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Bienvenidos una semana más al podcast de Ignik, yo soy Bernat Farrero, CEO de Ignik.
Esas semanas estoy con Juan Rodríguez, CEO de Camalún.
Buenas tardes.
Y con Marc Vicente.
Que tal, buenas tardes.
Que tal, Marc.
Marc es un ejecutivo de varias compañías, un ejecutivo de internet, ha estado en Travel,
en las Minutes, ha pasado por Acamón, Rakuten, Fediscount y ahora a By English, desde hace
un año y pico.
Eso es.
Entonces, ha pasado del Travel, al e-commerce y ahora estás en una especie de SaaS que
no es excepcional.
Suscription business.
Suscription business.
Vale.
Empecemos por el e-commerce, porque es un espacio muy interesante que lleva creciendo
mucho, mucho tiempo, pero tú empezaste en Rakuten.
Efectivamente.
Rakuten es el Amazon japonés, ¿no?
Sí, es el Amazon japonés, aunque su modelo de negocio es mucho más parecido a Alibaba
en China, que no a Amazon, que sería probablemente un retail directo.
De hecho, Rakuten no vende prácticamente nada de su propio stock, no hace compra y distribución,
sino que es puramente un marketplace desde el entorno de e-commerce, con lo cual sería
mucho más parecido desde un punto de vista de modelo de negocio al Alibaba, a eBay, que
no a Amazon, que sería tanto marketplace como venta directa de First Party.
No hace venta directa Rakuten.
No en su inmensa mayoría de negocio.
Han hecho pruebas en Japón, tienen alguna distribución directa, pero en general su modelo
de negocio original es marketplace.
¿Vale?
¿Y tú empezaste siendo el CEO de Rakuten en España?
Sí.
¿Y acabaste siendo el director de operaciones en Europa?
Sí, básicamente llevando las operaciones de e-commerce en todo lo que serían los distintos
mercados en Europa.
De hecho, fue muy curioso porque a pesar de que Rakuten sea una gran corporación, probablemente
ha sido uno de los proyectos donde me he sentido más que nunca como un emprendedor, ¿no?
Cuando me ficharon su objetivo era muy simple, estaba en una fase de expansión a nivel
internacional.
A nivel europeo habían realizado muchas adquisiciones de compañías que les pareció interesante
y en España decidieron experimentar y en lugar de comprar una compañía existente
quisieron empezar desde cero.
Y curiosamente es una compañía que tenía muy poca experiencia en empezar nada desde
cero porque históricamente lo habían hecho todo otra vez de manera ahí.
Cuando me ficharon, lo primero que tuve que hacer es pedirle ayuda a los compañeros de
Rakuten TV en ese momento o Waki a que me dejaran durante unas semanas, unas sillas,
unas mesas para saber dónde ir.
De hecho, durante los primeros cuatro meses el salario me lo pagó a Jacinto de Waki porque
ni siquiera teníamos la sociedad constituida.
Damos alta la sociedad, compramos el mobiliario, definimos lo que queríamos hacer desde un
punto de vista de plataforma de negocio, fue prácticamente empezarlo todo desde cero.
Y arranqué yo mismo con Eishuke, Eishuke es un chaval japonés al que Rakuten asignó
el proyecto de España como mi mano derecha.
Y básicamente en unos meses, en cuatro meses formamos un equipo de unas 30 personas y lanzamos
lo que sería nuestro primer marketplace con un primer millón de productos disponibles
a través de unos 150 vendedores a los que hicimos onboarding muy rápido y a partir de
ahí empezamos a navegar prácticamente desde cero.
En ese momento como recordatorio, Rakuten era una marca prácticamente desconocida, sobre
todo la gran consumidora, aún no se habían hecho ninguna operación como el sponsor
Sintelvarsia que ahora todo el mundo los conoce, pero tuvimos una acogida muy buena y rápida
precisamente por la perspectiva del ambos francés que es un poco como si nos ia a conocer
en el mercado.
¿Cuánta factura Rakuten en el mundo?
A nivel mundial su valoración, la última vez que la vi estaba cerca a 20.000 millones
y creo que es un punto de vista de facturación, probablemente ahora mismo en Japón, que es
donde genera la mayor parte de su facturación en el área de e-commerce, deben estar cerca
de los 14.000-15.000 millones de facturación al año.
Sólo el área de e-commerce.
En el total de facturación de revenues del resto del conglomerado, ahora mismo no lo
sé.
¿Qué más?
Porque Rakuten, básicamente Rakuten arrancó como un negocio de e-commerce, pero ha pivotado
a pasar a ser un ecosistema de servicios digitales.
Actualmente el área de e-commerce es la fundamental desde un punto de vista de reconocimiento
de marca, pero lo que crearon es un sistema de fidelización a través del cual empezaron
a conectarlo con distintos servicios.
Tienen Rakuten Travel, que es el líder de viajes en Japón, Finance, servicios financieros,
Seguros, Entertainment, tienen prácticamente de todo.
Imaginaros en Japón, imaginaros una empresa que en España es al mismo tiempo propietaria
del corte inglés, telefónica, y Dreams, y prácticamente casi todos los líderes digitales
que os podéis imaginar.
Y ellos lo unen todo a base de una misma marca y en base a una misma propuesta de valor,
en base a un mismo servicio.
Entonces quizá en cada uno de los servicios individuales no necesariamente tienen que
ser los mejores.
Pero en el conglomerado de lo que es su propuesta de valor, básicamente lo tienen todo, lo ofrecen
todo y generan fidelización de básicamente acumular lo que ellos llaman puntos utilizando
cada uno de los servicios.
¿Como hay e-commerce que tenes el principal y es el líder en Japón?
Es el líder en Japón.
¿Por encima de Amazon?
Por encima de Amazon.
Es de los pocos mercados que existen donde aún hay un operador local que es capaz de
competir contra Amazon.
De hecho, en los últimos años creo que Amazon está empezando a acelerar su crecimiento
y a comerse parte de su cuota de mercado, pero recotense ha mantenido líderes durante
muchísimos años.
Primero por el momento en el que entraba en el mercado, segundo porque su modelo de negocio
es muy distinto a Amazon y ahora os comentaré de la manera como compiten y tercero precisamente
por ese ecosistema de servicios.
Ese ecosistema que ha sido muy fuerte y muy viable en Japón, ha sido posible de exportarlo
a otros países.
De momento yo no lo han conseguido demostrar, su plan siempre fue precisamente crear ese
ecosistema fuera de la región principal que era Japón, tanto en Europa como por ejemplo
en Estados Unidos.
En Europa, por ejemplo, racketing lo primero que hizo es montar el racketing bank, servicios
especialmente de B2B, compraron distintas compañías de e-commerce, pero también otras
compañías entertainment como Fuego Aki, lo que su idea era crear un conglomerado que
cada una de esas compañías de manera individual creciera y lo creciera exitosamente, pero
en algún momento determinado unir todos los servicios va a ser una misma marca, porque
al principio ni siquiera todos tenían la misma marca y una misma propuesta de servicio
desde un punto de vista de fidelización no lo han conseguido y mi punto de vista es
que es muy difícil de conseguir.
