muy malo, de la mitad de lo que hacemos en otros meses, fue un agosto de,
no sé si llevo a ser mejor mes, o casi, por los pelos, pero un mes de la hostia y que
si no casi, no sabes lo que ayuda a ganar esa credibilidad mientras has tenido la conversación,
el negocio va cumpliendo lo que has dicho que cumplías, ¿no?
Y de hecho, una de las slides que más impacto ha tenido en este fan-raise, siempre hay
algunas slides que es clave, en esta había una que era una copia con diseño feo y tal
de la última ronda que hicimos, que mostraba el plan de la serie B, cuando hicimos la
serie B había un plan, y había ese plan y luego por encima lo que habíamos conseguido,
y la habíamos clavado, claro, esto genera una confianza muy bestial, Inversor, que nosotros
no prometemos que haremos el plan porque no lo sabemos, no tenemos una voz de futuro,
pero prometemos que vamos a dejarnos la piel para que pase el plan, pero hostia decir,
mira, dije que pasaría esto y ha pasado esto, te da mucha credibilidad, y esta fue una
de las cosas que yo creo que nos ayudó muchísimo, porque tenemos un plan muy amicioso, y lo
normal es no creérselo, lo normal es decir, vaya flipados, pero bueno, si mostramos que
más o menos cuando decimos que haremos algo, lo hacemos, pues nos da mucha credibilidad,
y esto nos ayudó muchísimo.
Y la verdad es que en este proceso de fan-raise nos está tan tranquilo, estaban tan buenas
manos, yo me dedicaba a hacer comidas, cuando tú me decías, hoy tenemos comida, hoy,
y luego el día siguiente, otra vez comida, con inversores, dices, cuando yo te arrastraba
con inversores, para que te querían conocer a ti, a Pau, Ramón, y a otras personas del
equipo ejecutivo, los inversores los querían conocer.
¿Algunas comidas surrealistas?
Sí.
Que bueno, tampoco contaremos.
Una, no vamos a decir quién, pero una, la única comida en mi vida, donde el vicino
nos ha invitado.
No es normal.
Y hay que decir que es uno de los fondos más grandes del mundo.
Pero bueno, esto con esto no queremos decir nada, pero que nos pueden invitar cuando
lo quieren.
No, me lo sorprendió.
Bueno, luego es del cierre, y decidimos hacer público la ronda, justamente, el martes pasado.
Sí.
Que podemos explicar que no sentimos esto, que es hoy, y lo estamos grabando el martes
pasado, esto.
Joder, que bebo loco.
Si el martes pasado lo grabamos, ahí lo publicamos.
Entonces, ¿cómo es este proceso, porque eso también es una cosa que hemos diseñado un
poco, y hemos trabajado un poco para hacerlo bien?
Veo gente corriendo por aquí, que es literalmente el equipo de marketing.
Cómo hemos hecho la publicación.
Mira, la verdad es que es un asigno otro, que tenemos pendiente todavía, acabar de
hacer esto bien.
Hemos hecho mejor que la última, pero peor que la siguiente, claramente.
O sea, tenemos que mejorar bastante, pero la gente tiene muchas ganas.
La prensa tiene muchas ganas de dar buenas noticias en el entorno económico ahora mismo,
con lo cual hemos tenido muy buena acogida en un momento de crisis, de guerra, de tipos
de inflación, de despidos masivos, de incertidumbre, de reinas, o sea, es que son todas malas
noticias en Europa, en el mundo.
Pues mira, una startup que pum, pum, pum, vaciendo y de Barcelona, que no es de donde
salen todos los unicornes del mundo, de repente, en este momento, pues levanta la cabeza y
tiene muy buenas noticias a comentar, ha tenido muy buena acogida.
Y la verdad es que hemos conseguido que hablen mucho de nosotros y nos hace mucha ilusión,
porque principalmente nos ayuda nuestra misión.
Como más se hable de factorial, más empresas nos conocerán, más clientes podemos tener,
más empleados podemos impactar.
Tenemos mucho a mejorar en cómo comunicamos este tipo de cosas, pero la verdad es que
fue bien.
Hubo una filtración, ¿no?
Hostia, es verdad.
Ya no me acordaba, pero una filtración, una filtración no voy a decir de quién.
La semana anterior al anuncio, donde un periodista había oído rumores, por suerte tenía todos
los detalles mal, pero sabía que estaba pasando algo.
Y yo hablé con este periodista y le dije, mire, todavía no habíamos cerrado, cuando
no habíamos cerrado todo la operación, y le dije, tienes todos los detalles mal,
pero si quieres publicar un rumor, no te puedo prohibir, ¿no?
O sea, todo lo que tengas que hacer.
No se publicó durante dos semanas y luego se acabó publicando.
O sea, tenía muchas ganas de decir primero en decir que factorial estaba levantando una
ronda, había levantado una ronda y iba a levantar una ronda.
No tenía muy claro el timing, pero se filtró.
