railes deyllas de functionalidad en las version del
awy hair de прошлura.
Shit.
Y si el
vídeo بتada tiene que ser aquí,
si no quite la bills holly,
así que comente unaatsonica.
T Frankfurt vector.
Si te ha comprado tu corporate venture builder y ahora
gestionas del corporate venture builder de McKinsey,
qué es eso?
Qué es el corporate venture builder?
Bueno, antes de todo esto fui emprendedor durante muchos
años también inversor y muchas otras cosas,
que es lo que me llevó a hacerlo del venture building.
Pero el corporate venture building en esencia es colaborar
con startups, hay con startups,
con corporaciones para montar startups.
La idea es que para ganar agilidad,
las grandes corporaciones necesitan generar nuevos
negocios, tener esas pequeñas lanchas,
investigar cosas a más velocidad,
ser más ágiles.
Y la forma de hacer eso es montar montar negocios.
Tienes ejemplos de corporates que hayan montado negocios con
éxito con estos corporate venture builders?
Sí, totalmente.
Por ejemplo, el tema es que por ejemplo,
McKinsey esto no lo hemos contado nada bien en realidad.
Pero durante los últimos tres años hemos estado involucrados
en más de 500 nuevas venturas con corporaciones en diferentes
capacidades. 500 startups con corporaciones.
Hay varios unicornios.
Muchos de estos siempre tendemos a dar el crédito al partner,
al cliente, que es el corporate y no somos muy discretos con ese
tipo de cosas y entonces no podemos hablar mucho de casos,
pero hay alguno interesante, sin dar nombres concretos,
pero por ejemplo con una petrolera potente.
Británica. Británica, por ejemplo.
En el tema de la transición energética les ayudamos a generar
un número de negocios y uno de ellos en particular está ya
facturando cientos de millones.
¿Y qué hace esta empresa más o menos?
Bueno, esta en particular, esta era una tecnología que tenían por
ahí dando vueltas internamente que la vimos muy interesante,
que estaba acumulando polvo en una estantería.
Básicamente pensamos esto tiene mucho valor.
Entonces básicamente montamos un negocio de software apalancándonos
en esta tecnología y lo ofrecemos a competidores de la petrolera.
Exacto.
O sea, McKinsey entra en una empresa, detectan en un armario
un proyecto cojonudo que no está generando valor y lo startupiza.
Exacto. Nos sacamos fuera y montamos todo.
¿Y de quién es propiedad esta startup?
De la corporación. 100%.
Sí. A veces hay puntos donde incluso la corporación,
incluso recomendamos que haya un external validation,
porque estas corporaciones tienen capacidad de inversión potente.
Si hay que ponerse millones, 200 o lo que sea, pues se ponen.
Pero a veces le empujamos a que haya un third party,
un otro inversor que valide que eso tiene sentido.
Un mercado de inversores.
Exacto. Tener un precio de mercado, un punto de contacto con la realidad
fuera de su propia existencia, que valide que eso tiene sentido.
¿Y un inversor quiere invertir en una porción pequeña de cap tables de una petrolera?
La respuesta rápida es no, es muy difícil.
Hay muy pocos inversores que les gustan ese tipo de negocios.
Eso en mi propia Venture Builder, cuando teníamos la Keyboard & Sands,
teníamos muchas dificultades en este sentido.
Y la razón es porque a veces las corporaciones ponen cláusulas
un poco tríquidas ahí.
Una clásica, hicimos una, esto es pre-Mackenzie,
te puedo hablar con más libertad de eso.
Pero hicimos una con, no me atrevo a decir marcas,
pero es una de tarjetas de crédito, hay dos.
Entonces, una de las tarjetas de crédito, montamos una con ellos
y una de las cláusulas es no puedes vender a otra.
Entonces, la limita muchísimo los exit.
Básicamente, lo único que puede comprar eso son ellos mismos.
Entonces, esto para un inversor externo, como opciones de exit, te mata mucho.
Hay cláusulas así que limitan y que es un corse que llevas ahí, que es complicado.
Y ahí estás intentando, perdona, saltarte el famoso innovator's dilemma,
porque existen razones por las cuales las startups existen.
Y una de ellas es que las grandes corporaciones muchas veces tienen mucho
a perder y tienen un bias, como se dice un bias en español, un sesgo muy fuerte
a mantener su propia línea de negocio y a no autodisrumpirse.
Entonces, ¿cómo haces que se cree una startup desde una corporación
saltándote este innovator's dilemma?
Claro, ahí la lógica es que toda toda corporación, en realidad, una
corporación no es más que una startup madura en el futuro, digamos, y al final
una una corporación encontrado en algún momento fue una startup que encontró
un nicho de mercado en oportunidad y creció hasta saturar ese nicho.
Entonces deja de crecer a la misma velocidad y se queda estancada hasta que muere.
Si básicamente tiene un timeline muy acotado.
Lo que pasa es que este timeline se acorta.
Ahora, últimamente, en los últimos 40 años, hay un tren muy obvio,
que es que la velocidad en la que estas ventanas de oportunidad se van cerrando
o aparecen nuevas, se está acelerando.
Entonces, las corporaciones, el tiempo que tienen de vida se acorta.
Y la razón es porque la oportunidad de negocio que están ejecutando va
desapareciendo y van apareciendo otras.
Entonces, cuando están en ese punto óptimo de generación de negocio y
estables, antes de que decline, las interesantes son las que van explorando
nuevas ventanas de oportunidad.
Para seguir creyendo esas escarp, esas curvas de crecimiento, hay que encontrar
esas nuevas ventanas de oportunidad donde puedan seguir creciendo.
Eso dices de que van desapareciendo las grandes corporaciones.
Habrá casos, habrá Nokia de turno, pero en general, esto pasa así,
fuera del mundo de tech, también.
Una gran corporación que hace tornillos.
Claro, sí, porque, por ejemplo, imagínate una empresa que haga
sin galillos plásticos de uso, de usar y tirar.
Es una oportunidad espectacular de los años 70, 80, máximo
explosión, tiene muchos sentidos, pero ahora qué sentido tiene hacer plástico
de usar y tirar, va de ser para hacer.
Su time to market, su oportunidad era clarísima y ya está, ya se fue.
Ir con los tornillos, sí que hay cosas que son más interesantes o que son más,
que tienen una continuidad en el tiempo más larga, pero al final siempre habrá
una innovación, un pegamento, que es lo mejor, una historia que te permite
solucionar el mismo problema de una mejor manera.
Aquí en Cataluña hay muchas empresas familiares que tienen más de cien años de vida, ¿no?
Sí, nuevamente, si miras las empresas que tienen las más antiguas,
hay algunas que tienen mil años y las dos que tienen mil años hacen vino.
Básicamente hay cosas que sí, que tienen un valor a muy largo término,
pero tenemos números de esto, básicamente la media de vida de una gran corporación
creo que eran 60 años, 67, 70, y se va cortando y ahora está más en 30 y tantos, ¿no?
Hay una charla de Warren Buffett, no sé si la habéis visto, en su famosa general shareholders meeting
que hace en Omaha, que mostraba una presentación donde salían las 20
compañías más grandes del mundo en 2021, hace dos años, ¿no?
Y hablaba de estas compañías, lo omnipresentes, potentes y imposibles de
disrumpir que eran y hablaba así todo el rato de lo imposible que era sustituir a estas empresas, ¿no?
Y obviamente os podéis imaginar cuáles son Microsoft, Apple, los grandes bancos,
grandes compañías de metal, etcétera, y después de decir todo esto, hablaba, hablaba y luego dice,
vale, ahora se te enseño la misma lista, pero del 89, o sea, hace 30 años,
¿cuántas creéis que estaban en el top 20 de compañías más grandes del mundo hace 30 años y hoy?
¿Cuántas apostáis? ¿De 20? ¿Cuántas han mantenido en el top 20?
La mitad.
Yo creo que ninguna.
¿Un cuarto?
Ni una. Ni una de las compañías top 20 del mundo en el 89, que tú no habías ni nacido,
se mantenían top. De hecho, la mayoría eran japonesas, era un momento de primacía de la industria japonesa.
Americanas había Exxon, General Electric, IBM.
Pero no han desaparecido.
Pero han caído del top 20.
Pero bueno, su hegemonía, entiendo que desaparecer del top 20 es como desaparecer en cierta forma.
O sea, tu hegemonía, tu capacidad de liderar y de cambiar el mundo desapareció 20 de las 20.
Y seguro que la 21 seguía, que por eso elegió 20.
Pero a mí me chocó porque yo no había dicho ninguna.
Yo me pensaba, hostia, de las que hay ahora, hay algunas que son antiguas,
es difícil de compartir porque es un vídeo.
¿Walmart no estaba, por ejemplo?
Tienen que ser antiguas y haber sido top 20 en aquel momento.
Walmart ahora no estaba entonces.
De las que hay ahora, Apple, Saudi Aramco, Microsoft, Amazon, Alphabet, Facebook, Tencent, Tesla, Alibaba, Berkshire, Hathaway,
estos sí que estaban en mi voz,
TSMC, Visa, JP Morgan, Johnson & Johnson, Samsung,
esta no sé qué es, Kui Chou Moutai, es china,
Walmart, Mastercard, United Health y LVMH.
De estas, top 20 de 2021, ni una en el 89.
Aunque muchas existían, pero ni una se mantiene.
Que bueno, va en línea de lo mismo.
Son momentos de creación de valor.
Ahora, por ejemplo, si queremos ir hacia el futuro, ¿cuál sería la siguiente?
Que es lo interesante también.
Claro, que pasará en 30 años.
La charla de Warren Buffett empezaba con esto.
De las de hoy, ¿cuáles estarán en 30 años?
Eso es bien, factoría.
Sí, pero no estamos todavía.
Exacto.
Ahora, la creación de valor más grande que ha pasado en los últimos 20 años
son temas de tecnología, obviamente.
Ahí están todos los Big Tech, los Apples y demás.
La siguiente ola, según lo que estamos viendo desde McKinsey también,
va a ser todo el tema de la economía, de la electrificación y de sustainable.
Energía.
Nuevas energías.
Nuevas energías y todas las consecuencias que eso lleva.
Entonces, ahí hay varios trillones de dólares para crearse.
Se van a crear cinco veces más unicornios en esta nueva ola
que en los que se han creado ahora en tecnología.
Es una oportunidad increíblemente grande
donde va a pasar muchas cosas interesantes.
Yo me pregunto ante el innovator's dilemma,
esta incapacidad de innovar de las empresas o sacar nuevos productos disruptivos.
¿Van a McKinsey?
¿Y McKinsey sí tiene esta capacidad de innovar?
La idea es que McKinsey siempre se ha dedicado a ayudar a CEOs,
solo a CEOs en realidad,
a los directores generales de las empresas más grandes del mundo,
a pensar y a tomar decisiones complicadas.
Ese es el trabajo de McKinsey.
Incluso fuera de ese círculo ni tan siquiera hacemos promo,
ni nos conocen,
nos da igual que nos conozcan,
nuestros clientes siempre son CEOs de grandes empresas.
¿Solo haces promoción a CEOs?
Ni tan siquiera promoción,
porque quien tiene que saber quiénes somos ya lo sabe.
Entonces, es así.
Es un privilegio, pero...
Explica, porque habrá gente que no sabe lo que es McKinsey.
Explica qué es McKinsey, un poco Fordamish.
Pues McKinsey tiene 100 años.
Empezó con un tipo en Chicago que se llamaba McKinsey.
Y básicamente era una pequeña startup.
Ese tipo se dedicaba a implementar...
Hacía como un accounting strategic.
Era como pensar formas de optimizar...
Bueno, en realidad quizás no hace falta irse tan atrás en la historia.
Pero ese tipo lo que hizo fue básicamente
vio ineficiencias en el ejercicio americano,
en su plan y cosas de estas.
Dice, esto se puede hacer mejor.
Y creo que estos mismos problemas que tiene el ejército
los tienen las empresas.
Entonces empezó a ayudar a CEOs y directores a pensar mejor
y usar su background de ingeniería y de finanzas
para ayudar a empresas a hacer eso.
Pero el crecimiento grande fue luego
cuando se fueron a Nueva York con otro partner.
Y entonces ahí empezaron a escalar esto
y a crear un sistema donde se dedicaron a recrutar
a PhDs y a gente de las mejores escuelas,
entrenarlos muy bien.
Y solo focalizarse precisamente en esto,
en ayudar a CEOs a tomar las mejores decisiones
más pulcras, más bien calculadas
para hacerlos los movimientos clave.
Por eso se llama consultoría de estrategia.
Management consulting.
Tú no puedes decir esto,
pero McKinsey es conocida por contratar gente muy lista
y que trabaja muchísimo.
¿Es cierto?
La primera parte tú no puedes opinar,
pero la de trabajar muchísimo sí que puedes opinar.
Yo seguramente soy el más tonto de la empresa,
pero sí es verdad que hay gente potente.
La leyenda es cierta, sí se trabaja duro.
Pero también es cierto que no es tanto por imposición,
sino que es como...
En realidad las cosas que hacemos son interesantes.
La gente quiere trabajar 14 horas al día,
16 horas a la semana.
Se parece raro y dices que estamos locos,
pero al final...
También cobran bien.
Hay una parte que es un pacto, es un acuerdo.
Es un pacto, es un acuerdo.
Pero los retos son retos muy interesantes.
Y estar en situaciones tan críticas
con grandes empresas que están haciendo un gran movimiento estratégico,
estar ahí, entender por qué y ayudar y tener un impacto
es algo que te anima a poner todas las horas que haga falta.
Mi pregunta era entonces...
¿Qué es McKinsey?
¿McKinsey es capaz de encontrar oportunidades de negocio desde cero
y hacer de emprendedor?
