Bueno, bienvenidos una semana más a la tertulia de IDNIC, después de un parón de verano,
volvemos aquí. Hoy no está Jordi, de hecho puede ser que en algún momento se conecte,
porque está en un evento en Suecia con bicis, con bicis algunos celebrities, que bueno,
si se conecta lo veremos. Y estamos con César Millán Áñez y con Yasir. ¿Qué tal, Yasir?
Muy bien, estoy yo.
Yasir es el fundador de Siracoffee, que ha pasado ya varias veces por el podcast de IDNIC.
¿Cómo va Siracoffee? ¿Qué es Siracoffee? Cuéntanos rápidamente.
Hacemos un podcast de Siracoffee.
Siras somos tostadores de café especialidad y tostamos muy buen café y lo vendemos a través
de nuestras cafeterías y nuestra tienda online.
Joder, qué poco aspiración. Ha caído la palabra democratizar, revolucionar.
Me da miedo dar la chapa aquí. Básicamente controlamos toda la cadena que va desde la finca a la taza.
Tenemos trato directo con más de 70 productores en el mundo, importamos cafés que son excepcionales,
con eso productores con los que colaboramos a largo plazo, lo traemos a nuestra nave en Hospitalet,
donde tostamos para nuestras cafeterías y servimos cada día entre 10 y 15 mil clientes
a través de nuestras cafeterías que actualmente están en ocho ciudades de España.
Una cosa muy curiosa es que cuando conocí a Yasir me dijo, tengo claro, si algo tengo claro,
es que voy a tener solo una cafetería y va a ser una pequeña cafetería de barrio,
va a ser la hostia, le vamos a poner todo el cariño.
Sigue siendo lo mismo.
¿Hoy cuántas cafeterías tienes?
Hay 41 cafeterías que cada una es única, cada una es de barrio, cada una tiene su diseño,
su equipo, su barista, su relación con sus clientes y una recurrencia que puede ir de 70 a 90%
dependiendo del local en el que vayas.
Es decir, la misión es la misma, lo único que cambia es la ambición.
¿Cómo medís la recurrencia de alguien que viene a comprar café?
Lo que no he dicho en el pitch inicial, que no estaba hecho cuando nos conocimos,
es que a raíz del COVID, cuando nació el online, montamos un Shopify en pocos días con Lau,
que está sentada por ahí, y descubrimos que podíamos sacar un montón de datos
que nos sacábamos de la parte offline.
Nos dio una hostia y dijimos que chulo los datos.
Entonces teníamos dos cafeterías y lo que quisimos era intentar replicar
la misma adquisición de datos para nuestras tiendas.
Vimos que era imposible con lo que había en el mercado,
vimos que lo necesario era crear a medio largo plazo una aplicación
y conectarla con nuestro point of sale.
Al final acabamos creando nuestro point of sale, nuestra app,
y conectando al cliente en su comportamiento tanto offline como online.
Actualmente nuestra aplicación la usa casi un cliente cada dos.
Se basa en un programa de loyalty que funciona con VINs,
que es una moneda que hemos creado básicamente para este exchange de regalos,
y la gente va loca por los VINs.
Al final podemos entender un poco el cliente por dónde va.
Claro, pero cuando dices 70-90% de recurrencia en unas cafeterías
es sobre el 50% de la gente que se descarga la app.
Exacto, pero consideramos que es bastante fiel realmente.
Lo que hacemos mucho son paneles de clientes para entender.
Nos fiamos mucho de las conversaciones que tenemos con managers,
área managers, etc.
41 tiendas. ¿Esperáis acabar el mes o el año con cuántas?
Tenemos 41 tiendas en estas ocho ciudades.
Barcelona es la ciudad más importante,
aunque últimamente le estamos dando mucha caña a ciudades más pequeñas,
que nos hace un montón de ilusión, como Donosti o Valencia, Sevilla o Málaga.
Tenemos otras 10 en obras.
Cerramos supongo el año con entre 50 o 55.
55 tiendas al final de año. ¿Facturación?
No la comunicamos.
¿Ah, no? Vaya.
Me han enseñado...
¿Evita?
¿Evita?
Tampoco.
¿Positivo o negativo?
Positivo.
¿Sí?
Al final de año sí.
Siempre es a futuro.
Vale, muy bien.
¿Cómo ha cambiado tu mente de llevar una tienda,
llevar unas pocas ubicaciones, de tener tantas ubicaciones?
¿Cuánta gente sois?
Ahora somos... O sea, cuando nos conocimos éramos tres,
y ahora somos 180.
Y creo que lo que ha cambiado es tomarme más en serio las frases
que al principio nos parecían muy obvias.
O sea, yo me acuerdo que la primera vez que yo te conocí
la típica frase de lo más importante son las personas o el talento,
te decía pues vale, gracias.
Yo tengo un problemón en la caja y qué quieres decir con el talento.
Y ahora realmente pienso y digo, hostia, qué importantes son las personas.
La cultura.
Sí, sí, cien por cien.
Ese tipo de cosas que cuando empiezas y después qué clip eres.
Sí, cien por cien.
O sea, con los problemas que tengo ahora de encontrar un cliente,
me viene a instalarme de la cultura.
Sí, pero creo que va por fases porque el año pasado nos rayamos mucho
de poner por escrito los valores que sí que cada uno tenía muy claro en su mente,
pero llega un momento que te das cuenta que has transmitido tantas cosas
de manera verbal que eres tanto que dices,
pero esto dónde lo tengo por escrito, cómo lo transmito
y nos rayamos tres meses de cuáles son los valores y dices,
hostia, igual antes con un poco más de tiempo lo hubieras escrito.
Al final los acabamos escribiendo.
Hay una cosa curiosa, he dicho, al principio erais tres,
es nombrado a Lau que está aquí.
Vosotros sois pareja, ¿no?
Hostia.
Es un tema que no te había preparado.
Es como lo Levita esto.
Éramos un equipo muy pequeño, sí.
¿Cómo se lleva esto?
El equipo pequeño.
El negocio en casa.
Yo creo que igualmente cualquier fundador de startup o no startup,
cuando empieza pareja o no pareja, estando solo o no solo,
te lo llevas a casa sí o sí porque si no petas.
O sea, es algo que piensas todo el rato.
O sea, que no creo que sea un factor que te haga pensar más o no sé.
Estoy muy contento con lo que hago.
¿Cómo desconectáis o cómo desconectas?
Lau, si quieres decir algo, levanta la mano.
Lau es director de operaciones.
¿Cómo desconecto?
No lo sé.
Es una pregunta que os podría hacer también.
¿Cómo recargas energía?
¿Lo haces? ¿Desconectas?
Sí, supongo que sí.
Yo creo que es guardándote una parcela de lo que más te gusta.
En mi caso, yo soy arquitecto y poco a poco,
al principio yo diseñaba los locales, los construía,
y llegó un momento que, obviamente, pasaba solo a diseñarlos
y luego yo fui el limitante y no llegaba realmente a los timings
que el equipo de expansión necesitaba.
Entonces, montamos un equipo de arquitectura,
a mí me dolió un poco, pero yo lo supervisaba igualmente.
Entonces, yo creo que es identificar un poco esas parcelas
donde me lo paso muy bien y hacerlas...
O sea, igual desconectar es decir, pues en vez del 5 o 10% del tiempo
que dedico en cosas que me gustan más,
pues lo paso esta semana al 50%, no lo sé.
O sea, en mi caso a mí me ayuda.
¿Diseñar?
Sí, o estar más encima o estar más en contacto
igual con un equipo que con otro.
O sea, en mi caso, por ejemplo, pues hay semanas
que me gustaría más estar más en la parte de diseño que en la parte de...
Eso no es desconectar para nada.
Estamos hablando de más trabajo.
Sí.
Si tú haces lo que haces, no trabajas ni un día en tu vida, ¿no?
No, sí, sí, sí. A ver, sí.
Ya, pero aquí es trabajo, César, ¿no?
A ver, no vamos a abrir este melón ahora.
Este melón no lo vamos a abrir otra vez.
¿Tú cómo desconectas, César?
¿Tú cómo desconectas?
Yo cómo desconecto.
Yo me cojo al coche y me voy de ruta, honestamente.
De hecho, este verano te ha sido muy lejos.
Sí, muy lejos, la verdad que sí.
Sí, no sé, entro como...
Es como de los pocos sitios donde puedo entrar
en un estado de flow continuo y no pensar en nada.
Es como meditar para mí.
Sí.
Y funciona increíble.
Pero seguro que piensas en un momento en la atitud.
¿Mientras estoy haciendo eso o no?
Nada, cero.
Para nada.
Durante más de dos horas.
Y tres y cuatro y cinco y seis.
Depende del sábado o el domingo.
Tengo que aprender a hacer eso.
Oye, para acabar de cerrar el capítulo de Osira y Updates,
¿tú has hecho fan racing con gente muy diversa, no?
Sí.
¿Futbolistas?
Fundadores de unicornios.
Cuéntanos cómo has hecho el fan racing.
¿Con quién? ¿Celebrities?
Con Etnic Fund.
Para empezar, en 2019,
donde yo no sabía lo que era una ronda.
De hecho, nos conocimos en el marco de abrir una cafetería,
que estaba justo aquí detrás.
Entonces, yo creo que también esto es porque...
Yo era un momento...
Me metí una hostia un poco y vi que mi background,
un poco de arquitectura, no es que no fuera suficiente,
pero que necesitaba mucha ayuda en campos que yo no conocía.
Entonces, al final, a mí me gustó mucho la experiencia.
Y también tampoco nos vamos a engañar.
Os he dicho Etnic Fund, pero con quien más tenía relación
era contigo y con Jordi.
Y vi que a mí eso me ayudaba mucho.
Entonces, dije, oye, vamos a levantar con Business Angels
hasta que no se pueda más,
porque es una cosa que me aporta mucho.
El poder llamar a cualquier hora, etc.
Aunque no lo hago mucho.
Entonces, pues levanté con fundadores, sobre todo,
cuando vimos que nuestros clientes
teníamos a deportistas,
a gente famosa, digamos, a fundadores,
pues cuando he podido, pues he podido hacerles invertir.
Y con fondos también.
Pero cuenta quién.
Es que no sé si puedo.
Tenemos a futbolistas del Barça,
tenemos a Sergio Roberto invertido en Barça,
tenemos a otros jugadores y jugadoras del Barça también.
Fútbol femenino, ¿no?
Fútbol femenino, sí.
Está de moda.
No puedes contarlo.
No lo sé, tengo que preguntarle, es muy reciente.
Es que no quiero cagarla.
Hay que venir a contar cosas,
no se puede venir aquí con ambigüedades.
Es que yo creía que habíamos hablado de otra cosa.
¿De qué? ¿De tiempo?
¿Traído temas o no?
Pues entonces.
¿Y te sirven?
¿Estas celebrities te sirven para distribuir,
para llegar a más gente,
para construir marca?
Mira, yo tenía una...
Cuando he levantado...
O sea, en el fundraising lo que me di cuenta
era que lo que más me servía un poco
era saber si esa persona que iba a invertir
era cliente de Sira o clienta.
O sea, era una cosa muy importante.
O sea, no quería gente que no entendiera
lo que estábamos haciendo.
Entonces, para mí si uno era cliente,
o sea, tenía que saber que lo fueran de verdad,
mirar algún pedido...
O sea, esto ha sido muy importante,
mirar algún pedido si iban a alguna cafetería,
hacerles venir a nuestras oficinas
donde tostamos café,
entender lo que hacemos
y a partir de ahí empezar a hablar.
Eso es lo primero.
Entonces, eso obviamente para personas
que tienen una base
muy grande de seguidores y seguidoras
es la hostia
porque es un altavoz.
Pero ese altavoz solo tendría sentido
si entendieran lo que estamos haciendo.
Entonces, eso sí, claro que sirve
en un montón de cosas.
Yo sé, al principio si te llamaba a ti
y te decía, pues ¿cómo levantar la próxima ronda?
Al final son momentos.
Yo cuando hago un tweet te lleno una tienda.
Igual no, pero en el primer...
Igual las correcciones del primer deck
consiguieron levantar la ronda de después.
Y a momentos
diferentes, pues la relevancia
era la misma.
¿Tenéis claro cuál es vuestro canal principal
de adquisición de nuevos clientes?
El retail.
O sea, la ubicación.
Es que yo no estoy de acuerdo con lo de
location, location, location, que es el típico
mantra que se dice en retail.
O sea, el poder de la marca es muy importante.
Entonces, nosotros nunca estamos en
locations prime, nunca.
Nosotros nos basamos mucho
en una calle importante de un barrio.
No sé, es que somos muy románticos
en esto, yo creo.
Pero el canal de adquisición principal es
el retail, la ubicación
y la fachada.
Por la fachada y te quedas por el producto,
que es el mejor.
O sea, la gente os descubre caminando por la calle,
entra...
Por el boca o oreja, sobre todo.
O sea,
lo importante, sobre todo en el café,
es que tú no conoces a nadie
que tome café
una vez por semana.
Tú cuando tomas café te tomas dos o tres al día.
O no tomas café.
Entonces, al final, la relevancia que tú puedes tener al cambiar
un poco de hábito a esa persona
pero nula si no tomas café.
O total si cambias de marca.
Entonces, eso, cuando tienes una
masa crítica de clientes,
no voy a decir que vas solo.
Lo más importante es la recurrencia
en la calidad, pero el trabajo está hecho.
¿Hacéis Facebook Ads?
Hacíamos mucho más al principio
cuando creíamos
que eran dos negocios.
Y nos dimos cuenta el segundo año que no.
Que lo más...
¿Había offline?
No.
Que de hecho el canal de adquisición más importante era convencerlo
por el retail.
¿Qué parte de tu negocio es online?
Va entre el 15 y el 30%,
dependiendo de los meses.
O sea, es importante.
Sí, es importante y es complementaria.
Nos enseña de hecho a saber
en qué territorios tenemos que abrir también.
¿Tener el café en Globo
o en los retailers?
O sea, en las apps de distribución.
Es algo que habéis...
Lo hemos hablado muchas veces.
No sé en qué momento estás.
Del delivery.
No lo haremos nunca.
Eso es como lo de la tienda, que no va a tener siempre una tienda.
En esto sí que es todo muy binario.
Nosotros en cualquier tienda
si pides un flat white,
un latte o lo que sea,
y pasa más de un minuto te lo vamos a volver a hacer.
