¿Y las 15 tiendas que tenéis funcionan?
Sí, todas son rentables.
¿Todas?
Todas.
De hecho, mi padre siempre dice, que es el alma mater, el motor de Cave histórico,
dice, todo lo que dije que no haría en un momento, lo estoy haciendo todo.
Has dicho que lo subcontratáis, el diseño.
Que has dicho, es súper core, es lo más importante, somos una empresa de diseño,
y luego has dicho, lo subcontratamos.
Tengo que cambiar el discurso.
Montar este modelo, hasta 200 millones de euros sin financiación.
Sí.
Crecer tanto y financiar este crecimiento con este tipo de CAPEX, tan bestias.
Con bancos todo.
Sí, con bancos y con modelos de negocio rentables.
O sea, metéis 80 millones de euros nuevos en la P&M.
Sí, unos 70 y pico, sí.
Y sois rentables a doble dígito.
Sí.
Explícanos el truco de magia, ¿eh?
Bienvenidos a un nuevo episodio del Podcast de Indy.
Esta semana estoy con Francesc Julia, CEO de Cave Home.
Cave Home es un negocio familiar que empezó hace 40 años el padre de Francesc,
que empezó vendiendo colchones y que en los últimos años ha escalado de los 20 millones a los 204 millones que hicieron el año pasado.
Es un negocio que no ha levantado financiación, ni tiene intención de hacerlo,
y que tiene un horizonte a larguísimo plazo, como es característico de los negocios familiares.
No os perdáis este episodio completo, donde vamos a aprender omnicanalidad,
cómo vender en más de 80 países,
y todo esto con un equipo de 650 personas desde SILS, Girona.
El podcast de esta semana nos lo trae Citi.
Citi Commercial Bank es una unidad de negocio de Citi que ha aterrizado en España
para ayudar a las empresas de alto crecimiento a expandirse internacionalmente.
Con una red global de 95 países, ofrecen servicios integrales de banca transaccional,
financiación, gestión de riesgos de divisa y servicios de banca de inversión.
Todo en un mismo sitio.
Gracias a Citi, en Factorial tenemos acceso a una plataforma de banca electrónica global
que nos permite gestionar todas las cuentas de todas nuestras filiales.
Además, al ser clientes de Citi, tenemos acceso a todos sus equipos locales
para asesorarnos y ayudarnos a resolver problemas en cualquier parte del mundo.
Y no solo eso, para compañías como Factorial, que necesitan preservar el valor de su capital,
Citi ofrece condiciones muy competitivas con las que conseguimos mejorar el rendimiento
de los excesos de tesorería.
Si buscas un banco que te ayude a expandirte internacionalmente,
contáctalos a través del enlace en la descripción.
Gracias, Citi.
Bienvenido a las historias de Startups de Indic.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indic.
Yo soy Bernat Ferrero y hoy estoy con Francesc Juliá.
¿Qué tal, Francesc?
Muy bien, un placer estar aquí.
Francesc viene de Girona y es el CEO de Cave Home.
Así es.
CEO, pero no fundador.
No, no, no. Continuador.
Continuador. El fundador es tu padre.
Exacto.
¿Es una empresa familiar?
¿El IKEA catalán o español?
Hoy vamos a matizar esto porque es algo distinto y que es importante.
Si quieres entramos a esto.
¿Qué es Cave Home?
Y hay un porqué.
Cave Home al final somos una marca de diseño, de mobiliario y decoración.
Y nos situamos en el sector Premium Luxury, que es un sector de calidad asequible.
¿De acuerdo?
Hay más Market Premium, más Affordable Luxury.
Estamos en ese sector más del nivel medio.
¿Cuáles son los segmentos?
Affordable Luxury.
Siendo muy simplista, hay las tres partes del mercado, cualquier sector del retail.
Hay el entry price, los category killers, hay el nivel medio, precio, calidad, que son un nivel de calidad cercano al lujo, pero un precio mucho más asequible.
Y luego está la parte del lujo.
En el mundo del mueble, que es muy exagerado, primero porque es un sector muy atomizado y sin grandes marcas, aparte de la que has mencionado, los suecos, que tienen un porcentaje, una cuota de mercado importante, es la única marca realmente multinacional.
No hay ninguna otra marca relevante multicontinente en nuestro sector.
Con lo cual, toda comparativa nos lleva a compararlo con los suecos.
Y en ese sector es donde menos marcas hay, es el nivel medio.
Incluso por país, por continente, es un sector que siempre ha ocupado la tienda multimarca blanca.
Si pensamos, nuestros padres y abuelos iban a comprar muebles a la tienda del barrio, de una tienda de un negocio familiar, donde fabricaba el carpintero de al lado, fabricaban fábricas nacionales y vendían el producto en el mercado.
Entonces, todo esto está por consolidar ahí en el sector y no hay grandes marcas relevantes.
Y nosotros, la propuesta de valores está situada en ese segmento.
Es un producto de diseño propio, de calidad muy cercana o casi tocando a los dos players de lujo, pero a un precio mucho más competitivo.
Pero has dicho premium luxury.
Sí, premium más market, perdona. Affordable luxury o premium más market.
Tuvimos a P de Paula, hace dos podcasts, que nos explicaba que su marca estaba en el affordable luxury.
Exacto.
O accessible luxury.
Sí, sí, sí. Es la jerga americana, que llaman premium más market, que es este más market premium, o la parte del lujo asequible.
Al final es bajo un eslabón del mercado de lujo o subo un eslabón del entry price.
Y es un nivel interesante.
Has dicho diseño, pero no vendéis productos, si vendéis productos.
Sí.
Vendéis el producto final.
Sí, sí, sí.
Pero el core business está en el diseño del producto.
Es el control del 100% de la cadena de valor. O sea, nosotros controlamos desde el diseño original y hacemos oda del diseño original y de calidad.
Creemos realmente que el diseño original cambia el mundo y que estamos aquí.
Cuando has dicho una empresa familiar, tiene una connotación que es visión a largo plazo, correr una maratón y ser trascendente para muchas más generaciones en el futuro.
Y quiere decir crear algo nuevo que cambie al mundo de alguna forma.
Creemos que creando diseño original, con atención a los detalles, estamos expandiendo un poco las líneas del diseño y creas algo que va a permanecer mucho más que si lo que haces es mercadear con copias o falsificaciones de otros diseños.
Luego podemos entrar aquí.
Pero nuestra capacidad es de toda la cadena de valor.
Empezamos con el diseño del producto, fabricamos, tenemos fábricas propias, tanto de tapicería como de mobiliario, y luego hacemos la distribución al cliente final.
Tanto online como offline, como B2B o B2C.
Si tuvieras que diferenciarte de Ikea, que ya veo que no dices el nombre del competidor de los huecos, ¿cómo lo definirías, la diferencia principal?
Es la calidad del producto. Una parte es calidad del producto y la otra que es el servicio.
Calidad del producto es los materiales con los que trabajas.
Trabajamos con maderas nobles, con materiales nobles, con materiales de mayor durabilidad, de mayor calidad.
No trabajamos con materiales básicos del mercado.
O sea, es un modelo súper optimizado el de ellos, a nivel de coste, logística y producto, pero que es un producto de una propuesta de valor X, para un tipo de uso X y para un momento de consumo X.
Nosotros aspiramos y lo que trabajamos es para ofrecer una propuesta de valor diferencial.
Mayor calidad, mayor durabilidad y una materialidad muy distinta.
A esto le sumamos una propuesta de servicio diferencial.
Trabajamos y controlamos mucho la última milla, la logística, el montaje del mueble y todo lo que es el servicio de asesoramiento y de atención al cliente.
Toda esta capa de servicios que van más allá del producto.
Porque el problema de Ikea es que te lo tienes que montar tú.
¿Vosotros vendéis el mueble montado o desmontado?
Depende de la colección.
Hay colecciones que ya vienen montadas porque cuando trabajas con materiales macizos, una pieza de molde de un maciza que no se separa por partes, esa ya viene 100% montada.
Luego también tenemos el sistema de montaje, que el cliente se lo puede montar él o vamos con montadores también a montar el producto.
La diferencia es el despiece de piezas.
Tú puedes montar un mueble de mil piezas o puedes montar un mueble de diez piezas.
El proceso de montaje y la frustración potencial es distinta.
Pero yo insisto, tenemos una gran admiración por el submodelo.
Creo que cambió y sentó las bases y un antes y un después en el sector.
Hasta entonces era un sector con muy poca competencia, muy endogámico, muy poco digitalizado y con muy pocas miras puestas en el futuro.
De hecho, si analizas los verticales de retail, lo comparas con moda, con electrónica de consumo o con cualquier otro sector de retail, es el sector menos profesionalizado, menos global y más local en ese sentido.
Con lo cual, ellos fueron un poco el catalizador de ponerse las pilas y desde entonces se está consolidando mucho más el mercado.
¿Por qué es eso? ¿Qué es lo que ha impedido que ese sector consolide antes?
Para mí hay dos temas importantes. El primero es la logística de operaciones.
Es decir, yo desde Seals, desde Girona, diseño, fabricamos por todo el mundo.
Yo no puedo enviar muebles que he fabricado aquí en Murcia por todo el mundo, manteniendo mi relación calidad-precio en cada uno de los mercados.
Es decir, el coste logístico unitario por producto te pone el producto de un affordable luxury a un super luxury en el sureste asiático.
¿Y cómo lo resolves?
Multiplicando las operaciones.
¿Con múltiples centros de producción?
Múltiples centros de producción, múltiples centros logísticos, múltiples estructuras de transporte de última milla.
Escalar es mucho más costoso en CAPEX y en estructuras físicas de lo que es en cualquier otro sector y vertical del retail.
Esto lo juntas con un sector que tiene una recurrencia mucho más baja que otros sectores del retail.
Y más si eres tan duradero.
Y más si es tan duradero.
Entonces, aquí generas el cóctel perfecto para que sea muy costoso y no haya habido grandes proyectos de marcas consolidadas a nivel global.
Yo sí pienso en los suecos.
Tienen catálogo y tienen moda.
Porque de alguna forma van cambiando las tendencias y ellos van respondiendo a estas tendencias.
No le dan enfoque a la durabilidad, pero porque tampoco la vida de un joven típico de hoy es tan duradera.
O sea, cambian de país, cambian de piso, cambian de pareja, cambian de...
Entonces, claro, tener un mueble de estos como se pensaba antes.
Que tú te comprabas un mueble para toda la vida, te casabas, hasta que te morías en la misma casa.
El tocador.
Igual esto ha cambiado.
Ha cambiado, aquí hay dos, al final, varias tendencias.
Primero que yo, siempre cuando hablamos del consumidor y hacemos un único consumidor global,
hay tantísimos matices y tantos tipos distintos de consumidor que es muy difícil marcar una tendencia global.
Pero lo que tú dices es verdad.
Lo que queremos la gente, nos ha acostumbrado al mundo de la moda, es a la renovación constante o semiconstante.
Nosotros abogamos por un punto medio.
Es decir, la etapa del fast furniture, creemos que se está acabando, debe terminarse igual que se está pasando con otros sectores.
Las baterías, ahora que deben recondicionarse.
Porque generamos el 35% de los residuos de gran tamaño de los hogares del mundo.
¿No es reciclable?
Según qué modelos, no.
¿Dónde vamos nosotros?
Un producto de una durabilidad más larga y que sea fácilmente recondicionable y modular el diseño.
Es decir, un producto que tú potencialmente te pueda acompañar toda la vida o que tú cuando te cambias de casa puedes desmontar o desinstalar
y llevártelo a una casa, a tu nuevo piso o demás.
O que fácilmente lo puedes vender a un tercero o desinstalar.
El problema del mobiliario de un solo uso o del fast furniture que hablamos antes son productos que una vez instalados
ya no pueden tener un uso distinto al que le estás dando en ese momento en esa habitación.
Porque cuando los instalas ya se desmonta y ya es inútil.
Entonces, no es tampoco muebles duraderos para toda la vida.
No aspiramos a que te compres solo un aparador de Keith y te pueda durar toda la vida, aunque puede ser y perfecto.
Y aquí entra otro de los retos que tenemos las marcas de producto y que llevamos trabajando ya varios años
en todo el concepto de sostenibilidad bajo el paraguas de Keith Gers,
que es ya no solo tengo que ser capaz de poner un producto al mercado que tenga unas características de calidad,
de durabilidad y de robustez duraderas y que sean hechos con materiales sostenibles, reciclados y demás,
sino además lo que estamos creando es una plataforma de recuperación de producto.
Porque cuando hicimos la auditoría de sostenibilidad, lo que tiene más impacto nuestro en la creación de residuos
ya no es el producto, las características del producto en sí,
es la incapacidad muchas veces del cliente de poder reciclar, recuperar su producto o darle un segundo ciclo de vida.
Entonces, lo que estamos haciendo es, vía los cave centers, aquí en España outlets,
porque es un poco el nombre que entendemos más, plataformas de recuperación de producto.
Yo compro un producto en Cave Home, puedo ir a un cave center, se me recompra ese producto
y nosotros como cave nos obligamos a reacondicionarlo y darle una segunda vida.
¿Y esto lo hacéis por todo el mundo?
No, aún no. Estamos empezando progresivamente.
¿Tienes que llevarlo a Girona?
A día de hoy hay tres centros, uno en Zaragoza, uno aquí en Barcelona y uno en Madrid,
que son los tres test que hemos hecho en España.
Entonces, el tema es cómo conseguimos que las ventas de esas regiones vayan
o los productos que ya no se les quiere dar un uso continuado por parte del mismo cliente,
van a estos centros, se reacondicionan y se vuelven a poner en circulación en el mercado.
El test que pusimos en marcha, un soft test en Q4 del año pasado,
estamos considerando este año, si funciona y es ok, empezaremos a expandirlo por el mundo.
Es la responsabilidad ampliada que empezamos a tener las marcas,
ya no solo de traer productos al mercado con un impacto cada vez más pequeño,
sino también poner facilidades al cliente para que evite generar un residuo después del uso.
Si piensas en lo que has aprendido de tu modelo de negocio, ¿qué es más importante?
¿Tener un diseño muy diferencial, tener un muy buen precio, tener un muy buen servicio
o tener un catálogo muy horizontal de productos?
Pregunta de qué crees más al padrón o la madre.
Claro, si tuvieras que ordenarlo, ¿qué es más importante para ti o para Cave?
Hago un poco de zoom out.
Para mí hay dos modelos en retail que funcionan.
Marketplace o marca nicho.
Y van con dos drivers y seguramente los valores que tú has mencionado son distintos.
Puede ser un marketplace que agrego muchas ofertas, o sea, catálogo ilimitado,
voy a gestionar muy bien los precios y hago un servicio express.
De eso creo que por categoría y por país puede haber uno o dos, no más.
Y luego hay la marca nicho.
La marca nicho, el valor más importante, desde nuestra perspectiva,
desde nuestra tipología de marca, es un diseño diferencial y de calidad.
Y educar al cliente de que comprar un diseño original y de calidad
y ya no solo preservas la originalidad y el valor del diseño,
eso también estás ayudando un poco a seguir desarrollando el concepto.
Segundo es servicio.
Para mí el producto tiene diseño y calidad, los dos vectores.
Con lo cual es ofrecer un producto muy honesto a nivel de relación diseño-calidad
y lo que entra el precio.
El segundo es el servicio.
En nuestro sector, la historia empieza después de la venta.
O sea, no te diría que el momento de venta es el más sencillo,
pero es mucho más complejo.
Si tú me estás comprando un piso entero en París,
como empezamos al inicio, en un sexto piso y quieres el montaje,
la retirada de los muebles antiguos, ahí es donde empieza la fiesta.
Eso también nos parece.
Sí.
Ahí es donde somos.
Parece complicado.
Es bastante complicado, ¿no?
Poner un ad en meta, captar la atención al cliente, convertirte y demás.
Se está chupado.
Se está chupado.
La parte operacional es la parte compleja y por eso cuesta más escalar.
Porque asegurar que todo el circuito que ofreces una experiencia sólida de CAVE
de forma recurrente en todas las ciudades del mundo,
ahí es donde está el ponente en hack.
Entonces, producto con los dos vectores calidad, precio y diseño original,
tres vectores, la parte de servicio y luego el componente que nos hemos dado cuenta
de la importancia y que ha sido estos últimos años es la importancia de la marca.