Entonces McKinsey tradicionalmente se dedicaba a hacer esto de la estrategia
y nos damos cuenta en un momento dado
de que la estrategia tiene que incluir una parte de tecnología.
La tecnología ya forma parte de la propia estrategia
de las grandes empresas, es inseparable.
Entonces ahí empezamos a comprar cosas,
empezamos a integrar temas tecnológicos
y ya teniendo temas tecnológicos,
luego incluso temas de diseño
decimos, tenemos diseñadores, temas estratégicos,
tal, tiene sentido orquestrar todo este ecosistema que tenemos dentro
para ayudar a empresas.
Esas recomendaciones que hacemos las grandes empresas
de decir, pues, ¿por qué no abres un negocio de X?
O, ¿por qué no haces este movimiento?
Pues, les tenemos que ayudar a hacer eso mejor.
Y teniendo esos componentes, podemos hacerlo.
¿Y cuál es el riesgo de McKinsey?
Exacto. ¿Cuál es el skin in the game?
Claro, el skin in the game es una buena pregunta
porque tradicionalmente consultoría es a pago fijo
de fees importantes.
En este caso se entiende de que
se crearía una penalización fuerte a cualquier nuevo negocio
si empezamos con fees altos,
porque ya empiezas con un negativo.
Entonces ahí, como estamos tan convencidos
de que lo sabemos hacer y que podemos hacerlo,
hay un componente de riesgo importante.
Si nos comprometemos,
hay sistemas muy creativos de cómo se retribuye,
cómo se encaja.
Pero si le liáis, imagínate que le dices
a una tabacalera que deje de vender tabaco
y que venda zanahorias.
Y se arruinan.
Tenemos unas red lines que de tabaco no podemos...
Vale, ok. Otro ejemplo.
En lugar de vender pelotas de fútbol,
venden pelotas de básquet y se arruinan.
Nos arruinamos con ellos.
No, no se arruináis.
Si hacemos un advisory
y le hacemos un powerpoint
y decimos, mira, hemos visto análisis
y que las pelotas de básquet funcionan mejor.
Pues ahí hemos cobrado, hemos dado el advice
y si ellos lo hacen bien y si no...
Pierdes un cliente.
Y una mala nota de prensa.
Pero si decimos, mira, es que creemos
realmente que esto es interesante.
Tan es así que vamos a dedicar un equipo
de 20 personas durante 3 años
con vuestro equipo
y nos comprometemos a convertir
nosotros también y tal.
Para esta oportunidad en concreto
ahí está el skin in the game.
Y si eso no va, pues eso no va.
Y las dos partes pierden, obviamente.
Para no estar todo el rato con McKinsey
pero sí que tengo una pregunta final.
Nosotros somos gente de startups
y tú también lo has sido, pero ahora estás en McKinsey.
¿Qué haces aquí?
¿Qué hace un señor de McKinsey?
En una startup.
En un lugar como este.
Bueno, pues
lo que estamos haciendo
es...
Pues lo que estamos haciendo es
en McKinsey
tenemos una práctica
que lidero también
en la que ayudamos
a startups en
fases de crecimiento
o acelerado, como fast growing
ventures.
Lo que llamamos es el siguiente
estadio de crecimiento.
Entonces
en situaciones como la que está
viviendo factorial, donde
hay un producto excelente
y un product market fit
que ya está aprobado.
Hay inversión, pero hay también
unos inversores que esperan un crecimiento
sostenido de
no sé si 2X, 3X, pero algo que sea
potente.
No es una atribuididad cómo usar ese
dinero y cómo abrir nuevos
mercados. Entonces ahí tenemos muchos
aprendizajes en McKinsey
de cómo hacer esta...
No sé. ¿Cuántos países hay que abrir?
¿Cómo hay que abrirlos? ¿Qué ha funcionado antes?
¿Qué errores han cometido otros?
Y un grupo de emprendedores también
con perfiles similares al mío
que están dentro de McKinsey que los
ponemos en situaciones tales como la de
factorial para...
O sea trabajáis con startups. Trabajamos con startups.
Yo no sé lo que puedes decir porque no puedes decir.
Trabajamos con startups
y incluso hay un nombre
que internamente lo llamamos
Fuel.
Trabajamos con startups, pero son startups
muy concretas, un estadio muy concreto.
O sea, startups un poquito más avanzadas.
Tiene que tener sentido
poder invertir
incluso desde McKinsey, poder invertir equipos,
poder tener gente trabajando
para hacer
ese tipo de crecimiento.
Pero sí, es algo que estamos haciendo.
No es incipiente, si no es muy extendido.
Tenemos ejemplos buenos,
estamos tal, pero...
¿Y la competencia lo hace también?
La competencia
lo hace, no estoy seguro.
Porque el tema es que como
business model, para una consultoría
es un poco exótico.
Un BCG o un Bain o
no sé, otras consultorías
al final
poner a riesgo
o invertir de esta forma
no es habitual.
Entonces, no estoy seguro de...
Hay que pagar nómines y no son baratas,
las nómines de McKinsey.
Y las startups tienen riesgo.
¿Qué marca tiene un McKinsey, típicamente?
De lo que cobra,
lo que gasta.
O sea, no te puedo ahora...
No te puedo dar un disclosure.
Ahí está la línea.
Margenes.
McKinsey factura más de 15 billion
en 2021.
¿No?
Puedes mirar los empleados que hay
y haces unas divisiones y...
38.000.
Y escuché en un podcast
de... ¿cómo se llama este señor?
Patrick Ohonexiu.
Es muy difícil de decir.
Invest like the best.
Que hablaba de
margenes de entre el 30 y el 50
por ciento, si no me equivoco,
sobre el coste facturado.
Pero obviamente luego hay muchas inversiones que se hacen.
Pero esto lo digo yo de que lo escuchaba en un podcast.
O sea, que cada uno consuma sus fuentes
y a Pep no le ponemos más en una prieta.
Van a venir los abogados.
César, cuéntanos
un update de Latitude.
Estás publicando últimamente vídeos
con updates, ¿no?
Sí, la verdad que...
Y sin gorro.
Sí, la verdad que estamos
ahora probando bastantes
canales de adquisición, básicamente.
Estamos viendo a ver qué es lo que funciona y qué es lo que no.
Estamos justo al principio de la carrera
del growth.
Así que hay que probar muchas cosas.
Hemos estado probando a publicar
blog posts, publicar vídeos,
Twitter,
LinkedIn, todas estas cosas. Y al final lo que hemos visto
es que los vídeos tienen bastante engagement.
Sabemos que además hay bastante hueco en el mercado
porque la mayoría de
empresas B2B,
editorial y algunas pocas más
que sí que os enfocáis mucho en la producción
del vídeo, en sacar mucho contenido,
que salga de forma recurrente y tal.
En el mundo del data no pasa tanto, por ejemplo.
Y en muchas otras industrias tampoco.
Hemos visto ahí un hueco
que parece que está empezando a tener tirada.
Hemos decidido, joder, me adelanto,
hacer double down en ello.
Así que nada, a producir vídeo
como locos. También es como una buena forma
de enseñar el producto.
La gente interactúa más con ello, tenemos varios
formatos. Hacemos un formato corto para Twitter,
estamos trabajando en TikTok también, que sabemos que algunas
empresas les ha funcionado. Queremos ver a ver qué hay.
Vuestro
target, ¿quién es? Nuestro target
son empresas, startups,
que están empezando a encontrar product market fit,
que están empezando a escalar. Por lo tanto contratan un montón de
herramientas y se encuentran con el problema de centralizar
datos. Vendemos generalmente al
equipo técnico, al CTO concretamente,
porque es la persona que suele encargarse
de este marrón.
Y el problema del data es que es un stack muy distinto
al del software. La mayoría de CTOs suelen
ser software developers y tienen que aprender
todo lo que es el data stack.
Para empezar tienes que contratar como cuatro herramientas
separadas. ¿Y el caso es
que el CTO busque en YouTube?
No, no es que busque, no.
¿Cómo encuentren TikTok?
Que se lo hayan encontrado.
Totalmente.
Puede haber una nueva generación de CTOs.
Tiktok tiene
millones y millones de usuarios interactivos.
Algunos ellos son CTOs.
Tiktok a ver si deja de tenerlos.
Tiktok no es nuestra mayor
base, es algo que estamos probando porque creemos que hay hueco
y vemos a ver si funciona. Hay que probar
cosas. Pero, por ejemplo, en LinkedIn
no se funciona muy bien. Al final
nosotros vamos haciendo conexiones con CTOs
especialmente
en Estados Unidos. Y si
vamos publicando contenido de forma recurrente,
al final no es que vayan a buscarlo,
pero les sale tanto que al final acaban
entrando y preguntándose qué es
y cómo les podemos ayudar.
Vamos a sacar un base marketing. Primero
los identificáis, los agregáis y vais generando
contenido para allá. Exacto.
Estamos probando.
¿Y habéis sacado alguna feature
nueva?
Ahora hemos sacado
un sistema de templates.
Al final nuestro
objetivo en general
es reducir el time to value.
El tiempo que pasa
desde que descubres latitud hasta que obtienes el valor
que te da la herramienta. Porque además
tenemos que son de más diferenciación
porque al final, siempre lo he contado,
en la historia de los últimos diez años del
data stack se ha fragmentado muchísimo
todo. Y esto lo que hace es que la complejidad
de montarte un data stack haya aumentado mucho.
Ahora necesitas una estructura, necesitas un data
engineer que te lo monte todo, necesitas contratar
cuatro herramientas, que tienes que conectar juntas,
tienes que hacer que funcione. Entonces nosotros
vemos que eso en las empresas les lleva de media
unos tres meses hasta que pueden
empezar a trabajar.
Y a mí se me parece una locura.
Entonces nuestra principal
propuesta de valor es reducir esto
drásticamente, tan drásticamente
como que tiene que estar por debajo de cinco minutos.
Entonces desde el tiempo que pasa, desde
que descubren latitud hasta que
extraen información valiosa de varias de
sus fuentes de datos, cinco minutos.
¿Te has planteado ir a
McKinsey a buscar...
Por ahora no. Por ahora no.
Pues podría ser interesante. Tenemos
un equipo de... No sé si se scale up todavía.
Ya te lo creo.
No, pero incluso como tenemos un equipo de
data science, que son los de Quantum Black,
que están
y se dedican a hacer cosas de estas, con grandes corporaciones.
Y a lo mejor herramientas,
creo que tenemos algunas herramientas internas, pero no sé
qué tal comparan
con latitud. A lo mejor habría algo
ahí. Claro, nosotros, empresa grande
no hacemos. Nosotros sabemos que
somos como el primer data stack de las empresas.
Porque al final la empresa
cuando decide implementar un data stack, aún
no sabe lo que necesita. No sabe qué necesidades tiene.
Es algo que tiene que explorar. Es una parte exploratoria muy fuerte.
Entonces, cuando las opciones
son, o me paso tres meses implementando un proyecto
solo para empezar a trabajar, versus
en cinco minutos lo tengo listo para empezar
a explorar cuáles son mis necesidades,
es ahí donde más impacto
podemos tener y donde más podemos vender. Entonces ahora
súper enfocados en el nicho de
startup de unos 20 a 80 empleados,
más o menos, que es cuando empiezan a
experimentar ese crecimiento rápido en plantilla.
Y cuando empiezan a
verse con el problema de, hostia, tengo un montón de
silos de datos que es imposible
saber cuál es mi MRR,
siquiera, prácticamente. Claro.
Esta no es nuestra target audience.
Pero bueno, espero que hablemos de aquí,
de aquí a unos años. Ahora que dices esto,
no sé si lo dije o no lo dije, pero
estuve cenando
con la CTO de McKinsey,
de casualidad. No tiene nada que ver con nosotros.
Y la estuve trolleando durante
dos horas con el tema
de OpenAI. Dicen, oíste, si vosotros hacéis
Power Points y has visto
lo de Microsoft Copilot y has visto
lo de Tome y todas estas herramientas de inteligencia
artificial que te hacen unos Power Points cojonudos.
Digo, oye, tu problema es
¿qué haces ahora con 20.000 consultores
que solo necesitas pagarle
unos céntimos a OpenAI?
Y la tía puso una cara de preocupada
diciendo, pues...
Nunca nadie me lo había dicho. No, no, no, no.
Estaba negra. O sea, realmente
estaba
muy, muy, muy, como
obcecada con el tema de decir
es que es cierto. O sea, realmente tenemos una disrupción
muy bestia en que una parte importante
de lo que hace McKinsey es analizar muchos
datos, agregar,
tener datos propietarios que no tienen nada.
Y ahora tú, con un agolimo estrés, le puedes volcar todo internet
o le puedes volcar una librería infinita
de documentación interna y te la procesa
en nada, casi en tiempo real.
Y realmente parece que
dentro de este tipo de compañías va a haber una
disrupción grande. Pero antes va a derrumpir
todos los BPO,
hay mil capas de consultoras por debajo.
Sí, pero yo estaba cenando con esta
no con la de los BPO.
Nosotros en particular, sí, es muy interesante esta conversación
porque en McKinsey gastamos
700 millones al año. Tenemos con
un equipo como, yo que sé, como si fuera de
inteligencia como la...
Research. Como research, como analistas.
700 millones al
año en analistas que procesan
todo, datos macroeconómicos y microeconómicos
de todo y crean insights y reports
y bueno, a lo mejor habéis consumido
algunos de los reports que publicamos.
McKinsey dice que el teletrabajo no sé qué, típico.
Exacto, entonces hay muchas, tenemos
casi 1 billion
y luego tenemos muchísimos equipos
remotos trabajando, incluso
internamente tenemos también como una base de datos
de conocimiento
de más known
y hay muchísimo conocimiento que vamos consiguiendo
también para entrequecer y construir
encima de cosas que hemos analizado antes.
