Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Esta semana tengo conmigo a Cristina Bila, fundadora de Kledara.
Kledara es un servicio para gestionar servicios de suscripción.
Desde cómo descubrir un nuevo sas, hasta cómo gestionarlo,
cómo descargar las facturas, cómo gestionar los hits,
cómo cancelarlo, a todo esto te ayuda Kledara.
Cristina lleva más de 14 años en Londres donde ha montado la compañía
y nos cuenta cómo es levantar capital en la city,
cómo pasó por la aceleradora Techstars
y cómo acabó levantando la ronda zip con un fondo de Barcelona,
nauta de 3,4 millones de euros,
con tan solo 100 clientes en aquel momento.
Cristina nos va a contar en este podcast cómo fue su trayectoria,
cómo ella ya quería empezar un negocio desde pequeña,
viendo a su padre, cómo pasó de Reus a Barcelona y de Barcelona a Londres,
donde ha pasado muchos años,
por qué ella cree que es importante para un emprendedor
arrancar en Londres y hacer fan-raising en Londres,
y cómo es fundar una compañía primero como solo founder
y luego incorporar un fundador cuando la compañía está arrancada.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a nuestros sponsors.
El primero, Factorial, la plataforma de recursos humanos
que permite a las empresas tener la información en tiempo real
de aquello que pasa con sus procesos y con sus empleados,
en un solo sitio, centralizado y sin papeleo.
Y el segundo sponsor de esta semana es Growth Hacking Course,
que alguien piensa que las empresas crecen hoy en día haciendo PPC
y SEO se equivocan.
Hoy en día hay que hacer mucho más queso,
el panorama es mucho más competitivo.
La única forma de crecer hoy de forma relevante
es implementando un framework de experimentación.
¿Cómo se hace esto? Esto es lo que nos enseña Growth Hacking Course.
Básicamente, se trata de aplicar el método científico
para experimentar con el producto, con las campañas, con las landings,
para corecer de forma sustancial en tu en el tráfico,
los leads y los clientes.
Más de mil profesionales, entre ellos,
fundadores de compañías, ejecutivos o marketers,
ya se han formado con el curso de Growth Hacking Course
y hoy nos ofrecen para nosotros una sesión formativa gratuita
en la URL growthhackingcourse.io-itnick.
Pondremos el link en la descripción de este episodio.
Muchísimas gracias Growth Hacking Course y Factorial
por hacer posible este episodio y os dejamos con Cristina Vila.
Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indic,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Indic.
Yo soy Bernat Farrero.
Yo también soy con Cristina Vila.
¿Qué tal, Cristina?
Hola, Bernat, muy bien.
Cristina es fundadora de Cledara,
que es un software que nos ayuda a gestionar softwares.
Sí, exacto.
Me ayuda a gestionar suscripciones de softwares, ¿no?
Sí, exacto.
Elabórame un poco más.
¿Cuál es el pain que ataca Cledara?
Pues normalmente cuando una empresa tiene muchas suscripciones
de software, llega un momento en el que te olvidas de ellas
o las duplicas, porque gente de varios equipos no saben
que otros equipos ya las están utilizando
y esto resulta o acaba resultando en un gasto de dinero
que realmente no es necesario por esas duplicaciones
y esas suscripciones que nadie está utilizando en la empresa.
Y lo que nosotros hacemos pues es aportar esa visibilidad
y capacidad de gestión de todos los productos software
que cada vez son más dentro de las empresas.
Está claro.
Yo como consumidor de SaaS, de hace muchos años,
la verdad es que tenemos una malgama de softwares que pagamos,
pero no sabes muy bien quién tiene cuenta,
quién no se comparte en contraseña.
De veces se crean cuentas sin mucho criterio.
Exacto.
No sabes muy bien lo que estás gastando,
pero eso puedes extrapolarlo a cualquier tipo de gasto de la
compañía.
¿Por qué os enfocáis concretamente al gasto de SaaS y no al
conjunto de gastos de la compañía?
Porque, bueno, SaaS es algo relativamente nuevo.
Hace pues 10 años las empresas utilizaban muy poquitos
suscripciones, estas de software.
Y lo que hemos visto es que cuantas más hay como más
difíciles de gestionar, porque además el SaaS es algo que
toca a toda la organización.
O sea, si tú tienes un CRM en particular,
pues quizá no es solo el departamento de venta,
sino otros departamentos que tienen que saber
qué se está utilizando.
Porque si quieren empezar a utilizar otro producto SaaS,
quizá quieren que se integren para hacer que las data,
que los datos fluyan de manera más fácil.
Y eso se convierte, pues quizá, en un criterio para la compra de
quizá la próxima, la suscripción de SaaS.
Perdona, es que me atasco.
Me atasco mucho en español.
Sí, llevo desde el 2006 y siempre trabajando en español
en inglés y todo en inglés.
Así que disculpa.
Ya iré cogiendo el flow.
Sí, seguro.
Pero sí.
Entonces, yo estoy viendo ahora que tenéis en la web,
en la home, tenéis una calculadora de savings,
que siempre es una herramienta muy interesante para
convencer a decision makers.
Si level, que está muy orientada al ROY y al ROY,
por eso ponéis la calculadora.
Si es la calculadora, preguntáis,
¿cuánto gastas de SaaS al mes?
Esto es un criterio.
Otro es, ¿cuánto gastas en cloud hosting al mes?
Y la otra es en online advertising.
Pero online advertising no es un software de suscripción.
Correcto.
Lo que sucedió aquí es que empezamos con SaaS,
los productos SaaS, y cuando los clientes se empiezan a
utilizar cledara, se dan cuenta de que les gusta mucho la forma
en la que te gestiona todos los SaaS y cómo te los visualiza
y cómo puedes compartir la información de manera muy
fácil con toda la empresa.
Entonces, siempre nos preguntaban,
oye, ¿y podemos pagar también por cloud hosting?
Y al fin y al cabo, cledara es tu,
utilizas las tarjetas de cledara para pagar el software.
Y si quieres pagar por cloud hosting,
pues también lo puedes hacer.
Y lo mismo con advertising, lo que la gente se dio cuenta de
que es como un pago recurrente.
Porque tú dices, ¿vale?
Voy a pagar 300 euros en Facebook Ads o en Google Ads cada
mes o cada semana.
Entonces, pueden poner todos esos parámetros.
Y las tarjetas de cledara, pues solo tendrán 500 euros al
mes para pagar por los Facebook Ads.
Y cuando te quedas sin dinero, pues te avisan,
oye, que ya has acabado el budget para este mes.
Y luego tú puedes decidir si quieres incrementarlo o si
quieres esperar hasta el siguiente mes.
Esto para microbusiness, lo entiendo,
para negocios más grandes.
Pero para mí, o sea, el gasto de Google y Facebook es otro
concepto.
Otro lado de la pianela, mucha pasta, un mercado monopolio.
Dentro de Google y Facebook son dos players.
O sea, sé dónde están las facturas.
No veo el mismo pain que la malgama de SaaS.
Bueno, es más en las empresas que dicen, pues que vale.
Pues si tenemos o los clientes, ¿no?
Si ya estamos pagando todo a través de cledara,
pues todo el tema de Advertising y Cloud Hosting,
que también se paga muchas veces con tarjeta, pues ya lo
ponen todo en la misma plataforma.
Claro, pero se pagan muchas cosas por tarjeta.
Exacto.
¿Por qué no, yo qué sé, el hotel?
Bueno, solo ofrecemos tarjetas virtuales.
Entonces, hoteles es algo más complicado.
Es solo digital.
Sí, sí, solo son virtuales.
Vale, el mercado de Expense Management es un mercado que
en los últimos años ha crecido de forma bastante
relevante.
Yo no sé si lo tienes cuantificado,
pero creo que está alrededor de los 10 billones.
La última vez que lo vi, y lo sé, porque en INNIC también
tenemos alguna, por ejemplo, en Factoria,
lo ofrecemos desde la plataforma de recursos humanos un servicio
también de gestión de expenses para los empleados.
