Bienvenidos al podcast de INNIC, estamos aquí una semana más, esta semana con Oriol Vincia,
yo soy Bernat Farrero, CEO de INNIC, siempre en el podcast de INNIC intentamos empezar con
las personas que nos acompañan y explicar su historia, su trayectoria, desde donde
vienes y cómo has llegado hasta donde estás hoy.
Muy bien, pues os explico, de hecho, estudié INEF, Educación Física y cuando acabé la
carrera empecé a trabajar en una empresa, en Francia, porque he estado como jefe de
departamento en una tienda muy grande en Francia. Es una muy buena experiencia porque
empiezas gestionando un equipo, sin ninguna experiencia de nada, y te cojo como jefe de
departamento, gestionamos un equipo de vendedores, gestiones de stock, la gamba de productos
y una experiencia superrecomendable para… ¿Qué estudiaste?
Educación Física. Ah, vale, vale, sí, sí, y sales directamente
como jefe de equipo. Sí, sí, sí, al final, Dicalon tiene una manera de trabajar en la
cual fichan a recién licenciados, de A de empresariales o de educación física y los
hacen pues jefes de departamento, los forman, vale, es una, a ver, es un sector también
hostil, estás en tienda trabajando los de lunes a sábado, trabajando hasta las ocho
a las nueve a noche, pero aprendes mucho, te forman, te enseñan cómo gestionan una
pianela, te forman pues como gestión de equipo y fue súper divertido. Estuve tres años
en Francia y un año en España, me parece que al cabo de cuatro años pues ya me canse
un poco de trabajar de lunes a sábado y quise cambiar. Cuando quise cambiar pues empecé
a trabajar en Michael Page, parece un cambio un poco brusco, pero tenía bastante lógica,
porque en Michael Page pasé a una parte del equipo de selección de directivos de Tottenham
World Retail, vale, pues lo que hacía era seleccionar, bueno, pues mandos intermedios
en empresas pues tipo HM, pues tipo, o sea, todas enfocadas mucho al retail. A final Michael
Page está en una connotación también muy comercial, lo que hacía era pues ir a visitar
empresas y vender los servicios de consultoría de selección. O sea, que al final tuve esta
experiencia, yo digo muy offline, de empresas muy tradicionales en la cual estuve en tienda
y luego en la parte más comercial, de consultoría. Y ahí en 2008-2009, cuando empezó la crisis
y había el boom de internet y el e-commerce, pues bueno, tuvo unos amigos, unos compañeros
que hecho que trabajaban en Michael Page conmigo, que se fueron a trabajar en privalia,
que era cuando ya había un par de años existiendo privalia, las ventas privadas, etcétera,
y me dijeron, eh, a ver si te vienes a privar y tal, y al final pues dije que no, yo me
fui para van privé, vale, que van privé a player francés, que en ese momento estaba
entrando en España, y ahí es donde empecé mi andadura online, vale, o sea, ahí es cuando
me metí en el mundo online, en el mundo del e-commerce y…
¿Y en qué rol entraste?
Ahí entré como que acabo, vale, ahí iba lo que buscaba…
Ventas.
Ventas, al final era ir a buscar las marcas y negociar el stock con el cual se iba a vender
la campaña, vale, o sea, iba snack y tenías pues que negociar pues que productos íbamos
a vender en la campaña de tres días que se hacía para… para, bueno, pues van privé.
¿Por qué van privé y no privalia?
Porque una empresa francesa, es un momento que tenía ganas de estar en una empresa pues
más interracional y también porque era el número uno en Europa, en Francia en ese
momento y creo que fluctuaba ya 700 millones de euros, y en España estaba empezando.
Yo creía que tenía más posidades de crecer en ese momento en van privé.
Y mis amigos, de hecho, que eran muchos de ellos, pues, y me entraba joven Michael Pecho
en Descarlón, también se fueron a privalia y, bueno, pues ahí estábamos compitiendo…
bueno, pues era una competibilidad muy fuerte de hecho, en ese momento estaba a privalia,
estaba a IV y estaba a van privé.
La aventura con van privé, pues, duró un año y un mes, vale, digo que duró un año
y un mes porque me echaron, vale, bueno, son cosas que pasan y yo siempre soy muy sincero
y, bueno, pues yo no encajaba en la estructura o en lo que estaban buscando, me echaron y
justo fue en marzo del 2010 y en ese momento, pues, bueno, con unos días que me echan,
me contactan mis compañeros también de, bueno, mis amigos de privalia, oye, que están montando
aquí una página web de copones, no sé qué, ven aquí un día, hace una entrevista y tal
y, bueno, me llamaron, me llamo Joaquín Engel y era bueno, estaba montando a privalia.
Dentro de privalia, José Manuel Villanueva, Lucas Carne, Joaquín Engel y luego ya con
unos fondos que eran Nauta y La Cacha, ahí empezó a montar lo que era lo que sería
a privalia.
En ese momento, cuando fui a la entrevista, había cuatro personas trabajando, estaba
Joaquín, Guillermo Ghibre y dos personas más y tal entrevista con Joaquín y Guillermo,
fue muy bien, hubo mucho feeling y me cogieron como comercial, dejame en bien, empezaste
como comercial y si esto funciona, pues podrás ir evolucionando, bueno, ellos saben que
tienen una experiencia de gestionando equipos, tanto en de Carlón con Michael Page y, bueno,
sí, sí, empezamos a crecer, creo que todo el mundo conoce el mundo de los cupones, eso
fue un crecimiento brutal y al cabo de seis meses, yo ya iba a la dirección comercial,
un equipo de 40 comerciales en toda España, bueno, eso fue un boom, fue una aventura
súper bonita.
De hecho, grupalía fue líder en España en el...
Fue líder España, bueno, con líder con Grupón, líder con Grupón y con Exbonos, yo
iba más o menos a la par, cada uno tenía sus momentos buenos y luego también estaba
offering que era el cuarto, pero que también lo estaban haciendo muy bien.
