Bienvenidos a Startup Insight Stories de Indnik, un podcast donde hablamos de startups, negocio y
tecnología. Bienvenidos una semana más al podcast de Indnik, yo soy Bernat Carrero,
esta semana estoy con Jordi Romero, ¿qué tal Jordi? Hola Bernat, muy bien, gracias.
Y también con Javier Jordén, ¿qué tal Javier? Hola que hay buenos días Bernat, hola Jordi.
Javier es experto en P2B sales, en ventas, lleva una trayectoria muy larga vendiendo,
gestionando equipos de ventas, escalando equipos de ventas en toda la parte de organización,
de operación y es una persona con la que hemos hablado muchas veces desde aquí desde Indnik,
desde Factorial, cómo gestionar nuestros equipos, cómo escalar, las dudas típicas que tenemos los
founders de cómo hacer el go-to-market. Nos conocimos en un evento en Malta, de hecho.
Y la verdad es que fue muy interesante la conversación y desde entonces pues seguimos
hablando. Nos gustaría, Javier, que nos contaras un poco en resumen ¿cuál ha sido tu trayectoria?
¿En qué compañías has estado en funciones de ventas? Antes de entrar un poco en detalle en cómo
organizar un equipo de ventas P2B, que es lo que vamos a hablar hoy. Vale, bueno, pues si tengo
que empezar por un principio, lo primero es decir que estudié la carrera ingeniería informática
hace ya muchos años, pero muchos, muchos. Qué buena elección. Los traigo aquí. Y al principio
pues estuve haciendo funciones técnicas, estuve haciendo temas de programación,
análisis funcional, cuando se hacía ese tipo de cosas antes, pero luego ya rápidamente me movía
la parte de negocio y me incline por el sector de telecomunicaciones. Pues mi carrera profesional
comenzó trabajando en el sector de telecomunicaciones con fabricantes de equipos de telecomunicaciones
para grandes compañías y grandes operadores. Y estuve trabajando en telecomunicaciones hasta
el año 2006, en toda mi carrera. Es decir, realmente la parte de internet llevo 14 años
en ella. Son los últimos 14 años de mi carrera, pero vamos. En la parte de telecomunicaciones
he estado trabajando en equipos comerciales y dirigiendo el negocio de compañías como
Telefónica Data España. En el año 99, donde estaba llevando todo el equipo comercial de
Telefónica Data España con unos objetivos de 500 y pico millones de euros en el momento,
evidentemente era casi monopolio. Aquellos están compañías como Nortel, fabricantes
de equipos de telecomunicaciones, sistemas de fibra óptica, redes de fibra óptica de
cables submarino, etcétera. Y luego en 2007 me surgió la oportunidad de saltar a la parte
de más valor añadido, no ya en la transmisión de datos, sino realmente en lo que está moviendo
los datos, que son las aplicaciones de valor añadido e internet, y entre en Infoyovs.
Y he estado de estuve desde el año 2007 al 2017, pues llevando en 2010 para llevar la
dirección comercial de Infoyovs. Y en 2015 a llevar la dirección comercial de todo el
grupo en España, lo cual estaba llevando el negocio completo de empresas como Infoyovs,
Fotocasa, Cochesnet, Motorsnet y el Anuncio Vivo, porque eso eran en negocios de internet
unos 120 millones de euros de ingresos, unos equipos comerciales de 300 personas aproximadamente,
múltiples canales comerciales, Online Diesel Service, Televenta, Venta Presencial en la
calle, Inside Sales, todo tipo de canales. Y luego ya en ese momento decidí pues dar
un salto, hacerme freelance, hacerme autónomo y salir al mercado a ayudar a Startups, a
montar toda la estrategia de negocio y toda la operativa comercial especializado en B2B.
¿Por qué hice esto? Pues primero porque me abatecía él ya en una etapa muy avanzada
en mi carrera profesional, el poder aportar toda la experiencia a la gente joven que está
montando negocios nuevos y me apetecía también el hecho de tener visiones nuevas distintas,
ver múltiples negocios y lo que decía poder sobre todo poder echar una mano. Creo que
era una parte muy interesante y eso es lo que hice. Y aquí estoy en los últimos tres
años pues colaborando con Múltiples Ventures Capitalas, lidando a Startups de Superfolio,
colaboró con Ventures tipo Samaipata, he colaborado con Antei en Barcelona, con Kavan,
con Kivo, con Poina en Capital de Berlín, con Sit Camp de Londres, etcétera. Un montón
de empresas a nivel nacional e internacional. ¿Echas de menos desde el mundo corporate?
No, no, no, no, ahora no. ¿Qué contundencia? No, no, volvería. De hecho, fue una de las
cosas que me ingrinó a tomar la decisión. El mundo corporate tiene cosas muy buenas,
se está muy calentito, muy a gusto, tenía una posición, unas condiciones brutales,
pero renuncié a ello por un poquito la marcha y la adrenalina del mundo de crear cosas nuevas.
Pero qué es lo que significaba el mundo corporate para toda la gente que no está en el mundo
corporate? O sea, ¿de dónde venía esta falta de marcha?
A ver, la falta de marcha en el mundo corporate es muy difícil, que se mueva rápido, las
tomas de decisiones son complejas, son lentas, suele haber política. Cuanto más alto estás
en la organización y más responsabilidad tienes, suele haber componentes políticos.
A mí lo que me prima trabajando con equipos son las personas, para mí es lo fundamental,
y sinceramente llevo muy mal el tener que estar diciendo cosas muy bonitas respecto
a las personas, pero luego la actuación de la compañía que no se corresponda con esa
filosofía que está en papel. Entonces, para mí es eso.
Esto lo hacen empresas grandes y pequeñas también, ¿no? O sea, esto es un tema de los
principios o los valores de la compañía también.
Correcto, no tiene por qué ver con el tamaño, pero un compañía es grande, se produce más
normal, más político, más complejo, las tomas de decisiones complican mucho, es mucho
más lento.
Javier, una de estas experiencias con startups que tuviste fue, que es solamente un agente
que conocemos y que nos explicaron que conseguiste ayudarles a crecer mucho, que es el caso
de OnTrack. OnTrack multiplicó por tres sus ventas con tu paso y con tu ayuda.
Entonces, ¿nos puede explicar un poco esta experiencia?
Sí, de cuento. La entrada en OnTrack vino precedida de un par de meses de estar haciendo
consultoría para ellos. Yo conocí a Añigo Juan Tegui, que es uno de los fundadores
de la compañía, es el CEO de la compañía, le conocía casualmente de haberle asesorado
a él y a José del Barrio cuando montaron la nevera roja. Yo estuve con ellos ayudándoles
desde el principio hasta que hicieron el éxito y vendieron a acompañar en 2015. A través
de este conocimiento, ayudé a Añigo a nivel de consultoría y llegó un momento donde
se estaba con un problema de revenu prácticamente plano los últimos seis meses y llegamos
en acuerdo. En vez de hacer consultoría, lo que hice fue meterme dentro de la compañía
con un empleado por cuenta de terceros durante un periodo con un objetivo de relanzar el
crecimiento de la compañía y luego dar pase a una persona que se quedase allí. Y eso
lo que hicimos yo entre la compañía en junio de 2018 y también...
