¿Vale, vale? ¿Empezamos?
Hola, hola. No quieren que hablemos ahora.
Estamos. Bienvenidos a una nueva tertulia de
idnik. Como veis es un formato nuevo, un
formato con audiencia real, porque esto de hablarle a youtube
la verdad es que no mola, mejor ver caras. Y también es un nuevo formato de
pitch y un nuevo formato de Q&A. ¿Vale? Hemos decidido juntar las tres
cosas que hacíamos los jueves en un solo formato, que es una tertulia abierta
donde la gente puede venir físicamente aquí en calle Puyadas número 100 y
dedicaremos la primera media hora a comentar novedades del ecosistema.
La segunda media hora será interactiva y os pediremos a vosotros que nos hagáis
preguntas sobre todo enfocados a las primeras etapas de las startups, que es
un poco lo que intentamos hablar este jueves, o sea los jueves, cómo ir de cero
a un millón de euros. Esto es lo que el tema que todo el mundo le preocupa al
99,9% de los emprendedores están encallados y van a seguir encallados
siempre, desafortunadamente, en la etapa de cero a un millón de euros.
Entonces, los jueves queremos enfocarnos a esta etapa. Queremos hablar
de cómo pasar de cero a uno, que la verdad es que es muy difícil.
Emprendedores con mucho talento han pasado años y años y años para pasar
de esta etapa de cero a uno. Y la tercera media hora nos dedicaremos
a escuchar a emprendedores, pero ya no en el formato pitch como hemos venido
haciendo, sino directamente desde el sitio, sin tener que subir al stage.
Vamos a pasar el micro y vamos a intentar que sea un poco más
interactivo, que la gente, quien queráis, participéis, pidáis el micro y
podéis participar. Últimamente ha habido en Twitter, bueno últimamente no, ayer hubo
un tweet de Iñaki Rola, donde hubo una discusión sobre si están todavía
vigentes o no, tienen sentido a día de hoy los pitch, los pitch de emprendedores,
que es más viejo que el ir a pie. Y mucha gente decía no, porque además
convierten al emprendedor en un show. ¿Qué pensáis vosotros de esto?
Que Iñaki Rola es más viejo que ir a pie. No he dicho eso.
Iñaki también es, por si no lo conocéis, fundador de ECAFAN, que es uno de los fondos
mejores en España y es socio de Factorial, invirtió en la primera ronda
que hicimos institucional, la SID, y comentó esto. Sí que es viejo, la verdad
es que es viejo. Yo como emprendedor que he tenido que ir a
pichear a cosas de estas, siempre lo he intentado evitar. Se hace lo que haga
falta para levantar capital, se hace lo que haga falta, pero es lo menos favorito.
Mi sensación como emprendedor es que las oportunidades con menos probabilidad de
éxito son este tipo de eventos y luego como inversor también he visto que la
probabilidad de encontrar un grandísimo proyecto con este formato es mucho menor
que a través de contactos o de ir a buscar
emprendedores luchando y picando piedra. Yo creo que generar
contenido y aprender de escuchar estos pitches tiene mucho valor para nosotros y
tiene mucho valor para la audiencia, la comunidad que tenemos aquí en
Midnick y vamos a ver si encontramos un formato que combine las dos cosas. Encontrar
proyectos para invertir, que es lo que queremos hacer aquí. Hay gente que se
piensa que no queremos invertir y que invitamos a proyectos y siempre
decimos que no, que no, que no, pero es que los primeros que estamos frustrados
somos nosotros porque queremos invertir, por eso hacemos todo esto y nos cuesta
encontrar proyectos con el formato de solo pitch to investors, con lo cual vamos a
ver. ¿Tú César has ido a un foro de inversión o un pitch? Bueno dice el pitch aquí, aparece si te acuerdas, es el único que hice así con este
formato como para abrir una oportunidad, pero o sea pensándolo realmente es útil
para el propio emprendedor porque puede practicar lo que luego va a tener que
hacer al final de cada etapa porque cuando tú estás dando una ronda al final
lo que tienes que pasar es por un comité de inversión, donde tú
presentas delante de todos los partners del fondo o un gran número de partners
del fondo en el que estás y tienes que explicar tu proyecto en literalmente
tres minutos, ellos ya tienen un poco de background obviamente, tienen tu deck,
tienen el pitch interno que les ha hecho el partner con el que estás trabajando y
tal, pero al final es un formato muy parecido, tú estás hablando delante de un
montón de gente que no conoces y que no has visto nunca, tienes que defender tu
proyecto y te van a hacer preguntas y al final del todo pues te van a dar un
feedback, quizás no te lo dan en el momento sino que te lo dan el día
siguiente o al final de la semana típicamente, pero el formato es el mismo,
tú estás hablando delante de un montón de gente presentando el
proyecto y defendiéndolo, así que yo creo que como práctica por lo menos es útil.
Los fondos, perdona, los fondos buenos te dan feedback el mismo día a
cabo de una hora, como menos buenos el fondo más días pasan. Y generalmente si
quieren invertir te van a decir el mismo día. Si es que sí, es rápido, si tarda, es mala cosa.
Yo creo que este es un debate interesante y creo que se dividen en dos categorías, uno
es, tiene sentido el pitch, o sea, pitchear, tiene sentido el pitchear públicamente, los
foros de inversión, los pitch competitions, etcétera, y la otra es, es un buen método
para un fondo de capital riesgo para captar proyectos de calidad. Yo creo que
son dos cosas diferentes. La verdad es que nosotros empezamos con esto como un
formato más de generar contenido y transmitirle a la gente lo que es
presentar a un inversor. Nosotros lo hemos hecho muchas veces, yo he hecho
muchos pitch públicos en foros de inversión y tal, y he aprendido un poco
pues de este proceso y que funciona y que no funciona, y creo que
enseñar a la gente que está en fase cero qué es pitchar un proyecto, qué tipo de
feedback vas a recibir, yo creo que es útil, la verdad es que creo que es útil
si no no hubiera hecho. Otra cosa es que para el fondo sea el mejor canal para
captar proyectos. Y ahí, bueno, esto es una discusión más profunda, yo creo que
sí, yo creo que puede ser un buen canal, pero claro, los proyectos que llegan
son parte de la definición del propio canal, es decir, muchas veces dicen en
Silicon Valley que tiene que tener el mejor fondo del mundo para tener éxito
y la respuesta siempre es ser el mejor fondo del mundo, o sea, básicamente es
un mundo muy reputacional, muy de outliers, de muy pocos proyectos de
éxito y para ser uno de estos proyectos que han recibido los grandes
proyectos de éxito, o sea, para ser un VC que ha recibido los grandes proyectos de éxito, es muy
difícil, pero una vez lo consigues, pasas a conseguir los mejores proyectos del
mundo, y aquí pasa lo mismo, es decir, si por aquí pasa el siguiente Mark
Zuckerberg, pues oye, este pitch pasaría a ser
muy famoso y la gente vendría, pero ¿cómo conseguimos generar este
pipeline? Bueno, pues esto es lo difícil, yo creo que eso estamos. Lo que
tiene la etapa CIT, las primeras etapas de los emprendedores, es que son
potencialmente infinitas, es decir, todo el mundo es emprendedor, de una manera o de
otra, todo el mundo quiere empezar una startup, o mucha gente, muchísima gente,
nosotros recibimos muchos proyectos, pero ¿cuántos proyectos pasan a la
siguiente etapa? ¿Cuántos proyectos aguantan en tres años y a cinco? ¿Cuántos
consiguen financiación? ¿Cuántos consiguen llegar a 100 millones de euros?
Muy pocos. Entonces, bueno, por eso, si hacemos una competición de pitch, siempre
va a estar llena, si la gente piensa que podemos invertir, y en
nuestro caso podemos invertir.
Conseguir los mejores proyectos es muy difícil para todos los fondos, así todos
los fondos pierden dinero, así todos los fondos. Es una realidad que la gente no
se imagina, es un negocio muy difícil en el venture capital.
Pero estás hablando de dos cosas distintas, porque por un lado has mencionado el hecho
de posicionar el fondo como el sitio al que todos los emprendedores aspiran a
ir, como podría ser un Y Combinator, por ejemplo, que yo creo que es el que mejor lo
ha hecho en la historia, y por otro lado es el éxito previo que ha tenido el
fondo, vas a invertir en proyectos, lo que hace que más gente quiera entrar,
quiera tenerlos como partners, que podría ser un Sequoia, un Index,
cualquiera de estos, así un poco grandes.
Bueno, yo creo que en este caso lo que más sentido tendría es un poco el tema de
Y Combinator, que es un poco lo que Indic está haciendo, el producir
contenido relevante, contenido que ayude a la gente de verdad, al final hacer como
una escuela de startups, pero localizada en un mercado en nuestro caso.
Y yo creo que tiene sentido el mantener el formato también, porque es que cuanto más
lo hagas, mejor lo vas a hacer, mejores proyectos vas a recibir, y es lo que dices,
más vas a poder ver los efectos que ha tenido a lo largo del tiempo, porque si de
repente uno que hizo pitch hace un año, dentro de cinco años hace un exit de un
Billion, es lo que dices, mucha más gente va a querer venir aquí a pichear,
voy a decir, ostia, por aquí ha pasado gente interesante.
Luego falta el milagro de que hayamos decidido invertir en ese.
Son tantos milagros.
Yo creo que el caso de Y Combinator es un caso interesante, es un caso de
challenger, al final cuando tú haces algo, oye, vas a recibir un montón de gente que
te dice, esto no tiene ningún sentido, y requieres cierta opinión fuerte, cierta
convicción para seguir haciendo algo que además es tan intensivo.
O sea, el contenido que hacemos requiere un esfuerzo importante.
Dedicamos horas a esto, ¿no?
Pero tenemos la convicción de que sirve, entre otras cosas, porque hablamos con mucha
gente y nos dice que le sirve, ¿no?
Y por eso lo seguimos haciendo.
Paul Graham vendió su empresa, cuarenta y pico millones de euros, que se llamaba
ViaWeb, y se dedicó a escribir, a generar contenido durante bastante tiempo, ¿no?
Y explicar cuando él había conseguido venture capital, le había vendido la
empresa a decir que el venture capital era una mierda, ¿no?
Y claro, esto era un mensaje potente, era un mensaje popular, ¿no?
Un día fue a una charla, y hizo una charla en una, creo que era en Stanford o en Berkeley,
con todos los programadores y les dijo, oye, vosotros sabéis hacer lo difícil, que es
crear productos.
El negocio se aprende en dos patadas y los business son un fraude.
Básicamente, este era el mensaje, muy fuerte, un mensaje muy, muy diferente, muy, muy
contundente.
Claro, la gente dijo, hostia, esto es la hostia, ¿no?
Pero claro, les dijo, oye, no necesidadis capital para empezar, podéis vivir comiendo
ramen en casa de vuestros padres o en donde sea, y construir un producto, y si necesidadis
pasta, it haber engines.
Y claro, ¿qué hicieron todos los programadores?
Pues dijeron, hostia, pues me encanta este mensaje, es poder potente, perfecto, y luego
fueron a ver a Paul Graham, inviértanos, claro, él dijo, hostia, no puedo invertir
en todos vosotros, todavía no existía Y Combinator, y de ahí un poco se fue fraguando
la idea y montó una forma escalable de hacer esto, y al final acaba siendo un venture capital.
Yo creo que cualquier modelo se acaba instaurando, se acaba generando ahí en el status quo,
en la comodidad, y yo creo que ahora hay espacio en el mundo para nuevas formas de romper la
inversión, como hizo Paul Graham en su momento.
Como hizo Marc Andreessen y Ben Horowitz, con el modelo más de Benchmark o de Kleiner,
como hizo Kleiner con el modelo de, ¿cuál era el previo?, el de Intel, ¿quién invirtió
en Intel?
No acuerdo, o sea, los primeros fueron los Artur Rock, la prehistoria, que invertían
por un 50% de la compañía, un 60% de la compañía, cuatro duros, luego con derechos
a recompra, o sea, hubo historias terroríficas de los primeros venture capitals que luego
el mercado les fue poniendo su sitio y pasaron a ser más friendly para inversores, pero
sí sí.
Y el último, de hecho, yo creo que después de Andreessen viene Tiger, Tiger y los Tiger
Caps, que han revolucionado el modelo de venture capital con mucha agresividad, mucha velocidad,
sin ser tan price sensitive, y al final teniendo casi un index, o sea, tener un indexado de
un segmento, porque invierten en tantas, que acabarán pillando dos o tres pelotazos o dos
o tres grandísimas compañías y les compensará haber sobrepagado un pelín en otras, ya veremos,
yo creo que saldrán los números, pero ya veremos.
¿Tú crees?
Yo creo que sí.
¿Qué tal está yendo Tiger?
¿Sabemos algo?
Los números del VC son privados y no los sabemos, hay noticias que salen de que muchas
valoraciones que ellos habían marcado luego se han visto rebajadas, pero la verdad es
que cuando una empresa no está cotizada nadie sabe el precio de una empresa, porque depende
de la próxima transacción y se puede trampear un poco.
La parte de Hedge Fund sí que hay muchos reports de que pilló, con la caída del mercado
del 70% de mercados de Big Tech, pues ellos cayeron con esto una caída equivalente, ¿no?
Ha habido cambios, ahora de hecho esta semana ha salido en las noticias que se ha ido John
Curtios, que era uno de los partners, el partner principal en inversiones de software de Tiger,
acaba de salir para montar un nuevo fondo, por ejemplo, o sea, está habiendo cambios
en Tiger, parece ser.
¿Podemos contar la historia de tu relación con John?
Creo que es muy breve esta historia.
Es una persona muy curiosa, porque claro, como hacen tantas inversiones, pues esa gente
se comunica con monosílabos, no tienen ni tiempo de escribir mails largos, ya no digamos
ir a los consejos, ¿no?