Si pasa más de un minuto, por cualquier razón,
la cola, no la has cogido, tenías una llama, etc.
Lo más importante es esa calidad.
Por esa suerte y problema a la vez
que tenemos de la recurrencia.
Al final, cuando tú ves tiempos, medios de entrega
por Globo o por Uber Eats,
o sea, por cualquier app de delivery,
en el mejor de los casos
te vas a los diez minutos.
En el mejor de los casos.
Y además ya necesitamos
un IOUB de, yo que sé,
12, 13 euros, cosa que no tenemos aún en Sira.
Y que no creo que tengamos.
Entonces, al final no...
Bueno, y que al final, como tenéis tanta capilaridad,
la gente es más rápido
ir al Sira más cercano
que pedir con Globo.
Y la experiencia mucho mejor.
Muy bien.
Vamos a novedades.
Han habido bastantes novedades últimamente.
Llevamos tiempo sin...
Hemos hecho varios podcast sin podcast,
sin grabar,
discutiendo entre nosotros.
Hemos apuntado varios temas.
Hablamos de esto del delivery,
lo uniría con la IPO
de Instacart.
Que estaba leyendo
los economics de Instacart.
Han salido dos IPO
de Clavillo y
Instacart.
Instacart aparte de que ha bajado de 39
billones en la época
de la pandemia
a 13 billones.
Ha habido una caída importante.
Muestra cosas interesantes.
Por ejemplo,
ellos venden 15 billones
el primer semestre de este año,
15 billones, de los cuales el 10%
es net revenue, el margen,
y el 2%
es su margen final,
su margen abajo del todo.
Y justamente el margen abajo del todo,
que son 242 millones
en el primer semestre,
coincide con su facturación en publicidad.
Es decir, el negocio
operacional, complejísimo
y tal, lo tienen que tener,
porque es al final lo que hace que la gente
se baje la app, pero donde hacen el margen
es en la publicidad.
Es en el modelo de Google,
digamos.
Y estaba viendo y digo, o sea, el 15%
de la publicidad
de este año, no dentro de cinco años,
de este año, en el mundo
va a ser apps de retail,
apps de delivery. Se está convirtiendo
este espacio de patrocinado
de Globo o de Instacart,
se está convirtiendo en
donde va el batch de los retailers,
pero a saco.
Lo que sería interesante es saber si es
rentable, ¿no?, el retailer.
O sea, yo ya...
A mí me cuesta entender si
es lógico
para retailers que tienen uno o dos locations
por lo que pueda costar
ese anuncio, realmente.
Porque realmente yo lo veo como un anuncio de Branda
o Google, básicamente.
Si tú tienes 15, 20 locales, al final puedes
aparecer ahí, pues, yo qué sé, para lo que
tiene que costar, no sé, 3, 4.000 euros,
no tengo ni idea.
Entiendo que el anuncio no lo haces en un área concreta, ¿no?
Claro, puedes encontrar la
área, con lo cual tienes más capacidad
de targetizar el anuncio.
Estás en un momento
crítico, que es un momento de
tengo hambre o quiero comprar
no sé qué, ¿no? O sea, al final es parecido
a Google,
pero aplicado a esto, ¿no?
La publicidad
agregada de este espacio
es superior a todo lo que es la publicidad
escrita,
radio,
offline, o sea, todo lo que son
billboards y autobuses.
O sea,
es una categoría enorme.
Y que hace cinco años igual
no existía, ¿no? Es curioso.
¿Hablas de
aplicaciones de delivery, concretamente?
Retail media, lo que se llama
retail media. No sé si Amazon
entraría aquí. Claro, Amazon
Etsy o cualquiera de estos, no sé si...
Amazon de facto es una pasta, ¿eh?
Es cuando te aparece, yo que sé, pues en
Google. Te aparece patrocinado o tal.
Ah, vale, tipo al principio.
Qué fuerte. Y esto es un bidding,
claro, y al final acabas de encontrar el precio
justo, ¿no?
Qué heavy. Pero igual cuando decías lo de la área,
si tú tienes capilaridad, tipo,
yo que sé,
15 o 20 restaurantes, igual...
Ah, perdón.
Sí, cambio, ¿no?
El anuncio
te aparece por todas partes, ¿no?
O sea, es decir, no te aparece solo en una área o sí.
¿Cómo, cómo? O sea, es decir, si tú
tienes 15 pizzerías
y haces ese bidding, ese bidding
aparece solo en esa área. Hombre, yo entiendo que
Globo no le muestra tu anuncio a gente de otra
ciudad, por ejemplo. O gente
que no puede comprar, ¿sabes? Entonces,
entiendo que es parte del modelo.
O sea, que ya es solo para la gente que entra dentro
de la área de delivery de los restaurantes que tú tengas.
Entonces, evidentemente, si tienes más,
vas a gastar más, pero también vas a tener más
retorno. A ver, yo entiendo que si la gente
lo está haciendo es porque tiene un buen retorno
para ellos, ¿no? El
restaurante. Cambio.
Pero sería interesante saber,
tipo, cuándo puedes tener acceso a eso, ¿no?
Porque es eso.
Igual con un local no te...
no te interesa. O igual es
una nueva manera de hacer
pues eso,
tirar flyers o folletos, básicamente.
Es que me
hecho gracia lo que has dicho antes, ¿no? Dices
ya no es, o sea, lo relevante
para una marca hoy en día ya no es el
location, location, location de un retail
como solía ser, ¿no?
Pero luego has dicho, la mayor parte
de la gente entra por la calle.
Yo creo que Google Maps,
por ejemplo, tiene que tener un peso brutal.
Enorme. Brutal.
Pero...
Pero hay entre otros factores.
Las reviews es uno de ellos.
Y al final,
las reviews sobre todo, o sea, yo creo que hace
unos 5 o 6 años,
por lo menos en España, tenías
tenías que hacer un poco de malabares
entre un Yelp, un Foursquare, un
TripAdvisor y un Google
My Business, o sea, un Google Reviews. Y ahora
por suerte, pues se ha consolidado en un Google
Reviews. O sea, la gente mira solo
eso y busca ahí directamente, porque
es mucho más cómodo y mucho más intuitivo. Entonces el peso
de las reviews es enorme.
Y lo bueno que tienen las reviews, bueno, no,
es que no
puedes mentir a Google.
O sea, realmente... Ahora que no nos escucha
nadie, ¿cómo lo haces? ¿Cómo
hackeas? ¿Cómo mentís a Google?
No, pero es que nosotros hemos intentado
de todo, pero es que al final siempre acabamos con la misma
con la misma respuesta,
que es hacerlo bien.
Que no, que van a ser. El único consejo que no sirve para nada.
Pero, o sea, no,
es que... Las primeras 20 reviews
son todas de cliente real.
O sea, tú piensas, nosotros para el café, tú piensas en una tienda,
tienes pues una fachada,
una cafetera, un equipo.
Si tú lo haces bien,
tú entras.
Tienes un barista
y una barista encantadora.
Y te dice
si te ha gustado, ¿me puedes dejar una review?
¿Por qué no lo ibas a dejar?
Vale, y ahora abres una
nueva tienda. Todavía no has tenido tiempo de portarte bien.
¿Cómo consiste que la gente llegue?
En Google Maps.
A ver, pues lo fuerzas un poco al principio.
Vale, esto es lo que... ¡Eso!
Ahora. No, lo que forzarlo es
pues sí, pues pedirlo un poco más.
A ver, ¿vives por la zona?
¿Trabajas por aquí?
Acabamos de abrir.
¿Me puedes dejar una review?
No tienes secreto. Por favor.
O sea, obviamente.
Luego tienes...
Cuando ya acabas con todos tus amigos
y toda tu familia, a nivel de reviews,
pues solo te quedan
los clientes, ni más.
¿Tienes familia en San Sebastián?
No tengo nadie.
No tengo nadie ya.
Pero cuando acabas...
Google con 20 reviews
no apareces en el mapa.
Y nadie
conoce más de 20 personas
alrededor.
Tiene una barrera. Empezar una tienda nueva
tiene una barrera alta.
Yo creo que sobre todo
es hacer entender al equipo
que es un círculo vicioso.
Que cuanto mejor
lo hagan
más probabilidad de buena review,
cuanto más buena review
más irá bien la tienda.
Es ser muy transparente.
No pedir por pedir.
En mi opinión.
Bueno, y todo este data
¿cómo lo manejáis? ¿Con latitud o...?
No, pero...
Sé que no.
Yo les he dicho antes, yo estoy vicio
a sus vídeos.
Es que vician los vídeos.
Y como las primeras preguntas son muy abiertas
siempre de, oye, ¿cómo llevas tu data?
Y yo estoy, yo quiero.
Y luego me pierdo.
La verdad que estamos apretando bastante
el acelerador de los vídeos.
Estamos publicando
contenido a saco. Llevamos un par de semanas
y va a seguir el trend así.
Porque vemos
que el publicar contenido de esta forma
es que multiplica la audiencia a la que llegamos
infinito, con un coste
relativamente bajo
con el formato que tenemos ahora.
Seguimos experimentando con formatos, pero
la cantidad de gente que
hablo con ellos y me dice, hostia, no puedo
verte en LinkedIn, no puedo verte en Twitter.
Yo.
Todos tenemos ahí tu cara.
Perfecto. Así cuando tenéis un problema de data
os acordáis de mí, porque son muy pesados.
¿Y cómo va latitud? Latitud va bien.
¿Qué pinta?
Si tú no lo dices, yo no lo digo.
Lo he dicho a él y tenía que hacerlo.
Va bien.
Hemos crecido en clientes
un 300% este verano.
No voy a decir cuántos.
Nos he triplicado.
Así que bien.
Estamos viendo cuáles son los
siguientes pasos a nivel de estrategia de producto
y de posicionamiento dentro del mercado.
Pero
bastante bien, la verdad.
Contentos.
Están vivos.
Yo he sido muy claro.
Muy bien.
Tú tenías gemas.
Sí, conectado con lo que decías de
Instacart. Me ha hecho
gracia porque yo sigo mucho
el mundo del data.
Todo la comunidad
de data y todos los movimientos del mercado.
Y hay
un
personaje
público en Twitter
que está haciendo mucho ruido últimamente.
Que
se está metiendo mucho.
Se llama Lauren Balik
y es
una chica que tiene
una agencia o un estudio
de data y está últimamente metiendo
mucha caña a las grandes empresas
del data, incluida Snowflake.
¿Por qué hablo de esto?
Como parte del
estudio de Instacart,
en el S1, que es el documento que
presentan para
el primer offering,
para poder salir a bolsa,
mencionan que por ejemplo este año están
reduciendo los costes de su Snowflake.
Snowflake es un data warehouse donde ellos almacenan
todos sus datos y luego
derivan insights, derivan
recomendaciones de productos. Al final
tienen todos sus datos dentro de Snowflake que es su data warehouse.
¿Puedes explicar un poco más
para todo el mundo? Porque la mayoría de gente
que no te escucha no va a saber lo que es Snowflake.
Snowflake es un data warehouse
y un data warehouse es
una base de datos gigante donde metes muchos
datos. Los metes pero se ordenan.
Es como un drive enorme. Los ordenas
como tú quieras. Es literalmente una base de datos.
Es como un MySQL, un Postgres
o cualquier otra base de datos enfocada
analítica, porque las otras son transaccionales,
esta es analítica.
¿Pero cómo se traduce?
Literalmente tienes tablas, columnas y filas.
¿Un Excel? Sí.
Pero
a mucha más escala.
Y te permite agregar
billones y billones de
rows. No sé hablar español.
¿Por qué es tan relevante Snowflake?
¿Por qué es un negocio que salió a bolsa
y creció de la hostia?
Muy buena pregunta.
Esta chica en Twitter
hace ver como que hay un cabal
detrás de
las cámaras
dentro de Snowflake y en un montón
de otras empresas muy grandes
que han salido a bolsa. Al final la mayoría de clientes de Snowflake
los que pagan de verdad
son clientes enterprise del Fortune
100.
Incluso más grande.
Instacart concretamente
estaban gastando unos 50 millones al año
más o menos en Snowflake. Snowflake es una
locura porque tiene como 3.000 clientes
pero se dejaron una cantidad
de pasta brutal. Y lo bueno del negocio
Snowflake es que tenían un net revenue retention
muy muy alto.
Del 155% si no me equivoco.
El otro día se publicaron números.
O históricamente era como del
155% que lo ves en un benchmark
y es que destaca completamente.
De hecho lo vi en el
en los benchmarks del análisis
del Seguro de Clavillo.
Explicamos lo que es el net revenue retention.
Es una de las métricas que
yo creo que se habla poco.
Y es de las más importantes.
La facturación que tu grupo de clientes
a inicio de periodo te están dando
comparada con
el mismo grupo de clientes
a final de periodo.
Si es más del 100%
significa que estos clientes
habrá algunos que habrán muerto
y otros que habrán bajado
la cuota de suscripción
pero habrá otros que habrán incrementado
la cuota de suscripción.
Si es más del 100%
significa que estos clientes que han incrementado
la cuota de suscripción son mayores
en valor económico
que los que se han dado baja
o los que han disminuido su cuota de suscripción.
Para un negocio recurrente
tener un
net revenue retention de más del 100%
es brutal, es muy importante.
Si encima llegas al 150%
tienes un negocio brutal.
Es una locura.
Y de hecho el stock de snufle
cuando salieron subió como la espuma
es una locura.
Instacart publica el S1
dicen que se están gastando 50 millones al año
más o menos en snufle.
Y en el S1 dicen
y este año gracias a
que hemos cambiado el BI, hemos hecho algunos ajustes
hemos conseguido reducir la factura
1x3
están pagando 3 veces
menos de lo que están pagando
a snufle.
Y luego miras los números de snufle y te presenta
a los primeros clientes y te dicen que
realmente el ajuste que ha habido
en el caso de instacart
no ha sido tan grande.
Están pagando en lugar de 50, yo dice 30.
Me estoy inventando medio los números porque no los tengo de memoria
pero más o menos.
Bueno más de 30 de hecho, 35.
Y resulta que el CEO
de snufle está en el board
de instacart.
Y no solo eso sino que
instacart está invertido por secuoya
y snufle está invertido por secuoya.
O por Andrés en Horowitz.
Secuoya creo.
Creo que secuoya sí.
O sea que hay lío.
