Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INIC, esta semana Jordi Romero y yo vamos
a estar con David Moreno de Hawkers. Hawkers es una de las primeras Digital Native Vertical
Brands en España. Aprovechando un gap en la oferta de gafas, encontró una oportunidad
de crecimiento también gracias a la distribución a través de Facebook Ads, que acabó por
convertirse en una marca que facturaría casi 100 millones de euros. Los cuatro fundadores
de Hawkers aprendieron a aprovechar la oportunidad de Facebook Ads con contundencia, pero también
el networking con celebrities que acabaron asociándose de una manera u otra a la marca
y potenciándolo hasta niveles increíbles. David nos va a explicar cómo se asoció inicialmente
con Jorge Lorenzo, cómo acabó mal, batallas que tuvieron con Founders, todo tipo de aprendizajes,
no os podéis perder esta historia que sumamos entre las muchas historias de emprendedores
en España a través del podcast de Inik. Y el podcast de esta semana nos lo trae Factorial,
la plataforma de recursos humanos que permite olvidarte de la burocracia, centralizar todos
los datos en un solo sitio, documentos, todo lo que tiene que ver con los empleados, darle
el poder a los managers, olvidarnos de los jefes de dominio, los directores financieros,
directores de recursos humanos que solo tienen ellos accesos a los datos y que tienen hordas
de secretarios moviendo documentos de arriba abajo. Todo esto puede pasar mientras duermes.
Pero automáticamente, en el cloud, gracias a Factorial por hacer posible este podcast,
y gracias a todos vosotros que seguís compartiendo el podcast en vuestras redes sociales, nos
hace muchísima ilusión, que nos mandáis feedback, que nos proponéis invitados, de
verdad, no podríamos hacer este podcast sin vuestro feedback.
En la última tertulia decía que éxito es la combinación de cantidad, que esto ya
lo ponemos nosotros, frecuencia, insistencia y feedback. Gracias al feedback, va mejorando
el podcast cada semana. Muchísimas gracias, si os gusta el podcast, suscribiros a este
canal, al canal de YouTube, porque nos hace ilusión ver que va creciendo el número de
suscriptores, y nada, sin más, os dejo con David Moreno y Hockers.
Bienvenidos a las historias de startups de idnip, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología. Bienvenidos una semana más al podcast de idnip,
yo soy Bernat Farrero, hoy estoy con Jordi Romero, ¿qué tal Jordi?
Bien, muy bien. Y esa semana con David Moreno de Hockers. Muy buenas.
¿Qué tal? Aunque ya no estás en Hockers. No estoy en Hockers. Hace ya tres años.
En Instagram eres David Hockers, ¿no? Sí, es. Acabo de ver ahora. Mi apellido, así me
acompaña, así no se me va. Me fui a Hockers, pero Hockers no se fue de
mí. ¿Qué es Hockers?
¿Qué es Hockers? Pues te podría contestar con qué es Hockers y qué era el Hockers que
yo conocía, ¿no? Porque es un nombre que contiene algo, ¿no? Lo que contenía cuando
yo estaba, cuando yo lo conocía era una cosa y ahora es otra distinta que desconozco, ¿no?
Pues Hockers es un proyecto que nace a partir de cuatro emprendedores. Mi hermano Alex,
Pablo Sánchez, Iñaki y yo en el 2013. O sea, de hecho tenemos una fecha muy simbólica,
el 2012, el 2013. Pero realmente el sistema o el modelo de negocio creo las claves que
pudieron definir Hockers, nacen antes de Hockers. Nosotros estábamos haciendo un proyecto
en una aceleradora del vanesto, que existía vanesto, todavía no me acuerdo. En un banco,
una aceleradora de un banco, no me acuerdo de él. Ahora mismo el nombre. Y ese proyecto
era algo parecido a Wallapop, pero con un componente social. Social me refiero a redes
sociales. La diferencia era que cuando tú compartías, tenías la opción de elegir ceder
un porcentaje a quien te ayudara a venderlo. Se creaba un link único, de manera que nosotros
sabíamos quién lo había compartido, a través de quién se había producido la venta y compartías
un porcentaje. Una especie de afiliación productora segunda mano. Sí, y bueno, un momento, seguramente
mal ejecución. Con ese proyecto estuvimos un par de años. Los cuatro. Pocas relevancia,
pero un aprendizaje. Y por suerte, ahora viéndolo desde aquí, tuvimos que buscarnos la vida
que ha ocurrido. Aprovecha este paréntesis. Aprovecha este paréntesis para explicar lo
que es Hockers, porque está explicado toda la historia. Pero resumiendo mucho, una marca
de gafas. No. ¿Cuál es el pitch de una frase de Hockers?
Precisamente era de todo menos una marca de gafas. Porque tanto en B2B, cuando alguien
nos compraba, tenía opciones más baratas, más rentables, mejores. Y nos compraba como
clientes que nunca antes habían consumido gafas y mucho menos habían comprado gafas online
y compraban hoques. Entonces era más un lifestyle que realmente una marca de gafas. De verdad
que teníamos muchísimos clientes. Yo el primero, o sea, yo nunca había usado gafas
de sol en mi vida y usaba hoques. Llegó a ser un fenómeno social. Diría un poquito
más. Una marca. No estoy hablando de que sea gigante
ni que sea... No, tampoco quiero pegarme el pegote, ¿no? De decir, como en fin me lo
he dicho, fenómeno social suena algo supergrandi loco, pero no. Pero sí que llegó en su escala,
llegó a ser algo más que una marca. Un fenómeno social de consumo.
Asociar el consumo, sí. Pero no solo de consumo. Es que no le quiero dar más dimensión de
la que tiene, de verdad. O sea, no pretendo darle así.
No me entiendo, un poco más como problema en el mercado de solución.
Sí. ¿No? ¿Se puede ver así también? Se puede ver así.
¿El problema cuál es? El problema era el que había un gap bastante
enorme y que no estaba cubierto entre gafas de un precio entre 100, 200 euros. Y lo siguiente
que había era mercadillo, prácticamente. O sea, que sí, vamos a los gafas. Al problema
cuando se... Sí, veníamos gafas. Veníamos gafas.
Con lifestyle. Con lifestyle. Gafas que te daban un lifestyle.
Que te daban un lifestyle. Sí, sí. Pero a lo que me refería con qué
era. O sea, si nos ceñimos estrictamente a... O sea, si le tienes que decir a alguien
qué es y una marca de gafas de solución. Pero fue mucho más de verdad. O sea, que
de manera un poco transversal ha afectado de alguna manera o modificó la manera en
la que se hacían ciertas cosas en el marketing, en las redes sociales, en Piar, en muchos
otros campos que no se estrictamente en el comercio electrónico.
¿Se sería una de las primeras DNVBs? ¿Qué es DNVBs?
Digital Native Virtual Brands. Sí, digamos. Digamos que sí. Creo que sí.
No sé si me veré en español o en español. En español es uno de los primeros casos de
éxito. Y grande.
Digamos. No los primeros casos de éxito.
Volvamos a la celebradora de Vanesto. Venga.
Dime tres palabras, porque si no, yo tengo la versión de dos horas y la versión de
dos segundos. No te preocupes, que tenemos cortando y...
Vale. Pues estábamos en esa aceleradora y teníamos que comer. Básicamente teníamos
que ganar dinero porque con lo otro... No estábamos de comer en la celebradora.
No, no estábamos de comer. No, no. No, no, no.
Hay celebradores que decidan de comer. Pues nosotros estábamos en la madre.
Comida por equity. Nosotros estábamos en la que no nos da de comer. Si hubiera dejado
cubierto algo como esto, creo que no hubiera existido ojo que se hubiéramos estado zampando
aquí.
Como si aquí a veces zampara que no veas.
Hacemos unas paellas.
Al menos hay comida, ¿sabes? No sé si, pero al menos hay. Después puedes entrar acá,
si quieres. Y estábamos en ese proyecto y teniendo que ganarnos la vida, ¿no? Decidimos
que el expertija habíamos adquirido. Con nuestro proyecto habíamos aplicarlo a terceros
y vamos a hacer para marcas, para bloggers en su día, ¿no? No estaba todavía al término
ni siquiera influencer. Bloggers les hacíamos todo, ¿no? Desde el diseño gráfico o a
la web.
Y bueno, habíamos visto que de lo poco que habíamos obtenido de aprendizaje con el
proyecto era que el único producto que veíamos que tenía más exápil eran las gafas de
sol. Y porque era con diferencia las métricas eran con el de segunda mano.
O sea, ¿la gente vendía gafas de segunda mano?
Sí. Eran de los únicos que funcionaban. Y de hecho, bueno, previo a eso el fijarnos
en la gafa de sol fue porque mi hermano hacía compras grupales en forrocoches y las entrañas
de...
Es su suelo. Si me preguntas, ¿forrocoches? ¿Qué es forrocoches? ¿Un forón de holandé
coches? No, es todo o menos eso. Es un estilo de vida.
Me ha encantado compartirlo ahora. Cualquier cosa que... En la vida todo se puede ver de
muy distinta manera. Entonces, él compraba estas gafas en forrocoches y igual no llegaban
a casa. Los amigos le decían, me encantan, son baratas, me las quedo, pide tú más y
así, ¿no? Entonces, a la hora de nosotros habíamos visto que los ecomes que nosotros
hacíamos funcionaban y no teníamos experiencia previa en ecomes, ¿no? Con lo cual ver que
alguien con un ecomes de X, yo que sé, hicimos mucho distinto. Faturaba, ¿no? Y veíamos,
teníamos acceso al panel, ¿no? Y veíamos que entraba dinero y decimos nosotros queremos
eso también, queremos hacer algo así. Vamos a hacer un producto, queremos eso, eso que
llama el dinero. Queremos eso que entra en esto. Y puestos a elegir un producto teníamos
en ese momento como creo que toda persona que hubiera estado en el entorno, Startup,
el método Lean, ¿no? Startup y entre otras cosas buscábamos simplificar al máximo el
producto, la logística, etcétera, etcétera. ¿Cómo caló el tema del Lean?