Y Jordi dijo, yo me voy a coger un reto que es hacer mi amigo de John Curties.
Somos un poco amigos, pero todavía me queda.
Dice, bueno, John, tido la inversión de Tiger en factorial hace un año, y nos hablamos
a veces en mensajes cortitos.
Muy bien, Tiger la verdad es que, bueno, está en un momento difícil, tú dices que
no son públicos, es bastante evidente que ha perdido muchos, muchos billones.
Pero yo creo que el fondo VC le irá bien, el Hedge Fund no tengo ni idea, pero yo creo
que el fondo VC le irá bien.
Ya veremos, en cinco años.
Por cierto, y en la discusión de cuál es la mejor forma de conseguir pipeline para
un fondo, una de las cosas que hemos decidido es buscar a alguien que nos ayude a encontrar
proyectos, ¿no?
No solo tener nuestra página web donde la gente puede aplicar, sino vamos a buscar una
cuarta persona que se va a incorporar en esta mesa y que nos va a ayudar a traer proyectos.
Va a buscar a los césares del mundo.
Bueno, si hay alguien que nos está escuchando que tiene experiencia en VC, que ha invertido
previamente, ha trabajado en un fondo y quiere escribirnos, pues encantados.
Más cosas, modelo inbound de VC es un tema que hemos estado hablando bastante porque
hemos preguntado a varios fondos de dónde les vienen sus mejores proyectos, ¿no?
Y la verdad es que en muy pocos casos vienen de inbound, la mayoría vienen de referral,
de gente que les recomienda, que les presenta, ¿no?
O directamente ellos de ir a perseguir a los emprendedores, ¿no?
Hay gente que está buscando constantemente en LinkedIn quien cambie de trabajo, ¿no?
Que es lo que están haciendo para ser los primeros en contactarles, ¿no?
Los mejores fondos en inbound en VC, de hecho, son uno de nuestros inversores que es Point9,
que también dedica mucho esfuerzo a compartir conocimiento y, de hecho, por eso lo elegimos
nosotros.
Zaster, ¿no?
Jason Lemkin.
El otro Jason, Jason Kalaganis, también invierte mucho esfuerzo a esto.
No sé si os ocurre a alguien más que haga mucho esfuerzo en inbound.
White Combinator, obviamente, donde la gente literalmente aplica en un formulario para
potenciamente ser invertido por White Combinator y luego yo creo que en una segunda división
hay VCs.
Andrés en Horvitz también, yo creo que está más o menos en esa línea.
En contenido.
Sí, yo pongo ya Andrés en más que su principal propuesta de valor para mí no es el contenido,
que en los otros yo creo que sí, realmente, o sea, yo seguía a estos inversores que ha
dicho Bernat ahora por su contenido y luego conocí al inversor Andrés en, creo que
hace muy bien el contenido, pero también lo hace muy bien Fred Wilson, lo hace muy bien
Tom Tungus, lo hace muy bien Harry Stebbings, o sea, de nuevas generaciones, o sea, hay
muchos inversores que complementan su estrategia de inversión con muy buen contenido para
hacer branding.
¿Cómo se llama?
Logan Bartlett, que tiene el podcast este de, no sé qué, Cartoon Avatars, hay varios
VCs, David Sacks, tiene muy buen blog y muy buen Twitter, o sea, hay varios VCs que hacen
muy buen contenido, pero no diría que es su principal canal de adquisición, simplemente
pues destacan por su contenido.
La gente Acquired.
Sí, sí.
Que son angels, tienen, ¿no?
Supongo, sí, no les conocía nadie, con respeto, pero ahora sí, pero ahora les conoce todo
el mundo.
Claro, claro.
Muy bien, a ver, más cosas, venga, que tenemos aquí puntadas, siempre tenemos una listita.
Bueno, lanzamiento del átito.
Bueno.
Cuéntanos, cuéntanos.
Sí, sí, sí, tú quién eres, César, qué es la atitud, a ver, en 30 segundos.
Vale, bueno, ¿quién soy yo?, da igual.
5 segundos.
Soy César.
Ya está, 5 segundos.
¿Latitud?
Latitud es una herramienta de BI de nueva generación, basada en la colaboración en tiempo real,
basada en el tipo de cosas que tienen herramientas modernas como Figma, Notion, etcétera, etcétera,
pero aplicado al mundo del análisis de datos.
¿Es el Figma de los datos?
Podríamos decir que sí.
¿Pero se va a vender por más de 20 billones?
Pues esperemos.
Y nada sí, esta semana finalmente voy a hacer el lanzamiento de la versión 1.0, lo hemos
llamado así porque van a venir muchas más versiones después, esto es como la primera
con la que nos sentimos cómodos realmente proponiendo a la gente, oye, pásate a Latitud,
puedes dejar tu BI actual, obviamente tienen que renunciar a una serie de cosas, no hemos
llegado a feature parity ni de lejos, llevamos trabajando en Latitud desde febrero.
¿Existe el feature parity?
¿Se puede llegar con un player que lleva 10 años o 5 años y tiene un montón de pasta?
Entendido como copiar las features al 100%, creo que no tiene ningún sentido.
Claro que no.
Pero sí que hay un set de features que son más core, no sé hablar en castellano, he
dicho muchas palabras, hay como una serie de features que sí que tienes que llegar
al mínimo, por ejemplo, siendo BI, al principio lanzamos a una serie de empresas para que
probaran el producto y nos dieran feedback y no teníamos ni visualizaciones, no podías
hacer un gráfico, es como, vale, pues esto que te hace tu BI sí que tienes que tenerlo,
o la posibilidad de hacer dashboards, por ejemplo, eso es algo que nos pedían mucho,
la posibilidad de ofrecer controles de UI para editar los filtros de los dashboards,
es muy obvio que lo tenemos que tener, y al final lo que hemos estado estos meses es
intentando encontrar cuál es ese set de features mínimo para poder decirle a una empresa,
ey, pásate a la atitude porque te vas a beneficiar de todas estas ventajas de la parte colaborativa,
y esto es lo que hemos conseguido ahora, entonces hemos decidido hacer un lanzamiento semi-público,
tampoco soy muy fan del concepto de lanzar una BI.
¿Cómo que semi-público?
¿Se salió un producto handy en todas partes?
Sí, sí, bueno, pero tampoco, o sea, no hemos hecho anuncios en la tele.
Bueno, esto es como la tele, ¿eh?
Y tampoco soy muy fan del concepto de lanzar una vez como, wow, la vamos a petar y tal,
sino que es algo que tienes que hacer con recurrencia, con consistencia, tienes que
estar lanzando todo el rato, es lo que se suele decir, ¿no?
Pero bueno, sí que queríamos presentarnos al mundo como, vale, somos un BI que es competitivo
ya en el mercado.
¿Pero tú tienes gente usando el producto hoy?
Hoy sí.
As we speak.
Hoy sí.
¿Sí?
Sí.
Bien, por ahora bien.
Bueno, lanzamos ayer.
Mañana ya veremos.
Mañana ya veremos.
¿Y tienes Stripe?
No tengo Stripe.
No.
O sea, no pagan todavía.
Esto no lo voy a haber dicho aquí, pero...
No, porque en la web sí que tenemos el pricing publicado.
O sea, aunque quieras pagar, no puedes ahora mismo.
No puedes pagar.
Vas tú a buscar el dinero en persona.
Yo les paso mi número y me hacen un bizum.
Eso a los inversores les gusta mucho.
Sí, sí, ya.
Vale.
¿Y cómo fue el product hand, o cómo fue el launch, cuál ha sido la respuesta?
Pues la verdad que bien, ya te digo, íbamos con ningún tipo de expectativa, porque sabemos
que estas cosas son bastante hit or miss, o sea que o la petas o no te comes un rosco.
Nosotros no acabamos...
¿Te habías petado?
No.
No habías petado.
Pero la verdad es que luego estamos contentos con el resultado, acabamos en posición seis
o siete.
No sé si seis o siete, la verdad, ayer era seis, creo, pero bueno, estamos muy contentos
con la conversión.
La verdad que a nivel de tráfico no es la hostia, pasa que sí que es bastante específico
el tipo de persona.
¿Cualificado?
¿Cualificado?
Recibimos, ya por compartir números, unos mil usuarios únicos viniendo de product hand,
bueno, product hand, twitter, tal, de los cuales aproximadamente el 10-12% hicieron signup.
O sea, ciento y pico.
Sí.
Estamos contentos con ello.
¿Y el signup que pedís?
¿Qué pedimos?
¿Qué datos pedís?
Nombre, apellido, email y...
¿Telefono?
Visumor.
No, ni siquiera.
No, no.
O sea, lo hemos hecho lo más... con la menor frección posible, básicamente.
Y de hecho no pedimos ni confirmación de email, por ejemplo.
O sea, les que los metan el producto lo antes posible.
O sea, tenéis 100 bots, luego de aquí saltaremos a twitter.
No, no, no.
No, lo que va a tener solo 100 es que puedes filtrar rápidamente de cuáles son de verdad
y cuáles no.
Y tenemos empresas reales que han invitado a gente de la empresa y están utilizando
el producto.
Así que... ahora es cuestión de seguir rascando la activación.
O sea, de ser pesados, tenemos una drip campaign, por ejemplo, programada para... pues el primer
día recibes un tip, el segundo día recibes otro tip, que te vayas recordando que puedes
usar el producto y te vaya dando pistas del tipo de cosas que puedes hacer.
Pero al final es una maratón, o sea, no es tema de un sprint de un día, sino que es...
Porque tú, ¿cómo te imaginas del go-to-market?
¿Es entrar con un matado que ha descubierto el producto y de ahí ir expandiendo o directamente
venderle a un stakeholder relevante de la compañía?
Pues es muy buena pregunta porque tenemos muchas ideas que queremos validar.
Ahora mismo nos lo estamos imaginando, no sé cómo se dice en castellano, con un approach
bottom-up.
O sea, ir por el matado.
Y esto sabemos que... o sea, un approach muy autoservicio, que te registres y puedes
utilizar el software y puedes convertir a pago directamente sin tener que hablar con
nadie.
También porque creemos que hay un hueco en el mercado del BI para hacer este tipo de
cosas.
¿Qué pasa?
Que con esto llegaremos a empresas pequeñitas, medianas, que son gente que no quieren hablar
con nadie para contratar un software y ahí tenemos algo de oportunidad.
Sabemos que en cuanto vayamos más upmarket, en cuanto vayamos a deals un poco más enterprise,
ahí tenemos que tener estructura de ventas y es un top-down y eso lo tenemos muy claro.
Pero bueno, como a nivel de estructura nos conviene mantenernos pequeñitos por ahora,
quizás tiene sentido para nosotros ir a por las empresas más pequeñas donde les podemos
ayudar de forma autoservicio, generar una maquinita de leads y feedback, sobre todo,
que es lo que más nos interesa, y trabajarlas de esa forma.
Muy bien, yo me acuerdo de hablar contigo las últimas semanas, desde hace un mes y
medio o así, que siempre la pregunta es ¿y el launch? ¿Y el launch? ¿Cómo va el
launch?
Y tenías tú ahí como atragantado el launch, es como, todavía no, una semana más, una
semana más.
Ahora ya está, ya te has quitado esto y has aprendido que launch cada día y te has quitado
como esa gran piedra que tenías, que seguramente en lugar de hacer progreso cada día te esperabas
a la gran fecha.
Ya está, pasada.
Ahora ya has lanzado, no hay vergüenza.
Ahora literar cada día, cada semana.
El primer trabajo de verdad.
Exacto.
O sea, recomendación a gente que esté esperando hacer el launch, hazlo ya.
Sí, sí.
100 sign-ups, perfecto.
1000 también, 10 también, y la semana siguiente, pues otros 10, otros 100.
Y nosotros hemos lanzado con falta de features por todas partes, y hay un montón de casos
que no cubrimos.
Pensé que nos hemos enfocado mucho.
Pero se estaba frenando, mi sensación desde fuera es que se estaba frenando, porque querías
como suficientemente bien para hacer el launch.
Creo que teníamos una idea bastante clara de lo que necesitábamos tener.
Ese es un clásico de gente que va a hacer el pitch, diciendo es que sé exactamente
lo que necesito.
Y la experiencia nuestra es no, nunca sabes exactamente lo que necesitas.
En nuestro caso, fíjate que creo que la diferencia es que nosotros somos hardcore users, somos
hardcore users del producto.
Ya, te trolleo un poco.
Llevamos haciendo dogfooding desde que lo tenemos, básicamente.
Con todos los muchos datos que tenéis que gestionar.
No, no son muchos, pero sí que son suficientes para poder hacer dogfooding y poder ayudar
a empresas similares, por lo menos.
Pues teníamos claro de que es lo mínimo que hace falta en un VI.
Llevamos usando VI's un montón de años.
Yo no sé si estoy de acuerdo con el tema del launch.
David Sacks, precisamente, tiene un post que habla de la cadencia, la importancia del
launch, de crear la organización como si fuera un reloj donde van pasando cosas con
una cadencia predictible.
El hecho de tener una deadline, yo soy muy fan de las deadlines, tú lo sabes, ¿no?
Tener una deadline para toda la compañía que hay un día que pasan cosas, yo creo que
ayuda mucho a sincronizar.
Y las compañías hay que sincronizarlas, que si no cada uno va a su lado, ¿no?
Sí, pero es que vivís en universos diferentes.
¿Por qué?
Tú vivís en un universo de cuatro personas y tú en uno de ochocientas.
Ya lo sé.
Así, cuatro personas, así que hay que sincronizarlas, malvamos.
Bueno, al final es un comentario.
Mi comentario es...
Es como el examen, es el examen, está el día.
Sí, a mí me gusta el concepto de la cadencia, pero el problema es que cuando estás tan temprano
y no sabes nada, no sabes lo que necesitas, no sabes lo que necesita el cliente, lo que
tienes que hacer es ir haciendo, ir haciendo y ir descubriendo la verdad, ¿no?