Fulltime bien exclusiva, para entendernos. O sea, ese periodo fue dedicado.
Sí, no tenía tiempo. O sea, hubiera tenido que trabajar de madrugada si hubiera estado
trabajando para otros. Fue Fulltime y...
¿Cómo nos vais a ver antes? Estaba como chiefs del software de la compañía. Estaba
en el nivel C de la compañía. De hecho era el único nivel C de la compañía que no
era un founder. El resto eran los cinco founders de un track. Y bueno, pues lo que hicimos
fue entre en junio y hasta septiembre del año pasado que salí y ya se quedó una persona
que me sustituyó, que viene de la industria y es un pedazo de profesional bonísimo.
Estaba haciendo un trabajo excelente. Y bueno, pues contándote la experiencia allí, era
un reto decir, bueno, ¿qué está pasando aquí? Al ser, lo primero que tenía en cuenta
es que su marketplace no es un SaaS. Y aquí ya empiezan las diferencias. Los
marketplaces son más complejos. De hecho, el marketplace de un track para mí es el
marketplace más complejo en el que he trabajado en mi vida. Primero que he trabajado en InfoYore,
Fotocasa, CoachesNet, lo primero que tienen estos es que no son transaccionales. El marketplace
de un track es transaccional. Es decir, un track no te pone en contacto con un camionero
para que te haga un porte. Un track te hace el porte y él se encarga de buscar el camionero
de pagarte y pone la cara respecto al servicio al que da. Pues cuando empiezas, lo primero
de decir es que yo no tenía ni idea de camiones. No había fijado en un camión en mi vida.
Y pues empezar a aprender que, oye, pues hay camiones muy distintos. Hay furgonetas,
hay furgonetas carrozadas, hay rígidos, hay trails y cada uno funciona de una forma
distinta. A partir de cierto tamaño hay una regulación, con lo cual hay imitaciones.
Y lo que hice fue los primeros mes y medio, diría, estuve sobre todo pegado a la parte
de su play. Fíjate que yo tenía responsabilidad sobre la parte de manda. Y lo que estuve haciendo
es entender la parte de su play, porque en todos los marketplaces el crecimiento viene
limitado por la parte de su play. Para la gente que no conoce quizá mucho un track,
su play son camioneros y demanda es gente que quiere mover cosas.
Correcto, correcto. Así es. Disculpa para dejarlo claro.
No, no, no. Tú has pasado mucho tiempo ahí dentro. Nosotros conocemos un track, pero
quizá hay gente que no se escucha, que no sabe de qué van a decir.
Correcto, sí, un track es un marketplace que lo que hace es el movimiento del transporte
de producto paletizado en seco. Es decir, no se hace temperatura controlada ni refrigerada,
no se transportan líquidos. Solo se hace eso y se hace a nivel regional, que era el punto
de partida y luego ya se extendió a larga distancia doméstica o nacional y larga distancia
internacional. Se operaba en aquel momento cuando yo entré en España, en la zona de
Cataluña, la zona de Levante y la zona de Madrid. País Vasco se había intentado y ya
se había cerrado y estaba abierto también la oficina de Londres. Y cuando yo salí de
la compañía estaba operando, se cerró la zona de Levante, se dejó abierta a Cataluña,
a Madrid, Londres, la zona de París y se estaba abriendo en septiembre del año pasado a Amsterdam.
Eso es lo que quedó operando en ese momento. Entonces, esos son el tipo de servicios que
se dan ahí. ¿En qué se basa la propuesta de valor de OnTrack? Pues es una cosa muy
sencilla en mejorar la utilización de la capacidad de existente transporte. Dicho de otra forma,
es decir, los kilómetros en vacío que recorren todos los camiones cuando están haciendo transporte.
En realidad lo que dicen las estadísticas de mercado es que si nosotros cada vez que
vemos un camión circulando por la carretera o por la calle, uno de cada tres van vacíos.
Y este era el gran desafío a través de tecnología, ser capaz de hacer esta optimización de la
utilización con unas ventajas que es mejora del precio hacia la parte de demanda, más
ganancia hacia la parte de oferta, es decir, hacia los camioneros, reducciones de misiones, etcétera, etcétera.
Y lo que os contaba es, bueno, primero me dedicé a observar la parte de supply y una de las primeras
cosas que me encontré es una falta de alineación de objetivos entre los distintos equipos de la
compañía. Es decir, había sobre todo objetivos conflictivos. Si el equipo de ventas cumplía
su objetivo, el equipo de operaciones sufría. Entonces se había bajado a un nivel donde
no había una onificación. Y lo primero que hicimos es tomar una decisión de alinear
a toda la compañía bajo un objetivo único de volumen de cargas durante los seis primeros
meses. Y eso fue lo que hizo empujar a toda la compañía detrás, como si fuera una flecha
con una dirección con la potencia de toda la organización empujando detrás. Y eso
ya generó una tracción brutal. Y eso fue un cambio fundamental.
El equipo de operaciones sufriendo cuando hay ventas, eso es pasan todas las compañías.
Si no hay ventas, los equipos de operaciones están muy tranquilos. Luego no hay compañía,
pero es decir, que están pasando a todas partes. Si superas las ventas, hay gente que celebra
y hay gente que está llorando.
Claro, correcto. Pero depende de cómo lo montes, ¿puedes funcionar o no funcionar? Si
tú al equipo de operaciones le mites por nivel de calidad de servicio, pero es el que tiene
el poder de bloquear una venta o no, o decir si la sirve. Si tu cremete de operaciones
que son un poquito más complejas y ellos ven que pueden sufrir, y a lo mejor ponen
a riesgo su variable, pues van a decir que no. Entonces, ¿qué ocurre? Que la empresa
no crece.
Claro.
Al final, lo que te dices es que no, los objetivos están desalimineados. Es una parte fundamental.
Y eso se trabaja desde la dirección de la compañía. La otra parte que os iba a contar
era, bueno, me di cuenta de que los clientes eran todos iguales a la compañía. O sea,
se trataba igual a uno que hacía una carga eventualmente y a uno que estaba haciendo
diez cargas al día.
¿Qué significa se trataba igual? El producto, el account management, la atención al cliente.
Prácticamente todo.
¿El proceso de venta?
Prácticamente todo era igual. Cuando yo llegué, el proceso de venta era un proceso de venta
de inside sales que eventualmente no tiene por qué funcionar para todos los targets
de mercado. O sea, de funcionar para los segmentos de mercado. Pero el problema que tienes en
este tipo de negocios es que tienes un margen bruto muy recortado. Si tu trabajas con empresas
que tienen un volumen medio o pequeño, con un margen bruto corto, no te salen los bienes
del cliente economics para pagar a todo el equipo que tienes detrás tanto de ventas como
de operaciones. Entonces tienes que ir a buscar mayor volumen, mayor escalabilidad y luego
eficientar y automatizar procesos para servir a esos clientes medios. Pero hay que verlo
de forma segmentada y separada. Lo primero que hicimos es hacer un análisis de datos
y establecer unas curvas que nos dieron pistas al final que segmentos necesitamos. Imagínate
lo que salió. El 20% de los clientes hacían el 80% de las cargas. ¿Qué curvas son esas,
Javier, para ignorantes como yo? Bueno, una curva donde te dice cada cliente el volumen
de cargas que hacen y tu ordenas de mayor a menor es unas cría de datos y entonces empiezas
a ver puntos de corte para poder agrupar comportamientos. Si en un eje tienes cada cliente y en el otro
el número de transportes que hacen. El número de cargas al mes que hace, por ejemplo, para
si quieres verlo en una periodicidad. Por ser cómo está distribuida tu cartera de clientes
entre muy intenso y poco intenso. Es correcto. Fíjate que ya hablo de número de cargas que
no estoy hablando ni siquiera de facturación para no correleccionar o no meter la variable
precio que en un momento u otro podría llegar a influir. Simplemente la carga de trabajo,
la carga de atención que necesita el cliente tanto de ventas como desde la parte de operaciones.
