Bienvenidos al podcast de Ethnic, un podcast semanal donde hablamos de start-up y tecnología
en formato open mic. Con gente interesante del ecosistema de Ethnic, yo soy Bettina y
estáis escuchando el podcast número 16. Hoy nos acompañan los habituales Bernat
Ferreiro, CEO de Ethnic, Jordi Romero, CEO en Factorial, César, director de Product
en Factorial y como invitado especial tenemos a un tercer membro del equipo de Factorial
Paul Ramón, CEO. Hola. ¿Qué tal? ¿Cómo estás, Paul? Muy bien. ¿Cómo es que hoy hay tres
factorial aquí? Pues, la verdad es que es un poco me empiego por banda, siendo honesto.
Y mira, aquí estoy. ¿Cómo llegaste y se ha trabajado trabajar juntos? Bueno, el proyecto
de Factorial empezó ya hace más de un año. Estábamos, Jordi y yo y Bernat estábamos
hablando un día tomando una caña y salió un poco la idea. En aquel momento, Jordi y
yo estábamos trabajando en RedBooth, una SATA también fundada aquí en Barcelona y para
nosotros era un buen momento de cambiar de aire, de empezar algo. Ya llevaba mucho tiempo
que estábamos haciendo ese proyecto y teníamos ganas de empezar algo nosotros, formar un
equipo y tener un poco el ownership que no tuvimos en RedBooth. Ya, genial. ¿Y ahí
lleváis tiempo en Factorial, no? Sí, empezamos oficialmente el septiembre del año pasado,
pero la idea ya llevamos madurándola desde hace más tiempo. Ah, genial. Muy bien. Cuéntanos
para un poco de dónde vienes. O sea, ¿cuál es tu origen? ¿De dónde vengo o de dónde
soy? Booth. Yo soy de Tarrasa, una ciudad muy lejana. Los detalles de Tarrasa no se
pueden sacar. Y ahora voy a contar de dónde vengo. No, yo hace ya más de 10 años que
estoy haciendo tecnología. Estudié multimedia y enseguida ya me puse con todo el tema web,
porque el tema de informática más polidúa nunca me interesaba mucho Internet y todos
los negocios en Internet. Empecé ayudando a una empresa aquí en Barcelona que decía
una red social para modelos y hacían también un directorio para empresas de producción,
y ahí aprendí muchísimo, porque se fue todo el equipo y me quedé solo, entonces tuve
que tirarlo todo para adelante y ahí es donde yo tuve que montar un equipo y fue mi primera
experiencia accidental como CTO, porque realmente no me habían contratado para eso, pero como
no había más remedio, pues ahí estuve y ahí aprendí un montón. Entonces, cuando
terminé, me fui para Estados Unidos inicialmente para una conferencia, pero perdí el vuelo
de forma voluntaria y me quedé ahí unos cuantos meses, primero de todo queriendo empezar
un proyecto mío propio, cosa que me pasa de veces bastante recurrentes, que tengo la
gran idea y quiero emprender y quiero empezar algo, pero luego al final me di cuenta que
lo mío tampoco no era el rol de SEO, sino que a mí lo que me gustaba era hacer los
productos, hacer la tecnología detrás. Así que ahí conocí a Pablo, que es un fundador
de Redbus como he dicho, terminé trabajando ahí en Spoiler, y ahí a cambio de un sofá
estuve trabajando para Redbus. Tuve también contactos con Uber, en aquel momento no sabía
muy bien qué hacer, si quedarme en Estados Unidos, si volver a Barcelona, al final me
decidí por la oferta de Uber, oficialmente empecé a trabajar a Uber, pero nunca me
conseguí en el visado, así que no me quedó otra que volver a Barcelona, entonces sí
que empecé trabajando en Redbus. En un Uber totalmente distinto del Uber actual, ¿no?
Sí, había 10 ingenieros, era una startup súper pequeña, eran de...
