Pues Dani, vamos a la siguiente sección.
Vamos a la sección de cero un millón, micro abierto para hacer preguntas, precisamente
los que estáis en cero, porque no habéis empezado, los que estáis de cero un millón,
que os impide superar ese millón y los que estáis ya superando el millón que os impide
superar los 100 millones. ¿Hay alguna pregunta ya definida? ¿Alguien tiene alguna pensada?
No, pues vale. Hay algo que tenían mucho en común, los tickets cuando los compraron
decían que querían saber cómo hacer un pitch, una pregunta bastante enédica.
Que nunca se ha hecho antes.
Que nunca se ha hecho antes, tampoco. Pero sí que precisamente hablando con el tema
de Camilion y demás, en qué momento se debería buscar inversión. Creo que esto también
se ha respondido, pero tenemos por ahí.
Bueno, aquí el máster es Jordi, el pitcher, el máster.
Pues he hecho dos preguntas. En qué momento hay que levantar inversión y cómo hacer
un pitch.
Si quieres responder a la segunda, go ahead.
Vale. A ver, cómo hacer un pitch, al final, tiene mucho que ver con cuando hay que levantar
la inversión. Hay que entender que busca el inversor. No hay mucho emprendedor, se
plantea que busca él, que es decir, yo busco dinero, con lo cual te voy a contar lo que
tengo, a ver si me das dinero. Y esto no funciona. Yo creo que es importante empatizar con el
inversor. El inversor lo que busca son indicios y validaciones de que la empresa ha pasado
de una fase a otra. Esto depende del momento de la compañía, varía.
En el Leslie se ha hecho en el que estamos nosotros, típicamente lo que realmente nos
interesa es quiénes son estos emprendedores. Con lo cual el mejor pitch es el que convence
en poco tiempo de que estos emprendedores son especiales, que tienen una experiencia
relevante en lo que quieren hacer, que han conseguido generar mucho negocio, que son
buenos vendedores, que son buenos constructores de producto. Idealmente todo, pero si solo
es una o dos de estas, pues que quede muy, muy claro. Nosotros hemos invertido en compañías
donde decimos, va, estos son buenísimos vendiendo, o estos son buenísimos construyendo producto,
o estos son buenísimos levantando capital. Si son las tres, ya os aseguro que en un
real stage la ronda está casi garantizada. Lo que viene después del equipo es el mercado.
¿A qué mercado te diriges? Entonces ver comparables, entender los unit economics,
hacer números simples, tipo, hay mil clientes, un millón de clientes, mil millones de clientes,
cada uno puede pagar 10 euros, como podéis comprobar en esta otra compañía, seguir dando
validaciones de estas fases. A medida que la empresa avanza y ya empieza a tener métricas,
pues en el pitch vas dejando de hablar del equipo, hablas un poquito menos del mercado
y empezas a hablar más de la validación real de tu negocio. ¿Cuántos clientes tienes
que pagar a cada cliente que te cuesta captarlos, cómo escala que margen es genera, cuando da
esto profitability y a medida que avanzas, pues ya entras mucho en la escala y la rentabilidad,
el tiempo que tienes hasta el retorno de la inversión, el horizonte que tienes a una
potencial venta o IPO y si ya estás en un growth stage, como podría ser el caso de
factorial, ya te empiezas a comparar con empresas cotizadas que facturan qué múltiplos tienen,
qué riesgo tienes tú de llegar o no llegar ahí, cuántos años vas a tardar y cuál
es el múltiplo entre la valoración que tú crees que puedes tener hoy y las valoraciones
que tienen estas compañías. Y esto tiene que sumar para que el inversor diga, si es
muy early stage, ok me lo creo, la compañía vale un millón o cinco millones de euros,
va a llegar a valer cien o quinientos invierto, me la juego y si estás en una valoración
más grande y dices la compañía vale quinientos millones ahí, pero me creo y tiene relativamente
poco riesgo que va a llegar a valer cinco, diez, veinte, mil millones de euros dólares
lo que sea, entonces el pitch depende muchísimo de la fase.
Yo creo que hay muchas capas distintas en las cuales se pueden dar tips de cómo pichear,
creo que es importante entender bien a quién estás picheando, porque es probable que sobre
todo si estás early stage esto nos pasa un montón, nosotros pichábamos a cualquier
fondo que nos encontrábamos y hay muchos fondos pues que no estaban listos para entrar
en una empresa tan early stage, entonces lo utilizábamos más como para probar el, como
pichearles, pero la verdad es que no llegó a ningún puerto entonces, pero hay que entender
que hay los que ya cuando te dicen que no todo el rato.
Sí, pero les encanta tener la base de datos que conocieron a la actitud, en septiembre
de dos mil veintidós tienen ya su notita, tienen cosas para que de aquí cuatro años
te dan las doping cada tres meses y tú estás perdiendo el tiempo cuando nunca de la vida
van a invertir ahora.
Sí, sí.
Esto hay que entenderlo.
Sí, totalmente.
Sobre todo la resiliencia de que te digan que no porque es que es lo normal, o sea tú
vas a hablar con cien fondos y noventa y siete te van a decir que no, noventa y cinco.
Sí, sí.
Y es normal porque no les encaja en su estrategia, porque no estás en el momento adecuado, porque
no has cogido el fondo adecuado, mil motivos, entonces es muy importante entender a quién
estás picheando.
Y luego yo siempre lo que digo es que, por lo menos para nosotros, fue muy útil hacer
como tres oleadas de pitching, sobre todo para ir mejorando el pitch y mejorando el
deck y mejorando como explicas la historia, explica una historia es muy importante, sobre
todo en las primeras etapas.
