Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Esta semana tenemos con nosotros Alena Wardans.
Alena es una de las grandes ejecutivas de este país.
Empezó como mucha gente que ha pasado por este podcast como Buscavidas.
En su caso en Nueva York, haciendo todo tipo de trabajos
y conociendo lo que sería la gran oportunidad de su vida.
Un call center que resolvía los problemas a sus clientes.
Pero antes de eso, volvería a Barcelona, tendría una carrera ejecutiva,
entraría en el mundo de las agencias de publicidad,
entraría en Grey, que era una de las más grandes de España,
y luego saliendo de esta compañía para montar la suya,
que le acabaría vendiendo a uno de los grupos más grandes de call centers del mundo.
Alena, aparte de su historia increíble,
nos explica cómo es ella como manager,
cómo ha hecho crecer su organización,
cómo construir middle management en las compañías,
cómo hacer desarrollar a la gente,
cómo tener vocación de servicio y identificar los problemas de los clientes,
cómo ser flexible con las oportunidades que ven en el mercado,
cómo un business plan le puede ayudar a levantar dinero,
pero que tiene claro que inmediatamente después lo tira la basura y empieza a moverse.
Moverse las veces que haga falta,
y cambiando mil veces la estrategia del negocio
para adaptarse a los tiempos que van cambiando a la tecnología, a las tendencias.
Y acabando con una conclusión increíble,
que es que no hay un buen momento para empezar algo,
para empezar una empresa o si ni siquiera para tener hijos.
Cualquier momento es bueno para arrancar.
Pero además de Elena nos acaba regalando consejos
que nos sirven para nuestro día a día,
avanzándonos lo que ha escrito en su libro,
que es todo aquello que le han enseñado a sus hijos,
que no le enseñaron en la escuela de negocios.
Este podcast fue tan interesante que no pudimos cortarlo y lo dividimos en dos.
Hoy vais a disfrutar la primera parte.
Y os recuerdo que Nithni nos dedicamos a invertir en compañías,
en founders ambiciosos que piensan como Elena en grandes negocios,
en hacer cambio en el mundo y que analizamos sus proyectos todos los jueves.
Nos comprometemos los CEOs de los proyectos de Nithni
a estar dando feedback, analizando sus proyectos
y compartiendo nuestras impresiones y en algunos casos invirtiendo en sus negocios.
Y desde hace poco esto hemos decidido compartirlo con vosotros.
Por eso hemos creado un membership en este canal,
que podéis uniros en el botón Unirse,
y podréis formar parte virtualmente de las sesiones de análisis de proyectos
en directo o en diferido,
aparte de poder acceder a otro contenido exclusivo solo para los miembros.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a Factoria,
la plataforma de recursos humanos que permite olvidarte de la burocracia.
Es imposible estar en el año 2021, en plena pandemia, en la era del remoto,
sin tener toda la documentación, toda la información
y todos los procesos absolutamente digitalizados y automatizados.
La selección, el clima laboral, la performance,
las nóminas, las ausencias, el control horario.
Todo esto hoy en día se puede automatizar.
Dedícate a hacer crecer tu equipo, a invertir realmente en tu equipo,
en ofrecerles información en tiempo real de gestión,
porque es la única manera que va a llevar a tu empresa a tener éxito.
Muchas gracias Factorial por hacer posibles de podcast,
y sin más os dejo con la sabiduría de Alena Guardanz.
Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic,
un podcast donde hablamos de startups,
de negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indic.
Yo soy Bernat Farrero.
Esta semana estoy con Jordi Romero.
Qué tal, Bernat?
Y con Alena Guardanz.
Qué tal, Alena?
Hola, mucho gusto.
Alena tiene una larga trayectoria como ejecutiva,
como consejera en grandes compañías,
pues como Godafone o Fira Barcelona, como inversora.
Bueno, básicamente ha hecho un poco de todo.
Y creo que hoy sería muy interesante entender tu historia, Alena.
¿Cómo empieza tu carrera?
¿Cuándo empiece a dedicarte al negocio?
Bueno, primero yo diría dónde empieza la idea del negocio, ¿vale?
¿Cómo empieza mi idea de que quiero crear una empresa?
Antes que eso, o sea, como ejecutiva.
¿Cuándo empiezas a trabajar en negocios?
¿Cuándo...?
Bueno, yo empiezo.
Primero todo, yo estudié en Barcelona, en Esade,
y luego fui a hacer un máster.
Terminé con un programa de intercambio en un máster en
Nueva York, New York University.
Ese programa duraba seis meses y decidí quedarme en Nueva York.
¿Qué año era esto, más o menos?
Pues era, hace muchos años.
Era el año, estuve en Nueva York del año 84 al año 86.
OK.
Y en mi familia, mis padres siempre...
O sea, nunca tuvieron ninguna duda en invertir en estudios.
¿Vale?
Todo lo que fuera estudios, podías pedir lo que quisieras,
que no había límite en estudios.
En todo lo demás...
¿Había más límites?
Había mucho límite, mucho límite, ¿no?
Pero para estudios nunca hubo ningún límite.
Entonces, cuando yo fui a Nueva York, para los seis meses,
todo perfecto, cuando terminé ya en la universidad y decidí que
me quedaba en Nueva York, allí se cerró el grifo.
Y entonces pensé, bueno, pues voy a buscar trabajo en Nueva York.
Y me puse a trabajar en Nueva York.
Y tuve distencias de experiencias y una de ellas, luego,
fue una que me quedó y que fue luego la base para que más
adelante yo creara mi empresa.
Pero bueno, entonces volví a Barcelona.
Y...
¿Qué hiciste en Nueva York? ¿De qué trabajabas?
En Nueva York estuve...
trabajé en muchas cosas, algunas muy divertidas.
Por ejemplo, en una de...
en un anticuario, que había un anuncio que pedían a alguien
que tuviera gusto europeo.
Y tú, bueno, soy europea y tengo gusto tendré, ¿no?
Exacto.
Y entonces era un trabajo muy interesante porque era
acompañar a los socios a subastas y explicarles lo que
tenían que comprar y lo que no.
O sea, realmente hiciste de todo.
Sí.
Un poco lo que te ibas encontrando.
Lo que me iba encontrando.
En este caso, como comprenderás, no tenía ni idea de lo que se
tenía que comprar y en esa época tampoco existía internet para
informarte.
Y entonces yo la única condición que les puse fue que me
tenían que avisar un mes antes de que hubieran a subasta para
que yo me organizara mi agenda.
Y no era tanto para organizar mi agenda sino que era para
conseguir el catálogo y estudiármelo de arriba abajo y
saber lo que valía y lo que no valía.
Esto era un trabajo.
En otro trabajo, que aprendí muchísimo del servicio de
atención al consumidor, fue atendiendo mesas en un
restaurante.
Camarera.
Camarera.
Y en un restaurante muy divertido que se llamaba la
Internacional de Miralda y Guillén,
mejor o como se llama de nombre, que servíamos al Bóndigas y
cosas muy españolas y que tuvo muchísimo éxito en Nueva
York.
Y luego, también estuve trabajando en la oficina
comercial española haciendo estudios de marketing,
de cómo introducir vino en Estados Unidos.
Todo esto a la vez?
Toda la vez, porque el restaurante trabajaba solo
sábados y domingos por la noche.
¿Cuánto tiempo estuviste en Nueva York?
Pues en eso estuve un año y medio.
Entiendo que sin visado.
Sin visado, en una situación muy precaria.
La vuelta fue un poco por eso.
