Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INIC. Esta semana tengo con
mí a Julián Díaz Santos, que es el fundador de UNEX. UNEX ofrece servicios
bancarios para empresas que quieran ofrecer a sus clientes parte o la
totalidad de los servicios de un barco. En este caso se trata de un servicio muy
alejado de nuestro día a día por el hecho de ser altamente regulado y por
trabajar con los players bancarios que han puesto todas las trabas posibles de
la digitalización, a pesar de la obligación de la regulación europea de
la PSD2 que les obliga a abrir sus APIs. Pero sobre todo vamos a entender lo
difícil que resulta escalar un negocio cuando no se tiene bien identificado un
caso de uso concreto que sea fácil de entender, fácil de explicar. Aún así
UNEX ha crecido este año pasado, facturó 3,5 millones de euros y este año
pretende hacer más de 6 y ha levantado más de 9 millones de euros hasta el
momento. Para todos los frikis del fintech este es vuestro episodio y el podcast
de esta semana nos lo traen nuestros amigos de Zoom, la plataforma líder de
videoconferencia que ayuda a comunicarnos con nuestros empleados, clientes,
proveedores sin movernos de casa. Os dejo con ellos que os lo van a explicar mejor.
Hola, soy Nicolás Robinson, director de reglaciones gubernamentales de Zoom en
España y América Latina. Quiero contaros sobre una novedad que viene hacia el
final de este año 2022 que es la traducción simultánea utilizando
inteligencia artificial de Zoom. Con esta nueva herramienta que vamos a lanzar
pronto, un empleado de un hospital, de un gobierno, de una empresa, de una
pime, va a poder hablar con un cliente, con un proveedor de otro país y en otro
idioma en tiempo real sin necesitar un intérprete. Por ejemplo, yo aquí en
Madrid puedo hablar con un proveedor de Alemania que está hablando en alemán en
tiempo real. Imaginados lo que esto puede traer de crecimiento y de
oportunidades a las empresas de nuestro país y de todo el mundo. Y el podcast de
esa semana también es posible gracias a Facto y Alcómono. Si todavía hacéis los
procesos de nómina, como en el antiguo Egipto con Papiro, ha llegado el momento
de automatizarlo todo. Con Factorial podéis recoger todos los suplementos, todos
los inputs que llegan a la nómina, comunicaros sin daros cuenta con el
gestor y que lleguen las nóminas automáticamente a los empleados sin
que os enteréis. Y haciendo todo esto, recopilando toda la información
relevante, económica, contractual de los empleados para que los managers puedan
decidir con información, podéis contactar con Factorial en factorialhr.es
Y por último, gracias a todos vosotros que nos mandáis feedback muy relevante,
que nos presentáis a gente a quien entrevistar en los podcasts o aparecer
en las certúlies. Y todos aquellos que venís los jueves buscando feedback de
vuestros proyectos o simplemente como audiencia escuchar lo que otros
emprendedores están haciendo. Y sin más, os dejo con Julián Iúnax.
Bienvenidos a las historias de startups de idnit, un podcast donde hablamos de
startups, negocio y tecnología. Bienvenidos una semana más al podcast de idnit, yo soy
Bernat Farrero y esta semana estoy con Julián de Iúnax, ¿qué tal Julián?
Buenos días. Buenos días. Oye, cuéntame, ¿qué es Iúnax? ¿o Iúnax? ¿cómo se pronuncia?
Como a tu gusto, o sea, los españoles Iúnax, los extranjeros Iúnax. O sea, hoy
Iúnax es una entidad en el electrónico y básicamente es el core de la
compañía, ser una compañía regulada con capacidad de mover dinero digital,
eso es Iúnax. A partir de aquí hay una serie de servicios complementarios,
con lo cual te diría que somos un proveedor de servicios bancarios básicos.