Cuando lo único que hay es historia, más vale que esté bien.
Exacto.
Luego más adelante hablas de números principalmente, pero al principio la peor ronda es, esperamos,
la peor ronda es contar la historia y tiene que estar bastante pulida, o sea, incluso
si algunos detalles no encajan del toco en la realidad, que no digo que es lo que yo
haya hecho.
Por una amiga, ¿no?
Pero siempre se pueden, como, como decirlo, perfilar las cosas para que parezca más cohesionado
de lo que realmente fue.
Y sobre esto último que has dicho, sí que una cosa que me he dado cuenta aquí en Escuchando
Pitches, cuando alguien nos explica algo y luego, o no cuadra, o genera una sospecha
y tal, ¿no?
Empeces a tirar del hilo y te das cuenta de lo que te ha contado, no era exactamente,
eso para mí es un inmediato pérdida de confianza, nunca de la vida voy a invertir.
Caso típico es decir, no, yo tengo un revenio de 100.000 euros y el modelo negocio es una
suscripción SaaS de 50 euros al mes, tengo 20 clientes y es como, vale, no cuadra.
Ah, bueno, pues que antes facturaba yo porque paseaba perros y también pintaba casas y
tal y lo contaban los 100.000 euros.
Buena intención, pero terrible, porque te acabas de cargar la reputación y la confianza
que generas ese inversor y quizá otros, donde ese inversor, que es un mundo muy pequeñito,
va a decir cuidado que este tío a mí me intentó vender una moto.
Que casi le has tratado de tonto porque el inversor va a mirar tus números y va a entender
donde sale absolutamente cada euro, ¿sabes?
O sea, realmente estás perdiendo el tiempo y encima quedando mal.
Y la gente peca porque se siente pequeña y siente que no tiene nada y exagera mucho,
entiendo por qué quieren exagerar, pero cuidado que una cosa es decir, voy a ser muy grande
y otra cosa es no contar la verdad con la realidad hoy.
La realidad hoy es la que es y más vale que sea muy, muy transparente, muy honesta y no
pasa nada.
Todo el mundo empieza de acero.
Vale.
Ya habéis pensado esta pregunta initial que plantea, que os impide ir más?
Alguien aquí está buscando inversión, de casualidad, está en etapa de funding.
¿Tampoco?
¿Quién está en esa etapa de creación de cero?
¿Nadie?
¿Tampoco?
¿Quién está dentro de cero?
¿Un millón?
Bueno, tú.
Y, a ver, piensa bien, ¿qué estás haciendo y qué te impide superar este millón?
¿Alguna pregunta a este nerd?
Bueno.
¿Qué putada, eh, levantar la mano?
No, a ver, hay muchas cosas, para nosotros estamos en una fase de construir todo lo que
es el equipo de Guto Market, o sea, hasta hace unos pocos meses éramos dos de los tres
founders que estamos vendiendo y ahora es el momento de decir, como empezamos a escalar
esto con gente que no seamos nosotros mismos, que me impide, más que que me impide, a mí
lo que me gusta aprender y escucho muchos podcasts para eso, precisamente, es que funciona
mejor, ¿no?
En un SaaS B2B, bueno, tal que te damos a un sector, pues, un poco complicado, operaciones
ilegal, no es el mejor, está bien, ¿no?
Es un comprador complicado y a partir de ahí, pues, es un, bueno, saber cómo podemos entrar
bien, ¿no?
Pero, un poco, ahora estamos cambiando toda nuestra estrategia, que hasta cuando eres
founder, pues, haces mucha outbound y ahora empezar a generar todo ese contenido, ver
qué funciona mejor, yo creo para mí ahí hay un gran reto, ¿no?, y estamos aprendiendo.
Y de hecho, hace poco contactamos con una persona de factorial, ¿no?, que lleva la
parte de content para...
Espero que no para contratarla, espero.
No, no, para aprender, para aprender.
¿Qué hace el producto?
Nosotros lo que hacemos es escalar procesos legales y comerciales y faciles.
Es escalar procesos legales y comerciales.
Es un software.
Es un software.
Es una plataforma no code para automatizar procesos legales y de ventas.
Atacamos tres casos de uso, principalmente, que es New York Customers, Contrag Automation
y Onboarding.
¿Y vendéis ahora los founders haciendo outbound?
Antes, bueno, ahora ya estamos empezando a montar el equipo, pero hasta hace unos meses
pues, estamos dos personas haciendo outbound.
¿Y la pregunta cuál es?
No, bueno, no, no, no, no, pregunta.
¿De acuerdo?
De acuerdo.
De acuerdo.
¿Habéis abierto el micro?
No, a ver, preguntas que tengo, ¿no?, es ¿qué os ha funcionado mejor?, ¿no?, a
nivel de contenido, por ejemplo.
Ahora estamos, por ejemplo, creemos que funciona muy bien, Lead Magnets y todo esto, nos estamos
atacando por ahí.
También entender un poco más, ¿no?, al menos la idea que yo tengo en la cabeza ahora
es construir el funnel de contenido desde, digamos, momento de cierre hacia atrás, hacia
la awareness y un poco, bueno, creo que si tuviera que hacer una pregunta, diría por
ahí, ¿qué os ha funcionado mejor?, ¿no?, en el de contenido, cómo fue esos inicios
y un poco eso.