Levantó mucho dinero.
Levantó mucho dinero.
Más de 50 millones de euros, si no me equivoco.
Yo creo un poquito menos.
Yo no te sé decir exactamente, pero debían ser unos 40, así, pues que también se abrió
en muchos países en Brasil, Argentina y ahí es donde realmente, bueno, pues se nos
fue mucha energía y mucha inversión, lo de Brasil, Argentina, Chile, etcétera, se
vendió al año medio y de hecho yo al cabo del año medio tuvimos algunas divergencias
con Guillermo, que era el CEO de España, de Grupália y me echó, me echó, me echaron
de Grupália.
Bueno, al final es un tema de, bueno, pues que a veces no encajas con algunas políticas
y bueno, pues él decidió que me fuera y ahí montó un proyecto, montó un proyecto
con un par de amigos, montamos una página web de venta de ropa de segunda mano, esto
era en 2012, principios de 2012, y era un proyecto súper interesante, porque yo había
visto el modelo en Francia, que se llama Vestillard Collective, que vendía en ropa de segunda
mano, la gente pues ponía ropa a vender y los otros lo compraban.
¿Cómo se llamaba?
Se llamó Luxaporte y luego lo llamamos Viparmario, no llegó muy lejos.
¿Se suena un proyecto que se llamaba Percentil?
Sí, Percentil era más para niño, sí, sí, creo que Percentil había levantado bastante
tiempo.
Ah, pero no era para niño, era con cualquier tipo de ropa de segunda mano.
Sí, sí, sí.
Vale.
Y tenemos que usar también ropa de marca, ¿vale?
Empezamos el proyecto, pero bueno, este tipo de proyecto que ya lo empiezas entre comidas
mal, porque yo me involucré mucho, porque estaba, no tenía trabajo, puse dinero, un
compañero mío puso dinero, pero no estaba involucrado 100%, otro pues estaba involucrado,
pero no ponía dinero.
Bueno, típica startup, donde todo los errores, no había ningún técnico o ningún informático
ahí en la casa y tenemos que contratar a uno externo, una plataforma bajenta, bueno,
esas cosas que no hacéis bien.
Y al cabo de unos ocho meses, me llamó Guillermo Llibre, que me había echado hacía ocho meses,
me decía, oye, Oriol, que hemos hecho unos cambios en grupal y...
Me he arrepentido.
No, no, no, no, no, yo creo que me haces arrepentidas decisiones, no es un tema de arrepentirse,
pero bueno, me llamó y me habíamos hecho unos cambios y queramos que volvas.
Ahora ya 100 cajas.
Ahora en cajas.
Sí, sí, ahora en cajas, sí, sí, sí, sí, y volví, o sea, no me lo pensé ni dos minutos,
el proyecto se lo dejé ahí, bueno, siguió funcionando, bueno, yo estaba un poco metido
cuando podía, pero bueno, al cabo de un año y medio ya se lo acabó muriéndose, porque
no levantamos una ronda ni tal, o sea que volví a grupal y esto fue final 2012 y tuvimos
un 2013 con, bueno, muy agitado, con muchos cambios, tuvimos cambia de modelo de negocio
de venta-flaya a directorio, luego tuvimos que reestructurar el equipo, tuvimos que reestructurar
el equipo de venta, ser un equipo más de visitos a un equipo más de televentas y final
2013, bueno, pues, tuvimos una serie un poco tensa, pero 2014, bueno, hubo un cambio,
decíamos todos los cambios y fue súper bien, fue un año muy bueno, entró a ver vos como
director general y tuvimos un año, bueno, yo creo que fue el mejor año de todos.
¿Cuánto facturó?
Yo, usted debe estar facturando unos 30, 40 millones.
¿Cuánto millones de euros?
Tuvimos dos millones de evita ese año, 2014, y estamos en situación de, o sea, 2013,
fue un año en el cual estábamos bastante débiles, etcétera, 2014 cogimos mucha fuerza
en el sector y a raíz de esto, España y Italia, bueno, España ya lo quitamos encima
en 2014, creo más, final 2013, nos quitamos encima a Italia, o sea, ya 2014 era solo España,
íbamos yo, estaba al ver vos como director general y 2015, pues, hicimos la fusión con
Oferum.
¿Al ver vos que ha pasado por este...
También, sí, sí, sí, han pasado muchos amigos por este podcast.
Y explicó precisamente que entró para abrir Países y la primera trabajo que le vieron
es cerrar Países.
Sí, sí, esto fue el 2012, final 2011, principios de 2012, sí, sí, pero bueno, luego el paso
del director general 2014, bueno, buenísimo, 2015, nos fuimos con Oferum de Jesús y Vicentarias,
Oferum tenía una plataforma de Sanabella ahora, que era una booking para peluquerías,
la fusión no fue bien, creo que ya se ha comentado en algún otro podcast.
También Jesús, también, ha pasado por aquí.
No hace falta añadir nada más, no hace falta decir nada más, y bueno, pues, al final lo
que se hizo fue vender la empresa, Ofertyx, y esto se vendió en febrero 2016, justo antes
de la venta, ya pues cuando estaba, bueno, estaba gestionando la venta, hablé con Guillermo
Llibre, que había montado Jim Forles un año antes, yo también le había ayudado, bueno,
pues, en la creación de Jim Forles, en algunos temas más comerciales, y me llamó un día,
oye que ni todo alguien para Jim Forles, venta Jim Forles, etcétera, y bueno, me explicó
un poco la historia, y me explicó que le estaba saliendo, porque tenía, porque las personas
estaban en Madrid, y que, bueno, que, bueno, que proyecto era la hostia, que estaba levantando
una ronda, que era brutal, etcétera, y bueno, pues se vendió Grupa alia a Ofertyx, y el
día siguiente pues estaba yo en Jim Forles.