Que el e-commerce, esta plataforma e-commerce que es B2B, funciona, es la cabeza para que
funciona el resto de servicios periféricos, si no tienes el e-commerce posible que el
resto tenga el sentido?
Yo no sé si el e-commerce tiene que ser la base, pero tiene que haber una base sólida,
tiene que haber un primer modelo de negocio, un primer negocio que sea sólido y sea dominante
y líder en el sector.
En Japón el primero fue el e-commerce y a partir de aquí crearon el conglomerado
alrededor, no necesariamente el e-commerce tiene que ser el punto de partida en otros
sectores, pueden tener otros negocios más potentes a través de los cuales crear el
resto del ecosistema y el e-commerce puede ser un pilar más.
El problema que se encontraron cuando se enfrentaron a otros mercados como por ejemplo
el europeo es que era muchísimo más, primero es que eran muchísimo más maduros por tema
de timings que otros mercados que arrancaron desde cero cuando ellos lo hicieron, con lo
cual el capital que se requiere para tener éxito en el entorno de e-commerce es, como
sabéis, enorme y ya entraron en mercados donde Amazon era maduro, donde existieron
operadores locales que lo hacían muy bien, con lo cual el nivel de inversión que se
requería para conseguir posiciones de liderazgo en Europa era complejo y a partir de allí
crear un ecosistema en ya marcados maduros de nuevo sin tener un pilar muy fuerte, no
es que no sea posible pero requiere un nivel de inversión muy elevado, muy elevado.
De hecho lo primero que hicieron precisamente es esto, se fueron a Francia, compraron priceminister.com,
se fueron a Inglaterra, compraron play.com que eran operadores, eran el segundo, el tercero
en e-commerce en cada uno de los mercados y la idea era ayudarlos a crecer y una vez
que habían obtenido posiciones dominantes en cada mercado empezara a crear ese ecosistema.
Entonces trabajaron en paralelo en el crecimiento de estas compañías y en establecer las bases
del ecosistema.
Sin embargo en España empiezan de cero.
En España experimentaron desde cero por distintos motivos, primero porque no encontraron a nadie
al que consideraban suficientemente interesante como para realizar una M&A en ese momento.
Y segundo porque las operaciones que habían realizado en Europa no fueron del todo exitosas,
que nos encontramos con cinco mercados en Europa, con cinco compañías distintas, con cinco
modelos de negocio distintos, con cinco marcas plataformas distintas y cinco equipos liderados
con distintos.
Y con comportamientos muy distintos porque ellos podían prever que Europa tenía un
comportamiento uniforme y obviamente el mercado francés es un mercado que funciona
con sus propias dinámicas y que funciona de manera distinta al alemán, al inglés,
al español.
Y lo que crearon son cinco compañías distintas que eran muy difíciles de gestionar de manera
individual básicamente.
El hecho de aquí vino mi segunda etapa, mi primera etapa fue montamos Rakuten en España.
¿Con quién versión montas Rakuten en España?
Sufficiente como para arrancar e inserrentable, pero muy inferior a lo que os podríais imaginar
para una compañía.
¿Puedes dar una cifra aproximada?
Me resulta complicado, millones, pero menos de diez para arrancar.
Y con eso básicamente el primer año y medio lo creamos todo de cero, arrancamos, montamos
equipo, conseguimos llegar a facturar a 30 y pico millones de cero o básicamente a
un año, con lo cual no está nada mal y nos acercamos mucho a puntos de rentabilidad.
Y ahí lo que suceden son varias cosas al mismo tiempo.
¿Factuar a vosotros o transaccionar?
Transaccionar no es transaccionar, es el turnover, el GM, exactamente.
Aquí lo que sucede es unir a muchos puntos curiosos y intercedo un poco en lo que ha
sido mi evolución también desde un punto de vista de carrera profesional.
Lo primero que sucede es que se dan cuenta que esa compañía experimental que ha montado
en España, desde un punto de vista de unit economics, ha tenido más éxito que otras
compañías en las que han realizado M&A's y en las que han tenido que invertir muchísimo
dinero, con lo cual se nos otorga cierto valor a lo que hemos hecho en el mercado español.
Y lo segundo que sucede es que se dan cuenta que el esquema de tener seis empresas o cinco
o siete en torno de commerce, ya no entro en Bivers, porque compraron muchos otros operadores
de nuevo para empezar a crear el ecosistema fuera del e-commerce en paralelo.
Se dan cuenta de que tener estas empresas en cada uno de los mercados con dinámicas
de negocio totalmente distintas, ninguna relación desde un punto de vista de contratos,
dinámicas comerciales, marketing, plataformas tecnológicas, no es eficiente y deciden tomar
la decisión de unificarlo todo bajo una misma operación, bajo una misma dirección, que
es probablemente evidente y algo que se tenía que haber probablemente contemplado desde
el principio.
Lo curioso, yo en ese momento probablemente era el ejecutivo con menos experiencia de
Rakuten, 30 años aproximadamente, 29, justo recién cumplidos, donde encontramos dos cosas.
Uno, teníamos muy buena reputación en España por lo que habíamos conseguido y dos, precisamente
como que Rakuten realizó M&A's bastante interesantes, cada uno de los grandes y inteligentísimos
emprendedores que existían en las compañías a las que me han comprado ninguno de ellos
tenía muchas ganas de trabajar y la realidad es que los fundadores de Play, de Price Minister,
de Tradoria en Alemania, etcétera, no estaban en una situación personal donde les apeteciera
a coger un trabajo mucho más operativo desde un punto de vista de intensidad y en consecuencia
me ofreceron a mí a establecer las operaciones en Europa.
¿Cuánto tiempo estuviste de CEO de Rakuten en España?
De hecho, aunque luego pasé a ser CEO de Rakuten en Europa, mantuve mi doble título
como CEO de España, teníamos un director general de España pero legalmente sí siendo
el CEO de España, con lo cual en total todo el período que estuve en Rakuten un poquito
más de tres años creo, fui CEO de España más allá de que luego también era CEO de
Rakuten.
Fue una interesante experiencia fantástica, me promocionaron a Executive Officer que
implica que automáticamente pases a reportar al fundador de la compañía Hiroshima Kitani
con el que mantenía reuniones prácticamente semanalmente.
¿Cómo es?
Es un emprendedor inteligentísimo, hombre hecho a sí mismo desde el punto de vista
de convicciones con ideas clarísimas, probablemente es un gran, gran, gran visionario y yo diría
que es una persona que tenía la capacidad de rodearse y no lo dijo por mí, tuvo la
capacidad de rodearse, toda la gente de la cual se rodeó en la época en la que estuve
y pude comprobarlo eran increíbles, era capaz de convencer a emprendedores para unirse
a él, ya no porque hubiera comprado sus compañías sino por sus convicciones y visión a futuro
básicamente.