Sí, yo creo que esto es una buena pregunta, porque el final, o sea, viéndolo en perspectiva
que siempre es muy fácil cuando analizas desde el futuro para atrás, ¿no?, una de
nuestros puntos, seguramente unos puntos clave es cómo hemos iniciado este esfuerzo
de Inbound muy, muy, muy pronto, incluso, en paralelo, hacer este primer outbound de
founders que hacía Jordi principalmente, aquí en el Pobla Now, ¿no?, buscando startups
de Pobla Now.
Por todo Barcelona.
Vale, vale.
Pues ya, casi en paralelo, una de las primeras personas que contratamos fue la persona de
deseo y de contenido, ¿no?, y al final, tú no buscas vender un producto cuando haces
contenido, porque igual no lo tienes todavía, ¿sabes?, pero puedes empezar a hacer contenido
para tener una relación con el que tú crees que va a ser tu buyer persona, ojalá lo tengas
ya un poco más claro, ¿no?, porque no tener claro a quién le vendes una putada.
Pero si tú sabes más o menos a quién le vas a ayudar, ya puedes empezar a generar contenido
que básicamente es responder a preguntas que pueda tener en su día a día, problemas
que pueda tener en su día a día, no necesariamente tu producto, y a través de esto puedes entrar
a tener conversaciones, a tener contactos con estas personas, y de ahí, y en este proceso
de comunicación y de conversación, puedes ir desarrollando el producto, ¿sabes?, o sea,
yo soy muy, muy fan de empezar el esfuerzo de Inbound cuanto antes mejor, cuanto antes
tengas el buyer persona claro, si no tienes el buyer persona no hagas contenido, porque
entonces vas a tirar el tiempo y el dinero, ¿no?, pero si tú tienes claro a quién le
vas a vender y puedes empezar a generar contenido que esta persona le sirva, y de eso, pues,
este valor se lo cambias por el lit, que al final es lo que vendes en ese momento, ¿no?,
por sus datos de contacto, y eso te permite entrar una relación con esta persona, pues
va a ser parte de la clave del desarrollo de producto, seguramente, el input que te
va a dar, te va a servir para desarrollar el producto, y va a servir para iterar y encontrar
el Product Market Fit lo antes posible, ¿no?, y luego es más eficiente, el founder haciendo
Outbound está muy bien, pero el problema de Outbound es que la gente no te está buscando,
¿no?, el Inbound te permite acercarte un poco más de en el fund, aunque no vayáis
al momento propio de compra, ¿no?, si vendes un software de recursos humanos, no vas a
alguien que busca un software de recursos humanos, solo, porque esto es muy pequeño,
vas a gente de recursos humanos que tiene problemas tangenciales al software de recursos
humanos, y eso te permite iniciar conversaciones que luego te ayudan a desarrollar el producto.
¿Estás haciendo Inbound?
Inbound, sí, principalmente, por ahora.
O sea, ¿estáis haciendo contenido?
Bueno, podríamos decirlo así.
¿Estáis haciendo comunidad?, yo creo que en vuestro caso, o al menos tú crees fuertemente
en crear comunidad.
Yo creo, sí, la verdad es que no hemos empezado...
¿Tienes un Slack por ahí?
¿No tenéis un Slack por ahí?
No tenéis un Slack, pero esto no es hacer una comunidad.
Bueno, puede empezar.
O sea, esto es como la primera piedra que pones a la hora de construir la casa, pero hay que
hacer muchísimo más trabajo que esto.
O sea, necesitamos gente que nos genere interacción en ese Slack, porque la verdad es que la mayoría
de gente no habla, lo tenemos pensado para que hagan preguntas y las acaban haciendo
por privado, directamente a mí.
Entonces, se genera poca comunidad con esto.
Necesitas gente que la vayan incentivando.
Esto es lo mismo que cuando salió Reddit, que no empezaron de cero, empezaron creando
cuentas falsas y generando posts, ellos mismos con distintos nombres para que la gente viera
que de repente se estaba generando esa comunidad.
Entonces nos quedó un montón de trabajo.
Lo que hemos estado haciendo principalmente es ventas yo.
Empecé haciendo un poco de outbound, luego hicimos el lanzamiento, conseguimos bastantes
sign-ups y ahora hemos estado peinando la lista y hablando con todos ellos.
Entonces, es outbound, perdón, es inbound, pero no es de una estrategia de generación
de contenido que tenemos.
¿No es escalable?
No, claro que no.
Es de 0 a 1 todavía.
Sí, sí, por eso.
Es más cerca de 0 que de 1.
Y es que tiene sentido que hagamos esto ahora, porque yo estoy entendiendo absolutamente
todos los detalles de cada uno de estos sign-ups y quiero entender que les llevo a registrarse,
cuáles son los procesos que tienen actualmente, que herramientas usan y al final, rascando,
rascando llegas al pein que tienen, que es lo que quieres resolver, que de hecho lo enlazo
con una pregunta, con un poco de trampa, si hago yo preguntas, porque nosotros, por ejemplo,
nos hemos encontrado, al final cuando tú hablas con mucha gente, lo que intentas es buscar
patrones, ¿no?
Que es lo común entre todas estas personas con las que hablas.
Entonces, da la casualidad de que nos hemos encontrado con varias empresas que nos piden
un producto que no queremos hacer, pero sabemos que tienen un problema muy grande.
Entonces, como, o sea, yo creo que es una conversación bastante interesante él donde
decidir, ostia, esta señal que estoy escuchando es una señal de verdad o es ruido cuando
lo compara con la estrategia de tener mi empresa, pero quizás estoy descubriendo algo nuevo
que me hace replantearme cosas, ¿no?
Entonces, ¿cómo gestionar este ruido versus señal?
Es un tema filosófico, ¿tú qué quieres hacer, ¿no?