Cuando decidí volver a Barcelona,
fue para decir, bueno, ya está bien de vivir tan en precario.
Imagina, era una Nueva York relativamente peligrosa.
Era más duro, ¿no?
Sí, era duro.
Pero al final, cuando la gente dice Nueva York es una ciudad
tan inhospita y tal, al final en Nueva York, en París o en
Barcelona, al final los barrios son barrios.
Y en todas partes, al final conoces al del bar,
al de la tintorería.
Allá hay mucha más tintorería que aquí.
Conoces a toda esta gente.
Y toda esta gente, al final, te acoge, te acompaña.
Y te olvidas de que vives en una ciudad tan grande.
Incluso me acuerdo en Estados Unidos, en Nueva York,
especialmente, hay muchísima gente que vive en la calle.
Pero muchos de ellos son gente que antes estaban en hospitales.
Y entonces hubo unos médicos que decidieron que la gente
que tenía problemas psíquicos y así estaría mucho mejor
en sus casas que en el hospital.
Claro, la teoría es muy bonita.
Pero luego en sus casas nadie los quería.
Y entonces esta gente, terminaron todos viviendo en la calle.
Entonces hay muchísima gente en la calle que no es que sean
pobres, sino que tienen problemas mentales importantes.
Y recuerdo que tenía uno que vivía muy cerca de donde yo
vivía y que cada día al salir yo del metro,
se me había lanzado encima y me pedía dinero.
Y un día le dije, mira, yo no tengo tanto dinero.
Cada vez que salgo del metro me pedas un susto de muerte.
Vamos a acordar que me pidas dinero una vez a la semana,
no todos los días.
Entonces estuvimos un buen rato pensando qué día de la semana
me iba a pedir dinero.
Y al final decidió que el martes.
A partir de eso, cada día al salir del metro,
oí a unos gritos desde lejos, cada día.
Today is Tuesday.
Today is Tuesday.
Y da igual el día de la semana que fuera.
Pero esa gente, por ejemplo, pues me acuerdo,
que al final te acabas haciendo, pues amiga de esta gente.
Es una comunidad.
Es una comunidad.
Y esta persona a mí me protegía, porque como tú dices,
era un barrio, bueno, el barrio que yo vivía era
especialmente peligroso.
¿Qué barrio era?
Elisis Village, que ahora es como el nuevo paso.
A ver, muy de moda, porque en aquella época había.
En aquella época había mucha droga y siempre caía droga
en un barrio, pues es muy peligroso.
Quiera el crack, ¿no?
En aquella época.
Y entonces esta persona, cuando alguien se me acercaba,
salía a defenderme y a protegerme.
O sea, que digo que, al final, los barrios en cualquier ciudad
te protegen.
Entonces el trabajo que tuve, solo para felicitar con finalizar,
con Nueva York, el que me inspiró, es que trabajé en el
inicio del inicio de lo que luego sería un contact center,
que en ese momento se llamaba un answering service.
Se llamaba Silver Play Answering Service.
Y era una compañía francesa.
Y entonces allí atendíamos llamadas.
Era muy interesante.
En Nueva York vive toda una población que está esperando
la llamada que le va a cambiar la vida, que son todos artistas,
músicos, actores, actrices, fotógrafos, que esperan el día
que les llamen y que pasarán.
Aira Broadway o para trabajar en su vida.
O actuar en tal sitio o en tal otro.
Y todos estos mientas están trabajando de camareros o de
lo que sea.
Soñando.
Soñando.
En esa época es importante recordar que, por supuesto,
no había móvil, no había ni fax, no había nada.
Internet.
Que es obvio que no hay que recordarlo.
Tampoco había internet.
O sea, no había absolutamente nada.
Entonces, ¿qué hacíamos en esa empresa?
Tenía una cosa modernísima que en España todavía no lo
teníamos, que era que tú podías desviar tu línea de teléfono
a esa empresa.
Entonces, toda esta gente lo que hacía era desviarnos sus
llamadas.
Y nosotros, cuando entraba la llamada,
en un ordenador de sus terribles verdes,
que todas las letras eran en verde, que no se...
Allí me aparecía cuando entraba una llamada,
están llamando a John Lurie.
John Lurie es músico, saxofonista.
Entonces, yo contestaba el teléfono diciendo,
buenos días, estudio de John Lurie.
¿Cómo si fuera su secretaria?
Y entonces, yo luego tenía una indicación.
Por ejemplo, en el caso de John Lurie, que me decía,
John Lurie llama normalmente a las 12 del mediodía para saber
si tiene mensajes.
Entonces, me llamaban a las 10 y me pedían si John Lurie
podría actuar en el Blue Note y tal.
Yo decía, pues, mire, en este momento no está.
Tomo nota.
Creo que volverá hacia las 12 y se podrá poner en contacto
con ustedes.
O sea, el concepto de contestador automático no se había
inventado.
Existía contestador automático.
Pero para esta gente...
No querías que se cayera en un pozo, ¿no?
Claro, ellos querían no perder esa llamada.
Esa secretaria virtual que existe ahora, no la de
virtual private asistente.
¿Cuánto pagaba John Lurie para...?
Para ese servicio.
Sí.
Hace muchos años.
Hace muchos años.
Yo he hablado desde los 84.
Claro, no tengo ni idea.
Ya vas, yo en ese momento no tengo ni idea, ¿sí?
Eso te influyó para lo que lo enarías, ¿no?
Claro.
Y tú trabajabas al teléfono.
Yo trabajaba al teléfono.
Yo atendía las llamadas.
Y además, en Nueva York, que nadie habla idiomas,
pues, el hecho de hablar castellano, catalán, que con el
catalán yo decía que entendía el portugués perfectamente.
Porque catalán y portugués...
Bueno, el francés, todo, todo es lo mismo.
El francés lo hablo muy bien, o sea, que entonces también
hablaba francés, o sea, que entonces me contrataron enseguida
y entonces me dio esa práctica de atender llamadas.
O sea, es un preprés el baite, ¿verdad?
Exacto, un preprés el baite.
No había todo con stickers, o sea, notas pegadas por todos lados.
Entonces, Alena, vuelves con la influencia americana de
buscarte la vida y tal, vuelves a Barcelona.
Exacto.
Vuelves a Barcelona.
Empiezo primero en una compañía que era como pasar de
pronto al siglo XIX, que empecé a trabajar de coordinadora
de comercio exterior en la compañía general de tabacos
de Filipinas, que era, vaya, terrible, de todo,
como muy, muy, muy, muy antiguo.
Y de allí paso a otra empresa muy interesante que era que
se creó en Barcelona como el primero, una tienda donde se
vendían libros, música, electrónica de consumo.
Era como un primer Fnac en Barcelona.
Y se llamaba TOX, vosotros sois muy jóvenes, y no...
Con idea.
Y estaba en la calle Consejo de Haciento, entre Ramón
a Cataluña y Paso de la Gracia.
Era una tienda que entonces, bueno, pues yo me dediqué a
contratar a toda la gente, hacer todo el diseño de la tienda,
etcétera, y estuve director allí.
Muy bonito.
Eran mil metros cuadrados de tienda que en ese momento no
existía en Barcelona.
Y fue muy interesante.
Entonces era que realmente tenías en música, cuando se vendía
música y discos, también era otra época, pues tenías a
gente súper especialista en música clásica en todos los
temas, ¿vale?
Vendías fotografía y había gente que sabía de fotografía.
Así ya estabas de gestión, digamos.
Estaba de gestión.
De gestión.
Ademas, directora diseñando la tienda, contratando.