Como en los videojuegos, ir descubriendo terreno, ir cogiendo feedback y tal.
Y si esto lo descubres cada tres meses o cada seis meses, estás muerto, tienes que descubrirlo
cada semana.
Ese es mi punto para este estadio.
Cuando ya tienes, desafortunadamente, ochocientas personas, pues más te vale tener un ritmo
que la gente no se vaya y tengas ahí un equipo en un rincón esperando a que esté bien,
bien, bien y dices, no, no, el 31 de septiembre.
¿Por qué?
¿Por qué no?
Al final es una fecha.
Pues esa fecha sale todo.
Venga, tres minutos tenemos para comentar el último tema.
Twitter.
Jordi, cuéntanos, ¿qué va a pasar con Twitter?
Bueno, no sabe nadie lo que va a pasar con Twitter, pero lo que ha pasado esta semana
es que todos sabéis todo el drama de Longmask y Twitter, ¿no?
Parece ser que Longmask se ha cansado de luchar y ha dicho que vale, que sí, que compra Twitter
por 44 billones de dólares a 54,20 dólares la acción como había ofrecido hace unos
meses y que estaba discutiendo en teoría porque no le habían dicho que había muchos
bots y luego se había dado cuenta que había muchos bots y estaba acusando al management,
estaba acusando a la calidad de la plataforma, el daño que estaba haciendo en la sociedad
y en el free speech, todo, todo, todo y ahora resulta que dice, uy, que no, que sí que
me lo quedo, nadie sabe obviamente lo que hay en la cabeza de Longmask, pero lo que hemos
leído, lo que he leído, es que por una parte pinta que iba a perder, por otra parte la
semana pasada, no sé si lo viste y se publicaron muchos sms, muchos mensajes privados entre
Longmask y su círculo cercano que es un poco humillante, para mí muy divertido, se puso
nervioso, yo creo que es un poco humillante para él y para sus amigos, él no quedaba
tan mal yo creo en los mensajes, bueno porque él está loco ya, yo creo que le da igual
todo, pero sus amigos que yo que sé, Jason Karaghanis que salto y saltaría una granada
por ti, este ha pillado un poco, me gustó mucho eso, y Larry Ellison que dice si quieres
un bilio mira aquí, quieres dos, vale, con una ligereza que flipas, pero con un euro
o con dos, pues hay una teoría que es decir oye que se ha acojonado de que de repente
van a publicar toda su vida si siguen investigando esto y seguramente tendrán problemas para
él y para su círculo más cercano, y la tercera teoría que hablan mucho es que el
tío está priorizando, tiene un launch de SpaceX muy muy complicado a la vuelta de la
esquina y ahora tiene que estar aquí luchando una cosa que pinta que perderá, Tesla acaba
de denunciar resultados y ha entregado menos coches de los que tenía previstos, o sea
que tiene problemillas en sus 800 empresas como para estar luchando una cosa que parece
que es inganable. Son 44 billones de nada, esto se rasca fácil. Bueno se rasca fácil
y haberemos porque uno de los problemas es que no queda claro que los tenga, porque eso
consiguió unos acuerdos hace meses, por SMS, antes de que se multiplicaran por cuatro los
tipos de interés, de que cayeran los estos públicos un 70%, varias cosillas han pasado
desde entonces. Y ahora que tiene el SMS como garantía para perseguir a toda la gente ¿no?
No me gustaría ser Elon Musk estos días. Y sobre todo no me gustaría por heredar esta
plataforma. Estuve escuchando el otro día a Bob Iger, fue ex CEO de Disney, y contaba
su experiencia en Recode, con Kara Swisher, ha habido una conferencia que es curiosa porque
va mucha gente así conocida. Y Kara Swisher, que hace muy buenas preguntas, a mí me gusta
Kara Swisher, le preguntaba, oye pero tú no estuviste a punto de comprar Twitter? Dijo
sí, nosotros estuvimos a punto de comprar Twitter, reunimos al board, y sí estuvimos
a punto de hacer la oferta, la oferta tenía un montón de páginas, nada que ver con Imagínate
Disney comprando Twitter. Era mucho más barato de lo que se está planteando ahora, y una
vez ya teníamos el board decidido, el board de Twitter y el board de Disney, el tío estuvo
volviendo a casa y dijo, oye, esto va a ser un marrón para Disney. Todos estos problemas
de free speech, o sea, ¿qué hace Disney que se dedica a hacer entretenimiento resolviendo
estos problemas de la humanidad, de free speech, de cancellation? Y el tío tuvo una iluminación
y dijo, no lo hacemos. A ver, es que vamos a ir en contra de todo el discurso que había
tenido Disney hasta entonces, ¿no? Siempre tenían muy controlado toda la comunicación
que hacían, todo en los parques estaba perfectamente controlado al milímetro. Imagínate tener
una plataforma donde cualquiera puede hacer cualquier cosa. O sea, para ellos era un canal
de distribución, era pura distribución, vamos a ir colocando el contenido ahí, pero
claro, y todo lo que viene con eso. Bueno y ahora la última, que eso sí que lo ha publicado
Elon Musk en su Twitter, es que la compra de Twitter es el primer paso para su gran proyecto
vital que es x.com, que creo que lo define como la super app, que todo el mundo piensa
en WeChat, esa plataforma o app o como lo queramos llamar, donde te comunicas, pagas, interactúas
con el mundo real, etc. Eso ha dicho Elon Musk. ¿Se ha quedado siempre con este dominio?
El tío se agarró ahí fuerte, ¿eh? Porque este es el dominio de su empresa, Paypal,
o sea, el 50% de Paypal, y lo sigue manteniendo y lo va a volver a revivir. Qué interesante.
Muy bien, muy bien. Oye, ¿pasamos al segundo formato? Ahora sí, ¿preguntas? Exacto.
Vale, empiezo yo. Venga. Bueno, primero con un anuncio. Preséntate, Dani, que la gente
igual no te conoce. Detrás de las cámaras. Está bien, sí, siempre estoy detrás de
las cámaras. Soy Daniel, media manager de Irni. Y bueno, primero un anuncio, que el
lunes tendremos a Norskin, con un anuncio bastante importante, de que van a tener su
nueva serie aquí en Barcelona. Pero, hablando al respecto, un poco de este podcast, bueno,
Norskin, para machacar un poco su misión. Es una fundación que invierte solo en proyectos
que genera impacto. El impacto lo definen bajo unos estándares de la ONU, cosas como
Lambruna, Medio Ambiente, etc. Mi pregunta es, y porque hemos tenido un poquito esta
discusión, ¿factorial genera impacto? Venga, Jordi.
¿A mí miráis? Pero, ¿es de Norskin o de factorial? De factorial. Factorial genera
impacto, claro, más nos vale, ¿no? O sea, nuestro objetivo como factorial es ayudar
a las compañías a tomar mejores decisiones, a ser un mejor lugar de trabajo, a tener más
impacto con sus misiones. ¿Cómo hacemos esto? Que la gente deje de perder tiempo con
administración, burocracia, papeleo, cosas que creemos que no portan valor y que puedan
ser mejores organizaciones tomando mejores decisiones porque usan datos que antes no
tenían. Ese es nuestro objetivo, mejor management, mejores empresas, más felicidad para los
trabajadores y nuestros clientes. ¿Y la atitud? Bueno, nuestra misión es mejorar
el data literacy del mundo. ¿Qué es eso, el data literacy? El data literacy es la habilidad
que tiene la gente para trabajar con datos para tomar mejores decisiones. Un poco alineado
con factorial. Pues sí, la habilidad que tiene la gente de trabajar con datos para
tomar mejores decisiones, básicamente. Esta misión que ha dicho tanto Jordi, como tú,
fue el factor motivacional para emprender o fue primero por detectar un mercado y decir
hay una oportunidad de negocio? Hay muchos factores motivacionales para emprender. Yo
veo mucha gente que quiere emprender, hay gente que decide yo quiero montar algo porque
quiero ser mi propio jefe, una motivación. Hay otra gente que dice yo quiero ganar dinero,
mucho dinero, otra motivación. Hay gente que dice oye, esto está roto, llevo mucho
tiempo viéndolo roto y tengo que arreglarlo. Esto sería mi categoría de motivación.
Cuando veo cosas rotas y hay gente que dice, ostia, es que quiero emprender y no tengo
ideas. Y digo, ¿cómo puede ser? Pues está todo roto. Yo veo cosas rotas, grandes, rotas,
sistemáticamente con el tiempo y no puedo seguir viéndolo. O sea, me tengo que meter.
Es como cuando, como en el café, un día que el café no funcionaba bien, no estaba
bien el café con Jordi y dijimos que alguien dijo hay un problema con el café, pues vamos
a arreglarlo. Paramos del mundo y arreglamos el problema que había con el café. Yo creo
que esto es lo que caracteriza a muchos emprendedores de mi categoría y creo de la misma que Jordi.
Hay muchos ingenieros y programadores. Y seguramente de la misma que César también.
Mucha gente técnica tiene esta característica del arreglar problemas. O sea, muchos de nosotros
cuando éramos jovencitos, arreglábamos ordenadores, tostadoras. Es como una tensión de arreglar
porque aprendes, porque hace falta, porque está roto, te pone nervioso. Hay gente que
tiene un poco de OCD, TOC, ves algo roto y no te quedas tranquilo hasta que no lo arreglas.
Yo creo que esta es una fuerza enorme para algunos de nosotros. Sí, sí, yo suscribo
cien por cien.
¿Y tú, César?
Pues mira, yo en mi caso, fue curioso, a ver, yo siempre sabía que quería emprender.
Es algo innato. Siempre me ha apetecido hacerlo. No sé por qué, la verdad. No podría explicarlo.
Y a principios de este año, que es cuando ya empecé a pensarlo en serio, ya había
dejado factorial y tal, me puse como ciertas cosas que quería cumplir, como ciertos límites.
Sabía que quería, por ejemplo, trabajar en algo que me entusiasmara. Y ostia, el mundo
del data es algo que realmente descubrí en factorial y es algo que dije, ostia, es que
me encantaría pasar los próximos diez años trabajando en este sector. Y esto ya fue como
uno de los límites que me puse.
Otro de los límites que me puse, ostia, pues me gustaría hacer un producto que todo el
mundo usara cada día. No todo el mundo, sino todos los clientes que tengamos en el producto
lo usara cada día. No quiero hacer un e-commerce, por ejemplo, vendiendo cursos de data para
arreglar el mismo programa que estoy haciendo.
Pues he trabajado años en un e-commerce.
Sí, sí, pero no es lo que quería hacer en este momento. Al final es uno de los límites
que me puse. Sabía que quería hacer un producto también que tuviera un componente de self-service
muy grande. También porque encaja mucho con cómo yo pienso. Entonces, con esa serie de
constraints de límites acabé llegando a la idea concreta en la que quería trabajar
y decidí, ostia, pues voy a coger y lo voy a montar. Pero sí que quería que todo encajara
dentro de esos límites personales que me puse yo mismo.
O sea, fácil no es, ¿eh? Encontrar una cosa que sabes que te va a llevar 5, 10, 15 años
de tu vida. O sea, no es fácil. O sea, tampoco lo trivialicemos. Pero, ostia, hay problemas
muy gordos que hay que solucionarlos.
Yo no conozco personalmente a nadie que haya emprendido para ganar dinero y haya ganado
dinero. Personalmente.
Tendría que pensar.
Yo lo he pensado.
¿Hay más preguntas?
Sí, exacto. ¿Preguntas? También, ponte a pie.
No hemos dicho, pero antes habíamos decidido que la mejor pregunta tanto de ahora como
durante el pitch, cuando acabemos, la elegimos nosotros y invitamos a una cerveza. A ver
si así se animan.
¿Las estás apuntando?
No, pero me acuerdo de la cara.
Y un poco en la línea lo que hablabais de ayudar en esas primeras fases iniciales a
los emprendedores y tal. Y creo que esta va para ti, Bernard, porque creo que tú entraste
para llevar ventas en factorial. ¿Cómo fue ese primer año cuando empiezas a vender B2B?
Un poco como fueron los primeros pasos, cómo organizasteis los equipos, cómo creció también.
No es que entrara yo para llevar ventas, pero sí que es verdad. Yo entré desde el principio,
hoy soy fundador también de factorial. Sí que en un momento dado, yo estaba también
en otros proyectos y me focalicé en el problema de las ventas en el año 3. Llevaba ya tres
años factorial. Estuvo muy estancado los primeros años de factorial. Teníamos vendedores
que no vendían. Es una putada esto. Porque no sabes si es culpa del vendedor o es culpa
del producto. Y esta etapa es terrible. Literalmente es 0 to 1, el primer millón que hablábamos
antes. Tengo un producto. Joder, tú piensas, es la hostia mi producto. ¿Por qué no lo
vende? ¿Este tío por qué no lo vende? Como todos los problemas en las startups, que es
una cosa que hablo mucho con Jordi, que la única forma como fundador es entrar en el
detalle. Para algo tan crítico como vender en la empresa, tú no puedes coger a un tío
o una tía y decirle, toma, el problema más crítico de la empresa, llámame cuando lo
hayas conseguido. Evidentemente es que este es todo el problema. Hay que ir, tirar del
hilo, ir a ver al cliente, entender qué está pasando, intentar dividir los problemas siempre
en dicotomías. Mi problema es el pipeline o mi problema es el closing. Yo soy muy de
romper el problema en dos. Tenemos pipeline. ¿Por qué no estamos cerrando? Tenemos gente
que más o menos es el ICP que nos imaginamos que podemos ayudar. ¿Por qué no estamos
cerrando?
Este es el proceso que nosotros hicimos en factorial. Con poca gente, en parejas, ventas
siempre en parejas. Si tienes un solo vendedor, tú no sabes si es el vendedor, no hay competencia.
