Bienvenidos al podcast de INDIC, estamos una semana más con Jordi Romerocio de Factoria,
y esta semana con Pera Valles, un conocido de INDIC desde hace mucho tiempo. Bienvenido.
Muchas gracias.
Y yo soy Bernat Farreroce de INDIC.
Espera, normalmente nos gusta conocer la historia desde los inicios de nuestros invitados.
¿Me esperes a explicar cómo empezaste? ¿De dónde vienes? ¿Cuál fue tu primera carrera
profesional?
Bueno, nací en un día lluvioso. Bueno, mi carrera profesional la empecé en Estados
Unidos. Estuve años en Estados Unidos, primero estuve en el Grupo de Fusiones y Acquisiciones
de CAPMG, en el Grupo de Tecnología y Telecomunicaciones. Estaba en los años, finales de los años 90,
y al año 2000 me fui a trabajar para una empresa que se llama GlobalNet, que era una
empresa que cotizaba en el NASDAQ, y era una empresa que estaba en el sector de la transmisión
de voz a través de Internet, cuando en aquel momento este era un sector muy, muy caliente.
¿Cómo llegaste a Estados Unidos? Porque ha sido muy rápido directamente ahí, pero
estudiaste aquí, en Barcelona.
Tú eres economista y abogado.
Sí, y luego fui a hacer un master en Estados Unidos, y cuando acabé el master, pues me
quedé, me quedé, me quedé, me quedé, pensaba que iba a quedar uno o dos años, y al final
le acabé creando típico, ¿no? 10 años.
Fui enlazando cosas, ¿no? Y concretamente estuve bastantes años en CAPMG, y uno de
mis clientes era esta empresa GlobalNet, y bueno, me contrataron como CFO, y en aquel
momento, pues, yo tenía 20 y bastantes años, y era, me reforcieron, ser CFO de una empresa
que cotizaba en el NASDAQ, que tenía un market cap de 1.500 millones, la verdad es que no
tenía ni idea de empresas cotizadas y de bolsa, pero bueno, eran los años, los finales
eran años 90, con algún internet y de telecomunicaciones, y había oportunidades descabelladas de este
tipo en aquellos 90 en Estados Unidos.
O sea, tu primer trabajo en una empresa final fue CFO de una empresa en NASDAQ.
Sí, sí.
¿Cuántos empleados?
Bueno, empleados no especialmente muchos, eran unos 500 empleados, pero era una empresa,
la típica empresa no era.com, porque había tecnología detrás, pero sí que era la típica
empresa que invertía un montón en diferentes tipos de proyectos, uno de ellos era la transmisión
de voos a través de internet, y poniendo una empresa, la típica empresa que crecía
mucho, pero que tenía muchas pérdidas, que tenía mucha inversión en IMSD, y que necesitaba
acudir constantemente a los mercados de capitales para financiarse, ¿no?, en una empresa que
cada año, pues, hacía un secundario en la bolsa para levantar 50 o 75 millones de
dólares.
¿Y sin qué año fue?
Fue el peor año que podía haber ido a una empresa acudida en NASDAQ, fue el año 2000,
cuando pinchó la burbuja.
¿Y cómo fue aquello?
Pues fue durillo, porque cuando le contrataron, pues, vi un contrato con unos stock options
que valían una pasta, y el día que empecé ya valía la mitad, y tres veces después,
pues ya valía un 10%, ¿no?
Bueno, tuvimos que hacer una reestructuración importante del negocio, porque al final este
modelo de invertir, de crecer, de perder dinero y acudir a los mercados de capitales
para financiarte, a partir del 2000 se terminó, y a los mercados se cerraron, y, por lo tanto,
para sobrevivir tenías que acercar a su lo positivo, ¿no?
¿Conseguisteis hacer la empresa rentable?
Sí, sí, sí, sí, hicimos la, fuimos la, de hecho, dentro del sector de transmisión
de voz a través de internet, fuimos la primera, y me parece que la única que llevó a la
rentabilidad, y en ese momento tuvimos la suerte de encontrar un buen comprador, y pudimos
vender la empresa en el año 2003, y fue una buena, fue una buena venta, obviamente no
fue una buena venta, compagada con la valoración que tuvimos, que...
¿De los autocopsons?
De los autocopsons del año 2000, pero sí que fue una buena venta, teniendo en cuenta
las circunstancias.
La vendimos a una empresa del sector de defensa, en Estados Unidos, que colizaba en el York
Stock Exchange, una empresa muy grande.
¿Cuánto tiempo pasó esta empresa entre fundarse y venderse?
Bueno, yo no fui fundador, yo entré cuando ya existía, y yo creo que tenía cuatro años,
yo creo que es una empresa del 96, si no recuerdo mal, por lo tanto, siete años, siete años,
muy rápido, muy rápido, crecieron muy rápido, generaron mucho valor muy rápido.
¿Salió muy rápido la bolsa?
Bueno, salió la bolsa a través de un mecanismo, que es básicamente comprar una empresa que
cotiza en bolsa que no tiene contenido, y entonces no es a través de un IPO tradicional, sino
es tu compras una empresa que cotiza en bolsa, y haces uno que se llama un reverse mergers,
¿no?
Y el momento en que compras esa empresa...
Se compran un fantasma que había en la bolsa, una empresa que...
¿El fantasma de la bolsa?
Sí, ahora ya no, ahora ya lo tanto, en aquel momento sí que había, sí, sí, sí.
Claro, en el 2000...
En el año 2000...
En el año 2000, que tenían todo, que cotizaban, que tenían...
Pero en las ejercicios...
Complían con todo el re...
Sí, en las...
Complían con toda la regulación, exactamente, sí, sí.