Pero enfocado más a la gestión de los documentos,
los tickets de gasto, etcétera.
Vale, sí, sí.
Dentro de este mercado, hay la parte del SaaS.
O sea, es un nicho dentro de Expense Management.
¿Vosotros vuestras intenciones empezar en un nicho y acabar
creciendo al mercado entero de Expense Management?
¿Cómo podría ser un Expensify o un Spendisk?
¿O centraros mucho en este nicho?
De hecho, es que lo vemos como algo distinto, ¿vale?
Sí que es cierto que está el elemento de pagar por lo que es
la suscripción o por lo que es el café o la habitación de
hotel o el vuelo, pero son cosas muy distintas.
Porque para mí, cuando pagas un hotel o un vuelo,
es algo que tú pagas y una vez has hecho el Expense,
te olvidas, eso lo has consumido y ya desaparece.
En cambio, el SaaS vive contigo dentro de la empresa y impacta
la empresa a más largo plazo.
Y entonces, lo que estamos haciendo es realmente optimizar
el journey del software desde que lo descubres,
hasta que lo compras, mientras lo manejas,
mientras estás en la empresa y hasta que lo cancelas.
Entonces, lo que nos centramos es en ese journey y todavía
tenemos pues trabajo en el journey,
porque realmente hay muchas complejidades.
Entonces, expandes con otras plataformas de estas,
en lo que se centran es en la gestión del pago en sí.
Sería solo uno de los pilares de lo que Kledara está haciendo.
Bueno, y hacen una analítica.
De hecho, una de las ventajas de este tipo de herramientas es que
te hacen no solo analítica, sino te ayudan a racionalizarle el
gasto y a optimizar tu piano.
Bueno, esto lo hacemos nosotros, pero centrado en software.
En software.
En un mundo donde cada vez el asset se convierte en más
líquido, o sea, hay mucha gente que tiene muebles en
suscripción.
Sí.
Correcto.
Cada vez más se mezclan la línea entre lo que es un asset,
lo que es una transacción y lo que es un servicio,
porque la gente consume más cosas como servicio.
Por eso digo que al final van a acabar convirgiendo todos los
tipos de gastos en suscripción y hasta dónde vais a poner la
línea.
De momento tenéis claro que esas.
Sí, porque queremos centrarnos en,
creo que cuando eres una empresa pequeña tienes que
realmente centrarte y decidir cuál es el road map y cuál es el
camino que queremos tomar.
Entonces, lógicamente, si empresas empiezan a pagar
siempre pues sus muebles a través de suscripción,
pues quizás sí.
Pues diremos, oye, mira, pues eso también entra dentro del
package de lo que queremos gestionar.
De hecho, ya tenemos a empresas que pagan la oficina.
Por ejemplo, WeWork o cosas así,
lo pagan a través de Kledara.
Porque es lo mismo.
Todo lo que van viendo que es recurrente lo ponen en la
plataforma.
Nosotros como empresa ahora mismo en lo que nos centramos es la
gestión de software donde está pues el,
pues eso el discovery, el sit management, el todo.
Esto, ahora entrando ya, no en horizontal, sino en vertical,
es infinito lo que estás comentando, ¿no?
Porque es descubrir SaaS.
Sería un directorio de toda la vida de todos los SaaS del
mundo, ¿no?
O sea, cancelar SaaS, que es otro pein enorme,
me dices, ¿cómo cancelo esto?
Sí, sí, sí.
Y a veces tienes permanencias y tal.
Correcto.
Ahí ayudáis también.
Sí, bueno, ahora mismo lo que hemos empezado por tienes la
visibilidad y como lo estás pagando con estas tarjetas,
pues si quieres cancelar, puedes cancelar esa tarjeta única
para ese software.
Y ahí pues ya cancelar.
Ya se espabilarán luego con el contrato.
Y sí, siempre decimos, nosotros con el contrato ahora mismo no
ayudamos, pero sí que a la larga pues es algo hacia lo que
estamos yendo.
Y por eso te digo, ¿no?
Que en el fondo el, tú lo has dicho, el camino es muy largo de
lo que se tiene que hacer.
Hay muchas cosas que se pueden optimizar, mejorar y,
y creo que es una, es un sector que todavía pues hay mucho por
hacer y que no necesitamos ir hacia el general spend management.
De hecho, yo siempre digo, no, no, no somos general spend
management, somos SaaS spend management y SaaS management
porque es, pues eso, es un roadmap muy largo.
Sí, no, y, y, y luego los clientes te empujan a la
dispersión extrema, porque, ¿fichos, requests,
tendréis de todo tipo?
Sí.
Pues un transitor mundo.
Sí, sí, nos piden desde pues eso que quieren tarjetas físicas,
que quieren pues mobile app, pero a ver,
si no hay tarjeta física, pues la mobile app no tiene tanto
sentido, es más, un web para trabajar pues en cuando estás
en la ofidina con el, con el ordenador.
Nos piden, a cierto punto nos pedían pues aplicaciones
para individuos en lugar de para empresas,
porque lo empiezan a utilizar.
Ostras, esto no sería genial para gestionar las empresas que
tenemos en la fam, hay las empresas,
las suscripciones que tenemos en la familia.
Uy, pero estoy así, es otro mundo.
Exacto.
Pero los clientes, lo que dices, ¿no?
Te piden de todo.
El, el tema de descubrir, has hablado de descubrir,
cancelación, seed management y entiendo que todo lo que es
backoffice, invoice, invoices y todo esto, también lo,
también lo hacemos.
Integración con contabilidad.
Sí.
Eso de otro pein infinito.
Exacto, porque al fin y al cabo,
cuando tú pagas por una suscripción de SaaS cada mes o
cada seis meses o cada año, lo que sea, el, el pago pues es el
mismo a la misma, a la misma empresa.
Quizá sube el, la cantidad, pero, pero la entry, ¿no?
De, de contabilidad es la misma.
Entonces, eso también lo, también lo hemos automatizado.
Y ahora pues ahora que tú pagas, pues ya se crean,
se crean las entradas en el sistema de contabilidad,
tanto pues el, el, el, bueno, las dos entradas.
Puedes decirlo en inglés.
Doble entrada, doble entrada.
Exacto.
Sí.
Te hace la doble entrada.
Y, y ahora estamos integrados con Xero,
que es el que la mayoría de nuestros clientes,
nuestros clientes están utilizando.
En UK.
En UK y ahora que ya estamos entrados aquí,
aquí en el mercado español, pues,
miraremos cuáles son las plataformas de contabilidad,
que son las preferidas de las empresas con quienes trabajamos
y luego pues ya procederemos a, a la integración.
Haciendo un paréntesis en, en el descubrir.
Porque para mí esto es otro negocio, ¿no?
Es un negocio muy interesante que es,
ostras, tengo este problema que SAS me lo soluciona.
Aquí, vuestra intención es crecer y generar modelo de negocio
ahí o simplemente generar descubrir,
descubribilidad como una fichur más para el usuario.
A ver, ahora mismo lo que queremos es realmente ayudar a,
a los clientes a descubrir cuáles son los mejores productos
SAS para ellos, para su tipo de empresa,
para, para el sector en el que están trabajando, ¿no?
¿Cuál es el óptimo?
En cuanto a business model, pues, es eso.
Nosotros queremos estar siempre al lado del, del cliente,
entonces tendremos que ver cuál es,
si es, cuál es la mejor manera de, de hacerlo.
¿Y cuál es vuestra visión?
Porque si vuestra visión es ayudar a racionalizar el gasto
y resulta que vuestro modelo de negocio se acaba
alineando con, si gasta más, ganáis más,
vais a tener un conflicto con la visión.
No, porque muchas veces el, o sea,
las empresas no es que quieran recortar el gasto en SAS.
Lo que quieren es no gastar en productos que no están
utilizando.
Y a lo mejor no los están utilizando porque no es el
producto adecuado.