En Japón estamos hablando de una persona que es ultra conocida, no solo por lo que
ha conseguido desde un punto de vista de emprendeduría como Rakuten, sino por la contribución
que hace en la entorno digital en la propia sociedad japonesa, es como un referente digital
lo que sería torno a Japón es él junto con él, Sonsan que es el señor de Softbank,
los dos grandes referentes que existen en Japón, luego por otro lado a mí siempre
me llegó a sorprender como anécdota el nivel de capacidad operativa que tenía, entraban
en el detalle, muy en el detalle, yo estaba discutiendo con él el color de los banners
de la nueva campaña que vamos a lanzar y sinceramente no estoy muy convencido, no
tengo ni idea de cómo llegaba a comprender tanto detalle y ser capaz de hacernos challenging
en tantos niveles de tantas personas.
¿Era tecnológico o era más bien marquetero?
Era más bien marquetero, sobre todo...
Es imagino, es.
Es, es, es, es marquetero, es un tío de ventas, es un tío que sabe cómo funciona la tecnología,
pero sobre todo, sobre todo, es probablemente el líder que he tenido como estereotipo de
líder visionario.
¿Cuál es la subvisión de futuros países que la gente se sumaba a su visión, que veía
a largo plazo en el e-commerce?
Más que veía él, lo que había demostrado es que podías conectar todos los servicios
en un ecosistema indestructible, porque lo que consiguió en Japón posicionaba a Rakuten
como una compañía donde nadie se puede llegar a imaginar como puedes destruir su dominancia,
porque más allá de que en el e-commerce puede llegar un Amazon, apretar muy fuerte
y hacerte pupa, estamos hablando de número uno en banking, número uno en travel, número
uno en e-commerce, cuando tú consigues eso, es muy, muy, muy difícil de que alguien te
pueda hacer pupa, básicamente, y lo consiguió a través de la fuerza operativa y lo consiguió
a través de, de, obviamente, entrando en el momento adecuado, pero lo consiguió a través
de convencer a mucha gente en cada uno de los sectores de que tenía sentido unirlo
todo bajo una misma marca, una misma clima de forma tecnológica, un mismo servicio,
etcétera, etcétera, y su, su visión era básicamente implementar ese ecosistema de
servicios, ecosistema al que une una marca con, con, con una perspectiva concreta en
todo el mundo, que aquí es donde aún se tiene que validar si será capaz de conseguirlo
o de no conseguirlo, y en mi opinión es muy difícil.
¿Aquí es lo que funciona en Japón? No es exportable el resto.
Yo creo que hay un tema, primero, primero hay un tema de momentos, de momentos, ¿no?
Cuando él consiguió sus postigiones de liderazgo en Japón, era un momento donde probablemente
aún el entorno digital, los acompañé que creo que se apuntó en el dos mil mil novecientos
noventa y siete, con lo cual muchos, y ese ecosistema travel, finance, etcétera, lo
arrancó muy, muy, o sea, hablamos que ellos salieron a dos años después de ser fundados,
y a los años después ya estaban lanzando todo el ecosistema de servicios, con lo cual
de manera cuando ni siquiera sabíamos lo que significa la finté, que ellos habían creado
una estructura de finté brutal, a través de todos los servicios de e-commerce, por
ejemplo.
Hablas del noventa y nueve, dos mil.
¿Hasta ese punto iban más rápido que Amazon?
Buena pregunta.
Es probable.
¿Por si?
Amazon en noventa y seis facturaba 16 millones.
¿En aceleraciones?
Pero recordar.
¿En volumen?
No lo sé.
Pasó del noventa y seis, noventa y siete, y 16 millones de facturación a cinta cincuenta
algo así.
Amazon creza a partir básicamente del noventa y nueve, dos mil, y salió un bolsa en noventa
y ocho.
Pero no implica.
Ya, pero ya tenías capitalización, ya estabas noventinueve.
¿Y en qué bolsa salió?
Japonesa.
Nombres.
Bueno, acuerdo.
En la bolsa japonesa.
Pero a este punto iban a ir muy de la mano, los dos, ¿no?
Tenían, a la estrecha productiva, muy, muy, muy de las manos.
De hecho, siempre se utilizaban muchos pluralismos de Kimikitani, siempre decía que esto se
lo cambió, jepesos, de alguna manera o otra, y creo que desde el principio existió
muchísima rivalidad entre ambos.
Sí.
Aunque Japón también es verdad que fue uno de los primeros mercados donde Amazon
entró, con lo cual, Rakuten se acostumbró a luchar contra Amazon muy desde el principio.
Pero de nuevo, aunque hablemos de lucha, son modelos de negocio y propuestas de valor
que no tienen nada que ver.
Y esto también lo podemos ver con la parte de CityScown, para mí es fascinante porque
CityScown es un operador francés de los pocos que en un mercado occidental es capaz de competir
contra Amazon cada cara, y lo hace con todo el descaro del mundo, y de la misma manera
que han encontrado una manera de hacerlo en una dimensión, Rakuten encuentra una manera
de hacerlo en otra dimensión.
Básicamente, Rakuten lo que es, es la expresión más pura de lo que es comprar en un mercadillo
digital, en un mercadillo como el que conocemos toda la vida.
Pero en un mercadillo en el que no necesariamente estamos hablando de poca calidad, sino que
estamos hablando de artesanía, donde estamos hablando de productos hechos de manera manual.
Por ejemplo, uno de los productos más vendidos en Rakuten, se olvidaron de iPhone, se olvidaron
de muebles, se olvidaron de productos de electrónica, estamos hablando que el producto
más vendido era un shampoo hecho con una de caballo manual que lo hacían en una granja
concreta y eran capaces de distribuir 20.000 botes al día, y de eso crearon un gran imperio.
¿Tú crees que Amazon y Rakuten son dos modelos que pueden convivir?
Originalmente sí, obviamente tienen ahora mismo, sí que existen en ciertas categorías
competencia, pero de manera original en el core del negocio, no, Rakuten, los productos
que más vende son unos huevos, unos huevos de una gallina de la leche que le hacen masajes
y no sé, y vende miles, y eso no lo vende Amazon, de momento.
¿Qué fue el producto que más vendías tu en España?
Yo sí que vendía muchos iPhones, yo sí que vendía muchos iPhones.
¿El huevo de la gallina esta?
Es que los huevos de la gallina igual van bien, no, no llegaban a nosotros, nosotros lo que
trabajamos mucho desde el principio fue la alimentación, tanto a través de pequeños
boutiques Buromet, como a través de productos con grandes supermercados, teníamos acuerdos
con Día, por ejemplo, a través de los cuales empezamos a, en ese momento todo lo que era
la venta digital de supermercado era aún muy débil, empezaron a hacer una box, etcétera.
¿Y comprar en una box no se lo planteó nunca Rakuten?
Oficialmente no, pero yo conozco a Xiaomi, estoy me usando muchas veces y hubiera podido
tener sentido lo que pasa que cuando Rakuten, después de gastarse más de mil millones
en cinco o seis compras en Europa y todas las empresas y cada una de ellas perder dinero,
como que se le pasaron un poco las ganas de comprar el commerce.
Bueno, no hubiera gastado mil millones ¿eh?
Sí, de manera conglomerada, ha llegado un momento donde se sufría más a nivel de
complejidad operativa que no tanto a nivel de, no era un tema de manera que era un tema
de complejidad operativa tener seis compañías totalmente distintas.