Una marca que puedas explicar al cliente cuál es el propósito,
cuáles son los valores.
Es un reflejo del producto que ofreces y los servicios.
No puedes contar una estaría distinta,
que no se apoya con los otros dos vectores.
Pero acompañar esta propuesta de valor de producto y servicio
con una marca diferencial es muy relevante.
Me encanta porque marca es lo único que no te he dicho, de los cuatro.
Pues lo colado ahí, porque es importante.
Todo el mundo quiere una marca, ¿eh?
¿Pero qué es una marca, no?
Porque todo el mundo, o sea, yo conozco emprendedores que están empezando,
igual tienen tres clientes y dicen,
¿Nuestra marca?
Claro, tú vendes 200 millones de euros, ¿no?
Bueno, luego entraremos, ¿no?
Sí.
Claro, tú tienes marca.
O sea, hoy CAVE tiene marca, tiene mucha gente comprando, ¿no?
Pero, ¿qué es la marca?
O sea, ¿por qué dices que la marca es importante?
¿Cómo lo traduces?
¿En qué acciones lo traduces?
¿Qué haces para construir esta marca?
Sí.
La marca, de la forma directa como la definimos,
es un reflejo de los valores que ofrecen tus productos y tu servicio,
pero es una plataforma de contacto y de forma de contacto directo con el cliente.
Es el paraguas bajo el que contactamos con fabricantes propios y terceros con los que fabricamos,
con ecosistemas de diseño y sobre todo con el cliente y mantener esa redacción de conexión.
Crear una marca, al final, es crear un ideario, un imaginario en la cabeza del cliente
donde tienes que transmitir de forma muy directa y honesta lo que estás creando a nivel de producto
y a nivel de servicio.
¿Por qué digo la oda a la marca?
Nuestra aspiración desde Cave, y esto creo que va muy ligado con ser una empresa familiar,
empresa familiar multinacional, pero empresa familiar,
y en esa visión de largo plazo, es ser trascendente en la vida de las personas.
Nuestro objetivo, este año, como has dicho, cerramos en 205 o 6 millones de ventas netas,
queremos crecer otra vez un 30 o 35% este año,
no es vender más sillas y ser mercaderos y estar aquí fabricando y vendiendo sillas,
sino es realmente impactar y cambiar vidas de personas y acompañarte durante tu vida.
Y ser muy honesto me propuesta a valor.
No engañarte porque no quiero venderte algo que quizás no es exactamente lo que estoy anunciando
o lo que necesitas, sino ir muy directos dentro de un ecosistema de marca muy claro.
Y esto hace que tú entras en contacto con Cave y te podemos acompañar como ecosistema de marca,
como contexto, durante mucha de tu trayectoria.
Tanto a ti a nivel personal, con tus ideales de consumo propio,
como en un restaurante, en un hotel, en un bar,
donde coexistirás o vas a convivir con productos nuestros durante tu vida.
¿Quién cuida y define la marca dentro de Cave? ¿Tienes un equipo?
Hay un director de marca y un equipo de marca que trabajamos codo con codo,
pero la marca es todo.
La marca a veces decimos que es lo que el cliente percibe de nosotros,
pero la marca empieza por lo que el equipo de Cave percibe de la compañía.
O sea, el primer cliente de la marca, la cultura de la compañía.
El primer cliente de la marca es el cliente interno.
Entonces, la cultura que defines los valores, cómo colaboramos, qué está bien y qué no.
O sea, la marca es cuando estamos en una mesa y decimos,
este producto no sale porque no tiene los estándares de calidad que nosotros querríamos por nuestra casa.
Porque el cliente al que le estamos prometiendo una propuesta de diseño, de valor, de calidad,
esto no está al nivel.
Pasa por lanzar una landing de sostenibilidad y no decir cosas que pueden sonar un poco más allá
de lo que realmente estamos haciendo, sino ser muy honestos a nuestra verdad.
O sea, cuando actúas de forma recurrente y consciente a diario y cuando creas una cultura
en base a un ideario, en base a unos valores, exportar esto al cliente luego es muy sencillo.
Es casi natural.
Si has llegado hasta aquí, es que este contenido te está proporcionando valor.
Y justamente analizando las métricas del año pasado, nos damos cuenta que más del 70% de la gente
que nos escucha no está suscrita a nuestro canal.
Por eso os pediría, por favor, que si os está gustando este contenido,
le deis a la campanilla, al botón de subscribe en YouTube o en Apple Podcast o en Spotify
y le deis un like al vídeo.
Muchas gracias.
¿En qué momento tomáis conciencia de que sois una marca?
¿O que es importante la marca?
Como ahora lo dices con tanto énfasis.
Sí.
Porque empezó como un wholesale.
Sí.
Es decir, sin marca.
Totalmente.
Era casi la antítesis.
De hecho, mi padre siempre dice, que es el alma mater y el motor de Cave histórico,
dice, todo lo que dije que no haría en un momento, lo estoy haciendo todo.
No tendremos marca, no hariremos tiendas, no tendremos fábricas y lo estamos haciendo
todo aquello que dijimos que no haríamos hace 15 años.
La historia, las tres partes, digamos, de la historia corporativa de Cave,
primero empezó como un autoempleo de mi padre y estuvo 20 años, venimos del mundo
del campo, mis abuelos eran campesinos, con lo cual un background de la nada.
Mi padre, ese muy joven, se puso a currar, tenía un oficio, que en aquella época tener
un oficio lo era todo, pero él quería salir y entró en el mundo del mueble de rebote
por un conocido que trajo una cartera de representaciones en esa época y creó un mini almacén
en un gallinero de Seals, que siempre decimos, y es la historia, que es como el garaje de
Silicon Valley, pero a la provinciana de Girona, que es el gallinero que limpió y puso ahí
los primeros colchones para distribuir.
¿Había gallinas cuando entró?
Sí, sí, había gallinas, las quitó, las cedió a un país, limpió el gallinero y puso
los primeros productos para distribuir.
Y era un autoempleo, o sea, al final era un comercial multicartera que tenía un pequeño
almacén para poder dar mejor servicio a los clientes de la región.
¿Dónde compraba?
Compraba de una empresa de Madrid de colchones y después empezó a comprar una empresa de
Portugal.
¿Colchones?
Colchones.
¿Era Colchones?
Sí, sí, era Julia Descans, y era el Julia de los colchones, o sea, los hoteles de la
provincia y tal, empezaba con esto.
Esto lo fue diversificando.
¿En qué año fue esto?
Esto pues creó la marca, la que pasamos 40 años, en el 83, creo, hizo el setup de la
compañía.
Y ahí estuvo 20 años, que esto era un side project.
¿Tú no habías nacido?
Yo soy del 92, o sea, no, es el hermano mayor de la compañía, de la familia es el hermano
mayor.
Y estos 20 años, esto era como un proyecto separado, y él, su fuente principal de ingresos
venía de representar a otras marcas.
¿Qué quiere decir?
No comprar y vender como distribuidor, sino que fábricas de toda España, que hacían
pues desde salones, comedores, temas de baño, tapicería y demás, él lo que hacía era
de comercial.
Iba a las tiendas, a los hoteles y hacía el típico comercial multicartera del sector.
Luego, la segunda fase es cuando dice, ostras, ser un comercial multicartera en un sector que
se está verticalizando por todo el mundo, tengo un tiempo de vida estimado muy corto,
vamos a hacer ya un sector.
¿Sigue habiendo gente que vende calchones, eh?
Y sigue habiendo comerciales que van con catálogos de fábricas nacionales a las tiendas multimarca
a vender las exposiciones y demás.
Pero claro, es un sector que antes era el 75% del market share, ahora es menos del 30%,
la tienda multimarca.
Entonces, y cada vez con comerciales propios de fábrica, o sea, es ya un rol casi irrisorio.
Y aquí empezó la segunda fase, que es cuando ya dice, dejo de vender productos de terceros
y empiezo a crear mi propia colección, que es donde pasamos a ser ya wholesalers.
Justo aprovecha...
¿Colección, pero comprando a terceros?
Comprando a fábricas de terceros, sobre todo es cuando Asia se abre como fábrica al mundo.
Inicios de este siglo, mi padre va mucho a China, al sudeste asiático, también a Europa
y al este, y lo que empieza a hacer es importar producto, que él iba a las fábricas con el
equipo muy pequeño de producto que había en ese momento, tuneaba un poco las colecciones
que había en las fábricas, las importaba, las estocaba y las distribuía.
Y esto pasa en el año 2000, ¿no?
Sí, 2002-2003, que empieza ya la parte de wholesaler.
Hay rápidamente, pues rápidamente, tamaño, la empresa quizás era 3 millones, 4...
Aquí tú tenías 10 años.
Sí, aproximadamente, unos 10 años.
¿Tú te acuerdas de la etapa anterior?
Yo me acuerdo mucho de mi padre con el fax en casa, recibiendo pedidos de tiendas y enviándoselo
a las fábricas para... Sí, sí, me acuerdo mucho de esa época.
Al final la empresa familiar, Diego, que la vive es 24-7-365.
Y aunque no seas muy consciente de lo que está pasando, tienes como imágenes de los pedidos,
las testas de Navidad, de todas las fábricas cuando llegaban y era el día grande del año.
Es una época que me acuerdo mucho.
Pero me acuerdo más de la segunda, que es la época más de wholesaler,
que es un poco el preámbulo ya al que hice del día de hoy, ¿no?
Y ahí es cuando empieza a crear estructura, empieza a crear la colección.
Como decíamos antes, sin diseño original en ese momento.
Era importación y distribución dura, pura y dura.
Y ahí sí que, al cabo de dos años, con un plan estratégico que siguieron el método Rockefeller,
que es el one-pager Rockefeller, muy interesante.
¿Cuál es este método?
Es un plan estratégico one-pager, una, cuatro.
Hay como tres columnas.
La parte de abajo es el DAFO.
Hay cuatro columnas.
El DAFO, que es la parte inferior.
La columna de izquierda, que son valores, propósito a largo plazo y demás.
Y luego tienes como tres columnas, donde pones objetivos a un año,
objetivos a tres años, objetivos a quince años.
En tres bloques muy pequeños, iniciativas clave, que son como los proyectos más clave.
Y luego una parte de números inteligentes, que son los KPIs, ¿no?
Los famosos, que marcan números inteligentes.
Y esto les funciona muy bien para decir hacia dónde vamos.
Y eso de mercadear con producto banal, o que no estoy aportando valor diferencial,
me puede servir para ahora, que estamos aquí.
Pero si quiero crear algo realmente que cambie un poco el mundo
y que sea permanente durante varios años o generaciones,
tenemos que hacer algo distinto.
Y ahí empiezan tres revoluciones.
La primera, que es empezar a crear producto propio.
Que es, pues bueno, en lugar de importar y distribuir lo que están haciendo 20.000 otros,
o lo que ahora hace Aliexpress, o hacen webs, ¿no?
Que compran en fabricantes Aliexpress, hago algunas fotos así y luego lo comercializo.
Era ya aportar un valor diferencial en el mercado.
Esto por un lado.
El segundo fue la digitalización.
Y aquí hay un efemérido que es, fuimos la primera empresa B2B del mundo
en crear un e-commerce B2B.
Que ahora es como algo muy banal, ¿no?
Vender muebles, pero esto se lanzó entre 2008 y 2009.
Y yo me acuerdo porque ahí ya tenía 16, 17 años y las vacaciones, pues Navidad y tal,
iba a las ferias comerciales a ayudar.
Y ves que la gente entra en el stand y se iban al ordenador a ver el portal web
y les daba igual el mobiliario.
Y fue muy revolucionario.
Porque lo que permitió es escalar muy rápido.
Para escalar entonces tenías que tener redes de comerciales que iban con sus catálogos a las tiendas,
apuntar los pedidos, era un proceso muy manual, pedidos por fax, por teléfono, por teléfono.
O sea, era algo muy arcaico que ahora parece de otro siglo.
Pero y ahí se digitalizó todo.
Y cualquier cliente de cualquier parte del mundo podía acceder al portal,
ver condiciones de compra, ver stock, lo básico de un e-commerce.
Pero eran tiendas.
Soto tiendas físicas empezó ya la tendencia del online en el 2009, 2010.
Otros e-commerce.
Y ahí sí que eran distribuidores que se estocaban.
Les enviábamos contenedores enteros, se estocaban una parte,
esto que en tienda o en online, y luego servían.
Que esa era un poco la parte importante.
Y la tercera revolución que ahí pusieron o que querían hacer era la parte de exportación.
Una pregunta.
Si ellos estocaban, ¿qué valor da el wholesale entonces?
Producto.
¿Pero no pueden ir directamente a China?
¿O a ferias y comprar directamente en origen?
Sí.
Pues la importancia de crear un producto original, tuyo.
Que no pudieses comprar un tercero, sino que era un producto propio tuyo.
Y tú al final esa teoría de los agregadores.
Si agrupabas volumen y hacías colecciones de 5.000 piezas
que luego las distribuías entre varios clientes,
el precio unitario de esa silla,
ese cliente si iba a comprar a un fabricante y le compraría 100 sillas o 50,
primero que muchos ya no te fabricaban menos de 500 o de 1.000,
o sea, podías acceder a según qué productos a través de ti.
Si no tienes mucho volumen de compra, es complejo.
Todo esto ha cambiado ahora, porque la integración vertical es mucho más directa.
En ese momento aún había el fabricante, el distribuidor, el representante,
o sea, había mucho margen entre lo que era la fábrica y la tienda.
Todo eso ha cambiado como en otros sectores.
Y tu padre ve que viene este cambio,
que el wholesale no va a aportar tanto valor.
Totalmente.
Porque hay formas, entre otras, internet, de conectar origen con distribuidor final,
y entonces decide meterse en el lío de crear producto propio y producir,
ya directamente, fabricar.
Ahí controlamos la fabricación en fábricas de terceros,
o sea, lo que hicimos cuando empiezas a diseñar es,
primero, en Sears tenemos el centro mundial de prototipaje,
tenemos los equipos centrales de diseño, diseñar el producto,
prototipamos ahí en Sears, tenemos taller de tapicería, de metal,
de carpintería y demás, vemos los volúmenes, los acabados,
y luego o lo enviamos a nuestras fábricas propias,
que son más recientes, ahí aún no tenemos fábricas,
o lo enviamos a fábricas de terceros,
donde tenemos acuerdos directos con capacidades productivas aseguradas para nosotros,
y ahí teníamos equipos locales propios de KeyFoam,
que industrializan el producto en directo,
cogen el prototipo que hemos hecho aquí en Sears,
lo llevan ahí y lo industrializan,
y hacen el control de calidad del producto.
Toda la fabricación que tenemos en el mundo,
que no es en nuestros centros propios,
está puesta en marcha y controlada a nivel de calidad por nuestros equipos,
que eso es una parte, cuando decimos el vector calidad que es importante,
este es uno de los puntos más relevantes.
¿En qué momento decidís ir a B2C y crear una marca?
Y meternos en el embrollo y empezar a hablar de marca.
Estamos ya exportando,
en una compañía en 2013 debía tener unos 18 o 19 millones de euros,
había ido escalando, siempre con rentabilidad,
pero una progresión bastante lineal.
En 2002 cambia de modelo y pasa a ser un wholesale.
¿Cuánto facturan en 2002?
4 o 5 millones.
Y crece como wholesale de 4 o 5 millones a 18 millones.
Que, bueno, en 10 años.
Pero que no es poco.
No, no es poco.
Que consigue un volumen relevante como wholesale.
Totalmente.
Y sin financiación, obviamente.
Sí.
Bueno, el único Venture Capital que hemos tenido en la compañía
era mi padre trabajando de camarero los primeros años
para pagarse luego la gasolina y las facturas.
Pero nunca ha habido más financiación externa,
aparte de bancos.
Y en el 13, cuando hacemos esta...
Es una empresa que estaba ya exportando,
estábamos a más de 40 países.
De hecho, nos salvó esto porque la crisis del ladrillo,
que arrastra Lehman Brothers,
aquí en España cae la construcción un 80%.
Ahí arrastran muchísimas empresas de mobiliario,
en el 2008, 2009, 2010.
Nosotros teníamos ya un pie y medio en la exportación
y nos mantiene.