Que quieres resolver un problema de data literacy en SMB, ¿no?, gente que no tiene conocimiento
de cómo hacer, cómo buscar datos, ¿no?, ¿les quieres ayudar?
¿Tienes algo aquí o realmente quieres hacerlo a realmente un segmento o en un país o quieres
enfocarte a un stack de tecnologías concreto?
O sea, ¿tienes alguna idea muy fuerte de lo que quieres hacer?
Si no la tienes, oye, pues vete moviendo, con el viento, si tú descubres por el camino
que hay un problema...
Claro, pero yo me podría argumentar que la idea que tengo puede ser incorrecta también,
¿sabes?
Ya, pero...
Yo puedo querer construir, yo qué sé, un videojuego y acabar haciendo Slack.
Correcto, es un buen ejemplo, es un buen ejemplo.
Está lleno de ocho segmentos, también es un caso famoso donde empezaron por un sitio
y dieron dos vueltas por el camino porque todo el mundo les pedía otra cosa, entonces
yo creo que si todo el mundo te pide otra cosa en el espacio en el que estás tú,
tienes que escuchar.
Pero en el caso de Slack no es que todo el mundo le pidiera otra cosa, es que no jugaba
a nadie.
Es un puto juego.
No, era muy bueno estar haciendo diseño y haciendo experiencia de usuario, pero en el
caso de segmentos sí que intentaron muy fuerte hacer una cosa que a nadie le importaba y
decían, hostia, pero el problema que sí que tengo, que no me has preguntado, es este
otro.
Y al final dijeron, bueno, pues vamos a hacer una cosilla y esa cosilla explotó y dijeron,
coño, y esto quizá puede ser un negocio y acabó siendo un buen negocio, ¿no?
Y al final pues ha tenido un impacto muy grande, lo ha usado mucha gente y se acaba vendiendo
por no recuerdo 600 o miles de millones de dólares.
Pero tiene que ser muy contundente el feedback.
Yo creo que en Factorial, o sea, la cantidad de cosas que nos han pedido y que dices, vale,
perfecto, y eso que yo te venía a hablar, te interesa un poco, tienes algún problema
por ahí y tal, y sí que había una realidad, que si nadie tiene el problema que tú intenta
solucionar, pues hay que planteárselo, pero hay que ir con cuidado, no hay que filtrar.
En nuestro caso, pues en Factorial, al principio de todo, cuando veamos ahí a vender nuestra
plataforma de beneficios, mucha gente dice, esto no me importa, pero esto otro de Time
Management, por ejemplo, pues más, más, más, más, no decíamos, vale, pues que nosotros
ganamos dinero con esta otra cosa, dicen, vale, vale, pero esto arreglámenlo, por favor,
al final dijimos ahí, y sí cobramos por esto, que al final es lo que todo el mundo quiere,
pero estaba alineado con nuestra visión y con el problema que queríamos solucionar.
Luego hay gente que nos ha pedido cosas rarísimas y dices, vale, o que ella te lo resolverá
a otro, se lo recomendamos a algún amigo que quiera hacer una startup y que lo monte,
si problemas hay y de sobras para solucionar.
Luego hay que descubrir un poco el petróleo, o sea, no es simplemente ir ahí y que la gente,
la gente lo que te pide pues hacerlo, eso es consultoría, ¿no?
A mí me gustan, volviendo a la pregunta antes de que tiene que tener el pitch, ¿no?
A mí me gustan emprendedores que conocen muy bien sus mercados, que han hablado con muchos,
han visto los mercados donde están desde muchas perspectivas, es decir, distintos stakeholders
dentro de este mercado, y se han hecho las preguntas del por qué, por qué esos así,
por qué esos así muchas veces, y han descubierto algo, ¿sabes?
Y han descubierto algo de cómo hacer algo diferente, y eso no es exactamente, seguramente,
lo que te pide la gente, pero a través de lo que te pide puedes igual inferirlo.
Claro, no sé, te ayuda esta respuesta. Es como todas las respuestas a estas preguntas,
que no hay... Es hacer un producto que en teoría es lo tuyo, ¿no?
Sí, sí, correcto. No, pero bueno, o sea, y hemos descartado completamente ir en esta
dirección porque tampoco creemos que siquiera no se alinía con la visión o la misión
de la empresa, ni con lo que queremos hacer. Entonces sí que tienes una visión fuerte.
Es lo que te he preguntado al principio, ¿no? Sí, sí. O sea, yo creo que hay algunas
ideas cuando empiezas una empresa que tiene que ser fuertes, ¿no? A pesar de todo el
viento que venga, por si no estés todo el día pivotando, ¿no? Harías de todo, ¿no?
Y a partir de ahí ir generando convicciones, convicciones, ¿no? Que luego esto se traduce
en la estrategia, de la compañía, ¿no? Sí, pero es verdad que la línea entre...
Yo tengo una visión muy fuerte y yo soy delusional, es bastante borrosa y fina.
Entonces... Es así. ¿Sabes? Sobre todo, cuando creas algo nuevo, o sea, la línea
entrecerá el ridículo y que nadie le importe y cambiará el mundo, a veces...
Es que es muy fina. O sea, de canto en duro. Es fina.
Sí. Oye, nos preguntan por aquí, ¿qué opináis sobre las encubadoras de startups?
Bernat, tú como fundador de una encubadora de startups. ¿Qué opinas de las encubadoras
de startups en 2022? Pues probablemente lo mismo que en 2012.
¿Seguro? Cuando montamos la nuestra que no tiene
ningún sentido desde mi punto de vista. ¿Sabes eso cuando la montasteis?
