Bienvenidos a Startup Insights Stories de Innik, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología. Podéis verlo en Innik.net de la podcast y escucharlo a través de Spotify,
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Bienvenidos una semana más al podcast de Innik, yo soy Bernat Parrero, ceo de Innik. Esta semana
estoy con Jordi Romero, ceo de Factorian y con Carles Rodés, ceo de Wifiter.
¿Qué tal? ¿Cómo estás? ¿Qué tal, Carlos? Bien.
Oye, nosotros nos conocimos hace unos años, creo que era en 2013 o 2014, ¿no? Es probable. Hace
cinco años, sería? Sí, cinco años. Sí, muy probable. En una anterior vida de Innik que, bueno,
nos presentamos como una aceleradora y vosotros los aplicasteis, ¿no? Correcto. Desde entonces,
bueno, habéis evolucionado, ahora nos contarás un poco qué es Wifiter, pero habéis evolucionado,
habéis pasado por varias aceleradoras, entre ellas, Five Handled Startups. Exacto, una buena
montaña rusa, una buena startup. Muchos daños. Ahora nos cuentas. Empecé un poco expandiéndonos
qué es Wifiter, qué intentáis resolver. Pues Wifiter, lo que es a día de hoy, nosotros somos
una plataforma orientada a datos en la que queremos ayudar a empresas y aseguradoras a reducir
costes de salud mediante lo que es la gamificación y la integración de datos de medición, datos
de medición, me refiero a aplicaciones tipo Strava, Ranguiper, y luego tenemos todo el tema
de dispositivos y wearables, Fitbit, Garmin, que también nos integramos con ellos. Entonces,
combinamos estas dos vertientes, gamificación y datos para lograr un impacto tanto a la empresa
como a la aseguradora. El objetivo final al final es que las, sobre todo, aseguradoras
pues incrementen en el margen atrayendo pues una serie de usuarios que estén preocupados
por la salud, a la vez que esa misma herramienta sirva para que el asegurado pueda también
llevar una vida más activa, con la motivación que le ofrecimos con la gamificación. ¿Quién
paga? Paga es un B2B, entonces aquí es donde siempre ha sido nuestra parte más divertida,
que el que paga no es el usuario, entonces ha sido la montaña rusa que he comentado antes
y paga la empresa y paga la aseguradora, entonces nos pagan básicamente, sobre todo la aseguradora
es donde vemos un ROY más interesante porque realmente nuestra herramienta les está ayudando
a traer un perfil de usuario que les va a ser más beneficioso, ya sea una asegurada
de salud o de vida, porque al final también la vida interesa que es una persona que se
cuide, entonces al final supuestamente se va a morir más tarde. Pues este es el gran objetivo
y así que el ROY es mucho más elevado porque ve una diferencia entre los que están usando
Wi-Fi ter a nivel de costes de visitas médicas versus los que no, entonces ahí les interesa
que todo el mundo use Wi-Fi ter, claro. O sea, la aseguradora os paga a vosotros para
que una serie de usuarios suyos, una serie de clientes suyos de la aseguradora, o clientes
que vosotros le traéis. No, no, nosotros no atraemos clientes, nosotros
ponemos la forma SAS como software y a partir de ahí es la aseguradora que usas herramienta
tanto para traer nuevos usuarios con ofertas interesantes a nivel de incentivos, como es
muy gracioso porque no sé si habéis oído hablar de la campaña que hizo el corte inglés
que te pagaba por caminar, que era el seguro de vida, pues bueno, estos básicamente no
fueron los pioneros, decían en la campaña que eran los primeros en hacerlo, no es verdad.
Veáis vosotros. Veamos nosotros, no nosotros como aseguradora
porque nosotros no aseguramos, pero sí una aseguradora que está usando nuestra herramienta
para hacer lo que corte inglés hizo, vamos a decir, marca blanca con una agencia. Pero
el concepto es con la herramienta de Wi-Fi ter, ahí damos a atraer usuarios que se preocupan
y también intentar que los que ya sean asegurados se preocupen más por la salud. Está muy
demostrado que la gente que se inicia en todo lo que es el tracking empieza a tener una
preocupación y el tema de medirse a meterse cada vez más en un estilo de vida distinto,
estilo de vida más saludable. Y que, o sea, cuando empecé a la empresa
hace años, ¿no? Por lo que contaba Bernat, ¿cuál era el problema, el origen que detectasteis
que os motivó a hacer esto y no otra cosa? Mira, es que nosotros empezamos como bitusí,
como muchas de las empresas que empiezan como bitusí, soñando grande en el terreno distinto
y luego acaban el bitusí porque es donde revenue.
¿Y cuál era el approach de bitusí? O sea, ¿qué problema quería solucionar para el
consumer? Sí, bitusí, bueno, a ver, bitusí era más un, empezó siendo algo personal
mío, ¿no? Yo, de pequeño, pues, me costaba, bueno, tenía sobrepeso, me costaba mucho
cuidarme y hasta que empecé a decidirme a cambiar, pues, mucha motivación a cambiar
el estilo de vida, ¿no? Y a partir de ahí me di cuenta, digo, ¡estas y todos, este esfuerzo
que hago para cuidarme! ¿Por qué la sociedad no me lo está recompensando? O sea, al final,
si yo soy más barato, supuestamente, seré más barato. O sea, es un esfuerzo que hago
para cuidarme que no solo me va a beneficiar a mí, sino que beneficiar a la sociedad porque
supuestamente si yo me cuido y hago más deporte, de una forma equilibrada, o sea, es decir...
Si eres más sano, en general, ¿no? Puedes hacer Iron Man, es un poco un poco otro, otro
escenario que no nos metemos, pero eso supuestamente tiene un impacto, un impacto en forma de dinero,
porque yo voy a ir a dejarlo al médico, voy a estar más bien cardiovascularmente y esto
porque nadie me lo está recompensando. Entonces, a partir de aquí, quisimos hacer una plataforma
que se pudiera registrar todo el mundo, en donde el modelo de negocio era las empresas
marcas que iban a poner a disposición de los usuarios una serie de premios, pues un nuevo
estilo de marketing, ¿no? Para hacer un impacto de marketing distinto, ¿no? Yo estoy recompensando
a la gente. ¿Suele complicado? Suena complicado. Entonces, el modelo de negocio estaba complicado,
pero básicamente lo empezamos, a nivel usuario espectacular, me incentivan, donde me tengo
que meter, me dan premios, supongo. ¿Cómo medíais el éxito, por ejemplo, se quitando
el Revenue, tenías alguna métrica de... Bueno, KPI era usos activos a semana, sí,
que era una plataforma B2C, en el que el KPI principal era tener el usuario activo de
forma recurrente, al menos semanalmente. ¿Y esto lo hacía para España o era global?