La unidad mínima de ventas son dos. Esto es muy importante. Hay gente que tiene un solo
vendedor y no sabe por qué no va. Intentando construir y entrando mucho en profundidad
con el cliente, ver qué es lo que está fallando. Siempre pasa a ser este el problema. Tenemos
un problema de que no estamos explicando bien el proyecto dentro del closing. Vamos a abrir
el closing. ¿Es que no estamos explicando bien el proyecto o es que no estamos generando
urgencia y no estamos llegando al cierre? Incluso la urgencia. Cada cosa tú la puedes
dividir en dos e intentar entender cuál es la cosa que falla.
Luego habrá un día que hay el milagro increíble que es que hay un cierre. Este cierre nos
tiene que enseñar absolutamente todo. Tenemos que poner el spotlight de la compañía en
esta persona, en este momento, y eso es Dios, eso es la verdad. Vamos a aprender y buscar
más de esto. Al principio de ir de 0 a 1 no es un problema de, oye, mucha gente dice,
¿cuál es el ratio de SDR? Esta pregunta me la hace mucha gente y me pone, no lo entiendo
porque la gente hace esta pregunta, que no hay recetas. Es entender cómo tienes que
generar el pipeline y cómo tienes que generar el closing. Si tienes X conversion y eso te
necesita X pipeline, necesitas X personas para generar X pipeline. Tienes que hacer
el cuento de la lechera en función de cada situación que estés en la empresa y en estas
dicotomías y a partir de ahí tú vas construyendo tu playbook. Yo no me gustan las recetas,
no os voy a dar ninguna receta. Lo siento, pero soy anti-receta. Más preguntas.
Por atrás, los escondidos.
Ferran quiere la cerveza.
Preséntate, Ferran.
Hola, soy Ferran. He trabajado aquí en la casa durante unos cuantos años y no me he
ido muy lejos. Quiero bajar un poco al día a día y a la táctica en lo que respecta hablar
con cliente. Yo lo que he visto en el 0 a 1 millón es que no toda la compañía habla
con cliente. La conversación con cliente y el conocimiento con cliente suele a veces
quedar en ventas y en customer y después marketing, growth, producto, ingeniería. Muchas
veces vive bastante alejado del cliente y esto genera fantásticas ideas. Tienes una
persona escribiendo un headline para un cliente al que no conoce y os podéis imaginar. ¿Tenéis
o habéis alguna vez implementado algún tipo de framework o approach sistemático para
tener esos equipos más cerca de cliente?
Te contesto. En el 0 a 1 de Factorian, cuando llegamos al primer millón, hay una historia
muy larga de modelos de negocio que no funcionaron y tal, pero desde el cero clientes cero euros
de ARR en este caso, al cliente número 900 de un millón de euros, ventas y customer
casi no existían. Teníamos un par de personas en ventas y un par de personas que contestaban
a tickets de support y estábamos todos muy juntitos, toda la empresa, que éramos 15
personas o algo así, o 12 personas. Estábamos literalmente y físicamente muy juntos y cuando
yo estaba viendo a un cliente gritaba mucho y lo oían todos la conversación como había
ido. Si iba a verle, me llamaba César o iba con Pau, que era nuestro director de producto,
Pau era nuestro director de tecnología o un vendedor y luego volvíamos y mientras comíamos
lo explicábamos todo. No había ni frameworks ni metodologías ni nada. Lo que había es
un equipo muy muy muy enganchado que no hacía reuniones casi, pero que estábamos todo el
rato hablando en voz alta todos con todos y oíamos todo. El vendedor, que te digo que
casi no había vendedores después y que había, había un par, que las conoces tú, y el programador
y el diseñador y la persona de marketing y Efeo todos oíamos lo que hacíamos todos
y esa comunicación era constante y el feedback loop, que es una cosa que nosotros ahora que
estamos creciendo intentamos reducir, feedback loop era instantáneo porque no había privacidad
por diseño. Esto es una cosa que en mi opinión el trabajo distribuido en las primeras fases
hace muy difícil porque sí, es cierto, era una era una molestia estar todo el día oyendo
a gente, pero es que no me imagino que hubiéramos conseguido nada si no estuviéramos todo el
día escuchándonos todos, entre todos. Y esto es de cero a un millón. A partir del millón
es cuando ahí empezamos ya a decir oye SDR, acá un executive, customer experience, marketing
y a escalar las cosas, pero de cero a uno no había nada. Yo me acuerdo además la primera
vez, la primera vendedora que contratamos en factorial es que fue transformador el ambiente
en la oficina porque de repente estamos escuchando conversaciones con clientes y podíamos entender
cómo orientaba las conversaciones, qué temas les sacaban los clientes y eso son cosas que
sólo pillas si estás ahí y estoy súper de acuerdo con lo que dices y nosotros la
actitud por eso lo estamos montando en oficina y estamos todos en el mismo grupo de mesas.
Y la realidad de programadores diciendo oye no puedo concentrarme, sacadme esta persona
de ventas de la mesa de al lado, eso también pasa.
Es un clásico.
Al final lo que se puede argumentar es claro, pero que estás construyendo lo que no toca
porque no estás escuchando lo que toca construir.
Yo quiero ir al approach sistemático. Yo me he pasado 12 años de mi vida repitiendo
a la gente de producto y a la gente de marketing que hay que hablar con clientes y sabes qué
pasa yo ya he llegado a mi límite. Yo no creo que lo voy a seguir repitiendo porque es que
con 12 años de supediente.
No me lo creo.
No, con 12 años de supediente. En serio. Yo creo que he llegado a una conclusión. La
gente que es buena hablando con clientes son los vendedores. ¿Por qué seguir insistiendo
en que gente que vive tan bien en su cueva salga y hable con vendedores? Voy a montar
un sistema donde, como dice César, tú escuchabas a la gente de ventas hablando pero porque
no tenías otro remedio, los tenías ahí escuchando y no eras tú tampoco quien hablaba.
Entonces, ¿por qué no somos capaces de crear sistemas, CRM, sistemas de venta que generen
metadata sistemática para el equipo de producto?
Yo lo primero que hice en ventas de Factorio, la primera cosa que hice es meter a todo el
mundo marketing y ventas en un solo sistema. Esto es lo primero. Hapswap. No me paga. Les
voy a pedir el código.
De hecho, pagamos una pasta.
Pagamos una pasta. Ya nos pueden reducir algo. Lo segundo que hice es crear esta metadata.
Crear un sistema de categorías. De hecho, con César concretamente. Vamos a crear todas
las problemas que nos estamos encontrando, vamos a meterlos en categorías y empezamos
a crear el concepto de closed lot reasons. ¿Por qué estamos cerrando deals sin ganar?
Que cada vendedor tenga que categorizarlo. Los vendedores no les gusta categorizar esto
porque es burocracia. Vamos a insistir que es la única forma de desarrollar producto.
Closed one reasons. ¿Por qué ganamos? ¿Por qué perdemos y por qué ganamos? ¿Contra
quién competimos, competidores? Toda esta metadata. Vamos a intentar agregar esto con
la gente que sistemáticamente sabe hablar con los clientes. Eso uno. Eso es cuantitativo.
Luego, cualitativo. Vamos a incorporar una herramienta de recording de conversaciones.
Vamos a intentar sistemáticamente grabar cada interacción que tenemos con el cliente
y luego ser capaces de encontrar cuál es la conversación de pricing. ¿Cuándo hemos
tenido un problema con un competidor, con un paquete, con una feature? Hay herramientas
ahí fuera que graban sistemáticamente las conversaciones y luego te puedes encontrar
por temática, por problema, por tal, cuál ha sido el cualitativo. Esto funciona mucho
mejor. A veces luchamos contra corriente. Este tío que no le gusta, que no le gusta,
que no le gusta hablar todo el día con gente, que por eso está en otra disciplina. No digo
que a los programadores no les guste hablar con gente. A ver si voy a decir algo. Vamos
a intentar llevar estos datos y que cada uno haga lo que mejor sabe hacer. Y esto nos ha
funcionado. Aún así, hasta ayer... Esto es después del uno. Todo esto tan sofisticado
es después del uno. Bueno, es que el uno es lo que hemos dicho. Si está el tío llamando
a tu lado, no hace falta un gong. Estoy pensando y me estoy horrorizando de un emprendedor
sin nada, con cero clientes, montando todo este... No, no, no. Me lo imagino ya. Yendo
a casa, montando un gong, un HubSpot, todas las herramientas de cualificación y tal.
No, no, no. Hablar con clientes... Es reproducir el mismo entorno que había en esta mesa el
primer día. Pero con tecnología, con herramientas. Juntándose en una mesa. Juntándose en una
mesa con 800 personas, como tú bien dices. No, no, vale. Sí, sí. Volviendo al cero,
no se llama esto de cero a un millón. Yo estoy intentando... Pero fíjate que yo creo
que hay un tema que solamente te lo da el ir en persona, además, a hablar con el cliente.
Total. Es verle el dolor en los ojos. Y esto no lo vas a ver en un vídeo. Qué difícil
era llevarte a ti. Me encanta que me digas esa hora que te espeo de una empresa. Pero
es que la diferencia es brutal y esto lo puedes hacer con cualquier persona dentro de la empresa.
Y especialmente es importante en las primeras etapas. Pero el poder hacerlo más adelante
también, a nivel de implicación de la gente, a nivel de saber lo que están haciendo y
por qué lo están haciendo, sobre todo a nivel de propósito, joder, ayudó un montón.
Yo hoy vengo de hablar con una cadena de guarderías de Alemania que me ha flipado. O sea, he descubierto
una oportunidad que ni siquiera me imaginaba. Y he ido con dos personas, no iba a ir solo
ahí en Alemania, que además son súper estrictos. Pero has ido a Alemania hoy. No, no, por Zoom.
Ah, vale, vale. Nosotros vendemos por Zoom. Y la verdad es que un descubrimiento de esto
es oro. Es oro. O sea, no hay conversación en pizarra, detrás de la oficina que compense
lo que aprendes cuando ves a un cliente que te está diciendo lo que le aprieta zapato.
Otra ventaja de ir a ver a clientes en persona, que decía hasta ahora también de ver tal,
es que generas una relación y esos primeros clientes van a pillar porque el producto se
va a romper, vas a tener down times, vas a perder sus datos. O sea, esto pasa a todas
las empresas que conozco en las primeras etapas. Y el tener esa relación, dice, oye, vaya
mierda de software, no ha ido nada, es que será buen tío, vino, me cayó bien y tal.
Venga, les vamos a dar otra oportunidad. Y esto nos ha salvado la vida en las primeras
etapas un montón. Y todavía hoy, ya no escala esto, pero en las primeras etapas se salva
la vida. Es decir, ir de buena fe, ir intentando ayudar y ganarte la confianza de estas personas
que...
¿Qué importante es esto que estás diciendo? O sea, la mayor parte, o sea, muchos clientes
compran el producto porque les cae bien la persona con quien está hablando.
De lo poco que tienes para ofrecer, a principio, buena fe, producto, no tienes producto, no
tienes dinero.
Los nerds no nos imaginaríamos de esto hasta que descubrimos esta realidad increíble.
¿Más preguntas? Venga, más preguntas. ¿Quién se atreve? Hay una cerveza en juego, ¿eh?
Venga, a ver.
Ya tiene cerveza.
Bueno, otra.
¿Qué tal? Soy Wip. En línea con lo que estábais hablando, es que me ha parecido interesante,
creo que estáis como por 8.000 clientes, una cosa así. ¿Os escucho decir alguna vez?
¿Puede ser?
Estás muy bien informado.
Vale. Pues, ¿qué claves diríais para generar semejante cantidad de pipeline? Porque para
tener 8.000 clientes...
Eso no es pipeline, ¿eh?
Ya lo sé, pero habéis tenido que generar 80.000 leads o lo que sea, ¿sabes? Teniendo
una tasa de conversión...
Te quedas cortísimo.
¿Eh? Optimista, no sé.
Te quedas cortísimo, ¿eh?
No, no, no, mucho más, mucho más.
Por eso, por eso. O sea, ¿qué claves diríais que habéis tenido para generar semejante
cantidad? Porque es algo como... son pymes, ¿no? Entiendo, pues, los clientes. ¿La que
habéis hecho para generar semejante cantidad de leads en un período de tiempo relativamente
corto-mediano?
O sea, la cantidad de leads que estamos generando hoy no tiene nada que ver con la cantidad
de leads que generamos hace tres años. O sea, ha cambiado mucho. Nuestro principal canal
ha sido orgánico, contenido. Nosotros somos gente que creemos mucho en el inbound, en compartir
conocimiento, que es lo que hacemos aquí, lo mismo hacemos en nuestros negocios, ¿no?
En caso de Recursos Humanos hemos compartido mil cosas que sabemos que la gente de Recursos
Humanos necesita en su día a día. Calendarios laborales, plantillas de nóminas, plantillas
de contratos, cosas que necesitan sí o sí, mercado a mercado. Hemos generado plantillas,
PDFs, libros y eso nos ha generado tráfico. Ese ha sido nuestro principal canal, sobre
todo en los primeros años. Luego hemos tenido que escalar para generar la cantidad de leads
que estamos generando hoy, hemos tenido que escalar con cada idea que se nos ha ocurrido.
Hemos tenido que crear un equipo para cada idea, ¿no? Porque, evidentemente, es exponencial
la cantidad de pipeline que tienes que generar y siempre, además, va reduciendo la eficiencia.
Cada vez cierras menos, peores win rates, más coste, ¿no? Entonces, bueno, hemos ido
incorporando otros canales, como son Outbound, básicamente listas y bases de datos, como
son Paid Marketing, hemos pasado a invertir más y más en Paid Marketing, como son Canal,
Afiliación, Influencer Marketing, un montón de canales que hemos ido agregando a la iniciativa
que ya teníamos. Hemos ido especializando. El primer día tenemos un equipo de dos o
tres personas de marketing por los primeros meses. Estábamos muy orientados a SEO. Ahora
tenemos un equipo de marketing de 60 o 70 personas.