Exacto, exacto.
Contratando y todo.
Cuando ya se montó toda la tienda, ya tanto ya no me
interesaba tanto dedicarme como directora de tienda.
Entonces como mis estudios y todo se habían basado, sobre
todo, en publicidad y marketing, pues entonces empecé a trabajar
en la agencia de publicidad.
Y empecé en una agencia de publicidad que se llamaba
Biceversa, que era una agencia pequeña y súper interesante,
porque como era pequeña, pues pude meterme por todo, que es
lo que más me gusta, meterme en todo.
Y allí pues había muy buenos creativos y fue súper
interesante.
La cuenta que yo lleve desde el principio fue Ibercaja y
entonces hicimos todo el cambio de marca de Ibercaja y todo.
Muy bien, muy interesante.
Y después de estar dos años en Biceversa,
pensé en dar un salto a una agencia más grande.
Y entonces entré en Grey, que es una agencia americana.
Y allí pues también.
Entonces allí entré de directora adjunta en Grey.
Y de este modo pues ya también me encargaba de todo,
me metía en todo.
Y después de estar unos años en Grey,
ya entonces decidí crear mi propia empresa.
¿En Grey conociste el defonso García Serena?
En Grey conocí el defonso García Serena.
Que ha estado en el podcast.
Exacto, exacto.
Y que bueno nos ayuda mucho en INNIC desde el principio,
casi, o sea, ha invertido muchos proyectos también nuestros.
Claro que conocí el defonso García Serena y luego me casé
con él.
No es claro que lo conocí y me casé con él.
Y seguimos casados.
Y es curioso porque tenéis dos perfiles muy distintos, ¿no?
O sea, eres muy creativo, tú eres más gestora, ¿no?
Bueno, yo creo que él es muy creativo y es gestor y porque
como presidente pues tenía una capacidad de gestión.
Y yo soy gestora, pero creativa.
O sea, creativa quiere decir con una capacidad de resolver
problemas, que en mi la capacidad de resolver problemas
creo que requiere cierta creatividad.
Efectivamente.
Y yo creo que básicamente mi punto fuerte es deshacer nudos,
¿eh?
O sea, de encontrar salidas donde otras personas no las ven.
Y eso yo creo que es creatividad, ¿eh?
O sea, es el tío que nos combinamos bastante bien,
porque creo que él su fuerte es la creatividad,
pero es un buen gestor.
Y mi fuerte es la gestión, pero con bastante creatividad.
Entonces, en el fondo, habéis tenido el mismo rol durante
muchos años, ¿no?
Que es el responsable final de una compañía,
director general, sí, o presidente,
como lo quieras llamar.
Bueno, y en los dos casos.
Es que sí que transmitís, tú transmites más orden y más
organización, ¿no?
Y de hecho, transmite más caos y innovación.
Pensá fuera de la caja, ¿eh?
Y el defonso es, se le ocurren cosas que a la mayoría
de gente no se le ocurren.
Totalmente, totalmente, totalmente.
Es así, es así.
Yo le digo, eh, y digo, yo creo que me enamoré en los cuadros
que hacía allí, que empezaba a sacar ideas,
ideas, ideas, y ponía un, ¿no?
Es realmente, es realmente así, es así.
Entonces, desde Grey, tú empiezas a pensar en tu propio
negocio.
Bueno, la verdad es, siendo sincera, cuando empezamos una
relación, el defonso y yo, yo he decidido irme de la compañía.
O sea, estabas incómoda, estando en una posición de
dirección adjunta con una relación personal,
con el presidente de la compañía.
Él no lo entendió ni en ese momento y nunca me lo ha
perdonado.
Que te fueras de Grey.
Que me fuera de Grey, es algo que siempre sigue saliendo de
vez en cuando.
¿Y perder una ejecutiva?
Sí, sigue saliendo de vez en cuando, ¿eh?
O sea, es algo que he quedado allí, que por qué.
OK.
Pasamos página.
Sí, pasamos página, pasamos página.
Pero a mí me parece que para mí era muy incómodo, porque,
la verdad, me lo había currado bastante para llegar hasta
donde había llegado.
Y me era muy incómodo que la gente dijera, está allí porque
está con el presidente.
Y más como mujer, ¿no?
Sí.
Quizá, a veces, uno podría preguntarse por qué esta
mujer ahora.
Exacto, vale.
Entonces, ¿y por qué está aquí?
Y claro, es muy evidente, está aquí porque está con el
presidente, ¿no?
Y eso, pues, la verdad.
Molesta, se entiende.
Molesta, molesta.
Se entiende, se entiende.
Y entonces, como siempre había pensado que quería tener mi
propia compañía, tenía ahorros, no tenía en ese momento ningún
compromiso que me impidiera, pues, llevar adelante mi propio
proyecto, pues decidí que era mi momento y entonces creé mi
propia empresa.
¿Quería un poco competencia?
No.
¿De lo que hacía Gray o no?
No, no, no, para nada, para nada, para nada.
No, no, no, no, Gray era publicidad y yo empecé con un
servicio inspirado en mi experiencia de Nueva York.
O sea, yo empecé ofreciendo un servicio de secretaria virtual.
Es como empezamos.
¿Para quién?
Con un anuncio que aparecía en la vanguardia que decía que le
ofrecíamos una secretaria 24 horas al día por 10.000 pesetas
al mes.
Que esto es un 60 euros.
60 euros.
Pero bueno, sí.
Bueno, se entiende ahora el ridículo, 10.000 pesetas,
pareció bastante.
Que habría que acostar con la actuación.
Sería más que 60 euros.
Entonces, sí.
Pero esto era ya.
¿Y a escala nacional?
A escala nacional.
O sea, por toda España, cualquier persona que quisiera
una secretaria o un secretario, ¿o era todo secretarias?
Era todo secretaria.
Una secretaria virtual.
Sí, sí.
Llamaba a este número.
No, esto lo, o sea, cuando creé en la empresa,
tú ya podías desviar.
Entonces, tú desviabas tu teléfono a Singular,
que es como se llamaba la compañía.
Y entonces, en Singular me aparecía, aparecía en pantalla,
que estaba llamando al doctor Grau.
Y entonces nosotros dábamos horas.
O sea, tenías una base de datos.
Tenías un poquito de tecnología.
Sí, un poquito de tecnología.
Entonces dábamos horas de visita al doctor Grau.
¿Y tú eres especialista, perdona, en tecnología,
en telefonía, en marketing un poquito sí,
por lo que has dicho, pero...
En marketing y...
Pues nada, no pasa nada.
No, en marketing y en ganas de que la cosa funcionara.
Y eso es lo más importante.
Claro, eso es lo más importante.
Para cualquier negocio.
O sea, la tecnología, tú no tenías una especial visión
del ordenador a esto y la telefonía.
No, tú dijiste, esto puede pasar y que alguien lo haga.
Sí, pero fíjate, por ejemplo, cuando, cuando...
Yo pedí un crédito al banco para empezar con el proyecto, ¿vale?
O sea, porque mis ahorros me servían para poder sobrevivir yo
sin ganar nada, pues tenía previsto por unos dos años, ¿vale?
Y en cambio, y pedí un crédito para poder arrancar con el negocio.
Hice un business plan maravilloso, pero súper bien hecho, ¿vale?
Que consiguió darme el dinero.
No se cumplió nada de ese...
Bueno, lo más importante, conseguir el dinero.
Conseguir el dinero, conseguir el dinero, ¿vale?
Pero luego lo que aprendí, que lo más importante para que funcionara
el negocio era saber ir dando vueltas cada vez, ¿sabes?