Antes de bajar a España, Alibaba era un, empezó mucho más tarde que Amazon y que Rakuten,
era un modelo parecido por lo que veo ¿no?
Era un modelo parecido en el sentido que Alibaba en lo que es el, más allá de que
ellos han creado distintos marketplaces para respetar tema de marca, tipo de producto
etcétera, pero en general su modelo original core es marketplace también.
La cuestión es...
¿Quién Alibaba en sí?
¿Lo voy a Etaubao?
Sí, la manera que lo expresábamos es Amazon es product centric, básicamente lo primero
que hay en la jerarquía de la experiencia del cliente es el producto y las páginas
básicamente son las páginas de producto desde un buy box y todo el mundo compite para
ese buy box.
En Rakuten y en Alibaba lo primero que hay no es el producto, es la tienda, tenemos la
duda del centro comercial donde tú te untrabas y tú querías comprar un iPhone y no te
encontrabas un iPhone con muchas tiendas sino que te encontrabas muchas tiendas cada unas
con un nivel de servicio distinto.
En Amazon tú tienes un nivel de servicio reglado por Amazon y a cuyos parámetros todo el mundo
se tiene que adherir.
En Rakuten cada tienda tenía su propia servicio, tenía su propia experiencia, tenía su propia
marca y de entrada, tú dentro de Rakuten tenías incluso, tienes de tu propia microsite y yo
estoy, la gente sabe que está comprando en Rakuten pero dentro de Rakuten pueden estar
comprando en el supermercado X, en la tienda X y esa tienda tiene su propio look and feel,
tiene sus condiciones, etcétera, etcétera.
Eso desde un punto de vista de propuesta de valor en ciertos servicios, las tiendas lo
valoraba mucho, su temor habitual a trabajar con marketplaces, las dependencias, su propuesta
de perdida de valor desde un punto de cliente en ciertos productos eso es complicado.
Porque cuando hablas de productos únicos, unos huevos de la montaña pues tiene todo
el sentido del mundo.
Cuando hablas de iPhones es un tema de precio, rapidez, etcétera, etcétera.
Es otro modelo de negocio distinto.
Y alivaba en ese modelo que ha sido el modelo que se ha impuesto, que es el de Amazon.
Pero alivaba en ese mismo modelo de negocio pues ha tenido y tiene mucho éxito la diferencia
de escalivamada o verancina que es un mercado superior y más grande que el de Rakuten.
Pero el modelo de negocio es parecido entre ambos.
Aun así, ¿quién vende más iPhones en Japón?
Pues probablemente es de Amazon, probablemente es de Amazon.
Pero también es cierto que en iPhone mucho margen no hay.
Ha sido una gran diferencia también entre Rakuten y Amazon, todos sabemos que Amazon
es una historia de éxito a mucho largo plazo y que antes de ganar pasta, que aún me acuerdo
cuando era en 2014 o 2015, el primer porter que ganaron pasta después de 25 años de
ejecución.
Es increíble la visión de Jeff Bezos de poder convencer a los inversores de que eso
valía la pena, aún ganando dinero desde dentro de 20 años.
Rakuten es una compañía que desde un punto de vista de vista de margen es mucho, mucho,
mucho más rentable.
En el primer día fue una compañía que ganó dinero debido al tipo de producto que venden,
debido a que no tiene la complejidad y los costes operativos.
Obviamente a la hora de buscar eficiencia, rapidez de entrega, etcétera, y donde Amazon
probablemente tiene.
Es asombroso.
Son dos visiones de negocio distintos y hemos visto los dos negocios como han prosperado
y han hecho carreras separadas y la verdad que a la hora de valorarlo como que se está
de casi.
Y ya no Rakuten, eBay y Amazon, estamos hablando que el año 2000 todavía no se sabía cuál
sería el modelo que ganaría.
eBay estaba ya valorado en 20.000.000 millones, no sé, igual te lo anotaría, pero sobre
los 20.000 millones, cosa que hoy seguramente sigue en la misma valoración.
Y Amazon es de las pocas compañías que ha superado el trillón de valoración, ¿no?
O sea, realmente tenía visión de negocio y tenía visión a Roblox.
Tenía visión de negocio de algo, absolutamente.
El éxito para mí, el éxito de Amazon, si nos entramos en ello, la visión espectacular
convencerá a los inversores para inventir en un negocio que no va a ganar dinero hasta
dentro de 20 años.
Es increíble y no estamos hablando de ahora de rondas de 10 millones, sino que hablamos
de muchísimo más, pero Amazon el éxito no se basa en la visión, como mínimo solamente
se basa en la operación.
En la operación.
En la operación.
Es genial.
La operación lo me ha complicado.
Lo sé de cerca.
Tengo por suerte muchos amigos que trabajan en Amazon, algunos que directamente reportan
las llevesos y lo que me hablan es operación, operación, operación y operación.
Tienen una visión muy clara, pero de ejecución.
Que a final Rootail es operación, sea online o online, es operación.
Rootail es operación.
Es operación.
Con un combate y mucho día a día.
En general, el cliente necesita el producto de su casa en un plazo, en un tiempo, etcétera,
etcétera.
Eso es operación.
Eso es.
Eso es.
Y Amazon ha sido combinado muy bien.
La visión, con una perspectiva tecnológica increíble, con visión y inversión a largo
plazo y una operativa del día a día brutal.
Brutal.
Entonces, en Rakuten se plantea abrir España y cómo elige las categorías donde va a competir.
Por ejemplo, el e-commerce.
El e-commerce es todo.
Te dan un cheque en blanco y te dicen, haz lo que quieras.
¿Cómo es eso?
Básicamente sí.
Básicamente sí.
Qué raro es eso.
Sí, por eso lo considero una experiencia de emprendeduría, aunque parezca ser raro.
Básicamente sí, porque ahí pasaron dos cosas.
Uno, que los japoneses sabían que había muchos best practices que terminíamos tomar
de ellos en base a su know-how, por supuesto, pero también sabían que muchos de los elementos
que a ellos les funcionaban en Japón no nos funcionarían a nosotros, porque la realidad
es que cuando...
Ostras, es que es todo muy distinto cómo funciona el e-commerce de Japón y en Francia.
Por ejemplo, al principio decidimos operar a través de una plataforma que nos prestaron,
como mínimo, sustimientos desde un equipo que se había hecho en Japón.
Y en esa plataforma, cuando faltaban dos semanas para lanzar, nos damos cuenta, es como si
compraras un coche y no te das cuenta de que no tiene ruedas, porque te has presentado
que tiene ruedas.
Nos damos cuenta de que el e-commerce en Japón, en ese momento, sucedía de una manera
muy curiosa que es, yo veo un producto que me gusta, compro, pero meto la tarjeta, pero
no se realiza ninguna transacción.
El vendedor me llama, negocio el precio con él, los huevos están bien, son bonitos,
sí, va a que te dará de doce, me haré un descuento, etcétera, y llegan a un acuerdo
de la propuesta y del precio, juegan, aceptan la compra y entonces realizan el envío.
Y su nivel de operación es la hostia.
