Bienvenidos a las historias de Startups de IDNIC, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más a la tertulia de IDNIC, ¿qué tal Jordi, cómo estás?
Muy bien, muy bien. ¿Y tú Bernat?
Muy bien, muy bien. Justo ahora estábamos hablando, antes de darle al botón del directo,
estábamos hablando de los gadgets para hacer podcasting y precisamente estábamos recordando
que ya cuando nosotros empezamos nuestra carrera de podcasters, que es nuestra carrera principal,
todo lo demás es algo secundario.
Son excusas para tener historias que comentar en el podcast.
Exacto, todo lo que hacemos es para conseguir historias. Cuando empezamos en la universidad,
nuestro primer podcast, que se llamaba Semantic Podcast, con 18 años…
Y 18 seguidores.
Y 18 seguidores que se quedó ahí. Tú ya el primer día apareciste con un micro de la
hostia, pero con un micro que ni Joe Rogan hoy tiene.
Bueno, bueno, a ver. Quizá me gasté 100 euros, quizá me gasté 100 euros, sí, sí.
Pero es que era muchísimo, ¿no? Yo creo que era de los primeros micros de condensador
USB que había en la época, un Samsung, me acuerdo que pesaba como un muerto, y que tampoco
sonaba tan bien.
No, no, no, es que iba fatal, pero es que Masumi, que era otro compañero de la universidad
y socio de Indic, y de todo lo que hemos hecho…
Y actor de doblaje profesional, con lo cual sabe de audio.
Exacto, sabe de audio. Pues Masumi y yo nos compramos el mismo, un mini micro, una cosa
pequeñita que nos costó una décima parte de lo que te costó tu Samsung, y se nos escuchaba
perfecto. Y a ti con todo el gadget no se te escuchaba, se te escuchaba súper bajo.
O sea, me acuerdo que aparte del micro, que pesaba como un muerto, venía con una caja
muy ortera metálica, una caja enorme, con una base pesada para que no se tumbara y una
especie de araña con una goma elástica para que las vibraciones se transmitieran y tal,
y luego sonaba fatal, o sea que ni vibraciones ni mierdas. Pero bueno, oye, lo bien que nos
lo pasamos hablando pocas en catalán hace 18 años.
Y hablando únicamente exclusivamente de código y de tecnología, evidentemente no sabíamos
absolutamente nada de negocio en aquel momento. Y hablamos de tecnología y nuestra target
audience, nuestra audiencia, no sé por qué lo digo en inglés, era puramente programadores,
programadores de nuestra clase que nos escuchaban igualmente cada día en nuestro banco. Pero
nos nominaron a los premios de los podcast catalanes.
Es verdad.
Conocíais unos premios Block, creo que se llamaban, y fuimos a Mataró a recibirlo,
los tres, ¿no?
A recibirlo, no.
Pues no, no, no, a pensar que lo recibiríamos, pero nunca lo recibimos, pero la ilusión
que nos hizo.
Pero estuvo bien, fue una aventura Masumi tú y yo.
Sí, sí, sí, sí, no, estuvo muy bien, estuvo muy bien. Y yo creo que algún programador
que otro igual reclutamos con eso, ¿no?
Yo creo que Albert, fundador de Kipu, en parte nos conoció, no sé si a través del podcast
o digamos se hizo medio amigo gracias al podcast, o sea que era uno de los 18 seguidores.
Llevamos una vida de podcast y parece que hoy sea el primer día cada día, ¿eh?
Pero bueno.
Enséñate un micro que es muy bonito, que antes hablábamos de eso de los gadgets.
No, mi micro es un Amazon Basics de 30 euros, ¿vale?
Oye, ahora no sé si se me escucha, que me compré en la pandemia, cuando todo el mundo
dijo bueno, esto va de ser youtuber, todo el mundo se compró ahí unos atrechos, unos
gadgets de la hostia y luego la primera de cambio que pudimos volver a la oficina, yo
volví a la oficina, fui el primero y lo dejé ahí lleno de polvo, hasta hoy que lo he desempolvado.
Sí, yo creo que tú lo pasaste en la oficina igualmente, es solo ahí.
No, cuando fue totalmente obligatorio estar en casa, estuve en casa, pero ya a la mínima
que con un permiso autoasignado, podías autoasignarte un permiso, ya podías salir y tal, empecé
a salir y desde entonces, con algunas interrupciones de algún COVID que otro que hemos ido teniendo
y ahora estamos en un punto donde ya empieza a ser, la gente se empieza a olvidar del COVID,
¿no?
O sea, ya las mascarillas...
Habla del COVID del pasado, ya.
Sí, porque cuando pensamos que ya no podía haber algo peor, pues ahora, pues peor, ¿no?
Una guerra y ahora el COVID parece algo del pasado, ¿no?
Pero sí, y es curioso porque el tema de la oficina, cada vez veo más gente, yo voy hablando
con emprendedores y cada vez veo más emprendedores que tienen un perfil igual más técnico,
perfil que dirías, ostras, son los típicos que estos están en remoto y tal, que son
totalmente pro oficina, es decir, está saliendo la contracorriente ahora, yo creo que es pro
oficina y tengo bastante claro que no va a desaparecer el concepto de oficina, sí que
es verdad que igual se transforma y se hacen cosas nuevas en la oficina, es un espacio
más de eventos, más de interacción, habrá más cafeterías patrocinadas por empresas,
habrá más, que es lo que hacemos un poco en ITNIC, habrá más espacios de múltiples
usos pero la gente se seguirá viendo y se seguirá tocando, no sé cómo lo ves tú,
¿eh, Jordi?
Sí, a ver, nosotros yo creo que también lo vamos empezando a sufrir, cuando podemos
hacer algo en persona lo celebramos y nos vamos inventando off-sites, historias y al
final es, yo creo que la gente tiene ganas de verse y buscamos excusas, sí que hay complicaciones.
Ayer escuchaba un podcast que te comentaba antes comiendo, hoy el problema es que tú
y yo ya hemos hecho la tertulia, hemos comido.
Es el error que hacemos, comemos el mismo día que tenemos la tertulia y entonces ya
hemos comentado todo.
Pero bueno, un podcast que esto no te lo he dicho, pero de este podcast que escuchaba
que es la entrevista de Jason Calacanis a Doc Leone, no sé cómo se dice, uno de los
partners míticos de Sequoia, de los business más clásicos que hay, le preguntaba Jason
sobre el tema del remoto y la vuelta a la oficina y tal y yo creo que hay una fuerza
indiscutible que es el talento y sobre todo el talento más técnico, que es quien mejor
justifica el teletrabajo y tal y quien muchas veces es más escaso, tiene una fuerza muy
grande y que estamos todos un poco viendo ver qué hacen las grandes, los Facebook,
los Google, los Apple, etcétera, porque si estos institucionalizan que no hace falta
ir con la oficina, el mercado dirá oye, si me obligas a ir a la oficina y yo no quiero,
iré a trabajar para una de estas empresas y nos arrastraron un poco a todas que quizá
querríamos decir, oye, quizá un par de días a la oficina, quizá cinco días, depende
de la empresa, depende del equipo y que estamos un poco viéndolas venir a ver cómo se estabiliza
el mercado, pero claramente todo lo que es más cercano al mercado, ventas, marketing,
experiencia de cliente, customer, success, etcétera, todos tenemos claro que trabajamos
mucho mejor en persona, en oficina.