Es curioso el tema de que se está levantando una ronda, es que todas tartas están en todo
momento levantando una ronda.
El problema es que me engañó un poco, me dijo que estaba levantando una ronda, y sí
que la estaba levantando, pero me dice, está, tengo muy avanzada, tengo muy avanzada, y
cuando llegué era como, bueno, tengo que volver a empezar, y mi hijo de ayuda ayuda
a cerrar esta ronda, y luego ya te dejo el mando de la empresa, y al final esa ronda se
convirtió siendo una, bueno, para recuperar, Jim Forles había levantado 600.000 euros
entre equity, equity y deuda, y al final esa ronda pues fue de 170, la que hicimos cuando
yo llegué.
Para explicar un poco también a la audiencia, tenemos otro podcast donde hablamos del caso
de Jim Forles.
Jim Forles es un proyecto que empezó aquí en Indnik, con Guille, y nosotros lideramos
esta primera ronda, de hecho, y bueno, estuvimos involucrados, empezamos bastante más involucrados
en la parte de producto, era un negocio distinto, más orientado al bitusí, luego cambió,
¿no?
Ahora lo explicaremos.
En principio, Guille era la persona que estaba liderando el proyecto, pero luego por temas
personales, pues tuvo que dejar el proyecto, ¿no?
Y fue a buscar a una persona de su confianza, que en este caso fuiste tu mundo, ahí pasó
de todo por el camino, y bueno, discutimos mucho, pero la verdad es que fue un buen
fichaje, claramente.
Bueno, no sé si fue un fichaje, pero en final la historia ha salido bien y ahora explicamos
el final.
Bueno, continuación.
No, yo cuando llegué, me encontré con un modelo de negocio que funcionaba, que allí
cuando lo empezó, empezó con un producto que era el one day, vale, era una pp para
poder acceder a los gimnasios un día, en final, pues tuvías un marketplace de gimnasios,
compramos un acceso de 10 euros, 5 euros de 15 euros y podías ir al gimnasio.
El producto fue blocinando.
Es un proyecto muy grupalia, digamos, de esto.
Bueno, no tanto, porque grupal era más descuento y aquí lo que hacías era, o sea, no existía
nadie que intermediara entre el usuario y los gimnasios, y ahí lo que hizo fue, oye,
pues fue la primera plataforma en España que intermedié entre el gimnasio y el usuario,
existía Claspath en Estados Unidos, y creo que si que era más o menos la misma época.
Nosotros lo que nos gustó precisamente era la Proje Claspath, es la razón por la que
entramos, una cuota fija, multigimnasio, multitodo, toda la parte es habitual de hacer deporte
y seguir tu deporte, lo que haces es el ejercicio de competir con otros, esta es la parte que
debíamos potenciar, y consiguiendo partners gimnasios que quisieran jugar este juego,
que no era fácil, porque el gimnasio lo veía como una posible cannibalización a su negocio
y a su carte de clientes.
Claro, en final, lo más difícil en estos negocios es primero tener los gimnasios, la
guerra está en tener los mejores gimnasios, las mejores cadenas, si no los tienes ya
no tienes producto, en final se empecemos para empezar un marketplace o tienes contenido
o no empieces a captar usuarios, y yo aquí hice un muy buen trabajo con Miguel Abadías
que también era el director comercial en ese momento, captaron muchos gimnasios, empezaron
el Producto Bandits, el Producto Bandits funcionó mucho para captar usuarios y también captar
gimnasios, y luego voy a transformar este Producto en el InfoRest Club que era la cuota de 49 euros,
con la cual puedo ir a cualquier gimnasio, esta cuota lo introdujieron en 2015, funcionó
muy bien, solo era bitusí, y con esas dificultades que tiene bitusí, que tienes que invertir
mucho dinero en captación, o esa ronda de 600.000 euros, etcétera, pero cuando yo llegué
ya estábamos más, bueno, teníamos tanta caja para invertir en ese momento, y claro
teníamos que levantar esa ronda, etcétera, y nos dimos cuenta de que ese Producto era
muy bueno para bitusí, y al final yo lo que hice, o el primer día que llegué, era empezar
a venderlo a las empresas, lo que decíamos era, bueno, vamos a Recurs Humanos, les vendemos
Jim Forrest como Producto con Beneficio, como si fuera un cheque restaurante, y la acogida
fue brutal, empezamos a firmar acuerdos con empresas de Barcelona, de Madrid, sobre todo
muchas empresas tecnológicas que queden retener al talento, y quieren ofrecerles algo más
que los cheques de restaurantes, o que el desayuno, pues, oye, te enfrezco el gimnasio
con Jim Forrest, es una herramienta que es brutal para Recurs Humanos, dice, mira, no
llego un acuerdo con el gimnasio que está al lado, si no llego un acuerdo con Jim
Forrest, que me da 200 centros en Barcelona, y no solo gimnasio, sino que de centros de
empresas, de pilates, etcétera, fue brutal, o sea, la acogida fue muy buena en B2B, levantamos
la ronda, empezamos a, seguimos creciendo, es una empresa que siempre ha crecido, y justo
en, bueno, fichamos a gente, seguimos, teníamos también España, Francia, Italia, en ese
momento, vale, cuando yo entré en Jim Forrest, estábamos en tres países, seguimos empujando
los tres países, y al cabo de tres meses de haber cerrado esa ronda Bridge, lo que
hicimos fe, vamos a cerrar la ronda grande, la ronda del millón, ¿no?, que le decíamos,
y en septiembre del 2016 ya empezamos a trabajar con un DEC para empezar a ir a ver a los visis
de España. ¿La ronda Bridge de cuánto dinero fue?
Fue de 170, 170, o sea, que al final tuvimos los 600, los 170, y poco más, y poco más.
Parte de esa fue en crowdfunding, ¿no?, entrando en algunos socios.
Esa fue en crowdfunding, pero no lo gestionamos como lo deberíamos haber gestionado, pero
bueno.