No, obviamente no. No, no, pero... O sea, no quiero decir que no es un tema de época.
No es un tema de época. Igual es que los mercados han madurado. A ver, yo creo que todo ecosistema...
No tiene ningún sentido, ¿eh? No tiene ningún sentido poner ahí huevos, ¿no?
Y decir, venga, va. De aquí va a salir una startup. Venga, chicos, haces una startup.
¿Qué son los emprendedores? Las emprendedoras.
Entonces, venga, ponen ahí todo de emprendedoras y emprendedoras en un caldo de cultivo.
¿Por qué aporta la encubadora oficina? A ver, yo qué sé, cada encubadora aporta
cosas diferentes, ¿no? Hay algunas que meten dinero, hay otras que meten mentoring,
un concepto muy curioso del mentoring. Luego hay pues otras que, pues, ofrecen servicios
compartidos de todo tipo, ¿no? Oficina o lo que sea. Yo cada vez he sido más deceptico
y he sido más deceptico viviéndolo yo mismo. A ver, nuestro caso no era exactamente una
encubadora, ¿no? Nosotros hacemos algo mucho peor.
No, nosotros esperamos que no sabíamos lo que éramos y íbamos poniendo nombres a ver
si alguno era lo que hacíamos.
Nosotros hacíamos tech for equity, que es como la peor idea que se puede ocurrir en
la vida, ¿eh? O sea, imagínate con toda esta incertidumbre que estamos hablando de cuál
va a ser el producto y tal. Nosotros vendíamos un trozo de, o sea, el producto a su service,
¿no? Y en vez de ser pagados y pagar nosotros a nuestros programadores con cash, que es
lo que quiere cobrar la gente en el momento y con lo que paga al alquiler, nosotros cobramos
en acciones de algo que seguramente valdrá nada y vale algo será dentro de 10 años.
Y nosotros que no estábamos capitalizados sobrevivíamos con el, bueno, no sé exactamente
cómo, no sobrevivíamos. Entonces, por eso nos siguió el modelo, ¿vale? Por eso el modelo
de INIC fue cambiando y dejamos de hacer tech for equity y acabamos centrándonos en pocas
compañías y a operar nosotros, las compañías. Y eso es lo que nos acabó funcionando hasta
el punto que de 12 compañías de INIC acabamos llegando a la conclusión que tenemos que
hacer una, que es factoria, ¿vale? Y es donde estamos más focalizados, hemos vendido
todas las compañías. Y ahora hacemos un modelo que funciona mejor que es el modelo
de inversión. Un modelo de, oye, ¿quieres, si podemos trabajar juntos?
Hacemos la mejor, ya veremos. De momento, solo ha salido bien.
Bueno, está validado. Está validado. Está validado en el mundo, sí.
No por nosotros, igual nosotros nos equivocaremos, pero hay otros que lo han sabido hacer.
Entonces, es un modelo donde tú dices, bueno, tú inviertes recursos, pero tienes claro
cuál es tu papel. Tu papel es elegir compañías y participar en ellas. Y sobre todo lo que
está muy claro es cuál es el valor que aportas, que no es nuestra capacidad intelectual. No,
es nuestro dinero. O sea, es muy fácil de medirlo. Nuestro dinero es una etapa inicial.
Nuestro dinero nos interesa hacer etapas iniciales, con lo cual, a un valor de compañía bajo,
porque hay muchos riesgos, estamos dispuestos a aceptar el riesgo, pero el valor es nuestro
dinero en esta etapa de riesgo. Entonces, ahí no hay discusión. La discusión que había
en cuando haces un modelo tech for equity o de incubadora es decir, bueno, ya me has dado
el valor que supuestamente implica este producto, que no va. Tenemos que seguir iterando. Entonces,
¿qué va a pasar?, ¿no?, a continuación. Pues nosotros vamos a hacer infinitas más
horas para dar valor a este producto que ni el founder sabía cuál debía ser o nos
quedamos con eso, pero nos quedamos con un porcentaje de la empresa que va a ser un
problema igual para el futuro del founder. Este modelo es el que genera más discusión,
¿no? Mientras que un modelo de inversión cash no genera discusión. Es un modelo que
genera paz mental. Dice, mira, tal riesgo, tal valoración, tal dinero cash-in, ¿no?
Y Walkominator, ¿recomendáis aplicar y entrar? César, tú…
Depende, depende, totalmente. Pero lo recomiendas a emprenderos que conoces,
o ya aplica Walkominator? Depende del empretedor. Si es… es que depende del mercado al que
esté el producto que esté construyendo, la experiencia previa que tenga…
¿A quién se lo recomiendas?
Se lo recomendaría
equipos que nunca lo hayan hecho antes.
Nunca hayan construido
un producto en una start-up.
Se lo recomendaría
a gente que lo necesite
como
primer sitio donde va a vender.
Es decir, si tu target son start-ups
especialmente early stage
es probable que al principio te compense.
Es muy caro.
El 7% de tu equity
es un bastón.
¿Pero invierten cuántos?
Ahora ponen 500.000 dólares.
500.000 dólares?
Hay como una parte
que es por el 7%
y el otro 120.000.
Ha subido.
Creo que es casi 200 en equity
y luego un safe para la próxima valoración.
Si te dan 500.000 en cash
Fíjate que guay combinator
incluso que es la incubadora de los incubadores
o sería la única que ha tenido
o la más que encuadora.
Al final acaba adoptando
un modelo más financiero
un modelo cerrado
que luego sabemos
por amigos que han pasado por ahí
que tan cerrado no es.
Es decir, hay cierto margen de negociación
aunque ellos lo planteen como esto es
no se cambia nunca.