Sí, tío. Sí, increíble. Bueno, nosotros éramos culpables, ¿eh? Aquí hacíamos charlas
de Lean Startup. Sí, tenemos el Lean Circle de Barcelona, aquí en Indio. Sí, pues es
posible que vosotros hayáis culpables. Bueno, aquí en el entorno más local.
Sí, sí. Entonces... Todo esto en Alicante estaba pasando.
Todo esto en Alicante. Estamos en Alicante. Y bueno, pues probamos con este producto, pero
nosotros no teníamos marca propia porque tampoco, bueno, pues conocíamos esta marca
americana que se llamaba Knockaround y empezamos a hacer Dropshipping. Con tal éxito, se me
olvidó comentar que empezamos a utilizar para venderlo desde el día uno Facebook ads
porque estaba... Punto clave. Sí, punto muy, muy, muy clave. Estaba empezando, la herramienta
la habíamos descubierto casi por casualidad y quisimos probarla. Y eso era Facebook, Facebook,
Instagram. Era Facebook. Facebook ads en Facebook. Creo recordar que todavía no se había
producido la adquisición de Instagram por parte de Facebook, creo. Y empezamos a ir
desde el... Recuerdo, desde el primer momento, ¿no? Obtuvimos un retorno increíble. Nos
la quitaban de las manos. No la quitaban de las manos y funcionaba genial. Y esto ya
era Hockers, la marca Hocker. No, todavía estábamos con Knockaround. Vale. Y en un verano
faturamos, me voy a equivocar, pero del orden de un millón de euros. Cuando no teníamos
experiencia previa en Nikom, no sé, la absoluta locura. También era verano, ¿no? O sea,
todo se dio. Creo que el momento era increíble. O sea, esto fue el once del doce del 2013.
¿Y eso es posterior o antes? Esas antes, estamos antes. Estamos en el verano del 2012.
Vale. 2012, cuando se vendió Instagram, por cierto. Cuando se vendió Instagram.
Justo. Vamos, Callo. Vamos. Justo. Bueno. En ese verano, pues, funcionó muchísimo
y nosotros empezamos sin tener ni un triste descuento por parte de Knockaround. Nos comprábamos
a pelo y más adelante, ya cuando vieron que les estábamos comprando 50 mil, 100 mil,
2000 euros en gafas, ya les llamamos la atención, pero tampoco ellos dijeron, vamos a hablar
con estos chicos. O sea, nosotros nos plantamos, fuimos en San Diego, que es donde estaban ellos,
les tocamos la puerta. Recuerdo que eran famosos unos vídeos suyos jugando al ping-pong, ¿no?
Ellos mostraban mucho su vida, su lifestyle. También que es siempre, es más pintón,
lifestyle en San Diego que en otro sitio. Y nos plantamos con las plaquetas de ping-pong
y le dijimos, vamos a estar unos días por la ciudad, queremos echarnos unas partidas
con vosotros, ¿no? Y entonces empezamos una relación con ellos y ya obtivimos un buen
deal con ellos. ¿Por dónde les inscribiste? Pues, la primera vez un mail, un mail, recuerda,
porque celebramos mucho el día que nos respondieron, nos adjudicaron la distribución para, como
no, para España y posteriormente para Europa, pero eran duros, eran duros. ¿Y erais una
empresa ya, ahí? Eramos una empresa, ahí tenemos una vez detrás, porque empezamos
a vender sin ser una empresa, al principio, y cuando fuimos a constituir la S.L. Esto
no sé si contarlo. Cuenta cuenta. Está la boga en la cuarta.
Pues, esto es jugoso. Estábamos constituyendo la empresa, que posteriormente sería la matriz
de Hawkers y recuerdo que mi hermano Alex nos dijo, chicos, Saladit, tenemos un problema,
estábamos firmando literalmente la empresa. Y decimos que ha pasado y nos enseña un mail
de hacienda que nos estaba reclamando, como que habíamos tenido una actividad atilícita
y tal, pero en ese momento nos quedamos blancos y dijimos, hasta aquí. Se había vendido
un millón de euros, ya, por la calle. No, yo, menos, menos, menos ahí era menos clave.
Pero lo estábamos vendiendo por Internet sin sociedad.
Esto lo cortamos luego, ¿no? Ojalá ya prescrito.
Ah, vale. Lo voy a decir con más alegría. En ese momento, en esta carta, en este email
nos decían que habían detectado actividad, no recuerdo la terminología, pero que si
cesábamos dicha actividad no emprendería naciones contra nosotros. Y eso me saltó
una alarma, ¿no? A que dije, no sé, en otros países, pero aquí no ocurre eso, o sea.
De hecho, pues claro, ¿no? ¿Verdad?
Graficin, graficin. No jodas.
¿En serio? Graficin.
Sí, no me lo esperaba. Graficin, perfecto.
Pero es que lo que nos va a...
O sea, ¿no lo vais a ver venir? O sea, ¿no lo vais a ver venir? Por parte de quien
fue del americano. ¿Quién no lo voy a decir? Es que...
Ellos lo han confesado, pero fue alguien que estuvo muy relacionado con nosotros. No
lo confesaron entre... En el que no quiero comprometerles pobres.
¿Otra marca que hacía algo parecido a vosotros?
Tipo Northwick.
Yo no lo he dicho.
Bueno, pues alguien nos confesó en una borrachera que habían sido ellos.
Pues, tío, vais todos ahí a la rodilla, ¿eh?
Es que, o sea, vais fuertes.
No salió, pero en esa época había mucha competencia, hay muchas marquitas que estábamos intentando
sacar la cabeza y eso era el nápoles chungo.
¿Ya ves?
Ya ves.
Sí, sí, y vamos, nos íbamos con tetelías.
Bueno, entonces, no tenemos nada que ocultar, no, casi, y entonces fuimos directamente
haciendo y le dijimos, mira, hemos recibido esto y nos dijeron, si hubiéramos ido a
un teléfono o hubiéramos dejado que siguierais y cuando estuviera la cosa gorda o si hubiéramos
recaudamos a teléfono.
Pero eso es lo que le dijeron en la hacienda, o sea, fuisteis a una oficina en la hacienda
con esa carta.
Sí, sí, sí.
Y le dijeron que era un mail, era un mail, sí.
Sí, cuando has hecho el e-mail, pensad, todavía hoy, haciendo una, no manda e-mails,
manda como notificados en PDF que tienes que hacer ahí, jurar bandera para descargártelos.
Ok, y ahí montáis hockers después de...
Después de eso, montábamos, constituimos la empresa ya, cuando después de la bombasa
que nos cayó, constituimos la empresa y empezamos con hockers.
Nosotros planteamos a la empresa americana, Northwick, que...
No cara aún.
No cara aún.
He hecho Northwick, tío.
Es un consciente, madre mía.
Pues planteamos que debían incrementar la producción, nos deberían, queríamos hacer
un partnership más dado que nosotros nos había convertido, no solo en el principal
cliente de ellos, sino que estamos vendiendo mucho más que ellos en sus 10 años de historia,
esos eran datos.
Se estáis vendiendo más que no cara aún.
Más que ellos, pero en un año se había vendido más que 10 años, bueno, quiero decir, las
que nosotros vendíamos, ellos, claro, no la vendían a nosotros, pero no la vendían
a nosotros, no la vendían B2C, ¿sabes?
Ellos no habían vendido tanto...
O sea, ellos vendían B2B.
A nosotros, a sus distribuidores, a través de nosotros, fue cuando más vendieron, no?
Previamente, antes de que nosotros estuviéramos, ellos tenían unas cifras y cuando nosotros
entramos...
Estoy viendo, en 2019, factoró en 8 millones de euros.
Ellos.
De dólares.
O sea, nada.
No me acuerdo de las cifras, pero...
2020.
12 millones de euros.
De dólares.
De dólares.
2020.
2020.
O sea, que llegó a ser mucho más rápido.
Sí, mucho más.
Muchísimo más.
Muchísimo más.
En muy poco tiempo.
Teníamos, sobre todo, problemas de abastecimiento, porque vendíamos mucho más de lo que podíamos
servir, ¿no?
Y hay un verano en Fauston, donde la gente tenía que esperar dos meses en pleno verano
para que llegaran las gafas.
Perfecto.
Pero ¿sabes qué pasó? No se ha ocurrido esto, ha sido una constante durante toda la
época.
Jokers, que cosas así hacían que se incrementaran el deseo por la marca, ¿no?
Como que la gente decía, no pasa nada, me espero, y hizo esa bola, hizo que la marca
tuviera más popularidad.
Esto es una estrategia de lujo clásica, ¿no?
Para comparte un Rolex, primero tienes que estar como un año comprando joyas hasta que
te dejan comparte el Rolex, ¿no?
Para comparte que sea un bolso de Hermes el otro día, ¿vieron?
Esto va así.
Tú no puedes ir a un distribuidor de Rolex y comparte un Rolex.
Te dicen, ¿quién es usted?
¿Cuánto ha gastado usted aquí?
Y tú en plan, yo soy un matado, no te lo dan.
Te tienes que empezar a comprar cosas hasta que te inviten a comprar un Rolex.
Y Hermes, que es una marca famosa de lujo también, tiene como un bolso que solo si
te has gastado tipo más de 100.000, ¿lo conoces?
Birkin, sí, el Birkin.
Más de 100.000 dólares o no sé qué, en corbatas y en tal.
Entonces, te invitan a comprar.
Pero vosotros, sin querer un poco, sin querer por temas de supply chain, usasteis la misma
táctica, ¿no?
De generar scarcity.
Escarcity.
Escarcer.
Escarcer de producto.
Y la gente tenía más ganas de comprar el producto.
Pero para entenderlo, no cara una fiesta, compres en China, de gafas, las traía San Diego,
de San Diego se mandaba en la Barcelona, al Alicante, y de Alicante vosotros las distribuidos
en España.
Y eso no costaba pasta, toda esta logística.
Eso costaba pasta, pero teníamos margen suficiente.
Su producto muy barato de fabricar.
Sí.
Luego, nosotros, la verdad, no queríamos meternos en fabricación al principio, ya no se iba
bien, ¿no?