Creo que sí.
Sí porque ahora instacart se está moviendo
a databricks, que es como la competencia de snufle.
Igual me lo estoy mezclando
cosas, puede ser.
Bueno miradlo, vengo con toda la información.
Parece que hay un cabal
de snufle
teniendo redes a través de sus inversores
y del CEO siendo
board member de varias de estas empresas
gran enterprise
que está forzando muchísimo el
net revenue retention y en general
los erres de estos deals.
La sensación que tiene la comunidad entera
es que todos estos enterprises están haciendo un overspend
brutal, están gastando muchísimo
más dinero del que deberían
en snufle. Porque también tienen
un modelo de pricing un poco
confuso, es muy fácil de empezar a gastar más
porque te cobran por compute y por storage.
O sea al final
las empresas están pagando muchísimo más dinero del que deberían
y eso es lo que
luego se ve reflejado como net revenue retention
o sea lo de que
sea 155% quiere decir que de media
los clientes del
año anterior en el actual van a
pagar 55% más
que es una auténtica locura. O sea te imagina
tener un vendor que te sube el
pricing un 55% cada año.
Es una auténtica locura.
No, no, no, no, es mucho más
que eso. Es mucho más
que eso porque tienes que
tener en cuenta el churn y el contraction.
Claro, a ti como cliente te es más.
Igual te están multiplicando el precio por
10. Sí, la cosa es que el churn del
snufle, sin mirar los números, me arriesgaría a decir que es
muy, muy, muy bajo. Bueno, pero no es nulo.
Y será relevante. Aunque
en el conjunto del portfolio no será
mucho, pero
sin mirarlo me atrevería a decir que
es muy pequeño porque
una vez que entres en snufle ya no sales.
Es muy difícil migrar.
Y nada, entonces
estamos viendo un poco a ver qué pasa con snufle
porque parece que todos estos enterprises
se están recortando a saco.
Es un, o sea te imagina estar gastando
50 kilos en snufle al año.
Es de los primeros sitios que vas a mirar para
recortar.
Y parece ser que snufle no está
consiguiendo cerrar clientes nuevos
del fortune 2000.
No sé si se considera fortune 2000, perdón,
de las 2000 enterprises más grandes del mundo.
Sino que lo que están haciendo es ir
abajo en el mercado y cerrar a través
de partners. Entonces todos los deals tienen mucha
menos calidad, ahí no van a conseguir ese tipo de
net revenue retention porque la gente estará mirando más los
números. No tienen hilos
ocultos que
afectan las decisiones de qué vendor comprar.
¿Pero esto es fortune 2000
que usan? O sea, ¿quién es?
¿Qué alternativa hay a snufle?
Tiene un montón.
En Google te da BigQuery,
en Amazon tienes Redshift, por ejemplo, es un poco más
antiguo pero funciona. Tienes Databricks,
tienes un montón
de tipos de warehouse. Y al final
del día, quizás
para enterprises es un poco distinto, pero
en empresas un poco más pequeñas
te da igual el warehouse que usas.
¿Latitud qué utiliza?
Snowflake.
Estás muy enfadado con Snowflake. ¿Qué te ha
hecho? Nos han metido un sablazo que flipas.
Duele, duele.
¿Por qué veis elegido Snowflake?
Muy buena pregunta, porque el producto es muy bueno.
El producto es muy, muy bueno.
Y para una integración como la que nosotros hacemos con ellos
tenía mucho sentido. De hecho
no es el primer warehouse que utilizamos. Utilizamos Clickhouse
antes, que además es Open Source.
Pero
la experiencia de desarrollo nuestra
nos estaba llevando demasiado tiempo
implementarlo como para que tuviera sentido, a pesar de
que fuera más barato. Snowflake fue
un par de semanas la implementación
y la nuestra es compleja.
Así que lo pillamos por eso.
No sabemos si seguiremos mucho más tiempo con ellos.
Además, como anécdota
parece que los procesos de ventas de Snowflake son
igual es lo más caótico
que he visto en mi vida en cuanto a
proceso de ventas.
Pero no lo puedes juzgar por el tamaño
que tiene. Seguramente un
Fortune 500 o un Fortune 100
tiene otro proceso de ventas.
Hostia, pero estamos gastando
pasta en Snowflake.
Y nos hemos comprometido a...
Me interesa mucho, ¿cuánta?
Si hacemos el anual
son unos 50.000 pavos mínimo.
Es pasta.
Y los procesos de ventas
que ves no son de una
CV de ese tipo. No lo son. Es
hiper caótico. La gente no sabe
ni qué descuentos puede usar
ni cuáles no. Les pides un descuento
y te dan muy poquito y luego el día siguiente te dan otro
descuento con otra forma sin que se lo hayas pedido
porque es mucho más...
No se enteran de nada.
Entonces
vamos a ver qué pasa con Snowflake.
Es el bottom line.
Ha sido uno de los
grandes unicornios
que han salido a bolsa y han generado mucha pasta.
Parece que
los inversores que tenían
están retirando posiciones.
Está bajando, ¿no?
Parece ser.
Era un stock muy querido
por sus buenas métricas.
Es que era una locura.
La pregunta es, ¿estas métricas vienen
de estos deals que van por detrás
de los inversores, de estos deals
tan grandes y sobre todo del
overspending al que te fuerza Snowflake?
Hay otra parte curiosa que se ha centrado
un poco en detalles técnicos. Hay un
producto que se llama DBT
que también comparte inversores
con Snowflake
o con alguna de estas
que hace que la gente
gaste muchísimo más de lo que debería
cuando meten los datos al
warehouse. Y parece ser
que también hay unos hilos moviéndose
por ahí detrás que hacen que esto
esté pasando. Que Snowflake haya crecido
tantísimo en Net Revenue Retention
a base
de tener hilos
de
influencia en no solo
empresas sino también en otras partes del stack
de datos.
Hombre, seguro que pasa esto.
En todos los sectores. Pero estos
que tienen los mismos
top tier 1 inversores
en el cap table que además
se quedan cuando salen a bolsa
porque tienen crossover
fans que luego
siguen cuando la empresa es pública.
Sí, huele un poco...
Huele raro.
Oye, teníamos muchos temas.
¿Tú quieres hablar del new
clubhouse? Ah, sí.
Justo lo he visto antes.
Sí, clubhouse.
No sé si os acordáis. Clubhouse es
la aplicación esta que salió de
habitaciones
de audio.
Que lo petó en el COVID.
Sí, durante el COVID que la petó a saco.
Creció muchísimo. Todos los famosos usándolo
fue una locura. Tres meses después
Retention por los suelos. Era muy bonita.
Sí, está guay, la verdad.
Pasa que no muy útil, ¿no? Supongo.
Pues han hecho un pivot completo.
Esto sigue siendo de audio.
Ahora es un bar.
Básicamente, como funciona,
lo han enfocado mucho más a tu grupo de
amigos. No tanto a descubrir
personalidades hablando en
salas de audio, sino a
chatear con tus amigos. Entonces lo que puedes hacer es
crear un chat, literalmente lo llaman así,
invitar a
tu grupo de amigos con el que quieres hablar
y es como una especie de stories
de audio. Es una cosa un poco rara.
Ellos lo que dicen es
sabemos que las notas de audio han crecido muchísimo
estos últimos años,
pero que la gente es más reacia a utilizarlas
cuando está en conversaciones grupales.
Anecdota, no es mi experiencia.
Yo me he comido un montón de audios de
gente en grupos. Digo comido porque no soy
muy fan.
Pero eso.
Dicen que las conversaciones
de audio en grupos no funcionan tanto
y ellos lo que proponen es como este formato
nuevo, que es una mezcla entre stories
y voice notes.
Entonces tienes literalmente
como cuando abres las stories de
Instagram, el timeline
arriba donde puedes ir pasando de una a otra,
pero vas pasando por audios. Entonces es como que
todo el mundo puede contribuir a esa story
del grupo
y tener ahí una conversación de algún tipo
que la verdad que no he llegado a imaginarme qué tipo de
conversaciones pueden surgir ahí.
Esto no había una app que hacía esto.
WhatsApp con grupos y
notas de voz.
No, había una app
que en sí me pasaste tú.
Puede ser, seguro.
El taxi existe esto ya.
A veces se hablan y no es WhatsApp.
Es como un walkie talkie,
pero en una app. Yo lo he visto varias veces
en taxis.
Es exactamente esto.
Apple tiene una aplicación de walkie talkie.
Y tú vas hablando y son
solo notas de voz. No puedes escribir.
Y va por grupos.
¿Cómo está startup Clubhouse que pasó de cero
a un billón de valoración en un día?
O que tenía
un crecimiento brutal.
Puede pasar a nada.
Luego está Twitter
o X que
realmente tiene una funcionalidad parecida.
No sé si tiene mucho usage.
No, pero
dices las salas de
audio. No, pero yo creo que esto
era más como el Clubhouse original.
El nuevo Clubhouse no tiene nada que ver con esto.
Este patrón no lo he visto en ningún sitio.
Realmente, el tener como
una story compartida
donde la gente va subiendo audios únicamente.
Me parece que sí había algún producto donde podías tener
stories compartidas.
Pero no era solo audio, me parece.
¿Y qué tienes de fondo?
Lo puedo enseñar.
No se verá en la cámara.
Difícil enseñárselo
a todo el mundo.
Es como una conversación grabada, ¿no?
Porque tú puedes ir para atrás.
Imagínate una story de Instagram,
pero solo audios,
de varias gente al mismo tiempo.
Organizado en estos grupos
de chats que llaman.
A ver qué tal les va.
Yo personalmente
no confío mucho en este producto,
pero igual les funciona.
¿Virreal lo seguís utilizando?
Yo nunca lo he escuchado.
La gente lo sigue utilizando.
Yo nunca lo he entendido ya.
Gente joven de mi alrededor
sigue viendo que
suben Virreal.
Nunca entraste.
Entré.
Hice algunos,
pero no es para mí, es para otra generación.
Jordi no ha entrado.
Pensaba que entraría en algún momento,
pero está con Benedict Evans.
¿Quién es?
Es un inversor conocido.
De hecho, estaban Andrés en Horowitz,
luego se movió a Londres.
Hay una anécdota curiosa
con Benedict Evans, que es que una vez
Jordi y yo estábamos haciendo un pitch
en una primera etapa de factorial.
Estábamos haciendo un pitch
en Londres,
en un bici que no voy a decir el nombre,
y de golpe me fijó
en la sala. Estaban todo el equipo de
partners y digo,
pero uno de estos es Benedict Evans.
Y Jordi
se lo dijo a Jordi y le decía, ¿qué dices?
Yo cada vez estaba creando
más convencimiento de que era
Benedict Evans.
Solo lo miraba fijamente todo el rato.
Hicimos el peor pitch
que hemos hecho en la vida.
Hemos hecho muy malos pitch.
La gente piensa igual que nosotros
por ser únicos
nos hacemos mejores pitch.
Hemos hecho pitch terribles.
Y ese fue uno de los pitch terribles,
que luego nos fuimos a tomar un café y dijimos,
pero qué mal todo.
Pero lo peor de todo es nuestra salida
que yo al final voy a ver a Benedict Evans
que no podía evitarlo y digo,
oye, tú eres Benedict Evans.
¿No se presentó en la llamada?
No, pues era una mesa.
Es muy agresivo porque tú ves una mesa
y hemos hecho muchos de estos.
¿Era en vivo?
No, es en vivo.
Fuimos ahí a Londres
en su
despacho
y tienen una mesa muy grande
y se sientan todos alrededor de la mesa
y nosotros los founders
nos metemos al principio
de la mesa con la pantalla
y podemos pichar y mostrar el deck.
Tú ya lo sabes,
seguramente te ha tocado hacerlo.
No en vivo.
Tú no has ido a Londres
a pichar o sí.
Me he ido a Sarriá.
¿Pero has hecho pitch a grupos de partners?
Pocos, pero sí.
Es el momento
de que de ahí ya sale el sí o no.
No hay más.
Normalmente trabajas con un analista
previamente,
desde el Bahín
y al final el último paso,
que depende del bici es algo que es puramente protocolario
o a veces no.
En ese caso no era protocolario.
Bueno, no sé si era protocolario, pero nos dijeron que no.
En la misma reunión.
No, después.
Pero ya éramos conscientes de que había ido muy mal.
Total, que al final cuando me voy
le digo Benedict,
que yo sigo tu newsletter
y era Benedict.
O sea, justamente acababa
de fichar por este bici, hacía nada.
Entonces todo el mundo sabe que bici es, ¿no?
Bueno, no sé si sigue él o no.
Yo es que no sigo estas cosas.
Pero hicimos el peor pitch de la historia.
Total, que ahora está Jordi
sentado al lado de Benedict y he dicho
recuérdale que se perdió la compañía.
Y no sé si él ha dicho o no.
Pero bueno,
vamos a la siguiente sección
de Q&A,
que igual alguien de vosotros tiene
preguntas. ¿Pasáis el micro?
Bueno, en esta sección
normalmente hablamos de
la etapa más difícil
que es ir de cero a un millón de euros.
Pase, pase al micro.
Donde normalmente nos encallamos
todas las start-ups durante años
a veces. Hasta que hay un día
que, ostia, se encuentra algo, ¿no?
Bueno, muchas gracias.
Una pregunta para Yacyr.
¿Me escucho bien?
Sí. Perfecto.
He escuchado usted hablar de que es arquitecto,
del enfoque que tienen con datos
en Cira,
¿se pronuncia? Sí. ¿O Cira?
Cira. Cira. Perfecto.
Entonces, escuchándote comentar eso me hizo
tener una pregunta. Entonces yo, antes
de venir acá a España a
lanzar y escalar gorilas,
desde cero, trabajaba en WeWork,
estaba escalando WeWork en Latinoamérica.
Y una de las funciones que lideraba ahí era
Real Estate Analytics. Entonces, una de las cosas
que hacíamos en esa función era
con datos de nuestros usuarios,
de nuestros 70 más edificios que tenemos
en Latinoamérica,
cuestionar benchmarks de la industria
de arquitectura.
Entonces, cosas que eran estándares de arquitectura,
cuantos pies cuadrados
por medio por desk,
cuantos meeting rooms por piso,
todo eso ahí, lo cuestionamos con datos reales
de nuestros usuarios. Y en muchos casos,
veíamos que esos benchmarks no aplicaban.