España. Pero el gran problema, el gran problema de aquí ya dejo mi historia de B2C era el
Revenue, no llegaba... Siempre lo dice. Siempre lo dice. No llegaba, convencer a un BC para
que me pongas un millón de euros para poder hacer una plataforma de B2C como una bienparida,
cuando salió, y que más importante, las marcas, que era lo que yo no caí, es que les importaba,
y lo que perdonaba la expresión, un comino, que si el tío hacía ejercicio, no. O sea,
yo como marca, yo no voy a decir nombres, porque me he trabajado con muchas marcas, pero yo
quiero el máximo impacto. O sea, si das mi descuento a los que hacen ejercicio, no. Quiero
que me lo des a todos la gente que tienes en WIFI. Porque quiero maximizar mi impacto.
Pero es que entonces el impacto no va a ser igual, porque el usuario va a tener un reconocimiento
de tu descuento mucho mayor, si hace un logro y un esfuerzo para conseguirlo, va a ser mucho
más positivo para tu marca. Hay que medirlo en euros, al final, y la marca quiere retorno.
Exacto, entonces esa parte idealista que yo empecé se sumó, y nos salieron tres empresas
que le dician estos que haces, me gusta mucho. Sí que tengo que reconocer el mérito de
mi cofundador, Roger Del Sol, que ya de entrada, cuando estuviéramos haciendo la idea, él
veía mucho el B2B, y yo fui el que quería ser ambicioso de hacerlo B2B, pero ahí le
doy el mérito. Porque el B2B no es ambicioso, ¿eh?
No, sí que es ambicioso, sí. La palabra quizás no es ambición, pero vamos a decir
yo quería tener el impacto de llegar a todo el mundo y no tanto la ambición del Revenio.
Mucho más binario el B2B, ¿no? El B2B, o sea, tú puedes tener menos impacto y llegar
a generar un negocio rentable. Exacto.
Posiblemente, aunque es difícil, ¿eh? Es más racional. El B2B es mucho más racional,
son euros. Y el B2B es un poco una lotería. Y depende de la categoría, pero hay muchas
categorías que tampoco, que puede haber más de un player cubriéndola, ¿no? Más granular.
O sea, que era el B2B muchas veces pues de un líder taxitón. En otras formas, no hay
ningún líder en vuestra categoría, ¿no? O sea, nadie ha hecho realmente este...
Bueno, ahora vemos, observamos que ha entrado en unos que los teníamos vigilados de UK,
han entrado ahora con B2B, que se llama Suetcoin. El nombre está... El nombre es interesante,
suda y... La moneda del sudar. Y el concepto es el que den hacia Wefiter. Y ojalá les
vaya muy bien. ¿Y tiene modelo negocio ellos?
El modelo negocio yo no he podido entrar a verlo, pero me imagino que será el mismo
que nosotros teníamos. Es un modelo, seguramente, de afiliación o por publicidad de las marcas.
Y vender los datos, que es complicado, ¿eh? Por GDPR, ahora todavía más. Pero al final
yo me imagino que lo que tiene valor, o sea, final, la propuesta de valor para alguien que
esté dispuesto a pagar, entiendo que los datos si realmente tienes millones y millones,
cientos de millones de usuarios activos traqueando su estado de salud, ¿esto a las aseguradoras
les interesa? Aseguradoras o, bueno, distintos proveedores de salud, ¿no?
¿Y eso lo habéis planteado? Pasamos al B2B. Esa es nuestra insistencia. Y eso es lo que
hemos visto, la suerte de haber viajado mucho, es... En otros países, vamos a Estados Unidos,
sobre todo, pues los datos es fundamental, ¿no? El Data Driving, pues es un concepto
que es fundamental para luego también, además, generar todo tema de inteligencia artificial
y Machine Learning, que hoy está al día en Silicon Valley, en todas las zonas de emprendimiento.
Aquí, lo que hemos visto es que los datos no les están importantes. No les están
importantes a nivel de... Voy a observar unos parámetros de cómo se cuida la gente
y demás, sino simplemente que haya un roya a nivel de dinero. O sea, si tú me dices que
la gente usando Wiciter, yo voy a ganar más dinero, genial. Entonces, no vemos un interés
aún muy consistente en querer saber más sobre esos datos.
Pero probablemente porque os falta volumen. O sea, realmente al mundo asegurador es un
mundo que funciona con grandes datos. Y compran datos, ¿eh? Gastan mucho dinero en
datos. Sí, tiene que ser datos relevantes. Pero el dato tiene que haber mucho volumen.
Exacto. Y por otro lado, el dato de la actividad física, de los títulos de sueño, de la...
¿Cómo se llama? del heartbeat, del corazón. No les es relevante a la hora de determinar
qué porizas voy a dar o no. O sea, aún no lo es. Es algo que están empezando a entender,
que es un dato importante para rentabilizar más a sus asegurados.
Yo creo que hay oportunidad de segmentación y de buscar correlación entre distintos microsegmentos
de personas. Y eso es una cosa que me planteo. Apple, con todos los Apple Watch que tiene,
tiene una información única y una posición única para generar una aseguradora. O sea,
más que intermediarias. Si tú vas a la página web de una aseguradora
y calculas la póliza de salud o de vida, como has dicho tú, y sabe que ejercitas
cuatro veces a la semana, te va a hacer un precio más barato. Es que es obvio. Y eso
lo hacen. El problema, seguramente, es que por privacidad les costará mucho poder identificar.
Es lo que dices tú. Es obvio. Pero introducirlo en su negocio es otra historia. Lo que hemos
visto es que... es como tú, ¿no? Esto es que es obvio. Está estudiado y la cantidad
de estudios que hemos sacado confirmando este valor de este dato. Pero las aseguradoras
aquí son... Eso se produce, por ejemplo, en aseguradoras de tráfico. Pasa mucho, ¿no?