Sí, pero es como funciona, entonces cuando yo vi, nos dieron una plataforma, que cuando
el cliente transaccionaba, no se realizaba la confirmación, sino que se generaba una
orden de llamada al cliente.
Y mi trabajo al principio fue convertir a lo que los japonesos de que no funcionara
básicamente.
Pero ellos eran conscientes y a partir de que eran conscientes de esto, nos dieron mucha
libertad para operar a nivel táctico.
Y lo que luego sucedió es que una de nuestras empresas primas, o hermanas, era Presminister
punto com en Francia, que ellos ya habían abierto Presminister en España, era pequeñitos,
pero ya llevábamos unos años operando aquí.
Entonces heredamos sus ventas, heredamos su plataforma, aunque luego la cambiamos rapidosivamente
y heredamos todo su know-how desde el punto de vista de categorías y ya existían muchos
ventadores, que luego migramos a lo que era la plataforma española.
¿La montasteis aquí?
La plataforma nos llenó en los que primero teníamos la plataforma francesa de Presminister,
en dos meses decidimos cambiarla a una plataforma global, que se realizaron en Japan, pero yo
tenía mi propio CTO y mis propios desarrolladores aquí, a través de los cuales cogimos todas
las IPIs y lo conectamos todo con cirgos soluciones nuestras.
¿Puede ser que programáis de Enrubi?
Es que me suena, me suena, de escuchar por deber ofrecer, efectivamente, en esa época
estábamos todos a leches para… ¿Cuáles por lo cenaron las ventas de
arrecutelo en España?
Mira, al principio, la primera compra la hice yo.
Los primeros tres meses tuvimos más ventas de las que nos pensábamos, porque la entrada
en España hizo más reunido de lo que probablemente haría una startup en condiciones normales
por, básicamente, quien era y todo lo que hubiera.
Fuiste novedad y la gente probó.
Sí, exacto.
A partir de aquí, lo que conseguimos es, básicamente, ya que éramos un experimento,
se asignó un presupuesto especial a la Unidad de España y, básicamente, el CMO del grupo
Rakuten con su propio budget decidió hacer un experimento y, básicamente, me dio mucho
dinero para hacer televisión.
Y arrancamos con campañas de televisión bastante fuertes durante una temporada a través
de las cuales nos asociamos con Alberto Chicote, a través de las cuales lanzamos unas campañas
durante cuatro meses fuertes que, obviamente, nos generaron tráfico, nos generaron muchas
ventas y lo hicieron de manera muy rápida.
Eso, de eso, por eso se pasa de 0 a 30 millones de euros de fracturación.
Entre otras cosas, sí.
Todas estas campañas estaban aquí.
Eso es.
Pero eso está por encima de los 10 millones de euros de inversión o por debajo?
El dinero que se invertió desde un punto de vista de marketing no está dentro de lo
que invertimos, pero es muy inferior.
Si estamos hablando de que tuvimos una inversión para lo que invertimos en televisión, creo
que llegó a 2 millones y medio, que no está nada mal, pero son 2 millones y medio.
Tampoco nos dio para cuatro meses hacer bastante ruido.
Y luego el patrofín del Barça.
Sí.
Que no vive nada que ver con la estrategia de Rakuten en España ni la estrategia de Rakuten
en Europa, tiene que ver con el posicionamiento de marca a nivel global.
Una de las conclusiones a las que llegaron es que, básicamente, si querían crear un
ecosistema fuerte, se tenía que pasar no solo en el liderazgo de alguno de sus servicios
como Pilar, sino en una marca que por sí mismas fuera reconocida.
Y se planteó la oportunidad del Barça y maduro.
Yo estuve al principio de las valoraciones y negociaciones con el Barça y, de hecho,
mi salida fue cuando estaban negociando algo que venía ya de muy atrás.
Lo que te puedo decir es que, cuando se planteó el tema desde el principio, desde Europa,
desde la dirección de Europa, lo analizamos desde muchos ángulos y en todas las conclusiones
recomendamos no hacerlo.
Porque esto es público.
No te voy a engañar, tampoco no quiero hablar mal de Rakuten y mucho menos, pero creo que
no tiene ningún sentido ni se puede encontrar una manera para extraer un proy positivo de
ninguna manera u otra.
Pero estamos hablando de una compañía cuyo líder tiene el control absoluto de la compañía
desde el punto de vista operacional, toma las decisiones que considera, y personalmente
creo que fue una decisión que tomó el fundador porque le apetecía a nivel personal.
¿El contratora en 50 millones, 100 millones de euros?
No lo sé, probablemente si tanto como vosotros desde el punto de vista de la que ha salido
la prensa me suenan, 80 a mí, pero no estoy seguro.
¿Tú ya no estabas en Rakuten en España cuando esto?
No se cerró, pero sí que estuve al inicio de las conversaciones.
¿Esto ayudaría a las ventas?
Ya no estaba, pero sé que ayudó a las ventas, segurísimo, pero en todas maneras no compensa
ni mucho menos.
Se desinvertió en Rakuten.
Sí, aquí sucedió varias cosas y esa fue mi decisión.
Al unir las operaciones, básicamente lo que hicimos en Europa es unir las operaciones
de todos los distintos países en una sola unidad de negocio, en las oficinas en Alemania,
y cuando estuve en Alemania, que es donde ubicamos la central en Europea, lo que vimos
es que aunque el proyecto de España fuera interesante, cuando tienes Francia por delante,
tienes Alemania por delante, tienes Inglaterra por delante, decidimos centrarlo mucho más
en estos países que tenían muchísimo más, ya no potencial, sino que básicamente para
ganar en Europa, teníamos que ganar en estos países, y básicamente España, Austria, un
país o más, pasó a hacer baja prioridad por el potencial que tenía.
Al final, estamos hablando de qué mercados, incluso el mercado francés, tú tienes cinco
o seis tíos que en Incomérste hacen más de mil millones, que estamos hablando de
mercados que no tienen nada que ver con el nuestro, aquí tienes un privalia que te
hará 500, 600, pero esto es lo más grande que tienes aquí.
En volumen de mercado, España no compensaba la complejidad de las operaciones, con lo
cual decidimos ponerlo en baja prioridad.
Nuestro sentido tiene invertir en el Barça con eso, según mi opinión ninguna.
Pero en baja prioridad no es que cerraste el mercado.
No, no cerramos el mercado, se transformó el modelo de negocio en algo mucho más automático,
pero se tuvo atentado al site, se tuvo atentado a las ventas, pero a nivel operativo se disinvertió
totalmente.
O sea, solamente estábais en Alemania, Francia e Inglaterra.
Sí.
Y luego se dejó de invertir también en estos mercados, o sea, el Rakuten se fue de Europa
o no?
No, lo que no se fue de Europa sigue operando en estos tres mercados y sigue funcionando
bastante bien, sobre todo en Francia y en Alemania, donde Rakuten tiene un número
más importante, se está creciendo bien y tiene compañías rentables, como por ejemplo
prezminister, que fue rebrandeada Rakuten en Francia y yo desde Siris County estuve competiendo
con ellos y son duros y son buenos, y en Alemania, que surgían de otra retail que se llamaba
Tradoria, que transformaron también en Rakuten en Alemania, no tienen el volumen de los 12
o 14 mil millones de Amazon, ni mucho menos, pero siguen siendo ni comer de cientos de
millones que funciona bastante bien y sigue creciendo, y ahí es donde se han centrado
básicamente.