Y, y al fin y al cabo, si lo que vemos es que si las empresas
están cómodas diciendo, oye, mira, que sabemos exactamente
lo que tenemos, sabemos para qué lo utilizamos,
sabemos cuando estamos gastando.
De hecho, lo que vemos es que la gente adopta más y más
productos de SAS, overtime.
Sí, sí, bueno, yo te lo digo porque yo si tuviera que confiar
en un capterra, por ejemplo, por dentro de la descubribilidad,
quien hay capterra, Python, en Francia, G2 Crowd, etcétera,
¿no?
Si tuviera que confiar en una de estas herramientas para que
me ayudara a racionalizar mi gasto,
a ordenar mis gastos, como analítica.
No lo sé.
Sé que ellos viven de SAS al final, ¿no?
Bueno, al fin y al cabo, es, supongo que depende de cómo
empiezas.
Nosotros hemos empezado creando una plataforma para las
empresas para ayudarlas a gestionar.
Y a raíz de esto, pues, ha surgido la opción de facilitar
esta descubribilidad.
Pero no ha sido, oye, vamos a intentar captar a todos los
productos de SAS, como en el fondo hicieron capterra y
G2, ¿no?
Que era, pues, vamos a tener aquí la lista de todo lo que las
empresas hacen y cuáles son las diferencias entre un producto
y el otro.
Y yo creo que depende de dónde empiezas,
pues, claro, te ata más a una parte del mercado o al otro.
Y nosotros, por eso, ya te digo, lo que es el producto con el
que estamos monetizando es la plataforma que te ayuda a gestionar,
no necesariamente donde la parte de descubrir SAS.
¿Cuál es el típico cliente de Kledara?
¿Qué tamaño tiene?
¿Qué industria?
Sí, ahora mismo es entre 50 y 150 personas.
Y normalmente son empresas, pues, de tecnología que están,
empezaron como startups, ya han estado, lógicamente,
creciendo bastante rápido y han incrementado el número de,
uno, el tamaño del equipo y la cantidad de suscripciones,
pues, de manera bastante rápida.
O sea, vici funded.
Empresas que tienen vici, que han hecho rondas,
que crecen y que consumen SAS la punta para la.
Bueno, muchas son vici funded y luego sí que tenemos algunas
que son empresas un poco más tradicionales,
pero que están haciendo una inversión bastante fuerte en
lo que es la tecnología, el cambio a, pues, a poder.
Especialmente a raíz del COVID que hemos tenido ahora,
pues, muchas empresas han intentado permitir que los
empleados trajen desde casa, ofrecerles, pues,
herramientas que les ayudan a perform desde casa.
Y ahí hemos visto también un update de empresas más
tradicionales, pero dentro de este rango de 50 a 150 personas.
Y a medida que el producto vaya creciendo,
pues, iremos haciendo un target, pues, de empresa más grande.
Para entender un poco los economics del negocio,
¿cuánto paga de media a un cliente?
Pues, serían unos 75, unas 75 libras al mes.
Libras, o sea, de momento se dicen muy, muy,
muy focalizadas en el U.K., ¿no?
Sí, bueno, aquí serían unos 75 euros.
Ah, es más o menos igual.
Sí, vale.
Está muy similar ahora mismo.
Vale.
Y luego tenemos todo el, o sea, de lo que se gasta a través de
la plataforma está el interchange fee.
Esto es otra vez de la tarjeta de crédito virtual.
Exacto.
Y eso hay margen ahí.
Sí, sí, sí, hay margen.
Porque eso es lo que normalmente se queda visa.
Sí, eso, bueno, es a través de Mastercard.
Nosotros trabajamos con Mastercard.
Y del porcentaje que ellos, bueno, que se recoge,
pues, una parte nos la quedamos nosotros.
Y como son tarjetas corporativas,
el interchange es más alto que en la tarjeta de consumer,
que normalmente es más bajito.
Y ahí quizá es donde, pues, ahí está,
concepción de que es un margen muy pequeño.
Pero en business cards es más elevado.
Donde hay más margenes en Estados Unidos, en el
interchange, ¿ahí estáis?
De momento no, pero estamos hablando ya con nuestros,
con partners en Estados Unidos para poder ir para allá tan
pronto como podamos.
O sea, un cliente de escuestas se genera,
como mínimo, 75 euros más el gasto que tenga a través de las
tarjetas.
Esos clientes es un gasto pequeño, digamos, ¿no?
Al final, es un margen pequeño.
Entiendo que eso es margen.
No tenéis costes asociados directamente,
OPEX asociados al servicio que ofrecéis.
O sí, tenéis equipos de operaciones que hagan.
Muy, muy poquito, sí.
Casi todo es beneficio.
Casi todo es beneficio, un margen bruto.
Sí.
Vale.
Y para captar clientes, ¿cómo lo hacéis?
¿Cuál es vuestro go-to market?
Pues hasta ahora ha sido todo inbound and referrals.
La verdad es que tuvimos mucha suerte que al principio,
cuando lanzamos, pues, hubo clientes que decidieron
probar el sistema y fueron, pues, ¿cómo es referral en español?
¿Referido?
Pues fueron referiendo a otras empresas y los hemos
mantenido, ¿no?
Que esto también es muy bueno, que tenemos un retention rate
muy, muy alto.
La verdad es que casi todas las empresas con quienes trabajamos
desde hace un año y medio, hay dos años,
dos años ahora ya, ¿siquen con nosotros?
Todas.
Solo ha habido en la historia de Credara unas cinco que nos
han dejado.
¿De cuántas?
De 150.
150.
Sí.
Y es bajo.
O sea, es normal, quiere decir.
Sí, sí, sí.
O sea, el Charm te lo acabas encontrando en algún momento.
En algún volumen te lo acabas encontrando.
Pero siendo un producto muy joven,
lo que era muy interesante es que a pesar de que cuando lanzamos,
la empresa tenía tres meses cuando lanzamos el primer
producto.
Y lo interesante es que el pain era suficientemente alto,
que los clientes estaban dispuestos a utilizar el producto
a pesar de que no tenía, pues, era muy básico a principio.
Y yo, de hecho, le decía, abrate, oye,
es que yo me avergüenzo del producto prácticamente, ¿no?
Porque casi la de nada.
Y ahora, cuando miro screenshots del producto, digo,
madre mía, ¿cómo podíamos vender eso?
Seguirá pasando esto en la historia.
Sí, supongo que lo más.
Exacto.
Sí, me he perdido aquí.
Bueno, no, era para entender el go-to market.
Eso.
Pues sí, de estas primeras, muchos fueron referrals.
Después, el target.
Pues muchas veces hablamos con CFOs de las empresas.
Y los CFOs tienen sus comunidades o sus communities.
Y allí, pues, lo que hemos visto es que, a veces,
los CFOs que nos utilizan hacen un refera a la idea.
Oye, mira, pues, si no habéis utilizado Kledara,
tendrías que probarlos y queréis, pues,
mejorar la gestión de suscripciones.
Porque uno de los keypains que tienen los CFOs es los Invoices.
Porque, pues, cada mes, tienen que estar ahí pidiendo a ver
quién ha recibido el Invoice.
Porque si tú te suscribes a un producto,
tú recibes el Invoice.
Y si me suscribo yo, lo recibo yo.
Y, claro, está todo distribuido por toda la empresa.
A veces, un CRM, por ejemplo, es el cerreo el que tiene la
cuenta Admin.
Exacto.
Y buena suerte, pidiéndole la factura.
Exacto.
No sé por un amigo, es una factoria.
Sí, sí, sí.
Tiene una manera de que envíe la factura a Pau, que es el CFO.
Sí, y que acaba siendo totalmente incongruente.
Porque a lo mejor yo empiezo, pues,
en el Departamento de Operaciones y acabo en el Departamento de
Recursos Humanos.
Y yo estoy pagando, soy la administradora de cosas en el
Departamento de Operaciones, donde después cada vez que se
une alguien, le tengo que dar yo acceso.