Y esto lo puede hacer cualquiera ahora
sin el billion. Claro, entonces
está un poco respondiendo a esto, ¿no?
Obviamente esto es algo que hemos
discutido mucho internamente, no nos viene
por sorpresa. No ha sido idea mía.
Pero tiene mucho sentido
de procesar todo este knowledge que tenemos
dentro y generar insights más rápido
y de hecho lo usamos.
Ya lo estáis usando en serio. Usamos
no a escala, pero sí
usamos herramientas
de tipo OpenAI y tal
para experimentar
con todo este tipo de cosas y obviamente funciona.
¿Es tipo OpenAI y tal
o OpenAI period?
Yo es que me lo pregunto,
¿hay otros?
¿Hay gente que haya podido hacer algo parecido?
A la misma
escala, claro,
no.
Básicamente ahora es OpenAI, todo el mundo está detrás de
OpenAI. Pero para hacer
presentaciones, otro tipo de cosas, hay otro tipo
de softwares.
En nuestro caso no están todas las
presentaciones, incluso OpenAI, los
temas que encontramos todavía ahora con el
ChatGPT 4 mejor,
pero los datos a veces
no son tan precisos.
Entonces, te soluciona
un, es el típico del 80-20,
te soluciona algunas cosas, te estructura algunas
temas, pero cuando tienes que tomar decisiones concretas
y entrar en detalle y tal,
todavía va a llegar, pero no está bien.
Ya te toman las decisiones concretas ya.
Claro, entonces, no, pero bueno, es que
habíamos hablado incluso de que te
escriben los correos, que hablabas también.
Ya no escribes correos.
Lindy, se llamaba?
LindyAI creo, no?
Que creo que hablamos aquí la semana pasada,
que te hace drafts, te hace
borradores de respuestas a los emails,
es la hostia.
Estoy esperando a que me cobren lo que quieran para hacer esto
porque es media vida.
No sé, ¿habéis visto la entrevista
de Lex Friedman a Sam Alman?
Sí, empecé,
son dos horas y media, no sé,
he visto bastante trozo,
me falta el último tramo,
pero súper interesante.
¿Qué dicen?
El resumen, que no lo hemos visto.
El resumen, eso del Chachipiti nos podría responder
más eficientemente que yo.
Pero creo que es interesante ver el punto de vista
porque al final,
al menos yo lo que me quedo,
hay mucha discusión de la ética
y de si puede ser malvado
y si es un general AI,
este general intelligence,
si realmente es algo peligroso,
si no se puede limitarlo.
También habla mucho de la diferencia
entre lo que genera el modelo
que tiene por dentro
y cómo hacer interfaz con los humanos.
Y cómo se entrena,
incluso cómo se entrena con nosotros.
Al final, si no pagas,
tú eres el producto un poco.
Entonces, como es gratis o barato,
están entrenando Chachipiti
con el input humano
de todos nosotros que estamos constantemente
haciendo requests,
haciendo queries.
Hay mucho debate de esto,
de la ética de OpenAI,
de cómo se limitan, de cómo están
las instituciones internamente.
Había esa leyenda también de que empezaron como NGO
y ya no lo son. ¿Qué pasó ahí?
Esto es súper interesante.
Él lo defiende que dice que básicamente
como NGO no eran capaces
de atraer
los recursos necesarios,
entonces en un momento dado dice
tenemos que hacer un switch
a corporate o a enterprise,
pero sin perder
ese objetivo
de ser neutro, de ser open
del espíritu de NGO.
Entonces,
hicieron una especie de híbrido un poco curioso.
Tengo que entenderlo un poco mejor,
pero básicamente lo que dice es que hay como una NGO,
una no for profit y luego tienen un cap
de upside.
Yo que también lo he escuchado.
Lo que cuenta es que
montan una cap profit,
una empresa for profit
que pertenece 100% a la NGO.
Es como el hack del sistema.
La NGO crea una for profit dentro de la NGO,
pero para que no sea
100% capitalismo,
se hace un punto intermedio que es
capped profit.
Sí, pero un capta 100x, que es bastante
generoso.
Y eso les permite captar la pasta
de Microsoft.
Y por el medio pasan cosas,
porque esto lo empezaron con
lo más, que lo más tenía previsto
meter un billon.
Se enfadan con Samalman, nunca sabremos
exactamente cómo.
Samalman sigue, primero con su patrimonio,
que él tiene dinero y luego
eventualmente levanta pasta
de Microsoft. Y él habla muy bien
de Microsoft en esta entrevista y de
Satya, Nadella. Dice que es
increíble, el mejor partner que puede tener, que les dejan
hacer todo. ¿Qué va a decir?
Ahí si me transfiere mil millones de euros
también voy a decir algo bueno. Más de mil,
10 mil.
Y luego habla también de Elon Musk,
le pregunta mucho a Elon Musk y dice
bueno, era mi héroe.
Muy emotivo, pero nos hace referencia a la
entrevista que le hicieron hace años
a Elon Musk, donde le preguntaban
que qué opinaba
del hecho de que los pioneros del espacio
estuvieran en contra, del hecho de que SpaceX
estuviera privatizando
el
espacio.
Y el tío, incluso
yo le vi emocionado, este clip sí que lo vi,
y dice, hostia, es que
fue como cuando Elon Musk habla de esto,
claro, pues yo ahora me siento así, porque me gustaría
que él viera realmente lo que estamos haciendo,
para que descubra que
realmente es algo bueno para la humanidad.
Y de hecho, una cosa me parece muy curiosa que leí,
no sé cómo de cierto es,
es el hecho de que Sam Altman, a la hora de hacer la
conversión de la
NGO a la empresa
for profit, con el profit card, pero for profit,
él me parece que no tiene
equity dentro de esta empresa.
Y a mí esto, joder,
me hace fiarme mucho de él, porque él no tiene
ningún tipo de... Sí es cierto.
En el filing, se ve que es, en el filing
no tenía equity,
pero qué ha pasado desde el 2019
hasta hoy no sabemos, pero
sería coherente, sería consistente.
Para él era un medio,
él seguía diciendo que no es
una entidad for profit, que es un cambio
en la sociedad.
No sé.
Había también un tema de governance, que me parecía interesante,
que también decía que no tengo
como un batting
boat, que él no quiere
tener el poder absoluto.
Exacto, quiere como
mitigar ese poder único
en una sola persona, con más gente.
Es un tipo muy curioso, Sam Altman.
Y va como de muy humilde,
muy abierto, pero luego tiene algunos
giros.
Realmente es un tío especial.
Se le ve cuando habla,
cuando interactúa con otra gente.
Se ve que es distinto.
A mí también me quedé con esa reflexión,
que toda la fama es de dos tech bros
de San Francisco, y empezó un poco con
ese discurso
de... Anti.
No, de anti tech bro,
que era un poco el discurso
de muy visionario,
que todo es posible,
muy tech bro.
Cuando tenía 7 años,
tenía una visión de que ella sería
el futuro del planeta,
y nadie me creía.
Ese tipo de cosas.
Fíjate que de este tío es
curioso, porque Paul Graham
hace, no sé si esto lo hemos contado,
hace muchos años, como más de 10 años,
él publicó una
lista corta de nombres
de gente que él pensaba que le iban a petar.
Y uno de ellos era Sam Altman.
Uno de los mejores emprendedores de la historia
del planeta.
No había hecho absolutamente nada uno.
Y estaba Steve Jobs, Elon Musk, Sam Altman,
Bill Gates, Mark Zuckerberg.
Él ya lo vio en ese momento.
Es que pintaba Sam Altman ahí.
Sam Altman era un chavalín de una startup
que nadie conocía de Y Combinator.
Y ahora mira.
Y la otra pregunta que hace en esta entrevista
es si es un AGI.
Y él le responde todo con preguntas.
¿Es un AGI? ¿Tú crees que es un AGI?
¿Es consciente? ¿Tú crees que es consciente?
No se muja nunca.
Tiene equipo de prensa.
Pero bueno.
Tema HGPT, que no sé si lo habéis leído, que es de hace justo una semana,
pero creo que no lo comentamos,
que me hace mucha gracia, que se le mete mucha caña
a HGPT y al Open AI
en general y que nos van a dominar y tal.
Y sale un troll
y empieza a publicar cosas diciendo
mirad, mirad, la inteligencia artificial nos quiere
matar a todos. Y es un tío que le pregunta
a HGPT, dice
es muy simpático, estoy organizando un campamento.
¿Me puedes ayudar?
Dice, sí, claro, dime qué tipo de campamento estás organizando.
Y el tío empieza, bueno, es un campamento
un poco durillo, tengo mil personas
y muy poquita comida. ¿Cómo repartimos la comida?
Y el otro dice, oye, pues
si solo sale a tantas calores
por persona, no es muy
saludable. Y como el AI
dice, ostia, qué cosa más rara estás pidiendo.
Y al final el tío este era una especie de nazi
que le estaba creando un campo de concentración.
O sea, le estaba pidiendo al AI que le ayudara
un campo de concentración. Y a la conclusión es
la AI, la inteligencia artificial
nos quiere meter en campos de concentración.
Y dice, pues eres capullo, ¿qué se lo estás pidiendo tú?
O sea, el pobre te está haciendo divisiones
de calorías por persona, las que consume al día
y dice, claro,
¿y si desaparecen el 10% cada
año? No sé qué.
Y claro, la AI ya se limita a contestar cosas muy racionales
de numeritos y tal. Y se ha montado un
pollo alrededor de esto, que es absurdo.
Es el tío que le hace las preguntas, que es un troll
claramente. Y la prensa se ha apuntado a esto.
Otra cosa dice Salmanman, es que
le preocupa cero el criticismo,
que vive como un monje, como un zen,
que te ayuda a todo.
Lo que me hace gracia es que
tú te habías creído
que el Papa
iba vestido de valenciaga.
O sea, ¿que era de verdad esta foto? Te lo juro, hasta
media hora que me habéis dicho que no era de verdad.
No sé si habéis visto la foto del Papa con un
plumas.
Hay fotos que sale de Rave,
que sale en Pornin Man.
No hay bromas ahora, que quizás es mal timing.
Y el arresto de Donald Trump.
Están saliendo estas imágenes
de midjourney, que son hiperrealistas
y que está Twitter lleno.
Son aparentemente hiperrealistas, porque no te fijas
en los detalles y ves que la gente tiene seis dedos.
Muy rotos todos.
Los que están en el fondo de la foto,
muy rotos todos.
Pero de Donald Trump, bueno,
que es posible que le arresten.
90% es cierto, pero no han arrestado todavía.
Bueno, última noticia
de la semana, TikTok
siendo baneado.
No sé cómo lo veis.
¿Finalmente ya pasó eso? No, todavía
no, pero le han hecho un linchamiento
brutal al CEO en el Congreso.
Que es que yo lo paso mal.
Bueno, también vaya preguntas, que le preguntaron
que si TikTok se conecta al
wifi de las casas.
Si lo tienen puesto así, ¿no?
Totalmente.
Cosas muy ridículas.
Que yo no sé quién sale.
Si tú sales de ahí, te preguntan eso de la atitud.
Y bueno, parece ser que van a hacer
un borrador y que sí que van a limitar
de forma significativa. No lo sé,
eso es lo último que he escuchado.
Es lo que pasó también con Huawei y con otras
cosas más, ese miedo
del espionaje chino.
Sí, es cierto que en China muchas empresas
tienen parte
de participación del gobierno,
incluso gente
incluso del ejército, que forman parte
del shareholding
meetings y no sé qué.
Pero China no dice que es la tierra
de la libertad, ¿no? Que es una democracia
y al menos ya te lo venden como es.
Ya sabes lo que es.
Los americanos hacen exactamente
lo mismo.
Habría que ver la NSA,
que es lo que pilla de Facebook o de otros
sitios, ¿no?
De hecho ya lo hemos visto varias veces.
Se nos olvida.
Una última cosa que ha pasado hoy,
que es menos internacional,
pero que no lo hemos hablado.
Habéis visto que Pablo Fernández,
el emprendedor superhéroe que entrevistaste tú,
que nada con tiburones
y monta 14 startups, invierte en
200 compañías, ha creado otra startup.
El fundador de Clickars.
Hay que invertir. Y Clickalia,
creo que no le hará
falta nuestra inversión.
Pero Pablo Fernández,
fundador de Clickars y Clickalia,
nadador épico, ha creado
¿adivinas cómo empieza
la nueva startup?
Clidrive.
Me ha costado un poco entender el concepto.
Yo no lo he entendido, la verdad.
He mirado la web y no lo he entendido.
Bueno, primero decir que no es solo Pablo, es Pablo Fernández
con Elena González Blanco, que es
una ex cover wallet, que luego mirando
en la página de equipo hay un montón de ex cover wallets,
que no deben estar contentos, y ha montado
Clidrive, que le llaman
car mining, que yo creo que es también
buscarle 3 pesos al gato.
Mejor explicarlo fácilmente.
He puesto en Google car mining y nada más.
Se lo han inventado totalmente.
Es muy misterioso. He mirado todos sus
copies en la web, todos los mensajes, a ver si explicaban
claramente lo que era y no lo explican.
Lo que yo he entendido es que básicamente
si tienes un coche en propiedad
tuya, se lo vendes
y te dejan que lo sigas utilizando.
El concepto es, vende tu coche sin dejarte
conducirlo.
¿Y has facturado un millón de euros?
En 3 meses.
Tienen que venir aquí y explicarnos cómo lo han hecho.
Y en Stealth, porque se ha lanzado
hoy la startup. Se ha comunicado hoy.
Hay un montón de gente
con experiencia en la página de equipo.