Entonces, me interesa escuchar de ti
si es que
en los coffee shops que tienes,
porque yo las veces que he ido,
para mí es un coffee shop, es una experiencia
muy distinta, desde que, al menos el que yo fui
una vez en Polano, no había
zona para sentarse, pero
no empeoró mi experiencia.
El café estaba buenísimo, me lo tomé afuera,
tuve una conversación con un amigo. Entonces,
me interesaría saber
si es que tú has cuestionado
con datos, con esos datos que estás captando
ciertos estándares
de los coffee shops que hay,
que la gente te dice, no, esto tiene que ser así.
Porque mis datos me dicen otra cosa.
Mira, lo hemos cuestionado desde
el principio, lo que pasa que el principio era super
frustrante porque teníamos muy pocos datos.
Pero sí, o sea, creo que
y lo hacemos con cada local.
O sea, es cierto que al principio,
tipo hasta local, no sé,
tipo número 20 o algo así, la
intuición era algo esencial,
porque nosotros siempre hablamos de
darle alma a los locales,
es algo que sigue estando presente,
nos tienen que inspirar
antes de cogerlos por una razón o por otra,
pero ahora con
tanta interacción
de clientes,
con tantos sitios, sí
que llega un momento que empezamos a
descubrir patrones,
tanto en los
igual es por mi
background de arquitectura, pero empiezas a
analizar incluso a nivel
como urbano qué tipo de
bancos, espacios públicos, cómo
da el sol, cómo entra la gente,
qué tipo de fachada, cuántos centímetros
como cuadrados entra el sol
de un lado para otro, entonces eso ya antes de que el cliente
entre. Y lo bueno es que al final
tú tienes, al final en estas 41 tiendas
pues tienes tú tier 1, tier 2,
tier 3 y encuentras patrones.
Entonces, igual el análisis
es mucho menos
empujado de lo que se puede hacer como
por WeWork, porque al final si no nos volvemos locos
y al final es un producto
relativamente sencillo que vendemos,
pero sí que es algo que cuestionamos
un montón y mucho más ahora.
De hecho ahora casi que nos prohibimos que lo primero
sea la intuición, aunque seguimos pecando
un poco de usarlo,
pero sí es algo que miramos un montón
y nos
basamos principalmente
en los usuarios que ya tenemos.
Es decir,
cojamos pues las, me invento, las
de 5 o 10 cafeterías
que más van, que más funcionan,
intentemos cómo cerrarlas
como en clusters y intentamos
definirlas como si fueran como
cuál es el vallar persona de aquí, de aquí, de aquí,
porque al final al principio cuando abrimos
sí que creíamos que teníamos
un tipo de clientes y al final nos dimos cuenta
de que no. La respuesta es sí,
entonces sí que lo somos. Muchas gracias.
Y aquí estás,
cuéntanos qué pasó con Gorilas.
Nos adquirieron
en diciembre del año pasado Getir.
¿Cómo, cómo? Nos compró Getir
a nivel global.
¿Quién nos compró? Getir.
Perdón, no te estaba entendiendo.
Pero Getir ha cerrado también ya hace
un par de semanas. No, en la operación
de España
leí en las noticias que estaban
por cerrar, no sé, la verdad es
desde que salí ya... Estaban reduciendo
mucho, desinvertiendo mucho, o cerrando
el todo, sí. Sí, es que, bueno,
Q-Commerce en general
desde que se puso más
complicado levantar dinero, se puso
más difícil y eso un paso atrás, la
consolidación en Q-Commerce
era cuestión de tiempo.
O sea, cuando yo empecé en Gorilas, hace dos
años, éramos 30
players. Cada año que pasaba,
cada seis meses se consolidaban,
se consolidaban. Cuando nos compraron
ya eran que dos, o sea,
en GoPuff en Estados Unidos,
acá en Europa estábamos nosotros, estaba
Getir, era cuestión de tiempo hasta que uno adquiera otro.
Y bueno, ya
sabrán cómo... ¿Cuál era tu rol?
Yo, entonces,
inicialmente acá, yo
vine con la Country Manager, con
quien yo he trabajado en WeWork desde hace dos años.
Llegó un momento que me dijo, mira,
Nacho, voy a salir de WeWork
porque voy a abrir Gorilas en España desde
cero. Ven conmigo, hagámoslo.
Entonces vinimos, inicialmente yo estaba
liderando expansión, nuestra expansión
inicial en Madrid, teníamos que abrir en
un mes, hicimos la expansión más
rápido y la historia de Gorilas, entonces fue increíble.
Luego de eso ahí, pasé a
un rol de Head of Strategy
en Analytics, lideraba esos dos equipos,
nuestra planificación de crecimiento en España,
que luego fue muy agresiva,
estábamos creciendo cien por ciento
quarter over quarter, más de cien mil usuarios,
fue una experiencia increíble.
Luego pasé también a liderar el equipo
de Rider Operations.
Entonces, todos los riders
que teníamos, era un equipo que cuando lo tomé
es sumamente
underperformer, estaban
dos X de su presupuesto, pasados,
todas sus métricas en rojos.
En seis meses lo
transformé en un equipo overperformer.
Bajé cincuenta por ciento el CPO.
Parece una entrevista esto.
No, es como...
Yo puedo hablar
horas, pero fue
una experiencia muy buena la verdad.
¿Alguien miraba la rentabilidad?
¿Alguien le preocupaba la rentabilidad?
A mí, me obsesionaba la rentabilidad.
¿A nivel de negocio?
¿Había alguna métrica de rentabilidad que seguía?
Por supuesto, teníamos
nuestro CM1, que era nuestro
margen operativo, que era
nuestro revenues, y luego
sacamos lo que eran nuestros
costos comerciales. Procurement,
wastage, y le sumamos
cualquier retail media que vendíamos.
Vendíamos mucho retail media. Desde que llegamos a
cien mil usuarios, teníamos mucha demanda
por retail media, que justamente antes estaban
conversando esto aquí,
por varios motivos. Uno, porque
nuestros usuarios eran
usuarios que valían mucho, eran personas
que tenían alto poder adquisitivo, que
tenían una recurrencia muy alta,
nuestro net revenue retention,
imagínate, todo crecía. La verdad que
era un producto muy adictivo,
pero en un buen sentido.
Así como el café
adictivo, yo me tomo
dos cafés al día, como estaba mencionando antes.
Entonces, ese era nuestro primer margen
de profitability, que era CM1.
Entonces, ese digamos que es el costo variable
con mayor correlación
positiva a la venta. O sea,
producto que compras, tiene un procurement cost.
Luego pasas al segundo que es CM2. Entonces,
esto era luego de reducir los costos
de riders. Igual había una correlación positiva
un poquito menor, porque
empiezas a hacer stacking y te vuelves
más eficiente en tu operación de delivery.
Entonces, tienes CM2. Yo llevé CM2
de menos 50% a
breakeven. Yo llegué a breakeven
de mi centro de costos.
Luego venía el siguiente que era
entonces, créeme que
yo estaba obsesionado con llegar
a breakeven de mi
centro de costos.
Pero al final cerró.
Nos compraron.
Get here.
Aparte, un momento.
Os compraron
porque la
operación no salía, porque no había caja, porque no se pudo
levantar. O sea, la historia de gorilas
a nivel de cash flow
fue un problema.
Por eso
me interesa entender
qué es lo que pasó. Esas son cosas
de HQ. Yo no era responsable de HQ.
No, pues no te digo tú. Digo, si sabes
que no te estoy juzgando a ti.
Quiero entender
este espacio, ¿no? ¿Qué pasó ahí?
No sé la persona para comentar de eso
ahí, porque yo estaba en España.
Yo era responsable de España.
Pero bueno, entonces...
¿Y es que el cambio de leyes laborales en España
en los riders os afectó de alguna manera?
No, porque nuestros riders todos estaban
en payroll.
Entonces, para nosotros
no nos afectó. Nosotros
teníamos nuestros riders en payroll, que
era un reto.
Era un reto. Por un lado, era algo que nosotros
intentamos hacer
por más que sea más complejo, porque cuando
tienes riders, tienes que contratar full time.
Todos quieren full time.
Entonces, en teoría decíamos, bueno, podemos contratar
part time, ajustar mejor a la curva
que teníamos en nuestro forecasting de órdenes,
porque en el mundo
ideal, tendrías riders on demand.
Entonces, tu curva de riders es
exactamente igual a la curva que tienes de órdenes.
En cambio, cuando tienes
full time o part time
de 20 horas o de 30 horas,
se generan ineficiencias.
Pero bueno, cuando vas escalando,
se va ajustando mejor. Entonces, era más
complejo, pero era algo que nosotros queríamos hacer,
porque nuestros riders, la verdad, que eran
una parte muy importante de la operación
y de la cultura que teníamos.
Muy bien. Muchas gracias por compartir.
No, a ustedes. Ha pasado muy bien.
Mira, más preguntas.
O más preguntas que voy a hacer yo.
Estaba por hecho yo las preguntas.
Mira.
Hola, Yesir.
Hola.
Para ti es muy importante
la cultura
y la experiencia que tiene la gente con los
baristas, las personas.
¿Cómo haces que estas personas
estén implicadas?
Es decir, no, yo les enseño que es un círculo
virtuoso.
Cuanto mejor lo hagan, más revenue.
¿Tienen una parte variable
estas personas?
En una parte material, ¿no?
Estas personas, si la atiendan mejor, cobran más,
supongo. Y supongo que también hay una parte
de ejemplo, de cultura, de ir moviendo
a personas.
Tendrás unos héroes
de cultura y pones gente
cerca, a veces se les enganchan cosas.
¿Cómo haces eso? Es crucial, ¿no?
Tu barista ahí.
A ver, nosotros...
Todo empieza por una formación
muy intensa.
Es decir, nosotros, al ser cafeterías
pequeñas, una vez estás un poco
frente al peligro solo, como del cliente,
ya casi no hay marcha atrás.
Y también nosotros,
la importancia que le damos al café
es muy grande
desde headquarters.
O sea, que al final nosotros intentamos
darlo,
dar la mejor formación
para poder entrar sin miedo realmente
a tiendas. Esto es lo principal. Luego
podemos mover muy poco la gente, es decir,
identificar dónde van a acabar
a nivel de tienda
y focalizarnos en que haya mucho
bonding, digamos, con el equipo de esa
tienda al final. Porque la
relación con el cliente también es fundamental
que las caras sean
muy conocidas.
Claro, la parte de la cultura
vuelve un poco a la parte
de que tienen que estar apasionados
por el café, porque solo van a hacer eso.
Estas cafeterías son muy pequeñas,
la carta es muy pequeña, es muy reducida,
es casi monoproducto.
O sea, el concepto de Sira, aparte de
un display de pastelería que tenemos,
entonces al final tienes que saber que solo vas a hacer esto.
Lo principal es identificar
que te mueras por hacer buen café.
Lo bueno que hay en Sira y
de hecho también nuestro crecimiento está
muy basado en esto, es que tú puedes hacer
carrera en Sira si tú quieres.
Y ofrecer crecimiento
como barista
mucho más rápido que
un Starbucks, por ejemplo.
O sea, pasar de barista a manager en
pocos meses y
de manager a area manager
si hay locación también en pocos meses, etc.
Para eso hay uno que crecer
y
que esas historias pasen,
que es lo que está pasando en Sira, realmente.
¿Y hay una parte variable
en el salario?
Ah, variable a nivel de... No.
O sea, nosotros
lo hemos intentado, o sea, vuelve
un poco al monoproducto.
Tú cuando entras en un Sira, o sea, nosotros
la retención de los clientes que tenemos es del 100%,
si entras, consumes, pero también es porque
el producto que ofrecemos
tiene un ticket medio muy bajo, te lo puedes permitir,
es raro que acabas entrando y quieras quedar
mal y irte y no saber qué hacer.
Acabas comprando un café, ¿verdad? Entonces al final
si tú tienes un hábito de comprar un
cortado cada mañana, aunque yo como
barista te insisto, no, pero tómate un latte,
tú vas a tomarte tu cortado.
Entonces al final nosotros vimos que si poníamos
una parte variable es que nos íbamos...
se iba a frustrar el equipo sí o sí, porque
tú no consigues... o sea, vale, bueno,
un día le venderás una cookie, pero no le venderás tres cookies.
Entonces al final
lo que sí que hacemos es a nivel...
o sea, tenemos...
o sea,
lo que fomentamos, digamos, es el crecimiento
por tienda como equipo,
más que una variable de lo que un barista
haya vendido, porque digamos que
esa entrada del cliente digamos que ya está hecha por el equipo
y no por la persona.
O sea, más enfocado en bonus por tienda, ¿no? Si la tienda final
le ha llevado bien. Y por mes sí, sí, lo estamos estableciendo así.
¿Más preguntas?
Bueno, yo quería hacer una
pregunta muy enfocada sobre todo en la
historia de cero a un millón.
Y después de vuestra experiencia, ya me refiero
a los tres, aunque sean sectores distintos,
me gustaría saber qué personas
dentro del equipo, qué puestos de trabajo
consideraríais desde un inicio
imprescindibles para poder lograr la meta
de cero a un millón.
Bueno, lo tengo clarísimo.
Una directora o un director financiero.
No me lo creo.
Ahora, o sea...
¿A toro pasado?
Sí.
Sí, sí.
O sea, lo más importante...
Esto es nuevo, ¿eh?
Esto es nuevo en la historia del póteles.
Porque si lo hubiera sabido, lo hubiera hecho antes.
No, no, no.
No, no.
No, no.
Sí.
Y yo pasé.
Claro.
Y así, y a más de un millón y pasé hasta hace poco.
Pero hombre, para ir de cero a un millón,
yo no soy el director financiero.
Vale.
En mi caso, directora.
Es que es tan...
específico el sector.
Porque claro, a mí el director financiero no me cambia la vida.
Bueno, tú has ido de cero a un millón con factoría.
Todavía no has ido de cero a un millón con latitud.
Sí, hostia, pero...
No sé si es el rol que va a cambiar la vida.
¿Tú vas a meter un director financiero?
A ver, eventualmente. Espero que sí.
No, pero ahora no...
Ahora no es nuestra prioridad, ni mucho menos.
Pues yo creo que depende mucho
del sector, yo creo.
¿Cuál fue tu primer empleado?
De developers buenos. Mi primer empleado de developer.
¿Y el segundo?
¿El segundo?