O sea, adaptarte a lo que iba pasando.
O sea, tirar el business plan a la basura.
Exactamente, exactamente.
Y escuchar el marcado, ¿no?
O sea, es decir, o sea, no, no, lo más importante no es el business plan.
Es como tú has dicho, el business plan se hizo para conseguir el dinero.
Ya está, olvídate del business plan, ¿vale?
O sea, lo más importante es que esto funcione.
Como sea que esto funcione.
Entonces, ¿por qué digo eso?
Porque en el business plan viniendo yo de marketing,
hice un fallo de esos imperdonables, ¿vale?
Que fue copiar el consumidor americano,
hacer un copiar y pegar a España,
que me vas a decir tú que estamos hablando del año 94.
O sea, ¿qué tiene que ver?
O sea, es decir, en Estados Unidos está el concepto
de que nunca puedes perder una llamada,
porque puedes perder una oportunidad de negocio.
Está el concepto de que una queja es un regalo,
porque una queja te permite mejorar tu servicio,
tu empresa, tu producto, ¿vale?
Y ese concepto hace que la gente atienda muy bien al consumidor,
siempre, y atienda muy bien cualquier llamada.
También los sueldos dependen muchas veces de esta atención,
de ese servicio.
O sea, está todo orientado para que esto vaya bien.
Sí, por ejemplo, cuando trabajaba en Estados Unidos,
que trabajé en un restaurante, por ejemplo,
el sueldo eran 10 euros la noche, 10 dólares la noche.
O sea, nada.
Y las propinas...
Y con las propinas, yo podía sacarme cada noche 50 o 60 dólares.
Que es más que lo que se cobra aquí.
Claro, pero ahora todo propinas.
De fijo, de fijo.
Pero lo que quiero decir, que era todo propinas,
antes de que te esforzabas mucho en ganar esas propinas.
Entonces, ¿qué pasa?
Que al empezar aquí el negocio, y yo me dirigía más,
que me dirigía mi target, el que yo pensé que era mi público
para ofrecer el servicio, eran emprendedores.
Por ejemplo, muchos arquitectos,
a atender que, mientras que estaban en la obra,
mientras que estaban con clientes,
que yo pudiera atender su teléfono.
Médicos, consultas, que mientras que estaban en el hospital,
normalmente muchas consultas,
durante la mañana el médico estaba en el hospital
y por la tarde atendía su consulta privada,
a toda esta gente, ¿vale?
Pues muchas veces la respuesta era decir,
oye, la gente ya sabe que por la mañana no estoy,
que me llamen por la tarde.
Ya volverán a llamar.
Ya volverán a llamar.
Es importante.
Es importante.
Ya volverán a llamar.
Exactamente.
Por tanto, el servicio no funcionaba también.
Y cuando conseguías a alguien que pensaba,
oye, pues esto es un buen servicio y voy a contratarlo,
pues nuevamente era alguien que evidentemente el negocio
iba bien enseguida.
Y ya tenía secretaria.
Bueno, cuando le empezaba a ir bien,
lo primero que hacía era contratar a una secretaria.
Pero de tu empresa?
O sea, te robaba o no?
No, no, no.
Correraba una persona.
Ya no era una secretaria virtual, era una secretaria real, ¿no?
O sea, que si no os iba bien, moría y si no,
pues todo es que costa muy...
Pero algo cambió, ¿eh?
Porque...
Duró un tiempo, pero entonces empecé a girar,
por eso te decía, ¿no?
Que es tan importante poder ir adaptando el negocio hacia...
El vistas plan era 100% secretaria virtual.
100%.
Entonces, como yo venía de publicidad,
pues se espera porque aquí hay un buen negocio en publicidad.
Entonces lo fui desviando hacia publicidad.
Entonces, la publicidad me entrevisté con muchas agencias
y allí es donde empezó otro tipo de negocio,
que era atender llamadas de promociones
que hacían las agencias de publicidad, ¿vale?
Es decir, acuerdo que creo que una de las primeras
promociones que hicimos fue, por ejemplo, para Presenet,
que en navidades, si mandabas las coronillas de la botella,
pues te mandaban un CD a casa, ¿vale?
Pues nosotros seguíamos, la gente llamaba,
entonces nos preguntaba, le explicábamos,
pues, ¿viene que meter la coronilla?
¿No tiene que meter dinero? ¿No tiene que hacer nada?
Y pide el CD.
Carísimo en esta campaña.
Muy cara, muy cara.
Y entonces, luego, nosotros atendíamos las llamadas,
y entonces, luego, atendíamos las llamadas de,
oiga, que yo he pedido, me acuerdo que en ese momento
estaba el CD de Carros de Fuego, de la película.
Entonces, yo he pedido el CD de Carros de Fuego
y me han mandado el CD de Nozeke.
Entonces, no se preocupe, que le mandaremos el CD de Nozeke,
¿vale?
Entonces, empezamos en publicidad y luego empezamos también
con compañías grandes y atendíamos servicio,
por ejemplo, por la noche.
Por ejemplo, una de las primeras empresas grandes a las que
llevamos el servicio fue la vanguardia,
que en esa época, también, para recordar,
uno de los negocios más importantes de la vanguardia
eran los anuncios por palabras.
Entonces, todos estos anuncios, nosotros, a partir de las 7
de la tarde, nos llamaban a nosotros y nosotros...
O sea, os llamaban anunciantes para comprar espacio en la
vanguardia.
Exacto, y para declararnos el anuncio.
Para declararnos el anuncio.
Tenía un equipo in-house en horario de oficina.
Exactamente.
Y decidía externalizar el horario...
A partir de las 6 de la tarde, sábados y domingos.
Anuncios por palabras, ¿qué significa?
Anuncios por palabras, era ventas de pisos,
busco empleada de hogar, me ofrezco de empleada de hogar,
se busca...
¿Y eso era por teléfono?
No, cogías el anuncio por teléfono y entonces aparecían
páginas y páginas de la vanguardia donde se publicaban.
Era todo por teléfono.
O sea, hasta aquí era inbound, ¿no?
O sea, recibeis...
Siempre, sí, siempre era inbound.
Vale.
¿Y tú aquí eras empresaria con un crédito?
Aquí era empresaria y tenía al 100% de la compañía.
¿Y no levantas de inversión ni más crédito?
O sea, sobreviviste.
Ni más crédito, sí.
¿Con lo que bancaste sobreviviste?
Empecé con tres personas, ¿eh?
Empecé con tres personas...
¿Empleados?
¿Tres empleados?
Del 94 hasta el 2001.
Hasta el 2001, ¿vale?
¿Siete años?
Sí.
¿Cómo creció durante esta época la empresa?
Pues, en el 94, éramos tres y en el 2001 éramos 60, 60 personas.
Y básicamente, a ver, había algunos de estos que sí que seguíamos haciendo de secretaria
y virtual, pero cada vez más eran temas de promociones, cada vez más empresas con las
que estábamos trabajando, luego también empresas a las que les dábamos servicio, por ejemplo,
teníamos todas las funerarias de Barcelona, por ejemplo.
¿Por qué?
Porque te metes en el nicho, ¿cómo llegas al nicho de las funerarias?
Servicio por la noche.
Vale.
Servicio de noche.
Todos los servicios.
O sea, dábamos mucho servicio de noche.
O sea, entraste en lo que iba fuera de la norma, ¿no?
Exacto.
Todo lo que no era el estándar.
Exacto.
Tú solucionabas el problema para...
Exacto.