¿Por qué cambiaron su perspectiva más agresiva de inversión en su momento?
Uno, porque Amazon empezó a apretar mucho en Japón y era el momento para ellos para
proteger su territorio, estratégicamente es un gran movimiento de Amazon además, pero
se puede ser global, estando solamente en Japón y luego fuera de Japón, en Alemania,
Francia, Inglaterra, haciendo un cherry pick de tres o cuatro países, esto no puede ser
global, no tiene ningún sentido, muy difícil, y por otro la inviertes en general una marca
global que invirtiendo en el Barça, el modelo tenía sentido a la hora de realizar cientos
captaciones, muy rapidísimamente creas un MERS de todas ellas, creas un MERS operacional
a nivel internacional, y a partir de aquí a protestas y apretas muy fuerte, pero tienes
que apretar muy fuerte, y todo desde una operativa unificada.
¿Rápten no fue a Estados Unidos?
Sí, en Estados Unidos su estrategia fue parecida a la europea, compraron a una empresa que
se llamaba buy.com hace años, que acabaron eliminando, porque básicamente fracasó totalmente,
y ahí sí que hicieron una operación que hasta lo que yo sé les ha funcionado bastante
bien, compraron a eBates, no eBates.com, que es básicamente un site de eBates, compras
a través de la elección, compras a través del estilo final y generas un descuento para
tu seguir en compra, y eBates funciona muy, muy bien, creo que cuando la compraron la
compañía que facturaba cerca de mil millones y era rentable, y por lo que tengo entendido
sigue siendo no, no tiene ningún paralelismo con el modelo de negocio de Rakuten, no creo
que tenga ninguna sinergia a nivel global, pero en un caso más, básicamente, de ese
movimiento.
Entonces tú pasaste a hacer discount, que es un ícame francés.
Efectivamente, de hecho, sí discount, en ese momento, después de realizar todo lo
que es el merch de las operativas a nivel europeo, me ha pedido un cambio profesional,
y me contactan del grupo Casino, el grupo Casino es un gran grupo de retail francés,
al igual que lo es Carrefour, es un grupo de facturación de 40.000 millones aproximadamente,
tiene mucha, es multimarca, por lo cual, con lo cual no conocemos, no estamos muy familiarizados
en España con lo que es la marca Casino, tiene marcas como Monopry, por ejemplo, son líderes
en Francia y líderes de muchos mercados en Suramérica y también en Asia.
El grupo Casino es el propietario de uno de los mayores e-commerce de Francia, que se
llama sí discount, con una facturación cercana a 4.000 millones, es básicamente otro e-commerce
barran marketplace que compete directamente contra Amazon y lo hace de manera muy digna
y con una propuesta de valor muy distinta.
Me ficharon como mano derecha del CEO, donde llevaba sobre todo las operaciones de marketplace,
pero también la parte de V2B, la parte internacional, estábamos operando en 9 mercados distintos
cuando yo entré, África, Asia, Suramérica, y fue una experiencia fantástica, estamos
hablando de los mayores marketplaces independientes a nivel europeo, excluyendo los grandes grupos
como se diría Amazon, el marketplace solo factura 1.500 millones y tienen aproximadamente
unos 40.000 vendedores de todo el mundo, de los cuales un 20%, por ejemplo, los contratábamos
directamente de China.
¿Desde Francia trabajabas?
Sí, desde Francia, mi familia se fue a Burdeos, una ciudad preciosa, si no la conocéis os
recomiendo visitar la fin de semana, la compañía estaba en Burdeos porque fue fundado originalmente
por 3 hermanos emprendedores en esa ciudad y el grupo casi no la compró cuando facturaban
ni 10 millones de euros, yo estaba entre caballos, entre Burdeos y París, B2B, 2 horas,
arriba y para abajo todo el día, y es una compañía enorme, solo al lado de las oficinas
centrales de Burdeos teníamos medio millón de metros cuadrados de logística con 5 centros
iguales en toda Francia, y hablamos de una operativa probablemente desde el mundo del
retail de lo más eficiente que he visto nunca, eso es el retail puro, más allá de que tiene
marketplace, también tendría su first party sales básicamente.
Eso casi no lo domina bien, el grupo casi no lo domina bien.
Sí, efectivamente.
¿Tú que has instalado en el retail en ese caso? ¿Qué es lo que has aprendido? ¿Cuáles
son las claves del e-commerce o lo que es lo mismo? ¿Cómo se compide con Amazon?
Yo creo que uno en el e-commerce es muy difícil de ganar dinero, esto es lo primero
que he aprendido, si quieres ganar dinero no te metes en e-commerce, e-commerce retail
básicamente, esto es lo primero, no conozco a nadie que gane mucho, yo personalmente,
hay casos Farfetch, etcétera, pero tampoco, dos, de que a no ser que seas capaz de encontrar
un niche muy concreto, geográficamente hablando o de un punto de vista de producto, no creo
que seas realista competir con Amazon, esa es la realidad, hay casos interesantes.
Ya, desastroso este fin, para gente que está escuchando esto montanísimas, hay casos interesantísimos
Farfetch en Inglaterra, Lujo, Marketplace Lujo, 1500 millones de facturación, Bravo, lejos
de Amazon por el momento, posicionamiento distinto, fantástico, Etsy con su modelo, etcétera,
hay excepciones, pero a que nadie se le ocurra meterse a vender teléfonos, que nadie se
le ocurra entrar a montar tiendas de e-commerce en ninguna categoría que compita con Amazon,
no ser que seas capaz de proponer un servicio o una propuesta de valor totalmente distinta.
Sin embargo, en España hay e-commerce tipo RedQ, el PC Componentes… Sí, pero en España
precisamente es un gran ejemplo, donde fuera de Amazon hay poca vida comparado con otros
mercados. Tienes a Privalia, ok, modelo negocio distinto, bien protegidos, con la parte de
MenPrivé, fantástico, pero no podemos comparar gormones de ventas. Tienes PC Componentes,
que parece que lo hacen fantásticamente, llevan mucho tiempo y creo que gracias a
eso y a las buenas operaciones lo están salvando fantástico, pero mi opinión no entiendo
cuál puede ser su perspectiva a medio plazo o largo plazo, sinceramente, no sé cómo
pueden llegar a sobrevivir, sinceramente. Pero más allá de esto, si tú miras Francia,
por ejemplo, allí sí que existen 8, 7 tíos muy potentes y son, sobre todo, muy potentes
por su presencia en tienda y por su servicio a través de marca, por ejemplo Fnac. Fnac
ha conseguido generar una experiencia, no es un e-commerce, no es un producto, es una
experiencia de compra que une luego el canal digital, el canal de las tiendas, etcétera,
etcétera. Comprar en Fnac en Francia es un tema de estatus, básicamente. Estamos hablando
de negocios que han surgido en muchos casos, antes que Amazon, que tienen presencia física,
que han conseguido generar marca, etcétera, que luego han ido al canal online, es eso.