Como lo estábamos haciendo y nosotros fuimos a hablar con ellos buscando un buen deal,
¿no?
Nos quedamos siendo sus distribuidores, pero que nos permitieran ayudarles, aunque no
teníamos experiencia, pero creíamos que podíamos hacer que eso fuera mejor, ¿no?
Le dijimos, ponemos parte de nuestros recursos, de nuestra plantilla dedicada exclusivamente
a esto y vamos a hacer que esto funcione mejor.
Pero no quisieron.
Esto antes o después de la partida ping-pong, San Diego.
Esto fue después.
La partida ping-pong fue muy al principio.
Eso fue después y nada, total que les dijimos entonces necesitamos una alternativa, porque
tenemos mucha demanda y creemos que tenemos mucho potencial, que podemos crecer mucho
todavía.
Apenas hemos empezado en España, habíamos empezado en países como Italia, como Reino
Unido, Portugal, varios de Europa y les planteamos que íbamos a crear nuestra marca, ¿no?
Se lo dijimos de cara.
No les importó en su momento y ellos atribuían el éxito a su marca.
O sea, que era como que nosotros hemos estado 10 años cultivando esta marca y vosotros
habéis llegado en el momento bueno y pues se vendé por la marca, nada más, ¿no?
Que también, por supuesto, la marca hacía su papel en eso.
Ellos tenían muchas celebrities que las llevaban por estaban, en su momento estaba Jessica
Alba, Snoop Dogg, había muchas celebrities que las llevaban, ¿no?
Con lo cual...
Eso es lo que me sorprende, con estas ventas me parecen muy bajas para tener tanta celebrity
y tanto lifestyle en estas que es una de las mercadas más grandes del mundo.
Claro, es que muchas veces no tiene que ver con tu capacidad de convencer a esas personas
y ya está.
O sea, y los dueños eran capaces de tener una buena red de contactos y...
Pero luego no se habían hecho el fíjula.
No era lo suyo.
Ni fabricar suficientes gafas.
Tampoco.
O comprar suficientes gafas.
Ellos realmente llevaban, ya te digo, llevaban 10 años con una, no te voy a decir, cifras
de faturación porque no la recuerdo, pero llevaban con una faturación pues que vivían
bien, ¿no?
Por ejemplo, el dueño tenía un Ferrari también, le iba bien o le iba mal.
Ferrari si el Benchmark.
Ese es el Benchmark mínimo, de ahí para arriba, era un Ferrari Segunda Mano y tal, era su
lobo que no era no era no era no no no no amigo.
Y les iba bien y yo creo que ellos estaban muy bien en su comodidad, ¿no?
Iván se echaban sus partidas, se lo pasaban bien, estaban...
Era un nivel profesional pero menos ambicioso, menos ganas de crecer a lo mejor, ¿no?
Entonces se lo planteamos, les pareció bien en principio y pensé porque creo que no pensaban
que nos fuera a ir bien a nosotros con nuestra marca, ¿no?
Que en el momento que abandonáramos Nucarown, una marca de cero y nosotros tampoco las teníamos
todas con nosotros, ¿eh?
De verdad, o sea, nosotros decíamos, no sé qué va a pasar si le ponemos un nombre
nuevo, una marca, si se va a seguir vendiendo, ¿no?
¿Podíais volver a su marca o distribuir su marca o no?
Nosotros seguimos compaginando ambas durante un tiempo, pero hubo un detonante.
Que fue el que hizo que ellos nos quitaran la distribución o que ya se rompieron la
relación 100% que fue el hecho de patrocinar a los Lakers.
Ellos eso lo vieron como haber venido a mi casa a patrocinar al equipo, no era local,
pero bueno, casi de California y eso les sento mal y nada, rompimos relaciones.
Pero esto fue mucho más tarde, ¿no?
Pues tampoco me acordó la fecha, pero sí, quizá un año después, puede ser, o año
a año en vivo, después, más o menos.
O sea, ¿qué pasó en este año?
Cuando creíais la marca, ¿qué pasó?
Pues Hockers, la creamos aquel 11, el 12 de 2013, fue, digamos...
¿Qué fue la constitución?
No fue la fecha de la constitución de la firma, fue el lanzamiento, quizás, el lanzamiento
en redes y demás. Cuatro socios, ¿eh?
Los cuatro de siempre.
Ahí estábamos, cuatro socios, pero ya había una plantilla, pues a lo mejor, cuando empezamos,
de 20 personas, más o menos, y lanzamos y funcionó bastante bien desde el principio.
Me está viniendo... perdonad, porque es que lo estoy reflejando porque hace tiempo
realmente no hablo de esto, estáis entrando en un detalle que no suelo entrar y me está
viniendo.
Nosotros nos habíamos asociado con Jorge Lorenzo, o sea, nosotros sí. Habíamos empezado Hockers
teniendo 50-50 con Jorge Lorenzo.
¿Qué dieron?
Sí, 50-50. Y empezamos, de hecho, el primer vídeo de Hockers, lo grabamos en Nueva York,
que estamos de viaje, tenemos otra marca, habíamos hecho una marca llamada Miss Hamptons
y habíamos hecho de Espadrilles, ¿cómo se llama? Alpargatas. Y habíamos ido a Nueva
York a hacer un shooting y en ese shooting, recuerdo que dijimos, bueno, vamos a aprovechar
y vamos a hacer un vídeo que va a ser el vídeo de expectativa de Hockers. Y grabamos
un vídeo por las calles de Nueva York y ese fue el primero. Y Jorge, en algún gran premio
que estaba, se puso las gafas, hizo varias fotos, le dio hype desde sus redes.
Pero como, o sea, yo me he perdido, nosotros estábais en una incubadora de Vanisto, que
necesitabais dinero y de golpe estáis en Nueva York haciendo vídeos, tenéis otra marca
de Miss Hamptons y haciendo una empresa con Jorge Lorenzo. O sea, ¿qué pasa por el medio?
Pues todo eso que te contaba hace un rato. O sea, sacasteis una marca sin empresa, conseguisteis
vender y os vinisteis arriba y empecéis a contactar a Celebrities, un poco siguiendo
el modelo de Knock Out. Pero, o sea, por ejemplo, has dicho lo de, de repente estáis
en Nueva York y la Nueva York son 500 euros, tampoco estamos en una locura. Pero un shooting
de Nueva York tiene pinta de caro, no se digo yo. Lo hicimos súper bootstrap. O sea, llegamos
sin permiso a alguno, a la modelo les escribimos a través de LinkedIn y de Instagram, o de
no me acuerdo de dónde, de redes. Era la agencia Uyemina, que es bastante prestigiosa,
pero intentamos allí hacer estrategia de chantaje emocional, un poco, de decirle, bueno,
somos una marca que está empezando, a veces nos echáis un cable, podemos pagar una, pero
si hay tres amigas, estaría guay y tal. Entonces, lo hicimos low cost, esto. Le echabais
cara, vaya. Le echabais cara. Y sí, palante. Le echabais cara. Y fuimos a grabar a un edificio
que estaba en New Jersey, buscamos el sitio por el que podíamos entrar al edificio. Nos
hicimos colegas del portero, que era cubano, nos dejó pasar y subimos arriba y grabamos.
Y luego alguien tenía una casa en los Hamptons y fuimos ahí y grabábamos. Typico. Low cost.
Con la casa de los Hamptons. Claro, quien no conoce a alguien con la casa de los grupos
siempre. En el grupo de WhatsApp de familias, siempre hay alguien. Antonio creo que tenía
una. Eso es muy típico. Y nada. Y qué pasa con Jorge Lorenzo? Porque montáis un 50-50,
eso no quedó así. Eso no quedó así, eso no quedó así. Estuvimos con él durante un
tiempo hasta que se producieron diferencias importantes y de eso si miráis en la amiroteca
en esas fechas coincide con una mala época de Jorge en las motos. Él se había involucrado
bastante en el proyecto y digamos que le estaba despistando un poco de lo que es su carrera
profesional. Entonces tuvimos diferencias insalvables hasta tal punto que estando 50%, 50% quedaba
bloqueada. Si no tomábamos, si no llegábamos a un acuerdo, pues no podíamos hacer nada
ni para un lado ni para el otro. Entonces llegamos a una situación en la que tuvimos
que hacer una puja por la empresa sobrecerrado y con una moneda al aire para ver quién
empujaba primero, con unas reglas y tal. Y ese día nosotros en pleno todos lloramos
porque nos habíamos dado cuenta en ese momento de lo que significaba para nosotros la empresa,
el hecho de estar al borde de perderla, porque además nos habíamos encontrado en un momento
en el que no teníamos caja para poder pagar. ¿Pagar qué? Comprar la parte de Jorge en
el caso de que saliera para nosotros. Y apareció una persona, no era el de los Hamptons, pero
otro, quien no conoce a alguien que te presta dos millones de euros, el otro familiar, otro
vas a un bar y igual que pides un médico en las películas, tú pides a alguien que te
deje dos millones, pues un ángel, una persona que nos ayudó muchísimo, pues no lo prestó.
¿No era venezolana esta persona? No, no, no. Este era menos venezolano, era mala
genia. Y nada, pudimos recuperar los cuatro founders, dinero personalmente para comprar
a Jorge, Lorenzo y seguir con la empresa los cuatro, con una deuda con este problema
de la genio. Pero esto fue después o antes de hacer la oferta? Porque conseguisteis
este dinero antes de hacer la oferta. Claro, nosotros llegamos ahí ya con el dinero.
Pero si no, hay que parar. Entonces, hacéis la oferta y podía ser que…
Podía ser que nosotros no tuvieramos suficiente para pujar.
¿Se valorasteis la empresa en 4 millones de euros? Pues se llevó, si 50% se valoró
en 1.7, quiero recordar, 1.7. Más o menos. 3,4.