O sea, acabas con este tipo de estructuras muy convoluted,
¿no?
Que no son obvias.
No tiene mucho sentido.
Hay un player en Estados Unidos que se llama Rippling,
no sé si lo has visto, que hace un poco este provisioning de
servicios cloud y de hosting y de todo,
enfocado a un boarding of boarding de empleados.
Eso también ofrecéis vosotros, ¿no?
Bueno, facilitamos un poco.
No estamos tanto encarados en recursos humanos como hace
Rippling.
Pero sí que es cierto que si, por ejemplo,
tú dices, a ver, tenemos a alguien que empieza en el
Departamento de Marketing, pues si tú vas a acledar a,
puedes ver cuáles son todas las suscripciones que se utilizan
en marketing y si esa persona necesita acceso o no.
Y cuando se van, pues lo mismo.
Se puede automatizar, ¿está entiendo, no?
Sí, sí, sí.
Volviendo al auto market, ¿qué mercados habéis atacado
hasta ahora?
Estos 150 empresas están principalmente en UK.
Sí, un 70% están en UK y el resto distribuidos en Europa.
De momento solo podemos trabajar en UK y Europa.
Y luego, ahora ya lo que he mencionado antes,
estamos trabajando con partners en o potential partners en
Estados Unidos para abrir mercado en Estados Unidos.
Porque esto, cuando haces un producto en inglés y distribuidas
en UK, ¿no tienes mucho tráfico orgánico de US que te
pide el producto?
Sí que hemos tenido y por eso lo estamos mirando.
Porque sí que tenemos varias empresas de US y de hecho
Canadá también que nos pregunto.
Y últimamente hemos tenido incluso algunas australianas que
nos piden si el producto está disponible en sus países y de
momento no.
Entonces, el mercado más grande de estos tres es Estados
Unidos, con lo cual hemos decidido empezar por ahí.
Una cosa me ha sorprendido del proyecto es vuestro funding.
Porque entiendo que empezasteis en, bueno,
empezáis en UK, que es la ciudad donde hay más financiación
de Europa, probablemente, es donde vamos todos a picar puertas
para levantar capital.
Sin embargo, habéis hecho la ronda con un bici de Barcelona,
que es Nauta, ¿no?
Y otros.
A ver, es, o sea, el sit-round que hemos hecho ahora es,
sí, o sea, Nauta es un pan-European fan.
De hecho, tienen oficina en Barcelona, en Londres, en
Munich.
Y cuando empezamos.
En Boston, ¿no?
O ya no.
Creo que no.
Ah, vale.
Creo que son estos tres.
Y, bueno, la verdad es que lo que nos gustó mucho,
nos gusta mucho de Nauta, es su experiencia en el mercado de
SaaS.
Y, además, como estamos mirando de abrir una oficina aquí en
Barcelona, pues, el hecho de que, pues,
tener acceso a gente que conoce en el mercado aquí, pues,
siempre, pues, siempre nos ayuda mucho.
Y, bueno, esto, claro, yo al ser de aquí, pues,
siempre que todo, intentamos tirar un poco para casa.
Y, de hecho, ahora ya tenemos a tres personas contratadas aquí.
Y, luego, en remoto de momento.
En remoto de momento.
Y cuando las cosas ya vayan mejorando,
pues, supongo que nos cogeremos una oficina por aquí y iremos
creciendo el equipo, mayoritariamente, de ingeniería
aquí en Barcelona.
¿Cuál ha sido la evolución?
Como si nos vamos antes, ¿no?
¿Cuál es tu experiencia en negocio?
¿Este es tu primer proyecto que emprendes?
Como emprendedora así, de VC-backed company, sí.
Y, a ver, y prácticamente la respuesta es sí.
Porque, mira, cuando me fui del IBIARD y del Banco Europeo de
Reconstrucciones y Desarrollo, en ese momento,
yo quería empezar mi propia empresa.
Siempre, desde pequeñita, había querido tener mi propia
empresa.
¿Por qué?
¿Lo habéis visto en casa?
Bueno, mi padre era el gerente de una empresa alemana,
que tenía una fábrica en Reus.
Y él no era el jefe, pero sí que como si lo fuera, ¿no?
Porque, o sea, él no era el fundador,
pero era el que lo llevaba a total, como el CEO de la empresa
de aquí.
Entonces, bueno, es algo que siempre me había interesado
mucho, ¿no?
Todos los, no sé, la problemática,
el tener que siempre optimizar cosas.
Y ahora tenemos que cambiar esto.
Y yo, desde pequeñita, pues, iba siempre a ver las plantas de
producción.
Y era algo que me interesaba mucho.
Y desde siempre había dicho, yo algún día quiero tener mi
propia empresa.
Y, mira, pues, cosas de estas.
¿Qué estudiaste?
A.D.
Vale, o sea, ibas enfocada ya a la gestión.
Sí.
Sí, sí.
Luego he visto que hiciste un máster de recursos humanos,
de hecho, ¿no?
Sí, porque en cierto momento te das cuenta de que las
empresas y a una día de hoy, que hay mucha tecnología,
pero las empresas que la forman son las personas.
Y las personas son muy importantes.
No, ya de hoy más que nunca.
Sí.
Porque antes había máquinas y otras cosas,
pero es que ahora es personas.
Exacto.
Entonces, yo cuando terminé la carrera, dije, ostras, pues,
es que la parte de recursos humanos me interesa mucho.
Lo que pasa es que, bueno, en ese momento, el posgrado,
este que hice, era muy enfocado a la administración de recursos
humanos.
Y yo, quizá, buscaba algo un poco más de cómo crear culturas
que funcionan dentro de empresas,
cómo motivar al personal, cosas.
Ese máster lo estoy haciendo ahora en Cledara.
Bueno, este, cuando estaba en el IVRD,
que también me puse, ahí estuve en varias posiciones,
pero la última en la que estuve era la de gestión de cambio
interno de la empresa.
Ahí también te das cuenta de que si tú no tienes a la
empresa, ya los equipos, ya los empleados que quieran venir
contigo en ese camino de cambio, tú puedes decir que cambien
las cosas, pero las cosas no cambian, ¿vale?
Y otra vez, pues, las personas son lo más importante, ¿no?
Y ahí, pues, me fui a hacer un posgrado en psicología.
También, para intentar, pues, entender mejor a las personas
y entender, pues, cómo gestionar mejor.
Y...
¿Te han ido bien estas formaciones?
A ver, sí y no.
Digamos que me aburro rápido con ellas,
porque considero que la esencia, pues, hay poco, ¿no?
Y entonces, una vez has hecho unas cuantas clases y una vez has
leído, pues, varios libros, ya muchas de las cosas que tú
necesitas para la gestión de personas en una empresa,
pues, ya tienes ese concepto.
Y creo que no me gusta aplicarlo en plan,
es que el libro dice tal con lo cual tengo que hacer eso.
Me gusta que sea más natural.
Oránico.
Exacto.
Entonces, creo que va bien entender cuáles son las bases,
pero después, al fin y al cabo, tienes que ser tú, ¿vale?
Como persona que tiene que gestionar a otras personas que
puedas hacerlo de manera efectiva.
Oye, Cristina, ¿y por qué una persona como tú que empieza
en Reus, estudia en Barcelona, decide irse a Londres,
una ciudad que no hay sol?
Bueno, supongo que cuando lo tienes cada día, no lo valoras.
Es solo primero.
Y yo ni pensé en el tiempo cuando me fui a Londres.
Luego te lo encontraste.
Luego me encontré, exacto.
Pero, básicamente, mira, estaba, en ese momento,
estaba haciendo con, cuando acabé la carrera,
me metí en la casa y, bueno, estaba pensando en qué es,
cuál sería mi futuro.
Y la verdad es que no quería, pues,
acabar en la casa durante los próximos 20 años de mi carrera.
Entonces, ese mismo día, pues, dejé el trabajo y me reservé
unos billetes de avión para irme a Londres.