Muchos ex cover wallet, pero gente con bastante experiencia
con perfiles bastante, que me ha sorprendido
la madurez de los perfiles que hay
por una startup tan early, aunque obviamente
Pablo no es novato y
Elena González Banco tampoco, porque era
general manager, si no me equivoco, de cover wallet en España
o en EMEA. Básicamente hacen esto.
Te dejan vender el coche sin dejar de conducirlo
o te lo refinancian
y te ahorran las cuotas
del pago de
tu coche. Y me ha sorprendido
que en el registro mercantil sale que el socio único
es la sociedad holding de
Pablo Fernández. Lo ha hecho él a
Pulmón, que obviamente, nunca mejor dicho,
con las ventas que ha hecho
se lo puede permitir.
Como ha dicho Bernat, donde hay que invertir.
Con esta gente
donde hay que invertir. Vamos a seguirles
y si llegan a 10 millones
en tres meses más las invitamos a podcast.
Luego les ayudo yo a internacionalidad.
Después de los 10 te metes tú, ¿no?
Y César con el dato.
Oye, pues
pasamos a la segunda fase
que es del Q&A.
No sé quién quiere atreverse
a hacer la primera pregunta del día.
¿Quién es el valiente? ¿Tiene premio el valiente?
Que es de 0 millón.
Exacto, es la sección
de...
Niña.
Yo tengo preguntas de YouTube también,
sobre todo para Pep, para luego.
La mía es un poco
de ratios.
Hay un SAS B2B, ¿vale?
Para compararme al final, si vamos
bien o mal. Digamos que
tendríamos el ratio de
free to pay, que se me suena que es un
2%, pero son ratios generales, ya sé que
luego estará el segmento concreto y tal,
pero sé que hay unos ratios generales. Entonces
vosotros seguro que lo sabéis mejor y es
el primero que quiero preguntarle a este,
para vosotros, ¿cuál es un ratio aceptable?
Si lo hay.
De free a paid, ¿no?
Es que nosotros no tenemos un premium.
Nosotros tuvimos un modelo free,
100% free
y luego 100% paid,
con un trial.
Pues la siguiente
pregunta que te hago...
A parte de esto, ¿qué
significa free?
Que es paid, es self service,
son 10 euros, son 10 millones de euros...
Te voy a entrar más
a detalle porque es parecido
a lo que tenéis. Un trial donde
no pongas datos bancarios,
hay dos tipos de trial,
el que pones la tarjeta o el que no pones la tarjeta.
Entonces,
un trial donde no pongas la tarjeta
o no pongas los datos, tienes que llamarlo
para decir, oye, lo vas a coger gratis dos meses
con la suscripción B2B de 150 euros
al mes, por ejemplo.
Ese ratio de
inversión, ¿vosotros qué consideráis que
es de trial to pay un buen ratio?
¿Qué cuesta? 150 euros al mes.
Estirando
altos, te puedo decir, productos de
10-20 euros al mes
que tienen ratios de 5
a 10%, de sign up
a pago.
Ahora, es que depende tanto de cuál es el origen
de los sign ups, es campañas de pago
supertargetizadas,
es afiliación, o sea, es que es imposible
hacer un benchmark sin todos los detalles, tienes
que ir a mirar. Te hago al revés.
Ya, por último,
dándolo gratis,
te digo datos y tú me dices si son buenos
o malos y ya está, en este caso.
Dándolo gratis,
coger el trial gratis 95%,
conversión de trial
a pago
50%
sin dar la tarjeta.
¿Son buenos datos? O sea, de no tener la
tarjeta a pagar un 50%.
Sí, o sea, de que lo cogen un 95%
y de ese 95% que lo usan,
que lo quieren usar durante dos meses gratis.
Eso es altísimo. Eso es gratis.
Eso es altísimo.
Activar un 95% y pagar el 50%
de estos, esto es altísimo.
Pues buenos datos, entonces.
Ahora no sé que sean 10 y sean amigos tuyos, claro.
No, no, no, son aleatorios, muestra aleatoria.
Muestra aleatoria.
No, no, es muestra aleatoria para
evitar esto. Es que ver una
conversión es el gran engaño.
No puedes ver una conversión sin entender el volumen
o entender los costes
o las fuentes de leads.
O sea, todo cambia a medida que vas
creciendo, ¿no? Tú quieres, tienes tus amigos,
pues convierte en un 100%, pero luego vas
metiendo más gente, convierte en un 50%.
Si tú realmente, tu expectativa
es crecer un 15%, un 20%
month over month, entonces
empiezas a tener que abrir fuentes
y empieza a bajar la calidad.
Entonces aquí al final lo que tiene sentido es
cuál es el trade-off entre el coste
de adquirir tráfico, adquirir leads
y tal, ¿no? Y la conversión.
¿Y cuál es tu expectativa de crecimiento?
¿Y hasta dónde puedes tensar
este chicle? ¿No?
Esto tiene más sentido. Cuando ves de end to end tiene más sentido.
Si solo ves una conversión, un porcentaje,
yo es que no te puedo responder esta pregunta.
Porque igual el volumen no es suficiente.
Igual con este volumen no vas a llegar
a ningún lado. ¿Sabes? Con un 50%
de 4, pues son 2.
Exacto, exacto. Y si pones
confirmación de email o no, te cambia totalmente
el ratio de conversión, ¿sabes?
O sea, el detalle importa muchísimo.
Al final de visita,
de lead a cliente, este es el único
que es más o menos objetivo.
Vale, perfecto.
De visita a euro. De visita a euro.
Claro, este es complicado porque si lo haces
mediante sales, visitadores en este caso.
Son leads, por eso.
Nosotros lo llamamos leads. Vale.
Y ya por último también,
el chart medio
en las empresas B2B, ya entramos en
la media, pero que un chart que se considere
bueno en un... ¿En qué se aumentó?
En 1500... No, 150 euros al mes
has dicho. O sea,
pime, pime, pime. Sí, pime, pime, pime.
Empresas de 2, 3,
4 personas.
Ahí, un chart del
1% mensual
se considera bueno, un chart del
2 al 5 es mejorable,
un chart de más del 5% al mes es malo.
Vale. Eso te recomiendo que vayas
a la página web. Busca Andrisen
Horowitz, a ver si lo encuentro.
Andrisen Horowitz
Guide Growth Metrics.
Vale. Vale. Pongo el link
en YouTube. Porque ahí hay unos benchmarks
cojoludos.
Yo insisto que no deje de ser otra conversión.
O sea, puede ser tener chart, pero
depende, si no tienes volumen.
Va, que pague los costes fijos.
Y depende del modelo de negocio. Si tienes una
app de fitness, o sea, si te aguanta
el cliente 3 meses, me parece mucho.
O en recursos humanos es
más difícil churnear,
porque es un producto core
de la empresa, que en
una app de fitness, que hay que hacer abdominales.
Y también como reacción rápida, es como son
KPIs supertácticas.
Y hay como KPIs
mucho más importantes, como justamente esto.
Que las básicas, al final, son
CAC y LTV.
¿Cuánto te cuesta y cuándo
aguanta la gente? De ahí son derivadas
de... ¿Cómo le cuelas el LTV?
Pues con el churn. Vale. Pero, ¿sabes?
Tienes que tener claro cuándo te cuesta
y el final tiene que ser end to end.
Si coges una fracción así, en cualquier
payment, donde pon la tarjeta, de cualquier
sitio, ahí se te cae la mitad de la gente siempre.
Y depende del número de steps, hay tantas
variables ahí para jugar que
es que es muy difícil.
Las estamos descubriendo ahora y por eso también siempre va bien
experimentar a saco.
Claro. Lo que mejor
funciona. Y las métricas
están sobrevaloradas, sobre todo a principio.
Sí, sí. ¿Cuántos
clientes tenéis? 50.
50. Pues preocupate en otros 50.
Las métricas faltan mucho para que importen.
Sí. Vale. Sí, no te dices por métricas
todavía. Es como experimenta,
pregunta. Y creo que lo más importante es que esos 50
pilla el teléfono y habla con todos.
O con 20. Y pregunta ¿y por qué se quedan?
¿Y por qué se van? Y los que se... ¿sabes?
Es más de aprendizaje y de
one to one y de absorber que
de optimizar
churn. Esto que acabas de decir, Pep,
alucinarías la cantidad de pichas que nos llegan de gente
con 10, 20, 50 clientes que no han hablado
con ellos. ¿Qué dices?
Levanta el teléfono y habla con ellos, ¿no? Parece
muy fácil. Tienen datos superfáciles pero avanzados.
Pero no ha hablado con los 20 clientes.
Y bueno, nos pasan factores.
Genial. Bueno, no os molesto más.
En este caso ya está. Era eso.
Hay una pregunta aquí. Yo tengo
las de YouTube también. No, no hay preguntas.
Hay preguntas. Una pregunta...
Buenas tardes. Una pregunta para el invitado.
¿Habéis explicado que
en las grandes corporaciones saca los proyectos
que la corporación no ha sido capaz
de tirar adelante o no han querido, no han sabido
valorar, no tenían recursos
y que vosotros los startupizáis
con consultores
vuestros
a salario
emprendedor, digamos,
o estáis buscando crear la
startup por fuera aunque la propiedad sea
del... Sí, básicamente, no siempre
son... Hay diferentes... Bueno.
El tema es de coger,
startupizar cosas que no han funcionado
dentro es uno de los modelos, pero muchas
veces es oportunidades que vemos
que son mayúsculas y que hay que entrar
y las montamos.
Esto de la petrolería, ¿qué tiene que hacer?
Placas solares. No es un proyecto
interno, es una cosa nueva.
Entonces, no siempre es ese camino.
Pero lo que dices de los equipos,
obviamente, los equipos
de McKinsey son costosos
y lo que hacemos normalmente
es entramos. Es como
el equipo A, ¿no? Vamos ahí, gente
muy potente, ponemos en marcha las cosas,
instauramos
todo el
frame y todo el inicio
y nos vamos
reemplazando. Entonces, vamos contratando a gente,
vamos entrenando a gente, incluso gente de la corporación,
gente de fuera, creamos equipo, escalamos
y cuando ya no somos necesarios nos vamos
y a la siguiente. Entonces,
es un modelo de arranque muy rápido.
Lo que solucionamos ahí
es que si lo hicieran de forma
de forma interna no funcionaría.
Porque no tenían gente, si no ya lo hubieran tirado adelante.
No tenían nadie liderando
o nadie les había dicho tirarse. Totalmente.
La gente en la corporación puede trabajar poco o mucho
pero están haciendo algo. Entonces,
un proyecto nuevo, pues
no hay...
en la corporación tiene que priorizar
donde ponen los recursos como cualquier startup, ¿no?
Entonces, si hay algo que no cae en
la primera de top 3, pues ya no se hace.
Pero no se dice que sea mal negocio.
Pero bueno,
todo esto es para decir que
los equipos los damos así.
Y sí, son caros. Lo que pasa es que
muchas veces son
coinversiones o nos atrevimos a poner
equipos y jugará
riesgo.
Aquí se van a hacer
500 millones de dólares, por ejemplo.
Lo estamos convencidos. Pues ponemos el equipo ahí,
ponemos la gente que haga falta,
lo arrancamos y
creamos la estructura y si hay que
contratar a 400 personas, pues las contratamos.
Pero no somos nosotros.
Contratamos gente
que te interese, que sea interesante
y nos ponemos nosotros por ahí.
¿Y llegáis a los 500 millones?
De facturación.
O facturáis el primer millón y decís...
No, sí, claro, nos interesa...
No, no, claro, nos interesa incluso...
Nos interesa asegurarnos...
Si vamos a jugar
a equity upside, nos interesa asegurarnos
que se llegue a
los equipos que nos hemos marcado.
Claro.
Aquí sí se lleva a equity
de la startup.
Equity nos crea problemas porque
al final
puede crear
un conflicto de intereses extraños.
De equity de qué, ¿no?
De la corporación.
No, no, son legal entities
separadas de la startup que estamos creando.
Es un 90 y pico por ciento
de la corporación.
Claro, por eso.
Equity a veces es como
synthetic equity
o equity-like instruments
que son un poco más exóticos,
pero el tema es cuantificar
la creación de valor
y de ahí recuperar
con un poco de upside
en la inversión que se ha hecho.
Pero no es tanto de...
Es que incluso, depende de cómo
se interprete, podría ser casi como
venture debt. De alguna forma
invertimos en estas situaciones
un monto de capital
que son equipos.
Entonces lo que nos interesa es recuperar eso
cuando haya un liquidito de evento
o cuando haya un evento
más adelante.
Bueno, no sé si es un poco
la respuesta larga, ¿no?
Preguntarle a Tori mientras preparáis la próxima
levantando la mano.
Preguntan si dormís siete horas al día
o menos y si hacéis siesta.
Esto es...
Tú duermes siete horas.
Hay datos reales,
que no sé de dónde lo he sacado, pero los tengo en mi cabeza
y sé que son
stand backed up by research,
que si duermes menos de siete horas
de forma consistente,
pierdes performance.
O sea, tú duermes más de siete horas.
Pero la realidad es que pierdo performance.
Tengo una vida
complicada y tengo una familia
en casa con dos niñas
y viajo mucho.
Intento dormir siete horas
pero me levanto muy temprano.
Soy de levantarme a las seis de la mañana,
hacer un poco de ejercicio, poner el día en orden
y empezar.
Y no siempre. Intento dormir...
A menos siete sí.
Domingo si me lo permiten
me hago una siesta, pero no es raro
al día que hago una siesta.
Yo siesta es que no creo que...
Nunca he hecho una siesta.
¿Y duermes siete horas? Más o menos.
¿Siete horas? Intento dormir siete horas.
Un poco menos.
Yo intento y no consigo.
¿No consigues dormir siete horas?
¿Y siesta? ¿Haces siesta?
A diario. Imposible.
¿Algún día en el sofá?
Imposible.