100%, 100% y ahora tengo un problema, es que tengo, he padrinado un perro durante tres
días y se va a colar aquí el sonido, espero que, espero que no, vale, bien, mandalo.
Yo aquí tendría mi, tendría a Inoa también de background, quizá, será divertido.
Genial, genial, pero bueno, esto es lo normal, ¿no?
El trabajar desde casa tiene esto, tienes perros y bebés, sí, sí.
De hecho, en Barcelona concretamente hay más perros que bebés, no sé si conocí esta
estadística demográfica.
Oye, vamos a, esta semana nos han mandado la gente de antemano, nos han mandado varias
preguntas interesantes y una de las preguntas, hay gente que le preocupa el M&A y enfocado
como poder crecer inorganicamente y cada vez hay más empresas y modelos de negocio que
incorporan en startups, o sea, como startups, que incorporan como palanca de crecimiento
dentro de su estrategia el M&A y es el caso, por ejemplo, de Yava, que ha salido aquí
una empresa que salió en Barcelona y que levanta 75 millones de euros que algún día
invitaremos también en el podcast o de otros muchos modelos que están enfocados a comprar
e-commerce o que están enfocados a comprar fintechs o dentro de un vertical a consolidar
distintos negocios que todavía no saben cuáles son, ¿no?
Es parecido al concepto también de SPAC, ¿no?
Es decir, hoy voy a crecer, no sé cómo, no sé con qué empresas, pero mi intención
es identificar oportunidades en el mercado e integrarlas, ¿no?
Y ahora la casualidad que esta semana también hemos tenido una conversación interesante
con una persona que es el fundador de una de las grandes compañías en Europa, de más
crecimiento en Europa, y que ha podido integrar con éxito varias compañías, no sé si más
de cinco.
Sí, a mí me sorprendió, ¿no?
En este caso es internacionalizar a través de compras de empresas, entonces es un negocio
muy bueno en España, te quieres expandir a Francia y compras el líder o el número 2
en Francia, luego quieres ir a Italia, compras el líder o el número 2 en Italia, y a mí
me sorprendió de esta empresa que sus mercados más grandes eran a través de compras, no
eran sus mercados locales, o sea que realmente son más fuertes gracias al M&A que sí, ¿no?
Y lo han pagado usando el capital que habían conseguido levantar y la valoración de la
compañía que habían conseguido crecer en su primer mercado, o sea, realmente es un
muy buen uso de capital cuando tú eres más pequeño pero consigues captar lo que te va
a hacer crecer más en el futuro y mantienes algo de ownership de la compañía, realmente
me pareció que tal como nos lo explicó, fue un caso de éxito brutal, ¿no?
Algún día si podemos explicar esta historia en el podcast estará bien.
Sí, y nosotros preguntamos siempre, oye, ¿cuál es tu superpoder, no?
Y siempre parece que el superpoder tenga que ser, pues oye, pues construir producto o llegar
al mercado, ¿no?
Vender o hacer marketing, ¿no?
Pero oye, hay otros superpoderes, ¿no?
Hay gente que lo que sabe es comprar compañías y oye, es una forma de crecer.
O levantar capital, que lo hemos discutido hace un rato.
Exacto.
Exacto.
Nosotros una de las cosas que nos damos cuenta es que saber levantar capital no es trivial,
¿no?
Es lo mismo que ir a vender a grandes empresas, ¿no?
Tenemos el caso de Pac en el podcast hace una semana y nos explicaba que el primer piloto,
uno de los primeros pilotos que consiguieron hacer era el corte inglés o grandes empresas,
pero esto es un superpoder, esto no lo sabe hacer todo el mundo, ¿no?
Convencer a grandes compañías.
Este proceso de enterprise sales, de generar confianza cuando incluso no hay nada o hay
poco o hay menos de lo que te gustaría que hubiera en el futuro y ser capaz de hacer
un proceso complejo donde sabes que vas a incorporar un montón de gente en un proceso
de decisión y que tienes que tener paciencia, pero ir avanzando el deal, ¿no?
Poco a poco.
Navegar la política del partner y esto es una cosa que en RedBuzz hicimos desafortunadamente
la parte mala de Le Manet que es intentar vender una empresa, que es la peor manera
de entrar en una conversación de compra es si vas al mercado y dices, oye, estoy en venta
y realmente el 80% del trabajo era navegar la política de la organización, saber quién
le debe un favor a quién, quién tiene poder, quién llevaba una racha, quién está a punto
de cobrar el bonus y de qué depende el bonus y si tú le puedes ayudar, o sea, parecen
trivialidades pero no lo son, cuando nos acercábamos más era cuando se alineaban estas cosas y
nosotros adaptábamos el deal o el timing o lo que sea a esta realidad.
Es decir, preparando una pequeña revolución dentro de la compañía, que es la firma de
un deal, de un contrato que para la compañía igual no es muy importante, para ti te cambia
la vida y que tú vas consiguiendo aliados, vas ayudando a personas, vas entendiendo un
poco cuál es la dinámica compleja de la organización, como dices, y al final esto
tiene que acabar con una firma, con una firma de un contrato y esto que iba a decir que
tú, esto es uno de tus superpoderos, esto lo haces muy bien y que lo aprendiste igual
en RedBud, en Teambox, con el CEO de la compañía que era especialista en eso y donde igual
no tuviste éxito pero luego este aprendizaje te lo llevarías al siguiente proyecto y sería
clave para aplicarlo al fundraising o incluso cerrar los primeros deals de Factorial que
fue también clave para empezar a tener data.
Que es enterprise sales en el fondo, sería lo mismo que vender productos muy caros porque
tú puedes hacer un M&A de 50 millones de euros o puedes comprar una licencia de 50
millones de euros o hardware por valor de 50 millones de euros o una fábrica, hay gente
que hace deals mucho más grandes que no son M&A que muchas transacciones de startups.
Claro, pero el concepto este de tener un plan de negocio, voy a comprar empresas, te dice
oye mientras tanto, primero tienes que aguantar, tienes una serie de estructuras, tienes gente
cobrando nómines cada mes, mientras no aparece el deal, esta oportunidad y te puedes plantear
cerrarla, tienes que seguir avanzando, entonces mientras tanto ¿cómo vives?
Esto sería igual la primera parte del plan y luego la segunda es oye ¿cómo generas
un pipeline de oportunidades?
¿Cómo vas a buscar suficientes emprendedores y empiezas conversaciones informales con estas
emprendedores que acaban por ser integrados, ser absorbidos en tu estructura y en qué
timing?
Estoy pensando en el riesgo que esto añade al negocio y sí que parece raro, suena raro
pero en realidad no es muy diferente, vuelvo a lo mismo, una empresa enterprise, vemos
pitches que dicen yo voy a hacer un cohete y se lo voy a vender a SpaceX, ¿cuántos
compradores tienes?