Entonces eso lo que se hizo y se trabajó con el equipo de business intelligence que
fue el equipo que nos hizo la sugerencia de qué cortes había que dar y qué a veces de
clientes. Era una sementación muy básica. Pero eso que hacía pues que empezara a meter
esa sementación en la mentalidad de la compañía hacía que el servicio se debería de tratar
a la gente de forma distinta. Es decir, no puedes tener la misma urgencia en cogerle
el teléfono a un camión héroe que te ha hecho una carga en los últimos tres meses
que aún no que está prácticamente trabajando de forma de ir a lo contigo.
Una pregunta Javier. La segmentación la hicisteis analizando el pasado. Me pregunto
cuántos segmentos definisteis y qué criterio de segmentación teníais no tanto para el
cliente del pasado que podéis ver todas sus transacciones sino de cara al cliente del
futuro que todavía nos ha comprado. ¿Cuál es el criterio que utilizáis para segmentar
un cliente u otro? Volumen de cargas mensuales.
¿Cómo lo sabéis si es un nuevo cliente? Hablando con el cliente, cuando estás haciendo
la prospección y de hecho bueno, una de las partes fundamentales es evaluar el potencial
de negocio y de cargas que tiene ese cliente. Porque dependiendo de ese potencial le aplicas
un canal o otro. Es decir, si es de altísimo potencial le puedes meter un tia caumán ayer
un vendedor senior, si es un potencial medio puedes meter una persona de insidesales y
si es un potencial bajo que vaya a la web y que se sirva el mismo.
¿Pues había tres segmentos? ¿Definisteis tres segmentos de este caso?
Tres canales comerciales en este caso yo diría. Más que definimos tres segmentos, una vez
de segmentos y canales comerciales dependiendo. Uno para cada segmento.
También el tratamiento. El más óptimo en cada caso teniendo en cuenta que eso debería
reflejarse en unos unites económicos saneados. Y todo esto claramente multiplicado por geografías.
Vale.
Entonces, hemos hablado del primer caso, fue ver la estructura de objetivos de la compañía
de esa dirección y alinear toda la compañía en los mismos objetivos. El segundo fue segmentar
a los clientes y establecer recursos necesarios en cada cliente en base al segmento y asegurando
la rentabilidad del go-to-market por segmento. ¿Qué más?
Pues los siguientes ya montar los equipos en la parte comercial para poder hacer el
fulfillment de ese tipo de tratamiento. Es decir, la parte online evidentemente no tienes
que hacer nada. Pero la parte de KIAground y de Insights.
A parte online es el service. Perdona, Javier. Sí. Vale. O sea, ahí ventas no se mete.
Eso es producto. No, eso es directamente producto. Es decir,
ventas pueden entrar porque puede haber clientes de un comercial que para una contratación
de algo inesperado que le suje de repente, lo que se llama un spot, pues entra en la
web y lo contrata directamente. Y alguien tiene un objetivo de ventas en producto que
dice, yo tengo que llegar a meter un millón de ARR o de GMV, lo que sea que me dierais.
Bueno, el CPO de la compañía, el miembro del equipo de dirección, tiene el mismo objetivo
de tu equipo de dirección de cargas o de ingresos de la compañía. Y luego ya hace
su distribución interna dependiendo de los sistemas de compensación de cada cliente.
Es difícil de predecir la parte, la contribución del online, de la parte del ser de producto.
Al final, si tiene mucho impacto en las ventas, ¿cómo se hace el business plan?
Es complicado de predecir y es el que es más sensible la posible situación favorable
del favorable mercado. En este caso, yo te puedo hablar de la experiencia, por ejemplo,
en un InfoJox donde en el canal online se hacían ventar mensuales superiores a millones
de euros a través del canal web. Entonces, esto tiene sentido cuando tu tipo de servicio
es factible de ser servido y que el cliente se lo suministra a sí mismo y se haga todo
prácticamente, se ha automatizado. Y luego si tienes un potencial, un target market potencial
que es un long tail de clientes, es decir, muchos miles de clientes con un ticket medio
muy pequeñito.
Qué es el negocio a B2C? Claro que se puede predecir los negocios a B2C o los negocios
de small business que tienen self-serve online. El problema es cuando tienes una compañía
que está basada en un inside sales en un crecimiento por venta y eso tiene un split
del 90% de 80% y luego tienes un 20% que es self-serve. Al final, tú controlas el crecimiento
con una palanca o otra. Si estás centrado en crecer con vendedores, eres un tipo de
compañía. Si estás centrado en crecer con producto y marketing, eres otro tipo de compañía.
Convivir los dos es muy difícil, sobre todo en startups. Por menos es mi experiencia.
Mi experiencia es que se puede hacer convivir, pero detener el tamaño de compañía. Cuando
estamos hablando de startups y fundamentalmente tenerle este hecho, una serie, aquí, evidentemente
yo nunca recomendaría ir a pegar un tiro al long tail de mercado con un service de arranque,
porque eso necesita una escalabilidad brutal en volumen para que te salgan los unit economics
de la compañía. Es algo que lo tengan muy claro y que tu negocio, o como lo has definido,
sea muy parecido a un V2C, yo no lo recomendaría. Normalmente los dos segmentos que se suelen
trabajar son los de los grandes clientes y la capa media. El ideal en cuanto a unit
económico, el perfecto es la capa media de mercado. ¿Por qué? Porque tienes mucho
volumen de clientes, un ticket medio que puede ser más o menos razonable y un coste de
ventas a nivel organizativo y a nivel económico, muy razonable. ¿Por qué? Porque lo sueles
trabajar con lo que se llama Inside Sales, es decir, comerciales que tienen un coste
relativamente razonable, que tienen un buen expertise, pero que no salgan a la calle a
vender y que no te obligan, según vas haciendo expansión geográfica de tu negocio, no te
obligan a hacer un despliegue local de recursos, que eso empieza a complicar muchísimo la
rentación. Pues para mí esa es la situación ideal. Para poner números, esta es la situación
ideal. Si hay un emprendedor que nos está escuchando y se está debatiendo de si tiene
sentido hacer Inside Sales o no, ¿qué números tendrían que salir? O sea, ¿cuánto tiene
que costar el producto? ¿Qué cuesta el vendedor? ¿Cuántos tiene que vender al mes? ¿Cómo
haces esta regla? El rulo ZAM en un SaaS, por ejemplo, de mercado... En España, claro,
porque eso será diferente en San Francisco, donde un vendedor te cuesta cinco veces más.