O sea que, igual que hacéis esta comparativa de cero a un millón, para llegar a los mil
primeros clientes, dirías contenido.
Contenido.
Es el negocio. En nuestro caso sí de contenido. Y para darte una idea, generamos pocas decenas
de miles de leads al mes.
¿Qué más? Es interactivo esto.
Tenemos una en YouTube.
Hay varias en YouTube, sí.
Hay varias de YouTube. Esta de pronto en particular sirve para el camino de cero a un millón.
Christian Camelli, ¿cuáles son los motivos por los cuales no se aconseja que los founders
de una startup inicien en partes iguales de participación accionaria? Yo le complemento
poniendo si tenéis alguna anécdota de precisamente cuando se ha puesto en partes iguales y ha
salido mal.
A ver, lo de que no se aconseja depende de con quién hables. Porque de hecho, por ejemplo,
lo voy a combinar y todo lo contrario, aconseja repartir a partes iguales. A ver, yo creo que
es lo que más complicación te quita de la mesa, el repartir a partes iguales, así no
tienes discusiones, no tienes dentro de dos años cuando alguien se sienta que ha aportado
más de lo que está compensado. No, no, mira, aquí hemos empezado todos a la vez, tenemos
todos lo mismo. Yo soy bastante partidario de este pensamiento, la verdad. Creo que es
el que para mí tiene más sentido, porque al principio tú no sabes el impacto que va
a tener la gente. No lo puedes predecir, entonces te vas a equivocar seguro.
Ya, pero luego no es el mismo, ¿eh? El impacto no es el mismo. Casi muchas veces lo es.
No, pero como no lo puedes predecir, la única forma de hacerlo justo para mí es repartir
a partes iguales al principio, porque es cuando no sabes nada aún.
Sí, es ruleta rusa entonces, ¿eh? Tiras una moneda.
No, porque luego tienes ciertas protecciones, ¿no? Tú no...
Sí, pues si estás a partes iguales ya es más difícil esta protección. Porque imagínate
que pasa un año y sois dos cofundadores a 50-50 y uno está a 1000 y el otro no está.
Cómo votas que se vaya. Bueno, o sea, yo estoy hablando de en un caso
donde la empresa levanta capital... Y alguien rompe el empate.
Rompe el empate y no solo eso, sino que tienes ciertas cláusulas, como por ejemplo, o sea,
tú no tienes la empresa, la vas besteando a lo largo de cuatro años y eso te protege
bastante en estos casos. Te protege si alguien rompe el empate, si
sois dos o cuatro. Es que si no, no tienes besting.
Aún que hagas un acuerdo entre los socios, ponís de acuerdo.
Pero de nuevo... Que este es el peligro, ¿no?
Este es uno de los peligros, es un bloqueo. Es el único peligro de un...
Bueno, pero tú siempre puedes hacer un pacto de socios al principio, aunque sea casi informal
con... Tienes que hacer un pacto de socios.
Esta recomendación claramente es que tienes que hacer un pacto de socios.
Y ahí es donde puedes incluir este tipo de cláusulas, ¿no?
¿Qué pasa si alguien se va antes de tiempo? ¿Qué pasa si infinitas casuísticas, no?
¿Qué pasa si se queda y no quieres que se quede?
Total. Todo, todo, ¿no?
Esto es de las cosas más difíciles de empezar una empresa, ¿eh?
Encontrar cofundadores, decidir la repartición del cap table, lo que cobra cada uno...
Es de las cosas más difíciles. Nosotros hicimos un poco trampas y aún así es difícil.
Nos conocíamos de hacía, no sé, 12 más años tú y yo, y con Pau yo hacía 7 o 8 años
que nos conocíamos. Y aún así te la juegas cuando empiezas, ¿no?
Mira, 6 años después y seguimos todos vivos.
Pero eso es de lo más difícil. Y yo lo pienso a la gente que hemos conocido
a algunos emprendedores donde hemos invertido, que se conocieron y al cabo de nada
fundaron una empresa juntos. Y dices, o sea, que les vaya bien, ¿no?
Que vayan a Montserrat, a la Moreneta porque...
Yo creo que hay varios perfiles psicológicos. Hay el perfil que es 100% solo founder,
que hemos conocido a algunos, y es que es un perfil psicológico.
Ya lo veis, es una persona que es tan determinada, que es independiente,
no puede compartir ese tipo de decisiones con otros, y se sería mala idea
que fuera un 50-50, es que se estrellaría. Es un perfil psicológico.
Es muy raro y es muy peligroso este tipo de startups, porque la presión de estar
en el día a día ahí decidiendo es muy heavy. Luego está el perfil 60-40.
Yo tradicionalmente he sido este perfil. O sea, yo he sido 60.
O sea, yo he tenido el control de las compañías.
Hasta factorial, donde factorial con Jordi dijimos, oye, vamos a hacerlo a medias,
y luego incorporamos a Pau, ¿no? La primera conversación fue con Jordi, ¿no?
Y la verdad es que la única razón por la que creo que no nos hemos matado
es porque, o sea, nos conocemos mucho. O sea, nos conocemos mucho y llevamos
mucho tiempo juntos, y aún así hemos pasado momentos de todo tipo.
Ahora hace ya más años que nos conocemos que no nos conocemos.
Imagínate. Imagínate.
El dato. Más preguntas. Última pregunta. Hay muchas, ¿eh?
En el YouTube. Pero luego hay que el pitch.
Venga, alguien de la audiencia. Nacho.
Yo digo una de YouTube que la he visto y la verdad es que la quiero compartir,
que Luis Cañadell pregunta, ¿cuál ha sido vuestro momento más complicado
con factorial? Quizá tenemos diferentes, pero para mí claramente fue el momento
de quedarnos en caja. Los momentos de quedarnos en caja porque al final es
la muerte. Es estar andando o cayéndote rodando por un precipicio sin frenos
y el precipicio está a tres metros, está a dos metros, está a un metro
y te agarras a algo y te salvas. Que en nuestro caso ha habido varios momentos.
Una fue un Business Angel que le convencimos y nos transfirió la pasta en días.
En otro caso fue un cliente barra partner que se lo vendimos y nos transfirió
la pasta en días porque si no lo hubiera hecho en pocos días más no pagábamos
nóminas y cierra la empresa y cierra mal y es una mierda.
Y la última vez que nos pasó esto fue en la serie Sit que parece mentira
que estás de a punto de morir en las noticias como el gran caso de éxito
y nadie sabe que fue un caso de cae para un lado y la empresa cierra,
cae para otro lado y el resto es historia, ¿no?
Y hemos tenido unas cuantas de estas de estar nosotros, bueno,
de adelantar nóminas, de no cobrar, de pedir a la gente oye,
vamos a ver qué podemos hacer, esto es lo más duro con diferencia
porque se te muere la empresa, se te muere y no lo rescatas.
Pero nóminas hemos pagado siempre.
Hemos pagado siempre, pero a principio a principio por suerte.
¿Adelantar nóminas qué significa? Pero es lo contrario.
No, adelantar, adelantar, no sé qué adelantas, adelantas la paciencia.
No, nóminas hemos pagado siempre.
No, sí, pero al principio a principio, que éramos los que estábamos aquí
y un par más, cobrábamos tarde, cobrábamos tarde porque el cliente
que nos tenía que salvar la vida no había trasferido todavía, ¿no?
Pero bueno, transparencia absoluta y aguantar ahí, apretar el culo.
Pero sí, sí.
Venga, última pregunta.
Espera, espera, espera, micro.
Espera, estás en YouTube, ¿eh?
No se os olvide.
No, se os sigo desde hace mucho ya.
¿Alguna lección para enmendar esta situación
para no llegar a tener este problema tan heavy,
de quedarte sin caja, tener caja, tener caja como sea?
Facturar, cobrar, tener dinero, sí, claro, vaya pregunta, ¿no?
O sea, es un tema que es muy importante.
A veces la gente se encalla en el tipo de inversor.
No, es que qué tipo de inversor me recomienda, digo,
pero es un problema de ricos, ¿no?
O sea, caja, caja, si no tienes caja, que entre caja como sea.
La primera función de un fundador, de un CEO, es que la empresa viva,
esté viva, luego todo lo demás, ¿no?
Oye, si te tienes que diluir un 80%, pero la empresa vive,
es mejor que cerrar.
Pero si eres el CEO, ¿no?
Bueno, tú vas viendo la cuenta baja.
O sea, el método tradicional de gestión, normalmente,
de una SMB, de una pequeña empresa, y una startup es una pequeña empresa,
incluso menos sofisticada que una pequeña empresa, es mirar la caja, ¿no?
Tú vas viendo la caja como baja, ¿no?
Luego, idealmente, tienes una Pianel, ¿no?
Tienes una previsión de caja, ¿no?
Vas viendo cuándo tienes obligaciones de pago
y vas haciendo una previsión.
O sea, si quieres consejos supertácticos, pues cada mes,
y depende de cómo, cada semana o cada día,
pues hacer un report o un e-mail a los socios,
diciendo, tenemos esta caja, el último mes hemos quemado tanto,
debemos quemar tanto este mes, el próximo mes tal,
y así vas viendo cuando te acercas al precipicio.
Idealmente, cuando este número es menos de seis meses,
empiezas a hablar en serio de, oye, hay que recortar gastos,
oye, hay que facturar e ingresar, o hay que levantar algo cagando leches, ¿no?
Normalmente, lo fácil es dejar de gastar.
Y esto es lo más duro muchas veces, ¿no?
Porque suele despedir plantilla o dejar de poder invertir en captar clientes,
pero es lo que está más a tu control, facturar más, ojalá, ¿no?
Y levantar dinero, pues te la juegas, ¿no?
Porque depende también de otro.
Pero es lo que hay, ¿eh?
Las startups, las historias que yo conozco de cerca,
todas las empresas han estado más muertas que vivas varias veces
antes de estar vivas vivas.
Sí, sí, es lo que hay.
Pues vamos a la tercera parte.
Vale, tercera parte.
Bueno, para los que no conozcáis un poco la dinámica del pitch,
lo que sucede es que son tres proyectos en este caso.
Cuando digamos el nombre de la persona, el primer proyecto,
vamos a poner este cubo con tres minutos para el pitch.
En el momento en que acaba, termina, termina el pitch, tiene que terminar.
Y pasamos a cinco minutos de preguntas.
Pasan los cinco minutos de preguntas, que serán tanto de los inversores
como de la audiencia. Por favor, participen más.
Y a partir de ahí, ya es ronda de feedback.
Entonces, el primer proyecto es, Juan, ponte de pie, Aurora Jobs.
Bueno, ¿qué tal?
Un placer estar aquí, muchas gracias por organizarlo, chicos.
Eso es que ahora, ¿no?
Sí, perfecto.
Bueno, pues nada, yo me llamo Juan, aunque todo el mundo me llama Sony.
Soy el CEO de Aurora Jobs.
Nosotros nos dedicamos a ayudar a la gente joven a que encuentre
la oferta de trabajo con la que mejor encajan
y a las empresas a hacer procesos de selección mucho más eficientes.
Somos HR Software, nos dedicamos concretamente a recruiting,
a la parte de adquisición.
Trabajamos sobre este problema porque herramientas como LinkedIn
tenían algunos problemas a la hora de dar una buena experiencia
a perfiles muy diferentes.
Con tech es un caso muy claro, porque se publica una oferta,
te llegan un montón de candidatos.
Lo contrario, el pobre tío de tech recibe un montón de ofertas
y al final se huye un poco de LinkedIn porque hay un montón de gente
avasallándole.
Nosotros nos hemos dado cuenta de que con el talento joven
pero al contrario, se publica una oferta y al pobre recruiter
le llegan un montón de candidatos.
Además, lo que pasa ahí es que está muchas horas cribando candidatos
y sobre todo muchas cosas que son manuales que se pueden automatizar.
Nosotros nos dimos cuenta de que esto en un pain muy grande,
especialmente en países como España que tienen una tasa de desempleo
muy grande, y nos pusimos a resolverlo.
A día de hoy ya nos hemos puesto a resolverlo.
Tenemos una plataforma que conecta a los dos lados,
a las empresas y a los usuarios.
El mes pasado tuvimos 3.000 usuarios, más o menos,
de los cuales 500 se convirtieron en candidatos
para 25 empresas que publicaron con nosotros.
Por eso también esa parte de captación de empresas.
Para nosotros esto es una parte muy importante
porque queremos que resolvamos un problema no solo para la empresa
pero también para el talento joven.
¿Por qué?
Sobre todo ahora que estáis vosotros aquí chavales.
Porque nos hemos dado cuenta que la gente joven
también toma una de las decisiones más relevantes de su vida
que es sus primeras prácticas o su primer máster
con información súper limitada.
Creemos que esto no tiene sentido, que vas un poco improvisando
con lo que te dicen tus amigos y tal y no tiene sentido.
Por lo tanto también a la gente joven le ayudamos
básicamente generando un sitio,
uno, con todas las ofertas de trabajo.
Somos un agregador, no tiene sentido tampoco
que tengas que meterte en cuatro plataformas.
Y dos, y poco a poco, porque hacer buen contenido cuesta mucho,
estamos intentando ayudarles a que tomen mejores decisiones,
que se conozcan a ellos y que cuando se conocen
toman decisiones sobre hacia dónde ir.
Y nada, a medio plazo lo que estamos trabajando,
porque esto ya lo tenemos traccionando
y ha funcionado bastante bien.
De hecho el otro día gran momento entró nuestro primer euro,
ese loco que ha decidido pagarnos.
Y bueno...
Gracias.
Y bueno, ahora vamos a ponernos a trabajar
en la parte que más nos gusta,
nosotros nos da muy bien coger datos de gente joven
y utilizar esos datos para que
nuestros usuarios se conecten
con las ofertas con las que mejor encajan
o...