Al final podemos llegar a ofrecerte lo que sería el esqueleto básico bancario,
pues para que tú hagas cualquier servicio alrededor de servicios, de lo que
serían propuestas bancarias. ¿Quién es el cliente y el problema que
solucionáis? Mira, el cliente normalmente son compañías y podríamos hablar de
compañías desde pequeñas compañías que lo que buscan es crear un
neobanco y lo que no quieren es regularse, con lo cual al final nosotros lo que
le ofrecemos es primero la capa regulada, porque para poder ofrecer un neobanco
tienes que ser regulado, pues lo ofrecemos la capa regulada y luego todos
los servicios que dijéramos anexionados a la regulación. Al final dijéramos la
necesidad de un neobanco o el objetivo de un neobanco básicamente ser la
cuenta principal de un cliente, es la forma de poder retener a un cliente, con lo
cual si tú le das una cuenta corriente a un cliente y en esta cuenta corriente el
cliente tiene la capacidad por ejemplo de recibir su nómina, de pagar
sus recibos y demás, pues en ese momento te conviertes en la cuenta principal,
adicionalmente pues podemos ofrecer todo un set de servicios desde tarjetas
virtuales, tarjetas físicas, servicios complementarios como podría ser
agregación bancaria para que ese neobanco tenga la capacidad de capturar
la información de cliente de otros bancos y unificarla toda en su
aplicación y de alguna manera pues que el cliente pueda tener una visión
completa de dijéramos de su situación financiera. De la misma manera que
podemos crear un neobanco podemos crear el concepto de in-house banking,
el concepto de in-house banking, o sea neobanco básicamente es una fintech que
crea un aplicativo basado en regulación y al final pues acabas teniendo
cuentas, tarjetas y demás. El concepto de in-house banking básicamente es tu
imaginate, que tiene yo pues el colegio de abogados, colegio de médicos,
imagínate la SEAT, al final tiene un montón de trabajadores y esos
trabajadores normalmente la propia compañía lo que hace es pues buscar
acuerdos con bancos pues para que tengan ciertas facilidades, pues imagínate
que trabajen con BBVA, por un decirte, trabajan con BBVA pues todos los
trabajadores normalmente tienen una cuenta en BBVA y BBVA por pertencer a ese
colectivo le ofrece pues unas ciertas ventajas en ciertos
servicios X. ¿Cuál es? Bueno, un banco al final te da los
servicios de pagos, cobros, administraciones. Pensaba, eso son los
servicios básicos y te cobran comisiones, pero por ejemplo cuando
hablas de in-house banking los servicios que te dan eso es básico, si no
te dan una cuenta corriente y metodos entre redes que ya no te pueden dar
nada, pero por ejemplo te dan unas condiciones especiales pues para
hipotecas, unas condiciones especiales pues para no sé, pues para una
financiación y demás. Claro que es lo que pasa, te da lo que tiene y lo que
tiene normalmente no es lo mejor igual de las 10 productos, no te hablo de
servicio puramente bancario, es un producto más bancario ¿no? Te da lo que
tiene y a lo mejor BBVA pues puede ser muy bueno en hipotecas, pero lo mejor en
no lo sé, pues en financiación de equipos clínicos pues es una
castaña, pero es lo que tiene, no tiene más ¿no? Entonces con lo cual tienes
dependencia de un único proveedor de productos bancarios. ¿Dónde está la
gracia del in-house banking? Es que tú te creas una arquitectura bancaria, es
decir justamente lo que decías todo el principio, ofrecerle unas cuentas a tus
trabajadores en la que obviamente reciben la nómina, obviamente pueden tener
una tarjeta virtual o física, pueden tener cuentas adicionales pues
para hijos, para familia y demás, pero nosotros somos totalmente agnósticos,
tenemos dos cosas que son muy buenas, lo primero es que somos agnósticos, es decir
que tú tienes la tranquilidad de que yo no te voy a quitar a tus clientes, porque
yo no ofrezco hipotecas, porque yo no ofrezco productos bancarios y por
contra trabajamos en API, con lo cual tienes la ventaja de poder hablar por un