Es un modelo cerrado
pero que no deja ser un modelo de inversión.
Y si tiene algún valor añadido
que puedes entrar
casi menos uno
puedes entrar ahí con nada
y puedes participar
de un ecosistema
que te ofrece una serie de cosas.
A nivel de que te enseñan
las habilidades que necesitas
para construir una empresa de este tipo.
Pero te las enseñan en tres meses
con charlas que están públicas en YouTube?
Yo creo que hacen bastante más trabajo
que eso.
Entonces reuniones con tu...
No sé cómo lo llaman
realmente
yo creo que lo que más hacen
más que el contenido y la teoría
sobre
cómo construir una startup
es más te van dando empujones todo el rato
y te van pinchando donde saben
que sacan resultados
y te van preguntando todo el rato
igual que Elon Musk
que has hecho esta semana
y esto, joder, para alguna gente
tiene un valor grandísimo
y hay gente que sale de Boy Cominator
y esto me ha cambiado la perspectiva de como...
Sí, se lo vamos a hacer un deal
y te voy a preguntar cada semana que has hecho esta semana
Pero no te he dado 7%
No sé, no sé
No sé, no sé
Hay gente que valora ese tipo de cosas
Tú no lo recomiendas, queda claro por los comentarios
Yo no iría a Boy Cominator
de hecho Michael Siebel
No sé irías si lo recomiendas
Y es que no me gusta mucho recomendar
prefiero explicar lo que hago yo
A mí Michael Siebel
que creo que es del CEO ahora mismo
O era el CEO, van cambiando
Estuvo aquí en las oficinas de Indic
y el time estaba convenciendo en aquel momento
que mi startup que era Camalun en aquella época
me decía, vente a Boy Cominator
pero como voy a ir a Boy Cominator
Era el año 2013 o 2014
y yo le decía, pero como voy a ir a Boy Cominator
porque no ves que estoy vendiendo esto, que estoy creciendo esto
como te voy a dar el 7%
y yo ya no lo veía en aquella época
igual me hubiera ido mejor
esto quien lo sabe, ¿no?
Es verdad que el Stage en el que estaba Camalun
en aquel entonces
diría que no es compatible
con lo que Boy Cominator te puede ofrecer
O sea si eres dos, tres personas
y estás pre-product
el valor que te pueden aportar es mucho
más alto que cuando ya eres una empresa
que está generando caja y que funciona
Y está creciendo el 100%
tenemos un equipo de 40, 50 personas
y por último me decía, vente
seguro que vas a pasar el proceso y tal
yo ya
Bueno, en fin
Alex nos pregunta por cuarta vez
que nos dice
Buenas, para emprender
una startup de una red social
con socio co-founder
si o no
No sé si la pregunta es si necesito socio co-founder
o si debería emprender
o si nos interesa para invertir
Pero la respuesta yo tendo a decir que no
¿Tenéis alguna opinión?
No
Me hace mayúscula
Yo meto la cuchara
para leis, para ser
abogado al diablo
que el tema de Twitter sí que está impulsando
actualmente otras redes sociales
más todo en bueno, ya venía al de hace mucho tiempo
y eso pensé sobre eso entonces
no sé ellos si es todo les conviene
en términos de monetización
pero Hive también
ha crecido bastante
que es como un equivalente
a Twitter, entonces
puede ser, creo que ya está tarde
ya era para tener la red social ahí
y aprovechar esta ola
pero sí que hay como un momento
en el que Twitter está ahí en la balanza
y el tema de las redes sociales
está poniéndose en juego
pero...
¿Hacerlo ya?
Vas a invertir ¿eh, Tudani?
Sí, no, en la ley.
En la siguiente red social.
Yo creo que es mejor invertir
en espacios donde hay startups que están teniendo éxito
que no en espacios donde
donde las startups que han tenido un éxito brutal
no han acabado de demostrar
ser buenos negocios, o sea, a mí el argumento
de Twitter para montar una red social
yo no te lo compro una hora.
Yo creo que ya está tarde, pero
pero podría haber ser pido.
Por cierto, ¿hay algún usuario activo de Virreal aquí?
Virreal, mira uno.
¿Y qué?
¿Qué querías decir?
Es interesante porque era
la siguiente red social, debería ser
la siguiente red social
europea, en este caso
que estaba creciendo mucho
y no sé cuál es el estatus.
¿Tú conoces? ¿Sabéis cómo está
yendo actualmente a nivel de crecimiento?
Ni idea, ¿no?
¿La usas cada día?
No.
Entonces tampoco es un gran ejemplo.
No es lo que hay.
Lo que hay.
Bueno, vale, luego...
Y decía, no, pregunta que si se recomienda socio.
Sí.
Se recomienda
red social, no, se recomienda socio.
Sí.
¿Y vas a decirle?
Y va a decir la pregunta a Miguel Ángel,
que dice, ¿tenéis su opinión sobre los salarios
que deben tener los founders en el
de cero a un millón?
César.
Tengo la opinión de que
lo hemos tratado en alguna otra tertulia, ¿no?
Pregúntate.
Es lo suficiente para vivir tranquilo,
realmente, para que no tengas que estar pensando en el dinero.
Yo creo que hay algo que es muy importante,
que mucha gente no tiene en cuenta,
sobre todo mucha gente que está ahí como sufriendo,
pero casi por gusto, ¿no?
Porque soy founder, tengo que sufrir,
tengo que pasar las canutas, ¿no?
Y por el contraste
hay la teoría de
si estás sufriendo
en cuestiones económicas personales
o temas personales tuyos,
no te está permitiendo pensar más allá
sino en los próximos días, semanas
o meses, ¿no?