Ah no, pensaba que me había quedado sin tiempo.
Y que las empresas vean
los candidatos que mejor encajan con ellos.
Bueno, quédatelo.
Y pasamos a la ronda de preguntas.
Audiencia, Nacho.
Dispara, para allá.
Pero no te corta el micro, ¿cómo lo hacemos?
No, porque igual vas a contestar.
Vale, mi pregunta es
bueno, has comentado esto que los jóvenes
entrarían ahí
y vosotros les guiaríais un poco.
Quisiera saber de qué manera les guiaríais.
Vale.
De hecho no es como un condicional,
sino que es algo que ya está sucediendo,
que lo puedes ver ahora.
Y nosotros, la primera fase lo que hemos hecho,
después de intentar guiarles haciendo contenido
y que fuese una mierda y que no funcionase,
lo que nos dimos cuenta es que la primera forma
era creando una estructura de categorías
que no se basase
en los departamentos de las empresas,
sino en cómo piensan
la gente joven
y más qué cosas les importan, por ejemplo.
Ahora lo estamos iterando,
pero tenemos una sección de trabajos
que están agrupados por empresas lideradas por mujeres.
Otra gama de trabajos que es empresas sostenibles.
Otra gama de trabajos que es para gente creativa.
O sea, le hemos dado un poco la vuelta ahí
y no pensamos tanto en
departamento, atención al cliente,
sino en realmente yo soy una persona que acaba de terminar
y no tengo ni idea de qué hacer,
pero sé que soy creativo
o sé que me importa el medio ambiente.
Entonces esa es la primera forma con la que hemos guiado,
la primera forma con la que hemos guiado.
Gracias.
¿Más preguntas?
Bueno, pues yo tengo.
A ver, ¿economics no hay, no?
Hay unos pequeños economics.
Ahora mismo hay 170 euros de economics.
Bueno,
hay también un poco la caja que hemos quemado
y los ratios de conversión.
O sea, por darte algunas métricas,
nosotros estamos captando
nuestros usuarios a un coste medio de 0,60,
más o menos, ¿vale?
Además con diferentes volúmenes, nunca volúmenes
locos, pero campañas con 100 euros
y campañas con 500 euros y se mantiene
estable a largo del tiempo.
Tenemos una cosa que es muy buena que hemos hecho
es que hemos aumentado mucho la retención.
A ver, más o menos.
Empezamos con una retención
bastante asquerosa, del 6% a semana 1,
típico corta retención, semana 1, 6%,
y ahora estamos en un 25.
Y eso también nos ayuda mucho a quitar
algunas cosas y centrarnos en lo que da valor.
Y ahora tenemos también
datos de retención bruta
de empresas y hemos visto que
de nuestra primera versión del producto SuperPocha
el 27-28%
lo repitieron, lo volvieron a usar orgánicamente
sin hacer push nosotros.
¿Pero qué significa repitieron? ¿Solo tenéis 170 euros?
¿Repitieron en qué?
Justo lo que, perdón, muy bien visto.
Nosotros hemos estado rodando el producto
durante los últimos 5 meses
con empresas y ellos han podido
publicar, subir ofertas, filtrarlo.
La gente que hace 5 días
pusimos la pasada de pagos, pero nosotros llevamos 5 meses
traccionando y transaccionando
entre usuarios y empresas.
Entonces hemos podido recabar muchísimo feedback
y también
decidir cuál es la estrategia de monetización
sobre el feedback que cogíamos.
¿El valor es la transacción?
¿El valor de la empresa?
El valor generado
que generáis es una transacción, no es una contratación.
Bueno, no cobramos por
contratación, sino cobramos por
lo aprendí ahí.
No el valor capturado, que es lo que cobráis, sino el valor
generado para el cliente. Es una transacción.
Obrir una posición.
El valor generado para el cliente es el ahorro de tiempo.
Lo que nosotros tenemos es una tecnología
que hace que un proceso, que son
10 horas, 8 o 10 horas de media, con nosotros lo hagas en 2.
Lo que yo le vendo
a la empresa es, oye, te estás
comiendo un CV tras otro
en LinkedIn la versión gratuita
y conmigo puedes hacer este proceso muchísimo más rápido.
Eso es lo que nosotros damos.
Luego ves a los candidatos,
contactas al que más te gusta,
le ves una video entrevista que tenemos incorporada espectacular,
te agotas la prensa, te puedes ahorrar
la primera entrevista y ya ahí, cuando quieres
contactar al candidato es cuando te cobro yo.
¿Se lo he explicado bien?
¿Y no te puedo saltar?
No, porque tenemos
una tecnología muy chula, no voy a entrar en detalles,
pero básicamente no veo el apellido.
Por lo tanto, a lo mejor podría
intentar saltarme poniendo el nombre
y...
¿Se llama Jordi mal, no?
Se llama Jordi o Carlos o Juan Tomás, sí.
¿Preguntas?
¿Número de transacciones?
Tres.
¿Tres contrataciones?
Tres contrataciones, no.
Tres transacciones económicas hasta...
¿Contrataciones?
No tenemos la trazabilidad de la contratación, lamentablemente,
pero lo que os decía en septiembre,
500 personas aplicaron
y esa es como la mayor transaccionalidad
que os puedo dar, porque todavía no seamos exactamente...
O sea, estamos empezando a medir ahora todos los contactos
que se hacen.
En la web tenéis
Kavify, bueno, tenéis muchos logos
de empresas.
¿Alguna de estas es cliente?
O sea, ¿qué clientes tenéis
conocidos, si tenéis alguno?
Sí, tenemos varios conocidos.
Y además de diferentes segmentos. ¿Quiénes son?
Vale.
Viendo como de más volumen a menos, Ransdad
es un cliente que nos ha utilizado muchísimo.
Ransdad es un poco meta, ¿no?
Porque Ransdad no es cliente,
es contratador
para otros clientes.
O sea, STT fue contratador.
¿Quién más?
Y yéndonos al caso opuesto,
Arengu, que es típica startup que pasó por WayZ,
de hecho, fue el caso que siempre decimos,
porque fue el primero que contrató
a uno de nuestros clientes y nos ha utilizado.
El Barça nos ha utilizado...
Esto...
¿Y esta gente ha puesto una oferta ahí
para ver si va? ¿O ha puesto todas sus ofertas?
¿Siguen poniéndolas, lo actualizan?
Justo lo que os decía,
el 28% de estas empresas
ha cogido...
Estas concretamente, el Barça, Ransdad...
Pues el Barça no lo volvió a hacer.
Ransdad lo hizo maravillosamente
y empezó a arrolar por el departamento
de forma orgánica hasta el punto que tuvimos que decirles que no,
porque no sé... O sea, para archivales
que nos lo estáis petando de ofertas.
El caso de Arengu... ¿Y por qué es un problema
que os lo petaran de ofertas?
¿Cuántas pusieron?
¿Cuántas pusieron?
9, 10 ofertas en un periodo de tiempo muy pequeño,
pero nosotros tenemos la aplicación,
si la estáis viendo, tiene una parte de descubre y una parte de jobs.
Las ofertas de nuestras empresas activas
se van automáticamente a la parte de descubre
y entonces, si lo haces en muy poco tiempo,
llega el usuario
y sólo ve la misma empresa.
Entonces, da una sensación que no es la que queremos,
que es básicamente variedad.
Y en el caso de Arengu, ya por terminar,
ha molado mucho porque hoy Jacobo me ha escrito
haciéndome referal de otro cliente.
Entonces, sí que funcionó y contrataron.
Muy bien.
Vale, ronda de feedback.
Venga, César, empieza.
Eso es nuevo para César.
Además, lo hemos avisado
justo antes de empezar.
No sabía lo que venía.
No está activado, ¿no?
El micro de César.
Hola.
A ver, me ha costado bastante
y creo que no lo entiendo aún,
exactamente el producto lo que hace.
No me ha quedado nada claro.
Nos has hablado de muchos pains
que tiene el candidato
y que ordenáis las ofertas
por ciertas categorías
que quizás no son las más obvias,
que esto me recuerda mucho
a Key Values,
que es básicamente esto para puestos de ingeniería.
Pero me cuesta entender
porque luego vuestro cliente es la empresa.
Es quien nos está pagando.
Y cuando has dicho, bueno,
nuestra costa de adquisición de usuarios es 0,60.
No me ha quedado claro si es de candidatos
o de clientes o usuarios reales
de empresa que esté utilizando la plataforma.
Pero eso.
Mi feedback es que no
me ha quedado claro el producto para la empresa
que es lo que hace exactamente.
No sé cómo.
Y lo del apellido la verdad que no lo he entendido.
No, bueno, luego.
Vale. Voy yo.
Primero, la web tiene muy buena pinta.
Tenéis muy buen diseño
y tienen buena pinta los vídeos que veo y tal.
Entiendo lo que explicas.
Me imagino el Target.
Claro, es un mercado
muy trillado.
Estás metiendo en un mercado muy grande,
de talento. Pero también es un mercado
que, como es muy obvio, mucha gente
muy al principio invirtió muchísimo
en Internet. Tenemos muchos
héroes locales que tienen
la marca y tienen
el SEO, el posicionamiento de buscadores.
Y luego tenemos monstruos como
LinkedIn que para
trabajos quizá más de oficina y
más white collar,
menos de algunos perfiles
que has hablado tú, tienen casi un monopolio.
No me has
convencido de que vayas a romper
esta inercia tan fuerte
de la gente que tiene todo el tráfico,
que tiene toda la marca, que tiene todo el posicionamiento
con lo que nos has explicado.
Me creo que haya que renovar esto.
Me creo que hace falta sangre
fresca ahí. Pero no me has convencido
de que tenéis algo super diferencial
que lo cambia. Quizá lo tenéis, pero yo no lo
he oído.
Vale, para mí el mercado de jobs es
como el mercado de la publicidad. Es un mercado
de performance donde se mide todo con la transacción.
Tú tienes que cubrir una posición,
tienes que cubrirla con el mejor
talento que encuentres.
Pero al final el recruiter
sus objetivos normalmente son
fichar, fichar equips personas.
Entonces la herramienta
que les ayude a completar esto
pues funciona y las que no, pues está fuera.
No hay un gris.
Entonces yo creo que
esto es un mercado que está tendiendo al monopolio
con LinkedIn. Cada vez está
consolidando más y hay menos
héroes locales, cada vez más, menos.
Pero
sí que es un mercado muy grande.
Y es un mercado que si encuentras un ángulo
para captar un segmento de gente
sigue siendo un mercado enorme.
A mí me interesa, especialmente porque es el sector
hechar, me interesaría
saber más, la verdad.
Un aplauso.
¡Siguiente!
Vale. El siguiente
proyecto es Sergi con Riat.
Sergi, ¿dónde estás?
Ponte de pie.
Sergi, ¿tienes web?
No tenemos web.
No tenemos web.
Ponte de pie.
Cuando quieras.
De pie a pie.
Bueno, si quieres.
Yo soy
Sergi Camman.
Y soy cofundador
de Riat.
Riat es un proyecto
complicado
para muchos, aunque no lo es tanto
cuando se explica bien. Es lo que nos ha pasado
muchas veces. ¿Por qué digo esto?
Porque aparece la palabra mágica por el medio
que es blockchain.
Primero de todo, blockchain
no es igual a criptomonedas.
La tecnología es
mucho más que solo el uso
de las criptomonedas.
Partiendo de esto, comento
un poco qué es Riat.
No deja de ser un software as a service.
Es un SaaS enfocado al sector
inmobiliario.
Concretamente, de nicho cogemos lo que
son las APIs de hoy en día.
Entonces, lo que consiste
Riat es un... yo lo llamo
últimamente lo llamo así.
Es como un suite de productos.
Un conjunto, un pack de productos
para hacer una comparativa audiosa.
Pero Microsoft
Office tiene el Word, tiene el
PowerPoint, tiene el Excel.
Un conjunto de servicios o productos
que vienen dentro de un pack. Y las empresas
pagan por tener este tipo
de herramientas. ¿Por qué? Porque al final
por un lado les aporta mayor a ellos
un mayor valor a ellos en términos
de eficiencia, reducción
de costes, de tiempo, etc.
Pero a la vez también eso les permite
dar un valor mayor a sus clientes.
El ejemplo muy claro es el de un contable
que le lleva las cuentas a sus empresas.
Y el hecho de tener un Excel
le hace por un lado
a él el trabajo mucho más fácil, pero también le da mayor valor
porque le da mayores métricas, más
fiabilidad, etc.
El concepto es ese. Entonces
entrando al grano
digamos que lo que hacemos es
desarrollamos un conjunto de productos
que cumplen con estas características para aportar
mayor valor tanto a la API como a su cliente final
que también está en el interés de la API.
Algunos los desarrollamos
nosotros, algunos los vamos
a integrar de productos ya existentes
hoy en día, lo que pasa que están enfocados
en un B2C, no como nosotros
que es un B2B.
Y
básicamente es eso, estamos en una etapa
de desarrollo. ¿Qué significa?
No facturamos, no tenemos clientes
pero sí que
estamos en la fase
de desarrollo media
de estos productos que comento
algunos ya los tenemos desarrollados.
Y aquí viene un poco la parte divertida
de toda la historia y es que
empezamos a desarrollarlo a principios de este año
todos venimos del
Master de Ingeniería en Blockchain de aquí de la OPC
aquí al lado y
de ahí salimos con la idea esta,
empezamos a desarrollarla y de repente
por casualidades de la vida nos llega un encargo
de un cliente que no tiene nada que ver con la industria
del real estate pero que
quería desarrollar un producto con la
tecnología blockchain porque quería transformarse
digitalmente, porque quería darle mayor valor a sus
clientes, etc.
Entonces tomamos este encargo y nos damos
cuenta cuando, bueno, primero analizamos
este encargo y nos damos cuenta de que
para resolver o satisfacer
las necesidades de este cliente
podíamos utilizar uno de los productos
que teníamos.