decirte con BBVA para ofrecer hipotecas a tus clientes y conectarla a ese in-house
banking, pero por contra, pues a lo mejor líneas de crédito, pues RAFEISENBANK es
súper interesante, pues conecta RAFEISENBANK, con lo cual lo que tenemos la
capacidad es de crear el esqueleto básico bancario y interconectar como
diferentes burbujas de productos que le puedan interesar a tus a tus
empleados o incluso a tus clientes, pero no solo servicios bancarios, pueden ser
servicios de seguros, pueden ser servicios inmobiliarios, porque al final
nosotros tenemos todo un ecosistema de diferentes casos de uso en los que
trabajamos en diferentes verticales, que lo que pueden permitir es la
interconexión bancaria es muy simple, porque todos ellos son clientes
nuestros y es tan simple como tú empresa que utilizas mis servicios, pues
directamente solicitas un servicio de financiación al consumo, por ejemplo,
por un decirte, a COFIDIS, una tarjeta revolving a CARREFUR, unos
seguros de automóvil a MAFRE. ¿Y qué pinta UNEX en todo esto? Somos, lo que te decía,
el esqueleto bancario que está detrás. O sea, banco de... ¿La interfaz, para
el empleado en este caso? Más que lo que sea la interfaz, somos los cables que
permiten hacer todo lo que te estoy diciendo. O sea, luego lo que sería la
parte más fron, el aplicativo, pues es un aplicativo desarrollado en base a tus
necesidades que lo puede hacer o un parren nuestro o tú con un proveedor, pero
por ejemplo, para poder emitir cuentas corrientes, pues tienes que tener,
dijéramos, un banco representante. Para poder emitir cuentas corrientes tienes que
estar conectado a todas las cámaras de compensación bancaria, en el caso de
España, pues IBERPAY, por ejemplo. Tienes que estar conectado a SWIFT para que
esas cuentas sean, dijéramos, reconocidas a nivel internacional cuando
existe una transaccionalidad. Todo eso es lo que nosotros ofrecemos en un
simple cable. O sea, tú te conectas, empiezas a emitir cuentas corrientes y
esas cuentas corrientes que de alguna manera a ti lo único que te cuesta es el
tiempo de decir a tu cliente si quieres una cuenta o no, detrás todo el trabajo
de interconexión, reconocimiento con todas las clearing house internacionales,
con SWIFT y demás, eso es lo que hacemos nosotros. Y eso se llama in-house banking.
Cuando una empresa quiere ofrecer a un colectivo de trabajadores una serie de
servicios bancarios. Sí, al final hay un montón de nomenclaturas. Muchísimas.
Pero al final lo que decías es, somos un esqueleto bancario. El esqueleto
bancario, si tú lo montas para que sea tu core business, en este caso tú eres un
neobanco. Entonces tú ofreces servicios bancarios sin ser un banco. Si tu
servicio de creación de un neobanco es un servicio complementario a tu
servicio principal, entonces es el concepto de in-house banking. Porque al
final lo que tú haces es, tú no ganas dinero con el in-house banking. Tú lo que
es optimizas costes, fidelizas trabajadores o fidelizas proveedores.
Pero tu línea de negocio no es un revenue stream para ti, básicamente. Mientras te
escucho explicar esto, estoy pensando en los bancos que venen de una época donde el
negocio principal, que es el crédito, no ha sido tan rentable por los tipos bajísimos
que había y no podían cobrar, no podían vivir del crédito y tenían que
diversificar en una malgama de todos tipos de servicios de alarma, hasta el
televisor, hasta todo esto, ¿no? Y ahora que está cambiando otra vez con la subida
de tipos, puede ser que los bancos vuelvan a centrarse en su negocio
principal, que es el crédito, y dejarse tanta historia. El negocio principal de la
banca ha sido la financiación al consumo, lo fue y lo sigue siendo y lo será.
Sí, porque cuando vendían el televisor en el fondo era un modelo de financiación, ¿no?
Es lo que ahora está tan de model by now pay later, básicamente era eso, te vende una
de, o sea, al final, una de los grandes pesos que tiene la banca y una de las
herramientas que intentó optimizar en la época de la crisis fue su red comercial.