¿Y qué pasó cuando se vendió GlobalNet?
Vamos, yo tengo GlobalNet, pues estuve un año más para hacer la transición, y luego
me pidieron ser el director financiero de la división de telecomunicaciones de Titan,
y tenía que irme a San Diego, yo había vivido, pues, en Los Ángeles, en Miami, en Chicago,
en aquel momento estaba, y mujeres de Barcelona me dijo, ya, basta de traslados, volvamos
a Barcelona, y fue cuando justo en ese momento me llegó una llamada de Carlos Ferrer, que
ahora es un ciudad de nauta, que en aquel momento era inversor en una pequeña startup
de Barcelona, de 12 empleados que había salido de la universidad, la universidad autónoma
de Barcelona, y que era una startup, un tema del voto electrónico que no conocía de nada
yo, y...
¿En qué fase estaba la empresa?
¿En qué fase?
Estaba en una fase muy inicial, había hecho el Spinoff, del grupo de investigación de
la universidad, y estaba en fase de desarrollo de producto, aún no tenían ningún cliente,
ya estaba en la fase pre-revenue, y, bueno, vine de Barcelona, me reuní con el fundador
Andrés Riera, que es una persona que me impresionó mucho, tanto por su calidad humana como por
su valida profesional, y, bueno, lo que vi básicamente es vi un mercado potencial muy
claro, ¿no?, del voto electrónico, vi una tecnología potentísima que había salido
de la universidad, con patentes, con tesis doctorales detrás, y vi un fundador que me
impresionó mucho, y luego pues Carlos y el amigo mío, que era inversor, entonces hice
la apuesta y me vine a Barcelona como ceo de...
O sea, el que entonces era fundador era el CEO, y te sugirieron a ti reemplazarle como
CEO.
Sí, de una forma gradual, ¿no?
Al final, Andrés Uruguayra era un serial entre una persona muy brillante desde el punto
de vista científico, era un doctor en criptografía, y era una persona que lo que me gustaba era
crear y empezar cosas nuevas, no tanto la parte de hacerlas crecer luego, ¿no?
Y de hecho, a Andrés Uruguayra tenía en mente otro proyecto que lo llevó a fundar y, bueno,
buscar una persona que pudiera gestionar sitel y pudiera, básicamente, hacer lo que sería
el lanzamiento comercial de la compañía.
¿Tú no habías hecho de CEO antes?
No.
¿Cómo fue?
¿Cómo fue el onboarding de este trabajo?
Bueno, lo que pasa es que en GlobalNet era CEO y, a principio, era muy orientado a hacer
adquisiciones y a temas de hacer fundraising en Bolsa y tal, y al final se orientó mucho
en reestructuración.
Entonces, ahí...
¿Gestión pura y dura?
Exactamente.
Tengo mucha experiencia operando.
Porque el CEO se fue durante la fusión o asumió otro rol y te quedaste tu un poco con
el proyecto de...
¿De GlobalNet?
Sí, el CEO se retiló.
Vale.
O sea, que tú hacías un poco de Interim.
Y es correcto.
¿Era founder CEO?
Sí.
Sí, sí.
Era founder CEO.
¿Se retiro qué significa?
Bueno, no es que era... era un founder ya de una cierta edad, ¿eh?
Sí.
Y tenía un problema de salud también y, bueno, luego había ganado muchísimo dinero,
obviamente, con la venta de GlobalNet y decidió retirarse.
Y no le pidieron tampoco que hiciera la transición.
Entonces, me quedé yo un poquito como Interim durante el año.
Perdón de que vuelva un momento al NASDAQ, ¿eh?
Has dicho que antes pasaba esto que había empresas fantasma y que ahora ya no pasa tanto.
¿Ha cambiado en estos años el NASDAQ?
Bueno, no nos llamábamos empresas fantasma en aquel momento.
¿Qué le llamas?
Shell.
Shell, porque te das un...
Un caparazón.
Un caparazón, ¿no?
Si tienes que meter contenido, ¿no? Que es...
Bueno, a ver, ya no estoy... no lo sigo tanto, ¿no?
Pero yo creo que sí le ha cambiado, ¿eh?
De hecho, muchos de estas operaciones...
Son operaciones que no fueron todo transparentes que deberían haber sido.
Y todo ese tipo de transacciones empezaron a agonjar una mala reputación.
Y no estoy seguro si está ya regulado para que no se pueda hacer,
pero sí que sé que es mucho más complicado.
Ya que esos antes de Sarban Soxley, antes de toda la regulación que llegó al NASDAQ,
yo cuando trabajé en GlobalNet en el NASDAQ, el NASDAQ era un mercado muy regulado,
pero no tan regulado como está ahora,
los requirimientos regulatorios y los requirimientos de reporte,
y que ya ahora son mucho más duros.
Igual es por eso que ha aparecido este fenómeno en grandes empresas tecnológicas
que no están empezando a no salir al NASDAQ,
sino que se están financiando con megafondos
que serían equivalentes a los mercados públicos,
como SoftBank o grandes fondos,
que les permiten mantener el control,
no tener que estar sujeto a este tipo de regulaciones.
No sé si tienes opinión al respecto de esto.
¿Crees que va a cambiar la financiación a gran escala de las empresas?
Mi teoría es que hay una parte sin duda que es regulatorio,
no tanto los costes, porque al final si es una empresa de éxito,
pues pagar a abogados y pagar a contables te lo puedes permitir.
Es más, la exposición que tienes en ese punto de vista de riesgo legal
y al riesgo personal, y también...
¿Qué riesgo personal y legal quieres decir?
Como board member o como ejecutivo.