Al final, ¿cuántos socios llegó a ver en el captebol de Jim Forrest?
Una gran pregunta, está muy atomizado, ¿eh? Llevamos a tener, yo creo que ya hay algunos
socios. A ver, es normal, ¿eh? O sea, a ver, es normal. Son muchos, no es lo ideal,
lo ideal es hacer un vehículo para que pueda entrar 20 de golpe, pero, y esto, o sea, esto
es un learning también que tuvimos que no tenés que poner 30 personas ahí en la firma,
porque el día que lo vendas, pues netas 30 personas que vayan a firmar también al
notario.
Ya estaba ahí, estaba ahí.
El día de los 30, nada, y la próxima startup, espero que no podamos poner, no pongamos
tantos socios. Pero bueno, es lo que había. Tuvemos que hacer un crowdfunding, entrar
a mucha gente, amigos que pusieron 5,000, 6,000, 7,000, llegamos a 270, y esos 270 nos
permitió vivir un año. O sea, que realmente, gracias a estos 270 vivimos un año más,
un año y medio más en Chimforles. O sea, que fue algo muy bueno y muy positivo. También
esa ronda dentro, Tartel Capital de Abel Fond, que también es un fondo que está empezando,
que nos ayudó mucho, no fue muy interesante.
Sí, se involucró también en el board, ¿no?
También se involucró en el board, donde estaba Aynick, estaba Tartel, estaba Joaquín Engel,
estaba Guillermo Llibre, bueno, un board interesante.
Sí, sí, sí. Y el B2C se fue cerrando poco a poco, digamos, de la parte más de consumidor,
o no es que se cerrara, es que no se empujó, digamos.
No se empujó. O sea, manteníamos el B2C, porque nos genera volumen, o sea, el problema
que tenía el B2C es que el usuario al final se quedaba a 4 o 5 meses en Chimforles. Claro,
Tartel es un usuario que te cuesta dinero y al cuadro de 4 o 5 meses se va, y tienes que
seguir captando. Y la rendería que teníamos era baja, ¿vale?, porque el usuario B2C pues
iba mucho también al gimnasio.
Cuando empezamos el B2B, lo bueno es que la retención era muy alta, porque como la empresa
pagaba una parte de la cota, ese usuario se quedaba entre 12 y 15 meses en Chimforles.
Al final, el costo de adquisición pues podría ser más o menos parecido, ¿vale?, y la retención
era mucho más alta y la rendería era mucho mejor.
Porque el modelo de rentabilidad de Chimforles depende del uso que le dé el usuario al gimnasio.
Bien, depende del uso. Claro, un usuario puede pagar 49 euros, si cada día va a un gimnasio
distinto, no es rentable. O sea, al final...
¿Le llamamos? ¿Le decimos hoy?
No, no, tampoco vamos a hacer nada. A finales, bueno, también que el usuario vaya mucho,
porque el que va mucho le va a recomendar a sus amigos, etcétera. Hay un 30% de usuarios
que no son rentables. O sea, ya sabemos que un 30% no lo son. Y a un 70, pues que lo son.
Pues ahí tienes que jugar. Pero es el mismo modelo que los gimnasios, ¿eh? Los gimnasios
tienen usuarios que van cada día y que no son rentables y usuarios que a lo mejor no
van tanto y que sí que son rentables y juegas con esto.
Señor, pues es que el gimnasio juega con unos costes fijos, que al final no le conllevan
un gasto por usuario adicional, mientras que Jim Forless sí, sí paga por el uso.
Pago por el uso, sí. Y un usuario puede ser muy poco rentable. O sea, si un usuario va
a muchos gimnasios o a los más caros cada día, pues no... Bueno, pues puede perder
mucho dinero para su usuario, pero bueno...
¿Nunca veis a baja usuario?
No, no, no.
¿No es rentable?
No, no, no. No podemos.
¿Está claro?
Sí, es ilegal.
¿Qué es ilegal?
No, es al final que puede pasar que un usuario se baja, porque un gimnasio cierre o deje
trabajar nosotros, pues puede pasar. Pero no podemos dar de baja a los usuarios.
Entonces, B2B, ¿dices que creció siempre el negocio en la parte de B2B?
Sí, o sea, al final, el B2B, no es que haya decrecido, ahora llamamos cerrados, que hemos
dejado de invertir lo que estábamos invertiendo. Donde andamos y invertimos 10.000, pues pasamos
a invertir 5.000 o 4.000. No ha decrecido el B2B, pero no sigue creciendo como estaba
creciendo al principio.
¿Todavía hoy sigue el B2B?
Sí, sí, sí. 20, 30% es B2B. Al final, es un usuario que también nos permite generar
más negocio B2B, porque muchas veces el usuario B2B se le propone una empresa y le dice, oye,
los usuarios de JIN4LES, quiero que lo pongáis en la empresa.
O sea, que realmente seguiríamos haciendo B2B, de momento, y el B2B es el que realmente
estamos potenciando, todas las campañas de marketing las potenciamos más ahora B2B,
toda la captación, vamos a potenciar más el B2B, y es lo que hemos estado haciendo
en los últimos años y medio. O sea, donde antes el B2B representaba un 0 y el B2B, el
100%, pues ahora es un 70, 80 del B2B y un 20 el B2B. Y eso fue lo que, bueno, pues
nos permitió también, yo creo, bueno, pues fortalecer el negocio, tener un negocio consolidado,
tener una evita, bueno, pues unos menos 5, menos 10, menos 15,000 euros de evita que
teníamos, que era, nos permitía seguir, bueno, trabajando bien con consistencia. O sea,
no perdíamos mucho dinero y hasta algún mes teníamos evita positivo también, o sea,
que realmente no es un negocio que era bastante bonito y que si logramos poner y poner un
1,000,000,000 de euros o 2,000,000,000, yo creo que hubiera sido súper interesante.