No, no, SpaceX es el único que me puede comprar, pero no comprar la empresa, comprar el producto,
hoy yo voy a hacer una infraestructura para telcos y se lo voy a vender a Telefónica y
a no sé ¿no?
Como las tres telcos grandes de cada país, o sea realmente hay un riesgo brutal que como
no salga ese deal, estás frito y es lo mismo poco con el Emanay y nosotros no lo hemos
hecho nunca, cuando nos hemos planteado Emanay como oportunidades de negocio siempre lo
vemos como un opcional, hacemos un plan 100% orgánico y si tenemos suerte y podemos añadir
inorgánico al crecimiento pues lo haremos, pero el plan nunca ha contado con qué pasar
a una magia, un deal de estos que nos va a cambiar la trayectoria.
Bueno, no lo hemos sabido hacer, seguramente yo siempre me culpo a mí mismo de todo, realmente
no hemos sabido trabajar una relación con un emprendedor a largo plazo para luego poder
juntarnos, nos hemos enfocado a otras cosas que es a intentar controlar nuestro propio
crecimiento, montar sistemas, productos y una maquinita de tráfico para poder crecer
y hemos obviado y mira que recibimos muchas opciones, tanto de empresas que están buscando
venderse que eso generalmente ya es un, o sea ¿por qué se quieren vender?, como empresas
que nos quieren comprar y nos mandan también, oye tal, ¿estáis interesados en venderos
y tal?, que eso en general no nos da interesado, todo no, pero siempre hemos pensado que cuando
nos llega una oportunidad de alguien que se quiere vender, igual podía ser una buena
oportunidad pero nunca hemos tenido éxito.
No, tampoco lo hemos intentado de momento, yo creo que ya llegará el momento.
No lo hemos intentado fuerte ¿no?
Lo hemos hecho solo con equipos, no con empresas, ni con negocio, ni con cárteres de clientes,
hemos visto oportunidades con equipos muy buenos.
Luego, en un proceso de M&A para entrar un poco más en detalle y viéndolo siempre desde
fuera, porque bueno, yo soy muy curioso, pregunto mucho ¿no?, sí que hay una serie de partes
importantes que es cómo incorporar, motivar al equipo fundador de que de golpe pasen a
trabajar para ti ¿no?, ellos eran un equipo independiente con una visión propia y tal
¿no?, y cómo de golpe pasan a sumarse a tu proyecto y a trabajar para ti, es una pregunta
que le decía Oscar Pierre en este 4 years from now ¿no?, le decía oye, pero tú ahora
vas a trabajar para el CEO de Deliver a Hero ¿no?, no me acuerdo cómo se llama y me decía
sí, sí, antes trabajaba para un board, un board que tenía opiniones dispares ¿no?
y en el fondo yo estoy ejecutando mi visión, tengo fuerza y capacidad de ejecución, pero
tengo que hacerlo con gente, tengo que sumar a gente ¿no?
Y entonces hay emprendedores que pueden sentirse muy cómodos dentro de una estructura más
grande.
Y luego hay maneras de incentivar con equity, con earnouts ¿no?, o sea vamos a explicar
porque son muchas palabras y siglas, el M&A es Mergers and Acquisitions que son fusiones
y compras y muchas veces son compras, la mayoría de veces cuando se habla de M&A son una compañía
un poco más grande compra una más pequeña y luego el earnout muchas veces es yo te compro
ahora por 10 pesetas lo que sea ¿no?
y de aquí un año si has cumplido este plan de negocios, si has llegado a estos milestones
y estos dos pues tienes más uno o más dos o más cinco ¿no?
y al cabo de dos años y al cabo de tres años y hay earnouts larguísimos y a veces estos
es dinero lo que se paga y a veces es participación en la empresa que te compra con lo cual sigues
siendo owner, sigues siendo propietario pero de un trocito mucho más pequeño de un pastel
mucho más grande y no estás solo obviamente o no tienes tus compañeros de antes tienes
muchos más.
Y hay muchos conceptos mucho más complicados o se puede complicar todo lo que se quiera
pero normalmente pues se establece una serie de milestones, se establece una serie de objetivos,
los pagos nunca son cash upfront el primer día, pueden serlo pero no es la única manera,
a veces son pagos aplazados, se van pagando a largo del tiempo, a veces hay una parte
que está sujeta a validar alguna de las hipótesis que se han planteado en el proceso de la venta,
a veces está asociada a la permanencia de todo o parte del equipo, como decía Jordi
pues puede ser una parte como earnout en base a objetivos y puede haber una parte que sea
en equity de la empresa compradora con lo cual pues es hay un alineamiento implícito
por ser tener como éxito parte del éxito del conjunto, entonces pues bueno hay muchas
formas de plantear esto, yo creo que nosotros todavía no hemos cerrado nunca un deal de
compra de una compañía pero sí que hemos formado parte de otros y sí que hemos vendido
compañías, hemos vendido tres compañías con lo cual pues hemos estado en el lado
del vendedor.
Y hay una razón por la cual da tanto miedo el tema de Lemanay y es que las estadísticas
no van a favor, o sea la gran mayoría de compras o de ventas acaban destruyendo valor,
o sea acaban fracasando de una manera u otra, no cumplen las expectativas ni del comprador
ni del vendedor y llegan a destruir valor para el cliente o para los inversores muchas
veces.
Que no es el caso para nada de este emprendedor con el que hablábamos de esta semana que
el 100% de las adquisiciones que había hecho habían sido integraciones con éxito, pensemos
que la integración luego implica una serie de factores muy críticos, el primer punto
es la integración del equipo y la conjunción de dos culturas que pueden ser muy diferentes
y que normalmente uno se percibe, siempre el comprador se percibe como el equipo perdedor
digamos de esta unión, entonces cómo convencer a todas y cada una de estas personas que les
había convencido otra visión y otra cultura a una nueva cultura, a una nueva visión,
pues no es trivial, muchas veces sale gente por la ventana, entonces ya está todo.
Y en tema de la cultura se genera un conflicto muy bestia, porque normalmente una compañía
cuando contrata personas tiene un criterio que lo aplica de manera muy única cada persona,
se evalúa individualmente, de repente adquieres una compañía con 10, 100, 1000 empleados,
vamos a poner 10 empleados para simplificar y los miras como paquete, porque si los tienes
que entrevistar uno por uno garantizo yo que no los contratarás a todos, sería un milagro
que hubiera un 100% de fit, entonces si durante el proceso de compra excluyes parte del equipo
quizá pierdes la oportunidad de compra, porque los emprendedores no quieren hacer, no quieren
dejar caer a gente a cambio de vender la compañía y si los adquieres a todos estás filtrando,
o sea estás contratando por debajo de tu criterio habitual de selección y tienes un
conflicto de recursos humanos ahí potencial donde no encaje, quizá esperas reconvertirlos,
quizá no se reconvierten y se generan que vienen en paquete muchas veces y esto es peligrosísimo,
yo creo que es razón también de porque las interacciones acaban fracasando, porque la
casualidad de que 100% de las personas encajen con la cultura del comprador y con el criterio
de selección y con las estructuras salariales con todo lo que conlleva una contratación
pues en paquete es casi nula la posibilidad de que esto encaje perfectamente.