Si consiguen meterte una aplicación en el móvil con el GPS activado...
Eso ha pasado de hecho. Eso existe. Eso es un hecho. Pueden detectar y medir patrones
de conducción. Aparte de los patrones de conducción, te pueden dar un precio u otro
corrector. Para tu seguro. Es muy buen ejemplo, porque realmente
Wi-Fi ter ha pretendido, en los últimos casi dos años, ser la caja negra del asegurador
de salud. Hablando bien, ¿no? Es decir, no es en plan, yo te voy a castigar aseguradoras
si no haces ejercicio, sino que yo te doy algo más si tú me haces y me demuestras
que te cuidas. Es opcional, ¿no? Si el psicóscol no quiere
usar, no lo use. Pero también es cierto que salen muchos
artículos, porque es algo que es muy vigente en Estados Unidos este tema. Y, claro, al
final estás segmentando y estás haciendo una criba, depende de lo que hagas en tu vida
al día a día. Entonces, sí que es cierto que hay un poco de...
La eficiencia de mercado y la justicia no siempre van de la mano.
Lo que está claro es que en el mundo asegurador y para gente que nos escuche que tiene ideas,
que quieren empezar negocios en el mundo del asegurador que nosotros hemos tocado en Factorial
muy de cerca, es un mundo muy anticuado. O sea, realmente no está aprovechando todavía
la tecnología y lo que se puede llegar a hacer con la tecnología de hoy y con la información,
con el data, como tú dices, para hacer modelos nuevos, modelos de aseguradores nuevos, mucho
más eficientes, menos coste para el usuario y que puedan tener las mismas coberturas
de una forma viable. Ya. Hay varias iniciativas por el mundo, pero...
Es cierto, es cierto que hay un punto de dinosaurio en este tipo de empresas aquí,
al menos en España. Pero yo lo que me encuentro, sobre todo, y lo que a mí personalmente
me desgasta, es que, claro, la mentalidad de startup, entre nosotros, es todo muy claro
y no hace falta veces ni ni siquiera tener que justificar ni razonar, pero cuando vas
a la empresa hay una parte de evangelización que tienen que comprender si nunca han oído
hablar o por qué esto va a generar un impacto que es muy, muy costoso. Y es tan costoso
que luego al final hace que los ciclos de venta se alarguen y se alarguen y se alarguen
y hasta el final para una startup, como imagino que sabrás, pues es complicado, es complicado.
Sí, el tema de startup, por eso es complicado. Yo creo que una cosa que mucha gente no valora
suficiente de la startup es que al final lo que tenemos que dedicar es a buscar oportunidad
de negocio, buscar demanda de mercado, buscar problema con un presupuesto ya asociado, porque
cualquier otra cosa es un brindis al sol, casi. Hay ideas brillantes, pero si no hay
demandado, si no hay demanda, si no hay una necesidad con un budget ya dedicado, que nos
ha pasado de nosotros, por ejemplo en Factorial nosotros, como ha dicho Bernat, empezamos
tocando con un modelo de negocio muy agresivo, freemium para todos y luego buscando generar
la mínima fricción a la empresa para generar ingresos para la empresa, para Factorial,
dijimos vamos a hacer una cosa muy innovadora que por decir una manera nadie nos ha pedido,
pero nosotros creemos que tiene sentido, ¿no? Y tenía sentido. Lo que pasa es que los números,
los euros que había detrás, no apoyaban nuestra visión. Entonces, yo creo que para una startup
el objetivo número uno es perseguir obsesionadamente, obsesivamente, donde está el problema que
sí que tiene unos euros detrás y dar la vuelta hasta que el mercado te da la razón
y el mercado da la razón pagando al final. Y cualquier otra cosa, pues, o sea, hay mucha
startup que yo creo que nos conocemos, nosotros mismos hemos cometido esta decisión muchas
veces y mucha gente se pega de hostias contra la pared intentando vender una cosa que nadie
está intentando comprar. Y al final, el mercado tiene razón, puede tener una razón rara
o no obvia o no hacer algo que parece evidente. Eres tú que vas precipitado con un problema
no es suficientemente claro para resolver, ¿no? Sí, y la frase esta no es que lo hicimos
demasiado temprano, ¿no? O sea, al final si no hay mercado no hay negocio, ¿no? Y hay
gente que se ha inventado grandes invenciones y han desaparecido y luego acabo de 50 años
y otra persona ha hecho lo mismo y ha triunfado. El que tenía razón era el segundo. El primero
es igual que se lo había inventado. Yo creo que por ahí me siento muy identificado.
El tema del problema es que, evidentemente, aún no llega a ser un problema, es como sigue
siendo un muy nice to have, ¿no? Es que es la monda, ¿no? Que la gente yo pueda empezar
a determinar dar incentivos o generar pulizas más ventajosas, aquellos que se cuidan. Está
muy bien, pero al final las aseguradoras, hoy en día, buscan otro tipo, tienen otro
tipo de problema. Quieren captar, hay mucha competitividad, los márgenes son extremadamente
ya bajos, está la Segura Social por el medio, es un mercado que funciona completamente distinto
a Estados Unidos, donde esto está triunfando. Existen alternativas a WIFI de Estados Unidos
que están triunfando. Sí, bueno, de hecho, aseguradoras propias
que hacen, ya, integran como su programa, ¿no? Oscar Health. Oscar Health es el...
Es verdad, Oscar Health. Es la pera. ¿Sí? A nivel de facturación,
¿tienes idea de... No lo sé, ahora mismo. ¿Cómo más o menos tamaño?
No lo sé, pero siempre que leo algo sobre Oscar Health es que están haciendo las cosas
muy bien, desde una perspectiva muy milenia, ¿no? De todo digital, la aseguradora digital.
Es un maratín falvo a finalidad de los datos, y si sabemos que tienen los datos...
Y eso que decimos del mercado y la velocidad que va, cabíes decían en ese podcast que
el mercado va a la velocidad que le da la gana, ¿no? La velocidad que nosotros queremos.