Todo lo que perdíamos de nacional lo conseguíamos...
O sea, fueron 3-4 años flat,
pero que muchas empresas se fueron al traste
porque solo vendían en España muchas
y se te cae el mercado un 80%.
Es muy difícil sobrevivir.
¿Y cómo exportabais al principio
si no teníais centros de producción en cada país?
El distribuidor nos hacía de logístico.
Los partners eran partners...
O sea, como la vez de stock por el mundo.
Sí.
Eso es caro, ¿no?
Bueno, teníamos stock nuestro propio aquí en Barcelona
y desde aquí enviábamos a plataformas
o almacenes locales de nuestros partners.
Esto, o bien los que ya tenían un volumen más grande,
les enviábamos directamente a fabricación de las fábricas.
Ya tiene que ser un contenedor lleno
y aún unas cantidades más elevadas.
Vale.
Pero no era una operación logística más eficiente,
pero sí que era una forma de acceder a producto
que no podían por varios retailers
que les interesaba y les encajaba.
¿Ganaba dinero el negocio en 2013?
Sí.
Siempre ha sido un negocio que ha sido rentable.
Pero como wholesale, ¿qué márgenes puede tener?
¿De EBITDA?
Sí.
Entre la final, pues entre el 3 y el 6%.
Vale.
Márgenes mucho más ajustados.
Controlas una parte de la cadena mucho más pequeña.
¿Y cómo financias la compra de estos stocks?
¿Con bancos?
Financias con líneas de bancos
y luego es jugar a tu cliente,
cobrarle menos días al fabricante
y negociar plazos de pago más largos.
En B2 es muy fácil porque cobras al momento.
En B2 irá más complejo.
O sea, la tensión de tesorería era más grande en ese sentido.
Mucho más en un B2B wholesaler que en un B2C.
¿Y el go-to-market de un wholesaler
es básicamente tu padre, contactos?
Sí.
¿Llamar a distribuidores?
Aquí hay una pieza importante y es que en el 2003
mi padre, aparte de esto,
tenían solo una distribución de unos sofás cama italianos,
que era un holandés que había montado una fábrica en Italia, en Bareser,
y ellos eran distribuidores oficiales para toda España.
Esta fábrica quiebra y él, este holandés,
que era un ex directivo de empresas holandesas,
había vivido por todo el mundo y demás,
se viene y se une a la compañía.
Y era una persona que aportó toda la globalización al proyecto de CAVE.
Entonces era un proyecto súper regional, súper local,
y él vino, siempre lo cuentan,
dicen cobrando cuatro veces más que mi padre,
pero tuvieron un match muy bueno a nivel de valores y de visión
y construyeron un equipo muy importante.
¿Sigue trabajando en qué?
Sí.
Sigue, veintitantos años ya aquí.
Ahora está en el advisory board
y está mentorizando a todo el equipo comercial.
¿Y no era socio?
No era socio al inicio,
entró con una retribución importante,
pero no era socio
y sí que ganó una parte de participaciones
durante toda esta trayectoria.
Y ahora las tiene como sindicadas con la familia,
que somos nosotros,
pero ha participado de la generación de valor de la compañía
de forma directa.
¿Tú cuándo entras en la compañía?
2016.
Bueno, yo entro en el 92, que es cuando nací,
porque de forma indirecta...
¿Naces en la compañía?
De hecho, casi nazco en el almacén de colchones,
pero como oficialmente en el 16,
que es cuando ya llevamos tres años
esta primera transición de CAVE Home.
Creo que es la parte interesante,
que en el 13 lanzamos CAVE Home.com,
que decías antes, ¿no?
¿Cómo os liáis aquí a lanzar la marca
o porque entrais en el B2C?
Es porque veíamos, primero,
que cuando tú miras cualquier otro vertical del retail,
todo está integrado verticalmente.
O sea, un wholesale, un distributor,
las tiendas multimarca blanca y demás,
tienden a desaparecer casi en todo el mundo.
Hay las mismas tiendas de ropa,
las mismas marcas de la tecnología de consumo,
las mismas marcas de coches,
todo se está unificando y verticalizando
e integrando mucho a nivel global.
Y veíamos que en el mueble pasaría algo similar.
Con más o menos tiempo,
pero pasaría algo similar.
Y ahí tienes dos opciones.
O creas una marca y un grupo relevante
y sales vencedor de toda esta consolidación,
o tiendes a desaparecer o a ser irrelevante en el mercado.
Y ahí hubo una repuesta...
Hay tiendas multimarca, ¿eh?
O sea, hay un salando, un tipo de componentes...
¿Pero qué venden?
Pues electrónica...
¿Pero productos con marca?
Con marcas.
Tú, cuando entras en estas webs,
buscas marcas de producto final.
No te venden marcas blancas.
Vale, no.
Exacto.
Si tú quieres vender en estas plataformas,
también hay marketplaces en el sector del mobiliario.
Lo que dices es que no hay tantas marcas
en el sector muebles.
No hay, bueno, excepto la que hemos contado al inicio,
que es la única que es top of mind
de los cinco continentes.
De hecho, excepto algunas marcas de lujo
que tienen algunos puntos de distribución
en todos los continentes,
no hay ninguna marca de mobiliario,
más allá de los huecos,
que tenga reconocimiento de marca en más...
En más ya de varios países hay muy pocas
que tengan relevancia continental.
Multicontinental no hay ninguna.
Esto es un gran reto,
porque quiere decir, ¿no?
No todo el mundo...
O sea, no somos los únicos que estamos viendo esto,
pero tiene una gran oportunidad,
que es como en un sector,
aún por consolidar,
que aún tiene que pasar fases
que han pasado a otros sectores,
podemos crear una marca relevante
en ese espectro.
Vale.
Oye, me interesa mucho el momento
en que tu padre decide irse a cliente final,
porque es un caso claro de autodisrupción,
de canibalización.
Totalmente.
O sea, tú estás diciendo,
oye, voy a renunciar,
tengo 18 millones de euros de facturación,
tengo todos mis márgenes de esto,
y voy a poner en peligro
todo mi negocio
para saltarme mi distribuidor,
que es mi partner,
y distribuidor,
y cliente,
y tal,
para decir,
oye,
te voy a hacer la competencia,
y voy a vender directamente
a tu cliente.
En aquel momento
pones en peligro
todo tu negocio.
Sí,
potencialmente en jaque.
Lo hemos hecho varias veces esto,
y creo que es parte del éxito.
Pero hay un racional por detrás,
y lo intento explicar bien.
Si estás en una posición de riesgo,
es decir,
de no control,
no tienes ni el control
de generar la necesidad
de comprar al cliente,
porque no tienes una marca potente.
El cliente al final
se va a las plataformas
que has dicho en Multimarca
a buscar marcas.
Si no está ahí,
se va a ir a buscar a otro sitio
la marca que quiere comprar
del producto.
Y si luego tampoco tienes conocimiento
del cliente final,
estás vendido.
Porque la tienda que tú vendes,
que encima la vendes con marca blanca,
esa tienda desaparece,
el cliente que tiene tu producto
en su casa,
en su hogar,
no sabe que es tu producto,
y si no lo encuentras
en la nueva tienda
donde querías comprar,
ahí has perdido un cliente
que potencialmente
podía ser recurrente.
Entonces,
lo que se hace aquí
es organizar la distribución
y ganar control
de nuestro futuro.
Y se hace una reflexión profunda.
En ese momento,
ponemos el caso de España,
había centenares o miles
de fichas de clientes abiertas.
Siempre cuento la historia.
En una provincia como Girona
había como más de 200
fichas de clientes abiertas.
¿Tiendas?
Tiendas,
carpinterías,
interioristas y demás.
¿Qué pasa aquí?
Que cuando quieres abarcar todo,
abarcas todo y abarcas nada.
Porque no hay nada
que se centre
específicamente en tu marca.
Entonces,
lo que hicimos en ese momento
fue, primero,
una labor muy divulgativa
a los clientes.
De decir,
nosotros no queremos
crear un retailer.
No queremos ser nunca
un retailer.
Un retailer con la cadena
de tiendas más largas
o el e-commerce mayor.
Queremos crear una marca.
Pero sí que lo hicisteis.
Pero era el crear una marca.
Nosotros queríamos entrar
en el país
y crear la marca
y la necesidad de compra.
Ayer en España
hay más puntos
de distribución de terceros
que tiendas propias de Cave.
A día de hoy, ¿eh?
Sí.
Y se graa así,
porque la capilaridad
que te dan los distribuidores
en según qué regiones
más secundarias
o terciarias
en el de población,
es muy difícil
que terminemos
abriendo una tienda ahí.
O sea,
¿no lo vieron mal?
Algunos no.
Los que nos importaban.
Los que veían ya
cómo estaba pasando
el mundo de la moda
y que decían
si puedo tener
la exclusividad de mi región,
tengo una marca fuerte,
me centro conmigo
y dejas de vender
el producto al resto,
yo me centro contigo
y te prescribo en los productos.
Pero vendes online también.
Sí,
pero ¿qué ha pasado?
Lo mismo que pasa,
siempre digo,
abres una zapatería
en tu pueblo.
¿No?
¿De qué pueblo eres?
¿O eres más de una ciudad?
Yo de Barcelona.
Vale.
Y de un pueblo del Pirineo
que tiene 80 habitantes.
Pues ahí,
tienes que abrir una zapatería
en ese pueblo.
¿Cómo se llama
el pueblo del Pirineo?
Es muy pequeño.
Vale.
Pues da igual,
en ese pueblo
hablas una zapatería.
¿Qué prefieres tener?
¿Un vertical de Nike
o un vertical de zapatillas
con marca blanca?
Pues de marca blanca.
¿Sí?
Vale.
Porque de Nike
es muy, muy...
O sea,
dentro de este pueblo
si coges el segmento
al que le puedes vender Nike...
Es un caso extremo,
¿vale?
Es un caso extremo.
Te pongo mi pueblo,
son 6.000 habitantes,
un poco más de masa crítica.
Vale.
Una tienda media
con marcas
vende de media mucho más.
Foodlooker y demás
ponen Nike y Adidas
en primera fila.
Foodlooker tiene enfrente
la flagship de Nike.
Tiene Nike vendiendo online,
tiene Nike por todo el mundo.
Pero el poder de la marca
vende mucho más.
El ejemplo fue el números.
Siempre en estos procesos
necesitas
los que son
early adopters
del modelo de negocio, ¿no?
Y ahí lo que fuimos
es hacer un use case
con tres, cuatro tiendas
y ellos vieron
que invirtiendo en ads,
invirtiendo en reconocimiento
de marca,
invirtiendo en todo
lo que estamos haciendo
a nivel de marca,
esos espacios,
esas cuentas
pasaron a duplicar
y a triplicar
la cifra de negocio anual.
El dato,
para mí,
es con un 10%
de las fichas de clientes
que tenemos
en las regiones
en España hoy
comparado con 10 años atrás,
facturamos cuatro veces más.
Un catálogo de producto
que ha crecido,
se ha ampliado y demás,
pero no tanto
como lo que ha supuesto.
Entonces,
pocos clientes
o menos distribuidores,
mucho más centrados,
invirtiendo en marca
y co-creando marca
en conjunto con nosotros,
han conseguido
multiplicar su facturación.
Y aquí es donde
hemos descubierto
durante este periodo
lo que intuíamos
que tenía mucho valor,
que era crear una marca,
un espectro de marca
que el cliente
se pudiese sentir identificado
y ir a buscar
nuestro producto,
compartirlo con nuestros partners,
porque nosotros
venimos del mundo B2B,
sabemos la importancia
de los partners del B2B,
creas una marca
ya de producto
con una propuesta
de distribución
muy omnicanal,
muy multicanal.
Los partners
son los distribuidores.
Sí, exacto.
Y hacen tanto la venta
como la logística
y entrega y montaje
con sus equipos
de montaje propios.
Te dan una capilaridad
muy importante.
Y aquí hay una métrica
ya relevante.
El 80% de la venta
inmobiliaria en el sector,
en España,
se hace offline.
Entonces,
yo lo que hago online
es crear
mucho reconocimiento de marca,
crear una necesidad
de compra al cliente,
presentar muy bien la marca.
Hay una parte del mercado
que quiero conseguir
y vender directamente online,
pero luego les doy
muchísimo negocio
a mis distribuidores.
Los pongo como partners oficiales
en mi web
y tienen un montón
de tráfico redirigido
desde ahí.
¿Ah, sí?
Gente que dice,
ostras,
me está viendo gente
de una hora,
una hora y media
en coche,
que no me ha pasado nunca,
viniendo a buscar
el producto
que fume la exposición.
Pero vienen a buscarlo solo.
Vienen a tocar el producto,
vienen a probarlo
y demás.
Y como hay una homogeneización
de condiciones,
de precios
y de campañas
a nivel de canal de venta...
¿Y a ti te sale a cuenta
mandarle al cliente
al distribuidor?
Sí,
porque es un cliente
que va a querer comprar offline.
Si el 80% de la venta
se hace offline,
por eso estamos abriendo
también tantas siendas físicas.
Los segmentos de producto,
una parte de nuestra colección,
lo más importante,
es de compra muy meditada.
No haces una compra impulsiva
de un sofá.
Hay gente que sí,
hay casos de todo,
pero normalmente
es una compra meditada
con muchas visitas
y ves que se guardan
la lista de deseos,
cambian a la tapicería,
piden muestras de tejido,
es una compra meditada.
En tienda física
la conversión
es muy superior
a la online aún
en esa categoría.
Depende también
del personal de la tienda.
Del personal,
del servicio,
de la puesta en escena,
de cómo presentas el producto,
de la atención,
de un montón de cosas.
Pero es muy normal.
Vas a hacer una compra
que te va a estar acompañando
durante muchos años
y vas a emular un espacio.
Es un espacio muy íntimo.
Convives muchísimo
con el producto,
con el mueble de tu casa.
Y la logística inversa
es muy compleja.
Yo puedo comprar
cuatro camisetas
de tres tallas distintas
en dos colores
y devuelvo cuatro
y me quedo una.
No puedo hacer esto
con sofás o con mesas.
Es mucho más complejo.
¿Y en el modelo de distribución
cómo va?
¿Lo devuelves a la tienda?
¿Lo devuelves a la tienda
o te lo ponemos a recoger?
Si has comprado online.
O sea,
a nivel de márgenes,
¿qué es más interesante?
¿Vender online
o vender en tienda?
¿De distribuidor?
Vender online
a nivel de que
hay marginas mucho más.
Tienes mucho más.
Tienes una estructura
de costes mucho más alta también.
Bueno,
¿en qué quedamos?
El margen bruto
de producción.
Estructuras de costes fijos.
O sea,
para yo vender online
necesito tener
mantenimiento de la web,
crear contenido,
invertir.
Esto lo tienes igual, ¿eh?
Lo tienes igual
y luego capitalizas
con los partners.
Pero el margen bruto
de la venta,
yo sé online
vendo a X,
al par le vendo
a X video
de entre 45 y 50%.
O sea,
se queda al margen
de prescripción.
Entonces,
tú cuando vendes online,
vendes B2C,
marginas todo el producto.
Y no cambia el hecho
de que tú le hayas mandado
al cliente
a través de la web.
Eso no lo capitalizas.
Royalty por uso de marca
de un porcentaje
de las ventas
de lo que nos compran
como un Royalty
de uso de la marca.
Pero al final
nos convierte en ventas
que quizás
no hubiésemos convertido
de otra forma.
Vale.
O sí.
O sí.
Sí, o sí.
Pero cuando miras números
a 80-20
e insisto,
nuestra voluntad
es crear una marca
y el cliente
no le puedes poner
a puertas al campo
y limitar los campos
de los canales de venta.
Ellos también dicen lo mismo.
También pueden decir
soy showroom
de tu tienda online.
Viene aquí el cliente
y hay gente
que no quiere comprar
en tienda física,
viene aquí y prueba el sofá,
no me dice nada,
se va a casa
y te compra el sofá.
Pues puede pasar
un poco de las dos partes.
Pero yo creo que el neto
queda bastante equilibrado
o mejor para el partner.
Y cuando te metes
en la tienda propia
ya no es un distribuidor
sino que es tu propia tienda.
Sí.
Entonces,
¿cómo gestionas el incentivo?
¿A quién le mandas el lead?