Y por eso es tan tan importante que entre los fundadores haya una sincronización de
valores, o sea que realmente hay un clic cultural y de afinidad porque hay mucha más probabilidad
que luego sus culturas se puedan juntar, cuando a veces esto se fuerza o es puramente una
transacción motivada por razones exógenas o yo que sé o puramente económicas, pues
hace que luego estas integraciones culturales sean mucho más difíciles.
Si los fundadores se entienden muy bien, yo creo que es el caso un poco nuestro de cuando
absorbimos a Codegram, una compañía que en nuestro caso estábamos como decía Jordi
comprando principalmente el equipo, el talento, ya había una afinidad muy grande con el equipo
fundador, entonces esto fue mucho más fácil la integración de la cultura y aun así siempre
hay en los dos lados por parte de los trabajadores que se incorporan a una visión como por parte
de la empresa, puede haber ciertas fricciones, yo creo que es algo natural.
Luego, esta es la parte de la cultura y luego está la parte del producto, pues muchas veces
se adquieren dos productos como estos productos conviven, hay empresas como Sage, por ejemplo,
que ha ido comprando y comprando y comprando compañías en los últimos 20 años y que
no ha habido manera de migrar a los clientes de un producto a otro y unificar y al final
acaba siendo una mal gama que a nivel de marca puede ser terrible.
La integración es el peor caso, cuando hemos visto tanto en empresas muy conocidas, Facebook,
WhatsApp, Instagram, etc., como en cosas más B2B, más de nuestro mundo, lo que yo vi en
RedBud, cuando un comprador como Salesforce compraba Yammer, Microsoft compraba Yammer
y lo integraba en Office 365 o Salesforce compraba Chatter y lo integraba como herramienta social,
se nota un Frankenstein terrible, o sea, es un producto mucho peor de lo que harían los
propios equipos, entonces es como, ¿a quién se le ocurre que esto es una buena idea? Estos
copiar, pegar con el celo por ahí que se notan las costuras y tal, es bastante terrible.
Hay tres opciones, hay rehacer totalmente el producto en el ecosistema de la empresa
compradora o a veces no, a veces en el ecosistema de la empresa comprada, que esto también
se ha visto.
El caso es donde el comprador sustituye el comprador, o sea, hay empresas con muy buenas
finanzas y un producto, no me acuerdo ahora, hay una empresa que hace un pateo, exacto,
que es una empresa muy sana, muy fuerte, con muy buen negocio para un producto viejito
y unos modernos que hicieron un producto de puta madre pero que no consiguieron monetizar,
les compraron, tiraron su propio producto a la basura, que demuestra una humildad terrible,
o sea, terrible no, admirable y los estudiaron por el que acababan de adquirir y aquí no
ha pasado nada, incluso a veces la marca, hay empresas que compran, una grande compra,
una pequeña y se queda con el nombre de la pequeña.
Y luego, yo creo que los que mejor lo hacen es cuando mantienen independencia, que sería
el caso de un Facebook, Instagram, WhatsApp, donde integran el backup y tal, pero el producto
y la experiencia de usuario la mantienen bastante independiente y esto acostumbra a ir mucho
mejor que cuando lo intentan fusionar todo.
Bueno, depende, porque a veces también compras un software porque se está quedando, depende
de las razones por las que compres el producto, porque a veces lo que compras es clientes
o piensas que compras clientes y que luego los moverás y a veces lo que compras es tecnología
o depende, si es un producto antiguo y lo que quieres es modernizarlo, pues sí o sí
vas a tener que moverlo.
Pero bueno, en este paradigma donde hay matar el producto, el comprado, punto número uno
y mover a los clientes, integrarlo como Frankenstein o rehacerlo y acabar quedando uno, pues bueno,
hay los tres, digamos, hay los tres paradigmas.
La última motivación de comprar compañías es mover, es comprar esa base de clientes
que siempre se acaba complicando más de lo que uno piensa, pues dices, bueno, voy a
mover a los clientes, ya los tengo, los voy a mover, pero estos clientes reciben una llamada
de alguien que les dice que les va a cambiar el producto y evidentemente pues no tienen
por qué querer hacerlo y te encuentras volviendo al ejemplo de Sage, de Sage, que tiene los
últimos cuatro años como uno de los principios estratégicos que en los annual shareholders
meetings publican, es el one Sage, es tu objetivo estratégico, es conseguir juntarse, unificarse
y no hay manera.
Y luego hay que mantener y soportar todos estos productos, tecnologías, diferentes
equipos, es terrible y una cosa que sí que nos fue muy bien a Red Bull, aunque no fuera
Confinal Feliz, pero nos abrió las conversaciones de Manei, era realmente este Frankenstein
hacerlo antes, o sea, si tú quieres, si tú eres Yammer y quieres que te compre Microsoft,
tiene una integración brutal con Office 365, con el single sign-on, hacer una UI, incluso
hacer un diseño, aunque no los puedes programar, pero hacer diseños y un PowerPoint de cómo
quedará totalmente integrado y con esto va a ser equipo de Business Development y de
Business Development te pasan al Corporate Development y si todo va bien con el board
o CEO, etcétera y en Red Bull hicimos esto y llegamos a un montón de boards y un montón
de CEOs, pasa es que acabó siendo una venta mucho más pequeña que la que nosotros queríamos,
con lo cual las oportunidades buenas no pasaron, pero bueno, llegamos muy lejos.
Efectivamente, otra pregunta que nos hacen mucho y que mi respuesta ha ido variando a
lo largo del tiempo es, ¿cuál es la dilución ideal para un equipo de fundadores? ¿Cuánto
de fundadores cree que se está diluyendo demasiado o poco o cuál es el criterio? ¿Tú
qué respondes a eso Jordi? La dilución ideal es cero, es evidente. A partir de ahí es el
mercado como todo en esta vida. Pero cómo vives tú, cómo asumes, cómo interiorizas
la dilución? Yo creo que hay un momento muy importante que es el cambio de mayoría, que
yo creo que lo tienes que retrasar todo lo posible. Cuando el equipo de fundadores pierde
la mayoría, hay un cambio real y legal con implicaciones muy bestias de quién toma las
decisiones. Si se pierde la mayoría, quién decide que la empresa se vende o continúa
operando o hace una ampliación de capital y tal, va marcado por quien sume mayoría.
Entonces ahí es muy importante luego el detalle. La dilución no es solo un número, son cláusulas
en un pacto de socios, son maneras de subescribir o de protegerse contra diferentes decisiones,
que delegas en el consejo, que delegas a la junta general de accionistas y luego también
alianzas con quien cuentas. Porque tú puedes perder como emprendedor la mayoría, pero tener
un business angel o tener un inversor temprano que sabes que puedes contar con ese inversor
y que con lo cual mantienes la mayoría aunque no sea solo. Pero obviamente mantener esa
mayoría de decisiones estratégicas es la cosa más clave y en mi experiencia la dilución
que duele más es la del principio porque parece que tienes menos a perder. Yo creo
que tienes una cosa, tienes 100% de una cosa que vale muy poquito, en ese momento racionalmente
vale poquito porque hay poco hecho y pues pierdes un 20-25% y dices bueno es necesario
y tal. Luego llegas a tener una cosa que vale mucho, mucho, mucho y pierdes solo un 10%
y dices ok, pero luego vas sumando estas diluciones y dices coño ese 25% del principio me duele
muchísimo ahora. Y antes no valía, pero ha acabado valiendo muchísimo.