Sin nada.
Sin nada.
Para decir, bueno, a ver qué hago.
Y una vez allí, pues, nada.
Me fui a pasear y vi que se buscaba una dependiente en una
tienda y entré y, oye, os importa si trabajo aquí una
temporada.
Y lo que quería, pues, era tener ese contacto con la persona
real, ¿no?
Con clientes, hablar inglés.
Y al cabo de, pues, tres, cuatro meses,
ya me, yo es que siempre estoy estudiando algo,
me fui a hacer un posgrado en finanzas.
Y de ahí, después, ya me fui al Ibiardi.
Qué trabajo.
Un banco europeo.
Es un banco de desarrollo, sí.
Y, bueno, yo siempre he querido un poco, ¿no?
Cambiar el mundo, ¿no?
Tenemos siempre este ideal de que podemos tener un gran
impacto en el mundo.
Y, pues, pensé que a través de un banco como Ibiardi,
pues, era algo que se podía hacer.
¿Y ahora crees que se puede hacer?
Sí.
Creo que la misión de estas instituciones es importante.
Lógicamente, pues, como todo, ¿no?
Pues, son empresas que crecen, que son grandes,
que hay ineficiencias, pero como en cualquier empresa grande.
Y, pero la misión que tienen es, es muy importante.
Y alguien tiene que hacerla.
¿Encledara quieres cambiar el mundo?
Sí.
Sí, queremos ayudar a las empresas a poder beneficiarse
pues de los avances tecnológicos que hay al fin y al cabo.
Porque si tú eres una empresa pequeñita que no tienes
recursos para crear equipos que te van a ayudar a gestionar
todas estas suscripciones a medida que vayan llegando a la
empresa o decides no tenerlas o acabas gastando mucho dinero.
Entonces, nosotros lo que queremos es, pues,
ayudar a estas empresas a acceder a toda esa tecnología que
SAS nos ayuda a acceder que antes, pues,
solo empresas que hacían Taylor software podían tener.
Justo te interrumpido cuando me ibas a contar que antes de
que le dará, ibas a arrancar un negocio tuyo.
Ah, sí.
Bueno, sí, pues eso.
Que me he ido de, me fui del banco y quería algo tangible.
Entonces, bueno, yo siempre tengo problemas decidiendo qué
voy a tomar cuando voy a cenar o a comer.
Porque, pues, no me gustan los soft drinks,
los encuentro muy dulces, no me gusta la cerveza,
no me gusta mucho.
Entonces, pues, dije, ah, porque no hago una bebida,
pues, que sea compatible, que sea un sabor adulto,
pero que te permita tomarlo cuando estás cenando o comiendo.
Y, bueno, pues, un poco con la misión está de siempre
estar aprendiendo algo, pues, me fui a hablar con varias personas
de la industria en Inglaterra, de los drinks, tanto, bueno,
alcohólicos como no alcohólicos, pues, lo fui a verlo.
La verdad es que me recibieron muy bien por ser un outsider.
No sé si era por curiosidad de alguien que viene de banca que
se quiere meter en drinks, pero la verdad es que me ayudaron
mucho y llegué hasta el punto de ya tener, pues,
la fórmula, el packaging, el nombre, todo.
Y justo antes de empezar a la producción,
que, bueno, en Londres hay sitios donde puedes hacer
outsourcing de lo que es la producción y el bottling para
no tener que tener tus propias plantas al principio.
Pues Brad, que es mi cofundador, él estaba trabajando en DuPay
y me dijo, oye, Cristina, ¿que necesitamos a alguien con tu
perfil para que nos ayude a optimizar los procesos?
Porque estamos creciendo y tenemos varios bottlenecks y a ver
si nos puedes ayudar.
Y, bueno, me...
Me liaron.
Me liaron, sí, me interesó mucho el proyecto.
Además era...
¿Tanto como para abandonar tu propio proyecto?
Bueno, iba a ser dos semanas al principio y era justo en enero.
O sea, sería ir a Egipto porque la oficina que tenía que ir a
mirar estaba en el Cairo.
Era desde el 14, pues hasta finales de mes de enero.
Y dije, bueno, mira, me tomo el Christmas break y luego ya cuando
vuelva, pues, lo retomo.
Y fue acabar las dos semanas estas.
Y Franz, que es el CEO de DuPay, me dijo, oye, Cristina, pues,
¿por qué no llevas tú los cambios que nos recomiendas?
Y gestionas tú, pues, a todo el equipo de operaciones,
que en ese momento, pues, eran unas 40 personas.
Y, bueno...
Era un buen reto.
Era un buen reto y me encantan los retos.
Y cuanto más difícil es mejor, así no me aburro.
Y era más reto esto que la tónica.
En ese momento sí.
Fue claro, la tónica, pues...
Es un buen reto, pero en ese momento era yo sola, ¿vale?
Y entonces, bueno, es todo como muy...
Bueno, a ver, ¿qué tal?
No hay tanta presión porque, además, como eras el
fan de, no sé, era distinto.
En cambio, aquí es, a ver, tenemos a todas esas personas,
necesitamos conseguir tal final de año y ¿cómo llegamos?
¿Y cómo es el proceso, luego, desde DuPay con este fundador,
que conociste ahí, Brad, a arrancar que le dará?
¿Cómo es este camino?
Pues...
Mira, el problema es que se resolvemos en Kledara.
Al fin y al cabo, lo descubrí en DuPay, ¿vale?
Porque teníamos oficinas en Londres, en Cairo y en Holanda.
Teníamos a varias gente trabajando desde casa.
Ya éramos una remote-friendly company en ese momento.
Y, claro, teníamos muchas suscripciones.
Y todo pagado con tarjetas del fundador, del siefo, de Brad.
Y a veces, pues, había problemas, ¿no?
De que, yo qué sé, caduca la tarjeta, luego lo costuma,
el supor no funciona, ¿por qué no funciona?
Tres horas mirando, ¿por qué no funciona?
Bueno, porque no hemos pagado, ¿vale?
Entonces, bueno, muchas fricciones de estas
que, dices, son innecesarias y tendría que haber mejor manera
de gestionar esto.
Y, bueno, hablando con otras empresas,
me di cuenta de que todo el mundo estaba, pues,
sufriendo para poder gestionar SaaS.
Y luego dijo, ya, mira, pues, me voy a crear una solución, ¿no?
Y un poco, pues, ya tenían mente el producto
que yo hubiera querido tener, ¿vale?
Cuando estaba en DuPay.
Tú no eres técnica, no programas, ni diseñas, ¿no?
Bueno, yo hice el diseño y todo el product work.
De hecho, todavía lo hago ahora.
¿Ah, sí? ¿El diseño lo haces tú?
Sí, la mayor. Sí que, en cierto momento,
atraímos a un diseñador para que nos ayudara,
porque yo no tengo bandwidth para hacerlo todo,
pero sí que mucho el diseño original y el subsequent
y lo que es el product roadmap y yo hablo con los ingenieros
cada día de lo que se tiene que hacer y lo que no y cómo y tal.
¿Trabjas en Sketch o en Figma o una herramienta de estas?
Sí, en Sketch, al principio, sí, luego.
Y que solo lo tuve que aprender, porque no lo sabía utilizar
cuando empecé, pero bueno, pero sí, sí, sí.
Ahí lo hice todo, bueno, hago todavía todo el product work
y ahora ya a partir de que hemos levantado esta ronda,
pues empezaremos a crecer el equipo y yo iré dejando
partes del diseño, sí, pero bueno, que me gusta mucho,
sí, sí, me encanta.
¿Y cómo encuentras el equipo técnico o el CTO?
Pues...
Porque este es un tema recurrente en el podcast
como pain number one.
Pues no tuvimos sitio hasta principios de este año.
O sea, el primer año y medio lo hicimos sin sitio.
¿Externalizando?
Sí, externalizando.
Y nos fue muy bien.
¿Sí?
Sí, sí, sí.
¿Tenías muy claro lo que querías?