Finalmente en 2011. Sí, correcto. Justo, eran de las pocas empresas que
hacía en Node.js, que una tecnología que en aquel momento era muy nueva, entonces como
yo había ido a la conferencia de Node.js, era un match bastante fácil.
¿Cuál fue tu impresión del entorno, del ambiente de Uber en aquella época?
Bueno, entonces no había nada de lo que se dice ahora, era básicamente una empresa
techie, eran todos ingenieros, ahí intentando sacar un producto que nadie entonces era
simplemente el producto de las limusinas, o sea, no había el producto como tal, era
solo de las limusinas que la gente, pues un poder adquisitivo alto, utilizaba Uber para
coger los coches esos más grandes y más de lujo. La impresión inicial no se parece
nada a lo que es ahora Uber, obviamente con el crecimiento yo creo que han tenido problemas
de escalas de la cultura, pero en aquel entonces tampoco se percibía.
Pero sí que tenían ya avisos de innovación, de intentar buscar un poco salirse de lo
común, ¿no?, ya de entrada en la elección tecnológica.
Sí, eran también muy ambiciosos, se notaba mucho cuando hablabas con el CEO, que también
se involucró en el proceso, con Travis, y la verdad es que se notaba que el tío te
vendía a Uber como lo que habría llegado a ser, o sea, él tenía muy claro que levantarían
mucha pasta, que crecería muchísimo y parte de la negociación era ven con nosotros, porque
el stock que nos ofrecemos va a valer mucho más que el stock que les está ofreciendo
en otros sitios, porque de hecho eso no he contado, pero estaba en proceso con otras
empresas ahí, que me ofrecían mejores condiciones, pero al final de hecho, y por recomendación
de Pablo, que curiosamente él me ayudó con el proceso a pesar de que él me quería trabajando
para RedBooth, decidir por Uber, por la proyección que tenía del stock.
¿Y quedaste en contactos con ellos después de no poder obtener el visual?
No, la verdad es que esto fue bastante dramático, porque en teoría tenía que empezar el 1
de diciembre, y ya tenía el vuelo de vuelta, porque no tenía avisado, y yo estaba contento
en mi casa como, oye, es mi primer día de trabajo en Uber, mandaba correos, todo, sin
respuesta, tardando semanas a responderme, yo estaba claro, sin trabajo que en teoría
estaba trabajando, el silencio más absoluto, y lo único que recibí fue un medio de respuesta
de no, al final hemos visto que el tema avisado es muy complicado, porque ya sabéis cómo
van los avisados de trabajo en Estados Unidos, van por baches, y en diciembre el siguiente
bache sería para primavera, y si yo quería relocarme ya sería, y básicamente se borraron
del mapa, pero claro, yo tomé una decisión con la promesa de que ellos me habían prometido
de que podía trabajar remotamente mientras me conseguen avisado, y eso no sé.
Puedes decirte, unos trabajos que quizá no eran tan interesantes como Uber, pero igual
hubieran cumplido con su palabra, pero bueno, gracias a este fracaso de Uber trabajamos
juntos.
Si no estaría ahí como esclavo, y un stock que vale mucho, pero que tampoco no habría
podido ejecutar, así que también de hecho hay un artículo de sand que corre por ahí,
que habla del problema del stock en empresas como Uber, donde tiene un valor tan alto que
los empleados, sobre todo aquellos que son extranjeros, están esclavizados en ese trabajo,
porque no pueden salirse, porque dices, coño, si me salgo rechazo a este policial dinero
que tengo, no me quedo, pero no estoy motivado, es un tema de mientes, antes que algún día
podríamos hablar.
Posiblemente existe la posibilidad de revender este stock en Segondaris y tal, ¿no?
No lo sé.
Es un tema, sí, de explorarlo este stock.
Entonces pasaste a RedBooth.
Sí.
Volviste aquí.