Muchas veces esto se revierte con modelos de performance. Un poco el modelo de Google,
modelo de publicidad performance, ¿no? Pagando el click y pagando la conversión. Es una forma
para hacerle explicar su concepto. Dicen, oye, yo me pagarás cuando me traigas clientes, ¿no?
También ha estado aquí Marfil, que intentaba hacer un sistema para generar aplicaciones
móviles para medios digitales, para periódicos y tal. Y nadie se lo compraba.
Era un nice to have. Era un nice to have. Ah, está bien, sí, una aplicación.
Y el tío decía, no, pero que con la aplicación vais a monetizar mucho más. Y pasaban de ellos, ¿no?
Cuando dijeron, pues, mira, ¿sabes qué? Vamos a hacer una agencia de publicidad y vamos a meterle
la app como un accesorio. Y se empezaron a encargar de la publicidad de los medios. Fue cuando empezaron
realmente a generar y a crecer una brutalidad, ¿no? Hasta los 20 millones de euros de ARR que
están actualmente, ¿no? También el caso de Red Points, que también está por aquí,
que esa semana ha levantado 38 millones de dólares. Es un caso de...
Esto se está hablando de los unicornios de Barcelona, ¿eh?
Bueno, un unicornio es todavía no, ¿eh? Es importante. Un unicornio está empezando a salir
a ver la bañita ahí. Pero te estoy poniendo ejemplos de que son gente que tiene una propuesta
innovadora y que la venden a performance. Red Points es lo mismo. Te dicen, oye, tengo una
tecnología brutal para detectar piratería y tal. Pero me vas a pagar cuando te hayan encontrado
la piratería, ¿no? Cuando te hayan encontrado el control.
Entre medias hacerse consultor o agencia, ¿no? Para poder vender tu tecnologías.
No tiene por qué ser consultor, pero hay Paul Graham, que no me gusta acercitas,
pero lo voy a hacer. Paul Graham, fundador de Baikon, me encanta. Fondador de Baikon
Minator y uno de los sabios, digamos, de startups digitales, tu y te ha avanzado mucho. Si tú
estás en una industria, que quieres hacer una disrucción en esta industria y la industria
es moderna y aceta tu tecnología, sé solo la tecnología y ayudo a los demás a ganar,
¿no? Y comparte un porcentaje del éxito. Pero si tu industria es legacy, si la industria
es la que te estás metiendo, no te acepta, sustituyeles. Entonces, nosotros, por ejemplo,
hemos tenido también este debate como empresa, es decir, hacemos partnerships y ayudamos
que ellos crezcan y crecemos con ellos. Hostia, es que son unos dinosaurios, no van a hacer
nada. Pues se ha tomado por saco. Les reemplazamos. Y cuando seamos suficientemente grandes, la
industria seríamos nosotros, ¿no? Entonces, este caso es un poco el mismo. Si tú vas a
decir, no me crees, pues lo hago yo. Y entonces, ya no tendrás más remedio que creerme, porque
te voy a pasar por la... Te voy a adelantar por la derecha. Entonces, luego, o haces partnership
con ellos, o no, o te lo cargas. Es interesante, porque en algún punto, a mí, he tenido las
ganas de lanzar mi propia aseguradora. Es que, por eso, o sea, al final, consumidor,
tú lo estás diciendo. Consumidor, tú crees que quiere esto, ¿no? Convertir wifi de una
aseguradora ha sido algo que ha estado siempre encima de la mesa y es un punto muy interesante
que lo haya... Pero no te falta igual creer una aseguradora. Tú puedes decirme, dame
tu media de rentabilidad de cliente, es tal, ¿no? Te voy a crear un segmento en tu base
que va a tener una diferencia con la media. Pagame una parte, ¿no? Una fracción de esa
diferencia con la media, porque tu asumción, tu hipótesis de negocio, es que eres capaz
de mejorar esa media de rentabilidad, ¿no? La dificultad que nos encontramos, al menos
en nuestro caso, y yo siempre hablo más en mi experiencia, porque es lo que me avala
y tiene lo que yo sé en la vida, que he vivido, al menos con las aseguradas lo que yo he vivido
es que el problema no es tanto convencerles de coste, sino el... No el coste monetario
en sí de que yo voy a ganar solo si te ahorro, ¿no? Que sería el caso. No me pagues y solo
me pagas y haces después una criba y comparas los que usan wifi, es verdad que es más
barato, ¿no? Pero el tema es que es más burocracia de tener que implementar una herramienta que
tienen que integrar dentro del equipo, lanzarla, comunicarla, gestularlo. O sea que por ahí
van más los tiros. Es la hora de decidir que yo esta herramienta la voy a coger, la
voy a usar y la voy a empezar a distribuir entre mis asegurados. Es el problema no tanto
el coste, no es tanto el que pame 5.000 euros de entrada, esto no puedo, no. El problema
es toda la burocracia y el entrar. O sea la distribución en sus clientes. Que esta herramienta
sea parte de mi producto, aunque me la hayas gratis, aunque me la hayas gratis, su problema
es eso. Sí, el problema es aunque me la hayas gratis. O sea, yo creo que cuando lo que
se trata aquí no es de encontrar el coste correcto y al final fricción es ahí, pero
por todas partes. Pero cuando tocas hueso, ¿no? Cuando realmente añades valor, la fricción
es secundaria. Cuando alguien está desesperado con la situación actual y quiere un cambio
está dispuesto a hacer unas mierdas para conseguir el cambio. Hago super sub óptimo,
de repente parece una idea buena y con el tiempo ya quitas la fricción. Pero sin ni
gratis te lo compran, digamos, es que todavía falta seguramente encontrar o el valor o
a quien se hay que darle valor. Quizá no es la aseguradora ni la empresa, quizá es otra
figura que todavía no hemos descubierto. No, no, me has tenido casos de éxito y de
8 de más 4 aseguradas recurrentes, pero no lo suficiente para…
¿Tenés español o en Estados Unidos? Español, sí.
Español. Sí, sí, sí. En Estados Unidos no hemos
entrado en negocio. Y aunque pasarais por 500 startups, ¿no? ¿Dónde estuvisteis ahí?
Eso es como fue, porque me ha sorprendido lo visto antes.