¿Tenías...
¿Y terabas tú con el equipo de ingenieros?
Exacto.
Tenía muy claro lo que queríamos y sabía exactamente
cómo tenía que funcionar y cómo tenía que ser.
Y pues con esto, con una visión muy clara,
pues ya puedes realmente avanzar.
Y luego ya quisimos atraer a un sitio,
cuando dijimos, bueno, empezaremos a crecer.
Entonces, pues queremos asegurarnos de que no tenemos problemas
de escalabilidad o de estabilidad de la plataforma,
de vulnerabilities, todo eso.
¿Con qué agencia lo hiciste?
¿Una agencia en Londres o...?
Es una agencia que se llama Vacuum Labs.
¿Pero en Londres?
No, están en Bratislava.
Ah, en Bratislava.
Sí, sí, sí.
¿Todo remoto, la comunicación con ellos?
Sí.
Al principio, de hecho, fuimos remotos durante mucho tiempo.
Y luego, cuando cogimos una oficina,
al cabo de seis meses, estuvimos en la pandemia,
con lo cual la volvimos a cerrar.
Hemos seguido siendo remotos.
¿Tenéis un contrato muy a largo plazo o pudisteis dejar la oficina?
No, no, no, pudimos terminar.
Sí, sí.
Y luego ya...
Sí, ahora remoto, sí, ya dijimos que hasta el mes de agustón
íbamos a plantearnos coger oficina en ningún sitio.
¿Cuánto sois en el equipo y cómo evolucionar el equipo desde el principio?
Pues ahora somos siete.
Somos pequeños todavía, como equipo.
¿Uno de ellos es del CTO?
Sí, sí.
Al principio éramos tres, era yo y dos ingenieros,
y fuimos tres durante el primer año y medio.
Y después, ya este último año,
es cuando empezamos a crecer el equipo,
después de la ronda presemitia que hicimos con Ánzames,
que es un fondo de inversión de Londres,
y ahora con el fondo, con la ronda de Seed,
que hemos hecho con Nauta Capital y también con Ánzames.
Vamos a crecer el equipo,
pues de los siete que somos ahora, a unos 25 a final de año.
¿En qué momento se incorpora un cofundador?
Esto fue en noviembre del año pasado.
¿En qué fase de la compañía?
Más que la fecha concreta, me refiero en qué fase tenía la compañía.
Bueno, o sea, el primer año y medio de la empresa
fue muy centrado en producto.
Crear producto, crear producto,
y las ventas eran prácticamente accidentes.
Yo tener pues...
Encontrar de gente por Londres por la calle.
Bueno, todavía se podía ir a eventos.
Entonces, bueno, te conoces con gente,
les explicas lo que hacen, les interesa mucho,
entonces se suscriben al producto.
Y esto fue prácticamente el primer año y medio.
Y luego, ya cuando dijimos,
ahora ya tenemos un producto que se puede empezar a market y vender
como cómodos y empezamos a tener más clientes,
en ese momento es cuando Brad se incorporó
y también coincidió con él la ronda de inversión de Anthemus.
Entonces, en ese momento es cuando entró.
¿Y por qué?
Porque, bueno, un poco, o sea, nos complementamos muy bien.
Yo soy mucho más Product and Operations People
y él es mucho más Sales Marketing and Partnerships.
Y yo creo que ya...
Estos son los roles que teníamos un poco en DuPay
y nos complementábamos muy bien,
y entonces aquí pues lo hacemos...
Viste que os entendéis muy bien,
que estáis alineados.
Correcto.
En DuPay te llamó él, aquí le llamaste tú.
Exacto.
Y entiendo que él es un socio minoritario
o con menos shareholding que tú,
por ser la iniciadora que tienes la idea
y además trabajas un año en el proyecto sola, ¿no?
Sí, él es, sí.
No somos 50-50.
Esto es algo que os entendisteis bien,
no hubo problema.
No, porque él ya ha trabajado en startups antes,
de hecho, me lo he olvidado,
entre DuPay y Kledara él estuvo en RailsBank
durante un par de años, creo.
Y ahí es...
A raíz de él estar en RailsBank también
es lo que me ayudó a ver cómo podíamos diseñar Kledara,
por todos los avances que hacían ahí
en el tema de máquinas a service.
Sí, porque después nosotros...
Bueno, Kledara se convirtió en un cliente de RailsBank
que queríamos leverage the technology
y luego él se vino a Kledara.
Y es eso, que en el fondo Brad
lleva mucho tiempo en el mundo de las startups
y entiende pues que un cofundador
que ha estado un año trabajando sin sueldo
para poder levantar la empresa,
financiando parte tú mismo
y luego ya tú entras más tarde
cuando la empresa ya tiene financiación
y ya tiene los primer clientes,
el riesgo no es el mismo.
¿Tú inviertes dinero en la compañía?
O sea, no inversión como tal,
pero sí que...
¿Tú trabajo y tiempo en el primer año?
Sí, el primer año de la empresa,
así que levantamos un angel round,
pero yo no me...
No colaste.
... ningún salario,
hasta que hicimos el pre-seat round.
¿De dónde sacas el angel round?
Bueno, angels tanto de Londres
como de Barcelona.
¿Ah, sí?
Sí.
¿Cómo llegas a ello?
¿Estabas en tu network
o vas a llamar puertas?
Pues el primero, de hecho,
fue una intro de Brad.
Y...
Brad es clave, ¿eh?
Sí, sí, sí.
¿Aún no estando en la compañía?
Sí, no, siempre, siempre.
Él me hizo la intro al primer angel
que puso el first check
y después, una vez ya, tuve el primero.
Además, tiene un buen perfil.
Fue uno de los primeros angels en Deliveroo
y invierten muchas empresas de tecnología financiera
en Londres.
¿Cómo se llama?
¿Es público?
Bueno, normalmente no lo decimos.
¿No lo explicáis?
Sí, no.
Qué raro, porque los angels
normalmente sirven para palancar futuras rondas.
Sí.
Y la gente lo hace muy público.
No, él...
Bueno, con él, normalmente,
siempre no es que no nos lo haya pido explícitamente,
pero sí que es cierto que los que mencionamos,
los nombres de los angels, nos lo piden.
¿Os lo piden mencionadme?
Sí, en plan, nos gustaría ser mencionados,
si nos importa, sí.
Sí, básicamente nosotros tenemos que querer,
pero sí.
Vale.
Entonces, bueno, se llama Christian,
pero él, sí, puso el primer check
y luego, después de él, pues ya otros invirtieron,
y eso nos dio, pues, los primeros 155.000 libras.
Que en Londres haces poco con 150.000 libras,
pero, bueno, teníais la agencia en Bratislava.
La agencia en Bratislava y yo, que no cobraba nada.
OK, eso ayuda.
Entonces, eso alarga mucho
y luego ya, pues, cuando teníamos la propuesta
más validada es cuando fuimos a hablar
con inversores, con visis.
¿Cómo fue este proceso de llamar puertas
y recibir noes y seguir llamando puertas?
Con visis.
Sí.
O rápidamente recibisteis un sí.
O sea, con angels, los sís fueron muy rápidos.
Con visis hubo más noes,
pero porque ya es un proceso distinto.
Entonces, también sí que es cierto
que muchas de las objeciones que recibía
era que era una solo founder
y que, pues, a estas early stages
invierten equipos.
Y, bueno, yo decía,
bueno, pues muy bien,
yo soy una solo founder
y de momento pues me va muy bien.
Muy bien, pero llamando a Brat por otro lado.
Incorporando a Brat.
Bueno, ese tipo de cosas
están en el manual visi, ¿no?
Muchas veces un solo founder
tiene menos probabilidad de éxito.
Sí, sí, sí.
En el fondo yo, ya te digo,
Brat se vino no cuando necesitábamos,
o necesito un cofundador,
porque los visis lo dicen,
sino que fue cuando realmente
la empresa lo necesitaba
y pues él era un tipo de perfil
que pues eso había estado ayudando
a la compañía desde el principio.