Por ejemplo, ¿cómo las funerarias tenían un servicio de que daban directamente el
móvil de la persona que tenían de guardia, ¿vale?
Entonces, muchas veces, quien llamaba le contestaba a alguien mal, ¿qué?
Que me dice tal, despertabas a alguien, ¿vale?
Entonces, nosotros seríamos en intermediario, o sea, nos llamaban primero a nosotros.
¿Y quién llama la funeraria?
Pues desde un hospital, si te ha muerto...
O la familia.
Si te ha muerto un familiar.
Por la madrugada.
Ya.
A la madrugada y llamas.
Oiga, ¿qué tenemos que hacer?
Entonces...
O sea, básicamente, donde había pain, donde había dolor en negocios, cosas que no eran
fáciles de gestionar, les dó precios este servicio.
Este servicio.
Empezamos también con muchos temas técnicos de, por ejemplo, máquinas que, que importantísimas
para fábricas que tienen un soporte técnico de 24 horas, y que si por la noche se para
la máquina, pues lo mismo, te quedas en producción.
Entonces, lo mismo, tienen un servicio técnico, pero ese servicio técnico era lo mismo, era
se trataba de despertar al informático.
Pero vosotros no sois del informático, entonces, este tipo de servicio con esas 60 personas
que ahora llamo una funeraria, que tengo que decir, no sé, desde un hospital, luego una
máquina que no...
¿Cómo lo haces esto?
¿Cómo lo empiezas a organizar esto?
Bueno, pues entonces teníamos lo que se llamaba el PUL, que era que hay gente que atendía
todo este tipo de llamadas.
O sea, era la misma persona desde la funeraria y el de la máquina.
Y el de la máquina.
Y siempre era, o sea, nosotros desde el principio había un tema que funcionaba con cualquier
cliente, que era como lema de la compañía, es decir, cuando usted llama nosotros lo resolvemos
el problema.
Esto era la situación.
Nosotros se lo resolvemos y haremos lo que haga falta para resolverlo, o sea, nosotros
no somos el técnico, no somos el de la funeraria, pero ya llamado, ya no tiene que llamar a
ninguna otra parte, nosotros se lo resolvemos.
Y eso la gente, pues, pues, sorprendía muchísimo, ¿vale?
Y eso era, o sea, si ya llamaras para una promoción de que no había recibido el CD que
te correspondía, no se preocupe, nosotros lo vamos a solucionar.
Entonces, éramos nosotros, que llamábamos a la compañía distribuidora, oiga que ha
pasado esto, nos aseguráramos de que le volvían a mandar el texto, les volvíamos a llamar,
lo han recibido, está correcto.
Yo he dicho que era, a partir de que entraba la llamada, nosotros resolvíamos.
Era justamente lo contrario, y cuando llamabas a un sitio que te decían, espere que le
paso con el que sabe, entonces tenías que volver a contar toda la historia.
Pero no tenías que despertar al señor que estaba durmiendo por el móvil?
Sí, pero entonces lo despertaba yo en lugar de que lo despierte un cliente, que es distinto.
Claro, lo despertaba yo.
Que en esa época, volvamos al principio, en esa época no había móvil.
Luego aparece, primero, el busca.
Entonces, también es distinto que nosotros llamemos a un busca, que yo le diga a un cliente
que llame a un busca.
Nosotros pasábamos mensajes a buscas antes de que el buscap, que normalmente los que
estén viendo este programa, nos hará ni lo que es, en el busca mandara su...
Yo tenías, yo tenía uno.
Pues tú tenías todo.
Todo lo que ha hecho.
Es muy pequeñito.
Un pequeñito, no?
No, era un pequeñito.
Bueno, pero el busque también.
El busque también.
Era un cacharrito, sí.
Era un cacharrito, sí, que te os parecía un mensaje.
Y ibas a la cabina telefónica y...
Y ibas a la cabina telefónica y llamabas, ¿no?
Entonces, en este caso, pues le aparecía, pues, al que estaba de guardia, ya más singular,
que tienes un...
¿no?
Hay un problema o una incidencia.
¿Quién conseguía los clientes?
¿Quién iba a ver la funeraria?
Yo.
¿Tú vendías?
Yo vendía.
Yo vendía.
Sí, mi función principal era vender y hacer la formación a la gente.
¿Y las operaciones?
De entrar unas llamadas, hay una cola, turnos, toda esta...
Hay una complejidad, pero es muy importante, ¿no?
Sí, entonces teníamos...
¿Usted es tu fuerte también?
No, no.
Entonces, contate una empresa fantástica de BIC, se llama Inducontrol, y con los que
seguimos trabajando desde el año 94 hasta hoy, el año 2021.
Eso sí, fue una buena llamada, la de...
Pero se le cambió la vida también.
Eso fue...
30 años, casi de relación.
Sí, sí.
Una gente fantástica de BIC, que siempre me acordaré, porque siempre que les llamaba,
siempre había niebla, y era una gente fantástica.
¿Qué hacían?
Bueno, siguen siendo la gente fantástica.
¿Por qué hacen?
Pues ellos son los que nos ayudaron en toda la gestión, en hacernos todo el programa
para atender las llamadas, en todo el tema de las colas, o sea, absolutamente en todo.
Luego también nos hacían todo el programa de contabilidad, bueno, nos lo hacían todo,
eran realmente...
La infraestructura.
Sí, todo el tema...
Es importante, ¿no?
Sí, muy importante.
Entonces, el año 2001, ¿qué pasa?
En el año 2001, yo ya, en ese momento, sí tienen que hacer inversiones realmente importantes
en tecnología.
En el año 2001 ya empieza, ya tenemos internet, tenemos móvil, el negocio cambia mucho.
También es verdad que cada vez que aparece primero el móvil, primero el busca, luego
el móvil.
La gente te dice, ya se te ha acabado el negocio, porque ahora con el móvil ya no tienes
ningún negocio.
No, hombre, no.
Yo lo incorporo, yo lo incorporo, ¿vale?
Pero que te tienes que ir adaptando, pues a dar otro tipo de negocio donde lo incorpores
realmente, ¿no?
Y eso es lo que decía el principio, no, o sea, hay que hacerlo, hay que hacerlo, porque
si no...
Que eso no sale en el business plan.
No sale, claro, imagínate.
Si es evidente que en el medio de los negocios que os he explicado, hoy tiene sentido.
Claro, claro, pues yo digo que tienes que ir cambiando, ¿dónde es que pasa el año
2001?
Yo estoy en una situación que necesito soporte, no tanto de dinero, porque en ese momento
conseguir créditos era muy fácil, ¿vale?
Si tenías un...
Ya no solo un buen business plan, sino, además, ya tenías un histórico bueno, lo que a
mí me faltaba era soporte de tecnología, ¿vale?
Me sentía no es mi fuerte, había aprendido mucho ya hasta ese momento, pero no es mi
fuerte.
Y por otra parte, las inversiones en tecnología, igual que ahora, ¿eh?
Te vale lo mismo invertir para 60 empleados que para 600.
Por tanto, con 60 empleados no puedes hacer esa inversión.
Y entonces era...
¿De qué crecer?
Claro, se tenía que crecer.
Era una empresa demasiado pequeña para poder invertir, y si no invertíamos, cerraba...
Pues en ese momento, pues yo creo, estábamos como en 30 millones de pesetas, ¿vale?
Y siempre fue rentable.
Siempre fue rentable.
Desde el primer año.
Desde el primer año, ¿vale?
A ver, rentable, yo cobrando poquísimo, ¿eh?