Board member y como ejecutivo, o sea, en las NASDAQ ahora,
si reportas algo en un trimestre y es incorrecto,
pues te puede caer el pelo,
porque en términos coloquiales hay una regulación mudura,
desde que simplemente usaban Soxley,
penalmente los administradores,
y esto incluye tanto los ejecutivos como el consejo,
pues son responsables con las que sean inexactas.
Por lo tanto, desde el punto de vista personal,
estás muy expuesto,
y yo creo que eso da mentira atrás mucha gente.
Luego, tienes esta duda de los trimestres,
de que tienes que ir reportando,
y que si quieres hacer un cambio de estrategia, por ejemplo,
y eso te va a afectar los siguientes otros trimestres,
pues la acción, si te puedes plomar,
y luego una necesidad de plomar, es judicial de volver a levantar.
Y el tercer lugar, yo creo,
para mí es el factor fundamental,
que hay una sobreabundancia de capital de las fases pre-IPO,
hay un montón de fondos,
tanto de pre-IPO, que está buscando oportunidades atractivas para invertir,
y por lo tanto, pasa una cosa que es paradójica,
que si haces lo que haya pasado, que puedes conseguir la mejor valoración.
Haciendo una transacción privada con uno de estos fondos,
que ha salido a pulsar en una IPO.
Normalmente, en el IPO siempre conseguías la mejor valoración,
ahora ya no pasa.
Ahora, si tú haces la transacción con uno de estos fondos,
aunque hay tanto capital...
Con un private equity, o con un...
Con un private equity, sí.
Con fondos de capital de riesgo, enorme.
Sí, con un lo raro.
Sí, con un lo raro.
Sí, con un lo raro.
Con esos que consigues una mejor valoración,
que si haces el IPO.
Entonces, porque...
O sea, no hay un argumento económico potente
para hacer el IPO como sí que lo había antes, ¿no?
Y en cambio sí que tienes todos los otros problemas, ¿no?
De exposición, de la dictadura, de los trimestres.
Entonces, yo creo que no hay unos incentivos económicos claros.
Y el problema que tienen las empresas,
los fondos es que, claro, para ellos la salida también era el IPO.
Y bueno, las salidas son las ventas de las empresas.
Claro, en este caso la salida es complicada.
En un caso de Uber o...
Bueno, poder bien vino.
Estas empresas que se mantienen en mercados privados,
la liquidez para el inversor es complicada.
Sí, lo que pasa es que, bueno, lo que es...
Si miras como estas empresas, pues hay un fondo de private equity
que compra otro fondo de private equity
y que luego le vende otro fondo de private equity.
Entonces, hay un poquito de...
O sea, van pasando la pelota y normalmente se la van pasando
las valoraciones que hay más altas
y esto es lo que da liquidez un poco al mercado.
Pero los IPOs...
Es verdad que el último trimestre ha sido muy bueno en cuanto a IPOs,
pero ya no es la salida típica como lo era hace 10 años.
Seguimos con la historia de...
Esta vez conocís a Andrés Riera, te impresionó,
dices, Andrés Riera, el montó otro negocio
y te quedaste tú con Saitel.
Llevando Saitel solo, cada vez.
Bueno, con ayuda de Andrés, porque al final
era el fundador del padre de la criatura,
también era el presidente del Consejo de Administración,
pero estuvo dos años con Andrés.
Eslargidamente, Andrés en 2006 falleció
en un agente de tráfico
y es una pena porque aparte de que una gran persona,
hubiera sido la típica persona que 10 años o 15 años después
hubiera podido decir, pues mira, he fundado 4 o 5 empresas
y esas 4 o 5 por estrés han tenido un súper éxito
porque era una persona absolutamente brillante.
¿Y cómo fue la historia de Saitel?
A grandes rasgos, porque fue una historia larga,
muchos años.
Es tu idea.
Es un gran deséxito.
Es un gran deséxito.
O sea, como todas las historias también
mostrieron en estos momentos difíciles.
Es una historia interesante.
Antes de que entrará yo, de hecho, la historia de
por qué se fundó Saitel me parece interesante.
Se fundó el año 2001, por lo que pasó en Estados Unidos
en la elección entre Algor y George Bush,
en noviembre del 2000.
En base a esto es un grupo de investigación académico
en la Universidad Autónoma de Barcelona,
que estaba diseñando protocolos de seguridad
para el voto electrónico cuando Internet
estaba empezando, porque lo llevaban desde el año 1994,
trabajando en este ámbito.
Y tampoco le veían una aplicación en el mercado en aquel momento.
Pero cuando pasó en Estados Unidos,
con los Butterfly Ballots en el estado de Florida,
que es un sistema de voto tradicional en papel,
pensaron ahí si la democracia más importante del mundo,
pues tiene problemas con los sistemas tradicionales,
seguro que habrá una conversión rápida hacia el voto electrónico.
Y a partir de ese momento fue cuando Anderro
decidió fundar la compañía
y hacer el spin-off de la universidad
y crear una compañía privada
para con esa tecnología poder vender en el mercado.
Pero bueno, las cosas siempre son más divididas
de lo que parece, ¿no?
Vender a un gobierno, tecnología para elecciones,
suena muy difícil.
Y siendo una startup en Barcelona,
en aquel momento, ¿no?
Suena muy, muy difícil.
¿Cuál es el market share del voto electrónico
en el mundo hoy?
Muy bajo, muy bajo.
Está por debajo del 2%.
Sí, sí.
Hay veintiún países en todo el mundo
que están utilizando el voto electrónico,
pero lo están utilizando para determinados colectivos,
o para los que reciben extranjero,
para los que tienen alguna tipo de discapacidad,
pero no para generalizado.
Y es por ello que una de las cosas que hicimos
fue diversificar nuestro portfolio, ¿no?