Correcto, pero al final va relacionado, va indexado, entubes la regla, o lo que voy
a dar es que como un estándar normal de mercado en un SaaS que esté funcionando, diría que
un comercial sea inside o sea de calle, tiene que traer en negocio cinco veces su coste
fijo, más variable, más el coste de empresa. O sea, eso es una norma. La tendencia de los
SaaS mejores es salir un multiplicador de 6, 7 y 8. Un sueldo promedio de no Inside Sales,
ok, Inside Sales, que no sea que sea el mejor resunido en tu vida, pero uno que sea contratable.
¿Qué cuesta? Bueno, una estrecha es contratable en España, ahora mismo podría estar de fijo
entre 25 o 30 mil euros y luego toda la parte de variable. Y mi recomendación en la parte
de adquisición es que el fijo variable, la split sea de un 50 a 50. Entonces, tienes que
establecer... Es más lava americano, ¿no? O sea, esta es la fórmula más agresiva que
es típicamente se ve en Estados Unidos o que en España se ve menos.
En España hay mucha tendencia a poner sistemas de variable por objetivos, de no cobras hasta
que no llegas al 80 o al 70 o al 60 por ciento, cobras desde el primer euro, que son cosas
que yo no comparto y no entiendo fundamentalmente. Yo soy más partidario en la parte de adquisición
de un sistema basado en, digamos, en comisión. Entonces, tú lo que le dices al comercial
al final, hasta que no cubres tu variable, perdón, tu fijo, más la empresa, más la
contribución del factor que sea el por cinco, el que tengas que establecer dependiendo de
tu mercado, tu ticket en medio y tu histórico. Ahí tienes un multiplicador, hasta que no
llegas ahí y tú no cobras comisión. A partir de ese momento, estableces una comisión
que tiene que ser sistema muy sencillo. El tipo por cada euro que traigas de MRR, yo
te pago un euro de variable, cosas de este tipo. Hay que hacer los cálculos, por ejemplo,
por un euro de MRR pagar dos euros de comisión, supone que estás pagando casi un 17 por
ciento de comisión en esa parte. Es decir, tienes que establecer, tienes que hacer tus
números para ver cómo te sale, pero lo bueno que tienes es que son sistemas de comisión
muy claros, muy directos, no están ligados a objetivos y lo que hacen es premian al
que funciona bien y vende bien y sacan del sistema al que no cumple objetivos y no pagan
comisión hasta que no cubres tu sudo, fijo. No entiendo por qué no estar, ahí perdona.
Bueno, sí que sí, luego sigo con los números. No entiendo por qué no estar correlacionado
con los objetivos es una cosa buena, porque sino al final si la gente cobra por comisión
el problema de los sistemas por comisión y no los sistemas por objetivos es que la gente
hace sus números y si sus números les salen bien, tus números les da igual, digamos, ¿no?
Tú como manager tienes un objetivo de venta y tú quieres asegurarte que todo el mundo
tiene este objetivo de venta, lo que está bien repartido en el equipo, pues si la gente
cobra por comisión no tienen por qué llegarte al objetivo o no es tu experiencia.
Mi experiencia es que es mucho más justo y mucho más motivador para los comerciales,
los que están en la parte adquisición de cliente, la parte de comisiones. Una cosa es que no
les midas por el objetivo a la hora de pagarle la comisión y otra cosa es que sepan que
tienen que llegar a un objetivo y darles una dirección, es decir, los objetivos se reparten,
se calculan, se comunican exactamente igual. Otra cosa es que tú no le pagas en función
del porcentaje del logro que ha hecho con respecto a un objetivo, sino que le pagas
una comisión por las ventas que ha realizado y estás protegiendo los unit economics de
la compañía con esa definición de sistema de compensación que los unit economics funcionan
desde el primer comercial hasta el comercial número mil en la compañía, es decir, es
completamente escalable. Segundo, puedes utilizar parámetros que te permiten flexibilizar
las distintas situaciones y eso se utiliza el multiplicador, el por 5, este que mencionado
antes, si tú vas a abrir una geografía nueva no le puedes pedir al comercial por 5 arranque,
a lo mejor tienes que empezar pidiendo un por 1, por 2, por 3, por 4, a lo largo del
tiempo lo vas llevando hacia delante del equipo comercial. Lo mismo, un comercial que entra
de nuevo en una geografía existente no le puede pedir el primer trimestre un por 5, lo
tendrás que ir desarrollando y llevando. Un por 5 significa mirando una piano, que si
ingresamos mil euros y un comercial genera mil euros, nos tendría que estar costando
200, y el resto de 800 euros tiene que incluir el coste de servir el producto, el coste
de marketing, el coste de estructura, etcétera. O sea, por eso es un por 5, porque tiene
que haber los márgenes y tiene que haber los otros costes de captación, de márgenes
correctas. Y el profit, que siempre nos lo ha dejado.
Y al final de todo, que era el profit.
Correcto, y eso es como un benchmark más o menos estándar que viene de la parte más
de Estados Unidos, de los profitanglos, de las empresas SaaS, allí, que ya han cogido
la experiencia de seguir.
En el ejemplo de Jordi, cuando hablamos de mil euros, mil euros es facturación anual
del cliente que se metió, no facturación mensual.
Es el coste mensual que tiene, de tu comparas, el coste mensual de esta persona con la facturación
anual que ha contribuido a la compañía.
Correcto.
En un mes.
Y esto tiene que ser de cinco veces.
Sí.
Sí, de hecho, yo iba a hacer el cálculo antes con el rángulo de sueldos que has dicho.
Vamos a simplificar, no sé, decir con un vendedor con experiencia promedio inside sales nos
cuesta 5,000 euros costes al mes.
¿5,000 euros al mes de fijo o total?
Total.
Vale, total.
Bueno, esto sería, sí, un poquito más, vamos a poner 5 para redondear.
Esto significa que este vendedor en un mes tiene que meterte 25,000 euros de Reveniu,
que en el caso de un SaaS sería de ARR, de Anual Recurring Reveniu.
Correcto.
O sea, un MRR de unos 2,000, 2,000 y pico euros.
Correcto.
Eso te cuadra.
Un vendedor que es capaz de meter unos 2,000 euros de MRR en un mes está en un rango razonable.
Hay una variable que hay que mirar en ese momento porque esto lo que sí te obliga a ese
sistema es que lo tienes que hacer para cada comercial porque los sueldos varían de uno
a otro.
Eso es asumiendo estos 5,000 euros de coste empresa, claro, si te cuesta el doble va a
tener que meter 4,000 euros de MRR al mes.
Pero hay que mirar el tipo de cliente que lleva y el ticket medio de ese tipo de cliente,
es decir, porque por un lado le puedes favorecer muchísimo a esa persona, pues si trabaja
con clientes muy grandes, con un ticket medio muy grande, con que haga lo mejor medio cliente,
ya tiene cubierto su objetivo, el de compañía.
Y sin embargo, puedes tener otra persona que va a cliente con un ticket medio más bajo
que es prácticamente imposible que lo cumple.