Digo yo porque los demás cobraban, o sea, yo por eso me pongo yo adelante porque los
demás sí que cobraban, ¿vale?
Pero en 2001 sí cobraste.
Claro, 2001.
Vamos a 2001.
Otra inversión.
Exacto.
Entonces, empiezo a buscar compañías que me permitan crecer y que me aporten este
conocimiento.
La verdad es que fue todo, o sea, si me preguntas, ¿cómo conseguiste el inversor y cómo fue
el tal?
De pronto hice como en varios sitios, no, pues estoy pensando en hacer eso, y de pronto
tuve tres ofertas.
O sea, que no fui a través de nadie, ni con una consultora, ni con reuniones con gente,
amigos y tal.
Oye, pues no, pues estoy pensando en que quizás...
¿Por qué amigos?
Con capacidad de comprar una compañía.
No, esos amigos, ninguno de ellos me compró, pero, oye, pues yo trabajo en una compañía
de seguros, que quizás la compañía de seguros le interesa, por ejemplo, y fue uno.
Otro, oye, pues nosotros trabajamos con una empresa, con la tuya, pero que es americana
en otro país, que quizás le interesa entrar en Barcelona, eso fue otra.
Y la tercera, una agencia de publicidad, bebedeó, que me dijo, oye, pues a nosotros estamos
buscando justamente una operación como la tuya en Barcelona para crecer con ellos.
O sea, que fueron los tres casos.
Entonces, el caso de la compañía de seguros no me interesó porque era absorbernos y quedarnos
dentro de una compañía de seguros y trabajar solo para la compañía de seguros y desapareciera
a la empresa.
O sea, a mí me hacía ilusión seguir con mi empresa.
En el caso de la compañía americana, querían comprar una empresa mucho más grande en Barcelona
y encontraron una compañía más grande en Barcelona, pero les gustaba yo para que dirigiera
esa empresa, ¿vale?, que yo les dirigiera a la empresa.
Entonces, se encontraron dos empresas.
Sí, pero todo lo que le interesaba era que mi empresa desapareciera y contratarme a mí
como directiva para esa empresa que compraban, ¿vale?
Claro, tampoco era lo que yo, lo que a mí me interesaba.
Entonces, bebedeó tenían esa empresa especializada en servicio muy enfocada, servicio tecnológico,
muy enfocada en soporte de tecnología, con mucho valor añadido, muy diferencial a todo
lo que había en España, muy parecido a lo que hacíamos nosotros en el sentido de que
nosotros éramos en ese momento como una boutique, estábamos posicionados en el mercado como
una boutique.
Entonces, me sentí muy cómodos, muy cómoda enseguida con todo el equipo de Selva y Tel,
todo que eran alemanes y no todos hablaban inglés.
Eso es una... no es verdad cuando dicen que todo el mundo en Alemania habla inglés.
¿Y tú hablás alemán?
No, no hablaba alemán, era 9, iba aprendiendo, pero no lo hablaba.
Entonces, decidimos con Selva y Tel, y Selva y Tel compró la mayoría de la compañía.
De viceversa.
No, de singular.
Ah, de singular, perdón.
De singular.
De singular.
Entonces, era el año 2001.
Entonces, compró la compañía.
Y, entonces, hubo un pacto con Selva y Tel, de que compraba, ahora es que tampoco...
Selva y Tel, perdón, ya tenía jefe o jefa para España.
No, no, no, no, Selva y Tel no tenía nada.
No tenía nada.
No tenía nada, no tenía nada, no tenía nada, ni nada.
Selva y Tel tenía en Alemania, y poco más.
Vale.
Vale.
Y con el tiempo se acabaría convirtiendo España en la...
Exacto.
En negocio principal de Selva y Tel.
Sí.
Exactamente.
Entonces, convertimos en...
Entonces, lo que quiere decir es que en ese momento no es por no decirle, pero no recuerdo
muy bien la cantidad de dinero que pagaron, pero tampoco lo ha mucho, lo que sí que quedamos
es que a partir de la compra, el 100% de los dividendos siempre se distribuía.
Vale.
O sea, es decir que...
De esta nueva entidad que sería España, ¿no?
De esta nueva entidad que sería España.
O sea, tú lo que no querías es que todo se fuera Alemania.
Exacto.
Y tú tuvieras un bonus como empleado directivo.
No.
Tú querías tener un...
Selva y Tel, era o Selva y Tel se ha.
Selva y Tel se ha.
Y era relativamente independiente con su profitability.
Totalmente independiente.
Totalmente, sí.
Totalmente independiente.
Era Selva y Tel se ha.
Y entonces acordamos que, porque se entraban en que todo se seguía invirtiendo en la
compañía, pues...
Que es muy fácil que se te vaya a la mano.
Puede tener interés estratégico, la central por el por algo, pero que te quedes aquí en
la linea.
Que es sin nada.
Sin nada.
Y el cap table de Selva y Tel se ha era un gran por... ¿te acuerdas de cómo estaba
repartida?
Sí, sí, sí, no.
Entonces yo tenía en ese momento el 10% de Selva y Tel se ha.
Se ha ganado el 10% y los alemanes, y el Selva y Tel a Aleman, 90%.
Era el... 40 no sé qué en BBDO y el 40 no sé qué...
Los alemanes.
Dos alemanes.
Vale.
Selva y Tel.
Y...
Al poco tiempo ya fue el 90% Selva y Tel a Alemania y el 10% yo.
Vale.
Vale.
Y entonces...
¿Y tú eras la presidenta?
Yo era la presidenta ejecutiva.
Sí.
Sí.
Sí.
Sí.
Y fue la verdad es que muy, muy interesante porque empezó entonces...
El equipo de Singular empezó en Selva y Tel.
Sí, sí.
Y el equipo de Singular hay gente de entonces que sigue ahora en la compañía.
Por ejemplo pues la persona que estaba en contabilidad sigue ahora como directora de
financiera de WebHelp.
Entonces en Selva y Tel empezó el posicionamiento de la compañía en Barcelona como un hub.
Ahí es donde empezó el posicionamiento, es decir, desde aquí vamos a atender todos
aquellos clientes que necesiten que se les atienda en distintos idiomas.
Porque consideramos que Barcelona era la ciudad mejor de Europa para traer talento y retener
talento para dar este servicio.
¿Por qué consideraste esto?
Porque ahora a mí me parece obvio esta conclusión de la que llegas, pero por qué en el año
2001...
En el año 2001 también, ¿eh?
Era obvio.
No era obvio.
Yo no pensé que...
¿Hay haps como Selva y Tel?
No.
No había.
No había.
Lo parece que en ese momento...
A ver, pensé que bueno, tampoco sería difícil contactar 100 personas, 200, 300...
Claro.
¿Cuánta gente llegó a ver?
3.500.
En España.
En Barcelona.
Hay un edificio enorme aquí detrás.
En el Poblanó.
Bueno, en el Poblanó, por principio, estábamos en la calle guitar con Berlín y teníamos
luego...
Y ampliamos en un edificio en Berlín, Numancia, y luego ya nos fuimos a Diagonal, en Bióllias.
3.500 personas de todos los países, ¿no?
Sí, de todos los países, de Europa, básicamente de Europa.
Si yo entiendo que, o sea, encontrar italianos o franceses que vengan aquí, pues vale.
Pero alemanes, por ejemplo.
Bueno, alemanes en esa época era muy fácil.
¿Sí?
Ahora cada vez es más complicado, pero alemanes era muy fácil.