¿De developer también?
Developer, sí.
Aquí hay un punto muy importante que es...
De que va tu negocio es muy
importante para entender cuál es
el rol clave
para ir de cero a un millón.
En el caso de factorial,
en el caso de factorial,
nuestra primera persona
que incorporamos fue César.
O sea,
diseñador, diseñador de producto,
mucho fuego de producto,
tío pesado...
Opiniones fuertes.
Alguien que le importa buscar la verdad.
No es una persona
que viene a hacer tareas.
Es una persona que
necesita entender muy bien
lo que le estás contando
y comprar la visión y generarse
su propia opinión.
Y eso como atributos
de estas personas. Como rol en nuestro caso
fue product designer,
luego, si no recuerdo mal,
un developer.
Gerard.
Gerard, que fue su primer empleado.
Ahora...
Es socio, perdona.
Saludo de Gerard.
Un saludo de Gerard.
Y luego, un CEO
en nuestro caso.
Es una persona especialista en marketing online
y concretamente en CEO.
Que ha sido
una de nuestras claves.
A día de hoy, una de nuestras claves
para captar clientes.
Al final,
¿cuál es la unidad mínima de una empresa?
Está entre el problema
y la solución y el cliente.
Es decir, la venta
es una unidad mínima que normalmente hace el CEO.
Porque si no hay venta, no hay negocio.
En la primera etapa,
la hace el CEO.
Y luego es la solución al problema del cliente,
que es el producto, normalmente.
Entonces, el producto es fundamental.
Si algo puedes asegurarte
que vas a hacer bien,
es tener una persona muy fuerte,
muy potente en producto.
Producto, ¿qué significa?
Es un product manager, la primera persona.
Es una persona del renacimiento.
Es una persona que puede
programar, diseñar
y pensar en el road map
a la vez, idealmente.
Si no lo encuentras, entonces tienes que encontrar
dos, si no, tres.
Pero idealmente, cuanto más generalistas
y más vision en tu end tengan el problema, mejor.
No sé, encima venden, te ha tocado la lotería.
Entonces, a partir de ahí, estos roles, luego,
que son roles generalistas,
luego te van a permitir iterar, descubrir
la verdad. Descubrir la verdad es
cómo conseguir clientes
y qué problema tiene el cliente y qué
pinta tiene la solución a este problema.
Esto es la verdad. Entonces,
iterar con este equipo
generalista, flexible,
que entiende que esto va a cambiar y de buscar
y de probar.
Luego, esta gente te va a permitir,
idealmente, se va a convertir
en líderes de tu organización
un poco más grande. No siempre pasa.
Es lo que decía
Yacir ahora, decía, una de las claves
de la cultura para nosotros
ha sido que la gente
empiece como varista, pero que
luego lleva a una zona, luego
tal. Entonces, a veces
puede ser, a veces no puede ser.
Pero cuando puede ser es la hostia
porque te permite escalar esta cultura.
De hecho, antes de empezar a grabar,
no sé si lo puedo decir, pero me has dicho
lo que más me jode es no
poder explicarle
yo mismo a cada varista
toda la historia de Sirá.
Claro, pero es que esto no es un secreto.
Al final, pero eso se debe...
Nosotros teníamos primero
las oficinas en Gracia,
y tú estuviste en
el almacén de la primera
tienda de Gracia, que es la
tienda un poco histórica. Poco a poco,
al ir creciendo, no encontramos más
espacios. Tuvimos que irnos a las afueras,
a Hospitalet, y al abrir
además otras ciudades,
pues al final me costaba más llegar
a la gente. Entonces, al final
yo al principio, que naturalmente le explicaba
todo, todo el mundo,
empecé a poder hacerlo menos.
Pero por
distancia, por disponibilidad,
por todo. Entonces, eso es
un gran problema.
Los videos funcionan muy bien para esto.
Los videos funcionan muy bien para esto.
Hay muchas cosas que salen naturales.
Sí, está claro que no vas a tener
lo mismo, pero cuando ya no puedes llegar,
es mejor hacer un video.
Yo hice un mes y medio,
fui a
Valencia, ahí tenemos cuatro tiendas,
el equipo ya son casi unas 20 personas,
y las lleva Dani,
que es el city manager de allá,
que es un crack.
Y al final acabamos con todos los baristas
haciendo dos horas de
explicar un montón de cosas.
Y eso es que fue improvisado
y todo el mundo se le encantaba. Y yo dije, si pudiera hacerlo
con todo el mundo sería la hostia.
Es de lo que más valor tiene
que puedes hacer.
Claro, pero surgió
un poco de la nada. Obviamente te da ideas para
otras ciudades, pero sí que
jode decir, hostia, molaría haberlo hecho antes.
Y el video está bien,
yo creo que ayuda, ayuda mucho.
Pero no hay nada como una conversación.
No, claro, pero el video
se sobreentiende que es cuando la conversación
no puede suceder, porque la escala es
demasiado grande.
Sí.
No sé si te hemos ayudado.
Nos hemos ido por las ramas, que no veas.
Hay una pregunta en YouTube, porque he dicho que...
Pero aquí detrás hay una...
Te he dicho que pregunten por la media.
Te imaginas, ahora no las leo.
Y no sé si va a ser rápido. Preguntar a Bernat
por el vif de esta semana entre Papaya y Dill
acerca de la intención de Dill de comprar acciones
de Papaya de un inversor descontento. ¿Qué sabes sobre esto?
Ostras, pues no lo he seguido.
Vale, pues ya está. Siguiente.
No lo he seguido, pero qué interesante.
No lo sé.
Es que estos players
con la pandemia
pasaron de cero a mucho.
Levantaron mucho dinero, valoraciones altísimas.
Y luego, oye,
que el remote global
y tal, primero que tiene
problemas de compliance por todos lados.
Pero crecían en revenue a saco.
No, un crecimiento brutal.
Era el momento adecuado, sitio adecuado.
Y segundo, que ojo porque esos negocios
que prometían tecnología
en realidad era todo servicio.
Eran abogados de todos lados,
despachos de gestorías y tal.
Y muchas cosas debajo de la alfombra también.
Claro, claro. Entonces ahora que están buscando
y rascando los márgenes, ¿y qué negocio ha quedado aquí?
Bueno, pues la demanda ya ha desaparecido.
Porque tanto remote ya no hay.
Y resulta que tecnología no había.
Entonces, hay algunos de estos players
que se han deshinchado mucho.
No es del caso de Dil seguramente.
Pero de algunos sí.
Bueno, les quería agradecer por todo lo que
han hecho porque
a partir de enero más o menos
los empecé a escuchar y
la verdad que me cambiaron mucho la cabeza.
A tal punto que me vine
desde Mallorca hoy a verlos.
Y entonces les quiero agradecer
a ustedes y también a todos los que los ayudan.
Yo tengo una academia de tenis y
paddle en Mallorca.
Y me interesa saber
decir a Kofi
cómo fue la escalabilidad
de ustedes.
¿Y qué tan difícil fue conseguir
financiación para ustedes?
Porque yo veo aquí que
viene mucha gente a pichar
en tecnología.
Y nada, quiero saber
en un negocio quizá más
no tecnológico.
Gracias.
No me gusta el café.
Nación argentina, así que si tienes mate...
No, mate no tengo.
Una pregunta de entremedias.
¿Tenéis las mismas cookies o son otras?
Hay dos tipos de cookies que sí
que las mandamos aquí y las otras no.
Es que claro la respuesta te puede decir
qué tan difícil.
Regular, no lo sé.
O sea, depende...
A ver, te voy a
contestar más sobre
la pregunta sobre cómo ha sido
más bien como el
crecimiento. Ha sido por
por escalones, realmente.
No ha sido en alinear.
Yo creo que a cada etapa, yo creo que
de hecho nosotros es más a nivel
como de... La primera etapa ha sido
Barcelona. Nosotros nos gusta
pensar la escalabilidad en función
de la lógica que tiene que ver con
las oficinas, con el
overhead, con el equipo que hay
por encima. Entonces nosotros nos hemos
dicho que no íbamos a salir
de una ciudad antes de acabar una.
Entonces no salimos de Barcelona
hasta tener unos 13 locales.
Luego fuimos a Madrid. No salimos
de Madrid hasta ver que teníamos ya
como una cantidad suficiente. Y cuando descubrimos
que en ciudades pequeñas teníamos
bastante tiro, pues fuimos a atacar allá.
Entonces todo esto se ha hecho
por etapas porque
no ha sido lo mismo para nosotros.
De hecho nosotros el cambio
no ha sido de pasar de, me lo invento,
de cero personas a cien,
pero sí de una ciudad a otra.
El cambio de pasar de una
ciudad a dos y de dos a ocho
han sido
dos saltos bastante
heavy. De hecho este año estamos
focalizados en estas ocho y no abriremos
más en más ciudades.
¿Y qué tan rápidos?
¿Qué tan rápido?
¿Qué tan rápido?
Pues mira, empezamos
a crecer en 2019.
El COVID durante un mes nos metió
una hostia. Luego
pudimos volver a abrir. A nosotros
nos fue relativamente bien porque ya estamos preparados
para el takeaway, porque Sira es 100% takeaway
y entonces no tuvimos que cambiar mucha cosa
del concepto.
Entonces pasamos, o sea,
de media multiplicamos por tres cada año.
Igual así te contesto más rápido.
Eso es la rapidez.
De cinco a trece,
de trece a treinta
y este año un poco menos de tres.
Igual de treinta a
una sesenta. ¿Cuánto levanta Sira
a esta hora?
Tampoco se puede decir.
No se puede decir, pero menos de
tres millones.
¿Ellos los fueron a buscar
o ustedes?
¿Ustedes fueron a buscar la financiación?
Esta fantasía de que te vengan a buscar
no existe. Estaba yo cada día picando
la puerta, por favor.
Yo Bernat, deja el cheque.
Nosotros hemos sido al principio
ambas. Una ronda
siempre casi empieza así. Empiezas tú picando
y acaban picando ellos.
No siempre, si
las cosas van bien.
Pero un mix de los dos. Ha habido momentos duros
y... ¿Qué te he dicho? La respuesta va a ser muy amplia.
Ha habido momentos muy duros y momentos menos duros.
Realmente.
Lo bueno,
la suerte que hemos tenido nosotros
es que siempre
llegamos convenciendo con el
producto. Es lo que decía antes.
Nos cuesta relativamente poco convencer
de lo bueno que es el producto.
Nosotros abrimos las puertas de nuestra casa,
enseñamos cómo tostamos, cómo trabajamos con los
productores, cómo
son nuestras tiendas y no escondemos nada.
Esto es lo que hacemos.
Al final,
todos los inversores
que han entrado en Sira
han empezado por tomar un café.
Siempre.
Y tienen que ser clientes.
Ya está.
Relacional con esto, preguntan cómo es fundar
una empresa cuando ya hay una competencia
existente muy fuerte, porque ya había otras
cafeterías de especialidad.
A ver,
la competencia no es...
No creo que se pueda decir que es muy fuerte
porque estamos en España
sobre todo en un momento súper incipiente
con el café de especialidad. O sea, cuando tú ves
la escena del café especialidad de países
donde están más desarrollados, o sea, la cuota de mercado
actualmente no llega ni al uno por ciento
cuando en países como Londres,
en UK,
en Estados Unidos, en Australia
está presente más de la mitad
de la hostelería.
Creo que es un momento buenísimo
para todo el mundo. De hecho,
cuantas más cafeterías de especialidad abran,
mejor.
Más cuota de mercado que tenéis disponible para capturar
el momento. Y más conciencia del cliente.
Lo chungo
para todos los tostados de café especialidad
es que la gente cambie de hábitos.
Una vez cambiados pues todo
ha sido fácil.
No creo que la competencia sea
grande.
Yo en el tema de la financiación añadiría
de entrada una cafetería no es un negocio
para un inversor.
En general. Pero ya no digamos
un inversor tecnológico como nosotros.
O sea, no pintamos nada.
Pero si tú eres capaz
con una pista de paddle,
no sé cuántas tienes,
has dicho paddle, ¿no?
Tenis y paddle.
Yo soy entrenador de tenis,
pero también
hacemos cosas con paddle
porque hoy en día es un boom.
¿Vosotros tenéis
la pista de paddle?
¿Habéis hecho una inversión en la pista de paddle?
La vamos a hacer.
¿No la habéis hecho todavía? No.
Alquilamos un lugar y vamos a hacer una inversión.
¿Y tu idea de negocio es montar
varias pistas de paddle?
¿Por España?
Sí, aunque
en este momento me estoy dando cuenta
que hay muchas.
Pero que
que tiene
un límite y a mí me gustaría hacer algo
más escalable.
Entonces estoy viendo
por dónde lo puedo hacer.
Bueno, lo más escalable en el paddle ha sido
Playtomic, que de hecho vinieron
aquí en el podcast. Bueno, vinieron,
no fue en remoto.
Y han conseguido escalar mucho
y capturar mucho un nicho pequeño,
porque no deja de ser un nicho pequeño, pero
han conseguido números importantes.
Ellos han conseguido gestionar
toda la demanda, o gran parte
de la demanda del sector.
Y luego él hablaba también de los
economics de una pista
y de cómo hacerla rentable.
Bueno, lo que iba a decir es que nosotros no invertimos
en una cafetería, o sea, de por sí
no invertiríamos en una idea de una cafetería,
pero sí que es verdad que
en ese momento ya tenía un concepto,
es decir, había creado una cafetería
que funcionaba, que tenía buenos economics,
que tenía recurrencia,
que tenía cola siempre en la calle.
Y un día
decidió hacer un Excel
y multiplicar esto,
esto que ya había hecho, que tenía,
que existía, que lo podíamos tocar y ver
por N.
Entonces estuvimos teorizando
y vimos que efectivamente
el abrir una tienda, en su caso,
que son tiendas muy pequeñas,
está muy enfocado en el producto, pero no
en el estar ahí toda la mañana,
no en el acondicionar una tienda
grande. Entonces
la inversión por tienda era relativamente baja
y la escalabilidad
parecía
en el Excel, que siempre
todo tiene muy buena pinta en el Excel,
que realmente con poco dinero
podía conseguir números
relevantes.
Luego la realidad siempre es más dura.
El Excel este no ha pasado, ¿no?
Está pasando.
No, ha cambiado, ha cambiado un montón.
Siempre ha consumido más cajas.
Menos ciudades y...