Pasamos a ser una empresa de voto electrónico,
a ser una empresa de modernización electoral.
Basicamente lo que significa
es utilizar las nuevas tecnologías
en diferentes ámbitos de un proceso electoral,
ya sea la creación del censo,
o sea la consolidación de resultados
o la publicación de esos resultados,
para hacer que las elecciones sean más eficientes
de gestionar por parte de los gobiernos,
sean más accesibles al ciudadano,
y en algunos países que todavía tienen problemas
con fraude electoral,
que las elecciones sean más transparentes y más seguras.
Es un poco la misión que tiene Saitel actualmente.
Dirías que Saitel empezó demasiado temprano.
Sin duda, sin duda.
El punto de desencadenante fue
esto que pasó en Estados Unidos.
Esto se pensó que esto va a explotar,
porque en esos momentos el gobierno federal
de Estados Unidos anunció un programa
de 4.000 millones de dólares
para modificar los sistemas electorales.
Pero al final, nosotros lo que vendemos
es una tecnología que es compleja
para un proceso que es muy crítico como son elecciones,
a clientes que tienen una gran
versión al riesgo como son los gobiernos,
son los clientes más conservadores
que te puedes encontrar.
Y de hecho es un comportamiento lógico por parte
de los gobiernos, ser conservadores,
porque al final cuando hacen un proyecto
que es innovador y funciona,
si tienen suerte tendrán
una línea en la página 40
de un periódico local
y en cambio, si ese proyecto tecnológico
es un fracaso, sale ese primer acto.
Sí, en cambio, gobierno.
De todos los proyectos.
Yo creo que...
Tiene poca tolerancia al riesgo
y obviamente
es una cosa que me frustra
o que me frustraba, pero
cuando lo empiezas a entender un poco la dinámica
de cómo funciona las cosas, te das cuenta
de que realmente es un comportamiento bastante internacional
y que si queremos que los gobiernos innoven
hemos de ser
un poco más tolerantes al fracaso
como nos somos en el entorno privado
con las startups.
La gran cosa de los startups es que no has de tener miedo
a fracasar y que si fracasas
pues todo el mundo lo entiendo y lo acepta
y los riesgos muy importantes.
¿Te acuerdas de la primera venta que hicisteis
en Saitel?
Aquí tuve suerte, así como un global net
entre el peor momento
que entre el año 2000, que hay cuando
pinchó la burbuja, en Saitel
cuando yo me entreviste
y acepté la oferta verbalmente
no tenía ninguna venta.
Tenía algún
prospecto
una oportunidad de venta
en un cantón de Nino Châtel en Suiza
y me lo comentaron
pero pensé que era lo típico que te dicen
para motivarse un poco
y antes de que me incorporara
cerraron ese contrato
y eso lo cambió todo
porque los gobiernos...
No puedes poner ni un logo en la página web
si no tenés clientes.
No, habíamos hecho algunas cosas en este piloto
pequeñitos
hemos hecho alguna elección
para los monstruos de escuadra, para una universidad
o sea se habían hecho cositas
y en el sector público
nadie que es el primero
pero tampoco nadie que es el último
y aquella primera referencia seria
y hay uno que se ha atrevido
y ha funcionado
y lo puede llamar
y le puede explicar que esto funciona
y esta empresa es una empresa seria
lo cambia todo
y ahí en ese sentido tuve suerte
cuando empecé ya teníamos este contrato firmado
Los suicios están votando todo el día ¿no?
Sí, es un país maravilloso
¿Cómo evolucionó la venta de Zayten?
¿Cómo funcionaba la venta de Zayten?
Bueno, es una venta
es una venta muy compleja
es una venta muy larga
en primer lugar tiene un ciclo de venta
de 18, 24 meses
es un ciclo largo
y luego hay muchos stakeholders
o sea al final
tu tienes un decisor
que es ser un político
que es el que has de convencer
y luego tienes
otros stakeholders
como son los departamentos
de los gobiernos que son un poco los validadores
pero luego tienes
cosas que no tienes en otros sectores
pues tienes los otros partidos políticos de la oposición
que les parece siempre mal lo que hace el partido político
que está gobernando
y por lo tanto si el partido político está gobernando
quiere hacer voto por internet pues se van a poner en contra
tienes los medios de comunicación
que generalmente les atrae más
las historias de conspiraciones
y fraudes electorales
y hackers
que hay que inspirar bien
la historia de todo bien
eso no vende periódicos
y claro has de gestionar
todos estos stakeholders de forma simultánea
y es complicado
y es frustrante y es difícil
pero bueno cuando funciona
es fantástico
y hasta que punto como si o hacias ventas
como si o hacía ventas
básicamente era el principal
trabajo al principio
si tenía un equipo pero al final
cuando eres una empresa muy pequeñita
y saliendo de una tecnología tan compleja
y estás tratando además también con
por el final el decision maker
en países pequeños puede ser el ministro del interior
en los países que tienen la comisión electoral
separada por ser el presidente de la comisión electoral
entonces son decision makers de mi alto nivel
y quieren ver al feo de la empresa
entonces
muy involucrado en ventas
de hecho todo el tiempo que he estado en Seitel
no sé qué porcentaje pero yo diría
en la mitad de mi tiempo sin duda siempre
en todos los años que he estado en Seitel
lo he dedicado a ventas
viajando porque claro esto es por el mundo
terminando aquí lista de clientes de Seitel
que han sido Estados Unidos, Francia, Australia
Suiza, Australia, Francia, bueno
España, por todo el mundo
Brasil, Hong Kong, 37 países
Canadá, Bosnia
oye, pero como sabes
que un vendedor funciona o no
con un ciclo de venta tan largo
es muy complicado con un ciclo de venta tan largo
bueno, nosotros a final
cerramos un poco una especie de playbook
cuando abrimos un mercado
enviamos una persona
el error que cometimos inicialmente era
contratar a una persona baratita
porque al final nos teníamos mucho dinero
y luego aprendimos que es mejor tener un vendedor bueno
que tener dos mediocres
y entonces ya empezamos a apostar por gente senior
gente senior significa
que la tienes que pagar más
es un mercado bastante eficiente
en el sentido de que la calidad de precio
en el sector de ventas, en el sector público
que es la especialidad que tiene que tener un vendedor
has de entender muy bien cómo funciona el sector público
y bueno el playbook básicamente
es que en los primeros 6 meses
tienes que haber conocido todos tus
stakeholders
dentro de un país
en los 12 meses tienes que tener
conmigo una oportunidad super cualificada
¿no?