O sea, tú les ofrecías, para empezar, en todos los países de Europa hay un concepto
que nosotros no tenemos y que es una pena que no tengamos, ¿vale?
Es el concepto de que una vez has terminado tus estudios, tu carrera, la que sea, antes
de empezar a trabajar, te pasas un año sabático.
Eso es un concepto muy europeo y me parece interesantísimo, ¿vale?
Entonces ese año sabático, pero tienes que financiar de alguna manera, porque no todo
el mundo es rico como para pasarse un año sin hacer nada, ¿no?
Entonces ese año vienes a Barcelona, tienes un trabajo que no es estresante, Enzel Baitel,
que no es estresante, ¿vale?
Super divertido, porque estás rodeado de gente joven como tú.
Estranjeros.
Sí, estás como si estuvieras en un Erasmus.
Totalmente.
Pero ganando dinero.
Eso lo dices tú, ¿eh?
Que Enzel Baitel era el Erasmus.
Exactamente.
Pero ganando dinero, ¿vale?
Está súper bien, está súper bien.
Puedes compartir piso con compañeros de trabajo, encontrarás novia o novio allí, o sea, es
que lo tienes todo.
Yo un trabajo que repito, o sea, necesitas cuando estás en el trabajo hacerlo, pero
no es un trabajo que luego te llevas problemas a casa, que para mí eso es lo estresante del
trabajo.
No hay una grandísima responsabilidad que te ocupa 24-7, ¿no?
No.
La responsabilidad es cuando estás allí, que intentamos que el trabajo lo hagas bien,
invertimos en ti, información, etcétera, ¿vale?
Entonces, piensa que más del 50% de la gente viene por llamada interna.
Es decir, un alemán que está aquí y llama a todos sus amigos y les dice, oye, esto es
un chollo.
Venida Barcelona.
Venida Barcelona.
Entonces, claro, venían y venían y venían, y los italianos pasaban cosas divertidas porque
de pronto te encontrabas toda la gente de un pueblo, o sea, porque venían todos de un
mismo pueblo y tuvimos en algunas situaciones problemas de que…
Porque vivíais con el alcalde.
No, con el alcalde no, en algún momento, problemas de conflictos, de italianos, por
ejemplo, pues que uno se grande una zona que se lleva mal con otra zona y entonces sea
como…
Geopolíticos.
Que me está escontando, o sea, ¿qué está pasando?
Explícanos, porque nosotros ya lo sabemos y hemos ido muy rápido, ¿qué hacías el
vital?
Porque no era exactamente lo mismo que singular, ¿no?
No, no, pues singular.
¿Has hablado de tecnología?
Era, sí, era mucho soporte de tecnología.
Soporte.
Soporte.
Soporte.
O sea, el cliente…
Siempre seguimos en inbound, ¿eh?
El cliente de…
Seguimos, mayormente, gente que nos llama.
Yo tengo un problema con un…
Tiene un problema con un ordenador, tienes un problema con un ordenador y nos llamas
y siguiendo con el mismo concepto que he dicho antes desde nosotros, una en dos llamas
a nosotros, te resolvemos el problema, ¿vale?
Pues quien te atendía el teléfono tenía formación para poder te resolver el problema,
¿vale?
Y entonces tú llamabas, tenías un problema con el ordenador y nosotros pues te íbamos
diciendo, prueba esto, lo otro, explícame tal y no sé qué, y te resolvíamos el problema
a no saber qué el ordenador era, que estaba roto, ¿vale?
Pero nuevamente era un problema con un programa, etcétera.
Pero la primera línea de soporte…
La primera línea, ¿eh?
¿Lo hacías vosotros?
Pero también con los estresores, con impresoras…
Y un poco, como tú has dicho, no dando nada por sentado, ¿vale?
O sea, la impresora que no está enchufada…
Ya.
Muchas veces, ¿eh?
Muchas veces.
Pues somos informáticos nosotros y la mitad de las facturas que hicimos con 16 años era
apagar y encender al ordenador.
Exactamente, ¿eh?
O sea, quien eso, pues…
Mucho.
Entonces, bueno, pues este tipo de servicio era muy importante y luego…
¿Por qué tenía sentido este servicio? Porque vuestro cliente era americano y vosotros
seráis Europa, o también lo de los horarios, o sea, ¿cuál era vuestro propósito?
No, tenía sentido, mira, que todo este servicio normalmente estas empresas lo estaban dando
desde cada país, ¿vale? Cada país lo hacía de su manera, a su manera, ¿vale? Entonces,
en este caso, la empresa americana se las veía y se las deseaba para entender qué hacía
cada país, porque en un país tenían que contratar a 50 personas y en otro con dos tenían bastante,
¿vale? Y entonces se empezó a decidir a centralizarlo todo.
Europa. Todo Europa, todo Europa. Para los americanos es extraordinario, que extraordinario
incomprensible que en Europa se hablen 25 idiomas. Es un complejo Europa para un americano.
O sea, de pronto 25 idiomas, o sea, una vez recuerdo un americano que vino y decía, bueno,
pero yo entiendo que un español habla vasco, gallego, catalán, portugués, italiano y francés.
Obvio. No conocido ninguno que hablaba de esto.
Bueno, obvio, obvio. O sea, que tienen, o sea, se creen que es un idioma que todos,
a su menos, lo hablamos todo, ¿vale? Cuando les dices, no, mira, no. O sea, ya en España,
aquí no hay nadie que hable vasco, ¿vale? O sea, sorprende mucho, ¿vale? Y portugués, tampoco.
Entonces, la idea era hacer un hub, para poder atender en todos estos idiomas. Al principio,
era montar un hub en tu empresa, en algún país, y entonces luego es decir, oye,
zapatero a tus zapatos y que nos lo haga una empresa que lo haga, no más barato que nosotros,
que lo haga mejor que nosotros. Y esto es un concepto muy distinto.
Es decir, vuestra propuesta de valor no es precio. No es precio. Aunque es un espacio que va muy a
coste, o sea, todo lo que es Call Center, el coste marginal de la llamada del operador es muy
relevante, porque escala es margen. Vuestra propuesta de valor no es somos los más baratos,
somos los que lo vamos a hacer mejor. Exacto. Valor añadido. Es valor añadido. Al final,
es precio, ¿por qué? Porque el hacértelo bien, todos lo sabemos que al final es precio, ¿vale?
Especialmente porque además cada vez más las empresas se dan cuenta que es mucho más barato
retener a un cliente que ir a buscar uno nuevo, ¿vale? Que eso antes era un concepto que tampoco
existía. Es decir, oye, pues se va, que se vaya, ya tendría otro cliente. Y eso, el mundo,
cada vez se complica más y todas las empresas son conscientes de que de la importancia de
retener a su consumidor, ¿vale? Bueno, esto a punto que hemos cambiado el modelo de suscripción,
que ahí sí que le da la vuelta totalmente. Exactamente. Entonces, que tú quieres retener,
retener. Entonces, nosotros, a ver, en nuestro sector hay un convenio, hay unos sueldos, o sea,
todos tenemos lo mismo, ¿vale? O sea, es decir, no. Pero ¿cuál es la diferencia? Pues nosotros
tenemos una estructura muy importante de soporte, de formación, de control, de seguimiento, de
coaching. Todo eso es lo que hace que tú garantizas que el servicio es diferencialmente mucho mejor.
¿Vale? Sí, sí. Imagino que habrá BPOS o call centers en Europa del Este, por ejemplo. Sí.
Con unos costes, que son un cuarto de los costes que debe haber en España. Vale. Sí. No en el 2001.