Santo grial aquí
de la omnicanalidad en retail.
Claro,
es que esto
es un caso complicado, ¿no?
Ya puedes vender online,
le puedes mandar al distribuidor.
A ver,
el distribuidor también
tiene el problema
que tiene otro producto
aparte del tuyo.
Sí, sí.
Le mandas un lead
y te lo canibaliza
con la marca, ¿no?
Pero tienen ya
objetivos mínimos
de compras
o de ventas anuales
y son gente que realmente
tenemos partners
que vienen muchísimo a la marca
y hacemos convenciones
de partners
y es gente que
está convirtiendo.
no la venden en exclusiva.
Pero no es
una garantía
enviar a un cliente
ahí que convierta.
Es peligroso.
Es peligroso.
Y pones
es peligroso
por dos partes.
Una,
porque puedes perder
una venta potencial
que ya habías invertido mucho
en poder conseguirla
100%.
También es peligroso
por la imagen
de marca del servicio.
Claro.
Entonces tenemos
¿cómo se llama?
la gente que va a revisar
las exposiciones
del servicio,
los mystery shoppers,
¿no?
No sería la palabra.
Y que me van a dar reports
y me van a dar valoración
de cómo me han atendido,
cómo ha sido la explicación
de marca,
cómo ha defendido
el producto
y no me ha intentado
poner un producto
de la competencia
dentro del...
Muchos mystery shoppers.
Muchos mystery shoppers.
Tienes que tener
en 80 países
para asegurarte
que no pasan estas cosas.
Es muy complejo
y sí que venimos mucho
del mundo B2B
y era el 100%
de la facturación.
Hoy pesa el 30%.
Tenderá a ser
un porcentaje inferior
de nuestra facturación total.
Pero lo que nos da,
porque a ver,
si todo fuese negativo,
nos estaríamos siguiendo
con nuestra línea de negocio,
nos da mucha capilaridad
en regiones...
Volumen
y reconocimiento de marca.
Hay mucha gente
que empieza conociéndonos
por un reseller
y luego cuando conectas
con el espectro de marca,
cuando entras dentro
de la plataforma,
te suscribes,
te informamos,
te conectas,
conoces mucho más
que hay detrás
y te invitamos a ir
a una flagship
para conocer
la Full Experience de Cave.
Aquí en Barcelona
hay una
y ahí es donde conoces
todo el servicio,
los materiales,
los acabados
y ves mucha parte
de la colección
en exposición.
¿Dónde está la tienda?
En Diagonal.
En Diagonal
entre Balmes
y Vía Augusta.
Esta es vuestra, ¿eh?
Sí.
Flagship.
Flagship.
No tiene que ser barata,
¿no?
No tiene que ser barata
el alquiler ahí.
Nosotros fuimos pioneros
en esa zona.
Fue una época
donde no estaba
tan inflacionado
el precio medio,
pero y esto,
a ver si ha hablado
con muchos retailers,
se lo han dicho,
las tiendas más caras
son las que mejor funcionan.
Sí,
lo dijo P. de Paola,
concretamente.
Es que es así,
o sea,
y hay muchos casos,
y tenemos muchos ejemplos
de retailers españoles
que su apuesta principal
es una buena calle.
Inditec.
Exacto.
Por ejemplo.
Y es que la diferencia
de tráfico
es mucho más desproporcional
que la diferencia en renta.
Entre una location A,
una location B
o una location C.
Es un poco lo mismo
que cuando empiezas una web.
Si tú empiezo creando SEM,
pero soy el número 45 en Shopping,
salgo a la segunda página
de Google y demás,
estaré invirtiendo poco,
pero me va a servir de nada
y estiraré el dinero.
Entonces,
hago una sobreinversión.
siempre,
yo digo,
nosotros tenemos el efecto
del menú
plato combinado
al revés,
que es lo que veo
en la foto.
Luego,
no es un downgrade
en lo que me llega,
sino que realmente
el producto es mejor.
Entonces,
cuando tú estás convencido
de tu propuesta a valor
que es diferencial
y es ganadora,
ir a competir en la calle
es el mejor escábrate posible.
Porque ahí atacas
a los cinco sentidos
del cliente.
Qué bien vendes, ¿eh?
No,
pero es verdad.
Si no,
no estaríamos abriendo
flaxis por el mundo.
Es muy costoso.
O sea,
estar en Expansion de Retail
es muy costoso.
Volviendo a mi pregunta
de dónde va el lead.
Sí.
¿A tu tienda?
No,
me escapo esta.
Te estás escapando.
O sea,
¿cómo lo gestionáis eso?
Cuando la gente dice
vale,
quiero ir a probarlo.
Entonces,
¿de alguna forma
marcáis diferente
lo que es un distribuidor
de lo que es una tienda propia?
Sí,
eso es importante.
Los historios son
Cave Partners,
las tiendas físicas
son Cave Home.
Tú cuando entras
a una tienda
y es Cave Home,
Full Cave,
son nuestras tiendas propias.
Solo estamos franquiciando
fuera de Europa.
Dentro de Europa
vamos con tiendas propias.
Estamos expandiendo ahora
en Francia,
Italia y demás.
Cuando es un Cave Partner
es como cuando las grandes marcas
ponen un corner
en una tienda multimarca
porque tú sabes
que estás comprando,
accediendo a un producto
que no está
haciendo el servicio
de la casa madre
de alguna forma.
Estoy haciendo
el servicio
de un tercero.
entonces cuando enviamos
los leads,
los leads
no es que los enviemos
porque no es un lead B2B,
el lead entra a la web,
se inspira,
le gusta,
busca distribuidores,
normalmente va al que tiene
más cercano.
Pero yo que estoy
muchos sábados
en Barcelona
o en Girona
y demás,
viene gente
hora y media en coche
a ver la tienda
Flagship
y a conocer el producto,
a poderlo tocar
y a poder recibir
un servicio
de interiorismo
cuando tienes que hacer
un amovilamiento integral
te ayudamos
a decorar
un poco
toda tu casa
y en una tienda
que puedes vivir
un poco
la full experience.
Entonces,
el lead es
lo que sí,
que aquí es donde hay
el gap,
es el equipo
de performance
de online
que dice
estoy invirtiendo
en Google,
en Meta y demás
y luego estas ventas
se me están yendo.
Me imagino todo el día
teniéndolos aquí
diciéndote esto,
hombre,
que he invertido yo
en el lead y tal,
lo han cerrado al otro,
no me cuenta.
Sí,
y aquí vuelvo a la cultura.
¿Cómo hace la atribución?
Vuelvo a la cultura.
Sí,
la cultura está muy bien
pero tú decías
dónde metes el budget
en base al retorno
de inversión.
Pero el budget
lo hacemos omnicanal ya.
Empezamos a hacer
diagnósticos de canal.
Yo tengo un budget
de inversión
para captar
a X usuarios en España.
Quiero impactar
a usuarios en España
y luego quiero impactar
tanto a los que me van
a comprar online
como a los que me van
a comprar offline
y el panel del online
ya se junta
con el panel
de las tiendas.
Las tiendas soportan
una parte de la inversión
en performance
del país
y los objetivos
del equipo.
¿Tiene riesgo esto?
Tiene riesgo
pero es la mejor forma
después de haber probado
muchos modelos
y la cultura que decía
hay cultura
y luego hay retribución
porque hay un variable
con los objetivos
por canal
y estoy de acuerdo
pero lo que insistimos mucho
es que cuando entras en CAVE
tú primero eres de CAVE
después eres de un dominio
podemos hablar de dominios
y después eres de tu departamento
de tu vertical.
Entonces si contribuimos
a generar CAVE
una persona de tienda
su variable
va en función
de las ventas online
de la región
de la zona
alrededor suyo
una parte del budget.
Abrimos una tienda
y las ventas online
crecen un 15 o un 20%
tu retribución
ya está asegurada
solo por haber generado eso.
Pero tiene que ser en la zona.
En la región.
Eso a la tienda.
A los códigos postales.
A la tienda.
Y luego hay una
venta directa.
Si el 80%
de la venta del sector
se hace en offline
tú tienes un KPI
que tienes que convertir
y asegurarte
de que el cliente
sale de aquí
con la compra hecha.
Si no
tienes que darle
un muy buen servicio
porque luego
si transacciona online
esas ventas
se están sumando
a tu bonus.
Y lo mismo
el equipo de online.
Tiene unos objetivos
específicos de canal
pero tiene objetivos
específicos
o globales
de compañía
y de mercado.
Entonces lo que consigues
es que el equipo
trabaje
primando su canal
pero compartidos
con objetivos
de país
multicanal.
Y es la forma
más sostenida
y más estable
de esa inversión
que estamos haciendo
en un performance.
Yo estoy de impacto
con un ad
hoy
yo lo que quiero
es generarte
la conexión
con Cave
que te pongas
dentro de la marca
que nos sigas
en el perfil
de Instagram
que te pongas
en la web
que te suscribas
a la newsletter
y tenerte conectado
informándote
para que cuando tengas
una necesidad
asistas a Cave
como una de tus
principales alternativas.
Ahí
si transacciones
online o offline
dependerá mucho
de la flagship
que tengas en la ciudad
de lo próximo que seas
o de tus ganas
de ir a una tienda física
o una tienda online.
Pero el budget
de inversión
es cuantos usuarios
impactamos
de forma cualitativa
y con el mejor coste
posible.
Vale.
Entonces volvemos
al 2013.
Os vais a modelo
venta directa
cliente.
Has dicho
en aquel momento
la venta directa
era el 0%
y el wholesale
era el 100%.
Y has dicho
que en el año pasado
2023
10 años después
la venta
a través de distribuidor
era solo el 30%
con lo cual
había un 70%
de venta directa.
Sí.
¿Cómo evoluciona
en estos 10 años
las ventas
y los canales?
¿Qué pasa
en estos 10 años?
Por cierto,
¿cuándo entras tú
en la compañía?
El 16.
Ah, el 16.
Sí, sí, sí.
Tres años
después de haber hecho...
¿Cuánto vendía
la empresa
el 16?
Pues debemos estar
sobre los 20 millones,
yo creo,
20 o 21 millones.
Hemos conseguido
por 10
en 7 años,
¿no?
Sí, 7 años.
Not bad.
Not bad.
No por mí, ¿eh?
O sea,
hemos encontrado
mucha gente.
Hemos encontrado
mucha gente
y ahí había...
O sea,
lo que...
Para mí lo más complicado
es ya de 0 a 20
sin marca,
wholesaler
y desde un pueblo
y sin estructura.
Ahora lo que hacemos
es...
Estamos añadiendo
facturaciones
en 3 años pasados
a la compañía,
pero ya hay una base
mucho más sólida,
mucho más sencilla.
Eres humilde,
veo que eres humilde.
No, pero es verdad.
Tú lo sabes.
Hacer un por 10...
Sí,
y no lo hace una persona.
Está claro.
Tú estás dentro de proyectos
y decir...
¿Tú entras como CEO?
No, no, no, no.
Entro como comercial B2B
del norte de Cataluña.
Vale.
Y con la...
O sea,
el canal que muere.
Bueno,
que muere.
Sí, sí, sí.
El canal que muere,
literalmente.
Vengo a cargarme este canal.
Sí que antes había estado,
había currado
en Nostraday aquí Barcelona,
en Cantox,
en FinTech,
pero cuando tenía vacaciones
en Cantox
o antes de entrar
en la inclusión en Cantox
durante la universidad
o el instituto,
iba a currar
las navidades
de los veranos
a la compañía.
Empecé en plataforma logística,
descargando contenedores,
barriendo el almacén
y empezando desde abajo.
Y lo que antes mal decía
mi padre,
luego me ha servido mucho
para conocer la compañía,
¿no?
Pero avanzamos hasta el 2013.
Lanzamos a la parte
del B2C,
por lo que ya hemos dicho,
llegar al cliente final
y demás.
Hacemos el primer test
en Francia
por el miedo
que tú mencionabas antes
de,
o sea,
empezamos en España.
Si no somos capaces
de levantar un B2C
y nos cargamos
la distribución,
pues,
estamos cavando
nuestra propia tumba
y empezamos en Francia
porque era un país
que el B2B pesaba,
era casi irrisorio.
Es un país muy franquiciador,
no teníamos una marca propia,
con lo cual en Francia
pesaba muy poco el B2B.
Y ahí hicimos el test.
Primera venta,
una mujer
de París,
65 años,
pagando por la pasada
de la caja,
un sofá,
yo me acuerdo
de estar en una cena familiar
y tenía mi padre
una pantalla ahí
de las ventas online,
entró la primera venta,
luego se canceló.
Ah,
¿la canceló?
Sí,
la canceló,
o sea,
esa primera venta oficial
que no se llegó a entregar,
pero la primera venta oficial.
Después de la celebración
y todo.
Sí,
luego es la cancelación,
pero que esto suele pasar
y te das cuenta de,
ostras,
sin conocer,
con algo traducido
en idioma,
el cual transit del momento,
tal,
tal,
tal,
y una pasada de pago
de un banco español,
¿conseguías hacer ventas?
Ahí había algo para explotar.
Venta cancelada.
Venta cancelada
y venta unitaria diaria.
Ahí tuvimos un ramp up
muy lento,
primeros dos,
tres años.
Tú piensa,
una compañía industrial,
clásica,
poner dos personas ahí
en un rincón,
que eran un cliente
más del grupo.
O sea,
el grupo vendía
a resellers online
y offline,
y habíamos un reseller
más online.
De hecho,
Kev nació como
una sociedad distinta.
Era un cliente
dentro del grupo.
Dos personas
que eran los informáticos.
Sí,
uno que lideraba
y el otro que,
bueno,
prestashop,
pero empezamos
y demás.
Eso fue ganando
un poco más de estructura
el primer año.
No me acuerdo
ni las cifras de venta,
eran irresorias,
realmente muy pequeñas.
Segundo año,
tercer año,
conseguimos llegar
casi al millón de euros
de facturación,
con lo cual ya pues
teníamos a final
un almacén
lleno de producto
y teníamos que tener
la capacidad
de venderlo.
Y ahí en el 16,
es cuando yo
dejo mi anterior trabajo,
me estoy planteando
el futuro
y siempre he dicho
que lo que casi
me impide
entrar en la empresa familiar
era el ego.
Porque cuando entras
eres el hijo de,
es como el camino fácil
de alguna manera,
entrar en la empresa familiar.
pero miras las oportunidades
y dices,
ostras,
aquí no voy a poder montar
lo que yo tenía dentro
de querer montar
un poco mi propio proyecto,
pero sí que te daba
la oportunidad
de crear algo
dentro de un proyecto
más grande,
como un mini proyecto propio
que era toda la parte
de Cave Home
que estaban haciendo.
Y aquí me uno,
se crea estructura,
entra gente en digital
muy buena
y empezamos ya a escalarlo
de forma más profesional.
Pero no has dicho
que empezaste en el B2B.
Yo empecé en el B2B.
¿En la parte B2B?
¿Por qué?
Porque empezamos a,
aún estábamos en Francia solo,
en el B2C
y fue crear toda la estructura
a nivel B2B
de los resellers de Cave
con los que lanzaríamos
ya la marca
cuando naciese el online.
Entonces fue una,
yo iba como un cura
por todas las tiendas
explicando el sermón
de lo que íbamos a hacer,
crear una marca,
generarles ventas
y demás
y por lo lado me sirvió
para conocer mucho
la realidad del mundo del mueble,
los pains,
que les funcionaba,
que querían,
que les iba bien
y eso luego lo utilizamos mucho
en nuestras tiendas físicas
propias y demás.
Pero cuando lanzamos ya
el e-commerce en España
teníamos ya una red
de distribuidores
que transformaban
sus espacios a KeyFoom
y ya creamos una marca
que, pues bueno,
ya no solo era online,
sino ya tenía puntos de venta físicos
que captábamos clientes
y que se retroventaban los canales.
Un paréntesis,
¿tú qué hiciste en Cantox?
Yo entré,
fui el número 8 o 10
y ahí estaba en,
bueno,
un poco de todo
cuando eres una startup
del inicio,
pero estábamos en,
éramos asesores financieros.
O sea,
yo estudié economía,
entré en contacto
con Tony y con Filip
porque un programa
que hice
a Fundación de la Innovación
de Bank Inter,
que era un think tank,
un programa paralelo
a la carrera
de economía
y que el proyecto final
de grado era,
de grado de curso,
hacer una startup.