Al final decían, oye, por el interés, como tal, no gano dinero, con lo cual tengo
que buscar líneas de negocio nuevas. Tengo una red comercial y un conocimiento de
mercado relevante, ¿no? Pues voy a intentar utilizarla y tú ibas y prácticamente ibas
a una sucursal, a abrir una cuenta corriente y salías con la cuenta
corriente, con un televisor, con un viaje a Marbella y con cualquier historia, porque
el seguro, porque donde ganaban dinero era en eso, ¿no? Pero sí que es verdad que al
final el futuro de la banca tiene que ser apificarse y convertirse y convertirse
en una compañía tecnológica con licencia bancaria, porque no pueden ser, o sea, yo
creo que el cambio de mentalidad de la banca tiene que ser que ya no es
monopolio. O sea, al final tú... Seguro, porque esto es la otra, ¿eh? O sea, tú dices,
ofrecemos servicios para que una empresa pueda convertirse en un neobanco, como si...
O sea, no hay muchos neobancos o ha habido muchos, pero no hay muchos
establecidos. Están haciendo ahora. O sea, al final yo te diría que dentro del
concepto de tecnología regulada financiera podemos decir que han habido
diferentes olas, ¿no? O sea, yo recuerdo cuando en 2011 monte la
compañía anterior, que era básicamente financiación puramente online, yo siempre
decía lo mismo, ¿no? O sea, de la misma manera que la primera oleada original
podíamos hablar que era que era un privalia, un grupalia, y lo que rompió el
mercado es que tú antes te querías comprar unos zapatos, ¿no?, y tenías que
ir en horario comercial a la tienda de al lado y las ofertas que veías eran
ofertas muy locales, ¿no? Y la disrupción donde estuvo en compra a la hora que
quieras y productos totalmente deslocalizados, ¿no? Eso fue una primera disrupción.
Dijéramos eso, acabó trasladándose al mundo financiero. Necesitas una
financiación y normalmente... Obviamente el tipo de intereses es relevante, pero
cuando tú necesitas un dinero, lo que realmente te prima es una respuesta en
tiempo real, ¿no? Tú pides, no lo sé, pues mil euros, pues porque quieres hacer un
pago en lo que tú quieras. Dijéramos la disrupción de aquel momento pues fue
tener la capacidad de poder repedir online y que 24-7, un sábado a las 3 de la
mañana, estés pidiendo 500 euros o mil euros y te digan si o no. Eso fue de
alguna manera lo que fue la primera oleada, ¿no? Todas aquellas compañías tanto del
mundo financiero que fue el que adoptó básicamente este tipo de
tecnologías que hoy por hoy le llaman el open banking, pero antes era la
agregación o los pagos y demás, pues pasó de ser una compañía en
horario laboral con presencia física, con una capacidad, al mejor, de 24
para darte respuesta a 24-7 online y con respuesta en tiempo real, ¿no?
Eso fue la primera oleada. La segunda oleada, ¿cuál está siendo? Pues hombre,
si los servicios bancarios son necesarios, pero los clientes no están
satisfechos con los servicios que la bancada, pues ¿por qué no nos salimos de
la banca y lo damos nosotros, ¿no? No hablo tanto nosotros como UNAC, si no
nuestros clientes como tal. Y es aquí donde empiezan a aparecer pues
neobancos que de alguna manera en un vertical muy concreto dan aquello que
realmente sus clientes requieren, ¿no? Y al final ¿por qué la gente está
adaptando neobancos como su banco principal? Pues porque al final eso te
esfaces sus necesidades tan simple como eso. Y eso es lo que está empezando
hace ahora. ¿Por qué es que son los neobancos que están ganando, de alguna
forma? Porque hay muchos que han cerrado, han abierto y han cerrado. Sí, porque al
final, o sea, uno de los grandes problemas que tienen los neobancos es que
son modelos obituvi o bitusi, pero son modelos finalistas y al final el gran
problema de un neobanco es no tener claro que los Units Economics tienen que ser
positivos, ¿no? En el momento que tú tienes unos Units Economics negativos. Esa es todo los negocios.