Y creo que como equipo fundador, joder,
es lo más importante, realmente,
pensar en de aquí a 5, 10,
15, 20 años.
Si estás preocupado por
mañana no tengo para pagar el alquiler,
no puedes estar pensando de aquí
a algo que vas a hacer en 10 años.
Es curioso porque vivir tranquilo del founder
es un argumento equivalente
al Standard Terms del VC, ¿no?
O sea, ¿qué significa vivir tranquilo?
Es un argumento que vive tranquilo
con, no sé...
Bueno, pero ese es el sueldo,
lo que significa para ti.
O sea, depende de...
Entonces no es una respuesta, ¿no?
Bueno, es una respuesta que no numérica.
Al final es suficiente
para no ir apurado
de que no puedes cenar
o si un fin de semana te apetece, no sé qué,
lo puedes hacer y ya está.
No hace falta ganar dinero con tu sueldo
de founder.
Oye, entonces vivir tranquilo
es una definición complicada.
O sea, hay mucha disparidad
en el virtual.
Si queréis números concretos,
yo siempre digo lo mismo,
Christopher Janss.
Pensaba que ibas a hacer un disclosure aquí.
Bueno, casi.
Christopher Janss de 0.9 tiene un post
donde habla precisamente de
qué salario debería pagarse un founder.
Y a mí me parecen números bastante razonables,
la verdad, que además van subiendo
levantas que la empresa ya puede
permitirse pagarte un sueldo mayor.
Me parece razonable, la verdad.
Son de Alemania, ¿eh?
Sí, de hecho no están ajustados por la inflación.
Que es un tema de tener en cuenta.
Ya estás negociando.
Bueno, pues ahí vamos a la última sección.
Ya que están muy timidos,
¿quién se va a arrepentir
de no hacer la última pregunta aquí?
Mira una.
Una pregunta.
Sí, mi pregunta va de pricing.
El otro día escuché
que hay que evitar vender por precio
y hay que aprender a vender
a pesar del precio.
Entonces me gustaría saber un poquito cuál es el criterio
que seguís cada uno de vosotros en vuestros negocios
para
poner un precio
correcto,
sea lo que sea correcto
a vuestros productos y servicios.
Yo creo una cosa que cuando escuchamos
que hay un emprendedor
y un emprendedor
dice no, es que
mi ventaja va a ser que soy más barato.
Ahí inmediatamente nos cerramos
y es como
incorrecto.
Todo es subjetivo y tal, pero
cuando estás empezando
tu ventaja no puede ser el precio.
A una escala masiva y cuando ya has ganado
sí que se puede utilizar el precio como ventaja competitiva.
Pero al revés no, cuando eres pequeño
eres el único que no puede permitirse
una economía de escala de hacerlo mejor
ganar más dinero y ofrecer un mejor precio.
Amazon se puede permitir
ganar por precio, pero
un nuevo e-commerce no va a poder
competir contra Amazon sólo por precio
porque Amazon en cualquier instante baja el precio
y te hunde antes de que hayas podido sobrevivir.
Entonces dicho esto, en cuanto a
no ganar por precio o no vender por precio
nosotros la verdad es que hemos sido muy pocos científicos
con el precio, hemos tirado
un precio que nos parecía competitivo
que nos permitiría vender sin demasiadas excusas
pero que no sea ni el más alto
ni el más bajo y que básicamente
el feedback loop que tenemos de intentar
vender y conseguir venderlo nos valide
que es suficientemente bueno.
Ahora mismo en Factorial estamos pasando por un ejercicio
de iterar el precio
evolucionarlo
captar más valor del que aportamos
optimizar más para diferentes tipos
de clientes, tenemos 9 países
en los que operamos, hay mucha
complejidad, entonces vamos iterando
pero hasta ahora ha sido un precio
súper sencillo, un poco bastante arbitrario
y más o menos de mercado.
Si alguien nos está escuchando y todavía no es cliente
de Factorial, que sepa que
en enero vamos a subir el precio.
Si en enero o antes.
Yo tengo justamente una opinión
contraria a lo que dices tú.
Que raro, story of my life.
Yo estoy de acuerdo en la afirmación
de que nunca vas a ganar por precio
ninguna compañía yo creo que nunca ha ganado por precio.
At least age. A no ser que tenga
una ventaja competitiva inherente
que realmente le permite
ganar
por precio, pero no es el precio
lo que gana, es la ventaja competitiva.
Pero
yo creo que es al revés, es decir
en early stage
tú puedes llegar a conseguir clientes por precio
porque Amazon nunca va a cambiar un precio
ni un gran player va a cambiar el precio porque
tú existes, porque no sabe que existen, no importa
pero a largo plazo no va a ser
al revés un poco de lo que estoy diciendo tú
a largo plazo no va a ganar por precio, seguro
eso es seguro.
Yo creo que una ventaja fundacional no puede ser el precio
una ventaja fundacional
y Amazon no lo va a cambiar, o sea, así lo va a cambiar
porque tiene un algoritmo de análisis
de mercado y lo va a cambiar dinámicamente
ni se va a enterar nadie y te han jodido la empresa.