Fue un mini proyecto
que lanzamos
que no cogí otra acción,
era una app
para eliminar
las tarjetas de visita.
En 2012 debía ser esto.
Se ha hecho unas veces.
Sí,
exacto.
Y después ahí
entré mucho en contacto
con el ecosistema
de startup de Barcelona
y entré en contacto
con Tony y Filip
que justo habían casi empezado
con John
a través de Seed Rocket
y demás.
Entré en contacto
con la idea
de pedirles prácticas
o que me consiguen
entrevistas
para ir a consultoría
porque estaba
en segundo de carrera
y no cogía a nadie
de segundo de carrera.
Pumpeu Fabra
es banca de inversión,
consultoría,
divulgación o gran consumo.
No había nada más de aquí.
Y hablando con ellos
al final me dijeron
¿por qué no vienes
a trabajar aquí
con nosotros?
Y firmamos
el primer convenio
de prácticas
de la Pumpeu Fabra
con una startup
en ese verano
del 2012-2013
y ahí empecé
y estamos en el equipo
de ventas
o de consultorios financieros.
Lo que hacíamos
en ese momento
era ir a compañías
ya compañías grandes
incluso alguna cotizada
hacerles un análisis financiero
de su riesgo
en divisa
y trabajar en propuestas
de mejora
con toda la parte
de fintech,
de mejoras en fees
y de transparencia
en costes.
Y lo que aprendí
ahí más
es la importancia
de un primer trabajo
más que el logo
de la compañía
donde estás
es el mentor
que tienes directamente
y en este caso
tu caso
es de tener a Tony
y la opcionalidad
que te da
de ponerte en frente
a retos
de forma muy directa.
Y ahí entras
y ya estarás al ruedo.
Aquí os ha pasado también
con la trayectoria
que tienes de crecimiento
y siendo muy joven
ya te pones
a liderar equipos,
te pones a ir a reuniones,
entras y tienes que hablar
de un director financiero
que mueve 200 millones
que pase la divisa
a través de ti.
Con lo cual
te pone a...
Creo que tienes
una rampa de madurez
muy alta.
Ahí estuve cuatro años,
entre medias fui a Estados Unidos
a hacer el último año
medio año de carrera.
Súper, súper chulo,
pero eres joven
y quieres un poco
ver distintas cosas
y luego el segundo paso profesional
pues ya fue
en la empresa familiar
en Cave.
Y pasé de ahí
a ir a explicarle la historia
a la tienda multimarca
de San Perea Turello.
¿Y la conversación
con tu padre?
¿Tú le dices
oye, me vengo a...
¿Cómo fue?
Él me puso muchas pegas
porque es verdad
que había
un protocolo familiar
muy estricto
y su socio, Johan,
que había visto
en su alrededor
muchas empresas familiares
irse a pique
y que había muchas más historias
de cargarse
la relación personal
con tu padre
y de cargarse la compañía
que no de generar valor.
Es muy compleja
una transición generacional
en una empresa
que está en plena evolución
y con un jefe,
un fundador
tan hands-on
como es mi padre.
¿Tú has visto Succession?
Sí.
¿Más o menos así?
No, no tanto.
Los Murdo,
como si está
con que esté esperada,
es elevado
a cien.
Pero sí que es,
ostras,
una transición generacional
tuvimos muchas conversaciones
profundas
que no habíamos tenido
tanto como padre e hijo
y por un lado
tienes que ser
muy generoso
por el que sale
y por el que entra
muy respetuoso
con lo que te encuentras.
Entonces,
en ese equilibrio
nació un poco la virtud
y lo que conseguimos crear
ha sido un cóctel
yo creo
súper interesante
que era toda una estructura
B2B industrial
con mucho conocimiento
de producto,
con un valor
del esfuerzo
de provincia
de Girona
muy claro
juntarlo con una nueva generación
con ideas
más disruptivas
con tecnología
con digitalización
con escalabilidad
y ha habido un equilibrio
muy interesante
porque si te quedas
anclado
en una forma de pensar
pues no evolucionas
y si vas
a full speed
con un ideal
y sin tener
la experiencia previa
pues te la puedes pegar
de forma mucho más directa
y ese equilibrio
que hemos
ya no solo la transición
se lo hemos llevado
a nivel corporativo
creo que es muy chulo
algo bastante único
y que nos ha funcionado
muy bien
¿cómo promocionas tú
dentro de
¿empiezas como comercial
B2B norte de Cataluña
has dicho?
sí
empiezo barrando
la plataforma
pero ese era
sin contrato
por amor al arte
empiezo B2C
yo lo que monté
es casi un graduate program
dentro de CAVE
un graduate program
dentro de una pyme
que era
querer conocer
distintas áreas
y poner en marcha
distintos proyectos
empiezo en esta parte
de B2B
preparando el lanzamiento
luego hago un paso
también por operaciones
de operaciones salto
a atención al cliente
a postventa
porque con el B2C
se nos ha estado disparando
y era una parte
muy compleja
e importante
de la compañía
de ahí salto
a liderar
el equipo
o partidos
del equipo
que abrimos
la primera tienda física
en Barcelona
esto ya era
el 19
en paralelo
esa familiar
haces de todo
comercial sobre todo
ayudándolos
al B2B
a la exportación
y demás
pero me centro
en la parte
del proyecto
de retail
y luego
en el 19
cojo la responsabilidad
del equipo online
y de marca
y de marketing
hasta el final
desde el 22
que ya
pues conseguimos
la transición
con mi padre
y desde el 1 de enero
del 23
ya oficial
que era
el director general
asumí la responsabilidad
y pues desde entonces
hasta aquí
¿y por qué hacéis
esta transición?
porque
la realidad
de la compañía
primero que mi padre
se lo merece
porque lleva desde los 15 años
currando 7 días a la semana
y muchas horas
y él es el alma mater
de producto
o sea
los detalles
los
los acabados
todo esto
él es su pasión
él es tornero
de profesión
ajustador
con lo cual
la oda al detalle
del producto
el diseño
y cada minuto
que no lo invertimos
en producto
a mi padre
es un minuto perdido
con lo cual
para que se pudiese
focalizar
y pasar mucho más
tiempo en producto
y luego
porque entendimos
que la nueva red
de la compañía
que hemos pasado
pues de ser
60-70 en 2017
a más de 650
ahora
es un tipo
de liderazgo
seguramente
y unas necesidades
distintas
y la compañía
quizás exige
otro tipo
de liderazgo
y pues bueno
hicimos
la reflexión
él también
es muy generoso
confía mucho
y creo que
estuve a la sombra
y ya me he reportado
mucho sin los managers
esos últimos años
con lo cual
yo estaba
en alguna área
pero tocaba
o gestionaba
otras
indirectamente
y es una transición
la verdad es que
muy natural
a nivel de compañía
tú tienes un hermano
que ha venido hoy
Arnau
¿no?
sí
exacto
tengo dos
la empresa
y luego el hermano
hermano pequeño
pero sí
y Arnau todavía
no estaba trabajando
en
no empezó
en el 23
lleva ahora
3-4 meses
él ha sido
más inteligente
que yo
porque ha estado
más años
fuera de la compañía
y ha sido
en contextos
muy distintos
trabajando para empresas
pues desde
israelitas de tecnología
ahora para una participada
de Mastercard
estuve en un
unicornio turco
se ha visto
realidades
muy distintas
ha entrado en la posición
que le llamamos
chief of staff
antes comentamos
que es
y más en nuestra compañía
es hacer de todo
porque hay muchos
proyectos que salen
y mi mano derecha
y le tengo que insistir
mucho
para que venga
porque tenía roles
muy interesantes
y una proyección
ahora de irse a vivir
fuera y demás
pero creo que era un momento
muy importante
que es de consolidación
y de explosión
un poco
de cave
por el mundo
y ya está aportando muchísimo
en poco tiempo
¿cómo evolucionan
las ventas
desde que tú entras
y en estas etapas
hasta llegar a 200 millones?
¿cuándo hay esta explosión
de crecimiento?
si miras
el crecimiento anual
compuesto
de los últimos 8 años
es una media
de un 32-35%
acumulado
no hay
ha habido
el año
el 19
que abrimos la primera tienda
crecemos un 30 y pico
el 20
con el boom del online
crecemos un 50
creo que es
pero siempre hemos tenido
crecimientos de más del 25%
el 20 es el año
del COVID
del COVID
ahí crecéis un 50
sí
por el boom del online
el sector
a nivel global
decrece
pero los que teníamos
una
podemos decir
un canal online
que era potente
interesante
ahí nos permite
crecer muchísimo
pero no ha habido
esto que digas
un 2x
un 3x
una adquisición
un año
de crecimiento descomunal
un 50%
es mucho
pero siempre ha habido
crecimientos
en más del 25-30
con lo cual
ha sido un crecimiento
bastante lineal
¿y el driver
del crecimiento
ha sido abrir
nuevas localizaciones
abrir nuevos canales?
¿qué ha sido?
porque para crecer
un 30% acumulado
tienes que hacer
cosas diferentes
cada año
y nuevas
muchas cosas nuevas
con este volumen
tan grande
si no, no crece
un 30%
es imposible
totalmente
hay una parte
que es
consolidación
de market share
con lo cual
estamos consiguiendo
performar mejor
que el mercado
y no estamos quedando
con mayor cuota de mercado
esto lo hacemos
porque por un lado
consolidando market share
en cada país
donde estamos
cada país donde estamos
estamos vendiendo más
que el año anterior
y a doble dígito
hubo años
donde estuvimos
abriendo más países
online
el online ha estado
si la empresa crecía
un 30%
el online estaba casi
más que doblando
cada año
con lo cual
ha sido el canal
de crecimiento
más rápido
abrimos nuevos países
tenemos 30 países
abiertos
y ha sido un driver
del crecimiento
muy relevante
luego a partir del 19
la apertura
de tiendas físicas
o sea
nos pilló
el COVID por medio
con lo cual
el ramp up
de aperturas
pues ha sido
un poco más
lento
de lo que esperábamos
pero ahora tenemos
ya 15 tiendas
flagships propias
abrimos la tienda
de Milán
en dos semanas
abrimos dos tiendas
en París
este año
Roma
Lille
¿dónde están
las 15 tiendas?
15 tiendas
están
12 en España
3 en Francia
ahora
este año
abrimos las primas
en Italia
el año que viene
en Portugal
y luego hay
pues 115 puntos
de ventas de CAVE
por todo el mundo
pero ya son
o puntos de distribución
o franquicias
franquicias tenemos
en países
desde Uruguay
a Montevideo
pasando por
Islas Mauricio
o Corea
Singapur
o Australia
que son
clientes históricos
del B2B
que se han transformado
en tienda
que fue
a vender solo
vuestro producto
¿y controláis
la experiencia
en la franquicia?
es mucho más complejo
eso no estamos
haciendo bien
¿no lo estáis
haciendo bien?
no porque
cuando tú creces
ya tienes
el retail
es muy intensivo
en dedicación
y en tiempo
el servicio
lo es todo
con lo cual
abrir tantas
tiendas físicas
siempre es
cuando me
sobredimensiono
en estructura
o cuando me
infradimensiono
para no
acarecer en más
cosas
o es que debería
pero hemos tenido
muy foco puesto
en nuestras
tiendas físicas
hasta que un día
dijimos
ojo
muy bien
tener las
tiendas físicas
pero es que
tenemos 115 puntos
de ventas
de CAVE
los que son
resellers
menos
problema
pero los que son
franquicias
son clientes
entran en Singapur
y es la tienda CAVE
en Singapur
pero tú vas a comprar
a CAVE
tampoco te va a afectar
mucho la marca
lo que pasa en Singapur
pero puedes quemar
un mercado
por pequeño que sea
lógicamente
no hemos franquiciado
mercados relevantes
donde queremos ir
directamente
pero luego te das cuenta
que cuando tienes
un partner
que se está jugando
a su patrimonio
que no es un gran
franquiciador
siempre hemos abierto
franquicias con partners
donde ellos ponen
el dinero directamente
Singapur
tiene una valoración
de Google Reviews
de 4,9
con 500 reviews
o sea
es un buen
partner
pero hay partners
que tenemos
con menor control
y este año
es un año
mucho de consolidación
a nivel de partners
vamos a asegurar
que el servicio
es homogéneo
¿cómo funciona
un modelo
de franquicia?
porque bueno
tampoco hay una sola
forma de hacerlo
pero entiendo
que le garantizas
la exclusividad
en el mercado
durante un tiempo
son contratos
normalmente
depende
nosotros hacemos
contratos
de 5 años
con objetivos
de facturación
y de NPS
muy específicos
y muy claros
si no pierden
la franquicia
a los 5 años
no se renueva
automáticamente
pero no durante
los 5 años
solo si hay
cláusulas de penalización
si hay
un performance
de sus budget
muy alejado
de lo que habíamos
previsto
y ahí creo que
es un NPS
menor de 3 sobre 5
el NPS
es muy
no es muy científico
no
lo puedes
pero se basa
en correos
registrados
por compra
entonces
o el franquiciado
dice a todos sus amigos
que compren velas
y valoren bien
o es
funciona bastante bien
sobre todo la parte
de Google Reviews
que lo metemos dentro
de la ecuación
también del NPS
que ahí ya es más
eso es para la gente
que compra online
online y offline
no lo entienda
en Google Reviews
tú valoras
la tienda
en Maps
la gente da su mail
sí
es que ese es un tema
interesante
el 80%
de las ventas
que hacemos
en nuestras tiendas físicas
se hacen a través
del ordenador
es una venta
e-commerce
en un contexto
de retail offline
¿por qué?
porque la logística
nadie se lleva
un sofá
en la exposición
de Barcelona
se lleva
en la compra impulsiva
el producto más pequeño
pero todo
tú transacciones
como si estuvieses
en el e-commerce
de Cave
con lo cual
esa conexión
con el cliente
la tienes directamente
volviendo a la franquicia
el partner
hace una inversión
en una tienda
CapEx
un CapEx
que le cuesta
¿cuánto le cuesta?
¿cuánto cuesta una tienda?
depende de los metros
y del país
pero te diría
desde el set más básico
300.000
hasta tiendas
de 600-700.000
porque es grande
necesitas espacio
es el problema del sector
no es como
Siracofi
que tenemos ahí
un corner
no
no, no, no
con un corner así
enseñas a poco
y menos
las tiendas físicas
tamaño mínimo
centro-ciudad
son 500 metros
las tiendas más grandes
que tenemos
son de 1.100-1.200
señores locales
¿y estos son los que inviertes
600.000 euros?
en una flagship
nuestra
de 1.000 metros
podemos invertir
hasta 800
800 y pico
un franquiciado
suele abrir
en zonas
no prime
zonas prime
vamos nosotros directamente
pero está alrededor de
3, 4, 500.000 euros
es muy difícil
dar una cifra
porque hay mucha
diferencia
entre países
y entre formatos
pero por ahí
ponte
300-400.000 euros
¿y las 15 tiendas
que tenéis funcionan?
sí
todas son rentables
¿todas?
todas
¿todas han pagado el CAPEX?
bueno, el CAPEX no
o sea, nosotros lo que hacemos
para mirar la rentabilidad
es
el contrato mínimo
de alquiler que tenemos
periodificamos el CAPEX
entre
no sé, son 2, 3, 4 años
porque cada 4 años
contamos que hay que hacer
una mini renovación
de la tienda
es muy poco, ¿no?
sí, pero tienes que hacer
fine tuning
pintar cosas
cambiar
nosotros vivimos mucho
800.000 euros
no, no, claro
hay cosas
a 4 años
son 200.000 euros al año
instalaciones, suelos, tal
esto dura muchísimo más
pero pintura
algún modelo corporativo
eso sí que se puede cambiar
entonces
tú periodificas esto
te sale un tanto por mes
más el coste
de alquiler
si tienes en cuenta esto
todas las tiendas
son
evitapositivas
mes a mes
¿no habéis cerrado nunca
una tienda?
no
nos llegará
qué suerte
llevamos 4 años
hemos afinado
bien el tiro
y es lo bueno
porque es que
funciona la tienda
Singapur
del Partner
funciona la tienda
de Sydney
del Partner
funciona la tienda
de Montevideo
Isla de Mauricio
¿cómo va?
también
bien
muy bien
de hecho
tiene una tienda
y dos espacios
dentro de sus tiendas
también más grandes
y ahora lanzamos
el online
creo que es el país del mundo
lo vimos el otro día
junto con Rumanía
donde vendemos más euros
per cápita
hay mucho expat francés
en Mauricio
y todo lo que son villas
y demás
la verdad es que
funciona muy bien
el mercado muy pequeño
¿cuál es el split
de países
de vuestras ventas?