Volví aquí, también un poco influenciado por Juanjo, que es un tío que ayudaba a RedBooth
al principio, luego fue la persona de operaciones, y él también en cierto modo me hizo ver,
digo, mía, si tú me quieres, es la experiencia de esta de San Francisco, que tanto que te
ha gustado, de tener un poco más, un proyecto un poco más ambicioso, más internacional
y tener más experiencia en el mundo startup, porque no lo pruebas con RedBooth, y la verdad
es que fue un buen consejo, o sea, el 90% de lo que sé ahora lo aprendí ahí.
No sé tanto.
Es un número totalmente arbitrario.
Hablamos de nervios arbitrarios.
De hecho, no, no, poca coña, estábamos hablando un poquito de lo que hemos aprendido y cómo
hemos trabajado con métricas, sobre todo en RedBooth, este 90% de conocimiento que
tienes.
Hay una parte importante que es como medir el éxito del negocio o el fracaso, la deshacer
de decisiones, que esto es una cosa que hicimos bastante, creo que sanamente siempre lo haces
demasiado tarde, pero a menos es sano hacerlo, y tuviste un rol muy activo en esta parte
en RedBooth.
Sí, a mí me tocó, afortunadamente, trabajar muy cerca de producto, y producto tenía una
visibilidad yo creo bastante técnica o más técnica que en otras empresas que he visto,
en el punto de vista de que se hacía análisis muy, muy cuantitativo.
Era un tipo de producto que basaba muchas decisiones en las métricas, en conocer cuál
es el uso que se utiliza la herramienta, cuáles son las métricas de negocio, qué funciona,
que no funciona, etcétera.
Y esto fue muy bueno, como ha dicho Jordi, porque normalmente las decisiones en las empresas
se toman por intuición, y muchas veces la intuición es correcta, pero también hay
que saber contrastar esas intuiciones y poder validar o desmentir que si son ciertas o no.
Y en este aspecto, yo creo que tenemos bastantes historias para contar sobre las cosas que
nos equivocamos, sobre las cosas que sí que funcionan.
Genial, cuenta, cuenta, yo creo que solo hablo yo.
Esa es la idea, el capital especial hoy.
Yo creo que vale la pena aprovechar esta ocasión para hablar de cuáles son las métricas
en una startup que te pueden ayudar a tomar decisiones y cómo en general medir en una
startup, qué herramientas, etcétera.
Desde un punto de vista general, ¿cuáles son, desde tu punto de vista, Pau, las principales
métricas que hay que tener en cuenta en una startup, en un modelo de negocio tipo SASS,
que es donde has tenido más experiencia?
Sí, a mí me gusta ver las métricas como un funnel, porque al final, en un SASS, sobre
todo, tú lo que tienes es un embudo muy, muy grande, donde tienes arriba del todo
la adquisición y abajo de todo el MRR, que es la métrica final de un negocio recurrente
como suelen ser los SASS.
Entonces, yo creo que es bastante importante separar bien este funnel y poner también un
responsable a cada uno de estos steps, adquisiciones esclaramente de marketing, el MRR puede ser
de ventas o puede no ser, lo depende del tipo de negocio que tengas y por en medio tienes
la activación y la retención que normalmente van a producto o equipos de soporte, un poco
eso depende mucho de la estructuridad de tu empresa.
A mí, personalmente, me gusta tener una sola métrica para cada uno de esos steps que te
sirva como guía para saber si estás haciéndolo bien o no lo estás haciendo bien y luego si
más adelante tienes más información, segmentarla con más submétricas que te permitan tener
más información, pero creo que es bastante importante que marketing tenga una métrica,
que producto tenga una métrica, que sales tenga una métrica y que soporte tenga una
métrica y todos ver que esa métrica realmente se ha impactada positivamente por las iniciativas
que se toman en el negocio.
¿Cómo lo estáis haciendo ahora en Factorial, por ejemplo?
No lo estamos haciendo, sí.
¿Cómo lo tengo que imaginar?