¿Vale? No en el 2001. No estamos tan globalizados. Ahora sí. Ahora sí. ¿Vale? O sea, hemos estado
durante muchos años en el este, en Europa del Este, no tenías nada. Veremos, entonces, nosotros...
El país pobre era España. Nosotros éramos Europa del Este. ¿Vale? Luego ya empezó
Varsovia, por ejemplo. Entonces, en la venta que yo hacía de nuestros servicios y yo me iba,
pues, a Silicon Valley, pues, a vender nuestro servicio, cuando yo iba allí a una compañía
a presentar, que sabía que los otros competidores, pues, era, pues, Dublin, Varsovia, etcétera.
Yo explicaba, o sea, un 30 o 40% de mi venta era Barcelona. Era Barcelona. Es decir, tengo
mucha más facilidad para traer talento del que tienen otras ciudades. Tengo mucha más
facilidad de retener este talento en Barcelona.
Te verían, en verdad, una medalla de honor de Barcelona o traer tanta gente aquí. Claro.
Que la diferencia es decir, porque mucha gente, y es verdad, mucha gente de esta que yo digo,
primero para este año sabático, luego ve que, oye, yo en esta compañía puedo desarrollar
una carrera profesional. O sea, y me quedo.
Bueno, yo tengo, yo tengo que agradecer a mi mujer cuando vino a Barcelona. Su primer
trabajo fue en Selvaitel. ¿No ves? Y vino a ver qué pasaba. Exacto. Se gastó ahorros,
empezó a trabajar a Selvaitel, paró la sangría, y bueno, ya aquí está, siete años después.
Ya ves. Pero que hay muchos que desarrollan la carrera, porque en la compañía de nosotros,
ahora en WebHelp, pues el 99% del management son gente que empezó atendiendo llamadas.
Entonces, y es muy importante porque son gente que tenían el conocimiento y el nivel,
que muchas veces falla en las compañías, ¿no? Para poderse desarrollar.
Hay muchas veces, pues bueno, el principio de Peter, de que empiezas a promocionar a gente
que no tienen la capacidad y que los colocas en la posición en que los matas, los matas a ellos
y a la empresa, ¿vale? Pues en cambio nosotros esto no nos pasa, porque tenemos gente y están
más que preparados, ¿vale? Que vienen aquí, que aceptan trabajar, o sea, tenemos un nivel
muy superior de gente, de nivel, del que tendrían en un concente en el que solo hubiera nacionales.
Eso es bueno y malo, ¿eh? Porque también se queman antes.
No, no se queman antes, porque los que no se van a desarrollar, que estén aquí un año o dos,
ya nos va bien. Con un año o dos.
¿Cuál es la permanencia típica?
Pues eso, si no te desarrollas en la compañía, tenemos una brecha de unos 18 meses. 18 meses.
Excepto, pues algunos que no, que siguen, ¿eh? Pero quiere decir que tenemos algunos que llevan...
El erasmus.
Sí, pues...
Esto esencialmente es una empresa casi de recruitment, ¿no? Antes de comentaba Jordi.
Ustedes tenéis que encontrar gente constantemente, formarla en el mínimo tiempo posible.
¿Cuál es el tiempo medio de ramp-up de una persona?
Tres meses. Sí, porque sueles tener tres semanas o un mes de formación
y luego unos dos meses para ponerte al día.
Es verdad que cuando en algunas campañas que hacemos para clientes que tienes puntas,
esa gente se les da una formación muy específica para poder entrar de forma inmediata.
Pero eso es un caso muy concreto.
Habrá gente que entra, está tres meses de formación y se va.
Sí, eso para nosotros es un fracaso, es un fracaso nuestro.
O sea, es evidente que hemos hecho algo mal, o por reclutar a esta persona y contratarla
cuando no hemos entendido cuál era su proyecto de vida, o hemos hecho mal la formación,
o no le hemos oído motivar para que viera que podía estar bien en la compañía.
O sea, es un fracaso nuestro.
No pregunta con esto. ¿Qué nivel de transparencia das al cliente?
O sea, en este ejemplo, cuando contratáis a alguien y se va,
alguien pierde dinero ahí, ¿no?
Es un pequeño fracaso económico.
El cliente está totalmente blindado y tú le dices,
yo te doy personas productivas por este coste y yo me como los malos railings.
El marrón, me lo como yo.
Los problemas laborales españoles, los costes de despido.
Todo esto lo asumes tú y le blindas, digamos.
Totalmente, totalmente.
O sea, tú vendes ya el fully loaded.
Cuando funciona, te costa esto.
Sí, totalmente.
Esto es muy bueno para el americano, sobre todo,
porque proteges de las leyes laborales españolas.
Incluso, exactamente.
Incluso, a veces sí que tenemos discusión con eso,
porque, por ejemplo, a la hora de escoger a la gente,
a veces que clientes dicen, yo quiero escoger a la persona
que va a hacer estas ventas de Bitubi.
Yo quiero tener mi palabra en esto.
Y muchas veces se equivocan.
Y nos cuesta mucho.
Y tú te comes reemplazar esa persona.
Claro.
O sea, tu margen.
Sí, pero a ver, todo está en el precio.
O sea, no.
Finalmente, aquí no se pierde la línea.
No, no, no.
Eso como más transparente es.
Menos margen, necesitas.
No, pero quiero decir que en este caso,
nosotros, por experiencia,
podemos saber que una persona
que es muy buena en ventas, por ejemplo,
que no conozca directamente tu servicio,
no es un problema.
Porque es una persona súper...
O sea, básicamente lo que estás diciendo es que un vendedor
puede vender cualquier cosa.
Es una gran discusión.
Siempre hay una gran discusión sobre una persona
que es buena vendiendo puede vender cualquier cosa,
desde un coche hasta un piso, hasta un servicio.
Bueno, yo primero definiría
que quiere decir ser un buen vendedor.
O sea, un vendedor...
Uno que vende, uno que vende.
Sí, no es suficiente.
O sea, para mí un vendedor no es uno que vende.
Para mí un vendedor es uno que escucha.
Bueno, pero que consigue resultados.
Sí, que consigue resultados, pero qué es importante,
porque cuando tú me dices uno que vende
si puede vender cualquier cosa,
o sea, estos que venden en las ferias
y que esos pueden vender cualquier cosa,
pero venden mal, ¿vale?
Cuando nosotros estamos vendiendo,
lo que yo quiero decir es, para mí un vendedor
es una persona que tiene capacidad
de entender lo que necesita
a la persona que está llamando, ¿vale?
Y que tiene capacidad
de entender absolutamente
el servicio que está ofreciendo.
Sea cual sea.
Sea cual sea.
Para mí, entonces, esa persona puede vender cualquier cosa.
Está hablando de una venta consultiva
más sofisticada.
Exacto.
Es que siempre la venta que hacemos nosotros
es de este tipo.
Es de este tipo.
Es básicamente B2B.
Y por tanto, no hacemos telemarketing
que puedas vender en un momento
Vodafone, Movistar,
o una compañía de seguros.
Y entender perfectamente
el servicio que está ofreciendo
son tres meses.
Es un mes para deformación, ¿vale?
Y luego vas teniendo siempre
upgrades permanentes, ¿eh?
Que te van dando más formación.
Y luego sí, son, por ejemplo,
nosotros, cuando una persona entra,
se le escuchan muchos más llamadas
y tienes un coaching
mucho más intensivo
del que vas teniendo posteriormente.
Somos un ecosistema de StartupStack
de Barcelona,
creadores de Camalún,
Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros
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