De acuerdo.
Y resulta que lo utilizamos
y facturamos 20.000 euros.
Con lo cual nos damos cuenta
de que hay una oportunidad.
No pasamos de cero a un millón,
tampoco de cero a un euro.
980, faltan 980.
Sí, correcto, exacto.
¿Esa era la sorpresa?
Porque sí recuerdo que
en una llamada no quería venir a pichear
pero quería feedback simplemente,
bueno,
pero cuando le he dicho
bueno, al fin no vas a venir, me ha dicho
no, pero es que hay una sorpresa, ahora sí quiero venir.
Sí, claro, de hecho desde
que hablamos con Daniel
hace unos meses o unas cuantas semanas
esto ya estaba sucediendo,
pero la forma
de articular la historia
de cómo empezando
con un SaaS vamos pivotando
hasta llegar a un producto que proviene
del propio SaaS, pero que se puede comercializar
y llevar al mercado
y nos demuestra con el hecho de que
nos paguen esta cantidad
que hay un interés y que realmente
valida el caso de uso de ese producto,
pues eso es lo que nos hace muy felices.
Vamos a por las preguntas
que si no nos quedamos sin tiempo, Sergi.
En pocas palabras,
¿qué problema
solucionáis?
Con React. ¿Eh?
Con React, con el SaaS.
Has venido a hablar de esto, ¿no?
Sí, sí, pero bueno, he venido
a hablar de esto, pero también
dar a conocer lo otro que al final
no deja de convertirse en una unidad de negocio.
Bueno, de React, vamos a hablar de React.
¿Qué problema solucionáis?
En React, solucionamos
de cara a lo que es la API, que es nuestro cliente.
Pocas palabras.
Le reducimos costes
y le permitimos ofrecer a sus clientes
unos productos que sin esta tecnología
no podría ofrecerles, a través de los cuales
él también puede monetizar.
¿Qué problema tiene
el cliente de la API que necesita
este nuevo producto?
Muchas veces es la falta de seguridad
y la falta de conocimiento de la tecnología.
Hay un problema con esta tecnología.
¿Qué problema tienen?
La falta de conocimiento de la tecnología
no es un problema, un problema es tengo hambre.
Sí que es un problema, porque yo quiero
invertir por decir algo, ¿no?
Invertir en inmobiliaria.
En inmobiliaria
o simplemente hay un producto
que se llama tokenización
del alquiler, de tu alquiler
que está cogiendo mucho vol ahora.
Yo tengo mi casa
en alquiler, lo que pasa es que
quiero recibir los ingresos
mensuales que voy a ir recibiendo durante el año
pero necesito el dinero ahora.
No puedo hacerlo sin una herramienta.
Es un adelanto de un alquiler, no es una tokenización.
Es un adelanto del alquiler.
Lo llaman así.
Se puede hacer sin tokens.
Puedes ir a alguien con dinero
y decir voy a cobrar 12 alquileres.
Sí, pero no de forma descentralizada y automatizada.
Correcto.
El problema que solucionas entonces es
reducir costes de una API
como agencia de propiedad inmobiliaria
y lo segundo
no lo he entendido.
Y ayudáis
con algo de la tokenización del alquiler.
Y le permitimos que pueda
ofrecerle a sus clientes
productos
o servicios. Este es uno.
Hay más.
Es un ejemplo y lo digo porque es
un poco fácil de entender cuando explicas lo de
cobrar por adelantado.
¿Es falta blockchain?
Perdón, César.
¿Cuál es el producto
que habéis vendido por 20.000 euros?
Exacto.
Este es muy interesante.
Y me gusta mucho porque
tiene un pitch muy sencillo y que llama
la atención y lo escuché de unos de aquí
que lo hacen también.
Olvídate de las contraseñas en internet.
Es así de sencillo.
Esto se lo vendís a una API.
El cliente este
no tiene nada que ver
con la industria del real estate.
Lo que pasa es que lo que es la tecnología base
la idea y el concepto se puede aplicar a muchas
otras cosas. Uno de estos productos
puedes aplicarlo a otras industrias.
Y una de ellas es esta, que consiste
en utilizar o convertir
los tokens o lo que
son los conocidos NFT que todo el mundo sabe lo que es.
Que me jode mucho porque
la gente solo le ve en ellos fotos,
la parte artística, pero las utilidades
que tienen son brutales y una de ellos es como
método de credenciales.
De tal forma que puedes
simplificar en una única wallet
todas tus contraseñas de acceso a
contenido digital en un único sitio.
Olvidándote de las contraseñas de todas
las plataformas a las que tienes
que acceder para acceder al contenido.
¿Vosotros
vendéis este producto
o vendéis una gama de productos?
Son dos negocios distintos.
React, software as a service,
un SaaS, esto que es
uno que empezamos ahora a desarrollar
para el la mente, para los que somos de
negocio, no quedarnos con los balazos cruzados
mientras los developers están desarrollando el producto principal
pero que nos dimos cuenta
de su potencial y lo desarrollamos.
Me encanta esto de quedarse con las manos cruzadas.
Una pregunta,
¿por qué estás aquí, Sergi? ¿Cómo te podemos ayudar?
Estamos aquí
justamente porque
a raíz de esta segunda parte
que empezamos ahora a convertir
en una unidad de negocio diferente, le vemos
un potencial enorme de aplicar
cualquier contenido digital.
Pero queremos escalarlo, es decir,
no podemos llegar a donde queremos
llegar con el tiempo
que nos gustaría llegar sin
los recursos que se necesitan
pero no solo eso, es decir, vosotros
desde factorial tenéis
una experiencia con el SaaS
y con
el go to market y la estrategia de negocio
para un producto de este tipo.
El otro está muy claro
pero el otro necesita escalar.
En cambio,
React como SaaS
necesita experiencia
en el go to market y una estrategia
clara para
poder comercializarse como tal
y eso es lo que buscamos en Indic.
No solo buscamos inversión, buscamos un partner
estratégico y tecnológico con la experiencia
en estos campos. Eso es lo que buscamos
principalmente.
Ronda de feedback.
Pues empiezo yo.
Nosotros el planteamiento
que tenemos como fondo, como
modelo inversor, es un modelo inversor,
es decir, invertimos. No somos un
partner tecnológico porque
esto implicaría meternos a hacer
vuestra tecnología
y tenemos bastante trabajo.
Aunque no le parezca que estamos aquí.
Igual me lo parece.
Lo que nos has contado hoy es
un conjunto de ideas.
Me parece un perfil ingeniero
como nosotros hace unos años
que queremos hacer de todo.
Tenemos muchas ideas,
hemos descubierto herramientas,
frameworks, stacks
para hacer cosas,
pero la pregunta que cada vez somos más
concretos a medida que vamos pasando los años
es, oye, ¿a quién
le arreglas qué problema?
Y este quién representa una parte importante
de un mercado que está por cambiar y que tú
lo puedes cambiar? Y este problema
realmente lo vas a solucionar de una forma
realmente diferencial. A mí me da igual
el blockchain. Con la perspectiva de negocio
me da absolutamente igual. Como ingeniero me
encanta. Estaría tomando
cervezas contigo y contándome
y aprendiendo cosas de cómo resolver
problemas. Pero como negocio,
al cliente le da igual si es blockchain o no es blockchain.
Realmente,
¿qué habéis traído encima de la mesa que
realmente le cambia la vida a alguien?
Entonces, con tres minutos
nos has explicado tantas cosas
que yo ahora mismo no sé ni cómo me llamo
casi.
Si el producto que realmente nos
quiere explicar es el tema de los passwords,
de cómo guardar passwords,
entonces nos tienes que explicar qué tiene
este producto que es diferente
de toda esta gente que está en el mercado haciendo esto
desde hace años, qué cambia
radicalmente, cómo cambia este mercado, por qué
tú eres el futuro de este mercado. Eso no me queda
nada claro. Que hayas facturado
transaccionalmente 20.000 euros
está muy bien, pero realmente
la única forma de validar que un producto sirve
es viendo un conjunto
creciendo de clientes que es sostenible
en el tiempo, que continúan pagando, que no chornean.
Y eso todavía no lo has visto.
Entonces, con lo que nos has contado, yo
no sé cómo te puedo ayudar, la verdad.
Vale.
Para complementar
algo sobre el pitch,
pongo un par de ejemplos.
Señor Ramón
se dedica a limpiar suelos
y cuando se agacha con la esponja
le duele la espalda. Yo he puesto
una esponja y un palo, lo he patentado
y los vendo a 20 euros y me cuesta 5 euros
fabricar. Y esto es una fregona
como lo queramos llamar y este es mi negocio que busca inversión.
Hostia, me ha quedado clarísimo.
Problema, solución...
Oye, la gestión de
empresas es una mierda, no hay
datos, la gente pierde mucho tiempo.
Hemos hecho un software que automatiza
y ofrece datos. Somos buenos haciendo software
y mira lo que hemos hecho ya.
Se entiende, es fácil, sencillo.
Colaborar con dashboards de datos
es un coñazo. La interacción entre la persona
que genera el dashboard y el que lo quiere consumir
pierde mucho tiempo. Hemos hecho una cosa
real time.
Hemos 10 años haciendo software.
Siempre, pocas palabras, se entiende.
Me ha faltado esto. No he entendido
qué problema hay,
a quién se lo solucionáis, quiénes
sois vosotros.
No he entendido el negocio ni el
SaaS, ni el cripto, ni el real estate.
Quizá es el pitch que le falta
rodaje, quizá la idea es que está temprana,
pero no me puedo plantear invertir
porque no he entendido nada básicamente.
Quizá otro día sale.
Bueno, yo un poco similar.
La verdad que
me he quedado con ganas de aprender más
sobre el tema de
eliminar los passwords,
mediante un NFT. Creo que hay
bastante oportunidad ahí, porque al final
los passwords, en mi opinión, no deberían existir.
Y creo que
especialmente
la experiencia del usuario utilizando
NFTs deja mucho que desear.
Y en general con el mundo cripto deja mucho que desear.
Y yo creo que por ahí puede haber cosas interesantes.
Pero el 80%
del pitch, nos has contado
una cosa que no tiene absolutamente nada que ver con esto,
que es donde precisamente habéis ganado
dinero. Entonces,
parece que has venido
a vendernos blockchain,
más que un producto concreto
que habéis hecho vosotros utilizando
esa tecnología. Es como si yo voy a alguien
y le digo, sí, porque React es la hostia
y hemos montado
cuatro sashes distintos
y tal y cual, y React y React
y es como, a nadie le importa React,
es lo que decía, no sé si Bernato
o Jordi.
Pero hostia, joder, haced foco en algo.
Y especialmente en algo que
alguien nos ha comprado y que
sabéis que funciona.
Eso es mi feedback.
Y el último proyecto es Silvia.
Con Viume.
Hola a todos, soy
Silvia, fundadora de Viume.
Seguramente os habrá pasado
entrar en una plataforma e-commerce
para comprar un regalo
para un amigo y ser
continuamente perseguidos
para el mismo e-commerce con la misma
publicidad del regalo
que ya habéis comprado para
vuestro amigo.
¿Eso por qué pasa?
Porque este e-commerce no tiene
ni idea de cuáles son vuestros
intereses y que
actualmente ahora, por ejemplo,
estáis buscando unos zapatos
para regalarlos a vuestra novia,
novio, quien sea.
De hecho, la industria de retail
es la industria con la tasa de
retención más bajas
de todas las industrias.
Nuestra solución SaaS
permite a las marcas
de retail uno vender
más, pero al mismo tiempo
reducir los costes de adquisición
de sus clientes,
sobre todo ahora que estamos en una era
cookieless. ¿Cómo lo hacemos?
Creamos
una experiencia de compra divertida,
intuitiva, sencilla,
gracias a la gamificación
y a partir de allí
añadimos la búsqueda
por imágenes.
Todos nosotros así podemos con
un click encontrar directamente
los productos que queremos comprar.
Tenemos la prueba
que gracias a nuestra solución
clientes como Moschino y Desigual
han mejorado la conversión
entre un 17 y
un 21% y
reducido los costes de adquisición
hasta un 90%.
¿Cómo vamos al mercado?
¿Cómo ganamos dinero?
Con un modelo de suscripción,
un SaaS, un monthly fee
y también con un
fee de usage, de uso
para proyectos especiales.
¿Cuál es
nuestro go to market?
Vamos al go to market aún
solo con outbound,
pero nos gustaría invertir y por eso
estamos aquí en inbound marketing
ventas
y también con partnership
estratégicas que pueden ser con
system integrators, plataformas
e-commerce o agencias digitales.
Estamos aquí porque
estamos en Ronda buscando
600.000 euros para crear
nuestro equipo comercial, invertir
en marketing, escalar nuestra atracción
comercial. ¿Por qué
ahora y por qué nosotros para acabar?
Ahora porque a todos
nosotros nos da igual
si tendremos que comprar productos
en el metaverso,
en una tienda de virtual reality,
en una tienda física o en
e-commerce. Todos nosotros
necesitaremos un trato
personalizado, one to one.
Y eso nosotros
es lo que queremos hacer y ofrecer
a nuestros clientes.
Porque Viumi es porque tenemos
la combinación perfecta
entre las competencias
de machine learning y el conocimiento
del retail. Hemos trabajado
tanto en compañías
de telecomunicaciones en machine learning
como en e-commerce,
fashion, Roberto Cavalli,
Jux Net-a-Porter y también
BMW, Nissan y Automotive.
Y además,
importante también, tenemos
en nuestro network tanto Google
como la Generalitat de Cataluña
y otras grandes empresas
de retail. Gracias.
Silvia, aquí.
Muchas gracias.
Oye, una pregunta rápida para entender
exactamente el producto,
el software y el machine learning
exactamente qué hace, cómo se instala
en un minuto.
Sí, es un plugin play, un widget.