Sí, tenemos unos dashboards de negocio y básicamente, tal como he contado, lo primero que hicimos
es, de hecho, un paso más simple aún que es que de todo el negocio, sobre todo en el
estado inicial, cuando estamos construyendo el producto y estamos aquí en los primeros
usuarios y aún no teníamos productos para vender, lo primero que hicimos es coger una
sola métrica y atacar a esa métrica, que en nuestro caso era activación de empresas.
Nosotros coincidimos que una empresa activa correlación muy altamente con el éxito de
la empresa en aquel momento.
Exacto.
Entonces, en otros ahora mismo, la que utilizamos es empresas activas.
¿Y para los que no conozcan Factorial, una empresa activa significa que sus empleados
estén utilizando Factorial?
Sí, siempre cuando buscas una sola métrica, siempre va a estar mal o siempre va a ser
aproximada, porque al final intentas resumir todas las complicidades de un negocio en
un número.
Entonces eso, por definición, siempre va a ser aproximado.
Entonces, de hecho, es una pregunta interesante porque lo que hicimos fue al revés.
Para buscar esa métrica, cogimos primero las empresas que nosotros inteligentemente
sabíamos que eran activas, o sea, cogimos en aquel entonces, no sé si teníamos mil
empresas, pues cogimos una a una a una, las marcamos.
Estas he activado porque al principio tú conoces todas las empresas de la PAPA, todos
tus clientes los conoces.
Entonces los marcamos con un frac, estas activa, estas no activa, estas activa, las decimos
así.
Entonces lanzamos varias métricas con este panel, con esta separación y vimos cuáles
correlacionaban mejor y cuáles no.
En nuestro caso lo que salió, y es una métrica que eventualmente tenemos que redefinir, es
que las empresas que habían invitado a tres o más empleados tendían o correlacionaban
mejor con las empresas activas.
Entonces había falsos positivos y falsos negativos, pero en general para nosotros veíamos que
invitaba a tres empleados en general correlacionaban mejor con que la empresa activaba y que la
empresa termina utilizando software y etcétera.
Yo creo que la activación precisamente es una métrica, que es de criterio, que no es
una métrica objetiva, y que puede depender también del estadio del negocio.
O sea, tú cuando por ejemplo empiezas un SaaS donde todavía no tienes modelo en negocio
y no estás facturando, no hay MRR y lo que tú tienes es un criterio sobre qué consideras
que este usuario está avanzando en este funnel del que tú hablas o no, y al final es objetivizar
una serie de hechos que al final no deja de ser un criterio subjetivo.
Correcto.
Pero al final necesitas algo, en inglés le llaman la North Star, no, como se llama en
el idioma.
En el idioma de traductor.
Exacto, Jordi es traductor, si aparte de CEO traduce.
Sí, pues necesitas algo que te guíe, algo que cuando tomes una decisión dices va para
bien o va para mal.
Y es mejor, yo creo, tener algo que te guíe, que no es el 100% correcto, pero que te aproxima
esa realidad.
Más adelante, sí, cuando facturas, ya siempre pinable, casi siempre todos los negocios SaaS,
si realmente tienes un negocio recurrente, al final el MRR va seguramente a ser la métrica
en la que bases todas tus decisiones.
Y discrepo con el hecho que dices que no puede haber un número que marque el criterio de
cómo va un negocio, yo creo que al final los negocios generalmente están enfocados
al crecimiento o a la rentabilidad.
Y si están enfocados al crecimiento, pues claramente las ventas debería ser el número
objetivo que marque un poco la dirección y si están enfocados a la rentabilidad pues
de levita.
Y a partir de ahí tú construyes una serie de pirámide, un pirámide de indicadores
que van consolidando en ese número y que pueda haber de todo, puedes ir bajando hasta el
nivel de detalle que quiera.
Pero al final debería tender a las cifras, a grandes números de negocio.
De hecho, es lo que venía a decir ahora, que es lo que he dicho, cuando ya facturas
es el MRR casi siempre o le vinda impepinablemente, pero antes o de hecho cuando defines ciertas
cosas como puede ser la activación de una empresa, sí que algunas de esas métricas
tienden a ser objetivas.