Claro, cuando cuanto más creces, más pierdes, pues obviamente al final acabas
cerrando, ¿no? Y siempre tenías el aspiracional de bueno yo capto cliente y
luego ya lo fidelizaré, ¿no? Y yo creo que que al final los neobancos que
están quitando pues number 26 o alguno o alguno más así
generalista. Revolute, monso. Revolute, por ejemplo. Yo creo que los neobancos que
están empezando a triunfar son los neobancos verticalizados. O sea, no no es
agua para todos, básicamente. O sea, la gracia de un neobanco es encuentro un
nicho de mercado que podían ser autónomos. Encuentro un nicho de mercado
pues que podían ser, pues no lo sé, familias que tienen hijos menores de
edad estudiando en el extranjero, ¿no? Entonces le ofreces exactamente lo que
lo que esa familia o lo que ese freelance necesita, ¿no? Y ahí es cuando dices
ostras, me está dando lo que necesito. Sí que es verdad que son más de nicho,
pero al final la forma de escalar es encuentro un nicho, encuentro un caso de
uso muy concreto y lo voy escalando por diferentes mercados, ¿no? Porque el hecho
de decir, genero, creo un neobanco generalista, al final si luego vas viendo
vertical por vertical las necesidades son diferentes, ¿no? Y al final acaba andando
lo que todo el mundo da. Y si no tienes un valor diferencial, pues eso es lo que
dices tú, pues no tienes un posicionamiento y al final, pues bueno,
acabas cerrando. Vale. Entonces, vuestros clientes son empresas que quieren
ofrecer este tipo de servicios, servicios tradicionalmente de la banca y que vosotros
viapi podéis proveer a quien sea que monte la aplicación front. O sea,
nosotros no montáis la aplicación. No, tenemos partners que se lo pueden hacer
por dos temas porque ya saben cómo hacerlo y ya lo han hecho y porque
conocen muy bien todo lo que sea la tecnología, la arquitectura de IUNAX y saben
cómo interconectarlo, pero no entra dentro de nuestro
portfolio de servicios. Aquí en este podcast ha estado Afterbanks, ha estado
Fintonic. Ya no se me ocurre algún otro player de Fintonic. Bueno, pues quizá
Eurobeats, ¿no? También. No, no he estado. ¿Cómo os comparáis con estos dos? Con
Fintonic y Afterbanks. ¿Sois competidores? Mira, te diría Afterbanks.
Afterbanks es un agregador puro y duro, está entrando en servicios de iniciación,
¿vale? Pero él se posiciona dentro de lo que sea el segmento de Neobanko.
Perdona, de Open Banking. Básicamente lo que ofrece es... ¿Hace pagos también?
Perdón. ¿Hace pagos? Sí, iniciación, te comentaba, pero es iniciación
puro y dura, es un account, un account, un peer-to-peer. O sea, nosotros somos una
entidad de dinero electrónico, que es mucho más. O sea, al final Afterbanks lo
que puedo ofrecerte es agregación en todos los aspectos, ¿eh? Con su
videofinal, empresa, con todas las capas que pueda llegar a tener y lo
desconozco, porque fue adquirido por Indra y la verdad es que está un poquito
ahora, o sea, no tiene tanta visibilidad como, bueno, mejor tenía hace unos
años, ¿no? Pero al final el valor diferencial de la agregación no está en
la agregación en sí, porque al final la agregación es la captura del dato, sino
en todas las capas de valor que al final le estás dando esa agregación, pues
desde lo que serían las categorizaciones o por encima de las
categorizaciones los indicadores que básicamente te generan ciertas
banderas que en ciertas tipologías de servicio pues te pueden ser
útiles, ¿no? Pero no deja de ser un agregador, con algo de iniciación. En el
caso de Fintonic, al final Fintonic podría ser perfectamente un cliente
nuestro, porque lo que es Fintonic no deja de ser un PFM, no deja de ser un
aplicativo que utiliza la agregación de un tercero para capturar información y