Pero no tuvo ningún impacto en esta filtración, porque como no había ningún detalle, había
pocos detalles y no eran correctos, no tuvo impacto negativo.
Porque lo miedo que nos daba a nosotros es que, si se filtra, nosotros que hemos preparado,
hemos coordinado un anuncio bien hecho.
Con Forbes, con Bloomberg, con TechCrunch… Con periodistas de todos los medios locales,
de medios internacionales, de todos los países en los que operamos, que es un foñón, coordinar
todo esto.
Claro.
Si se filtra uno y el periodista de la vanguardia, por ejemplo, dice, hostia, ya no, y era dicho
a alguien un día antes, pues te entierro en la página 47, en lugar de meterte en la
página 1, 2 o 3, o la que sea.
Y nos daba miedo de que nos cogiera la capacidad de impactar y de tal, pero por suerte no
tuvo impacto negativo, así que, mira, se vio bien.
El corporate PR es algo que, normalmente, las startups, muchas no saben hacerlo bien.
Incluidos nosotros.
Incluidos nosotros.
Y para mí tampoco es un drama.
Y siempre lo digo a George.
George se enfada mucho.
¿Qué más es esto?
Para mí no es un drama, porque para mí lo que es el drama es construir cada mes un
pipeline de gente de recursos humanos que viene buscando cosas de recursos humanos.
Y nuestro equipo de marketing está más enfocado a conseguir darle cosas que solucionan los
problemas de la gente de recursos humanos y generar una relación con ellos que acabe
en cliente, que no tanto en comunicar quiénes somos y por qué levantamos rondas, ¿no?
Son funciones que son muy diferentes y por eso muchas veces las startups no lo saben
hacer bien.
Nosotros ahora yo creo que ya estamos en un tamaño donde, efectivamente, le podemos
dar entidad y dimensión a esto, ¿no?
Tenemos que hacerlo bien, porque ahora también estamos en una dimensión en que la gente
quiera hablar de nosotros.
Hasta ahora estamos suplicando a los periodistas que hablan de nosotros.
Ahora ya quieren.
O sea, ya no les tienes que suplicar.
Aún así tenemos que ser creativos y pensar.
No, tenemos que darles noticias.
Claro, claro.
Pero, o sea, querer quieren, entonces aprovechemos que tenemos cosas a contar, porque tenemos
ya pues una magnitud para el bien, ¿no?
Para conseguir que más gente nos conozca y que podamos ayudar a más compañías, si
sí, totalmente de acuerdo.
Sí.
Yo creo que al final tampoco es tan distinto el fan-raising del corporepillar que el business
de Ballonet, ¿no?
Que es conseguirte una relación con una serie de personas que tienen el problema de tener
que gestionar y sacar noticias cada día y luego irles dando cosas que les puedan
interesar, ¿no?
Al final, básicamente construir esta red.
Otra cosa es que decidimos no comunicarlo en la compañía, porque no podíamos, entre
otras cosas, porque no tenemos el contrato firmado y no tenemos la transacción hecha
y luego porque teníamos una fecha de publicación.
Entonces, porque no queríamos que se escapara, porque, claro, somos tanta gente, que como
sabes tú que el hermano de alguien de aquí no es redactor en un medio, es demasiado tentador,
yo lo entendería y nos jodería la exclusiva o la coordinación, con lo cual lo encendemos
sinceramente.
A una silla era un poco un secreto que iba creciendo.
A vosotros.
A todo el mundo.
Pero no oficialmente.
Y no sé bien los detalles.
A mí siempre te digo que lo que me preocupa a mí es que la gente no sepa los detalles,
que se sepa que hay una ronda, no me preocupa, pero que sepan el nombre, el inversor y el
importe exacto.
Esto sí que me preocupa, porque este es más la noticia.
El viernes pasado hicimos un all hands con toda la compañía donde explicamos que cerramos
esta ronda y en qué punto estábamos y todo esto no hubo preguntas, estuvo bien y ya,
bueno, pues el martes...
El martes salió.
El martes salió.
Qué sabéis.
Muy bien.
Qué más, qué más nos dejamos.
Qué...
¿Dónde vamos con eso?
Sería la pregunta.
¡Futuro!
¿Hasta dónde llegamos con 120 millones más en el banco?
Cámar, los que nos quedaba del anterior, que son unos cuantos, o sea, realmente, ahora
lo que tenemos es mucho crecimiento.
O sea, vamos a cientos de millones de ARR, con el capital que tenemos en el banco ahora
mismo, vamos a cientos de millones de ARR, que creo que es lo importante, es decir,
podemos crecer bastante tiempo entre el capital que tenemos y la facturación que nos va
empujando.
Como más grandes somos, más de facturación recurrente tenemos.
Vamos muy lejos al final y, oye, sí que creo que podemos crecer muy herviramente durante
suficiente tiempo sin tener que depender de capital externo, si ahora hay un invierno
muy largo de venture capital, de private equity, de growth equity, como lo queramos llamar,
no nos va a afectar negativamente durante bastante tiempo.