Vamos a volver al caso de entrar, que hemos entrado en mucha profundidad en compensations,
que es una parte de las que os voy a hablar, pero volvemos al proceso este de cambio,
porque de golpe de ostras, llega un señor ahí en la compañía y empieza a hacer cambios,
cambios, cambios, cambios, no, vamos a cambiar los objetivos.
Y cuándo empieza esto a moverse, cuándo empieza a moverse, qué más dificil y cuándo
empieza a moverse la compañía, a crecer.
A ver, yo lo que hice fue montar un storytelling para toda la compañía hasta el final de
año, desde cuando yo entré, que es cuando empezamos a meter este cambio de alinear
objetivos y el objetivo que se había comunicado del volumen de cargas de compañía, lo que
hice fue montar una historia con una analogía de subir el Everest, toda la compañía con
etapas, campo base 1, campo base 2, entonces toda la compañía estaba completamente metida
en una historia de tenemos que llegar aquí y yo empezaba a hacer analogías de tormentas
con situaciones de mercado, falta de supply, falta de oxígeno, este tipo de…
Hay muchas tormentas y falta de oxígeno en las startups, bastante habitual.
Esto es lo que se hizo y fue una evolución, se empezó ya no tan en septiembre, octubre
y justo hay un pico de transporte que se producen en el mercado que es en final de
noviembre, que es ya en la zona cuando está ese Black Friday y el principio de las navidades
y ahí es cuando se produce el pico y ahí es donde notamos que hay un disparo tremendo.
Ahí es donde empiezas a sufrir, empiezas a ver que lo que estás haciendo está funcionando
pero veis que los equipos empiezan a sufrir en la parte de supply, es decir que te faltan
camiones para toda la demanda que te entra, porque ya se activó el mercado por otro lado,
al segmentar los clientes se dedica mucha menos atención al cliente que tiene muy poco potencial
y tienes un volcado de clientes porque lo que hicimos además fue fichar gente del mercado
de transporte, gente que tenía conocimiento, tanto de clientes como de que se vende de
la casuística, de las operativas dentro de los clientes y con esto nos permitió empezar
a entrar en el top 10 a nivel mundial, es decir yo creo que cuando yo me fui de allí teníamos
una penetración, creo que era del 80% en el top 10 mundial que eran los grandísimos
clientes, que normalmente suelen ser las empresas que trabajan en el sector, es decir
los CERP y Logistics, etcétera que utilizan transporte y la parte de transporte y una
parte que subcontratan, si no tienen ellos, flotapro...
Cuando dices penetración dices tener el logo, haberle vendido el logo, pero entiendo que
con una participación muy muy pequeña en su gasto logístico, si no sería un navillo
en dolor cómpele.
Bueno ya, es una participación pequeña en su gasto logístico evidentemente pero es
una facturación y pergordísima para un track en ese momento, es estar atorférico al volumen
de facturación, estoy hablando de clientes que son un Kuhnenagel, un de Besenke, un de
HL, es decir he denominado los top 3 del mercado.
Y la organización cómo evolucionó, cómo cambió, fichaste personas nuevas, especializaste
roles que había ahí que estaban haciendo de todo?
Sí, fiché desde gente de sales operations que no existía, fiché normalmente CDRs, una
persona que llevaba los CDRs, había un manager que ese sí estaba allí, que fue el que
llevaba los hunters, los sacaba unos executives de la compañía y se fichó gente con mucho
expertise de mercado, pero también con el espíritu de start up y con la flexibilidad
que se necesita tener un start up.
Y la verdad es que eso fue un...
¿Qué sales operations, Javier, que hace una persona sales operations?
Una persona sales operations para mí es la responsable del mantenimiento y la operación
de todas las herramientas informáticas que dan soporte al equipo comercial barra marketing,
pero fundamentalmente su valor ha añadido más primordial es producir el análisis de
datos de todos los flujos de ventas, de todos los funnel para poder facilitar a la dirección
comercial y a los equipos comerciales la toma de decisiones respecto a los clientes y la
estrategia de mercado.
¿Cuáles son los datos principales que te da un sales operations?
¿Qué esperas de los 3 KPI o 4 KPI principales que tiene que dar?
Fundamentalmente los datos tienen que venir cementados por cemento del cliente, o sea,
eso es básico, no sé, se tiene que dejar de ver a los clientes como un todo y el reveno
como un todo.
Hay que empezar a ver las cosas partidas porque es muy malo tomar decisiones que pueden venir
provocadas por una situación o un segmento, pero que afectan a todo el portfolio de clientes
de una cocaña.
Pues primero la sementación, segundo, tienes que tener muy claro el funnel, el funnel entra
a tus etapas, desde el top of de funnel hasta la conversión y para mí hay dos cosas fundamentales
cuando se ven funnel de ventanas, la gente suele prestar atención al ciclo que va desde
que entra un prospecto por arriba del funnel hasta que acaba cerrado ganado o cerrado perdido,
una oportunidad, y eso está muy bien, es importante porque nos da las conversiones
de lo que vivimos, pero lo que más información proporciona en un equipo y en una compañía
es aquello que se queda atascado en mitad del funnel que no se mueva y aquello que se
sale del funnel a mitad del funnel, entender por qué se ha salido del funnel y dentro
de los motivos por los que sale del funnel dividirlo en dos, aunque tengas una lista de
múltiples motivos al final dividirlo en dos, factores exógenos y factores endógenos,
factores exógenos son aquellos que tú no puedes hacer nada respecto a ellos, es decir
si una compañía quebra o no puedes hacer nada, y factores endógenos son aquellos que
tú sí podrías hacer algo y podrías hacer que eso que se ha salido a mitad del funnel
vuelva a entrar en el funnel y acabe convirtiendo, un factor muy sencillo podría ser el precio
por poner algo pido. Y hay factores que es difícil, por ejemplo, funcionalidades, esto
es endógeno o exógeno, o sea, si un cliente tiene unos pains que tú no solucionas hoy
técnicamente podrías hacer algo para solucionarlas de aquí un año o invirtiendo mucho dinero.
Para mí es un factor endógeno, otra cosa es que tú decidas no trabajarlo en ese momento
por estrategia de compañía porque estás en otras cosas que consideran más importantes
o más estratégicas, pero para mí es absolutamente endógeno. O sea, exógeno es muy limitado
a lo que realmente no tiene nada que ver contigo, todo lo demás sería endógeno.
Correcto. Hay que tener cuidado con estos de funcionalidades, sobre todo cuando estás
hablando con grandes clientes que nos empiezan a pedir funcionalidades que no tenemos, puede
haber una situación de competencia comercial, tenemos un comercial de un competidor que
está metido en la cuenta y está marcando la agenda sabiendo que está poniendo por
delante funcionalidades que nosotros no tenemos. Y el comercial suele venir verreando
a la compañía diciendo que es que no tenemos esto, lo otro lo quiero dar más allá.
Bueno, ellos realmente lo que han pudo. Y el cliente que está ni lo necesita, ¿no?
Pero le están… Correcto, pero se lo están mediendo.
Entonces, hay que, ahí es donde es fundamental tener buenos seis malalles para que se pueda
hacer eso. Yo me he quedado encallado en los tres KPI
del sales ops. O sea, el primero… El funnel.