¿Y la oferta que hizo Jorge Lorenzo de cuánto fue? Pues él estaba en una
carrera en ese momento, con lo cual dejó a una persona encargada y le dio unas
instrucciones de hasta aquí, de dusco. Nunca me lo dijeron a mí ni nunca, pero
de dusco, que él no podía estar desde la moto con el móvil. Y creo que era uno,
un millón, creo que era, llegaba. Nosotros habíamos introducido una cláusula, voy a decir
en exactitudes, pero bueno, más o menos. Habíamos introducido una cláusula en la
que el segundo pujador tenía que superar la puja por 1,5 o algo así, ahí es donde
no sé el dato. O sea, había derecho a repujar, ¿eh?
Sí. Porque he dicho que lo de los hombres cerrados…
Claro, claro. Vale. Y es un detalle, no es muy relevante,
pero es interesante, pero es habitual. Sí, sí. Y en cambio, los bloqueos en las empresas
sí que son habituales, ¿eh? Sí. Y normalmente son causa de muerte para las empresas, pero
vosotros salisteis de adelante. Sí, sí, de hecho, vimos muy cerca la muerte, ahí de
la empresa, bastante cerca. Total, que salimos de ahí, de ahí Jorge creó otra marca de
gafas con este dinero, que de hecho la sociedad se llamaba 1.7 o algo así, ese L con el literal,
con el dinero que sacó, hizo otra marca, que era Skull Rider, se llamaba, la marca.
Y nosotros seguimos nuestra historia con Hawkers. ¿Le fue bien la marca, esto?
No. No. Se quemaron 1.7…
No sé cuánto, invertiría, pero no, vendió y no, no, no. O sea, luego él nos ha confesado
que no le fue bien. Se fue mejor lo de las motos.
Sí. Ahí no le ha ido mal, ahí no le ha ido mal.
¿Y la relación con él bien? Yo nunca he tenido mucha relación personal
con él, los demás sí, los demás bien. Una época en la que éramos máximos enemigos,
entre nosotros y tal, siempre dentro del mundo de los negocios y demás, pero no, no, no
llegó la sangre al río. ¿Los dos millones de euros los prestaron
a vosotros o a la empresa? Ostras. O sea, ¿los tenéis que devolver o era un
socio? Sí, era socio, él entró con parte.
Nosotros teníamos varias marcas y él se quedó un porcentaje de una de las marcas
a cambio, pero posteriormente, por eso digo que era un ángel, este hombre, nos ayudó
de manera semi desinteresada, evidentemente tenía sus intereses para hacerlo, pero con
unas condiciones muy flexibles y muy generosas. Y posteriormente, cuando se tenía que ejecutar
el acuerdo, él comprendió que nosotros necesitábamos volar libres, que su presencia quizá iba
a entorpecer la cultura de la empresa, la forma en la que nosotros necesitábamos operar para
que sigamos siendo nosotros. Entonces, él se apartó, le devolvimos su parte y nada.
Que suerte, ¿no? Sí, sí. ¿Y tan ángel?
Muchísima, muchísima suerte. Entre los cuatro socios, ¿qué relación
tenéis? Dos de raíz de hermanos y los otros dos.
Nos conocimos en la aceleradora. Y os llevabais muy bien, ¿hasta ahora?
Sí. ¿Nunca os habéis bloqueado unos de otros?
No, bueno, sí que ha habido tiras de aflojas, sí, sí, sí que hemos tenido momentos tensos
y pero no, no hay ningún problema con nosotros. Entonces, ¿qué pasa después? Con la marca
¿cómo crece? ¿Cómo crece el negocio? ¿Del millón de euros, ya?
Pues hicimos tantísimas cosas. Es que, aunque fueran en total 2013, pues seis, siete años,
más o menos, lo que estuvimos, ocurrieron muchísimas cosas. O sea, si quieres decirme
algo concreto que te interese. Las ventas como subieron, las ventas como
subieron, pues pasamos de ese millón de knock-around a, es que no, me acuerdo, tres, diez, veinte,
hasta el total de cien. Cien, punto máximo, cien.
Y por el camino, ¿conseguís más celebrities? Conseguimos muchas celebrities. Yo creo que
una de las claves, quizá, era el estar con muchísimos frentes abiertos al mismo tiempo,
¿no? Que disparárais de todo. A todo, absolutamente.
Pero la clave era el Facebook Ads. O sea, lo fué durante bastante tiempo.
Pero Facebook Ads era una herramienta que estaba a disposición de todo el mundo. Entonces,
sí, un lápiz es lo que utilizaba, no va a joder, es que voy a decir Picasso y va a
parecer que me estoy compadrando con Picasso, pero no lo mismo en las manos de Picasso, un
lápiz, que en las manos de Jesucristo. No veis, yo creo que no cara un, también tenía
acceso a Facebook Ads, si no… Claro, claro. Facebook Ads era importante y el diferencial,
yo creo que sería el hecho de que nosotros obtuvimos un crecimiento importantísimo,
que en su momento era muy importante el número de fans y el ingrés me conseguimos en un
momento en el que otras empresas estaban a otra cosa. Y entonces no había competencia.
Pero bueno, había Northwick y había Mailer y había empresas, empresas de si pequeña,
que aparecieron en aquel momento como vosotros, pero no crecieron a vuestro ritmo.
No crecieron a nuestro ritmo. Y fue por la parte más de construir la marca
de la reputación vía Celebrities. Dirías tú.
Celebrities es una de las patas importantes, pero había muchas otras que no se percibían
o que no salían en prensa o que no se contaban demasiado, pero que en conjunto hacían que…
Mucha gente se fijaba en lo de la Celebrities, mucha gente se fijaba en lo de Facebook Ads.
Mucha gente intentaba replicar lo que estábamos haciendo, pero la CIA de manera puntual, individual
utilizaba una de esas estrategias o como mucho dos. Combinaba y dice, pues la clave son Celebrities
y Facebook Ads. Vamos a hacer eso. No funcionaba.
Entonces es multifactorial, ¿no? Nosotros por ese posicionamiento que habíamos alcanzado
permitía que todo funcionara mucho mejor y aparte estábamos activando palancas como
estar en Foros, como Forocoches, como Meristation, como estábamos en todos los eventos que te
puedas imaginar, tanto presenciales como digitales, estamos con mercadillos en los
festivales de música, estábamos patrocinando festivales de música y muchísimas otras
cosas. Estábamos en muchos países a la vez, con mucha presencia en medios, que éramos
en caso de éxito, también en casi todas las herramientas que probábamos, tipo Shopify,
no solo Facebook, etcétera. Entonces todo eso, todos esos elementos iban haciendo un
compound, una bomba, esa bomba que era lo que…
Esto antes o después de levantar pasta? Te gusta mucho eso de… Sí, sí, antes o
después. Te lo digo porque a mí me gusta muy poco, porque soy muy malo para las hechas.
Para hacer todo esto, le dices que vale una pasta, me estoy intentando preguntar de dónde
sale esta pasta. Vale.
Para patrocinar eventos por todos lados, celebrities, esto…
Joder, estamos paturando pasta. Es cierto que nosotros desde muy al principio reinvertíamos
muchísimo de lo que obteníamos. Recuerdo una conversación con Pablo Sánchez, uno de
los socios fundadores que decíamos, tío, nos conoce media España o tres cuartos de
España y ni siquiera tenemos un sueldo nosotros. La gente piensa que nos hemos hecho millonarios
y ni siquiera hemos ganado dinero con esto y ya veremos si ganamos el dinero.
Pero de qué vivíais? A ver, ganábamos, teníamos un sueldo en base. Era una forma
de decirlo, no teníamos un sueldo bueno, no? Teníamos un sueldo base, a lo mejor
estábamos con 1.500 euros. Y luego llevamos a los Ferraris…
Y luego hallamos a los Ferraris a lo que quieras, si te cuento lo que quieras. Y reinvertíamos…
Esto fue hablando de suertes y hablando de elementos clave, el hecho de que en todo
el equipo no hubieran nadie que levantara la voz o que reclamara… Oye, no, esto vamos
a repartírnoslo y no vamos a reinvertir. No había ni una sola voz que reclamara esto.
Es muy importante, ¿no? Porque reinvertíamos en crecer.
Tenéis claro que iba a crecer, que esto iba a crecer hasta el infinito.
Era como un reto, no lo planteábamos como… Que es lo normal, ¿eh? Lo de repartir dividiendo
de la startup, no se sabe ni qué es esto. Claro. Muchos porque no ganan dinero también.
No, eso es normal porque no hay que repartir. Pero nosotros nos lo planteábamos, había
teníamos grupos de WhatsApp donde íbamos subiendo el reto. Teníamos, por ejemplo,
al principio menos de 50k diarios, ruina. Y eso iba subiendo. Menos de 100k, ruina,
menos de tal, nos estábamos poniendo retos entre nosotros. Y incluso sin plantearlo,
porque muchas veces se estudia desde fuera y se atribuyen ciertas estrategias o cierta
inteligencia o cierto movimiento, es claro y tal. Y muchas veces era un poco inercia.
Era, a veces, mucho más caótico de lo que pudiera parecer desde fuera. Y por dónde
me he quedado. De los cuatro socios ¿Quién hacía la tecnología? ¿Quién hacía el marketing?
¿Qué hacía ahí dentro de los cuatro? Pues en una primera fase estaban Pablo Eñaki,
que estaba en la parte de tecnología. Mi hermano Alex y yo llevamos un poco marketing y diseño
gráfico, imagen, etcétera. Eso es en una muy primera fase. Y pronto tuvimos equipo,
pronto fichamos diseñador gráfico. Pablo siguió bastante tiempo. Pablo ha sido una
de las claves en Facebook Ads y él estaba de CMO. ¿Había SEO? ¿Quién era? En su
momento era mi hermano Alex y luego ha habido varios. Vamos adelante ha habido varios. Luego
ha habido un baile interesante de SEO. Pero entre los cuatro tenéis participación
equivalente. 25%. Cada uno. Entonces dices que facturasteis 1, 3, 10. Por ahí no. Sobre
los 10 estaría cuando fuisteis a levantar una primera ronda de financiación. Sólo
ha habido una ronda de financiación. Bueno, pues lo sería 2016 de octubre ¿no? ¿Por
qué vais a levantar financiación? Esta conversación que te he dicho con Pablo,
donde por una parte se refleja el que no estábamos repartiendo dividendos y por otra nuestra
infantidumbre. El hecho de no saber realmente si eso podía ser rentable o no. Empezaban
las primeras dudas de si el modelo, aparte de tener una facturación brutal, podía llegar
a ser rentable. O si en algún momento es que no teníamos una experiencia previa ¿no?