Yo creo que ya, a partir de aquí y facturando, necesita financiarse para poder crecer.
Luego puede que lo hagamos.
Hay productos complementarios como el venture debt, o deuda normal, o financing, que es
convertir mensuales en anuales, o sea, diferentes maneras de generar cajas positivas, asumiendo
un coste financiero, que nos dan muchas herramientas para no tener que vender más equity, básicamente.
Luego ya llegan, ¿cómo generaremos liquidez para empleados?
Es un problema que todavía no nos aprieta, pero eventualmente, pues, por eso las empresas
salen a bolsa y buscan otras formas de dar liquidez a la gente que participa, aunque
nosotros como fundadores, la liquidez no nos preocupa.
Mucha gente nos pregunta, bueno, ya siente el éxit, que nosotros el éxit.
Al revés.
O sea, estamos impejando.
El éxit no es lo que nos interesa.
O sea, no hay un milestone al final si lo hacemos bien.
Tiene que haberlo para nuestros compañeros de viaje.
No, pero puede haber 60 éxits, que es decir, ventanas de liquidez.
Claro.
O sea, nosotros no queremos sacarnos de encima factoria, creo que es un concepto que mucha
gente se piensa que la gente empieza una startup para luego quitarse la de encima.
Es revés.
Ahora que tenemos una empresa buena, o sea, hace cinco años quizá nos la quería quitar
de encima, pero ahora que tenemos una empresa que vemos lo que puede conseguir, no queremos
perderla.
Y nos queda mucho por hacer, o sea, si no tuviéramos ideas o dejamos de crecer, pero no, no, tenemos
muchas ideas.
Estamos con la cabeza, o yo que sé, nos pasa algo, pero somos jóvenes y nos queda mucho
por recorrer y no hay un horizonte.
Yo creo que lo que sí que tenemos que ofrecer es liquidez a los socios, o bien empleados.
Socio de empleados.
Y eso, si esto co-options y tal, o bien Business Angels, o bien los inversores de la Ronda
Sit, que ahora hace cuatro años que invirtieron, claro, empezarán a tener que devolver sus
fondos en algún momento.
Quizá no hacemos una ronda, pero alguien mete 50 millones de euros para sacar a otro y factores
se queda igual, pero se va refrescando el captebo.
Esto es normal.
Y esto seguramente tenga que ir pasando y nosotros facilitaremos que esto pase, porque nos interesa
tener los socios contentos y agradecerles lo que nos han ayudado.
El valor que tuvo el inversor de la Ronda Sit, pues fue brutal y obviamente vamos a ir
ayudando a que factorial siga su curso, pero sin ninguna necesidad de cerrar etapa.
Ayudar a cuantas más compañías mejor, tenemos más de 300.000 personas utilizando factorial
cada semana, tenemos unas 7.000 compañías que están hoy utilizando factorial y creemos
que podemos llevar al año que viene más de 20.000 y conseguir, bueno, impactar, impactar
el mundo.
La forma de organizar compañías, gestionar compañías.
Que cambia como se gestiona en las empresas al final, ¿no?
Ser transparente la información, tratar a la gente como adultos, que nadie tenga que
mover papeles, que es un poco lo que nosotros nos molestaba el día 1 y nos sigue molestando
el día 5, el día 6, el año 6 y que creemos que podemos ayudar a otras empresas que como
nosotros automaticen todo y tomen decisiones con información.
Pues ya está.
Si alguien está escuchando el podcast, estamos contratando seguramente mucho los próximos
meses y buscamos talento, buscamos gente emprendedora, sobre todo emprendedora, o
sea, o bien literalmente o bien con mentalidad emprendedora, pero necesitamos muchos emprendedores
en factorial y luego necesitamos gente en todas las partes de la compañía, en todos
los idiomas, en todas las nacionalidades, en todas las oficinas, con lo cual os animamos
a que nos persigáis si realmente veis un encaje con factorial porque vamos a tener que contratarlo.
Una cosa que igual no hemos comentado tanto es que nosotros la mayoría de nuestros perfiles
no son gente con pedigrí, que ya lo ha hecho antes, que viene de otra empresa, es gente
que tiene mucha energía, gente lista con ganas de comerse el mundo y que aquí en Facto
los encontrará un negocio que será suyo, será la uner de su negocio.
Para bien y para mal.
Para bien y para mal, es decir, se podrá equivocar, pero no se podrá equivocar lento y no se
podrá equivocar dos veces de lo mismo, pero aparte de eso todo lo que quiera, ¿no?
Y eso pues está generando una esculada interesante, o sea que hay un talento cada vez más espectacular,
¿no?
Muy bien, pues lo dejamos de aquí, espero que os sirva de algo de nuestra experiencia
y nos vemos la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde idnickfund invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.