A ver, mi conclusión en este aspecto ha ido cambiando. Yo era muy anti dilucion al principio
y pensaba, ostras, no, no, que voy a perder, siempre pensando en el control. Voy a perder
el control porque el upside financiero en el fondo es un poco absurdo cuando lo piensas
y dices no, es que esto si va muy bien, o sea, ¿qué importa tener el 20 o el 18 o el
16? O sea, al final que son centenares de millones, o sea, decenas de millones menos o más. Si
quieres hacer un proyecto realmente que sea muy, muy grande, o sea, no te va a cambiar
la vida, ¿no? Pero sí que es verdad, como dices, del control que no necesariamente es
perder la mayoría. Puede ser también perder el contrato, el control desde un punto de
vista contractual. ¿Es algo del consejo o vía contractual?
Y el consejo también es muy importante. Son cosas que me preocupan mucho, pero cada vez
pienso más que el entender cómo crecer la compañía y el tener la capacidad de los
recursos y la fuerza para crecer la compañía vale más que todo lo demás. Vale más que
el control, vale más que el upside financiero. O sea, al final realmente no hay mucha gente
que sepa crecer compañías. Y cada vez nos damos cuenta que estamos más metidos en un
proyecto en el que estamos entendiendo cómo escalar, cada vez entendemos más cómo escalar
y esto en sí es el mayor poder que podemos tener como fundadores. Y además es que vale
la pena que no pare esto, que seguir creciendo. Entonces, por eso me ha ido cambiando la perspectiva
y luego también conociendo muchos funders que han priorizado. He visto funders que han
priorizado la dilución y el control. Igual se han quedado más pequeños y han perdido
oportunidades y lo he visto funders que… Me río porque ayer hablábamos de bootstrapping
y parece que estamos teniendo ahora el sombrero opuesto, pero bueno, sigue así. Y lo he visto
funders que han priorizado crecer como sea, que entren recursos, que tal, tal, tal. No
necesariamente les haya ido bien. O sea, esto no implica que les vaya bien, pero sí que
de alguna forma maximizar las oportunidades. Dicho esto y volviendo a la discusión que
teníamos ayer en sentido opuesto, yo no creo que el hecho de que levantes pasta implique
que vayas a captar la oportunidad. Es decir, lo más importante es el entender cómo crecer.
Y mientras esto lo tengas claro y esto yo creo que vaya pasando, o sea, no solo que lo
tengas claro, sino que vaya pasando cada hora, cada día, cada momento, pues oye.
Sí. Yo creo que las historias que hemos visto muchas con los años es que hay un valor
brutal del liderazgo real. El liderazgo no te lo da ni las letras de tu título ni el
porcentaje en el captable. Te lo da a quien la gente sigue y hay historias famosas de
CEOs, de despedidos, de propietarios de empresa que le han quitado la empresa porque alguien
es capaz de llevarse los clientes, de llevarse el equipo, de llevarse al resto de socios
y esto vale mucho. Y a medida que te vas diluyendo y luego por qué lo cuento, porque esto parece
vacío, pero luego te das cuenta que se vende una empresa y hay empresas que quizá, pues
yo qué sé, los emprendedores han diluido un 50% o un 70% y se vende por 100 la empresa
y te das cuenta que los emprendedores se han llevado mucho más en dinero de lo que toca
en su porcentaje y preguntándote das cuenta que el comprador quiere asegurarse que las
personas clave están de acuerdo con esa compra y si yo me he diluido mucho y alguien ofrece
100 y yo me llevo 20, digo oye, pues no me interesa y dicen ya, pero tú te llevas 20
por lo que te toca más 30 porque eres muy importante y ahí el captable se lo pasan
por el forro con cariño los vendedores y los compradores porque luego está el socio
que tiene el 30% pero no pinta nada y dice ya yo me puedo poner muy pesado con que tengo
el 30% pero no pinto nada porque esta conversación no la tengo yo la tiene el líder de mi empresa
con el líder de la empresa que compra y yo más vale que no moleste mucho y que se sigan
respetando las más lo más que se pueda no las inversiones que se han hecho y el retorno
que esperamos pero tienes las de perder porque quien tiene la paella por el la sartén por
el mango son los videos la sartén por el mango son los videos
vaya catalanados que hacemos esto que estamos diciendo es súper interesante o sea y yo
creo que es un tema que está me está resonando mucho yo creo que los inversores buenos saben
hacer matching entre la estructura del capital y la estructura del liderazgo efectivo y el
liderazgo real los que no saben hacerlo les sale el tiro por la culata y por mucho que
crean ellos tienen un porcentaje claro claro por mucho que ellos crean que están teniendo
un porcentaje muy grande de no sé qué luego a la práctica no lo tienen y no lo saben
que no lo tienen pero no lo tienen no porque al final este emprendedor cuando tenga que
negociar una salida bolsa una salida de una venta de la compañía cualquier cosa el inversor
que lo compre o el comprador o lo que sea le va a valorar por el valor real no sea más
acabar precipitando lo que pasa la realidad por encima de lo que dice el cap table o los
contratos y va a añadir que mi experiencia es mucha más artesanía de lo que parece
en los deals no en en las inversiones en las compras en las ventas el otro día esto creo
que no lo hemos comentado creo que ya ha pasado suficiente tiempo para comentarlo sin decir
nombres no en una en una ronda de factorial sin decir nombres pero nuestra empresa en
la serie de hecho no voy a decir la inversoría está en una de las opciones que recibimos
no un term sheet que recibimos era un term sheet con una valoración x y un tamaño de
de ronda que estaba bien y para ganarse para ganarnos a nosotros a los fundadores este
inversor nuevo decía todo esto que muy bien es comparable con las otras ofertas que tenéis
y además os daremos fantom shares o stock options a los emprendedores a los que vais
a tomar la decisión a los que tenéis más peso así para vosotros es como si fuera una
una valoración más alta no porque os diluiréis menos porque os diluiréis igual que todos
pero luego tenéis un caramelo por encima y esto es casi es una extorsión al final
no porque tú sabes que el acuerdo es el mismo para todos pero que hay una persona o un equipo
que son los emprendedores de fundadores en los que firman los papeles y a eso se les
da un caramelito para que te elijan a ti y no al otro y van contra del resto de socios
y nosotros en este caso dijimos oye el pobre business angel y el bc de la ronda anterior
y nosotros como emprendedores lo hablamos y dijimos no queremos hacerle una putada a
los que han confiado en nosotros hasta ahora y nos han ayudado a estar aquí hoy con lo
cual hacemos algo y las mismas reglas para todos o sea si nos intentan joder y aprovecharemos
que tenemos más poder pero cuando tenemos que usar responsablemente este poder siempre
decimos oye nosotros representamos a nosotros mismos pero también al business angel que
nos salvó la vida cuando estábamos a punto de morir y al inversor de la ronda sit que
invertió cuando teníamos tres semanas de runway y no vamos a hacerles la cama no vamos
a vamos a representar bien todos los intereses y voy a hacer un paralelismo entre esto que
estamos hablando de la estructura de capital de las empresas con la estructura del liderazgo