Y en ese punto estábamos, ¿no?, en el negocio que estábamos focalizados en el B2B crecía,
teníamos una evita neutro y queríamos levantar una ronda grande. ¿Y? ¿Qué pasó?
Pues que...
¿Y esto se está preguntando cosas que ya sé perfectamente?
No, lo que pasó es que fuimos a ver muchos, muchos visis, ¿vale?, españoles, italianos
también, franceses, porque fue un negocio que también estábamos en Italia, en Francia,
Albono, pues a lo mejor algún bici de fuera también nos puede ayudar. Fumos a ver a muchos
visis. O sea, pues yo siempre pienso que a veces hay emprendedores que saben gestionar
empresas y otros que saben levantar rondas. Yo creo que nosotros éramos de los que sabíamos
gestionar una empresa, pero no levantar una ronda, ¿eh?
Terrible esto que estás diciendo, ¿eh?
Bueno, el skill de levantar rondas ya me explicará, ¿no?
Bueno, ¿qué sirve una ronda si no sabes gestionar una empresa?
¿De qué? Bueno, pues si levantas una ronda y no sabes gestionar una empresa, la empresa
te va a la mierda.
¿Por eso?
Pues por eso que si sabes gestionar una empresa y no sabes levantar ronda, no pasa nada. Como
mínimo, la empresa sigue viviendo, ¿vale?
Bueno, no sé si somos buenos o no, pero nos tuvimos muchas dificultades, fuimos a ver
muchos visis. A ver, hubo unos visis que estaban interesados, ¿eh?, y tuvimos ahí, avanzamos
con algunos. Pero nos costaba, estábamos ahí, bueno, pues el negocio V2V parecía que
algunos no nos interesan mucho, otros querían más V2V, también tenemos un competidor muy
potente en España, que era Jimpas. Jimpas son de Brasil y detrás de Jimpas está Atómico.
Atómico es el fondo más potente en Europa, ha metido pasta en Chupantalen, ha metido
pasta en... Y cuando Atómico está ahí en una empresa, pues es difícil competir con
él.
¿Fondos se acojonaban?
Se acojonaban, bueno, se acojonaron. Cuando le dije a Atómico, se podría decir, uf, uf,
ya, bueno, vale, vale.
Y luego te había un tema de CapTable también, el socio-fundador, digamos, no estaba en el
día a día.
También podías una razón, pues bueno, también que...
Aún así hubo un momento en que se planteó, ¿no? Es decir, ¿qué pasaría si vamos a consolidar,
vamos a buscar otro player y nos sumamos, ¿no?
Sí, yo al final...
En paralelo fue este proceso.
Sí, sí, yo al final en... O sea, en paralelo que estaba levantando Ronda y bueno, pues
a ver, que teníamos leche, que estábamos avanzando, dije en paralelo, vamos a conocer
quién está en el mercado.
El que está en el mercado es no se competió en Francia, competidor en Italia, competidor
en Alemania, el que hacéis informarles en Serbia, el de Inglaterra, porque yo que es
importante conocerlos a todos y al final, delante de un player como Ximpas que estaba
en Europa con muchos millones, pues yo, cuando hablaba con ellos, siempre les decía, oye,
¿qué podemos hacer para contraatacar a esta gente?
Vale, tú estás haciendo tu guerra porto en Alemania, yo la enví en España, el italiano
Italia, nos juntamos, nos juntamos, hacemos un player europeo consolidado todos juntos
y vamos hablando un poco entre todos, ¿vale?
A ver, no entre todos ahí y todos juntos, pues sí que con cada uno iba teniendo reuniones
y al final empezaron a surgir en verano del 2017, cuando pues a Ronda estábamos ahí
avanzando, pero bueno, pues estábamos a ver cómo lo hacíamos, pues se avanzó mucho
en este tema de fusiones con dos players, hubieron dos players que nos hicieron una
oferta de, bueno, compra fusión de Ximforles, o sea que, bueno, pues que era interesante
porque podía ser una salida muy buena para nosotros, en paralelo a la Ronda que estábamos
levantando y hablando con un player que era a Servio, o sea, imagínate, el que ha montado
Ximforles en Servia, tenía a Servia, Turquía, Italia también estaba, bueno, estaba hablando
con una Col, él me dijo, oye, que aquí en Rumanía, me decía, como sí, como los de
al lado, en Rumanía, el Ximforles Rumanía acaba de vender la empresa a su dexo, ¿vale?
Y yo dije, hostia, si es todo eso, dexo, cheque restaurantes y tal, joder, y ahí se me encendió
la bombilla, y dije, bueno, voy a tratar a esta gente de Sodexo, ¿no?, que a ver si
se les puede interesar, invertir en Ximforles, y eso fue verano del 2017, o sea, hace ojos
de un año, y contacté con el responsable Manei de Sodexo en París, porque en vez de
tener una pata de Venture, que en vez de en startups, comprar startups, etcétera, contacté
con él por LinkedIn, a las dos horas me respondió, al día siguiente tuvimos una call, una hora
de call, le presenté a nuestro DEC, o sea, que estábamos levantando, o sea, yo, o sea,
en formato, levantábamos una ronda, o sea, decía, su dexo quiero un millón de euros
para acelerar, súper bien y tal, y me dije, oye, vete a ver al director general de Sodexo
España, que está muy interesado.
¿Este era el responsable de Manei en Europa?
Sí, sí.
O en el mundo, bueno.
Pues, ya, pues no lo sé, será lo mismo, ¿no?
Será lo mismo, yo que sí.
Bueno, responsable de la pata de Venture, de Venture de inversión, y no tanto de Manei,
bueno, de Manei y Venture, creo, ahora no sé exactamente el, pues, de Benjamin.
Pero, bueno, me dice, vete a ver a François, que es el director general de España, que
tiene que conocer, y está muy interesado.
