En este punto ya os habéis conocido con tu socio y había cuajado, que no es trivial esto.
¿Qué punto?
O sea, que había cuajado vuestra relación.
Super desde el día 1.
¿Y decidisteis montar la empresa a partes iguales?
Hicimos a partes iguales.
O sea, co-socios, o sea, co-coceos.
Somos co-fundadores y coceos.
¿Sois coceos?
Somos coceos.
Y no de título y tal, simplemente creo que los dos en el estadio que estamos ahora,
los dos aportamos mucho valor en la dirección y seguramente más adelante,
pues cada uno cogerá un poco una branca más para poderle dar un poco más de valor.
Últimamente va de coceos esto.
En los podcast que estamos haciendo hemos tenido varios coceos.
¿En el día a día esto, cómo la gente lo vive o quién manda?
No...
¿No hace falta?
No sé a quién manda.
No hay un mandato como tal.
Hay una serie de decisiones que implican unas personas y otras otras.
Pero no hay como...
Si entras en vicio no entenderías que hay como un mandato como tal.
Simplemente, oye, a nivel cultural todos entendemos...
No hay un liderazgo, claro.
Sí hay un liderazgo.
Y me quedo en pier por ahí, ¿eh?
Está bien.
Sí lo hay.
Pero cuando entendemos el CEO manda es, oye, nosotros como coceos,
conjuntamente con el board, pues tenemos claro la visión y hacia dónde vamos
y va bajando en cascada para los equipos.
Y la gente entiende que tiene que hacer eso.
Y no porque el CEO lo ha dicho, sino porque la compañía va así.
Ajá.
¿Hasta este momento habíais metido el dinero vosotros?
Hasta el momento...
O sea, el primer fallo sí.
Luego hicimos un Friends for Family cuando naceron.
Aquí sí que es financiación.
Aquí sí que ya pillamos a unos amigos de aquí de Barcelona.
Gente de...
Unos amigos de Uri, unos amigos míos de Manresa.
Y ahí pues cogimos 170.000 más o menos.
Para montarnos pues nada, pues tener cuatro duros para lanzar cuatro cosas
de comunicación, comprar los muros de cocina, tal, tal, tal, tal, tal.
Y nos gastamos sobre 80, 90.
Y nos da para salir.
¿Y cómo evolucionó el funding?
Y bueno, ¿y la empresa?
¿Qué pasó a continuación?
¿Qué pasó?
Pues ahí fuimos...
Estuvimos siete, ocho meses.
Nacimos para el 15 de octubre, más o menos en seis meses.
Decidimos que el local se nos estaba quedando pequeño y queríamos ir al centro de Barcelona.
Ir al centro de Barcelona y montar todo el local pues es bastante dinero
porque al final pues desde cero, que es lo que es hoy, vi a Augusta 21, que no había nada.
Pues hacer el proyecto industrial, hacer todo, se nos fue casi a 400.000
y no teníamos ese dinero ahorrado.
O sea, de sants pasáis a vi a Augusta, diré.
De sants pasamos a vi a Augusta.
Y con una parte de siting para poner cara al consumidor y entender.
Imagínate que vendes en digital y nunca has visto a tu consumidor
y queríamos ponerle cara para entender cosas.
Siting, que es que puedes entrar y pedir una hamburguesa y comer line.
Claro.
Y ahí hicimos una...
No lo llamaría tan Friends for Family, sino algún pequeño Business Angel de Barcelona,
más así a nivel particular, nada grande.
¿Tipo quién?
Tipo X personas, amigos de la casa.
Amigos de la casa.
Y ahí levantamos...
Eso está en el registro mercantil.
Ya lo sé, ya lo sé.
Y el que lo quiera buscar lo puede buscar.
Sobre 700.000 levantamos ahí.
Y eso nos dio un poquito para saltar a vi a Augusta
y tener cuatro duros para montar el mismo verano.
Nos fuimos a la Costa Brava a montar un pop-up.
Y ahí hicimos esta cosita.
Entonces, ¿qué pasa?
Todo esto lo estiramos más o menos hasta hace pocos días.
El banco nos ha dado, sumándole casi medio millón,
para poder ir tirando con una línea de crédito,
para poder ir montando pequeñas cosas.
Y de estas pequeñas cosas son un local en Madrid que abrimos.
Perdona, dos locales en Madrid y dos en Barcelona.
Pero son Dark Kitchens, que al final el coste de Capex
es mucho menor que abrirte un local en Villa Augusta,
que es mucho más alto.
¿Los bancos lo entendían?
Sí.
Que eran Dark Kitchens.
Sí.
El banco lo que entendía es que la PNL, desde el mes dos,
era positiva.