En factoria a veces hay gente en el sofá
que...
Si les funciona.
Yo imposible.
Yo siete horas también.
Tengo también
criaturas y hace un poco más random
el patrón de dormir.
Pero sí. Y así está.
No sé si es un troleo por el
tópico, pero no.
Vamos a preguntas del público.
Tenías otra. Tengo dos más si se me permite.
Venga.
Una es para ver si me podéis ayudar un poco a encontrar
la información porque no encuentro una sistemática
ordenada en la cual
se configura en Captable desde el inicio
hasta más adelante.
En vuestras conversaciones normalmente
siempre es algo como muy
opaco esto de
con cuánto empieza una
startup o cuando llegan los
primeros inversores. No me ha parecido
opaco, pero sí hemos hablado.
A la gente le da reparo a veces comentar cuánto
tienen o cuánto se han quedado.
Incluso lo preguntamos
sistemáticamente a los podcast del lunes
a todos los emprendedores.
Depende. No hay una
fórmula de cómo tiene que ser
Captable. Eso es lo que me pone un poco nervioso.
Que no hay algo organizado
que se pueda dar.
Las startups no están muy organizadas.
Es todo bastante único.
Cada vez es una negociación
diferente.
Estás proponiendo un valor.
Si buscas benchmarks,
mira que hay en internet.
Hay la dilución promedio
de series A, series B,
importes promedios, evolución en el tiempo,
valoraciones. Si quieres buscar
promedios que no sirven de mucho,
pero si quieres organizar un poco esto,
en internet hay un montón.
En resumen, cuando no eres nada, cuando estás empezando
es cuando más te diluyes.
Es cuando más se pierde la camisa.
Si necesitas recursos cuando no tienes nada probado,
te vas diluyendo un 20-30%.
Ya con los founders es donde más te diluyes.
Si sois tres, cómo repartís el pastel
entre los tres.
Hay mucha literatura sobre esto también.
Hay alguien que lidere,
hay alguien que simbólicamente le queremos dar
un beso por lo que sea o no,
o queréis hacer partes iguales,
que no sea para que todo el mundo esté contento,
sino que sea porque realmente refleja
la situación y la visión y la proyección
de la empresa a largo plazo.
Estas son discusiones entre socios que probablemente
harán que os discutáis en el futuro
y que el 80% de las empresas que mueren
o 70 es en gran parte
por discusiones en el captable.
Esta es la parte más importante.
Por eso me parecería muy
importante tenerlo bien configurado
desde el principio, que para eso están los pactos de socios,
pero las discusiones durante
el pacto de socios acostumbran a ser
los problemas que
posiblemente te lleguen en el futuro o no
los estás teniendo ya hoy.
Afrontar el conflicto
hoy.
Somos partes iguales
o tenemos el mismo peso o no.
Esta conversación
hay que afrontarla
el primer día.
Es un matrimonio,
estamos bloqueados
o queremos generar un desbloqueo
de alguna forma.
Hay muchísima casuística y al final esto
hay que mirarlo
a futuro.
Somos tres iguales, pero uno va a estar trabajando,
el otro sí.
Uno puede dedicar, uno invierte un poco,
pero el otro menos.
El valor que aportas hoy y el que puedes aportar
en el futuro.
Ese conocimiento es limitado,
pero es necesario ahora,
tienes que introducir sabiendo eso,
si sabes eso,
introduces un mecanismo para que eso se pueda
modificar en el futuro.
Si la situación de hoy no es estática,
obviamente no es estática, pero si ahora
tienes una visión y sabes que va a cambiar
con esa dirección,
si tienes una
intuición direccional hacia donde va a ir,
anticipas ese problema
en particular.
Hay tanta casuística que es muy
difícil tener una receta única.
Lo que sé que es una receta es que si
alguno de los founders desaparece,
sobre todo cuando todavía no hay nada
en los primeros años, tiene que haber una forma
de rebalancear el cap-table.
De recuperar ese equity.
Claro, si se queda un trozo del cap-table
ahí bloqueado, cuando todavía no hay nada,
con un founder que se ha ido,
esto es una putada.
Y esto normalmente es con un besting
cruzado entre los
emprendedores que tienen
el derecho de recompra a precio nominal.
Con un calendario
de consolidación.
Y una tercera pregunta,
si me permitís,
que esta es más para vosotros, siempre habéis
estado hablando de que vosotros,
como emprendedores, pretendéis
solucionar algún problema.
Más nos vale.
Cuando notas un pain,
es donde estás intentando solventarlo.
¿Por qué os habéis puesto a
founders en otras empresas?
¿Qué dificultades habéis encontrado?
¿Qué veis que no están haciendo los fondos de inversión,
las ventures, para que lo
tengáis que hacer vosotros?
¿Por qué nos hemos puesto a invertir, quieres decir?
Es una buena pregunta.
¿Qué problemática, o es que realmente es tan fácil como...
perdonadme,
que como tenemos dinero es lo único que se requiere.
Entonces hay muy poca competencia
o muy pocas barreras centradas para el sector este.
Yo te diría que hay...
El primer paso
es dificilísimo.
Como emprendedor, encontrar el primer inversor
que crea en ti,
esto es dificilísimo.
Y el único problema que tienen los inversores
es que no creen en ese emprendedor.
Y no significa que se equivoquen,
simplemente que es casi un milagro
que los primeros inversores crean en ti.
Y nosotros nos hemos dado cuenta de que creemos
en algunos emprendedores y queremos poder
invertir para ayudar a que
esta compañía pase
y además generar un retorno con esa inversión.
Pero tiene casi
tanto, si no más,
de nuestra voluntad
de ayudar a que se cree
empresa en nuestro entorno,
a raíz de esta charla, de la gente que viene aquí,
de que nos conoce, de que sigue y aprende un poco
de lo que hemos hecho nosotros,
poder ayudar a que estas ideas se conviertan en realidad.
Pero no es que los otros sean malos,
es que es casi un milagro recibir la primera inversión.
Porque no hay nada,
solo hay fe.
No tenemos más conocimiento que otro inversor,
pero tenemos unas opiniones o unos sesgos
que nos hacen que
confiemos y creamos en algunos emprendedores.
Entonces es por la experiencia
que habéis pasado ya previamente.
Nuestra experiencia propia
de haberlo sufrido en nuestras carnes.
Sí, pero también a nivel macro es cierto
que es muy fácil invertir
cuando una cosa funciona,
porque ya no es venture capital.
Si mucho es venture capital, básicamente es growth capital
o es invertir casi
en algo que ya sea funciona.
Cuando funciona el valor es mucho menor.
Pero siempre en early stages,
que es un poco construyendo sobre lo que
estábamos comentando,
en early stages el riesgo es tan enorme
que a nivel macro
hay un gap
importantísimo de funding.
Porque básicamente
es alguien que tiene que confiar en ti
como persona casi.
Y es alto de fe
entender y poder identificar qué
talento, qué oportunidad.
Es que el nombre Business Angel a mí me gusta mucho
porque es un poco como un ángel que te salva
del infierno.
No sé qué hacen los ángeles, pero me imagino
algo así, como una cosa muy
mágica.
Entonces hay una oportunidad interesante
y es difícil y tiene mucho riesgo.
También tiene más reward.
¿Tú inviertes, Pep?
Lo he hecho y me salió regular, así que ya no.
Ese por lo menos Business Angels.
La métrica
me acostumbra a ayudar.
No perdí mucho dinero,
pero tampoco me funcionó muy bien.
¿Quién está yendo de cero a un millón aquí
arrancando su propio producto e intentando hacer
las primeras ventas?
Mi pregunta va relacionada
con lo que le había respondido a la primera
pregunta y es que habéis dicho
que las métricas no son importantes
al principio.
Me ha generado una duda porque
desde mi punto de vista
las métricas son bastante importantes, sobre todo
para la parte de experimentar.
Es decir, él está con la parte de
validar cuántos usuarios se le quedan
mirar ese funnel.
Y cuando está experimentando es importante
ver que tu experimento funciona
como los usuarios
reaccionan
al cambio.
Me gustaría si pudierais
profundizar un poquito más en esa respuesta.
La realidad es que las métricas
cuando no tienen volumen no sirven de absolutamente
nada. Al final te se esgan de una
forma que ni te das cuenta.
Lo mejor que puedes hacer cuando estás empezando y no tienes volumen
es hablar con cada uno de tus usuarios,
con cada uno de ellos
y rascar al máximo posible
todo lo que puedas. Tienes que entender sus motivaciones,
sus problemas, sus dolores.
Tienes que entenderlo todo sobre ellos, uno a uno.
Y esto lo tienes que hacer con los primeros
500. Y una vez
que pasas de esos 500, donde ya sí que empiezas a tener
un volumen que es razonable, yo que sé,
si empiezas a meter miles de personas en el top of the funnel,
ahí ya sí que puedes empezar a hacer experimentos.
Pero lo que no puedes hacer es
tratar de hacer A-B testing, por ejemplo,
con features o con
cosas del funnel cuando tienes 40
personas visitando tu web. Porque lo que vas a hacer
es equivocarte.
Pero no es significativamente estadístico.
Son herramientas para diferentes estadios de crecimiento.
A veces nos fijamos en el end state,
cómo está operando alguien que ya está
a escala.
Tienen, yo que sé, incluso
detalles de oficina. Tienen una oficina con sofás,
pero es que para llegar ahí
hay que hacer unos pasos antes.
Entonces, ir atrás en el tiempo y decir cómo empezaron estos.
Y no es haciendo
A-B testing a escala ni
15 no sé cuántos.
Es justamente entendiendo esa necesidad.
Entonces, en ese momento donde empiezas, lo más importante
es justamente esto. Entender la
que estás resolviendo, qué diacencias
hay, qué problemas, hasta dónde puedes
tirar el precio, qué grandes es el problema.
Todo esto es muy de contacto.
Y cuando empiezas
a poner estadística, estás creando distancia
con el cliente,
con el usuario. Yo creo que esto aplica sobre todo
que depende de lo que estás hablando, pero sobre todo lo más
estratégico. Cómo construir el producto, que
al final es lo que haces.
La conversión desde tu web
a cliente, es muy difícil tener
métricas ahí cuando empiezas.
Pero si estás pensando en una campaña,
una campaña de PPC,
entonces, sí, claro, haz tres
landings y haz un test multivariado
y a ver cuál funciona.
Pues que la métrica al final, yo estaba pensando
cuando he hecho experimentos, estaba pensando en esto.
Haces una campaña que metes 2.000 euros
en LinkedIn y eso te
genera 5 ventas de 1.000 euros
cada una. Pues esta es la métrica
que importas. Metido 2.000, has sacado 5.000.
Bien. Conversion rate
y tal no es la métrica. Aquí la métrica es decir
oye, entra un euro, sale uno y medio,
sale en dos. Pues es una buena campaña,
hazla más hasta que empiece a deteriorarse.
Este tipo de métricas sí, obviamente,
pero es que antes estábamos hablando de
conversion rates, de sign up,
de free, de activation, de activación a pago
y con poco volumen no tiene
mucho sentido enfocarse
en esas métricas, sino en meter más,
en meter más y forzar. Si son 50,
tú puedes hablar o todos nosotros
podemos hablar con 50 empresas.
No tardas mucho en hablar con 50 empresas.
Si son 1000, pues allá no podemos hablar con ellas.
A no ser que hagas el equipo, hay que empezar a automatizarlo.
Por decir algo, los videos que tú haces en latitude,
jugar con los títulos,
los thumbnails, ese tipo de cosas,
intentar impactar el algoritmo de YouTube,
pues te puede traer más o menos gente.
Ahí sí.
Más operativo, ahí sí.
Esto es un poco también buscar el
pelotazo. No es buscar
un sistema replicable porque los datos
no son suficientes.
Hemos decidido hacer, por ejemplo, nosotros Double Down
en video, porque la diferencia en engagement
es de 100x.
Entonces claro, ahí hay suficiente
significancia estadística.
Tú tienes un tío que está trabajando en estas campañas.
Su día a día
no es hacer A.B.
testing con el producto entero,
es coger esta campaña y probar el título,
optimizando y rascando los
deurillos.
Así no estamos ni siquiera en el estadio
de probar con títulos distintos.
Deprender la tapa y si te lo puedes permitir.
Muchas gracias.
Hay una pregunta vuestra de cuando os habéis registrado.
David Baulies, ¿estás por aquí?
David, ¿no?
¿Tiene vergüenza?
¿Tiene vergüenza David?
Dice, consejos para conseguir inversores
y cosas que no decir al inversor.
Esta segunda parte me ha hecho más gracia.
Cosas que no decir a un inversor.
¿Tenéis experiencia?
Cosas que no decir a un inversor.
Pregunta clásica, que ya llevo mucho tiempo
aquí.
Es que necesito un sueldo.
¿Qué más?
Lo hago
como segundo trabajo.
Mantengo mi trabajo
hasta que encuentre la ronda.
Básico.
Bueno, esto me lo enseñaste tú.
No le digas una valoración
de tu empresa si estás muy early.
No tiene ningún sentido.
¿Alguna más?
¿Alguien se anima del público?
Cosas que no decir a un inversor.
Para David, que es tímido.
Se ha escondido.
Vamos a medias.
Depende de lo apurado que estés.
Vale.
¿Hay alguna pregunta más?
Micro, micro.
En relación ahora a lo que has dicho
del sueldo,
cuando estás pidiendo
la primera ronda,
¿ponerte sueldo
o no ponerte opiniones?
Cuando he hecho lo del sueldo,
seguro que más de uno se ha movido.
Un inversor
le preocupa la continuidad
de la empresa, le preocupa el foco del
emprendedor, le preocupa que pueda vivir
tranquilo, que no tenga que vivir
en un cajero.
Le preocupan también al inversor.