Que se lo jodido.
Y es siempre extendible, porque yo me imagino decir, vamos a incrementar el MRR en 5.000
euros.
Vale, que hacemos, no sé un poco de todo, pero sin cambio nosotros hemos disgregado
un poquito esta pirámide que decías tú y decimos de cada empresa activa por promedio
hay x empleados y por cada empleado por promedio hay y euros recurrentes al mes.
Entonces decimos, vamos a incrementar el promedio de número de empleados por empresa activa.
Eso es bastante más fácil de ir a trabajar y mejorar que decir vamos a incrementar 5.000
euros de MRR.
Entonces yo creo que es la gracia de poniéndonos estas segmentaciones y estas métricas intermediarias
un poco arbitrarias nos van muy bien para poder atacar problemas más pequeños, que
a la hora de la praca, el día a día, y que puedes asignar equipos concretos.
MRR, toda la empresa es responsable de esa métrica, pero la gente que viene en el top
of the funnel o la conversión de activo apagado, pues eso hay diferentes responsables que
se pueden cargar esa métrica a la espalda y proponer iniciativas que las cambien.
¿Y estas métricas están visibles para todos en cualquier momento del día?
En nuestro caso sí, y creo que es un error si no es el caso.
Si tú estás escondiendo la métrica, yo creo que tienes algún problema interno.
No, no, no, no, no, no quiero decir esconder, sino que estén tan visibles que cada uno
pues se tiene que enfrentar a la realidad, contrastar lo que está haciendo con eso.
Sí, una cosa que hacemos, de hecho venimos justo de esto, es que cada viernes hacemos
unos hands y cada equipo presenta pues cómo han evolucionado sus métricas, o sea, el
caso de producto, pues miramos si esa semana han activado más o menos, caso de marketing
pues por canal, pues analizan un poco más pues qué canales han traído empresas o no,
y es una buena manera que las métricas no sólo están ahí, sino que se presentan,
porque si no, gente de un departamento igual no entiende o no nos interesa tan productivamente
por otro, pero cuando te lo presentan, yo creo que siguen donde es cuando salen las preguntas
y la gente pues dice, ah, pues igual aquí podríamos hacer esto, entonces se interesa.
¿Cuál es tu métrica, César, de producto?
Mi métrica, bueno, en principio es la que ha comentado Paul por ahora, que es la de
empresas activas, que bueno, es con la que, con la que, es la métrica que más podemos
afectar por ahora desde producto y desde, bueno, de este producto, básicamente, muchas
activas.
Ha quedado claro.
¿Te has activado?
¿De dónde es ese producto?
Te veía con ganas de decir algo.
No, yo iba a comentar.
Hay algo.
Hay bien.
Hay una tendencia últimamente, bueno, últimamente hace unos pocos años, que me resta lo muy
interesante, que son las empresas que hacen sus métricas completamente transparentes,
no solo puertas hacia adentro, sino de puertas hacia afuera, y bueno, la mayoría de ellas
es obvio que es un tema de marketing al final, o sea, por ejemplo, Vermetrics, es una empresa
que se dedica a hacer métricas de Stripe, y no, pero es un marketing que a ellos les
va genial, porque ellos hacen público su propio dashboard, ellos tienen una herramienta
para hacer dashboards con la información que tienes en Stripe, y ellos hicieron público
su dashboard interno de cada dólar que entra es público, y no sé, es bastante interesante
también para startups como nosotros, de cara a aprender cómo medir ciertas cosas y el
impacto que tienen lo que hacen otras empresas.
No sé, me mola bastante las empresas que son transparentes, porque se aprende mucho.
Yo creo que les va genial a los que les va genial, la futura, o sea, a los que no les
va tan bien, publicar sus métricas o momentos de dificultad.
Bueno, depende.
También depende de cuál es su estrategia de visibilidad o otros.
También hay las híbridas, también las híbridas que yo les he visto bastantes.