y en 18 meses tienes que ya
haber cerrado
pero la realidad es que es el playbook
y en la práctica pues
siempre hay factores muy subjetivos que tienes que
evaluar
y la tendencia quizás el error
que hemos cometido muchas veces que siempre
hemos sido muy excelente pacientes
a veces ¿no?
y los vendedores como son vendedores también te venden
a veces historias
que hacen pensar que oye
que estás muy cerca no de conseguir algo
y que si ahora lo despides pues vas a pedirle
la oportunidad o ese tipo
¿cuántos euros son un deal típico en Cytal?
es que haría mucho ¿no?
pues haría
10.000 euros a 10 millones
es un rango
un poquito alto
si un vendedor cierra uno de 10.000 euros
tienen que cerrar unos cuantos más
entonces si cierra uno de 5 o 10 millones
si pero a veces uno de 10.000 es importante
porque uno de 10.000 que da una referencia no da
en un país ¿no?
normalmente cuando son de 10.000 pues es una elección
en el sector privado o es un pequeño piloto
entonces
de 10.000
de 100.000 de un millón ¿no?
y luego llegar al mundo
¿cuál es la historia de funding
de Cytal?
esto requiere que entiendo que es un negocio
que tiene
mucha tecnología, muchos desarrolladores
mucha inversión
overhead importante
hace falta financiación
de la serie ¿no?
no es muy linda
la verdad es que al principio fuimos bastante capital efficient
al principio en los primeros años
y luego ya cuando decidimos
el voto por internet
tenemos el 80% de cuota de mercado
a nivel mundial ¿no?
y por lo tanto
nuestro crecimiento depende del crecimiento de este mercado
y por lo tanto si queremos
crecer todavía más
tenemos que diversificar la cartera de producto
y entonces empezamos a hacer adquisiciones
adquisiciones entonces fue cuando pasamos
a ser una empresa bastante capital efficient
que intentaba ser autofinanciado bastante
durante los primeros años
ha sido una empresa que necesitaba bastante capital
de inversores ¿no?
fue un poco derivado de la cartera de estudio
entonces la historia de funding es
al principio un pequeño fondo de Barcelona
Spinaker que se va por arriba de García
fue el que apostó por el proyecto
y apostó por el proyecto cuando el proyecto
realmente era un business plan no había nada
¿cuándo fue eso?
eso fue antes de que entrará yo en el año 2002
y bueno
y fue apoyando el proyecto en varias
rondas sucesivas ¿no?
cuando entré yo por ejemplo en el 2004 hubo una pequeña ronda
pero levantamos un poquito, levantamos
no recuerdo mal unos 2 millones de euros
luego en el 2007 ya nos entró
Nauta
que ya entró
a ver si no reconozco bien los tickets
creo que entró con unos 3 millones por ahí
y en el 2010 ya tuvimos la primera ronda internacional
que entró Balderton
y con Balderton entró Bernal y otro
que es la persona que había fundado el business objects
y que la llevo al Nasda aquí luego la vendió a SAP
por 8 mil millones
para una persona que conocía muy bien el mundo del software
y ahí ya entraron
entró como consejero
y entraron ahí ya 10 millones
no estuvo muy seguro de los unos porque allá
pasaba bastantes años
y luego en el 2014
fue cuando hicimos la gran ronda
que también fue una especie de gran secondary
realmente fue una venta parcial de la compañía
donde fue una ronda
más de 100 millones, de 104 millones
donde entraron
5 fondos de golpe
encabezados por Vulcan Capital
que es el fundador de Microsoft
y ahí pues tanto en Auta como Balderton
como SpinaCare hicieron
secundaries importantes y el tipo directivo
también pudo hacer un secundary importante
fue una ronda donde la mayor parte fue secundary
y luego también nos lo vayamos en el deuda
hemos podido tener acceso a deuda
tanto bancaria como deuda pública
y las adquisiciones que hemos hecho
las hemos hecho siempre con pagos
diferidos intentando que las empresas
con su bebida financien
parte del precio de adquisición
y bueno, partir del
2000
ese 2010
fue cuando empezamos este proceso de diversificación
y en 2, 3 años
hicimos 7 compras de empresas
compramos
2 empresas aquí en Europa
3 en Estados Unidos, 1 en Canadá
y 1 en Brasil
y bueno, no todas fueron bien
de hecho la mayoría fueron malas
pero las que fueron bien fueron bien
pasa mucho con la adquisición
esto que sobre el papel tiene sentido
que la empresa se paga su propia evita
se pagara el precio
con el propio evita
luego en la realidad muchas veces pasa
que lo que hasta ahora
ha ido pasando en esa empresa deja de pasar
de hecho ha pasado bastante esto
empresas que generan vidas
interesantes
al adquirirlas
y al querer potenciarlas
más recursos para que aceleraran su crecimiento
porque muchas de las empresas que compramos
eran empresas que tenían un crecimiento más bien bajo
entonces necesitábamos
un poco la tesis era oye, esta gente que tiene un crecimiento bajo
si les metemos producto
y les metemos nuestra fuerza internacional
esos podemos hacer crecer mucho más rápido
y entonces eso quiere inversión
entonces con el momento que haces inversión
esa vida se te cambia
porque pasan de ser tan eficientes como habían sido
entonces ahí sí que nos falló en varias empresas
que generan una vida importante
y que se pusieran en pérdidas
¿el equipo se mantuvo?