de las empresas hay mucha gente que nos pregunta yo cómo desarrolláis el talento y curiosamente
es muy parecido a lo que estamos diciendo en la en la sobre la estructura de capital
no o sea si si nosotros somos capaces como líderes de un negocio de una organización
de encontrar el liderazgo real más allá del liderazgo jerárquico el liderazgo formal
sino encontrar el liderazgo real es decir aquella persona que cree en la visión y
está haciendo y ejecutando cambios por encima de su estructura de su organización de su
equipo de la política de está consiguiendo impactar y hacer cambios y nosotros somos
capaces de hacer crecer esta persona y que esta persona adquiera el liderazgo formal
es decir machear este liderazgo real con el liderazgo formal estamos creando una organización
imparable sólida con un liderazgo muy fuerte no versus algunas organizaciones que crecen
a sus líderes en base a la política o en base a estructuras débiles que luego no macheen
la realidad y que no consiguen afectar la realidad por mucho que ellos piensen he puesto
esta persona que yo pienso que tal que me ha dicho esto me ha dicho lo otro pero luego
esta persona no es el líder de verdad eso pasa probablemente el bueno se vaya si pasan
mes pesas grandes donde hay líderes y títeres y mucha gente sabe que aunque una persona
tenga el calco el titulo el título hay otra persona quizá en la sombra que es la que
lo está moviendo todo y tal y si eso no coincide la persona buena se va el líder de verdad
se va si no le acaba reconociendo su liderazgo y el otro hace daño porque va promocionando
a más títeres que son de su cuerda de su estilo fijaros que al final esto va de liderar
y lo difícil que es liderar un proyecto que tenga sentido y sentido largo plazo no liderar
por liderar sino liderar un proyecto una visión que tenga sentido y que que pase que vaya
pasando no liderar significa también ir ejecutando no sólo tener ideas sino conseguir que pasen
y conseguir que pasen en el tiempo y lo mismo con los inversores para cerrar el círculo
sea al final cuando cuando los inversores ven que hay alguien en el otro lado a no ser
que sean muy malos los inversores tienen clarísimo su rol y hacen de te ayudan a contrastar
una idea si se lo pides dan su opinión en privado pero respetan muchísimo si hay alguien
en el otro lado el problema es cuando se va o se hunde la persona que hay en el otro
lado el equipo emprendedor que entonces se ven un poco forzados a meterse y empieza a
ir ya todo mal se lo hemos visto también muchas veces y si queréis podemos pasar a las preguntas
que nos hacéis que da un cuarto de hora a ver la primera pregunta que nos habéis hecho
hoy cómo financiaríais proyectos de deep tech en españa jordi a ver en españa y en
cualquier sitio no son proyectos de dicta dedic de deep tech lo entiendo como un proyecto
donde hay que hacer una inversión inicial muy alta antes de llegar al mercado porque
si no hay que hacer lo mismo que en cualquier otro proyecto pero entiendo que el handicap
aquí el reto es que no se puede llegar al mercado hasta después de haber hecho una
inversión muy alta y ni más de o en desarrollo de la tecnología hay inversores especializados
si al final hay ahí de todos los estadios en el otro día voy a poner un ejemplo vino
a un proyecto que hacía cohetes en el pitch to investors y claro está en una fase donde
era demasiado temprano para que un inversor que no sea especialista se meta y no tenían
friends and family con dinero y yo les decía oye pues busca full no al final y mi sugerencia
es decir si hay muy poca gente en el mundo que entienda lo que estás haciendo tú porque
no te vas a buscar los primeros 100 empleados de space x o de blue origin o empresas que
hacen cosas parecidas a lo tuyo que habrán ganado mucha pasta con sus stock options después
de las ipos de estas empresas que seguramente sean business angels y te pueden ayudar un
montón te pueden ayudar con conocimiento y si lo tuyo vale algo si tú te crees que
realmente lo que estás haciendo está bien van a querer invertir porque lo van a entender
entonces hay maneras de hackear un poco esto pero pero si hay que ir a gente que lo entienda
si no la gente va a salir corriendo y luego que dip qué significa diptec no porque claro
dices bueno es que voy a generar un algoritmo voy a generar un hardware no y el hardware
tiene una serie de barreras de fabricación pero pero tienes que encontrar este esta
unidad esta unidad de validación básica más allá de tu voluntad y tú ser un ser
que quieres hacer algo o sea esto no es invertible es una cosa que repetimos mucho cada semana
no la voluntad en sí la mera voluntad no es invertible a no ser que sean por fulls o
por tus padres pero pero el el hecho de de de tener algo ya o sea el probar algo es decir
si tú eres un científico y sabes tienes un algoritmo sobre el que luego vas a construir
algo o has sido capaz de validar que existe no sé eres un científico es consiguido hacer
un experimento que puede ser el principio de una nueva línea de investigación tienes
que encontrar cuál es esta primera unidad de valor esta unidad de validación que a
tú te genera la convicción suficiente como para dedicar 10 años de tu vida o un x tiempo
de tu vida de tu patrimonio de tu tiempo en esto y tienes que ser capaz de comunicarlo
muy bien porque al final esto es el hecho invertible el hecho invertible no es tu voluntad
sino el hecho de que tú has encontrado algo has descubierto un filón y te crees tienes
desarrollar la convicción que tienes la capacidad única o al menos una capacidad competitiva
de aprovechar esta oportunidad no yo creo que no somos expertos en tipo por si no había
quedado claro que le dirías a vuestro yo de 20 años menos jordi a ver yo tenía 15
años menos gilipollas no lo sé es una pregunta profunda está si no yo creo que no no estas
preguntas que siempre te hacen no sé siempre siempre hacen estas preguntas no que harías
diferente que te dirías no dice no diría que querías diferente no dice que le dirías
que te diría pues no pues lo mismo no buena suerte que querías diferente no sé yo sí
que lo que tengo claro es lo que le digo hoy a la gente de 20 años pero no lo que me diría
a mí mismo no sé es difícil de responder esta pregunta lo único que me ha arrepentido
de aprender más tarde son temas financieros es lo único que me hubiera gustado saber
antes en general lo que hice estoy contento con lo que hice hace 20 años con lo cual
adelante siguiente pregunta bueno alguien que quiere aplicar a factorial pues de ahí
es fantástico estamos contratando mucha gente página web hay un enlace hay un enlace
tenemos muchas muchas posiciones abiertas y tenemos mucho espacio donde empezar una
carrera hay muchos hay mucha gente que entra en su primera experiencia laboral y que crece
si quiere levantar el dedo y decir yo me encargo tres veces es la fórmula para crecer en factorial
y luego ya somos nosotros que tenemos la responsabilidad de nosotros y todos los managers que tenemos
96 managers en factorial que tenemos la responsabilidad de identificar ese liderazgo natural y hacerlo
hacerlo crecer como liderazgo formal como decíamos antes no o sea que espacio hay otra
pregunta qué criterio seguís a la hora de incorporar nuevo personal al equipo de venta
cuando un vendedor cubre su salario en suscripciones enhorabuena pues mira nosotros en el equipo