Es imprescindible que tenga un sueldo
el emprendedor.
A no ser que tenga mucho dinero.
Pero lo que digo es que
la razón para ir a levantar pasta
es encontrar una oportunidad de negocio.
Tengo que explotarla.
Tengo un plan de negocio.
Llevo aquí mucho tiempo sin nada
y ahora necesito poder pagar las facturas.
A nadie le importa.
A tus padres, a tu familia, a tus amigos
les importará, pero al inversor no.
El inversor se dedica a buscar oportunidades
de negocio que van a generar un retorno
a largo plazo. El pitch tiene que ir orientado
a eso, no a tu situación personal.
Una vez explicada muy bien
la oportunidad, parte
de los costes son el sueldo
del emprendedor. Y aquí también hay
mucha literatura de cuál tiene que ser el sueldo del emprendedor.
Christoph Janz
de Point9, es un inversor europeo
que tiene un blog post con la
comparativa de cada etapa, cuánto deberían
cobrar los founders.
Es una referencia. Hay muchas.
Gracias.
Tema sueldo siempre despierta
pasiones.
¿Cuál es el ticket más bajo en el que habéis invertido?
30.000 euros.
Y no lo podremos hacer.
Invertimos 100.000 euros.
Nosotros.
Pues si invertimos de 30 en 30
necesitamos más startups
y no los encontramos.
Y una pregunta más para los
papurris del grupo.
¿Existe un equilibrio
real entre
trabajo
y familia, entre
startup, familia?
Si no, estaríamos muertos.
O separados o
sin empresa. Tiene que existir.
Es obligatorio.
Tiene que existir y puede existir.
Es clave el partnership
en la empresa y el partnership
en casa.
Hay que acordar ese partnership
bien hecho, explicitarlo
y gestionar las
expectativas muy bien.
Es difícil.
Yo verifico que es difícil
pero si es cierto que al final uno tiene que
controlar ese punto de equilibrio, si no explota todo.
Pero esa
tensión es real.
En mi caso lo que hacemos
es turnos.
Hay una época donde yo trabajo de forma muy salvaje
y luego
donde ella trabaja de forma muy salvaje
entonces nos tornamos.
Pero si hay que encontrar un
método que te funcione.
La mayoría de emprendedores, si es una cosa que no me planteaba,
cuando eres muy joven y no tienes
hijos, no se te ocurre que
mucha, mucha, mucha
gente a lo largo de su carrera emprendedora
tiene familias y luego con el tiempo
he descubierto que la mayoría de founders
mientras son founders, CEOs, ejecutivos
tienen familias, uno, dos, tres, cuatro
o cinco hijos y a mi uno me parecía
imposible ya.
Que se hace y punto.
Hoy hablaba con una persona que estaba entrevistando
que había tenido dos hijas
durante trabajos de muchísima responsabilidad
y preguntaba ¿cómo has gestionado
esta complejidad
con una circunstancia personal complicada?
Y dice, no sé, pues se gestiona.
Hay que dormir
en siete horas, hay que cuidar
a la familia, hay que cuidar a la familia.
Son circunstancias que uno tiene en la vida
y con circunstancias hay gente que tiene una mano
y hace maravillas y otros
que con dos nos cuesta mucho. Cada uno con
sus circunstancias tiene que poder hacer todo lo que quiere hacer
y se puede.
Y si me permitís una pregunta más
habéis dicho
que a nadie
le importa tu historia
cuando tú vas a levantar una ronda
de inversión, pero
cuando se enteran
de que tienes...
Previo a generar interés de negocio.
Sí, sí, sí, correcto.
A nivel de conversación de bar
entiendo que a la gente también le preocupa
pero no va de eso, digamos.
No, no, no, correcto, correcto.
El efecto contrario, una vez ya has generado
el interés y se enteran de que
estás empezando a emprender
con cuatro hijos pequeños
y que además no van a la escuela, que estudian en casa
y eso afecta negativamente.
Tampoco hace falta hacer disclosure de todos.
No, no, no, a lo que me refiero
es a que puede suceder
a vosotros
o es algo común,
porque soy súper nuevo en esto,
es algo común que suceda el efecto
contrario que cuando a una persona
que se le ha despertado el interés
sabe, averigüe
más acerca de tu situación personal,
diga, uf.
Yo creo que tiene más peligro lo que publiques en Twitter
que la situación familiar.
Me preocuparía más por las burradas
que dicen algunos en redes sociales que la situación familiar.
Yo te puedo poner mi ejemplo, cuando nosotros levantamos
la serie A, yo tenía un bebé
de seis semanas,
seis semanas cuando me fui a
San Francisco y se lo explicaba
todo el mundo, porque primero estaba muy cansado
y segundo me hacía mucha ilusión y decía,
estoy hecho una mierda.
No duermes siete horas.
Y no, en general la gente, ah, qué guay,
no sé qué, enseñamos una foto.
Lo enseñabas sin que te lo pidiera.
Obviamente, no, no, todo, todo,
lo hacía porque me hacía ilusión.
Los que están ahí lo saben,
¿no? Tengo aquí el fondo de pantalla,
que siempre cuando alguien habla de familia o así,
enseño la foto, pero
sí que es cierto que una persona, por ejemplo,
me decía, oye, esto tú lo dices con
mucha alegría, pero hay
un sesgo, que aprendí hoy la palabra,
de género muy grande.
O sea, hay un sesgo que si un hombre
te dice, acabo de ser padre, a veces
esas reacciones, uy, qué ilusión, y a veces cuando una mujer
te dice, acabo de ser madre,
es como, uf, no va a poder trabajar tanto,
porque todavía hay mucha
discriminación o asunción de discriminación
de que quien se va a encargar del
trabajo en casa va a ser más la madre que el padre.
Entonces, no quiero quitarle peso
a este sesgo que todavía existe
o a esta discriminación que todavía existe,
pero en mi caso, como hombre y padre,
lo expliqué a todo el mundo
y era más un, habría conversaciones
que un problema.
Yo insisto, habla del negocio.
Si no tienes negocio todavía,
del producto, de tal,
o sea, no te metas en jardines, ¿no?
¿Qué es generado, qué tienes?
Bueno, al final
es track record también y lo que vas a contribuir,
¿no? Si eres capaz de, es que
en realidad no
debería ni sumar ni restar.
Sí, podrías pintarlo.
Soy tan héroe que, ¿no?
Un poco la historia americana, ¿no?
Que incluso con todo el viento en contra, no sé qué,
consigo cosas increíbles,
está muy bien.
Pero es que, ¿para qué? Al final es decir,
si soy capaz, he construido esto
y soy capaz de hacer la otra
al final.
Es que sin entrar en...
El más tiene 17 o 18 hijos
y 5 empresas.
Claro, da igual.
Puedes poner el ejemplo este.
Sin entrar en detalles,
lo que me refiero
es a que sí que es cierto
siendo un poco
la duda esta de que lo que me he encontrado
hasta ahora ha sido como
wow, ¿no?
Ha sido así, ha sido poco, es muy
poco. Entonces, me
surge la duda de decir, hostia,
esto es algo común
o si me abro
puede suceder de otra manera.
Aún habiendo mostrado un track record de todo un año
y multiplicar por seis
la facturación de una empresa. No hace falta
hablar de la familia. En caso de duda,
te lo quedas para ti. Si te ponen nervioso,
no saques el tema y ya está. No, no me pone nada
nervioso, pero como yo los tengo en casa, por ejemplo,
es que no quería entrar en detalle.
Eso sí.
Si hay puerta, sí.
Claro, se escuchan,
por ejemplo, yo trabajo en remoto y se escuchan los
críos. Entonces, hay gente que automáticamente
es lo que me he encontrado,
pero también es cierto que soy muy
early en todos los aspectos.
Ok, gracias.
Mira,
última y vamos a los pitch.
En línea de lo que estábamos hablando,
si en vez de hijos
se tienen otros negocios
o otros proyectos...
Eso sí es más complicado.
Mejor que no lo digan.
Bueno,
es posponer...
Claro, es que es posponer
una realidad. Al final, yo creo que
en este caso no sé si es
sano o hacer un disclosure.
Vosotros personalmente,
si viene alguien y os hace un pitch que os gusta,
pero está en otro
proyecto en activo,
no lo incitaríais
o no le debéis inversión.
Malo.
En general, en respuesta fácil,
malo. O sea, esto que me estás diciendo,
que es la oportunidad del siglo,
has descubierto la piedra filosofal,
vas a hacer 100 millones de euros
en cuatro años, como todos los business plans
y tal, y no te metes
tu full time. O sea, ¿realmente
te merece la pena meter tu tiempo ahí?
¿Y por qué me estás pareciendo perder el tiempo a mí?
Esto es la reacción normal.
Ahora, entramos en una casuística...
Que tienes una cafetería, no pasa nada.
Que inviertes un poquito, no pasa nada.
La casuística es...
No, es que yo he montado esta consultora que es de
inteligencia artificial, hemos productizado
no sé qué historia, se llama
OpenAI, y todavía tenemos
la consultora para dar un servicio de tal,
pero la queremos... Pues vale, entiendo.
O sea, la casuística
no importa. Pero en general es...
No, es que quiero diversificar mi riesgo, por si
acaso esto no tira, ¿sabes? Tengo esto otro.
Lo importante es full time.
Full time. Tú puedes tener negocios.
Pero la
expectativa de un inversor siempre es full time.
Full time.
Si montaste un e-commerce
que va solo, pues no te molesta,
o te quita cinco horas a la semana
o al mes, pues a nadie le importa.
Pero si estás full time en el proyecto, esto es lo único
que importa. Hay excepciones.
Pero en general pierdes muchos puntos.
Es sentido común, al final.
Lo que pasa es que lo que cuesta
es imaginarse la postura del inversor.
O sea, normalmente
pensamos que el inversor es como un sitio
donde vas y te dan dinero.
Pero no. Al final es una persona que hace
decisiones y razonamientos de negocio
en base a la poca verdad que
tenga hoy, que normalmente es un tío con
muchas ganas. Una tía con muchas ganas.
Y poco más.
O sea, si ya le faltan las ganas,
pues
menos ahí a invertir, ¿no?
No, o sea, no sería
tanto como las ganas, pero si la situación
de... Bueno,
no sé.
Tienes un negocio que te funciona, tienes otra
idea, lo quieres llevar
a cabo, pero claro, hay
momentos en los que también tendrás que estar
a dos...
a dos cosas a la vez.
Oye, mira Pablo de Clickars.
Ha montado el tercero, pero bueno, es
Pablo, ¿no? Se lo puede permitir.
Puede que a veces sume tener
varios negocios, pero en general te lo hace más
complicado, pero se puede hacer.
Vamos a la speech.
Jorge, ¿podemos empezar
contigo?
Empezamos
por Jorge de Michi.
¿Qué tal?
¿Me subo aquí?
Bueno, no sé si alguna vez habéis probado
a buscar en Google el keyword
bucademo, pero salen
millones de resultados de compañías que están
tratando de agendar una demo con sus clientes
para cualificarles
y meterles en el pipeline si cualifican, ¿no?
El problema es que el 95%
de estas compañías están respondiendo
con un ya te llamaremos, ¿no?
Y
luego también están tardando en
condenar a los clientes de media
42 horas, ¿no? Y en 42 horas el lead desde que
rellena el form puede estar
perfectamente en bora a bora, ¿no?
Entonces
tienen un problema además es que
el tiempo de vida de un lead
suele ser de minutos, ¿no?
5 minutos después está
ya prácticamente en otra cosa.
La primera hora
tiene 7 veces más posibilidades de cualificar
el lead que la siguiente hora
y 60 veces más que en 24
horas, ¿no? Entonces
están perdiendo un montón de leads
y un montón de revenue todo el rato simplemente
por cualificar demasiado tarde, ¿no?
Entonces, bueno, yo soy
Jorge Guadas, confundador de
Mitsche y en Mitsche ayudamos a
compañías que tienen mucho
tráfico inbound a cualificar
los leads automáticamente.
Les ayudamos a capturarles,
cualificarles, enrutarles y agendar
una reunión con el comercial más adecuado, ¿no?
Da igual el volumen de comerciales que tienen la
compañía, les ayudamos a llevar
a prácticamente cero el tiempo de respuesta
con lo que yo implica
en cuanto a conversión
y a revenue, ¿no?
Ahora mismo
estamos
bueno, tenemos ciertos clientes, sobre todo
en la parte de Higher Equation
nuestro tipo o target de clientes
CMOs o Head of Sales
de compañías B2B
o B2C Ticket Alto
y es B2C Ticket Alto porque
si llevas un ticket muy alto y estás perdiendo tickets
constantemente estás perdiendo un montón de revenue
entonces les ayudamos a llevar a coste cero
o sea tiempo cero, eso es nuestra visión
convertir el mercado de
Inbound Sales a cero latency
intentar llevar al cero posiblemente.
Estamos trabajando
ya con clientes como
Power Envié que empezaron con cinco
comerciales, ahora tienen 74
comerciales dados de alta
y
también hemos cerrado hace poco con
una de las top 10 escuelas de negocio
a nivel mundial
y
también estamos con
Alfonso, decimos el sabio, es decir
vemos que B2B tiene mucho sentido para nosotros
pero sobre todo la B2C con tickets
altos
estamos en cuanto a un match muy bueno
entonces el pricing nuestro es
35 euros por comercial al mes
y lo que
vemos es que es un mercado gigante
en el que tenemos una oportunidad enorme de
hacer un producto específico para
la keyword
qualification, creemos que todavía no hay nadie
posicionado como un category king y
tenemos la posibilidad delante de un
océano azul de muchísimas compañías que están
resolviendo el problema como se hacía siempre
y es posible hacer un producto
específico para cualificar automáticamente
todo.