general sí
porque al final el precio
estaba ligado a un earnout
había una parte obviamente que pagamos al contado
pero había un earnout y todo es
el equipo lo tenía que ganar ese earnout
¿no cobraron el earnout?
algunos casos sí
como digo fueron los siete
quizás la desgracia que tuvimos fue que la primera
fue súper exitosa
la primera que hicimos que fue una empresa en Estados Unidos
tenía un portfolio de seis productos
que nos complementaba muy bien desde el punto de vista de producto
y luego tenían una base de clientes espectacular
en Estados Unidos
y cuando eso nos salió también
pensamos hoy esto es fácil vamos a replicar
y replicamos quizás demasiado rápido
y las otras no nos salieron también
este momento donde entraron cinco fondos
¿cómo fue este proceso
de convencer a tantos fondos
de que entren
de golpe?
pues no al final era hacerle sitio
realmente cuando tienes una cosa
o tienes un proyecto que tiene éxito
que es
category leader
a nivel global en una categoría
como es en este caso la modernización electoral
que va a crecer
que tiene mucho crecimiento
y es bonito que se calienta mucho
nosotros en aquel momento tuvimos
no vimos 25 fondos
y hoy tuvimos casi 20 term sheets
al final era
ese pelea para que les hiciéramos sitio
para poder entrar
realmente fue una ronda donde nosotros pudimos
dictar los términos
y pudimos decidir quién entra y quién entra
y mucha gente que se quedó fuera
¿en total se ha financiado con 120 millones?
sí, por ahí
de capital
que es uno de las empresas igual en España
con más capitalización
startups
tu entraste como
abogado y economista
una empresa de voto electrónico
criptografía
temas muy complejos y vas a vender a la gente
de IT y de gobiernos
tu no eres tecnológico originalmente
el pasado tenía una ventaja yo
que al no ser tecnológico
porque al final el decision maker era el que le vendíamos
no era el técnico, el técnico era el que validaba
el técnico hablaba con nuestros técnicos
pero el que le teníamos que convencer era el político
y al no ser tecnólogo precisamente
y al tener que explicar
la tecnología y la solución en términos
simples porque
básicamente mi lenguaje y mi lexico no alcanzaba
para explicarlo con los términos tecnológicos
que pudimos explicar
era mucho más entendible
al final yo taquetizaba
tu ves que era una ventaja que no tuvieras
el perfil quizá del fundador
más tequino
me hubiera gustado y me gustaría saber
más de lo que sé
desde el punto de vista de tecnología
pero en este caso yo creo que desde putrista comercial
funcionaba
porque al final lo que se trataba era de convencer
a un político que normalmente también los políticos
ya no sé por qué son abogados
y convencerlos
de que eso se pueda hacer, de que funciona
de la seguridad y cuando te preguntaban a alto nivel
oye pero eso porque como garantiza la privacidad
del votante, como garantiza
que el voto no va a ser manipulado, poder darle una explicación
que él pueda entender
en su lenguaje, yo creo que era una ventaja
pero una pregunta
tu decías que era un mercado
que estaba saturado, que no
en el sentido que la gente no invertía
en voto electrónico porque lo veían como
un riesgo
y que decidís diversificar
el portfolio de producto
hasta que punto hubiera sido posible
invertir en
expandir o explicar este mercado
evangelizar este cambio
cuánto cuesta esto, es posible hacerlo
hay empresas como
Airbnb por ejemplo
siempre ponemos en los mismos pocos ejemplos
pero
o Uber que se dedican a explicar
un cambio en una industria
en este caso entiendo que tiene mucha más fricción
estamos hablando de la administración
pero es posible invertir en eso
es posible, he dicho, continuamos haciéndolo
nosotros nos lo hacemos
de forma manipulativa
para el voto por internet
y estamos en constante comunicación
con los responsables electorales
de la mayoría de países
explicándoles las novedades, etc.