Es que el Excel
está para convencer.
Es verdad.
Este año, por ejemplo,
nos han pasado cosas muy chulas a nivel de
colaboraciones de marcas y hemos abierto
un Sira
en el HM más grande
del sur de Europa, el que está en Paseo de Gracia
que es un gran vía, tenemos un local.
Y esto no estaba en el Excel
y no hay, o sea, en varios
corners con hoteles, en la
Office de Globo, todo esto no estaba.
Entonces, ¿se está cumpliendo?
No, pero hay un montón de cosas que están pasando
que tampoco estaban allá. O sea, no había online
el Excel, no había nada de esto.
¿No había online?
No, no había online, si no teníamos web.
Tenemos un Instagram.
O sea, total, que con este planteamiento
vimos que la curva de crecimiento
no era tan distinta de
un negocio de...
más digital.
Y luego, además,
tenía el componente de recurrencia,
que tiene el café, igual otro producto no lo tiene,
y nos permitía entenderlo.
Al final, un inversor lo que quiere es entenderlo.
Y cuanto más hechos tengas tú
que pueda ayudar al inversor
a entenderlo, más podrás
convencerle.
Pero no hay una receta, no hay una
forma. Nosotros nos propusimos invertir solo en tecnología
y casi una de las primeras inversiones
que hicimos fue en una cafetería.
O sea, solo te digo eso.
Yasir, te iba a preguntar, ¿qué ofrecéis
a los inversores
en ese sentido? O sea, ofrecéis dividendos...
Eso, eso.
¿O es más un exit
futuro de un fondo
que os compre...?
Perdón, perdón, que te dejo acabar.
No, básicamente, es un poco entender...
Imagínate, me meto en vuestro cap table
que
sueleis otorgar, porque realmente en la tecnológica
es más o menos más claro
en el modelo más brick and mortar
cómo funcionar.
Nosotros siempre hemos estado un poco
en ese híbrido
cuando pichábamos
y también como en el equipo, donde
nosotros
ese múltiplo de por tres ya vamos haciéndolo
desde 2019, entonces al final
la ambición que tenemos y la ejecución que tenemos
difiere un poco, un poco de lo que se ve
en hostelería tradicional
y brick and mortar.
Y de ahí el interés
de los inversores que podamos tener.
Entonces, va
bastante alineado a lo que podría ser como una
startup. Es cierto que nosotros del principio
estábamos muy focalizados en Unity
Economics de lo que podría ser como
retail con esa ambición de una
startup de aquí vamos a crecer, a crecer, a crecer
con unidades propias.
Entonces el interés es muy similar al que pueden tener como de otras
estaciones. O sea, el modelo de dividendos,
esto no hacéis, digamos. El modelo de dividendos
que quieres decir con eso. O sea, dais dividendos a los
inversores en base a la caja que
ha generado. Nosotros invertimos todo para abrir más
siras y trabajar con productores,
comprar los mejores cafés y seguir tostando
y serviendo cafés. ¿Y por deuda?
¿Alguna vez te lo has planteado? Perdona. A través de
deuda, el crecimiento a través de deuda te lo has planteado.
Sí, claro. Es que nosotros cualquier pavalanca de financiación
que podamos tenerla, la usaremos.
No, es verdad. O sea, nosotros,
el objetivo de Sira es servir
este café que hacemos al máximo de gente posible.
Entonces, obviamente
el roderno de inversores
nos ha ayudado a profesionalizar
gran parte de la compañía, pero llega un momento
que cuando la deuda se nos
abre,
pues también, qué hacemos con
deuda.
Solo para apuntar, cuando alguien dice modo
startup, lo que quiere decir es modo
palmar dinero.
Como glosario.
Dividendos no están en el diccionario.
Dividendos no están en el glosario.
Y también el crecer por tres.
También es
opte por lo menos quererlo.
No, no, que estamos muy contentos.
¿Y qué te parece
este modelo que está en Estados Unidos,
el Blank Street, que son estas cafeterías
que parecen como de barrio,
pero que están montadas por un par de ingenieros
en Silicon Valley, que tienen todo
optimizadísimo?
Son de Nueva York los que lo montan, no de Silicon Valley.
De hecho están llegando en Londres
y tenemos...
En noviembre compartimos el escenario
con el fundador de Blank Street.
Bien,
yo he sido cliente de sus
cafeterías. Es un modelo muy similar.
El café que tú están es diferente
del de Sira.
¿Han copiado Sira Coffee?
No, no, tampoco
han copiado, no, no, no.
No.
Tampoco hemos inventado nada.
Son modelos que lo que buscan
es... La cosa es que el gap que hay
entre, sobre todo en países del sur de Europa,
el gap que hay entre el café comercial
que se puede servir en cualquier bar
de toda la vida y el café especialidad es enorme.
Entonces al final hay estos nichos
en medio con conceptos que aparecen
donde el
upgrade en calidad ya es muy
visible sin llegar a la calidad que nosotros podemos
ofrecer. Es normal que aparezcan
negocios tipo Blank Street
que ofrecen cafés que digan
oye, yo canto estar un poco mejor,
comprar un café de un poquito más calidad
sin igual ponerle mucho interés en la parte
de producción, de circularidad, de sostenibilidad,
pues ya hago.
Entonces aparecen mil conceptos.
Gracias.
Soy muy fan de Blank Street.
Vale, pues oye, pasamos
al beach. ¿Tenemos beach hoy?
Venga.
Se me ha ido el tiempo
totalmente.
Puedes tirar algo si queréis.
Hola. ¿Qué tal? Buenas noches a todos.
Buenas tardes. Espero que hayan tenido
buenas vacaciones, que hayan podido descansar,
sobre todo que hayan regresado con ganas de sumarse
a nuevos proyectos, especialmente Vico, obviamente.
Les cuento, somos una plataforma
B2B que ayudamos a hoteles a mejorar
la experiencia de sus huéspedes, a optimizar sus
operaciones y en definitiva a mejorar
su rentabilidad mediante la implementación
de tecnología y la digitalización
y automatización de sus procesos.
Básicamente, para darles
un poquito de contexto, porque ahora
en los
últimos años vino ocurriendo
un cambio en el paradigma de la industria
hotelera, principalmente motivado por los avances
en la tecnología, por el hecho
de que los millennials y las generaciones más jóvenes
van reemplazando a los de mayor edad como principal
grupo demográfico en los hoteles y obviamente el efecto
que tuvo el COVID, que no solo redefinió
la relación huésped-hotelero, sino también que generó
faltantes de staff, que
es un problema que aún en día hoy persiste
y que justamente está
obligando a los hoteles a incrementar sus esfuerzos en
digitalización y automatización.
Además, Vico viene
a aportar su granito de arena a la industria
y permitir a los hoteles aprovechar una oportunidad que
actualmente no está del todo bien aprovechada
y es que los hoteles tienen dentro de sus establecimientos
personas con necesidades específicas
que necesitan satisfacer durante su estadía,
incluso en momentos
determinados. Entonces lo que buscamos con
Vico es permitir a los hoteles brindar una experiencia
integral y personalizada
mediante la oferta de bienes y servicios
tanto propios como de terceros, relevantes
para ese huésped en particular.
Entonces, basándonos
en el tipo de viajero, el tipo de viaje,
las preferencias de ese viajero
y los consumos de perfiles similares,
podemos permitirnos enviar a los
hoteles de forma automática,
la oferta correcta, al huésped correcto, en el
momento correcto. Esto obviamente no
solo mejora las tasas de conversión,
sino también que mejora la experiencia general del huésped
porque además aporta
estos elementos de digitalización y personalización
que estos nuevos grupos están demandando.
Obviamente
la plataforma tiene muchísimas más funciones, pero
ya estamos a tres minutos, así que
resumo un poquito.
Lo que sí les cuento, el modelo de negocio
es un SaaS y transaccional.
Tamaño de mercado, estimamos unos
3.5 billones entre Europa
y Estados Unidos.
Unos 8 o 9 a nivel mundial, aunque estimamos
que es un mercado que va a ir creciendo.
Y básicamente
en realidad vine para principalmente conocerlos.
Tengo una gran admiración por todo lo que han hecho,
por su claridad, por su transparencia,
por su inteligencia. Entonces digo, bueno, qué mejor que
escuchar el feedback de la gente que sabe.
Y si bien es cierto que no estamos buscando
financiación todavía,
en este caso
bueno,
justamente vine porque
tenemos un montón de problemas difíciles por delante
y qué mejor que contar con el Dream Team para
sumarlos, ¿no? Para enfrentarlos
y llevar ahí con lo más grande. Así que espero
que les interese el proyecto. Muchas gracias por escucharme.
Quedo de exposición.
Gracias.
Si tuvieras que resumir lo que hacéis
en dos frases.
Esa era la primera frase. A ver.
Es una plataforma que tiene tres partes.
Un back-office o panel de control,
una para empleados y una PWA
para huéspedes. Entonces lo que hacemos es digitalizar
todo el recorrido del huésped desde antes de reservar
hasta después de que se retira para digitalizar
todas las interacciones con el hotel.
Y obviamente lo vinculamos a una
parte donde los procesos
se pueden, o sea hay una sinergia
entre las herramientas. Por ejemplo,
supongamos que
comiste en el restaurante del hotel o
te hicieron room service. Bueno, obviamente
eso lo haces, lo pedís desde la app.
No se escuchó nada, ¿no?
Perdón. Lo pedís desde la app, ¿no?
Automáticamente eso
tenemos un
tax management system que se lo manda
a quien se lo tiene que mandar, reporta
al Estado si hay que hacer algún review
o comunicarse con el empleado. Se etiquetiza todo,
se miden procesos,
hay trasabilidad.
Pero además...
Perdón, es que es una frase.
No, por ir un poco al grano.
O sea, lo que hacéis es
reemplazar el teléfono
de llamar a recepción,
reemplazáis el proceso de checkout cuando
reservas una habitación en el hotel,
les hacéis la web. ¿Qué es lo que hacéis dentro
de todo el proceso? Todo.
Les hacéis la web. Todo el recorrido está digitalizado.
Los pagos, o sea, todo eso pasa
por vuestra plataforma. Correcto.
Y al hotel le ayudáis a gestionar la disponibilidad
de habitaciones. No, no, esa es otra sección.
Nosotros nos integramos con lo que se llama
el PMS, el Property Management System.
Y obviamente
tenemos una comunicación en donde absorvemos
todas las reservas y ya desde ahí
nos tomamos cargo,
hacemos el pre-check-in, después podemos
hacer el check-in, el acceso a la habitación también
lo podemos hacer desde el móvil, pero siempre
en comunicación con el PMS. Pero lo que es la reserva
pasa por otro lado.
Desde la aplicación puedes reservar...
¿Pero dónde aparece
Vico? ¿Cómo? Es decir, yo sí reservo
una habitación por booking a un hotel.
Correcto, ahí está. Va booking,
va al PMS.
Yo reservo en booking.
Reservas en booking, el hotel la recibe en su
PMS, automáticamente o manualmente
según el sistema que maneja.
A partir de ahí nosotros lo leemos, te enviamos
un correo. A mí, desde Vico.
Nosotros vendemos marca blanca.
Vale, es el hotel que me escribe.
Probemos el servicio del hotel,
lo personalizamos todo, los colores
del hotel, el logo del hotel y demás.
Vos recibís un mail del hotel.
Detrás estamos nosotros, pero del hotel.
Diciéndome que
reserva recibida y...
Y por favor, completá tu
check-in para acelerarte el proceso
cuando llegues y demás. Desde la app, que
supongo que es la app del hotel hecha por Vico.
Exactamente, ahí va queriendo.
Ahí me estoy pudiendo explicar, gracias.
Y
justamente, podés hacer el
check-in. Hay hoteles
que directamente pasás a la habitación, te generamos
un Google Pin, te podemos mostrar como
tenemos un cliente que trabaja con Pin
o directamente lo abrís desde el teléfono.
Y bueno, todo lo que es la interacción
ya desde reservar,
el spa, lo que sea,
cualquier cosa que vos necesites hacer que podrías hacer
con teléfono personalmente o como sea,
lo podés hacer desde la app. De hecho
hay hoteles que justamente uno de nuestros clientes
no tiene recepción. Se maneja todo
de forma dijita. Pero tú como huésped tienes
que descargarte la aplicación del hotel.
Por eso hicimos una PWA.
No hay que descargarla. Nosotros dejamos
QR por todas partes. De hecho,
vos vas al restaurante en QR y accedes directamente
a la sección del restaurante de la PWA.
¿PWA?
Progressive Web App.
Es como una web que puede instalarte en la
home del móvil.
Perdón. Es una web.
Es una web app.
Vale, vale.
Todo esto para reducir fricción con...
Exactamente. O sea, la idea es que tú no hables con nadie
en el hotel. Lo de la PWA
es para reducir la fricción de la descarga.
Y además porque nos permite...
Tenemos un lugar, un CMS
donde el hotel puede gestionar absolutamente
toda la información que ve el pasajero
y la puede actualizar en tiempo real. Si fuese una app
nativa, habría que compilarlo, habría
que subirlo al app store, habría que actualizar...
De esta manera, yo me quedé sin algo
en el menú, lo pongo invisible
y directamente desaparece
de la posibilidad
que un guest lo compre.
Una pregunta rápida. ¿Esto lo que hace es
incrementa el ticket medio
del cliente
o bien reduce el coste
operativo del hotel? Ambas.
Porque justamente lo que...
Pero recepción
hay en los hoteles.
Habrá uno que no, pero normalmente los hoteles...
Sí, sí. No sustituimos. O sea, se puede,
pero la idea no es sustituir
la recepción. O sea, es un coste fijo la recepción
que ya está ahí porque tiene que haber alguien
en la entrada y normalmente es la persona que
te da el spa o te da el...
¿No?
Los hoteles que tienen muchos servicios,
obviamente que no reemplazamos
a lo personal, sino que justamente
coordinamos su trabajo. Tenemos una parte
de tax management
que justamente permite coordinar mejor el trabajo
entre los empleados y además lo que les decía, la
sinergia viene desde el punto que vos,
por ejemplo, una vez que terminaste de usar
el pedido que hiciste, consumiste
el pedido o usaste
el spa o lo que sea, te mandamos una notificación
push, cinco caritas.
¿Cómo estuvo el spa?