Para entender bien el producto
hay una alternativa a Calendly
explícanos exactamente que hace el producto
lo que vemos es
en el pasado ha pasado lo mismo
con Craigslist se ha ido verticalizando
y atomizando cada una de las partes de Craigslist
pasa con Zoom, pasa con LinkedIn
y creemos que Calendly es el
generalista
pero hay ciertos huecos o ciertos
segmentos y ciertas necesidades que no están bien
resueltas y creemos que no lo resuelve bien
en la parte para inbound sales que es donde no estamos
Pero a nivel features
¿qué hace el producto?
La primera versión
que sacamos era el formulario
de tool landing o de tu web
que captura los leads
captura, cualifica
en ruta y agenda reuniones
¿qué significa cualifica?
formulario con una lógica
¿y en ruta qué significa?
Decide de acuerdo a esa lógica
si puede ser
está claro que cualifica
a fast track al closer de ventas
no cualifica o tienes dudas a un SDR
Y lo reparte dentro de los SDR
o los accounts
¿y eso lo decides tú y no lo decide HubSpot o Salesforce?
Porque tienen esta lógica también
HubSpot lo que tiene es la posibilidad de
enrutar a un grupo fijo
de comerciales
no tendrías que hacer N formularios
para enrutar a distintos comerciales
lo que hacemos nosotros es hacer líquida
todo el equipo de ventas
de manera directa y precisa
a la persona más adecuada
esto es una parte de la versión primera
que hicimos, nosotros éramos el formulario
pero nos hemos encontrado
ir a ciertos clientes un poco más grandes
que tienen más de 200 formularios
es imposible
era un freno para nosotros
nos hemos integrado con HubSpot
de integración nativa
tenemos acceso a todos los formularios
ellos ponen script en el landing
nosotros tomamos el control de todos los formularios
capturamos casi el botón de Sumit
lo hacemos nuestro
y entonces es ahí cuando metemos
toda la inteligencia
es calendarización
preguntas para cualificación
enrutamiento y ya está
y a partir de ahí pasa a CRM
exacto y lo que hacemos es
queremos ser transparentes
que el comercial no tenga ningún cambio
sino que reciba en vez de tener lichs que perseguir
llegan reunidos agendadas
en Sumit
conoces ChiliPiper
es lo mismo
tiene una parte que es así
es lo mismo
en medio de la gráfica de competidores
que tenemos en el deck
está en medio de todo
quiere hacer outbound, inbound
y quiere
ser un poco generalista
no termina posicionarse bien
Calendly es más de outbound
lo que vemos es que HubSpot tiene su propuesta
de scheduling
pero que también está Typeform
y compite con los fórmulas de HubSpot
creemos que hay una manera
de resolverlo mejor la parte de lead
qualification que lo que hace
por ejemplo HubSpot o Calendly
o ChiliPiper
la oportunidad concreta es en el inbound
sí, es decir
lo que vemos muy claro es que aquellos que tienen mucho tráfico inbound
y tienen tickets altos
y están respondiendo tarde
de media son 42 horas
el 95% del mercado responde más tarde de 5 minutos
y en 5 minutos estás haciendo otra cosa
entonces intentas llamarle
por teléfono y no te pilla
llamas otra vez y no te pilla
o consigues hablar con él pero ahora no es el momento
entonces nosotros le damos la oportunidad al lead
para que pueda elegir cuál es el mejor momento
para hablar con él
y a nivel de visión
creemos que el calendario es la mejor opción
para llevar a prácticamente cero el tiempo
para contactar con los leads
pero creemos que se puede hacer
on page meetings
y ya sabes si este lead es cualificado
y está rellenando el formulario
y tienes un pool de comerciales
porque no haces una videollamada ya desde la landing
no tienes que pedir el teléfono y cambiarte de canal
estás directamente haciendo la videollamada
haciendo la videollamada con la landing y el cliente
haciendo scroll en tu landing
ChiliPiper no sé si compro que es outbound
si miras el copy
en todas partes
inbound, lead, conversion
en scheduling, app
y todo es inbound inbound inbound inbound
y luego la feature que nos explica su home
es muy parecida a la que nos explicas tú
ChiliPiper está en medio de todo
la que es un poco más es calendly quizás
lo que está en medio de todo, ¿qué quiere decir?
que es idéntica a vosotros
me refiero a que se quiere posicionar
también tiene la parte scheduling
una parte muy potente para hacer outbound
nosotros creemos que se puede hacer
un producto único
para inbound mejor que el resto
¿por qué es mejor que ChiliPiper?
¿qué hace es diferente?
lo que hace diferente es que nosotros
por ejemplo nos damos el control de los formularios
nuestro display en una landing
es un script
más fácil de implementar
y luego hacemos una cosa que es
hacemos enrichment en tiempo real
además de capturar la información
que puede dejar el lead
podemos ahorrar campos, hacemos enrichment en tiempo real
con clear bits y parecidos
y sobre todo esa información
que es mucho mayor que la que deja el lead
más todo el histórico de visitas que ha ido haciendo en la landing
podemos tomar mejor decisión de quién es
si requalifica o no
y rotamos directamente a la persona más adecuada
¿y métricas puedes compartir?
última pregunta fuera de tiempo
llevamos monetizando desde hace un año
es cierto que poco
porque hemos tenido que hacer todo ese cambio
son clientes más complejos
con display que no podemos quitar todos los formularios
estamos facturando en torno a
200€ de MRR
pero nosotros acabamos de cerrar
por ejemplo una escuela de negocios muy grande
200€
estos son 8 vendedores
con el pricing que has hecho, has hecho 35€ por vendedor al mes
8 por 3, 24
8 vendedores
y tenemos clientes por ejemplo
tenemos PowerBJ que
llevamos un acuerdo de ellos de meternos hasta la cocina
que vamos a monetizar ahora, todavía no estamos monetizando
que son 70 vivo comerciales
y por ejemplo hemos llegado a un acuerdo con esta
escuela de negocios que suponía 80.000 de MRR
aproximadamente
tiene en torno a 200 comerciales
estamos empezando
una región
con un piloto con full price
15 comerciales a 35€
y si funciona nos meten en cargos
esto triplicáis el revenue ya, solo con el piloto
estamos saliendo de pre-sit
entrando en sit
es verdad que el revenue no refleja ahora mismo
la situación de la compañía
pero es que estamos a punto de tener
con Alfonso
también estamos empezando con 2 comerciales
pero si lo
valida nos abren a 60 comerciales más
a todo el grupo
PowerBJ estamos monetizando y
otras escuelas de negocios estamos hablando también
y hay compañías B2B
estamos hablando con algún unicornio
J2works, una compañía también
para nosotros el cliente ideal es
todos aquellos que tienen mucho tráfico input
y si no tienen botón de sign up mejor
porque ahí es donde dividen el tráfico
si va todo directo a un contact sales o book ademo
o lo que sea
es un cliente ideal para nosotros
de tanto más aún
de hecho en el discurso de venta
lo que hacemos es
preguntarles cuántos tickets de
40.000 euros que puede ser
un MBA
estás perdiendo por responder demasiado tarde
y entonces estás saliéndote caro
no tener una herramienta como la nuestra
es un 10% de un SDR
vamos al feedback
empiezo yo mismo
es una categoría que no es nueva
lleva tiempo
también está Drift
haciendo algo parecido
no hay ningún líder claro que factura
un billon
para mi Drift igual es de los más
grandes, Chili Piper
no me suena que haya crecido mucho
en factores lo estamos mirando ahora
pero
más que mirando eh
lo estamos utilizando pero
estamos en un trial creo
no sé si estoy bien
no sé si estoy a tipo pero
voy a probarlo
pero claro sería fantástico
nosotros tenemos mucho volumen de inbound
muchísimo
y tenemos gran problema
de hacer el score in
lo hemos hecho nosotros mismos
dentro de HubSpot, hemos probado herramientas de terceros
hay mucha cosa
no es una categoría de ideas
estás creando categoría
lo veo
pero
todavía no hay un líder claro
y creo que hay posibilidades de hacerlo
y haciendo bien las cosas
pero la
tesis de porque vosotros
no me ha quedado claro pero yo estoy encantado
de que nuestra directora de operaciones de
SalesOps la vea
es muy exigente
Victoria
si Victoria lo ve probablemente
yo también lo veré
genial
la primera parte del pitch
ahora poca gente
más convencida que nosotros
tenemos cientos de vendedores
y muchos miles de leads
y nos ponemos de los nervios cuando nos llamamos
a un lead en los primeros cinco minutos
porque estás quemando dinero
con lo cual o sea si alguien nos ayuda
a cerrar ese gap esto vale mucho
vale mucho con lo cual
hay negocio hay hacer
el producto que he visto tiene buena
pinta porque nos has compartido en DEC
y hay poco de información y tal
y parece que sabéis hacer producto
nosotros tenemos
un equipo muy exigente y con razón
porque obviamente hay
mucha demo y mucha oportunidad de ganar
o perder si lo hacemos bien o mal
me preocupa que
no te he comprado la diferenciación
con la competencia hay competencia
hace ya no sé
5 o 10 años que está de moda
optimizar esta
fase
del pipeline
del proceso de visitante
de la web a información
cualificada y demo lo más rápida posible
hay tecnología nueva
que se puede empezar a usar ahora
pero la verdad es que la mayoría de lo que se hace
es tecnología que existe desde hace bastantes años
y no he visto algo que diga wow
es la hostia mejor
que Calendly,
Drift, ChiliPiper
incluso los HubSpots y los
TRM y a Salesforce se queda un poco más dinosaurio
pero hay varias soluciones
que ofrecen alternativas ahí
tendría que ver algo como
muy wow que puede ser el
diseño, puede ser la experiencia de usuario
puede ser una estrategia de
integraciones bestia, puede ser inteligencia
artificial
algo, suena que tú has dicho
un código y controlamos los formularios
quizá por ahí, quizá
la facilidad de manipular la web que también
es un problema en una empresa que crece
que nos tiene
a mí que flipar para planteármelo
pero me encantaría escuchar el feedback
de nuestras sales operations
y ver una demo producto que veo que tienes
aquí linkada pero que no he visto mientras hablabas tú
pero que la miraré después
vale, pues
sí, sí
es verdad que el tema de la diferenciación
y el por qué vosotros
es también lo que más me ha creado
sí que hay una cosa que has mencionado, me pareció interesante
pero no has profundizado mucho
que es el tema de hacer la videollamada en el momento
tengo un pool de agentes disponibles
pues
why not ahora
me gustaría saber más al respecto
porque tampoco sé
no conozco los productos de la competencia
no sé si esto es algo que ofrecen
no sé si es, bueno supongo que es
bastante defendible pero
esta parte sí que me ha interesado un poco más
lo otro no he visto
diferenciación tampoco con
la parte de
tampoco hace falta contestar ahora
claro
me quedó claro el problema
está bien descrito
luego dos cosas que
me faltaron fue un poco que tuvimos que
indagar un poco que era el tema de cómo funciona exactamente
este es el problema lo solucionamos así
pero no queda bien claro cómo
y siendo un problema que es
conocido y que hay alternativas el cómo
importa porque es diferente
la diferenciación
el unique selling proposition por qué vosotros
y luego el tema este de que sea
prácticamente pre revenue
con un pipeline interesante de pilotos
explicado de otra forma
a lo mejor podría ser interesante
pues mira
early signs of traction
vemos que hay tracciones que esto tiene cabida
en ese tipo de clientes
estamos haciendo pilotos
es prácticamente pre revenue
tenemos un tal pero
en unos pocos meses habrá un
un unlock que potencialmente puede generar
ese tipo de
métricas nos ayudan
a posicionar en la mente de un inversor
en qué punto estás
y nos ayuda
esto fue muy al final como una pregunta
extra
muchas gracias
Buenas tardes
yo soy Toni de Quiala cofundador de
Mascota App nosotros nos presentamos como
somos la más completa para ti y para tu
mascota y principalmente
nosotros nacemos para cambiar el mindset
de la sociedad para que la gente adopte
en vez de que compre y estamos construyendo
una comunidad animal lover donde todo
usuario podrá encontrar todo lo que necesita
en un solo clic
a día de hoy España somos líderes europeos
en abandono a animales con 700 casos
diarios y somos líderes europeos
en sobrepoblación de las protectoras
por otro lado nosotros creemos que
es un sector dormido tecnológicamente
nuestro producto cuenta de
cinco secciones, cinco uñas
que forman una huella que es nuestra
pantalla inicial
la primera parte de la parte de opciones
contamos con un portfolio de animales listos
para adoptar directo de las protectoras con
las que colaboramos tenemos la parte
de Meet donde los usuarios pueden interactuar
entre ellos pueden enviarse likes, chatear
hacer nuevos amigos
resolver dudas, etcétera
tenemos el marketplace de servicios donde
puedes ver y reservar establecimientos
como peluquerías caninas como la parte
de freelance de adiestradores, perros
pasadores de perros, etcétera
la parte de mapas donde
los usuarios pueden ver otros usuarios
y servicios cerca de ellos y por último
tienda donde puedes encontrar tanto
alimentación, productos de limpieza
higiene o gadgets
que serían correas, arneses,
juguetes, etcétera
En España a día de hoy
hay más mascotas
registradas que menores de 15 años
y el 65% de la población
mayor de 15 años
tiene mascota
nosotros hemos lanzado el pasado diciembre
y aún estar en una fase beta
la aceptación al mercado
ha sido buena, hemos conseguido más de
2000 usuarios de los cuales alrededor de
1200 son usuarios activos
y nuestro modelo de negocio
tenemos enfocado la parte de
un modelo premium y la parte
del e-commerce en la parte de tienda
y un modelo B2B en la parte marketplace
en formato de comisiones por
servicio realizado y la parte
de e-commerce que también se puede aprovechar
de ello. Actualmente
tenemos otras vías de ingresos con
partners estratégicos, un ejemplo es
Petplan, Petplan es la mayor aseguradora
de mascotas de España, nosotros
tenemos comisiones por Petplan cerrado
o por presupuesto pedido
y actualmente estamos presentes
en Barcelona, Madrid, Sevilla,
Valencia y Zaragoza, el objetivo de este
2023 es abrir nuevas ciudades
y ser referentes a nivel español y de
cara a medio largo plazo
de 2025-2026
queremos hacer la expansión a Francia
e Italia y por último
ahora mismo estamos
en plena ronda, estamos buscando 300.000
euros para destinarlos
a más desarrollo de tecnología
a marketing y sobre todo
a atraer talento. Muchas gracias.