simplemente que en paralelo a esto
teníamos que también hacer crecer
las ventas y no es lo mismo vender
una solución
más simple que tenemos, una solución de training
online para la gente que está
en las coaliciones electorales
la solución que es
los rocket science y que no requieren ningún regulatorio
eso lo puedes vender en tres meses
que venderá una solución de voto por internet
que va a tardar dos años
en paralelo puedes hacer la evangelización
del mercado pero tienes que tener
también crecimiento de ventas
no lo abandonamos, sinceramente
si es posible, yo creo que es
más difícil de lo que parece
es bastante complicado porque al final
los recursos son los que hay
es muy difícil
convencer
a un partido político que tome una oposición
convencer a los de la oposición
que lo acepten
cambiar una ley, cambiar una constitución
como en el caso de Francia que tuvieron
que cambiar la constitución para poner voto electrónico
hay un ejemplo de fricción
realmente para desarrollar un mercado es este
todos nos quejamos
una pregunta
con Seitel
se ha oído hablar muchas veces
del camino al IPO
sigue estando en el roadmap
tú no eres CEO
de Seitel tampoco
eres el presidente
del Consejo de Administración ahora
cuéntenos un poco la evolución
el camino al IPO
no hay nada que decir
nunca
en la vida
porque todo puede pasar pero no es
la salida más probable de Seitel
es la venta de una empresa tecnológica
por dentro de una empresa de software
que tenga un portfolio potente
en el sector público
y que quiera complementarlo con soluciones
de modificación electoral
y ahí se mides el mercado
Seitel es claramente la empresa líder
y quién es su potencial comprador
sin decir nada confidencial obviamente
cualquier gran empresa
de software multinacional
de las típicas que todos tenemos en mente
que tiene un offering
un product offering para el sector público
que va desde un RP específico
un oracle
un IBM
unos de estos monstruos
a mi me gustaría, nos queda un poco de tiempo
también oír un poquito
tu perfil inversor
y tu nueva etapa emprendedora
yo tengo una última pregunta
board de Seitel
creo que es un buen ejemplo
de un board con grandes
inversores, con deep pockets
seguramente con contratos también
igual de grandes
que os proponen al entrar
cómo se gestiona un board
y cuál es tu visión del board en general
yo creo que tiene ventajas incominientes
tener tantos inversores
tener ocho inversores versus tener uno
que sea muy grande
la ventaja principal
es que cuando tienes ocho en lugar de uno
el equipo directivo tiene
más autonomía
o sea, si tiene que poner el cuardo ocho
básicamente hay algunos que además
entran diferentes fases
entonces el equipo directivo en sentido
no tiene un dueño que le dicta
lo que tiene que hacer
y es el que te dicta un poco
cómo tienes que gestionar la compañía
entonces la autonomía tiene esa ventaja
desde el punto de vista
práctico es muy complicado
es muy complicado porque al final
los ochos son buenos
y son potentes, son gente
que tampoco tienen problemas de autoestima
para decirlo de forma diplomática
y todos tienen
sus opiniones y todos tienen
cómo lo harían
y gestionar eso
para convertir en un gallinero
¿Cuánta gente viene al consejo?
Bueno, vienen los representantes de cada fondo
alguno que a veces se fallan
más de ocho
tenemos uno por
por cada fondo
y ahora estoy yo como presidente
y está como CEO
Holger Taubman que es la persona
que me estudio como CEO
es un board más de reporting
de toma de decisiones
de control
¿Cómo lo definiría?
Bueno, Holger Taubman
de todas estas cosas que he dicho
es un board trimestral
gente que viene de California
es un board que se hace después de cerrar el trimestre
entonces es una parte importante de reporting
importante de control
de todas decisiones
decisiones que deriva el de consejo sí
pero sí que es verdad que le dejan bastante autonomía
porque la gestión es
y digo es trimestral, no es mensual
y el reporte también es trimestral
entonces
dan bastante autonomía al equipo
para poder gestionar la compañía
¿Perdona Jordi?
No, la última de hecho del board también
¿Qué porcentaje de tu trabajo
se iba a gestionar el consejo?
No, a ver si no mucho
5%
O sea
la semana previa, los dos semanas previos al consejo
obviamente había mucho trabajo de preparación
pero entre consejos no
no da mucho trabajo
ni llama mucho
ni pregunta mucho
¿Preguntar este perfil impuesto?
Next steps, aparte de
de liderar Saitel durante los últimos
10 años, 12 años
14 años
ahora estás haciendo otro proyecto
y además has invertido en bastantes startups
sí, a ver
pues yo hace
cuando llevaba 12 y medio me parece
yo les dije al consejo que
tenía necesidad vital
e intelectual de hacer libros
otras cosas, después de
12 años y medio en aquel momento
que eso fue noviembre del 2016
que lo comenté
claro, trabajar
vendiendo software a gobiernos
todos los años, o sea cuando entre Saitel
siempre pensé que estaría con dos años o tres años
nunca había pensado que estaría tanto tiempo
¿Cómo en GlobalNet?
GlobalNet es un tiempo
todos los años he estado bastante
de tiempo, pero nunca pensé
pensé que estaría 14 años
pero le digo por qué decías al principio cuando fuiste
a Estados Unidos que iba a estar un año
y no estuviste 10 para el master
sí, sí
pero bueno, básicamente
dije que necesitaba hacer otras cosas
y todo es lo que empecé a hacer
inicialmente fue, bueno, para iniciar una transición
dije no, me voy a buscar una persona adecuada
etcétera, pero entonces lo que empecé a hacer
es inversiones, yo soy inversor
de hace dos años
había hecho alguna pequeñita antes
pero realmente he invertido en los dos años
en los últimos dos años pues he invertido
quizás unas, directamente
habría hecho unas 10 inversiones
y directamente a través de un pequeño
fondo que hemos creado con otros soncios
que se llama Smart Capital
pero parece que hemos hecho 5 inversiones más
unas 15 inversiones en dos años que no está mal
y bueno
y aparte de esto
me llegó la oportunidad
de exótica, que la verdad es que
cuando me dijeron, cuando me llamó un amigo
que había estado en el Cosco de Sidel
de hecho, y me dijo que
no, no es que referer este es otro
es Albert Ferrer, tenés lo mismo