de venta es donde más contratamos es donde donde más gente contratamos no y dividimos
las contrataciones entre básicamente tres grandes bloques de perfiles uno sería toda
la parte de database research pero esto es menos menos relevante sobre todo tenemos la
parte de prospección sdr y la parte de closing de cierre acá un exécutivo les llamamos
vale sdr son dos roles que no son comparables es decir no no es que uno sea más fácil
o sea más difícil o son son trabajos distintos no el el sdr es el que sale a cazar sale
fuera en el mundo en la selva y genera oportunidades vía generación de misterio se va a generar
curiosidad a nuestros target y el closer digamos es el técnico el especialista que a partir
de ya alguien ha generado esta curiosidad si alguien le ha traído una oportunidad
encima de la mesa es capaz de técnicamente identificar exactamente el problema ver si
le puede o no le puede ayudar porque puede ser que no le podemos ayudar al target y convertirlo
en oportunidad no entonces la pregunta es cuando un vender cubre su salario es una muy
buena pregunta es una pregunta que es clave para la sostenibilidad del equipo de ventas
pues mira generalmente en el equipo de sdr es la expectativa de aprendizaje es un mes
en un mes creemos que es suficiente para un sdr para entender los mecanismos para salir
a cazar vale y entonces a partir de entonces ya empieza a pagar su salario el sdr paga
una parte del coste de adquisición de un cliente una parte pequeña vale depende si
es inbound o outbound el inbound representa un 10% del coste de adquisición de un cliente
el outbound normalmente un poco más entre 20 y 30 el outbound es de uno de los roles
más difíciles un sdr outbound que existe porque es salir directamente sin ningún indicio
es decir sale sales a cazar a la selva solo tienes una base de datos y generas eres capaz
de generar oportunidad es un rol para nosotros es fundamental es tener gente que es capaz
de entender los mecanismos de hacer funcionar el outbound y para cualquier empresa es fundamental
tener controlado un canal tipo outbound hay varios canales parecidos que permiten escalar
con dinero escalar con recursos vale entonces los sdr eso tardarían alrededor de un mes
y los y los account executives que son las personas que cierran que tienen un perfil
más técnico porque tienen que entender se tienen que tener la negociación la capacidad
de cierre pero también tienen que entender un poco la problemática de las empresas no
pasar tiempo entrando en el detalle de los problemas de los clientes no y plantear poner
encima la mesa una solución una solución que es diez veces mejor que lo que ofrezca
al mercado porque el mercado no nos está esperando y luego tiene que entrar un proceso
de negociación y cerrar cerrar un contrato no pues en este caso el el salario o sea el
coste de un account executive está más alrededor del 20% del cierre del del de las ventas que
produce es decir paga cinco veces su coste y esto pasa si esto en el sas en el sas si
si evidentemente no nos preguntan por el caso de factorial pero en cualquier caso el 20%
del cinco veces del coste de un account executive es un benchmark de mercado de esas con márgenes
brutos y con repetitividad y tal no exacto el margen bruto lo cambia todo el otro día
hablaba yo con un candidato decía yo tengo una cuota de 8 millones de euros y bueno
enhorabuena nosotros tenemos vendedores con una cuota de 3.000 euros al mes de mrr pero
lo multiplicas por 12 y por 12 eso es lo que generan en un año y lo multiplicas por un
90% de margen y es mucho más rentable y luego lo multiplicas por cinco años de vida ese
cliente está generando muchísimo más rentabilidad que el vendedor de los 8 millones de euros
que es hardware quizá tiene un 20% de margen y que no tiene ninguna repetitividad con lo
cual es estos ratios que estás diciendo son los nuestros pero sólo es importante que
si alguien no vende sas que no les haga ni caso que no pintan nada de estos ratios exactamente
o sea deberíamos nosotros consideramos del revenue como margen pero realmente se debería
equiparar el margen a las cifras que estamos diciendo en el caso de del sas del margen
es del entre los 80 del 90 descontando el coste de servir de la atención al cliente
y customer service y los servidores pero pero bueno en los otros negocios deberíamos considerar
el margen y la repetitividad bueno hay un conjunto de puede complicar todo lo que queramos
a la hora de la primera parte de la pregunta no de que buscamos en vendedores yo creo
que hay una cosa que en los primeros 50 vendedores quizá ahora tenemos contratado muchísimos
no pero a veces fracasábamos es gente que no quiere vender hay mucha gente que se aplica
una posición de ventas y no y no está apasionada por las ventas y las ventas son muy duras
o sea es apasionante es súper divertido te da un chute de adrenalina brutal pero también
son duras no te rechazan te dicen que no hay que luchar hay que perseguir a gente y si
no te fascina muchísimo ser vendedor si tienes un poquito de del estigma de que el vendedor
es el pesado es el que no sabe hacer otra cosa etcétera entonces no llegas a ninguna
parte y yo creo que nosotros a principio cometimos el error de contratar a gente con muchas ganas
y tal pero que realmente no estaba convencida de ser vendedora y alguna excepción la hemos
reconvertido pero muchas han fracasado y han acabado marchando o las hemos reconvertido
a otros roles que también puede pasar pero no hay que contar en eso y yo creo que curiosidad
infinita ambición infinita que nosotros mismos somos este perfil o sea nosotros un perfil
reconvertido nosotros somos ingenieros hace muchos años criticamos a los vendedores como
vende humos y ahora tanto tú como yo somos principalmente vendedores nosotros hemos descubierto
lo que es la venta no como un proceso de vender humo no de forzar una necesidad un problema
que no existe como nos lo imaginábamos no no realmente un proceso de súper creativo
de descubrir una oportunidad en un mercado en la complejidad y ser capaz de mejorar la
vida de las personas por 10 por vía de este proceso de descubrimiento y de relación con
las personas no o sea que bueno si hemos hemos precisamente porque nosotros somos reconvertidos
también hemos reconvertido alguna gente pero sí que es verdad que que ahora ya en este
estadio donde estamos buscamos gente que le que le flipe que le flipe hablar con personas
y ayudar a personas y los hay los hay y a partir de ahí podemos construir cualquier
cosa pero sí que partimos de esta necesidad esta energía esta socialización esta capacidad
de entrar y descubrir cosas de personas con que conseguir que la gente te cuente sus problemas
que no es trivial buscamos este perfil y fichamos perfiles muy raros que nadie se crea que contratamos
sólo con gente con tres años de experiencia vendiendo software a ese service de recursos
humanos ni de coña contratamos gente que tiene experiencia atención al cliente de
relacionan con el cliente pero vendiendo cosas rarísimas yo cada vez que conozco los nuevos
vendedores de factor y les pregunto que vendían antes ser rarísimas o sea no hay no hay un
patrón buscamos más la persona que no un librillo un playbook aplicado efectivamente
y por cierto otra cosa que hacemos los 96 managers de factorial y jordi yo en particular