con esa información dijeremos el core business de Fintonic es su
categorización, tiene una categorización extraordinaria. Esa
categorización te permite poder entender los datos financieros de tus
clientes y a partir de aquí poderle o bien dar consejos o bien educarlos o
bien entender cuáles son sus necesidades y a partir de aquí esos
segmentos de clientes con necesidades comunes, una de dos o proveer un servicio
muy concreto como podría ser, tendría que es un poquito concepto marketplace al
final, ¿no? O sea con el con el gancho de ofrecerte una información financiera pues
muy pulida y muy bien realizada al final lo que está haciendo de una forma
quirúrgica es ofrecerte seguros ofrecerte financiación o bien
directamente o bien porque tiene acuerdos con terceros con lo cual podría ser
directamente nuestro cliente. ¿Cuál es vuestra referencia? Ya no en España
igual en el mundo, ¿eh? Que un player como vosotros que ofrezca bankings de
service y que sea un competidor. Mira, te diría por ejemplo un competidor que lo
está haciendo muy bien es Solarisbank, sí que es verdad que Solarisbank es más
que nosotros, por Solarisbank ofrece nuestros servicios que básicamente es lo
que te comentaba antes, ¿eh? Como centro, cuenta corriente, métodos de entrada y
métodos de salida, pero sí que Solaris lo que haces es productivizar, es decir
tiene la capacidad, no sé si conoces como Core Bankings Mamboo, por ejemplo, o sea
Mamboo al final no deja de ser un software que cuando tú quieres montar pues no lo
sé, una financiera te facilita todos aquellos módulos de pues calculadora de
intereses, calculadora de no sé, calculadora de productos y demás, pues Solarisbank
sería como un Unax y un Mamboo unidos, te ofrece todo lo que sería la
arquitectura interconexión bancaria que tiene que ser regulada, más todos aquellos
servicios adicionales a nivel modular pues que tú puedes llegar a necesitar para
montar tu, para montar tu, tu negocio. Por ejemplo Brex? Brex, sí, no lo
conozco. No te suena. En Estados Unidos, ¿eh? Digo players de
asiamericanos que han sonado porque son unicorns y han levantado mucho, mucho
dinero? Por ejemplo Solarisbank sería uno de estos casos o no?
Sí. ¿Dónde están? Alemanes, es alemán. Alemán. Bueno, están bajando,
están, de hecho están entrando en España ya. Vale, vale, vale. ¿Y vuestra
evolución? ¿Cuál ha sido? O sea, ¿cómo, cómo, cómo empieza Unax? Pues mira, Unax
empieza en 2016 como compañía puramente tecnológica,
básicamente para resolver un un problema que en su momento tanto Jordi y mi
socio como yo teníamos, no sé, veníamos del mundo financiero, el venía del mundo
financiero regulado, yo venía de la financiación al consumo y nos, y nos
dimos cuenta, nosotros mismos, ¿eh? Que muchas veces...
¿Wonga? ¿Tú venís de Wonga? Yo venía de Wonga, sí. Bueno, venía de Wonga, que
de hecho yo venía de Craito Pocket, Craito Pocket era una compañía financiera
que fue adquirida por Wonga en 2013. ¿Que era Craito al consumo? Era Craito al
consumo, por ejemplo. ¿Vainau Paylater? No, era Consumer Finance puriduro, o sea
Vainau Paylater básicamente es, te doy una financiación para poder comprar un
producto. ¿Tú eres más tipo cofidis? Correcto, en pequeñas cantidades. ¿Vale?
Online. Online, 100% online. ¿Y qué pasó con Wonga? Pues ¿qué pasó con Wonga? Pues
que crecimos como la espuma y que en Reino Unido, cuando fueron a aplicar a
licencia bancaria, porque la FCA obligaba a todas las financieras a ser licencia
bancaria, pues tenían en aquel momento, te estoy hablando de 2015, me parece, 2015,
2016, tenían 65% de cuota de mercado y los utilizaron como, ¿qué diría yo?