que lleva al fondo de health equity
que es un fondo de colegios médicos
en el tema de biotech, pero me llamó y me dijo
oye, soy el business angel en esta empresa de Barcelona
exótica
no, al principio cuando me dijeron
que era B2C Travel
no tiene nada que ver
incluso un hombre metido un poco para atrás
no voy a hacer la verdad que le hice a Adriana
que momento
no sé qué parece
y no me atrajo mucho
pero luego, cuando un big
la tesis de inversión que hay detrás de la empresa
porque al final siempre hay que mirar la tesis
la tesis es el mercado del Travel
que es uno de los mercados que había más penetración
del comercio electrónico
todavía existe un segmento bastante grande
de viajes que tienen
como un itinerario
y por lo tanto tienen muchos componentes
volos internacionales
volos domésticos, transporte terrestre, hoteles
y entonces este tipo de viajes todavía se compra
en offline, entonces se compra en la agencia de viajes de toda la vida
y cuando mijero
esta es la empresa que está
disruptiendo este sector
del mercado del Travel y está permitiendo
que este proceso de compra que hasta ahora es hacia offline
se pueda hacer online en una única visita
pues vi la oportunidad
y luego cuando yo
al final tengo de un macro financiero
vi los números y las vítricas pues la gente me sorprendió
esa empresa que
pues ha estado hablando de ventas desde su fundación
hizo 4,4 millones
en 2016 y 10,5
en 2017 y en 2018
hasta por encima de 20
los márgenes han ido creciendo
ha pasado de 4% al 20%
es una empresa que ha probado
yo creo que dos cosas que son muy importantes
en un modelo de negocio por un lado
el modelo de negocio puede ser rentable
lo que se llama el Pacto Profitability
España que es el primer mercado en el lanzo exótica
en su mercado que ya genera beneficios
y luego por otro lado probar la segunda cosa
que es la replicabilidad de este modelo
que este modelo funciona en otros países
el año pasado lanzamos Reino Unido
y Francia y Reino Unido a disfecha de hoy ya es
el primer mercado exótica y este año
estamos lanzando Alemania que lo lanzamos en la semana pasada
y Estados Unidos que lanzaremos a final
de año, por lo tanto se puede aplicar
rápidamente y luego cuando miras los Uniteconomics
del negocio
son muy buenos, son 3.500 euros
ticket medio
20% margen, por lo tanto
700 euros de margen bruto
margen incluido el coste de venta
no, pero cuando tienes 700 euros
de margen bruto puedes tener un caque
altísimo
que el primer cliente te va a generar
ya un beneficio en la primera venta
y si encima tienes repetición
hemos podido probar
con los análisis de cortes
entonces es un negocio bastante bueno
y luego tiene otra cosa que es muy interesante
que se tiene un working capital negativo
los clientes te pagan el momento
de hacer la reserva y tú no pagas a tus proveedores
hasta que hacen el viaje, por lo tanto
el cliente te defiende al crecimiento
entonces tienen unos elementos que lo hacían
muy atractivos, es una persona que empieza
a hacer una ronda rápido
y cuando entre, empecé el 1 de marzo
y básicamente tenía el primer trabajo
de hacer la ronda y en la ronda pude
validar, es un clásico esto
si yo, es decir vale, paga el sueldo
en los próximos 3 meses
fueron muy transparentes y era consciente
es bastante común de hecho, en redbus tuvimos
un proceso similar, no teníamos dinero
contratamos un CEO de primerisimo nivel
y lo primero que tuve que hacer es levantar una ronda
porque si no, no se podía crecer
y la otra, cuando es un CEO nuevo
te sirve para validar un poco todo eso
que tú has visto y que estás bastante convencido
obviamente si no no has aceptado la posición
pues te apaga que un tercero que tiene que poner dinero
pues te lo valide
tuvimos varios term sheets
y vamos a levantar a 2 millones
a final acabamos de ganar el 3 y medio
o sea fue una ronda bastante exitosa
y la cerramos muy rápido
desde los primeros contactos que fueron
mediados de marzo hasta
cash in the bank
que fue el 30 de mayo pues
en 2 millones y medio pudimos
cerrar toda la ronda completa
con due diligence, contratos, etc.
y actualmente está centrado
en exóticas de hecho cambios
de equipo
estamos haciendo muchos cambios sobre todo en el equipo
estamos trayendo gente nueva, gente potente
unas personas que he traído
esa persona conocida en el ecosistema
como es JustVidal, que había trabajado en Intellectium
eso ha sido tuyo también en el fondo
que comentabas antes
eso ha sido mío en Esmartec y ahora estamos trayendo
un CMEO muy potente
estamos a punto de ficharlo, vamos a fichar a la persona
de Recursos Humanos
estamos reforzando al equipo al final
el modelo de negocio
que funciona y ahora es cuestión de poner
el talento y Recursos
y estamos en esa fase
y a nivel personal sigue invirtiendo
vas a seguir invirtiendo?
a nivel personal sí, sí voy invirtiendo
también formo parte de un grupo
que se llama Haciana y Caidías
que lleva a Peramayón
ahora por ejemplo estamos
cerrando una operación
que también entraré
desde Esmartec estamos muy activos
tenemos 2 otras operaciones en la mesa
probablemente
a ver si nos dejáis entrar en Factorial
sería...
pero tu eres socio de Factorial
yo soy socio de Factorial
y ganas muy contento
de hacerlo
y a nivel personal
si me llegan una oportunidad que nunca ha con la 360 inversión
de Esmartec, la 360 de inversión de Esmartec
es la fase
que ya se llama sit plus o preses
buscamos empresas
que ya tengan un MVP en el mercado
que tengan una cierta atracción comercial demostrada
y que les falden
todavía unos 12 meses para poder hacer una serie de
una serie de risa y que necesiten
un acompañamiento
y siempre que lo invertimos con otros fondos
al final es un fondo muy pequeño, hacemos tickets de 100.000 euros
y por lo tanto siempre
acompañamos a otros fondos
y bueno, proyectos que no encajen
con esto, que sería en francés más early
son los proyectos que invierto
a nivel personal directamente
oye Pera, muchas gracias
por su testimonio
lo tendremos que dejar aquí porque
normalmente hacemos entre 40 y 1 hora
parece un minuto y 1 hora
pero te invitaremos adelante otra vez seguro
para hablar de los otros proyectos que harán
el aspecto, muchas gracias a los dos.
Subtítulos por la comunidad de Amara.org