No sabemos cómo se sale de esto ¿no? Vendemos, seguimos. Vamos a cuánto tiempo va a durar
esta época de bonanza ¿no? Y teníamos esta incertidumbre. Entonces como muchas otras
cosas que ocurrieron en Hockers simplemente se puso en el camino. Apareció a través
de Félix, Twenty y Hugo Vareval. ¿Cómo los conocéis? Si que pintaban estos dos ahora
en Hockers. Pues déjame que lo recuerde. ¿Cómo los conocimos? No recuerda ¿no? ¿Cómo
fue que…? Pero aparecieron y os dijeron aquí tenéis pasto. Creo recordar que tenían
relación con mi hermano Álex. Lo conocían, en algún momento lo llamaron o no me acuerdo.
Y fue de la noche a la mañana, o sea fue un día donde nos dirigieron. Ha aparecido
una persona que está interesada en invertir, nosotros no habíamos ido activamente a abujar
la inversión. Y mi hermano Álex me dijo voy a pasar el fin de semana con él y vamos
a hablar y os voy contando. Y fue con Alejandro Betancourt. Estuvo con él el fin de semanas,
estuvieron hablando de detalles y nada, a partir de ahí ya nos incorporamos nosotros
en el resto de socios, estuvimos en Madrid unas semanas hablando de la inversión, hablando
de cómo sería, etcétera. Y luego pues nada, la due diligence duró unos meses y hasta
que entró la inversión. ¿No fuisteis a buscar otros posibles socios? ¿Qué os convenció
de este…? Pues el hecho de que nosotros valorábamos muchísimo nuestra libertad y
nuestra forma de hacer las cosas, queríamos mantenerla por encima de todo, incluso por
encima del dinero. Le damos más importancia a seguir porque no lo pasábamos bien y no
gustaba y éramos muy libres. Nadie presionaba a nadie, hacíamos las cosas como nos apetecía,
él parecía entender esto. ¿Y el contrato también lo parecía entender o no?
El contrato también parecía entenderlo. Pues intentamos reflejarlo y que plasmara eso
lo mejor posible, intentamos que eso fuera así. Entonces nada, eso fue ese detalle,
el hecho de que él respetara y que al menos de palabras se comprometió a que nunca iba
a tener un porcentaje superior a X, donde él pasara a tener el control de la empresa.
X era menos de 50%. ¿Cuánto dinero puso? Pues 50 millones.
El compromiso fue de 50 millones. ¿Por el 20 pico por 100 originalmente?
No, no. Por el 20 pico por 100, que fue la salida de Iñaki, creo recordar que eran
como 10 y un compromiso a futuro de 50, pero no fue en ese momento. Y no recuerdo ni la
valoración de la empresa ni por cuánto porcentaje, no lo recuerdo.
El se quedó con un 20 pico, ¿no? Sí, entró con un 20 pico por ciento.
¿Me tiende 10 o 50? O sea, el 20 pico era a cambio del 10 o del 50.
Ah, a cambio del 10. Y así chugáis salió Iñaki.
Sí. Iñaki en esos momentos salió voluntariamente,
salió voluntariamente porque en esa incertidumbre él era el que más dudaba de todos y teníamos
cierto distanciamiento con él y entre él y el resto. Estamos en una situación un poco
tensa, ¿no? Y entonces, cuando surgió esto, le dijimos, mira, pues es el momento. Tienen
la opción de sacar dinero de esta aventura y además es que no estás a gusto últimamente.
O sea, los 10 millones entraron en la compañía o fueron parte en el bolsillo de Iñaki?
Sí, parte fue el cashout a Iñaki y parte a la compañía.
O sea, la valoración no era muy alta. La valoración no la recuerda, cuánto era,
pero en su momento nos pareció muy buena. 40 o 50 millones. Si era un pico por ciento,
en los 40 o 50 millones. En su momento nos pareció de la hostia.
Bueno, depende de cómo fue el cashout. Bueno, claro, sí, menos. Más 25 o 30, así.
A esas alturas, os da cuenta que yo no soy el tío de las cifras aquí. No, no, no. Se
me da bastante fatal. Y esto era una empresa española. Era una empresa española, donde
pasase a tener un nuevo socio con un pacto de socios, en principio todo bien. Sale uno
de los fundadores y seguís independientes creciendo de los 10 a los 20, de los 20 a
los 40 a 50, lo que surja. Entonces, ¿qué empieza a pasar? Porque empiezan a cambiar
muchas cosas, no entiendo. Empiezan a pasar que con cada salida cambia un poquito la
empresa. Y primero salió Iñaki, posteriormente salió Alex, también haciendo un cashout.
Con más de los 10 millones. O sea, Alejandro puso un poquito más de dinero a la compañía
un poquito para que Alex vendiera. Alex, tu hermano. Alex, mi hermano. Vendió. Vendió.
El CEO, en aquel momento. ¿Y por qué? Pues también él estaba viviendo en Los Ángeles,
se había distanciado bastante de la empresa físicamente y también de las operaciones
del día a día y estaba también un poco desencantado. Había desencuentros con... Porque
aunque él era el CEO, había un director general que era Francisco Pérez y había un desencuentro
grande con él. Entonces, él vio el momento para salir porque ya no le gustaba cómo estaba
la empresa. Él tenía una idea de lo que debería ser Hockers y el resto. Incluyéndote a ti.
Incluyéndome a mí. O sea, ¿tú rompiste la red con tu hermano? No. No, simplemente.
¿Liscrepaste? Sí. ¿Tú te quedaste? Él se fue. Yo me quedé y él se fue. Y ahí seguimos.
Ahí todavía estaba Pablo Sánchez, estaba Francisco Pérez, como director general estaba
yo. Y bueno, pues todo el resto del equipo que ya éramos bastantes. Y todo el Qímanas
ven y demás. Y es una etapa distinta. Había cambiado bastante la cultura. Poco a poco
la parte de la inversión, la parte inversora iba queriendo reflejar sus inquietudes, su
forma de ver la empresa a todos los niveles en la marca. Y eso desde mi punto de vista,
que es solo mi punto de vista perjudico bastante, de manera bastante grave a la marca y a la
gente. Y bueno, pues las diferencias se fueron haciendo cada vez más grandes entre el grupo
inversor y el Qímanas, el equipo fundador y hasta que llegó un punto en el que no fue
por iniciativa propia nuestra, sino que de la noche a la mañana también nos encontramos
en una sala con un equipo de recursos humanos externo que nos invitó a abandonar la compañía,
al Qímanas men en bloque. Y ahí fue cuando salimos todos.
Sin vender.
O sea, en ese momento os echaron de la operativa, digamos, pero no necesariamente os compararon
las acciones. Solo quedaba, creo recordar, mi porcentaje que era un 5% porque yo también
había hecho cash out previamente. Y Pablo Sánchez creo que le quedaba un poquito más
en ese momento. Posteriormente vendió, pero en ese momento todavía tenía. Y ya del
resto poquitos porcentaje muy pequeñitos que nosotros habíamos repartido en su día
a empleados clave y a gente que estaba desde el principio. Pero el porcentaje mayoritario
lo tenía ya Alejandro.
Alejandro Betancourt, que es este socio que entró con un 25% y que os dejaba hacer de
repente controlar la compañía y os avió de la puerta y os ha pedido que la crucéis.
Pero vosotros también fuisteis a vender en secundario. O sea, cuando vendes en un secundario
y por eso digo que poní en el contrato. Te preguntaba antes porque una cosa es lo que
la gente dice y la otra es lo que te dice con contratos, que al final es lo que te acaba
condicionando. Entonces, claro, si vosotros eréis mayoritarios, eréis un 80-20, más
o menos, no había problema. A no ser que el contrato dijera lo contrario. Pero, claro,
el momento en que vosotros váis vendiendo, entiendo que cada una de estas cláusulas,
entre otras cosas, cede probablemente el poder político del socio que vende.
Una de las cosas que aprendí y que aprendimos lo que estábamos ahí es que lo que está
afirmado es importante siempre que la otra parte cumpla este dispuesto a cumplir lo que
ha afirmado. Pero eso está en los jueces también, ¿no?
Vale, suerte con eso también. Suerte con meterte en un juicio a 10, 20 años o a 5,
o a lo que quieras. Sí, sí, está esa opción. Está esa opción, pero esa opción hay que
contemplarla. O sea, puede ser que, mientras esperas ese juicio, la empresa muera. O tus
participaciones se vayan a hacer, por ejemplo. Pero porque el poder fáctico es decir, realmente
la capacidad de ejecución de quién era. Porque había un director general que era
apoderado, había un consejo de administración. ¿Cuál era el órgano de gobierno de la empresa?
Pues hubo varios cambios. Hubo varios cambios. Y pues se pasó de un órgano en el que nosotros
teníamos la mayoría, a uno en el que queramos prácticamente sin representación.
¿Y para hacer esto? ¿Qué pasa? O sea, ¿y nuevas firmas de contratos cuando hay secundaria
y la gente venda? ¿O son acuerdos de junta? Pero los acuerdos de junta al final son, depende
de la participación en el capital. Tengo firmado que no puedo hablar de esa parte. Entonces,
te puedo contar otras cosas, pero no te puedo contar. Me gustaría contarte detalle y algún
día se podrán contar detalles, pero no puedo hablar de esas cosas.
Más que nada, porque al final estos procesos son un aprendizaje brutal para la gente que
nos escucha. Claro, yo de verdad lo puedo. No, se estás contando mucho.