Este es el clásico de las startups, que durante los primeros años te publican el 200% de
crecimiento.
Y luego, poco a poco, me dejando en publicar, y ya.
Hay bastantes.
Antes de meternos en un jardín, con el permiso de hacer eso, era este tu punto.
Sí, es para dar.
Ok.
Yo me acordaba ahora cuando hablábamos de algunas métricas, volviendo un poco atrás
en el tiempo, Pao nos contaba en Redbooth, algunas de las métricas que implantamos,
yo creo que tuvimos un año entero de enlightenment, de alucinar con conclusiones a los que es
increíble que no hubiéramos llegado antes, por hacer segmentación de métricas.
O sea, nosotros estábamos cada día, cada semana, cada mes, mirando las métricas, reportando
sobre ellas, trabajando sobre esto, y algunas cosas no acababan de salir.
Y nos hacíamos cruces, nos cuadraba un poquito lo que veíamos en las métricas, con lo que
intuitivamente creíamos, hasta que se empezaron a segmentar las métricas desde varios ángulos
distintos.
Se cortaba por un sitio y se veía, ok, todo igual.
Desde ese sector y este sector, pues más o menos son lo mismo.
Empezamos a cortar por otros sitios, por ejemplo, no, tamaño de empresas, y ahí de repente
vimos que nosotros teníamos un pitch, por ejemplo, en el caso de Redbooth, teníamos
un pitch muy de mid-market y de cada vez más enterprise y tal, y nos lo creíamos mucho
y se lo creía un poco todo el mundo, pero luego mirábamos las métricas y veíamos
que para nada era la realidad, que las empresas pequeñas estaban ahí como un tiro, usando
producto encantadas, pagando, convirtiendo métricas sanas, y que en las empresas grandes,
estábamos dedicando el 80% del marketing y el 80% del presupuesto de ventas, pues no
usaban mucho producto, porque, bueno, luego nos pondríamos el por qué, pero ahí las
métricas nos hicieron abrir los ojos y transformamos la empresa, pero del derecho al revés, gracias
a segmentar un día las métricas que teníamos.
Sí, yo creo que se ilustró un poco la cara oculta, la cara oscura de las métricas,
que las métricas te dicen el qué, pero no el por qué, entonces, o te pasas muchas
horas como has dicho tú, segmentando y dándole la vuelta y tal, o la otra es que al final
una vez sabes que hay un problema, o una vez has detectado a través de las métricas
que hay algo que no funciona o debería funcionar mejor, a veces también yo creo que hay que
echar mano también a un poco a hablar a tus clientes y un poco a intentar ver la parte
más cualitativa, no de la contrativa, y eso pasa muchísimo, nos pasa aún en factoria,
que a veces tenemos una semana que se activa muchísimo y otra semana que nos activa mucho
y es como ¿por qué?
Bueno, pues no, en este caso no hemos cambiado nada, entonces, yo creo que es algo que también
confunde mucho al principio que es eso, que las métricas te dicen el qué, pero no el
por qué, y descubrir el por qué es bastante más difícil, pero al menos ya sabes que
el qué, sabes que es un primer paso.
En el caso este que decíamos de repuz, hay una métrica que yo realmente vi de cerca
por primera vez ahí, que es el MPS, que yo soy muy fan del Net Promoterscore, y en factoria
lo implementamos, y estuve muy contento de lo implementamos porque nos da información
interesante, en repuz esta métrica la gracia que tenía es que tenía un poquito de cuantitativo
y un poquito de cualitativo, porque nos decía la gente que nos recomendaba, los promoters,
nos decía la gente que estaba disatisfecha, que eran los detractors, igual puede explicar
un poco, no sé si todo el mundo conoce en pies.
Vale, sí, que lo he explicado tantas veces, que ya...
El Net Promoterscore es una métrica que pregunta básicamente del 0 al 10, how likely, ¿no?
Cómo de probable es que recomiendes ese servicio producto a tus amigos conocidos o co-workers,
¿no?