Muy complementario,
con mucho ownership
y mucho nombre en el sector.
Pues, entonces,
es algo que dices, vale, pues no me lo pienso dos veces.
Es cofundador.
Y la verdad es que una vez lo tienes
y cuando ya la empresa es más
más grande,
es beneficioso
tener a alguien con un mismo level of ownership
al que tú tienes.
No es exactamente el mismo.
Bueno, ownership de la empresa.
Sí, sí, sí.
Pero sí, está claro, te cambia la vida.
O sea, poder compartir
estas situaciones,
miedos, incertidumbres,
ilusiones.
Bueno, y lo que decías, ¿no?
El knocking on doors.
Haber, hemos tenido suerte, yo creo,
en la historia de Kledara,
de que desde el principio
hemos estado,
hemos sido muy visibles.
O sea, cuando empezamos, al cabo de tres meses
fuimos a SASTO,
que es la conferencia de SASC
para la más grande de Europa.
Y ahí ganamos, ya solo empezar,
pues el
premio al BASAS
de ese año.
Porque bueno, pues
SASTO rule them all, ¿vale?
Kind of thing.
Entonces, ahí había
muchos inversores.
Sí, ayudan.
Visibilidad.
Entonces, claro, ahí había muchos inversores
que pues ya empezaron a ir de Kledara
y ya empezamos a tener esos contactos.
Y cuando
tuvimos
la,
cuando empezamos la ronda de Presemilla, pues
empezamos a hablar con todos estos
inversores.
Pero ya teníamos una lista de inversores
que habían conocido, que habíamos conocido,
que habían expresado interés en el proyecto
y en lo que estábamos haciendo.
¿Pasasteis también por textas?
Sí. ¿Qué tal es?
Pues, ahí pasé como
solo founder también.
Y la verdad es que muy bien.
Porque te...
Es como un master para
startups, ¿no? Donde te explican un poco
pues de todas las diferentes áreas
que tienes que tener en cuenta.
Y lo...
¿Es un programa de aceleración? ¿De cuánto tiempo?
Fueron tres meses.
Es una compañía americana, textars, ¿no?
Sí. Ese es la oficina en Londres.
Sí.
Que hay varios equipos en paralelo haciendo el mismo
¿Cómo funciona?
Sí, hay equipos en varios países
del mundo.
Son varias aceleradoras.
Y...
Lo que me gustó más es uno,
los contactos que haces con otros cofundadores
porque te explican
pues realmente como fueron las
experiencias, los goods
and the bads, and the aglis.
Y...
Y luego también pues eso contacto
con muchos inversores.
Yo creo que conocí al menos
a 150 inversores
estando en textars.
Y eso es lo que después otra vez para
la ronda que hicimos después
pues nos ayudó mucho.
Porque ya teníamos como un first
cat de los que expresaron interés
y los que no.
Entonces vas recorriendo uno por uno
después, ¿no? Para levantar la ronda
hasta que nauta, que estaba todo el tiempo
en Barcelona.
Les conocimos en Sastok. ¿Ah, ¿sí?
Fuimos, o sea, fuimos
en el 2018, pero después fuimos
otra vez en el 2019
y ahí conocimos
al equipo.
Y sí, bueno, fue casual
porque estábamos nosotros para ellos.
Estuvimos hablando un rato
y conocimos a uno
de los partners, a Nagy Llem.
Y luego ya
cuando quisimos levantar la ronda
les mandamos un mail, oye mira pues
que vamos a levantar una ronda de capital.
Estáis interesados en mirar el proyecto
y dijeron que sí
y de ahí ya.
Pero eso fue un año después.
O sea, ¿no fue...
¿no hubo varieda competencia entre otros bicis o...?
Sí, sí, hablamos con varios
con varios bicis.
Pero ¿termshit tuvisteis de nauta?
Tuvimos de otros dos.
Nauta y otros dos.
¿Y por qué elegisteis nauta? Una pregunta complicada.
Bueno, por el...
por la experiencia. Porque, o sea,
tenemos a... que teníamos antes
que...
todavía tenemos que esa ánzemos son muy fuerte
en fintech.
Y como Kledara tiene un componente de fintech, pues
y cuando empezamos
la parte principal de Kledara era la parte
fintech, pues
queríamos un inversor en el fintech
space. Ahora
queremos a
un inversor que complemente
la experiencia
de ánzemos
y pues queríamos a alguien
con mucha experiencia en SAS
y el portafolio de
nauta es SAS.
Vale, llevan muchos años
y entonces pues...
y además está componente geográfico
que no es en... no es solamente en Londres
sino que también tienen pues otros
otras oficinas.
Que
¿cuáles son los siguientes pasos ahora?
Has dicho que vais a formar equipo, vais a crecer
el equipo
y vais a abrir oficina en Barcelona.
¿Por qué en Barcelona? ¿Os da miedo el
Brexit?
A ver, sí que hay un componente de Brexit
porque lo que notamos ya pues
desde hace un año y medio
es que cuando
pones un
una job offer
si una oferta
de empleo, cuando la gente
ve que es en Londres y están en París
o en Alemania o en Barcelona
pues siempre está la pregunta
¿qué pasa con Brexit?
¿Podremos estar o no?
Y en el fondo son preguntas que no sabemos
no tenemos respuesta todavía
y ahí decidimos
pues que si queríamos continuar
atraiendo talento de Europa
pues que seguramente
teníamos que poner una
o abrir una oficina
en otro
país europeo. Entonces yo siendo de aquí
pues pensé bueno vale pues vamos
a mirar Barcelona
el sistema pues de Barcelona
está muy bien ahora mismo
hay mucho
talento, muchos buenos ingenieros
ahora hay
empresas startups que han crecido
que han sido super successful
con lo cual no tiene solamente
talento universitario sino que además
tiene este talento con experiencia en startups
y bueno
pues toda esa combinación
Exacto, exacto
a la gente le dices 20 a Barcelona pues
les encanta y así es como decidimos
pues empezar a contratar
aquí pues el sitio de hecho
vive en Barcelona
él es inglés pero vive aquí
tenemos otro ingeniero que también
está aquí en Barcelona
y también contratamos a un chico
en marketing aquí en Barcelona
y bueno ahora
estamos experimentando un poco pero
de momento nos gusta
lo que lo que hemos visto
así que el plan es
de crecer el equipo aquí
y también en Londres
cuando levantasteis la ronda
estabais con 150 clientes
o menos
menos
cuando empezamos a levantarla
o cuando ya la levantamos
bueno no sé cuánto tiempo tardó esto
bueno
empezamos
en plan hablar con
algunos fondos
pero
fully based en London
en abril
justo
cuando empezó todo, exacto
y nada vimos que
la cosa no acababa de salir
que todo el mundo estaba muy centrado
en mirar sus propios portfolios
a ver si necesitaban extra funding
extra runway
y bueno se movía muy poco
entonces hicimos un par de meses
en plan de conversaciones
empezamos
esto del zoom no acaba de funcionar
y luego
nos centramos en costumers
y product
y luego ya en
no necesitabais caja
cuando empezamos en abril
era más que nada por decir bueno
nos dábamos plenty of time
pero no por
una necesidad imperiosa
de cash
entonces en julio
ya pues dijimos vale pues volvemos
a probarlo con todo lo que hemos aprendido
de la otra experiencia pues que era
que
las interacciones de zoom
son mucho más transaccionales
tú llegas y
hi I'm Cristina
I'm the founder of Kledara blah blah blah
pitch bye
lo bueno que puedes acceder a muchos fondos
en paralelo sin necesidad
de coger aviones y
moverte no? si pero no es lo mismo
para el primer intro call
quizás si que no es
que bueno que puedes hacerlo
por zoom pero ya a medida que vas avanzando
es eso no? tienes que
construir un poco de
rapport
con la persona
empatía relación
y a través de zoom cuesta mucho
entonces pero bueno
lo hicimos supongo
bueno de hecho es eso a nauta les conocíamos
ya en persona
y bueno pues eso en julio
volvimos a empezar
y con
una estrategia distinta
en el funding pues dijimos vale
si va a ser todo a través de zoom pues
tendremos una presentación
preparada con todas las métricas de la empresa
donde estamos a donde vamos
para realmente poder
transmitir el mensaje que queríamos
transmitir de la empresa sin
sin tantas barreras
del medio que estábamos
utilizando y crecíais
en aquel momento? si
como? porque si captabais cliente accidentalmente
ya tenías a brat? no ahí
ya estaba brat con nosotros y se hacía pues
medio año y ahí
empezamos con el
inbound
marketing
y cuánto crecíais mes a mes?