Pero no es fundacional aspiracional, es decir
tu ventaja aspiracional no puede ser
generar un valor que se va a basar puramente
en el precio de venta. Hago lo mismo
igual de bien pero más barato, ese es un pitch
que no tiene sentido a largo plazo
no tiene sentido a largo plazo, pero mira
si nosotros ganamos por precio, que entramos
en un mercado donde no se nos esperaba
con un productor gratuito
Sí pues eso ya no es precio
Es un precio
pero cuando Factoril empezó a poner
precio no éramos los más baratos
ni los más caros, estábamos por el
Estábamos más por el percentil
Ha habido productos de 1,5€
1,5€ por empleado a mes
y nosotros empezamos por 2,3€ y ahora estamos por 7,8€
Sí, pero yo siempre
bueno y aquí hay muchas escuelas
el precio al final también forma parte de tu marca
de tu posicionamiento, de mil cosas
es muy complejo el precio
y es muy fácil, osea también a veces es muy arbitrario
pero nosotros en nuestro caso
sigamos intentado estar
en el percentil
más asequible
en cada uno de los mercados que hemos
entrado teniendo en cuenta que tenemos un producto
All In One y que cada uno de nuestros
verticales de dominio de producto
compiten con players
específicos de este dominio
es decir, no hubiéramos ganado
en muchos verticales
si no hubiéramos tenido una propuesta de valor
más asequible
y de hecho nosotros ganamos por el hecho de
ofrecer más cosas
más productos a este mismo cliente
eso es una estrategia
pero hay muchas
como definí al precio
yo creo que al final es una conversación
es en la tienda
es en el comercio
tienes el cliente y tú entiendes exactamente cuál es su
pain y ves sus ojos cuando le pides
cuándo te va a pagar
esto te diría Sam Walton
tiene mucho
que ver aquí cuántos potenciales clientes tienes
si tienes mil potenciales clientes
tienes que empezar
testeando un precio muy alto
porque estás validando la viabilidad del negocio
o la escala del negocio, si hay mil clientes
y empiezas a vender por 100 euros
seguramente ese negocio no tenga sentido
entonces ahí tienes que ir muy, muy, muy, muy alto
y validar si hay negocio
si es una empresa
que vende a SMIs como es Factorial
o que vende a Consumidores como son muchas
ahí puedes empezar por céntimos
porque céntimos multiplicado por cientos
de millones sigue siendo negocio viable
o por decenas de millones poco euros
es un negocio viable etcétera
entonces depende mucho de
qué validación de negocio tengas que hacer
y cuántos clientes hay en el mercado potencial
al que te diriges
Muy bien, gracias
Y perdón una última cosa
en nuestro caso es software que tiene un margen
bruto muy, muy alto
pero yo una cosa que sí que
pocas veces ha funcionado son los negocios
que nunca son rentables en Uniteconomics
o sea si tu vendes una cosa que te cuesta 5 euros
validar que lo puedes vender por 2
no te está ayudando mucho
hay casos raros y muy excepcionales
como Uber donde realmente
ganó un brand awareness
un top of mind, una posición en el mercado
consiguió riders, consiguió varias cosas
incluso cambió de leyes
a base de hacer dumping de precios
a base de bajar precios, consiguió ganar activos
que luego le permitió ser un negocio
más o menos sostenible
con un precio de mercado
pero la mayoría de negocios no hay muchos
quick commerce que se llaman
muchos de estos delivery rápidos
que empiezan con un precio negativo
porque al final te regalan dinero para que los pruebes
y claro ahí casi todo el mundo dice
sí, sí voy a aceptar tus 30 euros gratis
y luego te vuelven al precio del mercado
y no son sostenibles, con lo cual
si hay un coste en el servicio
yo sí que creo que hay que intentar estar
siempre por encima del coste del servicio
fíjate que en este caso el problema
es el precio, es el mercado, no valora este producto
o sea
el precio realmente no te lo define el coste
aunque hay una
una verdad de economía
creo que totalmente desfasada que piense esto
sino
te lo define el mercado
la voluntad de pago del consumidor
si te regalo una cosa que vale 10 euros
o sea, si te vende una cosa que vale 10 euros
por 5
la gente te la va a comprar
pero qué significa vale 10 euros
es el coste
que tiene por ejemplo, mandarte alguien a casa
pero no es el coste
es la percepción del valor
pero el hecho de que esto cueste 10 euros
o 15 o 20 no significa
que el usuario esté dispuesto a pagarlo
por eso hay muchos problemas
no hay que resolverlos
no son sostenibles
no hay que resolver todos los problemas del mundo
tenés que ver si hay un negocio
en este problema
igual en este negocio que estás hablando
no hay un problema
pero el precio te lo define
la willingness to pay del consumidor
no el coste del servicio
pero yo no validaría nada vendiendo menos de coste
lo que quiero decir
con muy pocas excepciones
como Uber podría ser uno de los pocos ejemplos
y no hay nada que ver
pero si sabes que luego puedes optimizar
pero todo el mundo cree que luego puede optimizar
tenés que tener una tesis fuerte
de que lo puedes optimizar
o sea, Uber por ejemplo
ya sabe que la gente está dispuesta a pagarme
20 euros para ir de una punta a la otra a la diagonal
esto ya lo saben
venden a 10, captan riders, captan tal
meten presión, cambian la regulación
y luego venden a 20, ya estaba validado
es un caso raro
quizás estoy pensando más en los casos
voy a validar que puedo construir un MVP
utilizando estos 4 servicios
que ahora mismo están costando un pastizal
pero sé que más adelante puedo
personalizar y optimizar el coste
y vender por encima de ese precio
para validar hay muchos casos
donde sí que tiene sentido
sabiendo que tienes un camino a la optimización
muchas startups empiezan
con un margen bruto negativo
porque para hacer
do things that don't scale famoso
hacen cosas a mano o las subcontratan o las externalizan
pero se creen bastante fuertemente
que van a poder construir tecnología
que abarate eso
ahí sí que estoy de acuerdo
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