Una estrella o una carita,
eso lo elige el hotelero. Bueno,
si constantemente tenemos ese review,
ya sabemos que hay un problema
que puede ser de un empleado, del sector,
entonces directamente te permite tomar
decisiones en pasados en eso.
Pero además, justamente
te permite crear un termómetro en tiempo
real de la satisfacción
de tus huéspedes. Entonces vos podés
tomar acciones correctivas antes de que se retiren
y convertir justamente por ahí un
mal review en un cliente leal, porque
si gestionas bien
la queja, lo puedes transformar.
Última pregunta muy rápida.
¿Numero del cliente facturación
Evita? No, no, no.
Yo había mandado
el pitch deck, estamos en
acabamos de lanzar
el beta sería, en este momento tenemos
dos clientes, uno es este
cliente que tiene tres
hoteles que no tiene recepciones en
Austria y después tenemos
una cadena en Argentina que tiene
más de 1800 habitaciones, que
el otro extremo
del rubro son hoteles
4 o 5 estrellas
y que justamente en uno
no tenemos recepción y en el otro tenemos
un montón de servicios tanto para
huéspedes como para no huéspedes
y estamos haciendo una prueba de 90 días
con cada uno para terminar de aprender y pulir
los detalles y a partir de ahí bueno
la idea es que se vuelvan clientes pagos
y empezar a comercializarla con otros
hoteles.
Una pregunta hiper rápida. ¿Quién hay
haciendo esto en el mundo?
Mira, hay obviamente
al ser algo B2B
por ahí si no están en el rubro no los conocen
hay competencia
pero en general nosotros
el enfoque que le damos es una solución
integral. Hay
más empresas especializadas
por ejemplo en comunicación y check-in
en lo que es
tenés como distintos nichos
que hay empresas y también hay algunas
globales pero este enfoque integral
contact management y este enfoque de
también vender servicios de terceros
para
la experiencia de huéspedes
con este
enfoque exactamente no
hay. Si hay, hay buenos
players igual.
Vamos al feedback.
Es un momento de mucho riesgo porque no habéis
validado todavía nada. Tenéis una idea
de un modelo concreto.
Para mí es un modelo demasiado amplio
seguramente para
que escale pero igual es lo que toca
para descubrir cuál es la parte
interesante del negocio porque hablas de servicios
terceros, hablas de
los propios servicios del hotel,
hablas de muchas cosas.
Como no es mi sector
me resulta difícil
generarme una opinión ahí
pero a ver
te seguiremos, lo veremos,
veremos el producto y si
vemos que tienes algo muy diferencial
pues igual nos lo planteamos.
Pero
para entrar nosotros en un modelo que no
entendemos tendremos que ver adopción,
tendremos que ver hoteles que te tiran el
dinero en la cara.
Ok.
A mí es que no me ha quedado
claro
quién tiene el Payne, si el cliente
o si el hotel.
Porque como has hablado del Westpac
yo me he quedado con el Westpac y decía
yo tampoco me molesta
tanto ir a una recepción
o hacer
el autocheck-in en algún que otro hotel
pero igual sigo entiendo que el Payne
puede ser el del hotel, el de gestionar
demasiadas cosas. Y luego como has hablado
que la competencia es B2B, me he olvidado del Westpac
y me he quedado
con los hoteles solo.
Yo principalmente es eso, el no saber
a quién
sale beneficiado, que igual puede ser un producto
B2B si el Westpac sale súper beneficiado
y dice, ostia pues tengo una ventaja competitiva
heavy versus
a este hotel que me tengo que quedar una hora
en recepción.
No era eso.
Yo feedback
sobre el pitch,
demasiado abstracto, me ha costado mucho
entender realmente qué es lo que hacéis.
Luego cuando me he seguido un poco más al grano
sí que lo he entendido.
A mí me parece interesante
porque sí que es verdad que mi experiencia
yendo a hoteles
nunca ha sido una experiencia digital
sino que siempre
tenéis que ir a recepción para todo, coger el teléfono
o lo que sea. Y yo sí que veo
una tendencia
posible que es que todo esto pase en una aplicación
o en una web.
Me parece que tendría muchísimo sentido
como en muchos otros sectores que tenemos lo mismo.
Me gustaría
saber más sobre la competencia
que otros players hay, qué es lo que hacen exactamente,
cuáles son sus planes, cuál es su distribución.
Me gustaría saber también cuál es
vuestra estrategia de distribución
porque no sé si vais
más a cadenas como has dicho,
que tienen un montón de habitaciones o
a hoteles más boutique. No tengo muy claro.
Lo tenéis claro vosotros siquiera aún.
No hay feedback ahora.
Como dice Bernat
ver tracción
en un producto como este.
Sobre todo tracción
quizás no tanto en número de
hoteles. En mi caso, para entender
si es un producto tiene sentido.
Quizás no tanto en número de
hoteles sino quizás más en la penetración
dentro de esos hoteles. Es decir, del
porcentaje, perdón, del total
de huéspedes que tiene el hotel
cuántos han usado vuestra aplicación para
solicitar un servicio, pedir una
oferta, etcétera.
No me ha quedado claro el modelo de monetización
pero no sé si también es algo que tenéis
a medias. Supongo que como estáis muy early
está working progress.
Si puedo te contesto.
No, ya luego.
Por eso me parece un mismo nombre.
Y eso
me parece interesante porque sí que compro
la tendencia. La tendencia la compro.
Pero bueno, me tengo que creer que sois vosotros quienes os vais a quedar
con el mercado, que la competencia nos va a
destruir.
Muchas gracias.
Gracias.
Hola, buenas. ¿Qué tal?
Muy bien.
Muchas gracias por recibirme y tener la
oportunidad de compartir lo que hacemos
con Aula. Mi nombre es Tomás.
Soy un ex-BC saltando al lado
emprendedor y soy cofundador
y CEO de Aula. Aula nace
de una frustración de los tres cofundadores
con el estado del mundo actual
principalmente el mundo
digital y cómo se lleva a cabo
el aprendizaje en este mundo online.
Vemos una desconexión entre
el aprendizaje y la implementación del conocimiento
lo cual
es un legado del
mundo offline y hoy
el conocimiento se implementa cada vez más
en el uso del software lo cual permite
una oportunidad de las empresas de software
de ser y beneficiarse de ser
una experiencia educativa en su dominio.
La premisa aquí
es que el usuario de un producto
como puede ser factorial por ejemplo
el valor que puede obtener de ello se ve limitado
por el conocimiento que tiene del dominio
en el cual ese producto opera y sin
embargo los esfuerzos educativos que las
empresas de software realizan
aterrizan dinámicas
completamente aisladas al uso del producto
lo cual
tiene poco impacto
es difícil de medir y tiene muchas
complejidades operativas a la hora de escalarlo
y aquí es lo que, eso es lo que buscamos solucionar
con Aula, estamos desarrollando
una estructura de lo que
denominamos embedded education
lo que hacemos es
un SAS que permite a plataformas de software
integrar dinámicas educativas
en la propia experiencia de uso del producto
distribuyendo conocimiento educativo
a lo largo de todo el ciclo de vida
del usuario
como lo hacemos es, inferimos
en base a la actividad del usuario
que tipo de contenido educativo puede ser relevante
para él en ese momento del camino de aprendizaje
y lo distribuimos
mediante un widget en el propio uso del producto
aquí lo que buscamos es aumentar ese impacto y esa
trazabilidad de los esfuerzos educativos
y de lograrlo
el segundo problema de cómo crear
escalar y mantener
contenido educativo de alta calidad de una forma
suficiente en costes
se vuelve mucho más relevante
y ahí tenemos una oportunidad brutal con todo lo que está ocurriendo
en inteligencia
artificial generativa
para poder ayudar a crear y escalar contenido educativo
básicamente la oportunidad que vemos
es que la educación tiene el potencial
de cerrar la brecha
entre el conocimiento que tiene un cliente
ideal que puede maximizar
el uso de un producto con el resto de los clientes
y cómo
eso puede tener un impacto en lo que
como Bernal decía hoy esta tarde
es una de las principales métricas de toda compañía
subnet revenue retention
influenciando el churn, el upselling, el cross-selling
y ese tipo de dinámicas
somos tres cofundadores
comenzamos hace un mes
estamos desarrollando nuestro MVP
hemos cerrado cuatro design partners
iniciales
con quienes terminaremos de desarrollar
la primera versión del producto e implementaremos
unas pruebas de concepto
ahora estamos levantando
una pequeña ronda pre semilla
de la cual ya tenemos la mitad comprometida
con un objetivo de cerrar al menos
medio millón de euros
los compromisos vienen de mis
activos jefes, partners de All Iron Ventures
cofundadores de Shamp
y la empresa en la que trabajamos
y otros business angels
emprendedores del ecosistema
Cuando hablas de education
en el producto
hablas de onboarding
hablas de traducir un help center
de un servicio a un producto
a una herramienta
vía widget que pueden consumir
por píldoras o como
No estamos enfocados en el onboarding
al final eso es un problema
que creo que las digital adoption platforms
tienen que tener
en cuenta que es un problema
que tenemos que tener en cuenta
eso es un problema que creo que las digital adoption platforms
ya solucionan
enfocados en templates, guías, tutoriales
y cómo hacer el mejor uso del producto
es una educación más enfocada en el uso del producto en sí
qué hace cada feature
cómo son las mejores prácticas del uso
donde vemos valores
en el post onboarding
y en lo que conlleva al dominio
en el cual ese software opera
por ejemplo, factorial
te puede educar en ese onboarding
en cuanto a los mejores usos del producto en sí
pero mayor sea el conocimiento que tienen
de las prácticas de recursos humanos
en general, mayor el provecho
que creemos que le puede sacar a ese producto
Y eso dices que impacta al churn
Creemos que el hecho
que un cliente pueda
visualizar las posibilidades
de lo que puede llevar a cabo
y el valor que puede tener el uso de ese producto
gracias a ese conocimiento que tiene
del dominio
hay que evitar que eventualmente dejen de utilizarlo
por no tener ese conocimiento
de hecho hay reportes
que atribuyen más del 50% del churn
a lo que se denomina un knowledge gap
que tiene que ver con el entendimiento
del producto, del dominio y demás
Yo no tengo muchas preguntas
Yo de un espacio que entiendo bien
porque tenemos
nosotros vivimos este pain
lo que va es que
el problema principal que tenemos
está más centrado
en el onboarding
ya no el onboarding del producto
primer cliente
tenemos dos pains
que creo que tienen la mayoría de softwares
uno es
la parte de descubrimiento
y la otra es la parte de
entendimiento
de la funcionalidad una vez pagado
lo que sería el trial y el onboarding
yo creo que ahí es donde está
el mayor problema
y donde está el mayor pain
y donde está el mayor mercado
es donde la gente está dispuesta a invertir más dinero
luego está el churn
y luego está el cómo el producto se utiliza
adecuadamente o no
que es otro espacio
pero nosotros estamos ahí
estamos todavía
intentando mejorar
si tenemos que encontrar nuestro bottleneck
va a estar siempre enfocado
en el trial y el onboarding
pero mucho antes
que luego
en el churn
ya nos hemos ganado
hemos saltado muchas barreras nuestro churn es muy bajo
luego hay softwares que pueden tener un churn más alto
pero nuestra gran oportunidad está
en toda esta gente que pasa por nuestro producto y no se queda
entonces cómo somos capaces
de que descubran las funcionalidades
con mucho enfoque
la performance
y que luego lo empiecen a utilizar
y ahí hemos hecho
un research mil veces de esto y hay muchas
plataformas que lo hacen
estás lleno de digital adoption
platforms como dices
si yo creo que
es claro que al final mucho del churn
ocurre en esa primera etapa y luego
si tu producto es bueno esa
curva se aplana
pero también el otro lado del net revenue retention
yo creo que tiene que ver con las posibilidades
que puede haber de upselling y cross-selling
y ese entendimiento
es que es el mismo problema
upselling y cross-selling es trial y onboarding
de otra parte del producto
si
si no
porque es que justo
cuando estamos en factorial nos enfrentamos mucho a este problema
el trial de adopción de productos nuevos
cuando tienes
desconocimiento del dominio
por ejemplo factorial siendo tunnel in one
hay muchas cosas que la gente nunca ha hecho
hay muchas cosas que nunca han hecho una performance review
y es imposible que traigas uso del producto
si no entienden el dominio
te aseguro que si
si ni les interesa
entrar en un trial de lo que es la performance review
y si no saben ni para que
claro es lo que te digo
si tienen una pestaña para performance review
que ni la clican para empezar el trial
como van a hacer un curso sobre lo que es la performance review
es un tema de orden de secuencia
de problemas
yo creo que justamente lo que estamos cambiando
es la dinámica de que no haya una proactividad
y una intuición de por parte del cliente
me tengo que educar en cuanto a performance review
si no hacer que en el propio uso del producto
ese contenido educativo te pueda encontrar
y cambiar esa dinámica
de hey no estas utilizando
nuestro producto de performance review
este contenido educativo puede ser
relevante para ti y por ende puedes ver el valor
que hay en utilizar ese producto
la otra cosa es que bastante
cuesta a veces mantener
un help center con las funcionalidades
y con todo lo que es
explicar tu propio producto
porque todo el mundo se le olvida mantenerlo
meter de invertir en lo que es
educación y generar contenido de educación
en este ámbito
si coincido que
es una de las principales pain points
de todo lo que hacen un esfuerzo de customer
education
creemos que de no poder
mejorar el impacto y la trazabilidad
que tienen esos esfuerzos de customer education
por más mejor contenido que tengas
esos esfuerzos pueden llegar a quedar en vano
entonces queremos validar primero
este concepto de embedded education
y el impacto que podemos llegar a tener y esa trazabilidad
y eso abre la puerta como dije antes
al segundo problema que es
crear y escalar ese contenido
educativo y ahí lo que estamos empezando a explorar
es lo que está ocurriendo con inteligencia
artificial generativa de vuelta
que creemos que ya en unos primeros casos
que estamos jugando con ello
podemos escalar a distintos dominios
y darles mayor profundidad a ese contenido
educativo y si así podemos
hacer un approach más eficiente
en costes a gestionar ese contenido
creemos que hay una oportunidad bastante
interesante
Si vamos directo al feedback
no acabo de ver el gap
en lo que hemos hablado
no me ha convencido el gap, toda la gente que está haciendo
knowledge base
y help centers ya está
metiéndose en la AI, desde hace
dos años, todos tienen sus
personalidades ahí
y los que hacen los widgets
están muy enfocados donde hay pasta
que es en el trial y en el onboarding
seguramente me equivoco
pero no acabo de ver este
espacio
no acabo de ver como esto es una oportunidad grande de mercado
y como la gente
invierta en este contenido, porque es rentable
invertir en este contenido cuando todo el mundo tiene
unos help centers desactualizados
no lo acabo de ver por el mercado
yo tengo poco conocimiento del sector
sorry
es verdad
a mi me parece un
espacio problema bastante interesante
porque si que he experimentado ese gap
que comentas
yo creo que una cosa
y quizás haces bien en separar
porque si que hay mucha más competencia
en el tema de los onboardings
y hay un montón de plataformas que lo hacen
también he de decir que
nunca he tenido una buena experiencia con ninguna de esas plataformas
quizás hay oportunidad
pero
veo bastante
la tendencia del contenido
generativo, como puede suplir el
pain que comentas, porque nadie se va a poner
a escribir guías y libros
sobre su dominio cuando tiene
la oportunidad más grande que es la del onboarding
el explicar cómo usar el producto a gente que ya conoce el dominio
pero si que es verdad
que para adopción de otros productos
dentro de una plataforma o cosas
así, si la conseguís
clavar, de hecho en la generación de contenido
tengo menos dudas, lo que tengo dudas es si la
conseguís clavar
en donde hacéis el embedding de
esa educación, yo creo que eso es la clave
y lo que has comentado me parece interesante
el detectar patrones de comportamiento
de los usuarios para mostrarles ese contenido
en el mejor momento posible que es lo que luego va a llevar a adopción
me parece interesante, no sé cómo lo vais a hacer
no tengo ni idea y supongo que es por donde
va a demostrar el MVP
pues un problema
jodido
ojo que hay una oportunidad
que se me ocurre escuchándote
en captar toda la interacción
y todo el contenido que tiene un producto, vía un
witch de un pixel que pones ahí y de ahí
generar contenido para la generación de lits
ahí sí que veo negocio
eso sí que me parece interesante
me puedes traer lits, siempre los lits es lo que mejor se paga
es más fácil de vender
yo creo que justamente hoy
el esfuerzo educativo que más
ha rendido y donde más preponderancia
ha tenido ha sido justamente esos esfuerzos de adquisición
de crear awareness del problema
de porque mi solución es relevante
y eso se traduce en content marketing
posicionamiento en SEO y de generation
pero bueno, creemos que hay una oportunidad
de reciclar
o de re-usar ese contenido
y darle un foco a esa
ese resto del ciclo de vida del cliente
donde puede tener ese impacto
en el net revenue retention de
distintas formas
pero bueno, sabemos que estamos siendo quizás
un poco pioneros en pensarlo de esta forma
y bueno, intentaremos
navegar ese laberinto que será encontrar cierto
producto marketing
Muchas gracias
Aplausos
Hay otro?