O sea, has hablado del funnel. El funnel en todas sus etapas, es decir,
todos los ratios de conversión, es decir, yo puedo llegar a un nivel de especificidad
muy grande aquí, pero te puedo decir cuando estoy…
Los ratios de conversión, si estamos hablando de elite a oportunidad, esto sería la primera
parte del funnel, ¿no? Ni siquiera de compañía que me ha pasado
a market research, a una oportunidad, a con ellos a generar una visita, de cuando genera
visita a que pueda haber una oportunidad comercial de pasar un presupuesto de una negociación
de un cierre. Es decir, todos los KPI, ¿no?
Claro, pero con todas las etapas de conversión, al final, cada etapa, cada salto es una paranca
y cuando tú empiezas a ver la totalidad, el truque de la máquina de todas las parancas,
es donde tienes más oportunidad de ganancia.
¿Y tú hablas con el SenseOps cada semana?
Cada día.
Cada día, cada día.
Claro.
¿Él levanta el dedo o tú le preguntas?
Depende de la persona y depende de a quien hayas fichado. Error muy bueno no le falta
que le llame, o sea, no le falta ni que hables cada día, porque realmente cuando hay algo
que te avisan ellos. Todavía no tiene ni siquiera que estar tú pendiente.
Esto es un tema muy importante, los roles en general de data, de BI y de tal, costumbran
ser roles muy pasivos, que están haciendo ahí sus números, pero no lideran las decisiones
de los cambios, entonces se procesa un gap entre el análisis y la acción.
Bueno.
Esto pasa en todas las áreas, ¿eh?
Para mí, en SenseOps, aparte de ser una persona con un perfil eminentemente analítico, tiene
que ser una persona pasionada por el negocio. Entonces, tiene que estar involucrado y de
hecho, el sistema de compensación, para mí, tiene que ser sobre el objetivo de revenudo
y del grupo de la compañía.
Vale. Oye, has hablado antes de la parte de fichaje que buscabas vendedores que tuvieran
experiencia en la industria.
Sí.
Esa es una pregunta que también nos hacemos muchas veces, ¿no? Un vendedor puede vender
cualquier cosa. Para ti, que es más importante, ¿cuáles son los factores que ves en un rol
de vendedor que tienen que tener? Sí o sí.
A ver, depende de qué tipo de vendedor. Es distinto a un Hunter.
Con Track.
Con Track.
Ya, pero cuidado que es distinto a un Hunter que a un Farmer. Muy distinto.
Hunter.
Un Hunter.
Farmer, digamos, sería otra conversación, otro podcast, que también lo haremos todo
el día.
Para mí, el tema de producto es un tema que se supone que un comercial tiene que acabar
conociendo. Es parte de su formación inicial de longboarding que tiene que dominar el producto.
Eso es como, no sé cómo se dice, la mila y se le supone, ¿vale? O sea, eso es básico.
Entonces, yo lo que busco en buenos comerciales cuando la venta empieza a ser un poquito compleja,
es decir, el producto puede ser un poquito más enrevesado de vender, lo que busco es
alguien que conozca el negocio del cliente. Porque al final lo que hay que buscar es el
hueco de necesidad en el cliente en su negocio para empotrar tu solución y que haga una
aportación de valor, una mejora al negocio del cliente. En ventas es como vives de eso.
Si lo que te dedicas es abrir la gavardina y sacar la navaja a los relojes, las calculadoras,
pues poco vas a hacer. Realmente eso lo puede hacer una web perfectamente. No necesitas
un vendedor.
Entonces, yo lo que busco es gente, sobre todo, que sepa preguntar, que sepa indagar en el
cliente, que sepa identificar la información que desconoce de su cliente y que sepa hacer
preguntas para obtener esa información.
Eso significa que no necesariamente tienen que venir con el dominio aprendido. O sea,
si no más con la metodología y la mentalidad y luego que preguntas de hacerse puede aprender
en una formación.
Correcto. Lo que pasa aquí, date cuenta. Yo he hablado de conocimiento del producto.
Una cosa es que tú conoces el producto que estás vendiendo y otra cosa es que conozcas
la necesidad del mercado. Cuando el mercado es un poquito complejo es cuando te ayuda
a tener comerciales que vienen con experiencia en el mercado. Para mí la situación ideal
no es un equipo puro de gente de mercado. Para mí es establecer un mix de perfiles.
Gente, uno, dos, que sean muy buenos que vengan en el mercado, que puedan infiltrar
ese conocimiento a la organización y gente que viene de otros sectores que infiltran
unas visiones más frescas. Y es cuando produces una más gama de conocimiento y un trabajo
que produce un efecto óptimo en el equipo comercial.
Vale. Otra etapa de, tú has hablado de especializar. Que esto es otra conversación, otra discusión
cuando los vendedores tienen que ser full cycles, trabajar sus propios leads, generar
sus propias demos y hacer sus cierres o no. O hay que especializar y hay gente que se
especializa en entrar en las compañías, entender sus problemas y agendar una demo
y el otro que parte de la situación de demo y se especializa en cerrar. Todo tiene pros
y contra. Pues el full cycle, el vendedor que va de un paso a otro, pues puede ir mucho
más rápido, puede ser más ágil, conoce mejor el cliente del principio y puede aprovechar
oportunidades para hacer un cierre. Y sobre todo, puedes aprender mejor con una conversación
con esta persona cuando estás en fases inciertas de las compañías. Sin embargo, el otro, la
especialización te permite escalar por medio de recursos, meter mucha gente que va a ser
un... va a tener un ciclo de aprendizaje mucho más corto porque tiene una función
más especializada y va a ser mejor con más poco su trabajo. Tú eres partidario de la
especialización, ¿entiendes?
Yo estoy absolutamente partidario de la especialización aunque reconozco que puede haber limitaciones
en ciertos negocios o en ciertas situaciones financieras. Por ejemplo, en una ranque, pues
a lo mejor por limitación, prefieres entrar con un comercial full cycle o la del principio
o con dos y no contratar SDRs. A mí no me parece mal, me parece una buena solución
siempre y cuando se documente lo que se haga. Es decir, para mí lo fundamental es ir aprendiendo,
si no se aprende, lo único que se hace es trabajar, trabajar y trabajar. No se produce
iteración, no hay mejora continua en el negocio o lo igual no hay avance.
En la etapa de cualificación y lo que haría el SDR, ¿utilices alguna metodología en particular
para indagar el problema de un cliente?
Bueno, básicamente eso se empieza, la base es la escritura que puede hacer el founder
de la compañía o los founders de la compañía que han estado ahí fuera vendiendo y tú empiezas
a preguntarle, bueno, ¿qué le preguntas al cliente para saber si es un cliente potencial
o no, si hay un fito o no? ¿Cuáles son los fatores fundamentales que tú has identificado?
Es decir, cuando ya llegamos la gente de ventas un poquito más especializada a ayudarnos
a acompañarse con vosotros, normalmente no sabemos de vuestro negocio. Vosotros sí sabéis
un montón porque ya lleváis tiempo hablando con clientes, entonces nuestro labor es hacer
la pregunta correcta para ayudaros a sacar esa información y reflejarla. Y no solamente
yo, mi experiencia es cuando te haces a preguntar, las respuestas salen muy claras, luego se
puede ir perfeccionando, pero en unas respuestas de cualificación que salen clarísimas. Si
yo pregunto esto y me responde esto, el cliente encaja perfectamente y ya puedo hacer un pitch
para venderle una reunión o si me responde otra cosa, este cliente no me vale, no me
interesa.