Explica un poco la evolución, porque, o sea, empezasteis aquí, erais 5 socios, no me
equivocó, ¿no? No, no, no, hablamos… Bueno, cuando
venimos en INNIC, veníamos con… ni siquiera llegaba a ser una MVP, que no era un prototipo,
o sea, imagínate. Pero ahí es el problema que tuvimos, es que se nos cayó el CTO.
El CTO que le había montado todo y INNIC parecía que estaba todo OK. Y en ese momento
el CTO no aguantaba más y, joder, yo no, chicos, no aguantó más.
¿Y qué es lo que no aguantaba? De poder generar un poder comer, ya.
Es una de las malas costumbres que tiene el CTO.
¿Y qué del comer? De jico, lo tenemos.
Y, claro, para nosotros fue el primer parápalo, porque INNIC sigue siendo y en ese momento
tenía mucha fama, de como aceleradora, y hasta se teníamos una ilusión enorme, ¿no?
En entrar, a menos mi socio, Luzé y yo. Y cuando pasó eso, bueno, el primer parápalo
ya está, ya nos vamos a empezar y estamos con los palos.
Entonces, ¿cómo evolucionasteis? ¿Qué, qué…
O sea, previo y grande, ¿con cuáles han sido los grandes pasos?
Los grandes hitos para mí han sido Age Farm, la aceleradora de Age Farm en Italia.
¿Exteño? Age Farm en Italia estuvimos en el 2015, 14, 15, bueno.
Ya entramos ahí y habíamos conseguido una tracción en B2B, era una aceleradora que
la estaba conjuntamente con TechnoGym, y de esa aceleradora, TechnoGym, que es una de
las principales empresas de bienestar, de toda la equipación de fitness y demás, iba
a invertir en algunas. Entonces, vamos ahí, nos cogieron y ha perdido ahí, estuvimos
en Italia tres meses y TechnoGym decidió invertir en nosotros, fue el primer inversor.
¿Cuánto? ¿Invirtió? Invertieron 260.
¿260.000? 260.000, que eso nos permitió, meter el primer
equipo, establecernos aquí en Poplanau, fichamos gente, hicimos sobre todo…
¿CTO? Teníamos… Ah, vale, CTO, el CTO siempre,
yo ya digo… ¿Por qué has dicho que perdiste ese CTO?
Entonces, entiendo que era una pieza… Para mí, el gran talón de Aquiles que he
vivido hasta ahora, y que hace que estemos ahora en un proceso de intentar vender la
empresa, ya has hablado tanto. Espueiler.
Final directo, ¿eh? Espueiler. Pero también para que veáis el recorrido es más fácil
entender porque hemos llegado hasta aquí. Para mí, el talón de Aquiles ha sido el
equipo técnico. O sea, para mí es lo que no me esperaba encontrar y lo que realmente
me ha sorprendido y lo que ha sido luchar como un jabato en todo sentido.
¿Un cofundador y tú no tenéis un perfil técnico? No teníamos perfil técnico y eso es lo que
es el aprendizaje. El primero que teníamos, que es el que entrábamos en Ignick, que era
el que había creado… Le habíamos unido con el concepto, le había comprado y se había
metido, es cuando se fue, fue el primer CTO que se nos fue. El primero, hay que decir
que hay más. ¡Nostras!
Luego pasamos de CTO, lo dejamos en manos de una agencia, que esta agencia es omitsis.
Esto es muy común en startups de fundadores no tecnológicos, trabajar con una agencia.
¿Cuál es tu aprendizaje de esto? La agencia…
¡Abstractamente! Tampoco hace falta hablar de una concreto.
Mi aprendizaje. Yo lo digo muy claro. Si voy a hacer otra startup a nivel de software
algún día, tengo claro que no haría un startup sin el CTO… Hablando de software,
sin el CTO comprometido y involucrado con acciones de una empresa al 33 a 50, o lo que
sea, los acciones que haya. Pero tío, comprometido para mí eso es la clave, porque realmente
se compromete el producto de una manera total y totalmente a ciegas para nosotros, porque
están haciendo código, están documentando para un CTO, viene otro, lo hace completamente
a su estilo y a otra forma, viene la documentación de todo lo que ha hecho lo anterior siempre.
Uy, qué te ha hecho esto? Todo está mal. Todo está mal. Si hay algún CTO, no, escuchando
por favor… No, estamos diciendo cosas buenas de los CTO, estamos diciendo que son muy importantes.
Pero el tema es evidentemente que todo es un aprendizaje y para mí el wifi te ha sido,
yo siempre digo, es un NBA. Estoy aprendiendo día a día, sobre todo muchas veces a palos,
lo voy aprendiendo. Y el CTO ha sido el talón de Aquiles que realmente esto no me esperaba
que fuera tan complicado, esto es porque de cada un código y esto lo voy a hacer distinto,
total. Estamos en Age Farm, Age Farm nos invierte, monta equipo.
¿Qué os ofrecieron Age Farm? Aparte dinero. Aparte dinero?
Bueno, dinero fue Tecnogim, ¿no? El acuerdo era con Tecnogim. Age Farm era el vehículo
de aceleración para Tecnogim. ¿Qué os hicieron? ¿Os aceleraron?
O sea, no se aceleraron, no se aceleraron, no se aceleraron, no se aceleraron, no se
aceleraron, no se aceleraron, no se aceleraron, no se aceleraron, no se aceleraron. Me
enventorización, todo procesos, súper guay, realmente la experiencia fue muy guay, fue
muy guay, fue muy guay. Es como era como volver a la universidad, realmente estabas
ahí. ¿Y se quedaban un trozo de equity?
El acelerador. El acelerador o no, Tecnogim.
Ah, ok. Nosotros estábamos ahí.
como para entendernos una máquina de leads para que el otro invierta, ¿no?
La aceleradora es la manera de catar. La aceleradora le montaban un programa conjuntamente
Corporate con TechnoGym para hacer una aceleradora especializada en bienestar y salud.
O sea, está como subvencionado por TechnoGym para poder invertir...
Montame tu acelerador, que tu es el conocimiento para hacer la aceleradora y yo
en TechnoGym después, también una de estas me las quedo. Entonces se quedan con nosotros.
No está mal la inversión de TechnoGym, ¿no? Para conseguir leads.