Entonces, normalmente después de esa pregunta del 0 al 10, hay un campo de texto en el
que te pregunta por qué nos has sorteado también, o por qué tan mal, y entonces esa
métrica en repuz la empezamos a implementar, y después de salir unos resultados, pues
que a veces eran buenas, a veces eran malos, y encontrar que en el caso de empresa grande
eran malitos y en el caso de empresa pequeña eran muy buenos, empezar a leer el por qué.
Y entonces ahí, pues vimos algunas features que nosotros creíamos que eran opcionales,
que estaban haciendo que clientes potenciales nos estuvieran tumbando, y otras cosas que
decíamos, bueno, esto ya está suficientemente bien, de nivel de diseño, de mobile, de tal,
pues que eran flagrantes y que eran una causa de descontento grande, ¿no?
Y esta es una métrica en factoría también, no es bastante útil, y de hecho la tenemos
que en Slack en tiempo real vamos viendo las respuestas y es útil, ¿no?
Ver el informe agregado mes a mes o semana a semana, con un poquito el real time que
también te va dando.
Sí, es una métrica que es bastante... aumenta el engage del equipo, porque todo el mundo
siempre está en el canal de MPS, viendo los 10s y 10s y 10s.
Y cuando hay un 0 o cuando hay un 4, que los hay, y dejan un comentario y tal, la gente
se lo lee, y se va al producto a mirar, o sea, si lo que ha dicho es cierto, y por qué,
uno que dijo el diseño es muy simple, ¿no?
Y todo ahí llorando durante un día entero.
Sí, por ejemplo.
Pero sí, sí, es muy útil, no hay de caraventas, tú vas a ver a una empresa que te acaba de
votar 5 administradores con un 10 y dices, oye, contentos, ¿no?
Con una herramienta y van a ser súper interesante.
¿Qué herramientas utilizáis habitualmente para poder medir en todos los campos, no?
Bueno, yo digo que hay herramientas a distintos partes de lo que son las métricas, una es
la capturación de métricas y la otra es más la agregación y consumición de métricas.
El stack que nosotros nos ha funcionado mejor hasta ahora es para capturar los eventos,
para capturar lo que son las métricas, utilizamos segment, que es una herramienta que básicamente
te agrega todas las otras herramientas, entonces es bastante fácil, porque si tú quieres
hacer un usuario a Echosina o un usuario ha creado un documento, lo que sea, cualquier
evento, no solo te lo manda, te lo puede mandar Analytics, te lo puede mandar incluso a todas
las herramientas que marketing utiliza para hacer campañas de publicidad, etcétera,
pero también lo bueno es que te las puede persistir en una base de datos, entonces tú
estás, esas métricas que estás mandando a todos servicios como que normalmente son
servicios de marketing, también los puedes persistir en tu base de datos para poderlos
mezclar con tu base de datos de negocio, entonces para consumir las métricas, a mí personalmente
me gusta mucho el chartio, es una herramienta y es un poco técnica porque necesitas SQL
para sacar un poco todo el sumo que te da, pero te permite minar datos de tu base de
datos y te permite cruzar datos de diferentes stores, de diferentes destinos, si tú puedes
cruzar tu Salesforce con tu Analytics, con tu base de datos, con los eventos de ese segment
y sacar conclusiones como decir cuánta gente me ha venido desde este canal que ahora está
en el pipeline de ventas, puedes hacer todo el viaje de las métricas de tu negocio que
normalmente viven en siglos totalmente separados y yo creo que eso es muy potente, porque si
no muchas veces tienes las analíticas de Analytics, los dashboard de Salesforce, tu
base de datos de producto, el mixpanel con los eventos de producto y son siglos que tienes
separados y cuando intentas sacar conclusiones un poco más holísticas, pues se perderá
la información por el camino, no sé si se ha entendido.
Sí, y alguna vez con todas esas métricas te ha pasado de sentirte como paralizado y
al final como no puedes tomar ninguna decisión.