Hay metodologías como Bant o Medic o cosas así que intentan sistematizar esto, las preguntas
que se hacen para ver el fit, tanto del problema del cliente como del momento actual, no eres
partidario de este tipo de metodologías.
Sí, sí, sí, soy absolutamente partidario. Lo que pasa es que afectan más a la parte
de venta que a la parte de SDR.
Ya, el discovery.
Entonces, en la parte cuando ya tienes una primera reunión con el cliente, es fundamental
trabajar una metodología tipo Bant, que te dé guías de decir cuáles son las cuatro
cosas fundamentales que tienes que averiguar de tu cliente, o Medic, que es un poquito
más cliente. Medic para los que no lo hayas oído es MEDPIC, es una metodología de venta
la podéis buscar en Google y lo que te haces es pues orientarte a buscar respuestas para
cuatro preguntas, cuáles son las métricas que definen el negocio, quién es el que
tiene el vallet del decisor, el proceso de decisión, etcétera, etcétera.
Pasa a veces que el hecho de tener dos áreas distintas hace que pues igual consiguen
el objetivo de los SDR, consiguen un pipeline de demos, están muy contentos y tal, pero
luego estas demos pues no son de calidad, el problema no es exactamente como lo ha identificado,
y si hay no shows a las demos, ese tipo de cosas que también se produce este rosso entre
el SDR que hay en el productivo. ¿Cómo habitas eso si es que lo has vivido?
Lo he vivido evidentemente y se produce, lo que tiene que hacer es que hay una vuelta
atrás, es decir, no es una productividad positiva del equipo de SDR, si hay que darles
un feedback y a través de un manager esto al final, como se trabaja, hay una parte
fundamental cuando hay gestores de equipos que es el acompañamiento en visita, señala
lo mismo una visita cara a cara con un cliente para ver qué es lo que está pasando, escuchar
y poder dar feedback al comercial, cómo escuchar llamadas de los SDRs, escuchar llamadas de
los SDRs para mí es igual que antes un directivo antiguo que se leía por la mañana a media
hora el periódico, en papel pues una persona que lleva equipos de SDR todas las mañanas
tendría que escucharse aleatoriamente cinco llamadas de su equipo y empezara a coger información
de ahí y decir esta me la guardo para mostrarse al equipo pero no es una cuestión de penalizar
al equipo sino realizar aprendizaje y tener para mí en la metodología de gestión de
equipos comerciales hay que hacer una mejora continua y hay que establecer reuniones y
mecanismos para que eso se produzca.
Bien, nos escuchan a nosotros muchos emprendedores y muchas veces el reto que tienen es, vale,
esta teoría está muy bien pero yo ahora tengo que hacer, tengo que predecir qué
van a pasar los siguientes 12 meses y quiero crecer, quiero crecer mucho, todos queremos
crecer mucho, es cómo estructurar un plan de crecimiento con vendedores, cómo sigues
este proceso, voy metiendo gente y van creciendo las ventas o es más complicado que eso?
Creo que es un poquito más complicado pero normalmente cuando ves un plan de negocio
a estas alturas se suelen ser unos ex-dels básicos en ese sentido que si es, entonces
es una proyección de que mientras un vendedor este mes, tarda tres meses de rampa de producción
y su producción ya a ese nivel pues creo que va a traer tantos ingresos durante los
meses y veo la estacionalidad de mi negocio si es que la conozco perfectamente y hago
una proyección de ese tipo pero es un poquito más complejo porque depende de la estructura
comercial, el vendedor vende pero tiene delante un SDR, tiene dos, no tiene ninguno, como
lo hace es decir hay que ver la factibilidad de aquello que estás poniendo en el este,
el problema del este es que el este lo aguanta todo y toda la gente que trabajamos en startups
tenemos la presión en el cogote de la financiación y de los venture capital y de tener que mostrar
unas cifras, unas curvas de crecimiento, extratosféricas y como digo el venture lo aguanta todo
pero luego las cosas se caen por su propio peso, entonces se hacen cosas, yo no soy
partidario de hacer estructuras súper complejas, soy partidario de hacerlas muy sencillas
pero que haya una correlación entre la organización que tiene que traer los Reven, sea cual sea
el canal que sea y ver las productividades allí y el plan de negocio de la compañía,
o sea esto significa que tú dices si tú quieres meter por ejemplo 100.000 euros de MRR lo rompes
en cuántos vendedores necesitarías para meter esto y entonces vas haciendo, pues pongo dos
aquí meto 5.000 más, pongo 4 aquí meto 10.000 más, correcto, porque estoy relacionando
siempre con productividad por vendedor. Normalmente si el canal es un vendedor,
o sea insa, o sea cara a cara, lo que tengo que ver es primero que me meto que crear la
productividad si es mensual, mensual de ese tipo de vendedor y el target market tal que
se dirige y segundo.
Porque esto ya está definido pues son cinco veces su salario, con la regla anterior.
Bueno sí, pero tienes que ver el ticket medio, tienes que ver el target market tal que
se dedican, puede haber target market, donde tengas experiencia y otros donde vayas a buscar
un market, entonces no puedes hacer una extrapolación, no es lo mismo en todos los mercados.
Luego por otro lado tampoco puedes hacer, es decir, vuelvo en si no, el excel lo aguanta
todo, podemos colocar la cifra que queramos y podemos hacer una productividad por comercial,
pero si yo veo un excel que me dice que en dos meses de crecer de 10 comerciales a 20,
te digo que ni de coña, que eso no ocurre. O sea que fichar a la gente que educarla, que
hacer un onboarding corrector lleva tiempo, entonces y tampoco es sano hacer unos crecimientos
tan brutales.
¿Dónde nos equivocamos más al hacer un plan como este?
Pues normalmente en tirar en el excel hacia la derecha y hacer proyecciones lineales.
Es la hostia, cuando vas arrastrando la casilla viendo como crece el top line, efectivamente
la realidad es la otra.
¿Para pasar de 100.000 euros de MRR a un millón de euros de MRR?
¿Qué hay que hacer?
Es una pregunta muy genérica, pero ¿cómo son las distintas de una empresa de 100.000
euros de MRR o una empresa de un millón de euros de MRR?
¿Cómo cambian?
Depende del negocio, del ticket en medio que tengas por cliente, es decir, las estructuras
son completamente distintas, no es lo mismo pasar de 100.000 o un millón con un MRR de
200 euros por cliente a uno que tenga 10.000 euros de MRR por cliente, no tiene que ver.
En un caso tendrás una estructura comercial que es de una venta más compleja, un producto
más caro, de más alto valor añadido por lo menos percibido en el mercado, un ciclo
de ventas más largo y en el otro caso lo que tendrás es una situación de volumen con
canales gestionando volumen, entonces para mí tienes que ver en dónde estás, en cada
caso y ver qué es lo que necesitas montar en cada caso, entender el negocio.
¿No hay una receta de euros?