¿200 millones de euros?
sí
hay un long tail
muy pequeñito
entre Francia
España
Italia
Alemania
copan casi el 50%
de la facturación
yo pensaba que España
sería el 50%
no es menos
pesa hoy
sobre el 30%
y pesa mucho
o sea en relación
siempre queríamos haber
siempre históricamente
hemos tenido menos
del 20% en España
de facturación
pero ahora pesa
el 30% un poco más
por las tiendas físicas
ahora que empecemos
a abrir tiendas
que estamos empezando
ya afuera
y franquicias
se va a ir
al 20-20 y pocos
ostras que interesante
montar este modelo
hasta 200 millones de euros
sin financiación
sí
aquí normalmente
explicamos historias
de emprendedores
que levantan mucho dinero
nosotros mismos
hemos tenido que levantar
mucho dinero
crecer tanto
y financiar este crecimiento
con este tipo de CAPEX
sí
tan bestias
con bancos todo
sí
con bancos
y con modelos
de negocio rentables
hubo un momento
pre-pandemia
que nos
o sea
hacíamos reuniones internas
decíamos
somos los tontos
de la clase
porque teníamos
competidores online
que pagaban
por click
clicks que no podían
rentalizar
de ninguna de las maneras
ventas a pérdidas
luego todos estos modelos
hay muchos que ya
no existen
porque se esperaba
una tendencia
de crecimiento
post-COVID
que nunca pasó
incluso pre-COVID
o sea
cuántos modelos
de e-commerce
cotizados
met.com
sobre financiados
y que hablabas con ellos
decías
no ya tengo
un EBITDA negativo
de menos 10%
y digo
no pero bueno
ya tengo inversores
que vamos a levantar
una ronda
tal tal tal
a la que se cierra
el grifo
si no tienes un negocio
rentable
te quedas
fuera
un modelo alemán
West Wing
si por ejemplo
estaba
West Wing
ahora llevan 3 años flat
porque
no han podido
seguir creciendo
al ritmo que crecían
quemando dinero
luego estaba
Made.com
en UK
que quebraron
quebraron
el año pasado
400 millones
de facturación
o sea
un bicho
pero que en 12 años
cotizando
nunca habían presentado
un trimestre
con EBITDA positivo
y al final
¿se quedaron
sin financiación?
si
el mercado ya les bajó
el rating
cayó el precio
de la acción
los bancos
ya nos dan más liquidez
ya no había más
o sea
hicieron la IPO
como para
coger liquidez
y aguantar un poco
y conseguirse rentables
a la que se dejó
de sonar
y a la orquestra
pues
¿por qué no eran rentables?
¿por la inversión
que hacían en captación?
si
y porque cuando
tú tienes unos ciclos
que tienes un fondo
de venture capital
en el
dentro de la compañía
tienes que prometer
¿no?
y crecer
a unos ritmos
que muchas veces
no son sólidos
ni rentables
te hacen captar
clientes
por encima
de su lifetime value
sí
y si encima
una operación
y sobre todo
el mundo del mueble
es muy compleja
a nivel logístico
tú pones en mucho estrés
un creciente del 30-35%
pone la organización
en mucho estrés
porque son paquetes
son bultos
hay que entregar
hay que montar
y demás
si haces esto
por encima
de tus posibilidades
operativas
o logísticas
y encima
con un coste de adquisición
muy desmesurado
y no estás dando
un buen servicio
es la fórmula perfecta
del fracaso
entonces
creo que algo muy bueno
que hemos tenido
es el no dejar
de ser una empresa familiar
aunque muy profesionalizada
y separada
lo que es propiedad de gestión
tener la vista puesta
a largo plazo
y saber
yo quiero
crecer al ritmo que toque
captando los clientes
que toquen
y sean oportunos
año tras año
y crecer al 30%
había momentos
que parecíamos
los tontos
que no crecíamos
más rápido
pero ostras
crecer un 30%
de forma recurrente
durante cada año
y con una fórmula
sostenible y rentable
ahora todo el mundo
te viene
y celebran los éxitos
pero durante muchos años
si no levantabas capital
o no doblabas facturaciones
era como el que se va
atrás de la clase
pero yo no sé
si estos players
que estamos diciendo
crecían más
o mucho más
no está mal
vuestro crecimiento
a veces lo desmerecemos
pero un 30%
en retail
es algo no visto
es brutal
pero cuando tienes
ir más lejos
Inditex
ha crecido
toda la vida
al 20%
que bueno
cuando ya tiene
cierto tamaño
crecer al 20%
es brutal
pero siempre al 20%
siempre al 20%
es una cosa
que he comentado
una vez hablando
con Pablo Isla
y me decía
no, no
nosotros crecemos al 20%
y tienen todo organizado
todo montado
todo planificado
para crecer al 20%
podrían crecer al 40%
sí
pero sería
demasiado agresivo
romperían con la lógica
de expansión
que pueden digerir
nosotros vamos a llegar ahí
a un 15-20%
flat
que es donde llegas
a Inditex
cuando estaba
en 150-200 millones
casi doblaba
porque estaba
en fase expansión
esa era la fase inicial
nosotros estamos empezando
es una empresa
de 40 años
pero que la trayectoria real
tenemos 5
de la marca
tiene en España
5-6 años
entonces estamos justo
empezando
y sentando las bases
este año
hemos resultado
un crecimiento
superior en porcentaje
del año pasado
crecimos el 30-31%
en el 23
en el 24
queremos crecer
casi al 40%
porque estamos
o sea
es que a la que empiezas
vamos a doblar
el parque de tiendas físicas
o sea
tenemos el año
con casi 30 tiendas físicas propias
y ya solo por esto
el 25
ya te
si todas
si todas performan
según previsto
y no es un riesgo importante
en apalancamiento
si
pero
para mi
vale la pena
de esta tensión adicional
pero
o sea
no es tensión
lo tenemos presupuestado
y será un año
que si funciona
será un año rentable
a
evita doble dígito
si performa bien
como somos capaces
80 millones de euros
nuevos
en la PN
si
unos 70 y pico
y sois rentables
a doble dígito
si
explícanos
explícanos el truco de magia
no
bueno
o sea
el truco de magia
es la deuda
o sea
hay deuda
cero y pico veces de vida
casi nada
son líneas de expansión
en capex
el tema es
cómo creas
Inditex
que es un modelo perfecto
de retail
y que tiene
mayor margen bruto
que nosotros
cuando miras
los márgenes
consiguen crear un modelo
con muchísima inversión
en grandes
alquiles y demás
han presentado
de vidas
el 16-17%
su objetivo
de rentabilidad óptimo
es entre el 15 y el 17
eso es lo que
somos capaces
bien gestionados
¿esto quién?
¿Inditex y vosotros?
Inditex y nosotros
nosotros
un par de puntos menos
por el margen bruto
pero ellos tienen mucha más
devolución
también más rebajas
y demás
entonces es un producto
que puede mantener el margen
porque no es tan cíclico
no necesito quemar
tanto producto
con lo cual
con un margen de inicio
bruto
inferior al de la moda
puedo conseguir
rentabilizar más la operación
16%
ideal de rentabilidad
este es nuestro objetivo
¿y dónde estáis?
el año pasado cerramos
con 12 y medio
y este año
también hemos presupuestado
12 y medio
¿por qué?
nos esperamos
al máximo rentabilidad
es decir
hacemos una operación
al máximo rentable
lo posible
pero estamos
invirtiendo recursos
en crecimiento
¿qué hay en el margen bruto?
el margen bruto
es
el coste
de diseño
si es externo
porque trabajamos
con estudios de diseño
externo también
¿el diseño es el margen bruto?
sí
porque es parte
del coste de producto
que lo ponemos ahí
son unos euros
de coste de producto
y el coste
de fabricación propio
o el coste
de fabricación
con un tercero
o sea
restado al precio
de venta
o B2B
o B2C
¿el coste logístico
genera margen
o quita margen?
coste logístico
dependiendo del país
quita margen
dependiendo del país
es neutro
ganar margen
con logística
en muebles
es muy complejo
¿y montaje tampoco?
el montaje
tiene un margen
del 10%
sobre el coste
de hora
pero en la gestión
casi te lo comes
es ofrecer
un buen servicio
que no genere devoluciones
y que te genere
recurrencia al cliente
ese es el objetivo
un poco de logística
en nuestro sector
¿y en el agregado
es positivo o negativo?
está casi neutro
el impacto
lo que
lo he comido
por lo servido
si juntamos
todos los países
pero luego
los dos gastos
más grandes
nos tapía en él
es coste de producto
de fabricación
y el gasto logístico
las dos partidas
más grandes
o sea
piensa que el coste
logístico
del mueble
cuando lo comparas
versus precio
de venta B2C
tiene un impacto
3-4 veces más grande
que el mundo
de la moda
o electrónica
de consumo
sobre margen
de producto
entonces
yo no puedo hacer
envíos express
de montaje
gratis
porque el coste
que tiene
la logística inversa
será menor
hay mucho menos
de evolución
nosotros tenemos
ratios de evolución
inferiores al 4%
en moda
es impensable
esto
ya pero 4%
otra vez
pagar la factura
¿cuánto cuesta
de media un envío?
depende mucho
o sea
en España
un envío
que puedo enviar
por correos express
porque tiene
unas dimensiones
y un peso
de menos de 5 kilos
me sale tirado
por un euro y pico
te puedo enviar
el paquete
¿un euro y pico
me das un sofá?
no no no
un paquete de
máximo 5 kilos
y unas dimensiones
muy limitadas
correos express
un sofá
te puede costar
de envío
100 euros
100 y pico euros
¿por qué?
te mando dos personas
a veces tres
en función del peso
y demás
y muchas veces
te lo subo en un piso
te lo entro en una casa
y luego pues
es como
el billete avión
nosotros
te lo puedo entregar
a pie de calle
o te lo entrego
dentro de casa
y luego te lo puedo montar
son precios
que pagas
add-ons
que pagas un poco
de servicio
¿la mayoría de la gente
paga el montaje
o monta?
paga el montaje
porque el coste
que tenemos
cuando lo miras
coste, hora
y sí
¿producto estrella?
a tapicería
sofás
sofá
sofá
sí
sofá
butaca
y también
estamos sentados
mucho en camas
las fabricamos
todas en nuestros
centros propios
en nuestra fábrica
y lo que ofrecemos
hay dos variantes
muy interesantes
es
te personalizas
el producto
puedes elegir
entre 60 tapizados
y tienes un tiempo
de entrega
de 4 o 5 semanas
muy rápido
el personalizado
4 o 5 semanas
es muy rápido
sí, sí
en el su sector
si es personalizado
si está en stock
en una semana y media
tienes el sofá en casa
instalado
si te lo personalizo
con tu tela
que te has elegido
en los también
en el su sector
una tienda
al uso
estás en 3 meses
o más
made.com
no producía
en China
y mandaba
directamente
desde China
sí
bueno
tenía fábrica
sobre todo
en Asia
tardaban como dos semanas
hay dos meses
en entrega
o sea
como iban
tensionados de caja
porque no generaba
vida positivo
financiaban las compras
o sea
tú compras un sofá
y eso le servía
para pagar el sofá
al asiático
y aún así
quebraron
sí
sí
porque tenía
una estructura
sobredimensionada
invirtió excesivamente
en marketing
y al final
al cliente también
le puedes contar
la historia
de cómprame
y te voy a fabricar
el producto para ti
pero descubres
el modelo detrás
esperarte tres meses
para un sofá
y encima
con delays
y demás
pues la gente
se hartaba un poco
y luego también
el sofá
permitimos
personalizarte el modular
hay un configurador
en la web
tú vendas
y te haces
el sofá
que tú quieras
por piezas
de hecho
estuvimos en unos premios
de Madrid
hicimos un sofá
de 10 metros
con doble asiento
por cada lado
y demás
y gustó mucho
la libertad que tienes
para crear
de tus piezas
de tapicería
y ahora este año
haremos un mismo
con mobiliario
mobiliario a medida
y ya es
volver a
cambiar el modelo
por completo
que es diseñar
fabricar
stockar
distribuir
ya es
dar libertad
al cliente
para personalizar
tener una producción
muy eficiente
y de proximidad
al canal de venta
que por esto
quiero ser real
en Estados Unidos
o en Asia
tengo que fabricar
y montar lo mismo
que tengo montado
aquí y ahí
y luego
volvemos al modelo
de toda la vida
casi
totalmente
todo va y vuelve
como las modas
pero es hacer
una forma
con mucha más
flexibilidad
y digitalización
para el cliente
antes que ibas
tú ibas a una tienda
te hacían un dibujo
un plano
la estética tal tal
esto lo enviaban
por fax
máquinas no desarrolladas
y tardabas muchísimo
en hacer algo
personalizado
ahora es como
hago un modelo
muy homogéneo
con un precio
muy competitivo
porque lo hago
en línea
y te doy herramientas
digitales
para que te customices
la casa a tu gusto
o te lo haga
un profesional
que te acompaña
para ello
es complementar
con el modelo
histórico
¿y cuál es la compra
media?
esta media
online son unos
400 euros
400 y poco
¿eso es un sofá?
medio sofá
sí
es que
nuestro fuerte
es el mobiliario
y hemos entrado
en decoración
hace cuatro años
cinco porque
íbamos en la diagonal
entraran 1200 personas
un sábado
y queríamos que se pudiesen
llevar algo de
de cave
por eso el ticket medio
en tienda física
baja un poco más
por la compra impulsiva
pero online está
sobre los 400 euros
vale
o sea 400 euros
y esto es un 12%
de margen bruto
has dicho
¿él?
y tiene
estos 400 euros
tienen un 12%
de margen bruto
no
margen bruto
está más
tenemos sobre el 50
y algo
¿no has dicho
un 12 y pico
de margen?
¿esto se evita?
sí evita
ah la evita
es en 12%
sí
bottom nine
bottom nine
sí
antes de impuestos
y todo
pero evita
luego te quedan
o sea el margen bruto
un 50%
sí
moda es un 60 y pico
en furniture
estaremos entre el 50
y el 55
en función de la categoría
de producto
vale
no me estaba cuadrando
la piel
pero digo
¿y cuánto inviertes
en captar un cliente?
¿cuánto inviertes
en captar un cliente?
es más
el 50
y online
¿cuánto inviertes
en captar un cliente?
mercados maduros
sobre el 8%
mercados en fase
de ramp up
entre el 10 y el 11%
del pvp
¿y cuál es la diferencia
entre ramp up y maduro?