No, no. Es interesante. Es una aceleradora Corporate. Tú lo has dicho, ¿no?
Finalmente, para un Corporate en concreto. Para conseguir leads, TechnoGym.
No, no. Leads de inversión. Leads de inversión. O sea, TechnoGym quiere un proyecto para invertir.
Sí, sí, lo que buscas. Y para encontrarlo, monta o colabora con una aceleradora
que encuentra proyectos, filtra, selecciona... Bueno, esta inversión también es marketing para ellos,
no es contenido, ¿no? Está haciendo toda esta movida y a final también esto lo anunciaron a bombo
de platillo. Que os va perfecto a vosotros, ¿no?
Estábamos en los medios en Italia, muy bien. Pero no estábamos en Italia.
Estábamos en Italia, estuvimos viviendo tres meses en Italia, trabajando
remotamente y en la Barcelona... Pero te acabas de decir el mercado italiano?
El mercado italiano lo atacamos a través de los parnes de Hitchfarm. Venían, porque Hitchfarm,
lo bueno que tienes es que tienes instalaciones. Si alguna vez, por favor,
tenés la ocasión de ir o avisarme, porque es espectacular lo que tiene montado ahí,
entreviso. Todo el diseño italiano, todo bien montado. Es una delicia. Y bueno,
mejor nada, sin tensas de trabajo, de 9 a 10 de la noche, pero entre medio venían muchas corporate.
No sé, aprovechamos para presentar, entre ellas estaba la aceleradora Sanofi,
que ahí salió un deal. Y bueno, sigamos uniendo aquí Barcelona para gestionar clientes,
nuevos clientes. Entonces, de Hitchfarm fuisteis a otra aceleradora.
Nos quedamos aquí, 2015, establecemos la compañía. Tenéis 280.000 euros.
260.000 euros, equipo de Anou, equipo de Equipillo. Eso funciona cuánto tiempo.
Tiene otra bomba que suelto, pues yo levanté una enisa y para mí eso fue un error.
La enisa, para mí, fue un error porque... Hay que devolverlo. Primero que hay que devolverlo.
La gente celebra, perdón. Yo nunca he visto gente celebrando préstamos en general en la vida,
¿no? Las hipotecas. Sí, por eso. Pero las hipotecas, la gente no las celebra.
Se generales de ti, mierda, que tengo una hipoteca. Pero los enisas, la gente lo sube en Instagram
como si le hubiera tocado la lotería. No, no, no. Literalmente, porque...
No, pero... Cuando lo fui a firmar, me dijeron, ¿te quieres sacar en selfie de enisa? Y a ver,
que no estoy contento, que tengo una deuda. Me hice más contento con un enisa que con
un dilucion de un 10%. Pero mi error fue más el no. Yo quería levantar el máximo de inversión.
Y a ese momento, como un niño de un startup, yo de ahí hace tres años. Que eso es nada.
Y tengo 36, con lo cual no era muy niño. Pero no, hay que levantar más inversión y si conseguimos
los 255, que era un dineral perfecto para montar lo que necesitamos a nivel del business plan,
estábamos bastante bien. No íbamos a la velocidad de crucero, pero una velocidad más prudente.
Pero esa velocidad prudente te da a hacer ser más savvy a la hora de decidir en qué cosas vas
a inverter y en qué cosas. Porque ves el banco y vas a hacer ese un dinero. Y si tienes un dinero
que a mejor de entrada no necesitabas, pero lo usas porque así vas a crecer más rápido,
porque al menos te crees esa patata. No fue así. O sea, no fue así en el sentido que dejamos de ser
sabios a la hora de tomar decisiones de dónde invertimos en los niños. Gastando, gastando,
gastando. Y luego te encuentras efectivamente que ese enisa acabó dos años. Lo tienes que
empezar a devolver. Se acaba y además hay que devolverlo.
En verdad es de la verdad. Por supuesto que has hecho tracción y tienes que levantar otra
inversión. Si estás en B2B y estás creciendo a 10, y por si es un BC, perfecto. No hay problema.
De nuevo ese enisa y tal. Si eso no lo consigues, entonces tienes ese problema. Y en ese caso nosotros
crecimos, pero nunca llegamos a crecer lo suficiente para traer un nuevo BC.
¿A dónde creciste en Revenue? Estamos en el 2017. Llegamos a Revenue de casi 300 en 2017. Pero eran
Revenues... Sí, tengo muchos, pero me estoy escuchando. Revenues, pero no era el Revenues que queríamos
de MRR, con charbajos, sino que consigamos deals muy interesantes. Pero muy transaccionantes.
Era una vez. Exacto. Entonces ahí el modelo tal costaba, costaba. Entonces a partir de ahí,
pero facturábamos que eso era bueno. Y eso no quitó los grandes méritos que habíamos tenido.
¿Qué equipo erais en ese momento? Habíamos de ser 8 personas también. Nunca hemos llegado a ser
más de 10, actualmente, algunos meses, pero 8 o 10. No crecíamos lo suficiente para seguir
ampliando plantillas. Y entonces nos fuisteis a Estados Unidos. Exacto. En el 2017 aplicamos la
primera vez en FireHandle de Startups. No funcionó. Y la segunda, cuando vieron que había Revenue,
nos cogió. ¿Y aplicasteis a otras aceleradoras? Aplicamos FireHandle de Startups y FireHandle
de Startups y FireHandle de Startups. ¿FireHandle de Startups cómo fue el proceso? No me acuerdo.
Y creo que lo llevó mi socio igual. No os he aceptado. Nos íbamos purnando y el de FireHandle
de Startups también lo llevó mi socio. No sé. No creo que lleguemos a tener una llamada,
primer. Yo una vez apliqué con una idea feliz o el combinator y te mando un email diciendo
no te hemos seleccionado, pero vuelvo a aplicar. Ya está y me quedé así. Yo volví a aplicar.
No, no, era una fumada. Yo no sabía eso. Ya lo sé, es que no se lo conté. Creo que
solo pausó, sabía. Quedaba el vídeo. Perdón, parece que es anécdota. En mi casa me inspiré.