pues estábamos en
unos
diez
clientes cada mes
en ese momento
y en un MR en total estaríais
sobre los 10.000 euros
en ese momento menos
en ese momento menos
luego ya la que cerramos la ronda
estábamos mucho más arriba pero si
de hecho tuvimos con
turning point en septiembre
empezaron a
y fue cuando cerraste la ronda?
en noviembre
tuvimos un periodo
donde realmente las cosas
todavía lo tenemos que empezaron
a crecer mucho más rápido
y el tamaño de la ronda fue de 4 millones?
de
3,4 millones
si así puedo levantar 3,4 millones
con un MR de alrededor de 10.000 euros
y 150 clientes
tienes que ser una empresa de Londres
o si puede hacer también
desde Barcelona?
bueno al fin y al cabo es bueno
que los inversores
son de aquí de Barcelona
yo creo que no es tanto donde estás
sino el potencial
efectivamente
el que vean como equipo fundador
pues que lo vais a sacar
adelante
y que la oportunidad
está ahí
creo que si esos dos factores se combinan
tanto da si estás en Londres
sí que es cierto que en Londres
hay muchos más inversores
hay mucho
quizá
quizá es un poco más fácil
pero creo que aquí también es posible
cuando te llamo un amigo emprendedor
que quiere hacer fundraising
quiere levantar una ronda, tú le dices que vaya a Londres?
a ver
si eres una...
yo le diría que
es muy popular quizá
pero que se vaya...
que si quieren empezar una empresa
todavía a día de hoy les diría
que se vayan a Londres a empezarla
y para el fundraising
¿por qué?
porque creo que
ya te digo, mi experiencia con inversores
aquí es poca
pero creo que son
más
ven más el...
más cosas
y dejan
a los fundadores
más
les dan más libertad
para trabajar
aquí lo que he visto es que es un poco más
que te quieren controlar
y que quieren saber lo que estás haciendo todo el rato
y ya te digo
quizá
quizá me equivoco porque no tengo experiencia realmente
con inversores de aquí
y hemos hablado con muy pocos de aquí
pero sí
no sé
en Londres
lo veo, tienen más experiencia
con empresas que han sido
successful
y...
¿tú te ves a largo plazo en Londres?
como empresa
o como personal
como Cristina
bueno
me gusta mucho como
una ciudad
lo que sí que es cierto es que con todo esto del Brexit
pues me lo he planteado mucho
y...
y creo que pues quizá no
quizá pues a largo plazo
sea más o un
Estados Unidos
o aquí, especialmente
como queremos llevarnos la empresa
queremos que la empresa pues
se expanda hacia Estados Unidos
normalmente pues
los fundadores
o al menos uno
tiene que irse para allá pues para lanzar
el principio
esto forma parte del manual también
pero igual el COVID
ha cambiado este tipo de cosas
ahora se puede hacer por Zoom
se puede hacer
de cualquier sitio
y más el tipo de empresas que tenéis de día de hoy
no sé si va a ser el tipo de empresas que tendréis mañana
pero son empresas muy SMB
muy pequeñas empresas
donde realmente no haces visitas
e incluso pues hay mucha gente
que dice que levantar capital de
Estados Unidos si estás
aquí en Europa
y si solo tienes una empresa europea
pues que es difícil pero la verdad
no, exacto
nosotros lo que hemos visto es que
hemos tenido acceso a muchos
inversores americanos que tenían
muchísimo interés y que hemos llegado
muy lejos en el proceso
y que realmente pues fue de
pues hemos decidido tirar con
este otro pero
pero
el acceso está y es cierto
yo creo que con lo que
nos ha demostrado este periodo
de cierta inesabilidad
pero también de
aprendizaje de que las cosas se pueden hacer
de otra manera y
que se podría totalmente pues
vender el producto
o hacer marketing del producto
en Estados Unidos sin necesidad
de tener una presencia
física
que es lo más lejos que ves
para Kledara
ves una empresa rentable
ves una empresa que sale a bolsa
una venta
a otro player
que te imaginas
a ver rentable ya casi somos
porque tenemos un burn
muy bajo
y pues como hemos
crecido muchísimo en los últimos
bueno ya casi somos
estoy diciendo números
y me está costando
no exacto
podríamos
tenemos un pad pero claro si queremos
crecer mucho más pues entonces
eso te lo
te lo cobes
para eso has levantado pasta
exacto exacto
entonces el
cuál es el futuro
salir en borsa o venta
la verdad es que no lo pienso
cuál es el futuro
de
o si es rentable
no lo piensas
rentable si que queremos ser
eso está clarísimo
independientemente de si pues salimos en bolsa
o
vendemos en la dicotomía
crecimiento de rentabilidad
donde te pones
es una dicotomía
yo creo que siempre tienes que
tener visibilidad
cuando seremos rentables
y ver que hay un
realistic pad
para llegar a ello
y luego ahí es donde tú tomas la decisión
podemos llegar a la rentabilidad
o queremos
crecer aún más
y tenemos un pad para ese crecimiento
entonces
yo creo que es
básicamente ver cuál es
mejor en el momento en que tienes que decidir
que pad tienes que tomar
una cosa muy mala
que es la competencia
que es lo que a veces te lleva
a empujar un poco
a empujar la tensión de tesorería
o a buscar
más rondas o ese tipo de cosas
por eso es una dicotomía
si bueno quieres decir
en plan que haya quizá otro empresa
que quiera atacar tu mercado
eso pasa
y seguro que
nos pasará nosotros
si es una oportunidad de mercado
sin duda
de momento el mercado
de lo que es gestión de SaaS
todavía está muy verde
en cierto modo no hay muchos
pero
pero ninguna
has nailed it
para eso todavía hay mucho trabajo
que hacer ahí entonces creo que hay
mucho
mucho campo por correr
antes de tener que al menos
desde un punto de vista de Kledara
antes de que tengamos que empezar a tomar
decisiones basadas en
oye que nos está atacando la competencia
en cierto punto por ejemplo
si es cierto que Revolut, Plio
Soldos
Pendes todos empezaron a hablar de
SaaS Management
y inversores no hay
pero es que todos están haciendo lo que vas a hacer vosotros
ya bueno a ver fíjate
realmente en lo que están haciendo
y luego veamos si es solamente
un marketing line
o realmente algo que están cambiando en el producto
que es sustancialmente
distinto y
que lo hace similar a Kledara
y cuando lo miras
te das cuenta de que
no es lo mismo
mañana te llamas Revolut
y te ofreces 20 millones de euros por Kledara
que respondes
estas son preguntas muy difíciles porque
yo todavía no he acabado
mi trabajo con Kledara
y
es que considero
que
que Kledara puede ser mucho más
ya bueno el tiempo
el tema es el factor tiempo y el factor riesgo
y tengo
bueno tengo muchas ganas con lo cual
de momento seguramente sería uno
rechazarias
muy bien
oye pues súper interesante la historia
y os queda mucho por recorrer
lo que ha estado como tú dices
en nuevo, cambiante
donde todavía no está claro cuáles van a ser
los modelos de negocio, también hay gente que hace
financiación de SaaS
muy relacionado con también lo que hacéis vosotros
es otro ángulo
os deseo mucha suerte
pues muchas gracias
y ya está con las demás hasta la semana que viene