Nos fuimos a ver a François, le explicábamos los informes, él nos conocía muy bien, porque
de hecho él ya conocía Gimpás, de hecho Sodexo ya había hecho, bueno, pues, alguna
colaboración con Gimpás, en Brasil, en otros países, y dijo, mira, es que dice, lo
que se está haciendo vosotros es un producto, que encaja muy bien nuestro portfolio, nosotros
vendemos cheque restaurantes, cheque guardería, transporte, y vosotros es el cheque gimnasio,
pues lo que estáis vendiendo es, habitualmente es un producto de beneficio, y nos dijo, os
queremos comprar.
Vale, pues estaba con Joaquín Engel en la reunión y tal, y bueno, pues, pues, tuvimos
que digerirlo un poco y tal, y bueno, nos reunimos, y hablamos con uno de los socios,
explicamos la situación, empezamos a, bueno, pues, a hacer un consejo de socios, etcétera,
y les explicamos a los socios, mira, tenemos varias posibilidades, tenemos a unos alemanes
que nos quieren comprar fusionar, tenemos a otros que también nos quieren comprar fusionar,
han venido a esta gente de Sodexo que parece que nos quieren comprar, no tenemos datos
de por cuánto ni cuándo ni tal, pero bueno, nos han dado a ella nuestro interés de comprar,
nos hagamos una compra parcial total y tal, pero bueno, parece que van en serio, y bueno,
pues sin tener muchos datos de cifras, etcétera, pues vimos, bueno, pues que esto podía ser
una buena salida para todos, seguimos la reunión con Sodexo y me acuerdo que, claro, esto fue
en julio, pues, todo el mes de agosto, estábamos de vacaciones, pues empezamos a enviar, a
firmar el NDA, a enviar documentos, a hablar con ellos, etcétera, bueno, pues, estábamos
yo con Joaquín, que fue uno de los socios pues que nos ayudó un poco, la parte está
pues más de la venta, y bueno, pues ahí fue, bueno, todo el mes de agosto enviando documentos,
yo me acuerdo que estaba de viaje fuera de España y por las noches me levantaba, bueno,
con una aventura, septiembre, ya pues dijimos, ok, vamos con Sodexons, pues un precio de
venta o de compra, y empezamos la due diligence en octubre, y octubre noviembre, hicimos la
due diligence, diciembre se cerró todo, más o menos, y en febrero, uno de febrero se firmó
la venta, y vendimos el casi el, bueno, el 90% de la empresa.
¿Verdad? Quedó una parte pendiente, que una parte pendiente, que una parte pendiente,
poquito, pero bueno, para el equipo gestor, para el equipo gestor, sí, liderado por
ti, digamos, sí, sí, de hecho del equipo gestor, de los que estábamos, pues nos hemos
quedado yo y Hermo Ceballos, que le aceteó, y bueno, pues con un compromiso de dos años
para, para, para empujar el proyecto. La cifra de venta no la podemos explicar, pues
no nos comprometimos, ¿no?, con el comprador a no revelar este, este dato, pero bueno,
podemos decir que es una, una buena venta, ¿no?
Es una buena venta, porque, yo creo, todos los accionistas han, han salido ganando,
o sea, tenían múltiplos de positivos, y es verdad que también habíamos levantado
poco dinero, habíamos levantado, bueno, 800 mil euros en total, 902 mil, y yo creo que
todo el mundo ha estado, ha estado contento.
Y, y, y así particularmente, cómo te incentivan a quedarte, digamos, en el proyecto, ¿no?
Porque que tú cuando, en una ocasión así, puedes, puedes decir, oye, yo me voy con todos
los demás, ¿por qué te quedas?
A ver, te quedas, a ver, tiene, yo, al final, tengo, tuve un compromiso, también con, con
los socios de que, de que esto tenía que, que salir bien el proyecto, ¿vale? Eso, eso
es la mejor opción de venta, y para mí, a lo mejor no era la mejor, porque me tenía
que dar dos años. Hay siempre muchas veces los emprendedores, cuando vendo una empresa,
está, pues, un año, seis meses, pero que hace dos años es, es largo. Y al final, como
solo ya dos años y poco en Gianforles, dijo, mira, dos años más, bueno, pues no es nada,
me gusta también el equipo con el que trabajo, me gusta el producto, o sea, me gusta el deporte,
me gusta lo que está haciendo, y al final, pues, para mí era, era normal quedarme dos
años. O sea, no había mucho, o sea...
Económicamente también, ¿eh?
Sí, e intuitivos económicos, pero no, no ha sido, o sea, era fácil. O sea, yo, y en
el momento que me dijeron, oye, te hace cada dos años, dije, vale, ya hablaremos luego
de las condiciones propímenos, quiero, o sea, cuidado al compromiso.
La verdad es que este compromiso fue muy importante para cerrar el deal, o sea, todos los socios
te agradecimos mucho.
Sí.
Que me quedara dos años.
En su momento, ¿no?
Sí, no, pero al final, yo creo que en todas las empresas en las que he estado, he intentado
comprometerme, y por ejemplo, cuando estuvimos en Grupale, que tuvimos una época difícil
en 2013, pues, también vivimos unas ofertas, y me acuerdo que con Joaquín, con Albert Bosch
y tal, oye, Uriol, que, que date, que estuvo vida mejor y tal, y nos comprometimos todo
el equipo también de Grupale a quedarnos dos o tres años para que esto fuera bien,
y para tardarnos, o sea, al final, yo creo que es importante, cuando estés una empresa,
y estás bien, y estás bien con tus compañeros, tus socios, pues, eh, pues, dar al máximo.
Y yo creo que esto, luego, también te lo devuelve, y me lo devuelve mucho más en muchos momentos,
o sea, que, que ha visto que, que he ido trabajando con mucha gente, con la que he ido coincidiendo,
y supongo que en los, de que unos años, y a lo mejor algún día de Josh y Forest, no
lo sé, pero, si algún día lo dejo, pues, siempre puede tener la oportunidad de volver
a trabajar con, con algunos de mis antiguos socios.