Estaba trabajando en un side project de noche en la terraza y fumando cigarrillo y puse la
cámara y hice el vídeo este de un minuto que la gente se prepara durante semanas y semanas. Lo
hice del tirón a oscuras que ni se me veía la cara y dije, ya está, la voy a meter. O
sea, voy a meterme en el combinator, este negocio la voy a meter. Me mandé un email y la acabo
de 10 días o así diciéndome que no. Y dije, ya está, esto no era tan buena idea. Ya se murió,
absolutamente. Qué convicción que tiene. Fíjate bien de no tener convicción, era una idea
feliz. Mira el mar que es un factorio, no es así. No, no. A otros momentos. Bueno, volvemos a
5Hand de Startup, pero si es un poquito mejor. 5Hand de Startups junto con White Combinator y
igual Tech Crunch. Y Tech Crunch, las tres. Tech Crunch. Sitcom. No sé. No, ¿cómo se llama? Tech
Crunch. Tech Crunch en Estados Unidos. Estaba mezclando aquí. Sitcom en Europa. Son los cuatro
primeros, ni no sé en qué orden. Pero sí, sí, claramente. Empezaron casi a la vez. 5Hand
de Startups de Dave McClure, que empezó, luego hubo un excelente dolor. No lo llegaste a pillar,
¿no? Dave McClure. Ya estamos ahí. Estaba ahí saliendo. Sabe la que tal tema. Dave McClure. A ver,
5Hand de Startups, yo creo que no llegamos a lanzar vídeo. Cuando en 5Hand de Startups,
si quieres entrar en 5Hand de Startups, no te hará falta. Ahora ya no. Nos ha pasado la ronja.
Bueno, a ver, 5Hand de Startups 2017, la intención era, bueno, íbamos muy crecidos,
porque te llamas Revenim, vamos a ir intentando levantar ronda. Y veíamos que aquí en España,
quizás creíamos que no acaban de entender el concepto o, bueno, más probable, quizás no
explicábamos lo suficiente bien. Y Estados Unidos dijeron, nos ha pillado 5Hand de Startups,
será que lo que estamos montando en Estados Unidos lo vamos a petar. Y hoy nos vamos allá.
Espectacular. También tres meses en Mountain View y una aceleración. La Hedge Farm está muy
bien. Está bien, pero lo de 5Hand de Startups te hará espectacular. Ludicru do Smote de este
como el Tesla que te hará. Yo lo entero, la cantidad de trucos, grow hacking,
cosas que se te explican. Bueno, hay gente muy buena por ahí. Es cierto que te da la capacidad
de relacionarte con gente en networking y tal. Pero sobre todo, la estrategia de venta, el tener
un producto definido. Para mí la clave, y que no me había dado cuenta, que fue uno de los errores
que hicieron Wifiter es un KPI. Ese es un KPI. Y ese es el KPI sagrado. Y a ese vas a MISA. Y si lo quieres
cambiar, lo cambias. Pero siempre ves alguna. ¿Cuál era? ¿Cuál era? No el que quisieras.
Para nosotros fue revenue, pero bueno, cada uno coge el KPI, pues una fase en la que esté,
pues a mejor el revenue no es importante y tienen un cliente nuevo o una demo o tener demos a la
semana. Es revenue, un buen KPI. Pero ahí en Estados Unidos, claro, es una mentalidad
completamente distinta. Final, ahí en Estados Unidos lo que yo aprendí es si has conseguido
de resolver un problema y generar extracción, mínimamente consigue que un cliente te lo va a
pillar. Ya está. Estás en el ruedo. A partir de aquí, sit. Los sit investments no son como aquí,
ahí a sit. ¿Envirtieron? ¿Fue gente de start-ups? El gente de start-ups te invierte unos 100.000 euros
netos. Son 150, pero luego te restan del programa y son 100.000 netos. Y la verdad es que…
Y cuando acabamos, volvisteis para acá. ¿Os planteasteis quedaros en Estados Unidos,
abrir mercado americano? Estuvimos dándolo todo, pero yo dije esto es una pérdida de tiempo,
porque aquí gente que conocíamos que llevaba años, tiempos, es realmente si quieres levantar
inversión de un visí americano de Silicon Valley, que son los más cerrados en el sentido de que
solo van a coger gente americana y que está viviendo en la bahía de San Francisco y que tienen claro
que son gente que pueden estar certa. Y siempre con la humildad decir vamos a venir nosotros de
aquí de Barcelona. Cada día hay más contra ejemplo. Sí, eso está cambiando ahora. Antes,
sí que es cierto que era así. Mi experiencia personal no lo ratifica porque no sé qué ir a
Estados Unidos o San Francisco. Yo hablo por al menos desde la… En la fase en la que estábamos
nosotros, que es una fase que estábamos en muy sít, muy verde, ¿no? Entonces si eres verde,
vienes de Barcelona, compites con una gente que tiene productos similares ahí. Ostras,
es complicado. Una cosa es que tú vengas aquí, vayas ahí a levantar inversión teniendo un modelo
que en Europa la estás petando. Ahí sí que las cosas están cambiando muchísimo, porque ya
vienes mostrando tracción o al menos es lo que yo entiendo y lo que he vivido. ¿Tienes
en el captaibón, en el capital, afegando el startup como socio? No, es un convertible.
¿Es un convertible? Sí, que convierte en a partir de que levantas un millón de euros,
como no lo hemos levantado, pues no ha convertido, pues siguen ahí enviando el espejo a ver qué
hacemos y ya está, no hacen nada. Pues mandas un email de vez en cuando con updates de la
compañía. No le hago ningún compromiso con ellos. No, o sea, no saben nada de vosotros.
Es de igual. Ellos van tirando, sueltan, arriesgan el dinero y saben que... Bueno,
el nombre sabe que en el 99... Hay fans de startups también, ¿no? Prey en prey. Sí,
van a diversificar mucho. Diversificar. Ellos inventan, creo, el concepto...
Ya te dicen los primeros que dicen, sabemos que 0,5% va a tener éxito y las demás vamos a
preredutar el dinero, es lo que dicen a todos los inversores que iban entrando a la...
Anecdota rosa. No sé si fue en aquel momento cuando fue hace un par de años. Dave McClure,
que era el fundador de fans de startups. Estaba resolviendo para ahora. Sí. Bueno,
le acusaron de acoso sexual, de hecho a emprendedoras, fans de startups. Y bueno,
salió un tema bastante heavy alrededor de esto. ¿Te pilló cuando estabas tú ahí?