Pero ciertas partes que yo te he dado hay un titular que está muy bien lo que se firma
y es muy importante, pero hay tantos matices a eso. Y el mundo de los pactos, de socios
y de los contratos y demás tienen tantas aristas. Normalmente los inversores puramente
financieros no tienen la capacidad de ejecutar, literal, una empresa. No es lo que sea otro
tipo de actores como los private equity y tal. Entonces, normalmente el poder de ejecución
o el poder fáctico está en el emprendedor o el equipo gestor, ¿no? Que conoce cómo
crecer la empresa lo he hecho hasta ahora. Entonces, esto en algún momento entiendo
que cambió el poder fáctico, a pesar de que no lo reflejaba los papeles o a pesar de
que pudiéramos haber tratado de imponer lo que ahí decía la realidad era mucho más
compleja que eso. Porque tenías un director general.
Ese director general se puso del lado del inversor o salió por la puerta contigo. Ese
director general estaba del fundador y ocurrió en su momento Cristian Rodríguez que había
entrado como parte del board, entró en antes cuando nosotros adquirimos Northwick. Contrasteis
un competidor. Compramos a Northwick, sí, en ese momento. El que quizá tuvo algo que
ver con la carta de Hacienda. Ya he dicho que ya no he dicho nada.
Y Cristian era socio de esa compañía o era socio de esa compañía.
Contra de consejero, de miembro de consejo de administración, de joje.
¿Quieres una compañía que facturó un millón de euros?
Sí, un poco. En su momento estaba por ahí. Y vosotros decidís comprarla.
Sí.
¿Y qué pasa con Cristian?
Cristian se incorporó al equipo como uno más y de hecho como una parte importante y
muy bienvenida. Nos aportaba muchísimo. Pero llegado este momento donde os he contado
que se giran las tornas y donde la parte inversora empieza a percibirnos a nosotros como no diría
una amenaza, sino como algo contrario a sus intereses. Voy a intentar ser neutral sin
meterle emoción y nada así. Simplemente entiendo que era contrario a sus intereses
o a su forma de ver la empresa o a su deseo de cómo querían que gestionara aquello.
Y Cristian se puso de la parte de los inversores y fue percibido por nosotros como una traición,
porque realmente nosotros le habíamos dado entrada, había estado en las entrañas de
la empresa durante mucho tiempo, era amigo nuestro y se puso nosotros en su momento
no lo entendimos. Quizá algún día yo lo entienda y diga yo igual le hubiera hecho
lo mismo. En el momento que ocurrió, yo personalmente igual no voy a incluir a los
demás. Yo lo percibí como una traición y nos fastidió bastante y él se puso como
un ceo, pero era un ceo. Recuerdo en su momento él decía que lo hacía por la empresa, que
lo hacía por nosotros, que lo hacía y… Creo que esto lo contó aquí en el podcast,
¿no, Cristian Rodríguez? Me suena. Trabajamos un podcast de dos capítulos
con Cristian. Donde le explicaba que era tiempo y habrá
que volver a escucharlo. Si él fue ceo. Creo que no contó esta parte
o esta versión de la historia, quizá porque la vivió de aquella manera y estaría convencidísimo
de que lo que estaba haciendo, de verdad, estaba yo.
Pues decía que era para vuestro bien. Que era para nuestro bien, pero yo recuerdo que
yo le decía, mira, aquí está el equipo fundador, está aquí management. Pregúntanos uno a
uno. Aquí le estás haciendo bien, ¿no? Porque te digo, los conozco a todos y todos
pueden hablar aquí. Ninguno considera que lo que estás haciendo le está haciendo bien
a la empresa, ¿no? Pero bueno, pasó. Pasó.
¿Salistéis por la puerta y el pasó ser el ceo?
Sí, el votó que salierais. Eso es lo que la decisión que tomó en el consejo.
Fue una... No, no, no, no. No fue una votación. Fue una...
No se expulsaron, nos echaron como por una parte como en de la operativa, nos echaron
y aunque estábamos en el consejo, pues la realidad es que todos había vuelto tan complicado
y tan turbio y tan difícil de acceso que la realidad es que no estábamos ahí, ¿no?
No teníamos nada que hacer. Eso es durísimo, es realmente como pesadilla.
Sí.
Estativa como fueldadores. Fue duro. Fue duro y... Es jodida.
Y hubo maniobras y artimañas. Nosotros perdimos el control de la narrativa y nos venían las
hostias por todos lados. Fue una época donde salía un poco que
os habíais venido un poco arriba y que teníais, bueno, que ibas con Ferrari, fiestas por ahí
por Estados Unidos, con Celebrities, que se os había oído un poco la pinza.
Esa es la narrativa que se leía por ahí. Sí, sí, sí.
¿Y había algo de eso? Había una persona que teníamos Ferrari,
eso es cierto. Del equipo.
No era ni siquiera del fundador, ni key management. Era una persona que tenía un cero como
algo por ciento de la empresa tenía. Hay veces que era uno de vosotros cuatro.
No, mucha gente lo piensa, pero no. Bueno, porque lo habré leído en algún.
Bueno, y la gente tampoco conoce a cincuenta personas de joques, conoce a una, dos, como
mucho. Y mucha gente piensa que yo, pero no.
¿Tú qué coche tenía? Yo, en ese momento, pues, un Mercedes, a lo mejor, tenía. De
empresa, tenía. No, pero tampoco hay como para echarte.
Ni tampoco creo que con Ferrari. No sé, nada más de lo que quiere con su dinero.
Pero con su dinero puedo hacerlo bien. Con el Ferrari de empresa quedó un poco.
Ferrari de empresa canta un poco, ya. No sé qué te vi, que sea Ferrari.
Sí, que sea como el Ferrari. Poco casos más. No era empresa, aquel Ferrari.
Pero se la pregunta, yo creo, es muy jodida, pero la voy a hacer de otra forma lo que creo
que Bernat también busca es, tú haciendo un poquito de autocrítica o retrospectiva,
¿qué armas les disteis? ¿Qué crees que hicisteis?
Pues. Que por vuestra parte os llevo a esta
situación tan jodida. Yo creo que confiar mucho hasta un límite
que no es sano, en el sentido de que va contra los intereses de alguien que tiene una
empresa de esa envergadura, el dejar tanto espacio a la confianza, el fiarte.
Me refiero, hicisteis algo mal, algo que crees? Claro, claro, seguro.
Algo que podía ser un riesgo para la empresa, quizá alguna locura, algún, no sé, o sea,
había algo donde agarrar toda esta crítica. A ver, lo que hice es, por ejemplo, del Ferrari
de las fiestas. No creo que a irse de fiesta, o sea, nada, no lo hace tu hijo de vecino,
el se de fiesta, el Ferrari, pues ya te digo, era una persona que tenía un Ferrari, no
entró a valorar, su dinero se compró el Ferrari y ya está.
¿Se nube de roche? Yo creo que no, o sea, de hecho, yo creo
que había muchísimo compromiso con la empresa y muchísimo, muchísimo retorno a la empresa,
la reinversión en la empresa. ¿Erais buenos gestores para la empresa?
¿Tú crees que erais buenos gestores para la empresa? No puedo juzgarlo, no puedo juzgarlo,
porque igual, si se coge, se pone la lupa en un momento determinado y estábamos en una
época de crecimiento, ¿no? En una época de gran inversión, donde estábamos creciendo
a lo mejor de 100 a 300 empleados, donde habíamos abierto nuevas oficinas, habíamos abierto
nuevos en varias ciudades del mundo, teníamos nuevos centros logísticos, bueno, había una
inversión brutal, crecimiento en inversión en marketing, en producción, se pasó a una
cifra de producción muy bestia, ¿no? Nos habíamos metido en unas cifras de inversión
muy grandes, ¿no? Entonces, si pones la lupa ahí, pues quizá en ese momento, pues reflejaba
pérdidas, ¿no? Pero claro, era dentro de un plan. Si hubiéramos continuado con nuestra
gestión, si hubiera ido bien o no, no lo sé, y quizá nadie lo sabe, si eso hubiera sido
así o no, pero que hicimos cosas mal, seguro, pero de verdad creo que no había nada así
como para un titular de prensa de, bueno, se les ha ido la pinza de esta nación, de
verdad que no. Creo que había un equipo súper profesional, súper comprometido y no había
nada así, muy extraño. Igual, le preguntas a la parte inversora y, claro, la sensibilidad,
yo ahora, si fuera inversor de una empresa, a lo mejor mi sensibilidad hacia el equipo
o el proyecto que estoy invirtiendo es distinta a la que tienes estando en la otra parte.
No hace falta ser tan politicamente correcto. No, no, no, pero hubo un evento, hubo algo
que se paró con Alejandro Betancourt, hubo algún hecho concreto. En general, teníamos
una visión distinta de cómo se debía gestionar la empresa. Y esto apareció relativamente
rápido. No tanto, estuvimos un tiempo bien. Y su visión, a diferencia de la vuestra,
que él quería crecer más menos, buscar más rentabilidad menos. Hubo un momento en el
que estábamos alineados y nosotros nos alineamos también con sus intereses de un crecimiento
más rápido, más... Bueno, por ejemplo, una apuesta por retail que igual nosotros no
teníamos tan clara de un crecimiento tan rápido, tan grande en el retail, tiendas propias.
Y en ese momento estábamos alineados y nosotros decidimos ir a lo que hiciera falta, estábamos
con la parte inversora. Pero llegó un momento en el que las métricas cambiaron y la necesidad
o la búsqueda de ese plan de crecimiento se convirtieron de la noche a la mañana en
buscar rentabilidad. Eran dos planes totalmente excluyentes. Entonces, cuando tú estás en
plena expansión, crecimiento, inversión y te dicen, te acuerdas todo esto que habíamos
pedido que ya está en camino, que ya está... Pero ¿por qué eso? O sea, habría alguna
explicación, falta barcaja, no lo sé. Yo ahí no sé decirte. ¿Y a que estáis a tener
a Messi como patrocinador, no? Hicimos una campaña con él, nosotros le hicimos un
sponsor, sí. Esto, barato no debe ser. Un millón de euros, costa. Un millón de euros.