Totalmente.
Sí, sí.
Bueno, aumento.
Te vendes bien.
Aprovechando la podcast.
Sí.
No, no, no, pero, de aumento, el proyecto es estarnos aquí dos años en Sodexo, eh,
bueno, en Jenforles, estamos creciendo mucho, hay un proyecto súper bonito, porque Sodexo,
al final, como os he dicho, había comprado una empresa como la nuestra en Rumanía, han
abierto el negocio de deporte en Bulgaria, lo han abierto en, en República Checa, y
al final, también, no solo, o sea, la compra de Jenforles, no solo es el negocio de España
que están comprando, sino la tecnología que iba, eh, que teníamos que la montó Guillermo
con, con los developers, un equipo fantástico, brutal, y es una tecnología plativa, un baquín
súper, súper bien hecho, es una, una tecnología muy robusta, y Sodexo lo que también ha querido
es apostar por esta tecnología, y estamos trabajando ahora para ver cómo podemos implementarlo
en, en otros países.
¿Cómo es la integración a una multinacional como Sodexo?
¿Cómo funciona el día a día que, cómo, cómo os dirigen, digamos, o no os dirigen,
os dejen totalmente libertad?
Nos han dejado bastante libertad, eh, ha sido bastante fácil, porque ellos están en
Madrid, no todos hemos mantenido las oficinas aquí en, en Barcelona, o sea, que ya, de
momento hay una separación de, de espacio que es buena, porque si te pones a trabajar
en sus oficinas, con sus procesos, etcétera, ya te pierdes.
Concretamente seguís en las mismas oficinas de idnics.
Sí, sí, sí.
Somos fieles de idnics, sí, sí.
Eh, al final, eh, ha sido muy fácil porque ellos sabían, y ellos están, ellos han
comprado muchas empresas, y ellos saben que cuando un startup crece, lo que no puede hacer
es integrarlo en su sistema, en su tecnología, en sus procesos, y yo, los dijeron desde el
minuto uno.
Por otro, os vais a vuestra publicidad, y os ayudamos a lo que necesitáis, y nos ayudan
en la parte de finanzas, ¿vale?, que es, pues, la parte de pagos a los merchants, pagos
a los proveedores, nóminas, etcétera, y la parte comercial, donde nos ayudan, pues,
a, a darnos más leads, o sea, clientes suyos.
O eso es lo que te va a preguntar, ¿os dan clientes?
Sí, sí, sí, sí.
Porque esta es la oportunidad que veían de venderle.
Claro, sí, sí, sí.
A sus clientes.
Sí, sí, sí.
O sea, es, es brutal, porque al final yo estoy en una base de 3.000 clientes, y todo su equipo
comercial de, de, bueno, que ha venido los chequees restaurantes, pues, ya empiezan
a incluir en su, en su discurso el chequee gimnasio, o es InfoRest Club, o sea, esto
es brutal, porque tenemos a, a, ahí, pues, 3.000 clientes a, para tocar.
Hemos empezado ya entre clientes de Sodexo, y tenemos un pipeline brutal de, para el mes
de septiembre.
O sea, que la integración, o sea, lo bueno es que estamos, o sea, lo estás ayudando
mucho en la parte comercial, la parte finanzas, y todo lo otro, pues, la parte tecnológica,
la parte marketing, pues, nosotros, pues, vamos a nuestro, a nuestro aire, o sea, que,
que muy bien.
¿Hay, hay board?
¿Hay algo parecido al board?
De momento no.
De momento no.
O sea, ¿cómo habláis que es algo indirecto de una conversación, un semanal o como?
No, yo con François, que tengo un reunión, François es el director general de Sodexo
de la España, en la pata de incentivos y beneficios, de una reunión semanal con él, y casi diaria
de llamadas.
Se ha implicado mucho, o sea, hasta François viene a hacer visitas conmigo para las cadenas
de gimnasios, para presentar lo que es, porque estamos, también, en un formato de educar
a los gimnasios y a las, y a las cadenas.
Sodexo es una empresa que ha trabajado mucho en el sector de restauración para, para lo
que es la retrucción flexible, y, y lo que estamos trabajando ahora con Sodexo es que
haya esta retrucción flexible para suscripciones a los gimnasios, o sea, que estamos trabajando
mucho a través de la COE, Fundación España Activa, con ciertos organismos del mundo
de la, del deporte, para que mañana, pues, existe el cheque gimnasio, y sea una red
infección.
O sea, que tiene todo el sentido del mundo.
Tiene todo el sentido del mundo.
De hecho, en Italia lo empezaba a, a trabajar hace hace un año.
O sea, para, para explicarlo, la retrucción flexible es un, un paquete de incentivos fiscales,
por consumir una serie de servicios básicos de necesidad básica de los trabajadores,
como puede ser el transporte, la guardería, la comida, ¿no?
Entonces, esto tiene un incentivo fiscal, una reducción en la cuota y repf.
Sí.
Nómino.
De hecho, Factorial es una de las cosas que implementa, ¿no?
La retrucción flexible, automáticamente, a través de su plataforma, ¿no?
Pues, uno de los objetivos de EXO es, ahora, a implementar la retrucción, o que, o sea,
el agorriero de España lo implemente a nivel fiscal.
Esto es una gran oportunidad.
Sí.
Y, y por eso estamos, o sea, vamos de la mano, ¿eh?
O sea, cuando comercialmente no decimos somos Jim Forless, sino somos Jim Forless o
EXO, empujó mucho más el, el discurso, y de cara también a los gimnasios que vían,
que los vamos a ayudar, porque, al final, esto ayudará mucho a gimnasio, también a Jim
Forless.
Y estamos en esta labor, un poco, de, bueno, pues, explicar quién es el discurso en el
sector, cómo podemos ayudar, y empujando a que, a que los gimnasios puedan recibir
usuarios de las empresas.