Para qué, para Shopify?
Hemos integrado hasta ahora con Magento
y Salesforce, pero claro, tiene que ser
escalable también para Shopify
y otras plataformas e-commerce.
Por ejemplo, uno de nuestros partners es Vitex,
que es una plataforma de Brasil
que está haciendo business development
en Europa.
¿Qué hace este plugin?
¿Qué hace este software?
Ah, disculpa, la solución de Viumi.
Sí, nosotros hacemos gamificación
que son quiz interactivos.
Quiero imaginar, quiero visualizar
el producto. ¿Qué hace?
Traquea las visitas,
tiene un dashboard.
¿Cómo funciona?
Los eventos son customizables
para el tracking, es decir,
siempre el cliente nos dice
cómo customizar los eventos,
por ejemplo, de Google Analytics,
para buscar por imágenes, ponemos los eventos
donde el cliente quiere
ese custom. Y por otro lado,
si tenemos una dashboard,
donde puedes ver todos los segmentos
de tus clientes sobre la base
de las respuestas que dan a través
del quiz interactivo, es como
un, imagínate, un asistente
digital de las ventas, que puedes
poner tanto en un chatbot o
en el front-end del e-commerce
o también en una
con el tuaction de la newsletter. Entonces
si ahí customizamos todo el
dashboard sobre la base del touchpoint
donde el cliente ha querido
poner la solución, por ejemplo, de la
gamificación. Y lo mismo
en el visual search,
en la búsqueda por imágenes,
actualmente la tenemos implementada solo
en el e-commerce de Desigual,
pero la idea para el
fun tuning... ¿Qué significa búsqueda por imágenes?
Que yo suba una imagen. Encuentra todos
los productos en la imagen,
parecidos o exactos. En la web de
Desigual. Sí, está en España.
Y el otro producto que has dicho
es como un widget donde yo estoy navegando
por un e-commerce y qué hace, qué pasa.
Por ejemplo, imagínate que tú estás
buscando vino. Vino, por ejemplo.
Tienes una cena en casa, pero no eres
un experto de vino.
Bueno, no lo sé. Imagina
que no eres un experto
del vino.
Y dices, ok, estoy buscando bienvenido,
soy tu digital sommelier.
Es como un clipe.
Es como si un asistente digital a las ventas
que está en un ámbito de
CRM, por lo que hemos dicho
antes del cookieless y de la personalización
de la experiencia de compra.
Y por qué
si te vas en cualquier plataforma del vino
hay más de 10.000 referencias.
Es básicamente imposible tener este efecto sorpresa.
Y te hace preguntas.
Sí, te hace preguntas.
Interactivas.
Entonces es una herramienta
que va a personalizar a la user
experience, de hecho.
Un typeform, pero
adaptado a la marca.
Y adaptado
a su estrategia CRM y a su
punto de contacto con el cliente.
Última pricing.
Pricing hasta ahora, leverage contract value
es alrededor de 20.000 euros.
El año.
Sí, es el año al contract value.
Pero claro, queremos subirlo
gracias a
este fundraising
y revisar también el pricing.
Venga la audiencia.
Sí, toma.
¿Cuál sería
el target de clientes?
¿A qué clientes
específicamente va?
Es una buena pregunta
porque normalmente
se empieza con clientes
más pequeños.
A nosotros nos ha pasado empezar
con clientes grandes.
Nuestro target a nivel
de small, medium companies
estamos alrededor para
el plugin de la widget
de 50, 60 millones de facturación
anual.
Una best practice
de nuestro target de clientes
hace referencia a la profundidad del
catálogo. Es decir, que nos gustan
clientes con diferentes categorías
de productos que puedan también
tener una diversidad
en su basket.
También si hablamos de
small, medium companies.
Large, como desiguales
alrededor de los 380 millones
de facturación anual.
Entonces, eso es nuestro
large company por el momento
de target.
Después si miras
grupos grandes o TV,
las corporate,
estamos alrededor de
un billón.
¿Alguna otra pregunta del público?
Por allá.
Ahí hay una.
Hola.
Empezaste con una historia que creo que
nos sentimos todos identificados, que era de la publicidad
que te aparece después de que compraste un e-commerce.
Sin embargo, no terminé de entender
cómo es que el producto soluciona eso de que
después no te persiga el e-commerce.
Porque al final este retargeting
normalmente está basado en cookies.
Entonces, se te trackea toda la
navegación y no entiende
efectivamente quién eres
tú. Es decir, tú puedes clicar
una camiseta blanca, yo la misma camiseta
blanca, tú para tu novia,
yo para mí. Y nosotros dos
nos ponen en el mismo segmento.
No obstante tengamos dos necesidades
diferentes.
Y veremos
la misma camiseta blanca en esta
campaña retargeting cuando quizá
tú ya la has comprado y yo también.
Yo no estoy interesada.
Entonces,
eso ya se acabó como
concepto, no funciona.
Nuestra solución permite a las marcas
ahorrarse este dinero de retargeting
que tiene una conversión muy baja
yendo directamente
a entender cuál es tu necesidad
y el por qué has cliccado en la camiseta blanca
gracias a nuestra solución
que es
la gamificación con la búsqueda
por imágenes. Gracias.
Pero siempre dentro del mismo site, ¿no?
No, porque con lo que dijimos antes
al final nosotros nos adaptamos
al cliente hasta ahora
a nivel de punto de contacto.
Si tú quieres poner la gamificación
en una campaña CRM de San
Valentino Newsletter
puedes empezar
la experiencia de la gamificación
a partir de la call to action en la newsletter.
No hace falta ponerlo en el e-commerce.
Sí, pero no te sigue
en la navegación, obviamente, ¿no?
También sois cookie-less vosotros.
No, pero tú ya tienes todas las respuestas.
No te interesa tener el cookie.
¿Y el MRR lo has compartido?
MRR ahora estamos
a 4.6,
4.600 euros de MRR
mensual.
Pero has dicho que la CV
son 20.000 euros.
Anual contract value, sí.
Dos clientes.
No, nosotros tenemos más clientes
que están pagando Lotto Sport,
Miriade, que es una marca italiana
de un grupo, pianoforte group
y el MRR
de San Valentino, 1.700 euros.
MRR con desigual 1.500
y el restante son estos otros clientes
pequeños que tenemos
que están alrededor de 700, 800 euros.
Pero anual contract value
más alto que tenemos
son de 20.000 euros en medio.
No es poco lo que paga desigual
por el producto.
Sí, pero por eso estamos aquí para ser más fuertes
a nivel de reliability,
de negociación, de pricing,
equipo comercial,
allí detrás, upselling
y aumentar este precio.
Con dinero se puede conseguir más clientes,
pero conseguir tocar la CV...
Bueno, mejor producto.
Pero el producto no es tan
dinero, es más ideas,
es más...
Bueno, yo en eso no estoy muy de acuerdo porque
yo soy la única persona que vende
y eso no está bien.
Se necesita un equipo comercial
para también ir allí.
Pero para cambiar el anual contract value?
Yo creo que si
tuviera
un equipo comercial
ya a partir del 2023
podría ir subiendo
ese anual contract value porque tendría
más recursos
para hacer follow up, negociación,
estar allí detrás del cliente.
Y una última pregunta, ¿cómo es el onboarding
de un cliente?
Moschino llegó a través
de un pitch, como hoy.
Le gustó la idea y...
¿No has venido a vender?
No, pero era
un pitch en una aceleradora
y le gustó
nuestra manera de trabajar,
representar la solución y empezamos a trabajar
juntos. Desigual lo
mismo.
Esto es la captación.
¿Cómo es el onboarding? Una vez
quiere comprar, ¿qué pasa a continuación?
¿Cómo se entrena este
algoritmo, esta gamificación?
Necesitamos las imágenes
y a partir de allí
añadimos las imágenes del cliente
a nuestro dataset y el algoritmo
aprende la imagen
de la marca de Moschino.
Una cosa es una imagen
de un producto de
desigual, cosa diferente
es el producto de Moschino.
También a nivel de taxonomía.
Moschino quizá las zapatillas
quiere comunicarlas
a leisure,
sneakers y desigual
las zapatillas. Entonces
se adapta, es automático,
no es manual, es escalable.
¿Lo haces tú?
Sí, lo hago yo con mis ingenieros.
Antes cuando se hablaba de los ingenieros
no participan a las ventas.
Desafortunadamente mis compañeros
ingenieros participan demasiado
con mis
compañeros ingenieros.
Vale.
Hay una pregunta, estamos fuera
de tiempo. Es la última ya.
La última habrá...
La ultimísima.
La ultimísima.
Espero que te escuches YouTube.
¿Cuáles son los competidores?
Sí.
La fórmula CRM
quiz interactivo más
búsqueda por imágenes, que yo sepa
no hay un competidor que haya
combinado estas cosas
en una óptica CRM.
Para el visual search, la búsqueda por imágenes
tenemos competidores muy buenos.
El principal se llama
Site, que es de Telaviv.
Y otro
que hace entre varias cosas
también la búsqueda por imágenes
se llama View.ai
que está en Palo Alto.
Aquí en Europa tenemos
también varios competidores más pequeños
que hacen etiquetación
y búsqueda por imágenes.
Más en el sector
moda. A nosotros nos gustaría
también expandir
nuestro dataset en otras verticales retail.
Y el core business
es más orientado a la búsqueda
de imágenes o
no sé, yo entendí que era
más como una mezcla de un recomendador
un chatbot
un pop-up maker.
No, no, no.
El core business
la proposición
de valor es permitir
a las marcas retener sus
clientes y tener
interacciones one-to-one.
Eso como lo hacemos con
la gamificación, que son quiz interactivos
para saber más sobre ti
como usuario cliente final.
Y eso lo puedes poner en todos
los puntos de contacto.
Entonces cuando antes hablaba de un pop-up
chatbot, es solo el canal
donde puedes ver el valor
de nuestra solución.
Nosotros no hacemos ni chatbot
ni
otras herramientas.
Una última.
Ya está, ya está.
Estamos totalmente fuera de tiempo.
La ronda de feedback.
A mí la verdad es que no me ha quedado muy claro
Jordi lo ha intentado preguntar varias veces
no me queda clara la solución al
problema. Has hablado bien
del problema, pero la solución
de la gamificación. Hace muchos
años que se habla de gamificación
y aplicado e-commerce, hay mucha gente
haciendo esto, la solución concreta
la propuesta de valor concreta
a mí no me ha quedado clara.
Dicho esto, si te hacen caso clientes
tan grandes como es igual
y has conseguido cerrar deals
con 20.000 euros de ACV
no te he preguntado el chorn
muy rápido, ¿has tenido algún chorn?
Pues tiene buena
pinta, lo que nos explicas tiene buena
pinta, entonces me gustaría saber más.
Para complementar,
creo que es el caso opuesto al proyecto anterior
donde tú has hablado
mucho, mucho, mucho del problema
y luego has dejado de pasada
que hay computer vision
y machine learning, pero no nos has
explicado, o yo no he entendido
el computer vision, me lo puedo imaginar
porque se hablaba de subir fotos en un catálogo y tal, pero
machine learning realmente que hace
hacéis algo diferente, simplemente
una API, no me ha quedado por entender
si hay una tecnología
hardcore, real,
diferencial que os separa
de la competencia, porque viendo
los perfiles del equipo parece
que hay gente seria y
esto pues obviamente suena
no sé si has hecho caras, son serios
eso
puede diferenciar mucho, obviamente
porque yo creo que gente haciendo
plugins de formularios y
camificación para e-commerce, hay
muchos, no sé si demasiados
gente seria haciendo, usando
tecnología difícil y dura
para realmente mejorar el proceso de compra
pues está Amazon
y no se me ocurre otra, con lo cual
entiendo que ahí puede haber
un agujero
parece que hay algo
es interesante, tengo curiosidad
me gustaría saber más
bueno yo, super rápido
me ha parecido, no sé hablar
me ha parecido super interesante
la verdad
según lo he entendido
también por si te sirve
para saber como se recibe el pitch
es como un toolkit
para marcas donde
les ayudas a identificar
los gustos o los intereses
de los visitantes de su web
y de esa forma les puedes recomendar
los productos que es mas probable que compren
y como has mencionado en el mundo
cookieless, es cada vez mas difícil
identificar
estos intereses
entonces para mi tiene bastante sentido
me preocupa a nivel de competencia
has mencionado que hay una empresa en
Silicon Valley que hace algo similar
parecido
me gustaría entender el panorama competitivo
para entender porque vosotros y no ellos
pero bueno, aparte de eso me parece interesante
una ultima cosa
has dicho que reduce el K con 90%
me lo he apuntado y digo no sé si lo he escuchado bien
esto es una barbaridad
es una autentica barbaridad
yo nunca lo he visto
en mi vida
nada que reduzca el K con 90%
pero bueno, oye
vale
pues nada
Dani nos...
que tal
cierras tu Dani
vale, vale
si no quiero extenderlo tanto
pero quisiera los preguntar
la primera, levanté la mano
quien prefiere este formato
primero, quien ha visto el pitch
los pitches anteriores
que bien
y quien ha visto la tertulia ya que estamos
y quien prefiere este formato
es interesante para analizarlo
y bueno
levanté la mano quien está buscando co-founder
co-founder
vale
pues hablamos
es el espacio para hacer networking
match
y nada
bueno, si no estáis suscritos
ya al canal de youtube
el podcast que viene el lunes
es bastante interesante
lo recomiendo muchísimo
con North King
precisamente uno de los fundadores
de Klarna
un titán europeo
y suscribíos a la newsletter
que también tiene noticias bastante interesantes
se me escapa algo más
bueno
ah si, quien gana
no ha sido tu mejor pregunta
Ferran
bueno, será que no Ferran
Cesar, desempatas
yo es que no me acuerdo de las preguntas
por eso os dije de apuntar
es para Ferran
te la ganas
vale
hasta la semana que viene