¿Tú cuándo pices lo mismo? ¿Estás de acuerdo? ¿No es imposible competir con Amazon?
No, por ejemplo, en nuestro caso no competimos con Amazon, yo creo que vender un producto
sin diferenciar, sin customizar, sin nada, es un producto con una operación de estocaje
y envío al cliente contra Amazon. Amazon, y esta es parte del drama entre comillas de
Rakuten, y es que habéis competido contra el mejor, el mejor, es que Amazon no es solamente
el mejor retailer, yo creo que es una de las mejores operaciones que existe en cualquier
sector. O sea, estamos hablando de alguien de un auténtico visionario y que tiene montado
una operación que es excepcional, o sea, y es que no hay eso en tantos sectores. Entonces,
yo creo que competir contra Amazon sin una propuesta de valor diferencial no es fácil,
no es nada fácil.
No, obviamente existen oportunidades, pero en eso refleja una sensación que he tenido
muchas veces competiendo con ellos desde muchos ángulos distintos, es que no solo son los
más grandes, son los más rápidos, los más atrevidos, los más innovadores, es que te
dan por todos lados, es la realidad. En CityScown, yo creo que de los pacos casos que he visto
que se descienden muy bien, pero tengo que seguir hablando de defenderse, no ser ofensivos,
de hecho lo que Amazon toca muy bien es todo lo que es muatrón, menos de 30 kilos básicamente,
lo que es producto de más de 30 kilos, gama blanca, electrodomésticos y luego mobiliario,
por ejemplo desde un punto de vista del hogar, eso no lo tocan también ni en gama de producto
ni en logística, porque la logística de este tipo de productos es tan compleja que
incluso para Amazon a veces resulta demasiado caro. Por ejemplo, en CityScown es líder
en gama blanca y es líder en mobiliario y gracias a su network logístico que tienen
tanto a través de su experiencia como a través de Casino, ni siquiera Amazon puede
competir contra ellos. En CityScown es capaz de comprarte una lavadora del domingo por
la mañana y a las cinco de la tarde del mismo domingo, te han venido a casa, te han instalado
y te han enseñado cómo funciona y además que la lavadora probablemente es la mejor
gama y mejor precio de mercado, ahí ni Amazon puede hacer eso. Estos dos son productos
de bajo margen, tampoco Amazon sabe lo que hacen en este tipo de casos. Tienes tibios
que lo están haciendo muy bien en hogar, Amazon Dumont, etcétera, etcétera, luego
están los otros frances también Marketplace que lo están haciendo muy bien, no me acuerdo
el nombre, ahí tienen sectores súper interesantes que lo serán a largo plazo, no lo sé, pero
productos pesados de logística compleja de momento es un hueco claro.
Vámonos al SAS, bueno a suscripción, después de la perspectiva esoladora del e-commerce.
El tema de SAS es, no, pero cuidado, me encantaría volver a repetir e-commerce, no dejaré nunca
de si tengo oportunidades volver a competir contra Amazon, seguro que se puede ganar a
Amazon, algún día eso se retirará y existen huecos.
Hay verticales donde Amazon no gana. Hay verticales donde no gana, yo he trabajado
en algún vertical donde no ganaba Amazon, Amazon el vertical donde realmente gana es
que se puede permitir, se puede permitir no ganar en verticales, o sea que si tú estás
en este vertical probablemente no te lo puedas permitir.
Pero vamos a avanzar, caso de English, ¿qué pasa con el English?
English es un servicio de suscripción para aprender inglés, tiene una fórmula concreta
que pongo para enseñar a inglés que ha funcionado muy bien, que ha conseguido muchos suscriptores
pero ha tenido una especie de crecimiento muy rápido y luego un estancamiento, ¿cuál
es la historia de English?
English fue fundada por Severo, Severo Figarola, el mismo señor que hace muchos años fundó
Home English y lo vendió a Editorial Planeta y justo cuando vendió Home English en base
a toda su experiencia, en ese momento empezaba a surgir todo el fenómeno del mundo digital
y el entorno de la educación aún no estaba muy maduro, tuvo la idea de utilizar toda
su experiencia y metodologías de aprendizaje que había desarrollado a través de más
de 40 años de enseñando idiomas a un entorno digital, básicamente.
A partir de aquí creó lo que llamamos el método natural, que se basa en replicar el
aprendizaje que una persona, proceso por el cual una persona pasa de aprendizaje cuando
se traslada a vivir a otro sitio, con escenas de la vida cotidiana. El método natural ya
va de hecho a un cajón muy bien en un entorno digital, se basaba en crear cortometrajes con
nuestro propio estudio de grabación, nuestro realizadores, etc., que estenifican momentos
concretos personalizados por niveles, los estudiantes disfrutan mirando estos cortometrajes y a
partir de aquí realizan ejercicios a través de estos cortometrajes, todo distribuido en
seis niveles oficiales de aprendizaje, de beginera business y pasando por advance y
144 unidades. Lanzaron este modelo digital a través de una plataforma web y desde el
primer día fue, funciona fantástico, una compañía que enseguida que lo lanzaron
desde una perspectiva mitucí, empezó a captar usuarios en modelo de suscripción anual
y tal como has dicho tú, desde el 2011 que el nuevo modelo de negocio empezó, empezaron
a crecer de manera sostenible y fantástica. La historia a partir de allí es conocida,
ronda de inversión con Nauta, a través de su crecimiento, ronda de inversión con
Kenneth Partners, un fondo inglés y hasta el 2017 es la historia de éxito fantástica
de crecimientos enormes donde empezaron vendiendo en algunos países concretos, se expandieron
en distintos otros mercados, múltiples canales de captación, etc., etc., y a partir de aquí
nos encontramos una compañía que ya es madura desde un punto de vista de operaciones, desde
un punto de vista de tiempo. ¿Cuánto factura RR? ¿Hasta cuándo llega?
Nuestro revenio de lo que es el año pasado sería aproximadamente un poco más de 10
millones de euros y a partir de aquí, a partir del 2017, lo que se encuentra es una compañía
donde para escalar tiene que cambiar cosas, para escalar. Para subir de los 10 millones.
Para subir de los 10 millones. O para mantenerlos, porque eso tendrá un charno importante.
Sí, pero también estamos en un sector en alto crecimiento con lo cual se sigue encantando
muchísimos estudiantes. Obviamente, la cuestión es cómo poder seguir escalando, manteniendo
los costes de captación adecuados con un activo valio que te salga cuenta.
¿Por qué competencia?
Cuando empezó la operativa en el 2013, que es cuando hicieron el lanzamiento, si no me
acuerdo mal, de las aplicaciones de la parte de la aplicación Mobile, existían unas 50
aplicaciones de aprendizaje idiomas. Actualmente hay más de 600, solo en la App Store. Aproximadamente
con lo cual existe muchísima competencia. A un ASIL, no me acuerdo.
Lingokits?
No, Lingokits no también.
Lingoda?
No, me acuerdo ahora.