¿Y había algo de equity? No. En su día estuvimos hablando con Cristiano y estuvimos negociando
el que él tuviera equity, pero con Messi no. ¿Y habéis vuelto a hacer alguna vez algún
media for equity, con alguien o un celebrity for equity? ¿No, con Jorge Lorenzo? No, esa
lo aprendimos. No, no. No volvimos a hacer. Hicimos quizá uno de los aprendizajes. Fue
que dábamos demasiado. No dábamos equity, pero si quedábamos un porcentaje muy grande
de las ventas o le asignábamos un modelo que luego aprendimos, que era un modelo que
era una de las ventas, ¿no? En el futuro ya aprendimos no asignarle un modelo que por
sí solo se vende, prácticamente, que no necesita de un celebrity o que pasado el efecto
inicial de celebrity se sigue vendiendo, aunque no sigas haciendo push con eso. En ese momento
nos pasó con Belencoso. Para nosotros, tanto Jorge como Andrés Belencoso como cualquier
otro, pues flipábamos con tenerlos con nosotros y no pensábamos en que le estuviéramos ofreciendo
demasiado. No estábamos pensando en la rentabilidad posible de esa operación, ¿no? Simplemente
decíamos, lo tenemos, pues si le damos el 50% de las ventas, pues íbamos a éxito. Perfecto,
¿no? Pero luego refinando esa rentabilidad, esa operación con ellos, en el futuro no
hacemos así, simplemente le pagamos el C y ya. Claro. Sí, pero si tienes un revenue share,
el mejor caso es una putada, justo. Claro. Que es la razón por la que lo haces, para
que sea bueno. También te mitigas el riesgo del peor caso, pero bueno, te decía... Sí,
claro, por eso te digo que en su momento era una buena opción. Lo que ocurre es que como
creciamos tan rápido, en muy poco tiempo se convirtió en una mala opción.
Bueno. Entonces tú, hoy estás fuera desde hace dos o tres años de la compañía. ¿Sabes
algo de Hocker? Nada, lo que veo por ahí en Instagram, alguna campaña que ve en Instagram.
En Instagram, sí. De juntas generales, no hay. Sí, a veces me digan alguna. Y entro
algunas, sí. Entro juntas, pero tengo un porcentaje minoritario muy pequeño. Bueno, 5% en España.
Ya te digo, si conoces a alguien. ¿Qué le interese? Pues bueno. Podemos aprovechar el
podcast. Bueno, tengo compradores, tengo un private equity. Vendo el corse. ¿Y a qué
te has dedicado tú desde entonces? Aprendizajes te llevas unos cuantos, ¿no? Montar una marca,
un estilo de vida, vender por internet, Facebook ads, pactos de socios, inversores. Montón
de aprendizajes. Muchos. ¿Qué haces con todo esto? Muchos, pero a lo mejor no tantos,
porque todos esos aprendizajes que dices están un poco diluidos, ¿no? Entre todos.
¿Las hay entre varios, está claro? Bueno, tú. Te lo vengo a decir porque a la hora
de afrontar yo solo como he hecho ahora mis proyectos, me doy cuenta de mis carencias
y de lo bueno que era contar con un equipo en que lo teníamos todo cubierto y lo dábamos
por sentado, que suena así. Nuestra primera empresa prácticamente. Pensábamos que eso
siempre venía de casa. Que esto era fácil, ¿no? Era fácil. No es fácil. No es nada
fácil. Entonces ahora me encuentro con que pues hay cosas que sí las he aprendido y
se me dan bien. ¿Cuál es tu superpoder? A lo mejor el saber, ver, el potencial de
cosas un poco antes de la media. En la gente en su momento pasó con Facebook ads y ahora,
según a que le preguntes, estoy en temas de web 3 o si le preguntes a mi mujer, la
dada por el metaverso. La dada por el metaverso es una frase muy de 2022. Estás por ahí
por la casa con las gafitas ahí dando. Pero ¿qué se está haciendo ahora? ¿Qué
se está haciendo? ¿Proyectos empresariales? Os doy un poco de contexto de lo que ocurrió
cuando salimos todos muy rápido. Intentamos reunirnos el Kimanasmen que habíamos salido
de la empresa. Hicimos un viaje para aislarnos de la situación que nos diera un poco el aire
y poder pensar tranquilamente y poder empezar algo juntos, ¿no? En principio. Y esto lo
suelo contar como la escalada de la inocencia, ¿no? En este equipo en el que los rookies
se juntan y lo tanto el uno por el otro y colaboran y ese año va súper bien y ganan
el campeonato. Y al año siguiente es el Gold Rush, ¿no? donde todos están con representante
y reclamando su parte. Incluso antes de haber empezado la liga, ¿no? Porque ya dan por
hecho que la van a ganar, ¿no? Eso nos pasó a nosotros. Nos reunimos y estuvimos hablando
sobre un escenario en el que fuéramos como una cooperativa y donde todos fuéramos con
el mismo porcentaje, donde no hubiera algo claro, muy ideal. No ocurrió. No pudimos
llegar durante mucho tiempo, estuvimos durante mucho tiempo intentando eso y no ocurrió.
Al final, cada uno se hizo un grupo que emprendió un proyecto, otro grupo más pequeñito que
hizo otro proyecto y yo me fui formelada. Yo empecé uno, yo solo. Aunque empecé también
con Pablo y con Francisco Pérez, algunos proyectos. Estuve con ellos en algunos proyectos. Al
final me he vinculado porque quería hacerlo. Yo solo tenía ciertas inquietudes y una
forma de ver la empresa y los negocios distinta a ellos y necesitaba este reto. Cierto, me
lo podía permitir, ¿no? El hecho de poder estar durante un tiempo con ésta descubriéndote.
Descubriendo, explorando, me apetecía. Tengo ya el miércoles, perdona, el jueves cumplo
44 años, entonces pensaba si no lo hago ahora, cuando lo voy a hacer. Había tenido dos peques,
me cambia un poco la forma de entender o esto de lo típico que entra, ¿no? Que tienes
que dejar un legado distinto, ¿no? Y entonces, algunas cosas que sí que me planteaban Hockers
y yo, de hecho, impulsé el tema de la responsabilidad social corporativa y intenté ir por ese
camino. No pude completarlo demasiado bien, pero bueno, sí que tenía esas inquietudes.
Ahora me gustaba poder explorarlo, ¿no? Y empecé con un proyecto que se llama Fast
Love Studios, que es como un laboratorio de ideas. Es como la matriz de los proyectos,
y había ciertas, ciertos conceptos, ciertas ideas que quería explorar en forma de verticales,
no bajar un poco al barro, si por ejemplo uno de ellos era la sostenibilidad, hacer un
proyecto en el que tuviéramos el aprendizaje de cómo fabricar de forma sostenible, cómo
hacer, intentar siempre aspirar a hacer lo mejor posible en la relación con empleados,
una relación con proveedores, intentar decir al máximo cuál es la mejor manera de hacerlo
en el año 2021, 2022, si tuviera que hacer una empresa que aspirara a durar 10.000 años
como lo haría, ¿no? Entonces, con ese planteamiento, un poco experimental en algunas cosas, empecé,
hicimos una marca de Activewear, que es Fast Love, todas eran marcas cápsulas, con una
producción pequeñita, limitada, bajo demanda. Pero ¿marques de qué?
De Activewear, de ropa de deporte, ropa de yoga. Me río porque estoy viendo en la web
de Fast Love Studios, mientras me cuentas esto, estás rotando la cabeza.
Solarpunk MetaNation, estoy hablando de ropa deportiva. Lo más normalito. Igual, quien
no tiene un primo en Los Handons, quien no tiene alguien, que ha creado una mentanación
SolarPunk. ¿Has vendido? ¿Vende esto?
Muy poquito. Hemos vendido muy poquito. Lo que más hemos vendido ha sido NFTs.
NFTs, ¿qué? NFTs, nosotros con Fast Love hicimos la idea de
hacer una cápsula de producto físico, hacer una transición donde hubiera producto físico
y digital. El producto digital era el NFT, que daba algunos perks y derechos de gobernanza.
De gobernanza de qué? De gobernanza de la propia marca. Tomar decisiones
sobre qué hacer con la marca y decidir sobre qué decidir.
No tiene suficiente con un socio. Qué bien, esto acaba echando la compañía y lo abres
al mundo. Todo contrae lo mejor del mundo a lo que aspiro. No sé si conoces el concepto
de Herles Brand, que es la marca, la gestión, la gobierna, la comunidad. Es una de las cosas
que quería explorar. En su momento pensaba que con hockers, una de las dificultades, una
de las cosas que yo había percibido era que el engagement no era real. Es decir, realmente
no teníamos ese feeling tan grande que algunos pensaban que teníamos con la clientela. Les
lanzábamos anuncios y nos compraban. Había un product market fit muy bueno. Se los
he dicho tú mismo al principio, que era mucho más que productos, que era un lifestyle.
Pero ahora dices que no tanto. Es distinto. Una es el motivo por el que compraban, el
motivo por el que una generación entera de emprendedores se inspiró para emprender
y para hacer las cosas de una determinada manera, como impactó a agencias de publicidad,
agencias de marketing, me refería a eso. Y otra distinta es esa relación con la comunidad,
que ni siquiera era comunidad, simplemente era gente a la que le vendíamos gafas. Y
nos dimos cuenta, o al menos yo me di cuenta, cuando nos llegaban las socias de las que
hablábamos antes, estos titulares de prensa tan terribles, estas crisis de reputación
que muchos pensaban que nosotros las hacíamos aposta y que estaban orquestadas, era marketing
de guerrilla. Era hostias. Como panes. Como panes. Ni marketing ni nada. En esos momentos,
si nosotros hubiéramos tenido un vínculo fuerte con la comunidad, nosotros hubiéramos
estado bien, pero realmente nosotros no comunicábamos más allá de la autopromoción. El vender,
hawkers vender, estábamos vendiendo. Entonces yo tenía este sentimiento de que llegamos
a ser unos pagafantas, que si no pagábamos las copas no había fiesta. Y pagar las copas
pues era invertir en publicidad, en Facebook ads, celebrities, etcétera. Y yo pensaba
que se podía ir un poco más allá. Y ahí es donde empecé a indagar sobre margas que
tuvieran a la comunidad como una parte del co-propietarios, que fueran stakeholders.
Modelo cooperativa. Modelo cooperativo. De hecho estuvimos explorando el ser una cooperativa.