es hiring que no deja de ser parte de un proceso de venta es decir nosotros dedicamos gran
parte de nuestro tiempo a hacer entrevistas estamos yo antes lo pensaba entre 4 y 5 la
semana hago entrevistas a candidatos y siempre lo he hecho y sigo haciéndolo y cualquier
persona mi equipo sabe que me puede meter en un proceso de entrevistas o para dar una
opinión aunque yo confío en mi equipo pero siempre estoy disponible para dar una opinión
y yo mismo estoy buscando gente o sea es un proceso que no para y nuestros managers también
tienen esta característica es decir tienen que tener esta componente de entender que
el recruitment es parte de su problema parte de su gestión no sirve no sirve nada un gran
general si no es capaz de formar su ejército con lo cual pues todos los managers son recruiters
también están están buscando constantemente a gente y vendiendo entonces más preguntas
si estuvieras empezando vuestra carrera profesional que haríais siendo nada lo que hemos hecho
puedes mirar el link exacto lo mismo ingeniería informática nos hubiéramos con el primer
día en el autobús un podcast vale cuáles serían las cualidades que buscáis en un
equipo de finanzas y un director financiero jordi depende muchísimo de la etapa de la
compañía igual que a veces digo que que una startup no tiene ceo durante muchos años
es un alguien tiene el título pero en realidad tiene un programador o tiene un vendedor o
tiene un diseñador o tiene un algo en finanzas realmente las compañías durante los primeros
años y la etapa más más temprana lo que tiene es un contable un controller un gestor
y eso se puede externalizar bastante no yo creo que cuando las compañías empiezan a
tener complejidad financiera ya sea bien por el negocio no por la cantidad de pagos y cobros
que se generan o bien por la financiación préstamos capital estructuras internacionales
etcétera entonces depender de la necesidad de la de la compañía es una respuesta poco
útil pues que la pregunta no no ayuda no hay empresas que necesitan expertos en en
deuda no como estas compañías que ahora están haciendo en el mundo fintech pues ahí
un financiero seguramente será un artista de crear nuevos productos de deuda si eres
un e-commerce lo que necesitas es alguien que te mantenga el ciclo de caja al milímetro
no al micrómetro que realmente tú tengas clarísimo que estás aprovechando todo capital
volando para ayudarte a crecer porque todo eso es deuda que no necesitas levantar o capital
que no necesitas diluirte depende mucho de la empresa en cualquier caso es una persona
que permite que los emprendedores podamos ser creativos de experimentar explorar cosas
y no nos muramos es decir que que mantengamos dinero en la caja que tengamos la clara las
consecuencias de lo que estamos haciendo que cumplamos con las obligaciones en el fondo
que sigamos vivos que sigamos vivos mientras estamos descubriendo cuál es el camino para
escalar y luego cuando podamos escalar que podamos hacerlo en condiciones con recursos
de forma en con las obligaciones legales con todo todo en como debe ser no yo creo que
dos cosas más sobre sobre el equipo financiero una que es la más importante de todas y no
le ha dicho porque le he dado por sentado pero le voy a decir que es la confianza le
estás dando las llaves de la caja a veces literalmente no es una caja literal es una
cuenta bancaria pero le estás dando poderes para que acceda a la cuenta bancaria y puede
hacer lo que quiera con ese dinero con lo cual confianza ciega absoluta con el dinero
de la empresa con los pagos y cobros de la empresa absolutamente crítico la confianza
nosotros hemos tenido suerte de desarrollar una relación a lo largo de muchos años pero
si contratas desde desde en frío a una persona tras validar muchísimo y construir esta confianza
rapidísimo es es muy importante y luego otra cosa que quería decir que aunque sí es cierto
que como equipo emprendedor no quieres estar teniendo que hacer la contabilidad y teniendo
que hacer la presentación de impuestos y muchos temas y pagos y cobros y tal lo más
rápido que puedas no líbrate de esto hay que entender las finanzas yo creo que una
cosa que también antes decían que yo hice un poco tarde es entender los conceptos básicos
de finanzas y hay un montón de libros de finanzas para managers finanzas para no financieros
conceptos para entender muy bien todas las líneas de una de una pérdidas y ganancias
entender el balance entender la contabilidad suficiente como para poder saber esto que
estoy haciendo es rentable no es rentable tiene sentido esto es una inversión es un
gasto fijo es un gasto operativo poder entender esto para saber si el negocio que haces y
qué diseñas tiene sentido no te lo va a hacer un financiero no vas a estar traduciendo
todo el rato yo creo que como empresario tienes que entender tu empresa aunque no sepas hacer
todos los trámites tienes que entender tu empresa que es muy es muy bueno porque este
era la tesis de de luis martín caviedes que si el que no haya visto el podcast de de caviedes
lo recomiendo donde explico cómo me rompió mi business plan por la mitad es una historia
siempre muy divertida y una de las cosas que decía caviedes es bueno vale el emprendedor
muy bien y el empresario que a mí me molestó mucho en su momento pero un poco lo que dice
jordi bueno tenía razón he tenido que hacerte empresario que gando leches he tenido que
aprender muchas cosas efectivamente no o sea sólo haciendo y construyendo tecnología
y y software no no conseguiría gestionar y seguro que no escalar no gestionar pero
hay seguro que no escalar una empresa desde luego como factorial sin tener una estructura
básica de entender lo que es una pianel lo que es pues un balance no lo que es cómo
cómo se mueve la caja cuáles son los flujos de caja dentro de la compañía esto es vida
o muerte para compañías y muchos emprendedores nunca lo llegan a aprender a aprender efectivamente
en eso estoy de acuerdo no estoy de acuerdo en todo pero en eso estoy de acuerdo con luis
martín que había hecho historias de sorpresa la empresa se ha ido a la mierda no puede
ser sorpresa hay que entender un poquito nos hemos quedado sin caja pensábamos que estamos
ahí estamos allá efectivamente hay que entender un poquito cómo van estas cosas y lo que
no vale es la excusa de no es que el financiero no o sea no no esta excusa no vale no como
no vale ninguna excusa como emprendedor el de tecnología el diseñador es que ha petado
la web pues es que se ha dedicado otra cosa yo gran parte de lo que ahora hago es bueno
como todo es todo lo que aprendo se lo explico a mi equipo no y gran parte del tiempo que
dedico también a con mis directores con la gente de los directores de factores es es
a explicarles conceptos financieros conceptos de cómo es que es una pianel no como cómo
gestionar el dinero no los conceptos de payback los conceptos conceptos básicos de negocio
y que yo quiero que estén en manos de las personas que están decidiendo están tomando
las grandes decisiones que son nuestros directores en factorial muy bien oye pues yo creo que
lo podemos dejar aquí llevamos una hora jordi muchísimas gracias hay muchas preguntas que
no hemos respondido lo podemos hacer la semana que viene mandarlas anteriormente porque
vamos por orden y nada pasamos a nos vamos al pitch de investors escuchar emprendedores
nos vemos en el pitch.