¿cómo lo determináis?
bueno
siempre dicen
que cuando entras
en un país
hay una parte
de la población
que te está esperando
y que es la
la low hanging fruit
ahí yo creo que es
el tope hasta
futbol del mercado
pero uno
dos
tres millones
son los que consigues
haciendo
relativamente poca cosa
esa gente que está
al final de todo el funnel
cuando empiezas ya
por un lado
a tener más notoriedad
de marca
pero también tener que invertir
en la parte más arriba
del funnel
se empieza a equilibrar
en otras palabras
cuando yo estoy
llevo 6 años
en un mercado
la recurrencia
los clientes ya
fidelizados
y la gente que me conoce
ya tengo mucho más
tráfico directo
orgánico
que no en un mercado
yo entro en Alemania hoy
tengo que invertir
casi el 20%
el primer mes
porque es que empiezo
con cero ventas
o sea empiezo con
100% de inversión
en marketing
cero ventas
y luego todo eso
se va equilibrando
lo que vas generando
ya un poco
¿y entras en Alemania
con tiendas
o entras solo digital?
siempre el primer canal
de contacto con un país
es digital
financiando la logística
financiando la logística
digital o con distribuidor
en Singapur
entramos
firmamos un acuerdo
con un partner
abrimos la web
primero en el país
durante unos meses
y luego abrimos
la flagship
lo que vemos es que
la complementariedad
o sea la simbiosis
que hay entre canal
online y offline
en nuestro sector
con nuestro modelo
es espectacular
te ajusta los precios
de inversión
en marketing
insisto
si tienes el efecto
del menú
de platos combinados
correcto
si lo que estás
enseñando en web
luego la realidad
es sí pero no
el retail
te puede castigar muchísimo
porque
no te puedes esconder
¿medís la recurrencia
de alguna manera?
sí
¿cómo?
bueno
son series
muchas más
series mucho más largas
y cada compra
es con registro
del cliente
en web
y diferenciamos mucho
que eso es un tema
importante
entre cliente final
y cliente prescriptor
hay una parte importante
en nuestro sector
que se hace a través
de prescriptores
interioristas
arquitectos
gente que prescribe
mucho producto
y que pues bueno
tienes que
renovar estas oficinas
pues irás quizás
con un interiorista
y que te dé
dos o tres tips
de cómo ponerlo bien
¿no?
para que
entonces ese canal
que es muy importante
tiene una recurrencia
mucho más alta
un prescriptor
tiene una recurrencia
casi de meses
un cliente final
el lifetime value
nos está subiendo
año tras año
entre un 15
y un 25%
por lo cual
conseguimos casi doblar
¿qué significa eso?
o sea que conseguimos
si el ticket medio
son 400
el lifetime value
a dos años
de un cliente de Cave
será unos 450
con 280
que es cuando va sumando
la recurrencia
de clientes
que han comprado dos veces
conseguimos doblar
el ticket medio
en valor aproximadamente
entre los 6 y 7 años
agregado
que no está mal
o sea es
y ahí es
porque cuando entras
en un cliente
pues empieza
reuniéndose una sala
luego puede pasar a otra
hay algunos
que hacen la compra
directa
¿no?
de movimiento integral
y luego los persigues
con más compra complementaria
de decoración
pero estamos
y es
tenemos que ser mucho mejores
pero es entender
el momentum de compra
en el que se encuentra
el cliente
en función de las listas
de deseos que tiene
ves que se ordenan
las listas de deseos
de la web
por habitaciones
y ves que está
transaccionando mucho
en salón
pero que en dormitorio
aún está en toma de decisión
hay mucha data
porque tenemos
muchas categorías
distintas de producto
que se puede explotar
¿hay la amplitud
de catálogo?
tiene mucho que ver
con eso
¿no?
sí
la complejidad
porque es la eterna
discusión que tenemos
con el equipo
de online y de retail
que es el huevo
o la gallina
¿no?
que va primero
la marca y demás
o primero el catálogo
y aquí es donde
se han intentado
encontrar un equilibrio
de media añadimos al año
unas mil SKUs
pero si fuese
tenemos una colección
de siete o ocho mil SKUs
los marketplaces
¿referencias?
sí
los marketplace del sector
tienen millones
de referencias
colgadas en su web
con lo cual
con amplitud de catálogo
nunca vas a competir
o es muy complejo
sí que durante estos años
hemos ido añadiendo
nuevas categorías
de producto
que no teníamos antes
y que complementan
un poco el offering
el objetivo es que te puedas
hacer un amovulamiento
integral
con CAVE
de un apartamento
de unas oficinas
de un hotel
de un restaurante
en el amovulamiento integral
por eso entramos también
en muy la medida
que nos da mucha flexibilidad
y opcionalidad
pero eso es el objetivo
el otro handy app
que tenemos
a nivel de catálogo
que es
si mi propuesta de valores
yo diseño
yo prototipo
yo fabrico
yo distribuyo
mi capacidad
de generación de catálogo
es mucho más limitada
porque es un proceso
mucho más largo
a no ser que crezcas
muchísimo volumen
como los suecos
si
pero incluso
tiene un catálogo
muy limitado
si
muy limitado
si tu lo comparas
con market
si pero tu mira
la profundidad
de referencias
por categoría
venden ollas
y plantas
si
pero es una compañía
y factura
dos veces Inditex
si
dos veces Inditex
60 billion
en 40
bueno ahora
intereses agresivos
están en 44
45
dos veces
voy a dar un 70% más
60% más
40 plus billion
la facturación
por SKU
es la más
grande
de cualquier
vertical
del retail
y la renovación
que tienen
de catálogo
hay productos
que llevan
15-20 años
porque es un modelo
súper eficiente
en la gestión
de costes
y nuestro sector
cuesta mucho más
desarrollar una nueva SKU
que en un sector
de la moda
y tiene una durabilidad
la SKU
mucho más larga
entonces
la renovación
de catálogo
si es una marca
que tú pones
la marca
detrás del producto
lo serigrafías
y dices
este es un producto
de mi marca
tardas muchísimo más
en nuestro sector
en lanzar productos
que en cualquier otro
y esto es un hándicap
pero también es una virtud
es decir
cuando pongo un producto
que va al mercado
el cliente sabe
que tiene unas características
de calidad
de diseño
tiene un equilibrio
óptimo
que es el que
el que defendemos
¿cuál es el proceso
de crear un SKU?
un sofá
¿cómo se crea un sofá?
que no diseña
¿cómo te imaginas?
no sé
has dicho que lo subcontratáis
el diseño
que has dicho
es lo más
es súper core
es lo más importante
somos una empresa de diseño
y luego has dicho
lo subcontratamos
pero con estudios
afines de diseño
todo parte de
primero hay una estrategia
corporativa
y esta es una apreciación
tengo que cambiar
el discurso
pero hay una parte
que es importante
que es la estrategia
de compañía
¿qué queremos tener
como colección de producto?
¿dónde tenemos los gaps
a día de hoy
de producto?
¿qué SKU
referencias hay que renovar?
¿qué referencias nuevas
queremos crear?
hay un comité de estrategia
y de producto
que define unas necesidades
de catálogo
estas necesidades de catálogo
se complementan
con el feedback
de nuestro buscador
de la web
ahí tenemos un montón
de búsquedas
que no tienen resultado
diarias
y eso pues no
no están muchas pistas
y luego el feedback
de tiendas físicas
que es súper importante
el cliente
estás ahí
le estás vendiendo
y te dice
tienes esto
y cuando te dice
de forma muy recurrente
llama a central
y pide que te lo pongan
todo esto entra
en el comité estratégico
de producto
y ahí salen las necesidades
ya agregadas
ahí nacen los briefings
briefings son documentos
que tú dices
quiero una silla
un sofá
una mesa
con estas características
esta materialidad
esta funcionalidad
este rango de precio
con lo cual ya me limito
a qué materiales
puedo añadir
o no añadir
y genera unos briefings
de diseño
que van al equipo
interno de diseño
o se mandan
a estudios externos
fuera de diseño
¿quién hace este briefing?
el equipo de producto
y estrategia de producto
¿cuánta gente?
ahí son tres
no es mucho
son clave ¿no?
son muy clave
y ahí es donde está mi padre
y donde cada vez más
también me estoy metiendo yo
pero eso es
la parte core
de la compañía
somos una compañía de producto
nace de ahí
y cuando decía
que la importancia del diseño
es del diseño original
o sea
siempre nacen de ahí briefings
que lógicamente
te inspiras
en el alrededor
te inspiras
en otros productos
que puedes ver en el mercado
pero es el
no banalizar el diseño
y crear piezas
realmente diferenciales
y que tú pones un producto
en el mercado
tenemos un objetivo
que es crear piezas timeless
que yo pueda estar en el mercado
y que tú vayas
y digas
ostras
la silla de Cave
la butaca de Cave
¿no?
que cómo está pensada
cómo está fabricada
cómo está
es un diseño
que puede ser duradero
entonces de ahí
nace de todo
cuando los briefings
están ya diseñados
se crea el diseño
que es un diseño en 3D
y de ese 3D
cuando se ve
a
pues bueno
gusta a nivel estético
a nivel funcional
a nivel ya de formas
ahí entra un equipo técnico
que son ingenieros
de materialidad
de acabados
de funcionalidad
y demás
el equipo de diseño
o el diseñador
o el estudio externo
con el product manager
que es el responsable owner
de la categoría
de que el proyecto salga
con un responsable técnico
de la categoría
desarrollan el prototipo
y ahí hacen
X iteraciones
hasta que hay un prototipo
en el que nos sentimos
identificados
y que nos gusta
cuando el prototipo
está validado
eso se manda
o a nuestra fábrica
directamente
o a fábrica
de terceros
siempre cuando empiezas
un briefing de producto
ya estás pensando
en dónde voy a fabricar
porque te limita
capacidades de la maquinaria
a materialidad
que puedo trabajar
fabricáis en paralelo
en varios sitios
sí, en muchos sitios
en paralelo
sí, sí
el mismo producto
el mismo producto
suele estar en dos
o más fábricas
por un tema
de diversificación
de riesgo
sí que es la que
la tapicería
que la tenemos en interno
solo la fabricamos
en nuestros centros
de fabricación
no en externos
pero luego
es que en el año
lanzamos miles de cabús
y hay desde una vela
hasta un cojín
una mesa
una silla
un aparador
de lacado
o una lámpara de cristal
entonces
trabajas con 160 fábricas
en todo el mundo
con los que estamos
conectados directamente
con sus equipos
de desarrollo
y fabricación
y cuando nace un briefing
ya entra con una
potencial
línea extra
de fabricación
en esa fábrica
entonces tienes
esta flexibilidad
si tú dices que tener
fábricas
de todos los productos
que tienes
es inviable
¿quién sabe de fabricación?
el equipo técnico
o sea tenemos
un equipo de
manufacturing
con uno de los primeros
ingenieros de la madera
que hubo aquí
en España
que es Santiago
y él era todo
el equipo técnico
y de fabricación
y es igual de importante
el diseño
que los acabados
y van viajando
por el mundo
viendo fábricas
primero es
tenemos un centro
tecnológico
de desarrollo
de producto dentro
lo que hacemos
prototipaje
y lo que hacemos
mucho ahí es
investigación
en acabados
en nuevos
mucha materialidad
y muchos acabados
herrajes
funcionales de producto
ahí estamos probando
distintas cosas
ellos lo que hacen
después es
control de fabricación
y conocimiento
de nuevas fábricas
cuando queremos fabricar
colecciones
con algún tipo
de especificación
de fabricación
vamos a buscar
la fábrica
que nos lo pueda hacer
y llevan el control
tanto del proceso
de desarrollo
de industrialización
como del control
de calidad
del producto
porque el mismo producto
si la línea
no está haciendo
el secado
como toca
de la madera
si el curvado
no estamos haciendo
con la tensión
oportuna y demás
el test
sale negativo
refabricamos
el producto
¿cuál es el último
gran descubrimiento
que habéis hecho?
¿de material
o de tipo de producto?
estamos trabajando
primero
una parte de IoT
que hicimos un proyecto
con un centro
tecnológico
aquí en Cataluña
que era un sofá
es un prototipo
que pusimos de test
en un hotel
que ahora lo queremos
replicar en más hoteles
que te medía
la incidencia solar
en el sillón
con lo cual
podía medirte
tanto a la persona
del bar
una persona que lleva
hora y media
en el sillón
no se ha tomado nada
está a 45 grados
traele
o vele a preguntar
porque querrá consumir
y también te marcaba
a nivel de UV
cuando eres un usuario
es decir
llevas aquí una hora
ponte en la sombra
entonces medía
como se llama
incidencia
de los rayos
violeta
y también generaba
una tecnología
un add-on
al sofá
que le permitía
pedir al bar
distintas cosas
es la primera parte
que hicimos de tecnología
y ahora estamos
interesados de un proyecto
muy chulo
que es un huerto hidropónico
y que es como juntamos
un mueble de cave
con tecnología de hidroponía
y IoT
y es un test
que está en marcha
dentro de lo corporativo
después a nivel
de funcionalidades
es que a nivel de rajes
es un submundo
que cuando te metes
desde cómo puedes hacer
un anclaje de piezas
de muebles
sin tornillos
que estamos ya consiguiendo
estanterías interesantes
materiales a base
de materiales sostenibles
hay pues desde
pieles de garbanzo
hasta materiales reciclados
de PET
recuperamos muchas botellas
del océano
con proveedores de materia prima
las deshilachamos
y con ese
que haga como un tejido
de plástico
hacemos un montón
de tejido
de outdoor
que es bestseller
entonces bueno
siempre hay
con muchos frentes abiertos
y es un nuevo
lo veo muchísimo
pero es
mucha complejidad
es un negocio complejo
es complejo
este 12,5%
de vida
me parece
loable
con tanta complejidad
sí
es agradecido
porque luego
todo el esfuerzo
que pones en un producto
un sofá
de media
en la colección
puede estar
5, 6, 7, 8 años
lo complejo
es cuando lanzas productos
que solo van a estar
en una campaña
6 meses
como hay otros sectores
que viven mucho más
de la moda instantánea
aquí tú puedes invertir
mucho más
en el desarrollo
de un producto
porque luego sabes
que lo vas a capitalizar
esa inversión
durante muchos más años
o sea cambia un poco
las reglas del juego
y también es la voluntad
muy directa
de hacer y crear productos
desde cero
con un diseño original
que realmente creemos
que es lo diferencial
y lo que cambia al mundo
y que cuando tú
compras un producto
tienes que comprar
un producto honesto
tienes que saber
de dónde viene ese producto
cómo se ha hecho
con qué materialidad
no nos gusta tan tonta
nuestra madera es FSC
FSC quiere decir
que es de bosques
que están
muy controlados
y que son bosques
de tala controlada
para fabricación
de industria
en el mundo del mueble
hay mucha tala
se habla mucho
del mundo de alimentación
y demás
hay mucha tala
de deforestación
en países subdesarrollados
hay FSC
y hay otro par
de marcas
de certificación
el coste de esta madera
es mucho más cara
el acceso a esa madera
porque son zonas
más restringidas
y mucho más controladas
y demás
pues es de la importancia
de decir
comprar un mueble FSC
quiere decir
que estás comprando
un mueble
que su origen
de materia prima
no estás deforestando
el Amazonas
o
estás deforestando Europa
no pero son
bosques controlados
son bosques
que fabrican madera
de hecho
en Europa
hay más zona boscosa
ahora que hace
30 o 40 años
pues es porque
se está regulando mucho
tú cuando tienes
bosques
que se dice
de madera
que se recupera
muy rápido
y que en 2, 3, 4 años
puedes hacer un árbol
que puedes volver a talar
para poder recuperar
quiere decir
bosque con madera certificada
y lo mismo
con madera reciclada
cada vez
recuperamos más
madera reciclada
y hacemos colecciones
desde cero
con madera reciclada
entonces
esta mesa
no es homogénea
en cuanto a acabado
pues que está hecha
de 3, 4 piezas
de teca reciclada
en ese sentido
vale
oye
hay mil temas
interesantísimos
que te preguntaría
a nivel corporativo
nunca habéis levantado dinero
pero sí que es verdad
que en un momento dado
un fondo de capital riesgo
compró algún accionista
de la compañía
¿no?
sí
de hecho salió
en prensa
mi padre creó la compañía
cuando llevaba unos años
de creando valor
entraron dos
de sus hermanos
y él
el mejor regalo de Reyes
pues les dio
acciones a cada uno de ellos
estuvieron creando valor conjunto
durante varios años
y luego sobre todo
en el punto de explosión
de Cave
donde tú decías
es una operación
que es intensiva
en capital
y que requiere inversión
y sobre todo
el salto al B2C
el B2C requería
reinvertir
casi todo lo que generábamos
en la compañía
ahí había pues dos visiones
muy distintas
mis tíos decidieron
pues que ellos querían ya
capitalizar
y salir de
de la compañía
y ahí aprovechamos
para meter
un fondo de private equity
que actuó como mediador
¿no?
de decir
pongo un precio de mercado
salís a un precio de mercado
y así no hay que ponerse
de acuerdo
entre hermanos
que a veces
es más complejo
pero entré al fondo ya
con una opción de recompra
por parte de mi familia
a los tres años
a un múltiplo ya cerrado
entonces fue un vehículo transitorio
que no metió capital
en la compañía
sino al final
lo que hizo
fue un cambio
de accionistas
y lo recompramos
ahora pues hace
un poco más de un año
¿y cómo es la governance
de una empresa familiar?