No, no hay una receta de euros, tienes que meter, remangarte, mirar el negocio y empezar
a ver cuáles son las piezas clave del negocio, lo que sí recomiendo a todas las startups
es, y esto lo he visto muchas veces, es en el momento que queráis empezar a preparar
una escala, de verdad gastaros el dinero en fichar a gente que sepa gestionar todo el
tema comercial.
Es decir, hay que decir que son muy caros, pues no sé si son caros, pero es que al
final lo barato sale caro, ¿por qué?
Porque lo que suele ocurrir es que ves unos castañazos importantes, ¿qué digo fichar
a un especialista?
O sea, ¿qué quiero decir con fichar a un especialista?
Quiero decir, fichar a alguien que ya lo haya hecho, es decir, no fiches a una persona para
llevar toda tu organización comercial y toda tu estrategia de negocio en tu startup
que venga a aprender eso en tu startup, fichar a alguien que ya lo haya hecho.
Javier, estás hablando de un VP of Sales, un sales manager, de un consultor, ¿cómo
serías tú?
O sea, ¿cuál es la figura que estás diciendo que...
Estoy hablando fundamentalmente del VP of Sales, ¿qué complementariedad yo puedo aportar
a un VP of Sales?
Ahora mismo estoy trabajando con más startups y hay VP of Sales, buenísimos, con mucha
experiencia que yo estoy haciéndoles mentoría a ellos, echándoles una mano.
¿En qué momento quieres contratar VP of Sales, Javier?
Para mí, en la serie, casi seguro, o sea, te diría en el momento que estás ya que
acabas de recibir o estás a punto de recibir los fondos, fichale porque es el que tiene
que hacer el SQL.
Ahí seguro, sino antes, dependiendo del negocio, ¿vale?
Hay gente, pues por ejemplo, estaba comentando antes con Bernard, la gente de COVID, tienen
un VP of Sales que es fantástico y con el cual estoy trabajando y estos todavía no
han hecho sería y les está funcionando, les está yendo como un cohete y es una persona
de trabajar con ella, es una gozada, además le permite al CEO dedicarse a temas que son
importantísimos en la compañía y que ahora tiene tiempo de una persona que es un especialista
en ventas.
Pero claro, ha llegado a la empresa a hacer lo que ya ha hecho antes, ha llegado a ejecutar
y evidentemente todos aprendemos todos los días, pero no aprende desde cero.
Bien, Javier, una pregunta y creo que tenemos que ir agabando.
La relación de ventas con producto, ¿cómo debería ser para que una compañía crezca
bien?
Entiendo que alineada y tal, ¿no?
Pero cómo se deberían relacionar, qué reuniones deberían tener, qué inputs y outputs deberían
tener entre producto y ventas para que esto funcione bien?
Para mí, sobre todo en la parte de ventas, hay que pasarlo por el tamizo o el filtro
de unos buenos 6 mana y eso de ventas para que sea capaz de filtrar la paja de leno.
Es decir, realmente qué cosas son una oportunidad para la compañía y puedo más o menos dimensionar
en un monto económico y qué es lo que tengo que hacer en producto para poder acceder a
esa oportunidad.
Y entonces ahí ya trabajar dentro del equipo de dirección para ver cómo se prioriza eso
y si se hace o no se hace.
Es decir, tiene que haber un feedback estructurado y claro por parte de ventas a producto y luego
por otro lado creo que es fundamental que producto acuda a visitas comerciales a ver
a clientes, a hablar a clientes.
O sea, producto, lo veo, muchas startups están en su nave, ahí escondidos, inventándose
el mundo y hablan muy, muy poco con clientes y esa parte es fundamental.
Mira, yo una de las empresas que más flipé cuando vi cómo estaba montada fue mil anuncios
cuando lo compró el grupo SIPS, que era donde yo trabajaba.
Yo vi aquello y dice, joder, tiene que ser, mira que el interfaz no puede ser más horrible,
mil anuncios no puede ser más feo, oño, pero tiene el tráfico de tiene porque funciona,
aquello funciona y da servicio a la gente y da servicio a la gente.
Y cuando lo dije, cuántos empleados hay aquí, ocho, y estaban todos en una mesa largada
y los que estaban con emails, con feedback de clientes, estaban al lado de los desarrolladores.
Los desarrolladores estaban desarrollando en caliente cosas, arreglos para lo que estaban
viendo los clientes.
Entonces, claro, la velocidad de evolución del producto y el startup tan pegado a los
usuarios hacía que el producto fuera como si estuviera diseñado por los usuarios.
Y entonces eso hacía que fuera un multiplicador y creo que eso hay muchas veces, y sobre todo
en B2B, que en los equipos de producto nos falta.
¿Y los vendedores que venden roadmap, qué les dices, venden futuro, digamos?
Pues que están un poquito muertos, porque en el futuro lo veo complicado facturar.
No, pero dicen, o sea, vamos a tener, no sé qué, no, o sea, que en vez de vender lo
que ya está en producción y se está utilizando, se están yendo a producto y están yendo,
oye, ¿qué vamos a sacar tal?
Vamos a sacar esto, esto, esto, ¿no?
Y encuentran, evidentemente, pues las necesidades en el mercado para estos productos, para este
producto futuro, que van más a tener en el corto medio plazo.
¿Es buena idea vender a clientes en base en lo que vas a hacer el futuro, o no?
No, yo no soy partidario, pues si yo soy el cliente, pues vale, cuando lo tenga vuelve
y hablamos hasta luego, entonces no he hecho nada.
Tengo que vender lo que tengo ahora, otra cosa es que le dé visibilidad al cliente
de hacia dónde puede ir la compañía y con un nivel de detalle, con mucho cuidado.
Una bien imagina, ¿eh?
Es que hay que tener mucha gestión de expectativas correcta, entonces cuidado con los roadmaps
que se sueltan y tener en cuenta que ahora los equipos de desarrollo trabajan con una
metodología ágil, la mayoría, con lo cual el concepto roadmap, puedes tener un roadmap,
digamos, de una carretera que pretende seguir, pero no sabes ni las curvas que va a tener
y cuándo van a estar cuestas.
O sea, hay que tener mucho cuidado, vamos, yo lo desaconsejo, ese tema de vendedores
del futuro.
Vale.
Oye, nos hemos dejado mil temas en el tintero, pudimos hablar infinito de ventas y es súper
interesante hablar contigo con tu experiencia que tienes en varias empresas y en muchos
equipos, ¿no?
¿Vas a seguir haciendo consultoría o vas a volver a ocupar un rol en una compañía
en el futuro?
¿Tienes?
Bueno, ahora mismo estoy ayudando a 15 startups en el mercado entre España y Europa y realmente
me encanta y me lo paso muy bien, pero nunca descarto una oportunidad, es decir, si aparece
una oportunidad, me gusta el proyecto, las condiciones son buenas, en ningún momento
la voy a descartar y la tomaré muy en serio, es decir, son temas que también me gustan,
me gusta bajar a la operativa del día a día, o sea, que encantado.
Pues, pondremos tu link en las notas del podcast.
Muchísimas gracias, Javier.
Gracias a vosotros, Bernat y Jordi.
Gracias Jordi también y nos vemos la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la satidad.
Más de idnick fund invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos
y negocios.
Nos vemos en el próximo vídeo, nos vemos en el próximo vídeo, ¡hasta la próxima!