Sí, de hecho yo creo que es bastante común en las empresas que se discute más sobre
las métricas que no se hace, es bastante importante y por eso yo lo he comentado antes
que es bastante importante empezar desde arriba, empezar con muy pocas, empezar con una métrica
que es la que define, que es la que te va a guiar y luego partir de ahí segmentar por
departamento y a medida que vas encontrando problemas puedes ir segmentando un poco más
primero que sí que es importante mantener higiene en tus dashboard de métricas porque
si no al final si tú tienes 80.000 números no mías a ninguno y creo que también a nivel
de procesos si en tu empresa creas una cultura de mirar las métricas y reportarlas como
puede ser por ejemplo semanalmente a todo el equipo y entonces la gente sí que tiene
muy clara, esta es la métrica y eso es lo que reporto, eso es lo que el equipo me va
a preguntar si ha subido o ha bajado y así un poco pues ya minimizas la cantidad de números
que tienes que mirar.
Yo creo que funcionamos un poco por tendencias y el in startup por ejemplo que es como una
filosofía de desarrollo de negocio ha capitalizado mucho la gestión en las startups, la estrategia
y yo creo que tiene una parte muy positiva obviamente de data driven decisions es como
algo básico para nosotros ahora y básico para el mundo de internet en general que tiene
la capacidad de agregar tantos datos pero yo creo que a veces es un poco el árbol que
no nos deja ver el bosque, o sea tú estás ahí focalizado lo que tú dices, focalizado
en medir, en tal y en realidad luego haces un paso para atrás y dices coño pero si
soy un negocio que estoy vendiendo una mierda, no tengo volumen de nada, no soy Amazon y
a veces volver a la intuición sorprendentemente es decir a tu propia experiencia con el mercado
y con el cliente y tomar decisiones valientes basadas en tu intuición acaba siendo un skill
muy importante como emprendedor porque es que realmente no tienes los datos que tiene
tu competidor que tiene una posición consolidada en el mercado o Amazon que se puede permitir
el lujo de intentar entender el mundo en base a su base de datos, no tienes nada.
Yo estoy de acuerdo de hecho no es una dichotomía, no es que tener métricas significa que no
puedas ir a la intuición, yo creo que si es cierto que lo hace más tentador que tiendas
a un incrementalismo, o sea que si tú tienes un 2% de conversión vayas al 2,5% y estás
estancado en un máximo local y está claro que muchas veces para hacer cambios radicales
y pasar de un 2% a un 5% o un 6% tienes que pensar en alternativas radicales que no sean
simplemente a incrementar esa métrica puntito a puntito, dicho esto yo creo que igualmente
que si tú haces esos cambios radicales o haces esas apuestas, a finales métricas te
ayudan a ver si realmente has llegado a ese punto o ha sido para atrás, un ejemplo por
ejemplo que puedo poner de RedBooth, RedBooth era un freemium y no les tenemos un funnel
que es un típico de freemium que era captación muy elevada, o sea, un mogollón de gente
en el top of the funnel, porque obviamente freemium atrae mucha gente, conversión realmente
baja y un churro bastante alto, decidimos cambiar a un trial y todas las métricas cambiaron
radicalmente, la adquisición bajó mucho, el churro también, pero al final tuvimos
que mirar en absoluto este cambio radical que hemos hecho ha perdido la pena o no, y
la conclusión es que ahora vuelve a ser un freemium.
Y que estamos en factorial.
Bueno, esto da para infinito, ¿no? Pero Betinana se está haciendo cara.
Pues sí, igual esta conversación como dice se puede seguir para siempre, ¿no? Nos acompañan
cada día.
Hasta aquí el podcast número 16. Muchas gracias, Pau.
Ok, gracias.
Y muchas gracias a vosotros, César, Bernal, Jordi, por acompañarnos, y a vosotros que
estáis escuchando, pues recuerda que nos podáis seguir por Twitter, por Facebook, por
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