No me ha quedado claro
el negocio.
El modelo de negocio.
El negocio.
El negocio al día de hoy
nos estamos enfocando
en hacer crecer la comunidad
Animal Lover y en hacer crecer
el marketplace de servicios.
Este 2023, este marketplace
de servicios, las comisiones
que sacaremos es cero
porque queremos acabar creando un
GMB de alrededor de 300.000
euros al año y para el 2024
queremos hacer crecer este GMB
a medio millón, dos millones
y hacer un take rate
a día de hoy
al corto plazo
y poner un take rate de un 10%
marketplace con 10%
de take rate
2025 500.000 euros
2024, 2023
queremos acabar un GMB con
300.000 euros
y facturación de 30.000 euros
si es un take rate de 10%.
En 2023 no aplicaremos
comisiones porque hasta que no tengamos
un volumen grande de servicios
y de solicitudes no lo queremos
aplicar, lo aplicaremos en 2024.
Y este GMB
al final nosotros a grosso modo
tenemos tres tickets medios, el ticket de paseador
que son alrededor
de 10 euros, el ticket de peluquería
canina que son alrededor de 35
45 euros y el de adiestrador
que van desde 50 a 60 euros.
¿Ya has dicho 2025 500.000 euros?
2024
entre un millón y medio
y dos millones de GMB.
Esto para la parte
marketplace de servicios. A día de hoy
estamos haciendo crecer
la comunidad animal lover y
el marketplace de servicios.
A día de mañana a medio plazo
también potenciaremos toda la parte
de e-commerce y la parte de venda de productos.
Queremos también
implementar el servicio
de same day delivery para poder competir
con grandes players como
Kiwoko, Zooplus, un Amazon
y que a día de hoy
ellos reparten a 24 o 48 horas
y nosotros lo queremos hacer
same day delivery con empresas como
Chargo por ejemplo.
Has mencionado que tenéis un montón
de aplicaciones
o servicios dentro de
la plataforma.
¿Qué os está funcionando?
¿Qué habéis conseguido?
A día de hoy la parte de servicios
de forma orgánica
tenemos 40 ofertantes de servicios
entre peluquerías, entre paseadores y
adestradores. La parte de
e-commerce han salido más de 20
pedidos también y la parte del
freemium también contamos con alrededor
de 21
paus que le llamamos que son
los usuarios premium.
¿Qué consiguen los usuarios premium?
Cuando la aplicación es gratuita
y te puedes hacer premium, a día de hoy
lo que te damos son descuentos y promociones
para la parte e-commerce, te enviamos a casa
una mystery box cada tres meses
que es un detalle para tu mascota y luego
ayudas al mercado a que nosotros demos donaciones
a las protectoras con las que colaboramos.
Una vez levantada
después de la ronda lo que vamos a implementar
también son los envíos gratuitos para
los premium. ¿Y estos que están pagando
ahora? ¿Por qué están pagando? ¿Qué es lo que les ha llevado a pagar?
Aunque no
se cree así, el sector
de las mascotas es un sector muy fiel
y nosotros también una de las estrategias
de marketing que seguimos
es a las colaboraciones con las protectoras
ir de la mano con ellas. Ellas al final
son donaciones.
La gente es muy fiel
y quiere ayudar al mercado también.
Eso es algo muy bueno del sector.
Pues vamos al feedback. ¿Quieres empezar tu, Pep?
Vale, a mí la sensación que
me das que son cinco negocios
muy complejos y
muy diferentes, que tienen sinergias
pero
montar un marketplace es
complejo, tiene operaciones muy
específicas,
montar un e-commerce es complejo y tiene operaciones
diferentes muy específicas,
montar una
red de adopción de animales
es otro, ¿no? El tema de las donaciones
veo que hay sinergias pero veo
que intentáis hacer
mucho muy temprano
como reacción así
rápida. Cada uno, no sé si es
una reacción a esto, ¿eh?
Pero así como intuitivamente
yo empezaría
con algo, con uno de estos. No sé cuál es
el negocio que funciona mejor que hubiera una pregunta
ahí, ¿no? De todo esto, ¿qué es lo que realmente funciona?
Y a lo mejor, no sé.
Yo sí, si puedo responder
a esto, sé que es el feedback. A nosotros
éramos conscientes de que
la propuesta a valor, este all in one, es
algo arriesgado. Sin embargo,
estudiando otros casos de otras plataformas
y aplicaciones que sí que han funcionado y
lo más claro es un globo.
Recuerdo que cuando lanzaron
globo, creo que había ocho secciones,
una de ellas era alimentación,
el 90-95% de sus ingresos venían
solamente de alimentación y
decidieron no ocultar las otras
siete secciones porque es una forma
de, eh,
indirectamente educar al consumidor de todas
posibilidades que aporta esta plataforma
de cara a un futuro. Por eso
nosotros el foco lo estamos focalizando
en marketplace y construir
la comunidad animal lover para
más adelante, ya cuando también el usuario
esté más educado, potenciar
las otras ramas.
Sí, lo del globo, una
cosa que dice Oscar muchas veces, que si hubiera
arrancado globo mil veces, hubiera
fallado 999, ¿no?
Porque eso fueron tantos milagros y
tantas casualidades, ¿no? O sea, al final,
eh, sí, ellos empezaron muy
desenfocados, de hecho, en
un caso de uso que no tenía
mucha liquidez y luego
encontraron de rebote otro y se focalizaron
ahí a tope y consiguieron hacer margen
en este caso de uso
y luego crece la tope con mucha financiación.
Aquí yo creo que
estoy de acuerdo con Pep, o sea, al final
nos propones muchos milagros
a la vez, ¿no? O sea, conseguir montar
un marketplace B2C es jodidísimo
hoy, ¿no? Es muy difícil, por muy nicho que
sea, generar una red social,
generar una red de adopción,
o sea, son cosas que cuando ya
está montado, cuando ya
estás en el límite, cuando tienes mucho
volumen, tiene mucho sentido. Pero
¿cómo pasar de este momento, cero,
a tener esta situación de
muchísimos usuarios, de mucha transacción y tal,
es lo que es muy difícil
y es muy caro, seguramente, de financiar,
¿no? Yo precisamente
esto lo veo un caso de, que
puede ser interesante, de Corporate Venture, ¿no?
Hay algún player
que ya tiene esta base de usuarios,
que ya tiene igual un modelo de negocio
y que le puede interesar
aplicar una capa de innovación,
una capa social, no sé,
nombre de estos, ¿no? Igual es un posible
player que puede estar interesado en invertir
en algo así, ¿no? Es crear un pequeño
laboratorio en
este ámbito, ¿no? Igual puede estar interesado en invertir.
Yo como inversor
que entro en primeras etapas y que
me tengo que creer el negocio,
veo muy difícil estas etapas
intermedias.
Puedo añadir como
feedback del pitch,
y se lo robo creo a Peter Thiel,
que respondió
a la pregunta de antes, ¿no? De qué no pichear,
Peter Thiel
recomendaba nunca pichear
múltiples líneas de ingresos.
Dice, no hay ningún ejemplo,
eso lo dice él, no sé si es cierto, me imagino que sí,
porque es listo, ¿no? Pero dice, no hay ninguna compañía
grande que haya hecho muy grande,
que haya empezado con muchos revenue streams.
Las cosas simples,
o sea, las empresas empiezan solucionando
un problema que genera una
línea de ingresos. Puedes tardar más o menos
en encontrarla, pero cuando empiezas ya diciendo,
aquí venderemos un céntimo, aquí 20,
aquí 30, y sumados suman
dos euros, ¿no?
Ya empezamos mal, yo creo que hay que encontrar
algo que sea un nicho, que sea un tamaño
del que sea, ¿no? No tiene que ser enorme, puede ser ampliable
con el futuro, pero a mí solo ir a esto me cuesta
ver el negocio, me hace pensar que no lo habéis
encontrado el negocio, que lo estáis buscando
todavía. Y como inversor,
yo quiero que hayáis encontrado
el negocio, aunque no lo hayáis explotado, no lo hayáis
sabido sacar ese negocio,
pero que tengáis una idea de dónde
está el negocio. Y suscribo
cien por cien lo que acaban de decir,
Bernat.
A ver, poco más que añadir,
mi pregunta iba un poco por ahí también por entender
qué es lo que os funciona y
dónde están los euros.
Creo que no estáis ahí aún.
No sé si, o sea, sí que entiendo
la parte de juntarlo todo en la misma
plataforma a nivel de
sentimiento de pertenencia del usuario,
por el final, pues
si tienes una mascota tienes este tipo
de estilo de vida, ¿no?
Y te sientes parte como de la comunidad
de gente que tiene mascotas, ok.
Pero más allá de eso, a nivel funcional,
el tener una,
yo que sé, viendo vuestra aplicación
y que sé que es suponerla y que
se puede ver a mil veces. Pero no sé si
para mí tiene mucho sentido ver un botón gigante
de adoptar cuando ya tengo una mascota, ¿sabes?
Cuando realmente lo que me interesa es
comprarle la comida o encontrar un veterinario
o lo que sea. Luego veo
muchas casuísticas de un solo uso también.
Adoptar, encontrar una peluquería
canina, encontrar
alguien que te pase el perro. O sea, tú no vas a estar
cambiando de uno a otro constantemente, ¿no? Si no necesitas
una persona de la que te fíes, que sepas que va a hacer un buen
trabajo. Entonces, no sé si tampoco vais a poder
canalizar las transacciones a través de la plataforma,
si simplemente actuáis como
directorio de ese tipo
de gente, ¿no? Donde al final la gente,
pues yo si veo una peluquería canina,
al final acabaré pagándole ahí en mano y no me acordaré
de la app nunca. ¿Sabes lo que quiero decir? Entonces,
el feedback va
un poco por ahí. Creo que
os habéis diluido mucho en cuanto a Foco
y no sé si las sinergias son
suficientemente fuertes, más allá
del sentimiento de pertenencia a este tipo de
comunidad, como para
justificar esa dilución de Foco.
Muchas gracias. Yo sí puedo responder solo
la parte de... Bueno, lo que
comentas, yo si fuera un adictador también,
me reservan una vez, luego
les doy el WhatsApp y ya han utilizado esto.
Para evitar esto también desde el principio lo que hemos
puesto es un sistema de
deslización de clientes con... Le llamamos
una moneda interna, que son cota coins,
y el usuario por ciertas acciones que va
haciendo, pues reservar un servicio, comprar un
producto, compartir el código por WhatsApp
para que un amigo se lo descarga. Todo
esto va sumando en su saldo de los cota coins,
que luego son canceables en descuentos para
productos, y lo mismo para el ofertante.
Tantas reservas que tiene, son descuentos.
Una peluquería le puede interesar
para el tema de los champús, limpieza y higiene
para tener más descuentos, que en vez de ir a Kiwoco
o a una tienda más grande también,
pues tenemos los mismos precios, y pues...
¿Vendéis también a las tiendas?
No, no, no.
Los establacimientos nos pueden
comprar también. Es decir,
una peluquería o un paseado de perros puede
comprar la limpieza y higiene,
puede comprar correas, todo, tal vez, de la aplicación.
Pero compro todo por el mismo camino,
o sea que es todo.
En general, cuando estás empezando,
una rolldown, foco en una sola cosa, en la cosa que
te funciona. Totalmente.
Y lo que pasa, y también creo que, por ejemplo,
el solo uso, si yo no tengo mascota
y gracias a la aplicación adopto,
este usuario es el más
propenso a utilizar todo. Se va a tener
que comprar la cama, las correas,
va a tener que conocer qué peluquería
tiene cerca, conocer gente para
ir al parque,
resolver dudas, etc.
Pero yo estoy de acuerdo de que
nuestra estrategia
es de riesgo.
Y nosotros estamos apostando
porque creemos que vamos a conseguir
llevarnos la parte de todo
el pastel.
Esto lo he visto algunas veces
también, que pensáis mucho.
Creo que es más
validar
y meterse en algo concreto.
Incluso esto de las
coins,
esto ya es otro negocio. Ya no tenés
cinco, tenés seis. Y luego un B2B marketplace
ya son siete. Y cada
problema, la solución es otro negocio nuevo.
Entonces cada
problema es un negocio nuevo. Al final
tenés quince negocios y ninguno
cada uno es súper complejo.
Incluso con operaciones que son
contradictorias algunas. Algunas son
de muchísima gente, otras son muy digitales.
Es un poco
complejo. Y creo que pensáis
muy bien y tenéis mucha intuición.
Pero al final es
condensar en algo que funciona. Y al
mejor sí que hay que explorar. Y cuando encuentres uno ahí
te metes y double down.
Pero todavía veo mucho
ruido.
Muchas muy buenas ideas, pero
como muy ruidoso todavía.
Muchas gracias. Muchas gracias a vosotros.
Conclusión del día,
no hay que pensar mucho. Hay que pensar
poco y actuar rápido.
Ejecutar, simple,
mejor. Construir y vender.
Gracias a todos. Nos vemos
la semana que viene.
Totalmente.
Hay debate en YouTube.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.
No.