Nos pilló de lleno. ¿Ah, sí? En nuestro batch, que estábamos ahí, es cuando salió todo.
Sí, sí estábamos ahí. Yo, de hecho, Dave McClure, tuve la oportunidad de conocerlo
antes de que esto pasara. Tú vino a hacer el sub-speech. Bueno, ya lo veías evitando
juzgar a la gente, pero veías... Oye, antes no sabía qué había hecho esto y no se sabe,
pero yo lo veía un personaje. Es un personaje de cuidado. Este tío ha levantado todo este
impedido, obviamente. Se juzgando a las apariencias y decías... Luego decía cosas muy interesantes.
Y a partir de ahí, a cabo unos días, pamba New York Times, y ahí empezó todo. Ahí con eso empezó todo.
Sí, sí. Estábamos ahí. Uno de los batchs se fue. Yo no quiero trabajar, no quiero que mi
humor sea parte de por decisión de principios y también por por impacto que puede tener la imagen.
5-Hand of the Startups de repente está en los medios por un tema terrible. No te ayuda. No te ayuda, pero...
O puede incluso... En este caso, al picarte. En nuestro caso, lo estoy mostrando. Se fue uno de 30,
por lo cual los demás se quedaron, pero... ¿Te desapareció, no? Fulminantemente de...
Él se apartó. Un personaje muy activo. Me acabo de acordar, no me acordaba. Coincidí con él en una conferencia
que era en Manchester, con Dave McClure. Hace poco. Una cosa de no, no, no, de los Startups. Hace tiempo.
De hecho, tú le robaste una charla de Metrics for Pirates. Bueno, se va a robar.
No, pero lo has hecho varias veces. Es una charla muy interesante. Dave McClure tiene un concepto muy tonto,
que es el AR Metrics, las Metricas para Piratas, que es el funnel de venta, que es muy sencillo,
pero todavía hoy lo usamos para simplificar, decir qué parte de funnel estamos mirando.
Se hacía mucho encapié con el AR. Es un concepto muy simple y muy potente.
Oye, para acabar, fuiste a otro acelerador. O sea, lo tuyeron estilo de vida a las de aceleradoras.
Sí, sí. Y es que quizás es mi próximo negocio desde lo que ahora nos aplicamos a aceleradoras,
porque lo aplicamos todas. ¿Se puede vivir de seguridad de la escuela?
Se van metiendo ahí. Es una vida muy guay, porque se van metiendo dinero, te lo pagan todo,
comida incluida. ¿Comida incluida también? Sí, sí, como buen emprendedor.
Tramen, tramen cada día, para desayunar, comer y final, en Silicon Valley, si no comer ramen...
Ramen poque y ya. Yo comía mucho poque, me acuerdo, de ahí abajo un poque de los días.
Pero sí, sí, después de Farahandet, simultáneamente, estamos en otra aceleradora, ¿no te lo vienes?
Sí, sí, todos a la vez. Creo que sí, necesito. ¿El doble comida?
Esplutar. Entonces, ahí fue el... Perdón, con razón, encordabas también, si estabas comiendo.
No, es claramente, es claramente. Eso ya fue. Yo acordé cuando era pequeño, que fue la idea que quería y ya lo dejé encordado.
Vale, vale. El tema más divertido es que, y más interesante,
que para mí fue, el antes y después de Wiff it al ahí, dije, o sea, habíamos pido a un tío,
que no creo que me esté escuchando y no sé quién es, pero... No digas, no sé si igual.
Que le habíamos dicho al director comercial, todo espectacular, un tío de puta madre,
venía de una de las empresas que había apretado, Tech It Out, una de estas, que le habíamos cogido,
le habíamos convencido, y dejábamos que se fuera él a la aceleradora. O sea, le habíamos dado todo el poder del mundo
para darle todo, todo para ti. Y cuando fuimos a FireHuntlet, que me voy a otra empresa.
Se aceleró demasiado, ¿no? A otra empresa.
¡Certiño! ¿Cómo puede ser? Y no me apretaría, que si le estábamos dando todo, y ve que te faltaba.
O sea, esas cosas que no tal, se fue a CaliFi, y entonces supuestamente, pues, CaliFi, por nombre,
le convenía más en ese momento, lo que sea. Pero sí, estábamos simultáneamente en dos aceleradoras.
La otra aceleradora estaba en Finlandia. O sea, nosotros estábamos en Lincoln Valley, teníamos un tío en Finlandia,
y cinco personas en... ¿Qué es la catapult o algo así, no?
No, Finlandia se llamaba... Yo lo digo por el Clenchbase.
No, como se llama. Esta era una aceleradora que la impulsaba una financiera más importante del país.
Y la aceleradora nos pagaban 50.000 euros, sin compromiso, para crear un piloto con ellos.
Sin equity. Sin equity, sí.
¿Y de ahí a Barcelona? De ahí a Barcelona.
Creo que nos estamos quedando sin tiempo. Antes ha soltado una bombita, que quizá...
O sea, has dicho que estáis buscando un comprador para Wifiter.
Exacto.
Explícanos un poquito este capítulo antes de cerrar.
Pues, la última pivotación que hayamos hecho, que es cuando nos quedamos sin dinero,
pues nos estamos haciendo todo lo que hacíamos en Wifiter, gamificación, más datos, hacerlo en forma de API.
Una API para que fuera una solución software integrable, para que todos pudieran hacer su propio solución digital,
y nos estaba funcionando muy bien, porque ya teníamos una primera MVP de API que estaba funcionando bien.
Pero bueno, al final de ahí nos quedamos en cache, pero ha salido un interés de una empresa de inteligencia artificial,
que aún estamos intentando cerrar la venta.
Muy bien.
Bueno, pues ojalá que pase, yo creo que va a pasar, pero si no pasa, pues ya veremos.
Mucha suerte con el proceso.
Muchas gracias.
Y ya nos contarás.
Sí.
Y muchas gracias por tu destino.
Gracias a vosotros, espero que haya sido interesante, gracias a que haya podido contar.
Pues sí, claro.
Y que podáis contar conmigo con lo que veis.
Muchas gracias.