¿no?
cuando tienes ya un bicho
de 650 personas
200 millones de euros
de facturación
¿sigue siendo una empresa
que se decide todo
en el comedor de casa
o se ha profesionalizado
la gobernanza?
es muy buen punto
este
es lo que hemos cambiado
de hecho este último año
que puedes caer
en el error
de decidir inversiones
o el plan estratégico
del domingo
¿no?
la sobrataula
en casa
y ahí lo que hicimos es
ya cuando entró
el fondo
profesionalizamos mucho
la corporación
y separamos lo que era
el board of directors
del advisory board
donde está
el fondo
con un poco
mi familia
y Johan
¿quién está en el advisory board
y quién está en el board of directors?
advisory board
está Johan
mi padre
estoy yo como CEO
y luego están entrando
advisors externos
que lo que hacen
es asegurar
que hay una
hay una comunicación
profesional
de yo presentar
un plan estratégico
un plan de costes
presentarlo a todo
el advisory
con terceros
que no son familia
ni me tienen
en mayor o menor gracia
y ahí ellos
aprueban el budget
¿qué incentivo tienen ellos
para aprobar el budget?
bueno primero
que les va
el bolsillo
mi padre y Johan
porque son los
proletarios
de la compañía
y a los externos
es asegurar
una governance
que es lógica
son advisors
cuando estás en el advisory board
cobras
un dinero
para crear
o asegurarte
que la compañía
está creando
el máximo valor posible
¿pero cobras un dinero
cash?
no está indexado a acciones
un salario
no
pero estamos viendo
que en el mundo
de advisory board
hay gente muy profesional
y con muchas ganas
de aportar valor
y también tenemos comités
con externos
de inversiones
y demás
esto funciona bien
y el fondo
ya nos sirvió
para varias cosas
una buena fue
la parte de governance
de hecho el proceso
yo de aplicar
a Serce
lo hacemos
con el fondo
dentro de la compañía
¿tú aplicas?
yo fui uno
de los candidables
a Serceo
de la compañía
sobre el que lo tenía
qué presión
¿no?
porque sale otro
sí
bueno
tenía más números
seguramente
y fue un proceso
más acelerado
que quizás
que con un tercero
pero a mi padre
le quitó mucha responsabilidad
de decir
no he sido yo
que de manera de mi hijo
había un tercero
que tiene el dinero
puesto aquí
que ha dicho
que me hizo escapar
y era persona adecuada
para seguir con la compañía
con lo cual eso fue
muy clean
de alguna forma
y ahora pues es un
board of directors
donde solo estamos
mi hermano y yo
de la familia
pero hay 10 personas
más luego
una capa de senior management
y una capa de middle management
¿pero quién hay
en el board of directors?
hay pues
directora de producto
directora de finanzas
directora de people
directora de retail
¿y esto no es
el management committee
o el comité ejecutivo?
sí
es executive committee
nos llamamos
board of directors
porque
le hemos querido llamar así
vale
pero normalmente
el advisory board
es el de
es que normalmente
se llama board of directors
exacto
vale
ha sido el
pero legalmente
la governance
¿dónde recae?
¿en el advisory board?
los que respondemos
con
aparte que nos va
el incentivo
y tenemos también
parte del incentivo
que nos hacen de valor
a medio plazo
es el board of directors
es el executive committee
esos son los responsables
los que firmamos el budget
y somos últimos responsables
de asumir el budget
lo que hace el advisory
es control
aprobar
el presupuesto
el plan estratégico
que subimos
desde el executive committee
y hacer guías
es decir
oye fijaros en esto
un poco más de mentores
pero los que llevan
el día a día
y la responsabilidad
es el
le llamamos
board of directors
el comité ejecutivo
antes has hablado
que había un protocolo
en la empresa
para evitar el nepotismo
un poco que pase
como en succession
¿no?
sí
antes de haber visto succession
¿en qué consiste
ese protocolo?
eso lo firmó
mi padre con sus hermanos
cuando eran tres
y para evitar
pues caer en la endogamia
familiar
que pasa en muchas empresas
familiares en España
y que era
pues que solo podían entrar
primero que no podía entrar
familia política
en la compañía
y esto ya marcaba
o sea
ni maridos
ni mujeres
de familiares directos
no podían entrar
en la compañía
esto es protocolo familiar
yo estoy parcialmente
de acuerdo
pero creo que
va muy bien para separar
y luego que es hijos
de primos
de sobrinos
de solo
en posiciones de management
mira el management
para arriba
y que hayan tenido experiencia
previa de cuatro años mínimo
en una posición similar
de responsabilidad similar
con estudios
adecuados
en esa época
firmaron ¿no?
carrera y máster
ahora quizás
ya estoy menos de acuerdo
con esto
pero carrera y máster
ligados con la posición
y solo si hay un rol
available
para esa figura
que
participaría del proceso
de selección
como participaría
cualquier otra persona
todo esto es para participar
en el proceso de selección
sí
y creo que es
lo mejor que hicieron
porque
no hay primos
en CAVE
no
no hay
no hay ningún primo
una hermana y mi padre
nos ayudan
en la parte
de
gestoría
pero no
no hay
no hay primos
y quizás habrá
pero
siguiendo un protocolo
y siendo muy
muy riguroso
yo tengo
amigos míos
que han participado
de procesos
y que no han entrado
a la primera
en la compañía
porque
yo ni
ni formé parte
del proceso
ni de mi departamento
ni nada
entonces creo que es lo más
limpio que puedes hacer
en el de compañía
separar propiedad
de gestión
y tener muy claro
que
mi hermano podría
no ser
parte del comité ejecutivo
o estar dentro
de CAVE
y le reportaríamos
trimestralmente
a nivel de consejo
de familia
lo que estamos haciendo
y haciendo a la compañía
porque sí que queremos
que nuestra familia
política y demás
esté informada
de lo que hace la compañía
porque nos quita
muchas horas
nos quita mucho tiempo
y somos súper transparentes
en lo que estamos haciendo
pero no en participar
directamente
¿qué ha afectado
la relación con tu padre
de alguna manera?
¿os ha tensado
en algún momento?
¿os ha puesto
en alguna situación difícil?
nos ha acercado
nos ha hecho tener
una relación
mucho más intensa
de la que teníamos
somos dos personas
muy iguales
y quizás
no quiero decir
poco empáticas
pero poco dadas
a compartir
nuestros sentimientos
pero nos ha acercado
muchísimo
y hemos tenido
vaivenes
una transición
es
quien te diría
que es un camino de rosa
te engaña
y hay
al rastría y a ronsas
que decimos aquí
pero al final
creo que nos ha hecho
entendernos
de una forma
mucho más profunda
y tener un respeto
por lo menos por mi parte
un respeto y admiración brutal
porque es mi referente
a nivel de empresario
luego puedes tener otros
pero lo que he visto
desde dentro
lo que he conseguido hacer
me parece espectacular
y si tienes este respeto
por el que está saliendo
y el otro tiene
lo que decíamos antes
la capacidad
para dejar espacio
y dejarte hacer
y darte alas
hemos encontrado
un equilibrio
muy interesante
nos hemos tenido
que saber adaptar
el uno al otro
y ceder
en los puntos
que el otro
es descaradamente
mucho mejor
y mi padre
tiene muchos más puntos
mejores que yo
pero
nos ha hecho llegar
a una intimidad
que quizás
no hubiésemos llegado
de otra forma
y hemos pecado
en muchos años
de juntar demasiado
trabajo y familia
y no era
el comité ejecutivo
pero las cenas
o las comidas
de sábado y domingo
con mi madre
con la mujer de mi hermano
con mi mujer
ahora que con
con mi hija pequeña
y demás
terminaban volviéndose
todas creando
alrededor de cave
e hicimos un pacto
ya a mediados del año pasado
que era solo
hablaremos de cave
cuando alguien
de la mesa
pregunte de cave
pero no te voy a sacar
el tema de
es muy fácil
de hackear
no
no pero
pero es
cuando alguien
que no seáis vosotros
exacto
si hay un interés genuino
porque quieren preguntar
hey
qué vamos a hacer
con la tienda de Singapur
cuál es el plan
y demás
pero no te voy a decir
la reunión de logística
del miércoles
fue perfecta
porque ya entramos
en la rueda
y ya es un no parar
y creo que separar
los dos mundos
es muy complejo
pero muy necesario
la tienda de Singapur
es clave
porque hablas mucho
de ella
es guay
es guay
es guay
y talento en Girona
cómo lo traéis
es fácil traer talento en Girona
o sea
ahora mismo
a mí me pasó
fui de vacaciones
este fin de año
y yo siempre digo
que soy de Girona
nunca decía
que era de Barcelona
y tal
y de Girona
y nunca me conocía
con el fútbol
ahora hemos pasado
a ser el escaparate mundial
y hay un cambio enorme
era un hándicap
en el plan estratégico
hace seis años
lo tenemos con una debilidad
tener la sede en Sils
en Girona
hoy lo tenemos
con una fortaleza
para que te hagas una idea
el año pasado
ha venido gente
que ha hecho relocation
a Girona
de Curitiba
de Estocolmo
de Ambers
de Berna
de Francia
gente de Barcelona
que también sube a trabajar
o sea
en la oficina
somos 22 nacionalidades
y a día de hoy
te digo
que no es un hándicap
es un asset
no sé si se ha cambiado
el paradigma
también post
COVID o confinamiento
y el atractivo
de ciudades
más secundarias
a nivel de tamaño
que te ofrecen
un contexto de vida
muy distinto
otra parte muy importante
que tenemos
es que tenemos
la parada de tren
justo enfrente
de las oficinas
en media distancia
que sale de aquí
en menos de una hora
estás de puerta a puerta
de Paseja de Gracia
a nuestra oficina
con lo cual
es como una
es como
si vives en Londres
Extra Radio
trabajas en el centro
para la gente
que viene de Barcelona
y la gente
que viene de fuera
antes venían aquí
se van todos
hasta en Cugat
o Barcelona
a vivir
extranjeros
ahora cada vez
hacen relocation
en Girona
o alrededores
y la ciudad
se ha transformado
un montón
y si me preguntas
por Girona
te puedo vender
aquí la ciudad
durante dos horas
pero ha cambiado mucho
es una ciudad
que habla mucho inglés
que hay mucho expat
el mundo del ciclismo
ha transformado
la ciudad
muchísimo
hay mucho australiano
mucho americano
ha cambiado
el mindset
de la ciudad
hace 15 años
era un pueblo grande
muy endogámico
muy cerrado
muy de aquí
ahora es una ciudad
y aparte
le sumas ya
toda la parte
de gastronómica
que es espectacular
y la parte de deportes
con el fútbol
como gran referente
pero con el básquet
con todo lo que está
haciendo Margasol
en la ciudad
y demás
y claro
hay un ecosistema
muy rico
¿tú has aprendido
dentro de
de Cave
o has aprendido
fuera
te has formado
de alguna manera
mientras has
hecho toda esta evolución
si nos puedes recomendar
algo
o explicar algo
que te ha impactado
en este proceso
no sé si es algún
tipo de contenido
vale
o una persona
¿un podcast de Indic?
¿cómo no?
bueno
a mí personas
siempre hablo
de los mentores
pero dentro
de que efectivo
dos grandes mentores
uno que ha sido mi padre
y otro que ha sido Johan
su socio
me han mentorizado
y me han hecho
desarrollar un montón
por cederme espacio
y por predicar
con el ejemplo
con una ejecución
con un compromiso
espectacular
y con mucha calidad
y esa es la experiencia
que tengo
no he hecho
termino la carrera
en la Pumbo Fabra
fui a estudiar
el último año
en Estados Unidos
desde entonces
no me he formado
de forma
a una institución
pero sí que leo muchísimo
me gusta mucho
leer
¿recomiéndanos algún libro?
hay uno que me leí
el año pasado
que me gusta mucho
que es de Ricardo Semmler
que es un empresario
brasilero
del siglo XX
un gurú del management
revolucionó
el sistema
de gestión
de las fábricas
en Brasil
y tiene una frase
que me gusta mucho
que dice
las compañías
la parte
cuando tú miras
el conjunto
de una compañía
es una autopista
de ocho carriles
con coches
yendo full speed
dice
si tú mantienes
una organización
que no tiene
estructuras jerárquicas
que da libertad
al individuo
que toma libertad
de decisión
que no hay egos
y que todo el mundo
colabora entre sí
mantienes la autopista
de ocho carriles
y puedes ir full speed
velocidad
y conseguir los retos
que te propongas
si la cultura
no es la que toca
si hay jerarquía
si la información
no pasa
como debe
entregarse y demás
dice
esta autopista
de ocho carriles
pasa una de siete
a una de seis
a una de cinco
a una de cuatro
a una de tres
y termina siendo
una calle secundaria
de montaña
sucia
y con piedras
que te entorpece
muchísimo
la ejecución
de tareas
y tiene un libro
que explica su historia
de cómo él
en fábricas de Brasil
de finales
de los años
setenta
ochenta
cambió un formato
de cultural management
muy interesante
de management
me gusta leer mucho
cuando hablamos
de diseño
una para mí
de las biografías
más importantes
es la de James Ison
que es otro
gran inventor
y diseñador
ha hecho muchas cosas
el aspirador
como el producto
más icónico
pero él también decía
que el diseño
único
original
y de calidad
cambiaba el mundo
y tiene una autobiografía
que es muy chula
y bueno
hay mucho
y luego hay un podcast
aparte del
de Indy
que me gusta mucho
lo descubrí
recientemente
por un compañero
de trabajo
que me lo compartió
que es escaladores
que es la historia
de mercado libre
contada en primera persona
por los fundadores
y por cómo fueron escalando
son veinticuatro
veinticinco episodios
de unos cuarenta
veinticinco minutos
y te cuentan
toda la historia
y la importancia
de
start up
scale up
pre IPO
post IPO
y demás
mantener la cultura uniforme
y que no
decían
hicimos IPO
celebramos diez minutos
y el minuto once
estaba llamando
a los de protein and gamble
para mejorar el contrato
que teníamos con ellos
de distribución
es una cultura
de
no dar por sentado
nada
y cuando convites
contra el más grande
del mundo
y el mejor
en una región
tienes que ejecutar
muy bien
y es un podcast
con muchos
muchos aprendizajes
última pregunta
te llama
el player más grande
del mundo
en tu sector
no sé si son los huecos
o no
sí sí
by far
y te dice
oye te ofrezco
medio billón
por CAIF
¿vendes?
no
¿y tu padre tampoco?
no mi padre tampoco
porque lo que fue
es recomprar un fondo
en contra
de los analistas financieros
y no por cifras
es un proyecto vital
incluso un proyecto
de familia
no quiero decir
que no pueda haber
un evento de liquidez
en un futuro
pero tenemos una oportunidad
que es
un plan estratégico
para llegar a facturar
mil millones
en menos de 10 años
y la oportunidad
está ahí de mercado
y la queremos conseguir
pero mil millones
no es mil millones
de profit
no no de facturación
claro claro
pero por eso digo
medio billón hoy
de profit
cash
sí pero
¿sabes qué haríamos?
montaríamos otro CAIF
seguramente
o sea
he tenido
una formación
te diría familiar
que el dinero
es muy secundaria
y a mí me gusta
que haría CAIF
porque me lo paso muy bien
y porque
montar algo
desde una provincia
como de Girona
desde Seals
algo que realmente
pueda cambiar
el mundo
y dejar un legado
va mucho más allá
del dinero
o del profit
o vender o no vender
lo cual puede ser
que en 30 años
no existamos
y terminemos
capitalizando cero
pero ostras
lo que nos vamos a disfrutar
y el reto de crear
una marca relevante
a nivel global
en un sector
no marquista
es súper excitante
y hace que mucha gente
que viene de gran corporación
con estructuras
mucho más sólidas
venga y se una un poco
a este sueño naif
de construir algo
desde un pequeño pueblito
que puede tener
un impacto global
y esto es lo que
el drive más bonito
que hay cuando te levantas
Francesc
muchísimas gracias
a ti
por contarnos tu historia
y la de CAIF
y mucha suerte
ahí estaremos
a ver si podemos venir
en unos años
y compartirnos
te seguiremos
muy bien
gracias
somos un ecosistema
de Startups Tech
de Barcelona
creadores de Camalún
Kipu y Factorial
entre otras
ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados
de coworking a startups
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