O sea, al final, las empresas están muy calientes para poder implementar a Jim Forless o una
solución de ese tipo a los trabajadores.
Y para los gimnasios es una buena manera de tener usuarios nuevos en sus, en sus centros.
Es un reivindio alternativo.
O sea, somos un poco, entre comidas, su pata comercial en la parte de empresa.
Para los gimnasios como, es como nos vendemos o como queremos trabajar.
Y el plan de negocio, ¿quién lo hace?
O sea, ¿tenéis un objetivo de venta?
Sí, si hay un objetivo, lo trabajamos conjuntamente, ¿eh?
Había un business plan de Jim Forless cuando montamos el, el DEC para, para la ronda, pues
lo hemos aprovechado para, para el EXO y EXO también ha trabajado en lo que ellos pueden
contribuir de, de sinergias.
O sea, que hay un plan de trabajo que se ha hecho conjunto, se hizo antes justo de la
venta también, se trabajó, pusimos los objetivos y estos son los, los que tenemos de cara a
2017, hay 18, 19 y 20 y 21.
¿Financiadamente os ayuda eso de EXO?
Sí.
O sea, ¿os, os está dinero, os hace transferencia?
Sí.
Hombre, sí.
Ya, ya no es eso de que cuando llegue al final de mes, tenéis que pagar las lóminas y ya
no estás en esa forma de, de sufrir y tal, que, no, no, o sea, a ver, tampoco, nunca
hemos sufrido mucho en Jim Forless, ya tenemos la suerte de que siempre hemos tenido una
posición de, a ver, como otras estatales, hemos sufrido, pero siempre hemos podido pagar
las lóminas, a los proveedores, a los merchants, pero a consodexo, pues lo que estamos haciendo
es, a ver, estamos gastando más que antes, porque estamos invirtiendo, pues en mejora
la tecnología, en mejora el equipo comercial, o sea, que se villa que teníamos neutro de
menos cinco, pues, pues ha subido, o sea, ya, ahora estamos un poco más dinero, pero
Sodexo tiene un plan de inversión, de invertir equities mil euros en Jim Forless próximos
años, o sea, que sí, que, que ahí no hay problema, o sea, que cada vez que, que nos
falta dinero, pues, Sodexo nos ayuda a, a, en la caja, o sea.
¿Hay alguna idea de consolidaros con el resto de, con este mismo servicio en Europa, en
otros países de Europa?
Sí, la idea es que todas las otras, otros países que tienen el, el modelo de deporte
o de gimnasio, nos podemos fusionar en la plataforma y colectamos a mí en la forma
y que el usuario que compra el cheque gimnasio de Jim Forless a través de Sodexo, eh, puede
ir a Francia, puede ir también a, a Bélgica, a Italia, etcétera, en Francia, ya también
a Sodexo comprado el 30% del competidor francés, que era Jim Lip, que nos conocíamos mucho,
y, o sea, que ya están presentes también en, en Francia.
¿Mi planteamiento personal a medio largo plazo es crecer dentro de la estructura de
Sodexo?
Mi planteamiento primero es dos años a tope con Jim Forless de España, hacerlo crecer
al máximo y luego veremos, a mí sí que me gustaría pues a lo mejor salir de España
y ver otros países, puede ser algo interesante, y es algo que, por eso a mí me gustaba él,
el, el proyecto de Sodexo, porque sí que es un proyecto que, que, que se va a construir
en muchos países, va a ser un monstruo y, y nos dará posibilidades a todos, todos los
que estamos en Jim Forless de aquí España, como en otros países, pues a crecer y a,
y a, y a, y a desaclarar el negocio en, en otros países o conteneres, porque al final
Sodexo está presente en 80 países, o sea, que, que si lo hacen bien…
¿Cuánto facturas, Sodexo?
A ver, Sodexo tiene dos días de negocio, la parte de incentivos y beneficios, que son
los 8 restaurantes y la parte de restauración, que es el catering, ¿vale? Sodexo tiene
500 mil trabajadores en el mundo, 80 países y está en el, cotice en el K40 en Francia
y debe tener una capitalización de 15 mil millones de euros, o sea, que es una empresa
grande.
No es pa…
Y lo bueno es esto, es estar en una empresa grande en un formato startup y eso es lo mejor
de los dos mundos.
Y por último y para acabar, ¿cómo ves del escenario competitivo del espacio de fitness
B2B? ¿Como beneficios?
Sí.
¿Cómo crees que va a evolucionar esto? Bueno, una parte es la, la retribución flexible
en los países.
A ver, a nivel de players estamos, está Jimpás, que está muy fuerte en Brasil, Sudamérica
y en Europa del Sur y está Sodexo, ¿vale? Que estamos muy presentes en Europa. Yo creo
que estos dos son, son los players más importantes en la parte sobre todo B2B. Vaya, yo creo que
son los dos players que se van a afianzando. Luego es verdad que también hay players en
Asia, ¿vale? Como Kaphon y, perdona, Kaphon, Kaphit y Guava Pass y luego está el player
americano que es Claspass. Pero estos, o sea, en Asia y en Estados Unidos van más a la
parte de B2B. Posiblemente se van a empezar a poner también en el B2B o se van a entrar
en el B2B. De momento los que hacemos B2B somos dos, somos Jimpás y Sodexo.
¿Y está haciendo Europa compitiendo? En algunos países. No en todos los países de
Europa, pero en la medida de países de Europa ya estamos compitiendo.
Oye, Uriol, muchas gracias por tu testimonio. Creo que ha sido un caso muy interesante que
ha pasado por aquí por INDIC y que, bueno, es un caso de éxito, ¿no? De una venta y
un seguimiento del negocio y del proyecto a medio largo plazo dentro de una gran estructura
como eso de... Sí. Gracias a vos también. Le doy el apoyo de INDIC en C4LES y yo sé
que se está viendo para nosotros. Muy bien, muchas gracias.