Entonces, a ellos eso les gustaba porque al final,
cuando empiezan a escuchar startups, compañías, marcas,
le huyen un poco, es verdad que cada vez más
se están metiendo más en este tipo de negocios.
Pero nos dieron financiación y eso nos ayudó a abrir
estas cuatro más pequeñitas.
Y hace poco, hace un mes, un mes y medio,
hemos cogido la parte de los socios más pre-sit o sit
que teníamos y hemos hecho un swap,
hemos hecho un secundario más una parte de primario
para meter otro tipo de inversores que nos van a ayudar
más en esta segunda etapa de la compañía.
¿Eso cuándo lo habéis hecho?
Hace un mes y medio.
¿Y cuánto habéis levantado?
Dos millones.
O sea, cien, cien y pico mil euros en la primera ronda,
700 y dos millones.
¿Y en esta de dos millones?
Más una parte de secundario.
De secundario.
Lo que queríamos hacer es un secundario
y les tomamos un poco de primario porque al final
el dinero nunca va mal y metimos un poquito de dinero.
¿Y por qué queréis hacer un secundario?
Bueno, pues porque creemos que hay inversores
donde son más estratégicos que otros.
Y aparte del dinero que te pueden aportar,
te pueden aportar más visión.
Entonces, los más sit que teníamos, que eran más amigos,
habían hecho un recorrido ya muy bueno, de hecho.
Y queríamos formar parte de otros tipos de inversores
que nos ayudarán a levantar un poco más la cabeza,
a ver un poco más la visión.
Y gente que sobre todo ya ha hecho negocios de este tipo,
de escalar tan rápido.
Y pues hicimos un cambio de creemos.
Y todos muy contentos.
Los que entraron entraron muy muy felices
y los que se fueron extremadamente felices.
¿Y vosotros vendisteis?
¿Vendisteis vosotros?
Yo hice un pequeño secundario.
Una pequeña parte.
¿Y entró dinero en la compañía?
¿Entró dinero en la compañía también en primario o no?
Sí, dos millones.
Ah, los dos millones son los primarios.
El secundario es además de los dos millones.
Los secundarios, exacto.
Que la gente lo suma.
Muchas veces sale ronda de tanto.
Y se suma primero en el secundario.
El secundario fueron buscando los 2.5, una cosita así.
Y en primario fueron estos dos.
Vale.
Entonces, el plan de estos dos millones es escalar la compañía,
llevarla a otras ciudades.
¿Cuál es el plan?
El plan de estos dos millones,
más seguramente el banco nos va a dar una cifra parecida,
es, en este Q2 queremos abrir cuatro locales.
¿Vale?
Tres en Madrid y uno en Barcelona,
para tener un mapa a nivel digital bastante bien cubierto.
En Q3 seguramente reforzamos las partes más extremas de la ciudad,
más tocando Badalona y más tocando Sant Just.
Y luego tenemos Q4.
Que hay Q4.
Si todo va bien, el plan se cumple.
Metemos un par de flagships en Barcelona y en Madrid.
Un restaurante más como Villa Augusta,
donde la experiencia en mesa sea muy chula,
donde la gente le ponga ojos a la marca.
Y si todo va bien, bajamos para Sevilla, Zaragoza, Valencia y Bilbao.
Empezamos a bajar la capilaridad para Tierce 2,
que son ciudades no tan grandes.
Pero si tú sumas a lo mejor un Valencia y un Zaragoza,
tienes un Barcelona más y vas haciendo así.
¿Todas las cocinas que tenéis, se puede entrar?
¿Se puede entrar en un apartamento de solo Villa Augusta?
No, no se puede entrar porque no harías nada dentro,
porque no se puede comer, lo que puedes hacer es takeaway.
Y dentro sí que puedes comer en Villa Augusta.
Pero solo en Villa Augusta.
Exacto, las otras son Darks.
¿Vale?
Las flagships se pueden entrar, las otras no.
La forma de escalar esto ha sido básicamente
abriendo ubicaciones,
hackeando un poco el algoritmo de Globo con las reviews.
Bueno, hackeando, no.
Concediendo buenas valoraciones y concediendo buenas ubicaciones
y apalancándose en la plataforma de Globo.
Porque el volumen del cliente viene de Globo.
¿Cómo me has crecido? Entendiendo bien el algoritmo.
Entendiendo que el algoritmo y la gente,
porque el algoritmo es la gente,
lo que quiere es que la comida le llegue rápido y buena.
Y para rápido y buena son distancias más o menos cortas
y comida caliente y rica.
Si esto sale bien, el algoritmo te posiciona.