Todos los nombres. A un ASIL, el posicionamiento sigue siendo muy único y desde esta perspectiva
sigue siendo un posicionamiento a través del cual nadie se ha acercado. Porque lo que
está sucediendo en el mercado es que todas las nuevas startups de aprendizaje de idiomas
primero son nativas desde un punto de vista de móvil y en consecuencia están desarrollando
productos que basan su aprendizaje en los comportamientos de los clientes en dispositivos
móviles, que son muy muy muy casuals y muy rápidos. Aquí lo que te encuentras es a
Babel, Duolingo, Duolingo, Memrise, Buzhu, etcétera, a través de los cuales tú generas
una experiencia de aprendizaje de un idioma muy entretenida, muy placentera, muy cercana
al entorno del juego, pero probablemente muy alejada de una solidad académica que realmente
te haga mejorar un idioma desde el principio. Puedes practicar, puedes mejorar algo concreto,
pero creo que con la mayor parte de aplicaciones que existen en el mercado no puedes aprender
un idioma.
¿En qué mercado estés vosotros?
Estamos ahora mismo operando 180 países distintos. De hecho hemos abierto China, Estados Unidos
en los últimos cuatro meses, donde estamos teniendo resultados súper interesantes. El
año pasado, cuando yo me incorporé, teníamos cinco mercales principales, España, Italia,
Francia, México, Brasil. Y uno de los cambios que hemos introducido es básicamente automatizar
todo lo que es la localización, automatizar todo lo que es un punto de vista de producto
y también automatizar donde es un punto de vista de captación y de marketing y hemos
conseguido lanzar un montón de mercados al mismo tiempo, algo que estamos justo testeando
ahora mismo. Pero ahora mismo no se me ocurren muchos mercados en los que no tengamos precisos.
¿Y enseñanzas solo en inglés?
Se lanzan. Todo lo que hacemos es aprendizaje a inglés. El idioma de origen tenemos más
de 20 idiomas aproximadamente. En China hemos lanzado con Chino-Mandarin. Puedes aprender
de Chino-Mandarin a inglés básicamente.
¿Crece?
Sí, el año pasado actualmente tengo un 60% más de usuarios de pago que el año pasado.
Hay estas mismas raturas.
¿16 millones de RR?
En usuarios de pago.
O sea, ha bajado el ticket.
El ticket ha bajado y ha bajado porque obviamente existe muchísima más competencia y ha bajado
porque para nosotros era un gran momento para acelerar el crecimiento. Cuando yo me incorporé,
lo que nos encontramos es, sobre todo, mucho foco a cinco mercados y mucho potencial en
captación mobile. Y lo que hemos hecho es abrir el abanico geográfico y también lo
que hemos hecho es centrar mucho en mejorar el producto del dispositivo de este tipo mobile.
En un modelo de suscripción como el nuestro, lo que sucede es que el primer año básicamente
tienes que invertir y a partir de que llega la renovación, porque nuestro modelo de suscripción
es anual es cuando empiezas a compensar el caque. Y a partir de aquí la gente que renueva
tenemos una tasa de renovación muy alta de los usuarios que renuevan están con nosotros
tres, cuatro o cinco años. Temos una tasa de renovación al año superior del 60%.
¿Por qué pagan un año obligatoriamente?
No, la mayor parte de las suscripciones son anuales, pero existen mensuales, trimestrales,
etcétera. De hecho, uno de los grandes cambios que realizamos es que anteriormente había
un modelo de suscripción anual que tenía un precio prácticamente único para todos
los países. Actualmente tenemos más de mil permutaciones de precio dependiendo del mercado,
del device, del comportamiento del cliente, etcétera. Ahí lo que hicimos es implementar
técnicas de revenue management del sector de más números al sector de suscripción
business de la educación y eso nos permitió acelerar mucho el crecimiento de nuevos usuarios
de pago. Cuando eso se transformara en revenue, en revenue ya se está transformado, pero lo
veramos claramente, sobre todo cuando empiecen a venir las renovaciones de estos clientes.
¿Ganais dinero?
¿Ganais dinero?
Ahora mismo en los últimos meses hay algunos que sí y algunos que no, pero la compañía
es sostenible.
¿La compañía está en Banco Negro?
En el año total y todo el año, no, porque hay extraccionalidad buena o extraccionalidad
mala, pero hay meses en que ganamos dinero y cuando lo ganamos dinero es porque decidimos
invertir de manera agresiva para captar a usuarios. Es una compañía que no tiene problema
de sobrevivir, no tiene un problema de generar negocio y crecer pasito a pasito. El reto
es acelerar ese crecimiento.
Que es para los que entrarán a entrar los fondos.
Eso es.
¿Se va a ir a buscar más rondas de inversión?
Por el momento mi prioridad se va a mejorar las operaciones y acelerar los unit economics.
Una vez hayamos demostrado que somos capaces de hacer esto, que será básicamente a final
de este año, cuando tengo un año completo de cortes renovadas, plantearemos distintos
escenarios y es posible que uno de ellos sea ir a buscar más inversión para acelerar
nuestro crecimiento.
Como por ejemplo, el hecho de que en China hemos arrancado hace pocos meses, lo que estamos
viendo es muy, muy, muy interesante, tasas de conversión surrealistas, resultados muy,
muy buenos, pero en China para ganar no puede ir poco a poco, es muchísimo dinero.
Lo que estamos haciendo en China es validar el modelo del negocio para que en algún momento
determinado podamos probablemente ir a buscar una ronda y a partir de aquí acelerar.
¿Cuánta gente sois?
Somos un poco más de 70 personas.
¿Cómo están repartidas la mitad?
¿Son desarrolladores?
¿O gente que genera contenido?
¿O gente de marketing?
Tenemos, yo diría, la mitad, la mitad son técnicos y en el entorno técnico pondría
técnicos entre producto, analistas, etcétera, todo lo que sea el entorno de producto incluyendo
la parte tecnológica.
En la otra mitad se dividiría entre lo que sería marketing, el equipo de learning, es
un punto de vista pedagógico, para nosotros es muy importante, tenemos profesores que
dan atención al cliente, que trabajan lo que los clientes, porque también ofrecemos
clases particulares, clases en grupo, asesoramiento a través de chat con el estudiante y obviamente
también la atención al cliente que tenemos que ofrecer en distintos idiomas por razones
opias.
A clientes desde Abu Dhabi, a clientes desde Hong Kong, a clientes desde Mongolia.
Eso es caro, ¿no?
Depende de lo bien que sepas automatizar tus operaciones y esto ha sido una de las áreas
donde hemos invertido mucho tiempo durante el último año y es precisamente uno de los
motivos por los cuales llevo a incorporar la compañía.
Tienes una compañía que tiene un modelo de negocio claro, una visión y una propuesta
de valor que creo que es ganadora en el mercado, nos diferenciamos mucho de la competencia,
mi objetivo es enfocarnos a la parte operativa y la eficiencia del negocio, que es lo que
nos hacía falta y lo que creo que estamos trabajando ahora mismo.
Marc, nos quedamos en tiempo, es súper interesante, no hemos podido entrar en la parte inicial
de tu vida, que era parte de Traverse, pero recuperaremos otro día, muchas gracias por
tu historia.
A vosotros, muchas gracias.
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