Pero ahí es donde surge la blockchain. Y con la blockchain me doy cuenta de que hay
una base real como una infraestructura global en potencia. Todo lo digo en potencia porque
está por ver. Le veía la potencialidad de poder hacer esta capa no de mentira, que
fuera de verdad. O sea que la gente pudiera ser parte real, como la dicen también los
americanos, el skin in the game, el que tuvieran algo en la empresa y que participaran de verdad.
Porque no fuera simplemente una acción de marketing donde les estás diciendo de qué
color quieres que sean las camisetas. ¿Y en qué estado está esto ahora?
Esto es muy reciente. Esto es muy reciente. Creamos Fast Love, que es esta marca que
yo se ha dicho de ropa deportiva. Y a partir de ahí del expertise que nosotros ganamos
con la creación del NFT, nos formamos muchísimo en web 3, metaberso. Primero empezó como
dudas de marcas, amigas o de influencers, gente que nos preguntaba cómo hacer algo
relacionado con el NFT. Entonces ahí vimos la oportunidad de crear la agencia que es
metabersity, que es una de las que sale ahí. Y prestamos servicios relacionados con web
3. ¿Consultores o formadores? ¿Consultores, asesores? ¿Agencia? ¿A quién? ¿Vende ahí?
¿A marcas y individuos que quieren hacer la transición hacia web 3? ¿De alguna manera?
Ya de entrada, no le veo el problema en que la gente quiera comprar sin skin in the game.
Hoy me gusta esto, mañana me gusta el otro. ¿Qué problema hay? El problema hay en ser
un paga-fantas de... No, no, no. Yo no digo que haya algún problema, simplemente que
no te motivaba. Que yo en ese momento de mi vida quería algo más.
Yo creo que el mundo va hacia allí. Yo creo que es más que una inquietumía. Eso me parece
que es palpable, que es algo que está a poco que leas sobre branding, marketing y tal. Es
algo que la gente quiere eso. El paso de una economía de plataformas con un monopolio
donde construyes desde arriba hacia abajo, sin voz, sin presencia, alguna, hacia una
en la que se va hacia la descentralización, aunque se vaya a producir todo el espectro
desde la descentralización hasta la descentralización. Creo que va a haber combinaciones de ambas.
Creo que tienen su papel y tienen mucha importancia para, según qué, ese modelo centralizado.
Pero van a aparecer alternativas. Están apareciendo alternativas donde el take rate no es tan
abusivo como el que hay ahora. Yo considero que es abusivo. ¿El take rate de quién?
Tras plataformas de publicidad. Facebook, Apple, Amazon, Google. Las gafas que se
llaman. Claro que no eres el único que cree en la descentralización. Hay un movimiento
grande con todo el tema de web 3. Es muy temprano. Falta ver en qué acaba esto. Yo creo que
ahora estáis todos explorando. Claro, estamos en esa etapa.
Cuesta entender. Incluso los que estamos dentro de la tecnología. A veces incluso nos cuesta
entender qué es lo que está pasando. Porque aún a lo más complejo de la informática
con lo más complejo de las finanzas. Y toda la psicología por lo que estás diciendo.
¿Qué puede salir mal? La user experience todavía es pésima. Es bastante difícil,
incluso para alguien que le dedique tiempo. Es muy complejo y muy poco.
¿Y tú crees que esto también es una oportunidad para distribuir masivamente entre la gente?
Porque claramente Celebrities plus Facebook Ads lo era hace unos años. Hoy ya no lo
es igual. Hoy es distinto, es mucho menos.
Facebook Ads ya no es lo que era. No, no, no. Mucho menos.
Entonces tú ves una oportunidad de llegar a la gente a través del web 3.
Sí, o sea, realmente hay que ser totalmente sincero. No es una nace de una inquietud.
O sea, de explorador. No es un negocio.
Si lo mira como un negocio, hasta ahora el palma pasta bien realmente te habla de la
sostenibilidad. Yo entiendo y sé que una de las patas más importantes, sino la más
importante de la sostenibilidad es la sostenibilidad financiera. Si el negocio no tiene un modelo
viable, sostenible, todo lo demás, pues no es negocio, es ocio. Y es otra cosa, respetable
también, pero es otra cosa distinta. ¿Cuál era la pregunta? Perdona.
No, bueno, que tú tienes la tesis de que vas a poder llegar a la gente.
Claro, te estaba diciendo, aunque nace de verdad una inquietud y de una fan explorador,
me gusta el mundo del branding, me gusta el mundo del marketing y de conocerlo desde dentro
y ante la alternativa, la disyuntiva de elegir tocar las palancas que ya conozco de un modelo
que yo consideraba ya caducó. Y explorar uno nuevo que además me parece que es mejor
para todos, de verdad. O sea, eso lo creo de manera sincera, que creo que es mejor
para todos, pues me incline por eso. Me metí por la madriguera, que llaman, de la web 3.
Una pregunta totalmente no vinculaba con esto. A ti te hemos contactado por LinkedIn. Y
en tu LinkedIn ponen que trabajas en la NASA y que también eres el director de operaciones
del FBI. Uno puede poner que es el director de operaciones del FBI y quedarse tan tranquilo?
No. ¿Tú eres un poco trogo? No, ¿sabes qué pasa? Es igual, lo hice porque se podía
hacer. O sea, realmente me planteé, ¿alguien puede hacer esto? Decir en un organismo como
el FBI. Y aquí sí, no sé cuánto tiempo hace que lo hiciste, pero muchos me han escrito
y me han preguntado dónde trabajo y tal, me han hecho tal. Y yo le digo, es que soy bueno
en mi trabajo. O sea, no sabes que estoy ahí porque es que hago bien mi trabajo. Me camuflo
bien. No, es una coña. Lo hice también fue durante el confinamiento. Aburrimiento.
Aburrimiento. Y ganas de, en su día también probé en Twitter. Tengo el check azul en
Twitter y quise probar si yo podía ponerme Twitter con el check azul. Igual, igual que
con el FBI. Tengo la idea de que algún día la próxima vez que viaje de Estados Unidos
voy a tener una visita entretenida con Twitter. No lo vuelvo a hacer porque todavía me siguen
llegando mensajes de, primero, haters quejándose de Twitter y otros de atención al que vinte.
Pero tienes el Handel de Twitter. No el Handel, pero quizá el nombre. La regla es...
Si buscas Twitter en Twitter. Claro, salías tú. Yo lo tuve durante un tiempo y me puse
el logotipo de Twitter y todo. Pero la regla que ellos tienen es que tú no puedes poner
Twitter ni nada que contenga Twitter ahí, pero yo lo hice en una fuente distinta que
no la leé. Entonces aparentemente era igual, porque era una fuente distinta, pero que parecía
igual. Si tú puedes cambiar la fuente del Handel de Twitter.
Sí, el Handel no... O sea, del número de usuario.
Del número de usuario se puede cambiar la fuente. Pero el Handel es lo que te fijas.
Es lo que te fijas. Es lo que te fijas. Sólo hacen los influencers que consumen
los raros. Sí, un poco de generación tiktok.
¿Y el FBI te ha contactado alguien? Sí, varios. Han escrito mensajes así diciéndome, preguntándome
dónde trabajas y en qué área trabajas. En qué área trabajas, porque no te conozco.
Y ahí es cuando le digo, es algo bien mi trabajo. No hablo de las cosas del FBI.
Pues nosotros te hemos contactado a través de...
Te hemos visto el LinkedIn. Le hemos dicho, perfecto. Gensko Stureo,
oficer de Instagram, director de pelote de LinkedIn, director de operaciones de YouTube.
Meneshockers tienes de todo. Es porque también en su día me hacía mucha
gracia el mood, ¿no? Que había LinkedIn. De cómo todo el mundo se ponía...
Muy serio. Muy serio y todo eso. Entonces quise poner
esas chorradas. Porque yo a mí mismo no me tomo muy en serio. Y por suerte también,
igual si hubiera tenido que buscar trabajo. Nunca buscaba trabajo. ¿Cómo?
Nunca buscaba trabajo. Sí. O sea, previo a Hukersi. Otra cosa que lo
había encontrado. Pero es el LinkedIn. Buscaba.
Buscaba. Yo estudié, estudié biología. No acabé la carrera. Ejercí como distintas
profesiones, muy varios pintas desde árbitro de fútbol. Trabajé en discotecas de camarero,
cafeterías, de camarero. Puse una empresa de formación. Bum, bum, tumbos. Por aquí, por allá.
Hasta la incubadora de Vanesto. Hasta la incubadora de Vanesto.
Que te puso un poquito. Te vió camino. Me dió, pues eso fue...
Te dió la vida. Pero le ves mucho a Vanesto. O al banco que fuera. Porque no nos acordamos
si era Vanesto, no era Vanesto. Una de éstos. No sigue vivo ninguno. Están jodidos todos.
Pues eso sí, sí. Además tenía 35 años en ese momento. Y no tenía nada.
General típico perfil de 20 añeros super perdido que estaba empezando en el...
Era 35 añeros super perdido. Que bueno. Exactamente.
¿Volverás a levantar pasta? Con inversoría. Lo iba hablando con mi abogado que me traigo
mi abogado. Porque me hubieras dicho que me hubieras a hacer preguntas capciosas y jodidas.
No es un abogado. Eso ha ocurrido. Menos mal que luego vais a hacer el montaje y no va a salir.
Estábamos comentando y ellos están en una etapa en la que se están planteando el levantar
pasta. Y consejo de amigo. Le he dicho sé muy selectivo. No, no, levantes. Si quieres
levantar, levanta. Pero estás casando. Sé muy selectivo y planteaste si de verdad necesitas
y para qué lo necesitas. Después de este podcast, yo creo que mucha
gente que estaba pensándose lo no va a levantar si realmente no lo necesita. Porque el coste
de cuando sale mal nos ha quedado clarísimo. Yo creo que sí.
Muy interesante. Gracias.
Y muchísimas gracias por compartir tu experiencia generosamente. A vosotras.
Tenía un poco de miedo, pero luego ha sido peor. Pues nada. Se descargan zetes.
Bueno, gracias Jordi también y hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial entre
otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos eventos
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