Obviamente, pero a nosotros y a todo el mundo que lo hace bien.
Y un poco el plan que tenemos es decir,
oye, nosotros cuando llegamos a una ciudad,
intentamos llegar primero en más el formato Dark Kitchen
por dos motivos.
Uno, porque es más rápido de implantar
y lo conocemos un poquito más.
Y dos, el capex es menor.
Cuando tenemos un poco métricas de esto y tenemos tracción,
es donde la segunda curva de la compañía entra
y ahí es donde entramos más con el retail.
¿Por qué? Porque es otra forma de tener beneficios.
Porque al final, cuando eres Dark Kitchen,
solo tienes beneficios a nivel digital,
a nivel venta por el delivery.
Cuando montamos restaurantes físicos,
tenemos otra vía de ingresos que es el restaurante, el Dining.
Entonces, ¿qué pasa?
Como esto es más largo de hacer por tema licencias,
tema permisos, las obras son más largas,
oye, primero metemos un buen servicio a nivel digital
que la marca funcione.
Y en la fase dos, más de maduración de la marca,
entramos con el físico y le damos más empaque a la marca
porque la gente cuando la ve por la calle en restaurantes
es más sólida, es más fuerte
y tenemos otra vía de ingresos.
¿A nivel de Dark Kitchen?
O sea, a nivel de equipo que representa cada una de estas unidades.
¿A qué te refieres?
¿A nivel de cuántas personas, estructura?
Vale, nosotros tenemos siempre RM y KM.
RM es Restaurant Manager, KM es Kitchen Manager.
Pero debajo de estos hay dos figuras más que son
RSTM y KSM, que son como los encargados de turno.
¿RM son los flagships?
No, no, RM y KM en ambos.
Vale.
Y los dos comparten, representan el liderazgo de la cocina.
Uno tiene unas funciones un tanto más ejecutivas
y el otro es un poco más operativo.
Nosotros casi siempre hablamos con los dos,
pero el que más reporta es el RM,
que sería como el de sala.
Por debajo los dos tienen RSTM y KSM,
que son Kitchen Chief Manager y Restaurant Chief Manager,
como son encargados de turno.
Y luego por debajo tienen KA, que son Kitchen Assistant
y DA, que son Delivery Assistant.
Y nos hemos inventado una figura
que nos ha hecho falta por el tema de los volúmenes que gestionamos,
que es el SA, que es el Street Assistant,
que es una persona que únicamente está en la calle
encargándose de ordenar los riders,
de ver qué les pasa, de ver si hay algún problema con su orden
y de intentar hacer el menos ruido con los vecinos.
Vale.
Esto es un problema también, ¿no?
Ha salido regulación de Dark Kitchens y de Dark Stores.
Pues mira, te diré que es un problema.
El otro día estábamos con mi socio y llegamos a una conclusión
y es, hoy en día parece que ver 7, 8, 9, 10, 12 personas
en una bicicleta haciendo cola en un restaurante
es algo que están haciendo, ¿no?
Pero, en cambio, si nos vamos por Sarriá el domingo a la pollería
y vemos cuatro Audis a seis apartados en doble fila
para buscar el pollo, no pasa nada, es normal, ¿no?
Entonces, o sea, las colas…
Si son Audis a seis, no es normal.
Pero ¿te das cuenta, no?
Sí.
Las colas para recoger comida para llevar.
Bueno, es Sarriá en todas partes, realmente.
Claro, pero…
Sí, es Sarriá.
Me lo digo más allá porque parece que si vas a buscar un pollo a las
pues apartar el coche en doble fila y no pasa nada, ¿no?
Porque es nuevo.
¿Qué pasa?
Es que es lo nuevo.
Pero como es lo nuevo, no tenemos que meterlo y tenemos que regularlo.
Exacto.
Porque la ciudad crece.
Hace diez años, entender que iba a estar lleno de bicicletas
con mochilas, nadie lo sabía, ¿no?
Y que hemos hecho que está prohibido andar con bicicleta con comida.
No, pues regularlo.
Pues oye, intentemos que esa persona no atropelle a nadie,
que haya un control más o menos de todo
y que sobre todo los restaurantes no les vetemos, sino démosles pautas
de cómo gestionar bien los volúmenes de gente que puedan tener en la calle
y depende de la calle que tienen, ¿no?
Entonces, bueno, Barcelona es un poco una manera de pensar que es un poco distinta
a esto y nosotros lo que hacemos es intentar aportar el máximo de valor,
tanto con el software que gestionan los riders como la persona que tenemos
en la calle, para causar el menor ruido, molestias posibles
pues a los viviendantes, a los vecinos. Y funciona.