Hola
Bueno, empiezo ya
95% de las personas
que asisten a eventos no se sienten vinculadas
con los eventos a los que asisten
incluso el 67% nos
reconocieron que estarían dispuestos a pagar más
por poder acceder a una experiencia personalizada
entonces rascando un poco más
en la parte de los promotores
vimos que tienen tres problemas
primero de ellos es que organizar eventos es
una actividad de altísimo riesgo
el segundo es que cada vez hay más oferta
por tanto rentabilizar a cada fan es crítico
y ya no vale con que el fan vaya
una vez y nunca más
sino que hay que fidelizarlo
entonces, para estos tres problemas
pensamos una solución que se basa
en dos pilares
primero, le damos al promotor las herramientas
para que el fan pueda
diseñar la experiencia que quiere vivir
a su medida, por tanto
el fan está predispuesto a invertir más
e incrementamos el revenue del promotor
y por otro lado vendemos neverending tickets
que son entradas coleccionables
y vivas que pueden utilizarse antes
durante y después del evento
y por tanto generamos nuevos momentos
de compra y tenemos un canal de comunicación
directo con el fan
para esta solución
creamos un producto
que se compone de tres subproductos
por un lado, una web de venta
white label personalizable por el promotor
menos de cinco minutos y con pocos clics
por otro lado, una wallet digital
donde los fans pueden coleccionar
utilizar y extender
las experiencias y por otro lado
un CRM completo para la gestión
de experiencias y eventos
hemos puesto estos tres productos
en el mercado, un mercado que
es grande, es de un tamaño de 77.53
billions, un mercado
que está en crecimiento a una tasa
de 4.5%
anual compuesta entre 2023
y 2027
y que precisamente está marcada por la hiper personalización
con lo cual estamos en el
momento adecuado
nuestro modelo de negocio
aquí no hemos innovado mucho, somos el Shopify
de la industria del ticketing
comisionamos por cada transacción y tenemos un modelo
SAS que va desde los cero hasta los
249 euros al mes
el equipo promotor somos dos personas
mi socio Bryce que lleva la parte
de operaciones y ventas, ha trabajado
como promotor, tiene expertise en la industria
y tiene experiencia
vendiendo productos digitales
y yo, Samuel, soy ingeniero
y llevo la parte más técnica
y de gestión de la
de la empresa
en cuanto a la tracción, bueno, llevamos
poco tiempo, llevamos tres meses, en estos últimos
tres meses hemos facturado 15.000 euros
hemos conseguido un
upselling conversion rate superior al 50%
de hecho, si recordáis
el 67% de las personas
querían personalizar la experiencia
y en junio conseguimos un 65%
de upselling conversion rate
con lo cual esa hipótesis que teníamos
conseguimos validarla de algún modo
y a los promotores le conseguimos
un 43% de incremento del revenue
y multiplicar hasta por tres el precio base de la entrada
con esto
hemos cerrado un full friends and family
para poder estar full time
durante los próximos seis ocho meses y ahora queremos
levantar una ronda seed de 200.000
buen pitch, pero no sé
qué tipo de eventos son
has dicho eventos y es muy genérico
el resto lo he entendido perfecto, pero no sé
qué eventos son y tampoco sé qué significa
personalizar la experiencia del
asistente o del fan
en cuanto al tipo de eventos
no nos cerramos a ningún tipo
de eventos, no estamos especializados
es decir, tenemos una cartera de clientes
ocio nocturno
festivales, música
conferencias de negocios
tenemos competiciones
deportivas incluso, tenemos una cartera
de clientes variada
y en cuanto a personalizar la experiencia
te lo podría traducir
como crowd selling, app selling
es decir, hoy he venido aquí, he pagado
una entrada, una entrada fija
que me da acceso y una consumición
pero qué pasa si quiero dos cervezas en lugar de una
o he visto que tenéis
camisetas, qué pasa si me quiero comprar la
camiseta, eso a día de hoy
se resuelve en el momento
pero eso a día de hoy se resuelve en el momento
qué pasa, que los fans muchas veces
quieren ir a un concierto
y quieren ir al concierto con la camiseta
puesta, no se la quieren comprar allí
quieren llevarla de casa
o quieren ir a una fiesta
y quieren comprar copas por anticipado
porque les sale más barato
o lo que sea, eso está en manos del promotor, no nuestra
pero bueno, son estrategias con las que hemos conseguido
incrementar ese revés
Ok, he entendido
O sea, si lo he entendido bien
Muy bien, sois una especie de
tiquetea o Evenbright
pero que
añade la opción de
comprar más cosas
antes de
del evento, cosa que
Evenbright entiendo que no tiene
y después del evento
lo mismo
Sí, o sea
son dos partes, por un lado
sí, o sea, las tiqueteras actuales
te generan una entrada
que es un concepto fijo y ya está
es la entrada tal cual la has comprado
y no se puede modificar
en nuestro caso es un concepto vivo
por tanto, igual que
tú entras en Glovo, te compras una hamburguesa
le añades el bacon y le quitas la lechuga
pues nosotros hacemos eso
en la industria de tiqueting
y eso a día de hoy ninguna tiquetera lo hace
¿Y por qué no lo hacen?
Pues yo entiendo
que porque nacieron
creando entradas fijas
y ahora es un cambio
de negocio demasiado profundo
sí que es cierto que hay algunas tiqueteras
que están intentando, por ejemplo
introducir el concepto de
cómprate la camiseta
de hecho uno de nuestros primeros clientes
venía de Ticketmaster
porque ellos
el tema de vender las camisetas lo hacían como
una entrada aparte, es decir, te comprabas una entrada
de tipo acceso y una entrada
de tipo camiseta
y parece ser que eso era un poco caos
de hecho venían bastante descontentos
utilizaron nuestra plataforma y el feedback
fue bueno, de hecho les gustaría repetir el año que viene
eso en parte
la parte de personificación
y la otra pregunta, perdona
No, bueno, básicamente
era entender eso, claro
el e-commerce
está bastante inventado
poner un link a un Shopify
desde la página de BenBrite
resuelve esto
pero igual hay más fricción
¿no?
de ir de un sitio, no sé
sí
pero nosotros
cerramos el ciclo, es decir
una tiquetera podría hacer esto
y podría vender antes
pero nosotros conectamos el durante
y el después
por ejemplo, estás en un festival
tienes un cartel de 10 artistas
el del medio no te gusta
nosotros te vamos a enviar una notificación push a través de tu entrada
para que vayas a la barra
y te cojas una cerveza más
eso a día de hoy en otras industrias
en la industria de vehículos
déjame hacer doble clic en eso
esto es complejísimo
¿qué tiene que ver que no te guste el artista?
¿cómo lo sabes tú?
a día de hoy son ideas, esto no lo hemos implementado
son ideas complejas
es hacia donde queremos
tirar, es decir
el poder seguir ampliando
el ticket durante el propio evento
es algo súper potente
y saber las preferencias
de las personas
de los fans que van
a los eventos no es complejo
con un cierto volumen obviamente
de datos
porque igualmente cambiando la experiencia
yo si voy a un concierto
y
hablas del durante
que es lo que me interesa
eso no obliga a cambiar la manera
en la que las barras
van a más bebidas
o a una camiseta más
pero digamos que casi todo será más bebida
a cambiar la manera
en la que las colas
están hechas
porque entiendo que lo que interesa es
dar un acceso privilegiado
a la gente que pase por
vuestra plataforma para no pagarlo allá
es decir, cambiar la manera en la que de repente
ya no haya una cola sino dos de la gente
que haya pedido antes
y gente que tiene que pagar in situ
eso va a ser un punto de fricción
para los promotores y los promotores van a tener que
ver cómo distribuir
pero es el mismo problema que tuvieron las pulseras cashless
o sea es el mismo reto al que se enfrentaron
y hoy en día cualquier evento al que vayas
de musical, festival
tienes una pulsera cashless
y funciona
festivales con los que hemos trabajado
tenían un único TPU
para la barra y para el puesto de merchandising
en el propio festival
imagínate el caos
si tú el promotor ya sabe
previamente
que va a tener esa posibilidad
nosotros al final le damos la tecnología, le damos una aplicación de escaneo
los fans van a ir con la entrada
etcétera, si ya tienen ese
problema resuelto van a montar
el evento para que pueda
funcionar de esa manera
o por lo menos convivir ambas
tengo otra pregunta
no crees que
estoy pensando en aplicaciones como Dice
que es más como de
para el go to market habría que
elegir un tipo de eventos
para que se asocie la marca
a ese tipo de eventos
porque hay muchos
no boca o oreja pero si que hay mucho mimetismo
yo pienso en un
ticketmaster y pienso en todo tipo de eventos
pero pienso en Dice y pienso en música electrónica
y un tipo como de
estética de manera
porque supongo que habrá incluso
patrones de consumo a nivel de
tipo de bebida, timings
a nivel de eventos
supongo que en una conferencia de negocios
un cliente no se comporta
igual que en un
festival de techno
correcto
el tema aquí es
como comentaba al principio uno de los
pains de los promotores es que
hay demasiada oferta, o sea a día de hoy se
compite por atención, tu entras en ticketmaster
tienes un catálogo de 50 eventos, escoge tu el
que te vaya a ti con tus gustos
entonces al final nosotros generamos esas páginas
web de venta white label
porque queremos que los promotores
o los eventos sean dueños de su
marca, sean dueños de su atención
y sean dueños de su público, entonces
no vamos a tener
ese problema porque somos una solución
white label para cualquier
vertical, está en manos
del promotor configurar la plataforma como ellos
quieran a su medida, igual
que se puede poner para que el
fan pueda comprarse
dos copas en una fiesta techno
en alguna conferencia de negocios
se puede comprar
un curso o en una
conferencia o en una charla
de este tipo se puede comprar la camiseta
del evento, esto está en manos del
promotor
Pues ahí vamos al feedback
¿Cuánto hace que habéis
empezado? ¿Has hecho tres meses?
Tres meses. Me ha gustado
el poco tiempo que lleváis y
lo que habéis hecho, esta velocidad
a mí me interesa
y sobre todo que hay facturado 15.000 euros
¿Son tres meses desde lanzarlo o tres meses
desarrollando también?
El producto ya estaba hecho
Realmente la idea
empezó hace unos nueve meses
empezó siendo una cosa totalmente
diferente, de hecho al principio queríamos
crear NFTs, pero vimos que el mercado
no estaba preparado para esto
De hecho estaba esperando en el NFT
Y menos mal
Normal que pasa al revés, si todo el mundo vale
De nosotros huimos del NFT
Porque el fan no está preparado
para... le hablas de una wallet
y de criptomonedas y no compra
Entonces, huimos de ese concepto
pero sí que teníamos todo el producto desarrollado
lo adaptamos, conseguimos
clientes rápido y en ese momento
constituimos y empezamos a facturar
Me interesa ver más
A mí me ha gustado
Gracias
Feedback del pitch, lo que te he dicho
Me ha quedado por entender qué son las experiencias
personalizadas, yo creo que quizás si pones un ejemplo
o algo así, se entenderá mucho mejor
desde el principio
Y como
producto y modelo me parece interesante
Yo creo que ha visitado
con una idea
que tiene potencial
Muchas gracias
A vosotros
Bueno pues hoy hasta aquí, muchas gracias
por venir y antes de acabar
me gustaría hacer un aplauso a una persona
que dentro de pocas horas
va a cumplir 30 años
Que sí así
que está aquí con nosotros
Felicidades hombre
Pues nada, gracias a todos
y hasta la semana que viene
Gracias