Como empresa, ejemplificadora de lo que no se tenía que hacer y demás. ¿De qué no
se tenía que hacer? Sí, pero bueno, fue por un tema de Reino Unido, ¿no? Y como
ejemplo de lo que no tenían que hacer, pues empezaron a meter remultas y bueno y
al final desgraciadamente acabó cayendo. El gran problema de Wonga fue, Wonga tuvo
un founder que era excepcional, un tío súper inteligente, que era Errol D'Amelin
y que tiene una visión de escalar la compañía. Entonces creo Wonga UK, por
supuesto, abrió Sudáfrica, abrió Canadá, abrió Polonia, intentó abrir
España, fue cuando se dieron cuenta que el mercado anglosajón y el mercado,
permíteme decir, latino, nada tienen que ver y al final pues bueno pues buscó
uno de los pocos playes en el mercado que viene aquel momento, que éramos nosotros
y dijo, como no sé cómo implementar mis servicios en el mundo latino, pues oye,
te compro a ti, que tú lo sabes y directamente pues internalizamos lo que
sería el mercado español. O sea, tú tenéis una empresa parecida y te
compró Wonga. Sí, yo monté en 2011 Crayto Pocket y en
julio 2013 me compró Wonga. Y no hay una limitación regulatoria en este
ámbito de usura, de un usury rate de algunos países. Bueno sí, o sea, a ver,
hay países que tienen caps, es decir, que tienen un máximo como por ejemplo
Alemania, como podía ser Francia. Un cap en el tipo de interés que se puede cobrar.
¿Tipo cuál, diez por ciento? Depende del país, depende del país. En Alemania por
ejemplo? No te lo sé decir, no te lo sé decir, porque estoy, o sea, desde... Hace
mucho tiempo que no te lo sé decir. Desde 2015 que estoy out of, de este tipo de negocio.
¿Y en España no hay? En España no hay como tal, pero hay que diferenciar, o sea,
cuando tú analizas una financiación, siempre acabas mirando un TAE y un TAE
tiene sentido en una financiación a largo plazo. Cuando tú haces financiaciones a
diez días o a quince días, esa financiación es mucho más asimilable
a una tarjeta de crédito. ¿Cuánto te está cobrando un banco por un
descubierto, una tarjeta? ¿O cuándo te está cobrando un banco por cincuenta euros?
No van al tipo de interés, van al servicio, costo mínimo cinco euros. Si tú
sacas cincuenta euros y pagas cinco euros y los tienes que pagar en diez días,
la TAE es del mil por ciento. Dices, eso es usura, no, es un servicio que vale cinco
euros. Es un poco el concepto. Bueno, pues nada. ¿Y haciéis de eso? ¿Y cuándo os
compró? Sí. ¿Y tú seguiste siendo el CEO? Yo estuve en
Gwonga, perdón, yo estuve en Gwonga hasta 2015. Y estuve en Gwonga de 2013 hasta
mediados de 2015. Encantado, la verdad, muy bien, porque aprendí muchísimo, había
un CEO con una visión de crecimiento y demás. Cuando empezaron todo lo que eran
los problemas en Reino Unido, pues decidieron los propios venture
capitales, pues dueños de, bueno, los pertenecientes al consejo de Gwonga, pues
buscar, ya que iban a ser una licencia bancaria, pues buscar un nombre de
reconocido prestigio en el mundo único y exclusivamente anglosajón para llevar
la compañía con un concepto de, permíteme decirle, compliance first,
o sea, sobre todo cumplimiento y demás. Y al final, pues por desgracia, entró una
persona, no te digo el nombre, pero entró una persona que decía que el centro del
mundo era Londres, que el resto de negocios satélites de Gwonga, por muy bien
que fueran, eran secundarios, que el principal negocio tenía que ser el
de Reino Unido, todo el, dijéramos, el pastel de Revenue y todos los
activos que tenía Gwonga se invirtieron en intentar reflotar el modelo, el modelo
de UK en detrimento del resto del resto de mercados. Y en aquel momento, yo creo
que fue mutuo, o sea, a mí el besting me acababa el 13 de julio de 2015 y yo el
17 de julio de 2015 estaba sentado en la mesa de este señor, diciéndole, mira, ni
tú me aguantas a mí, ni yo te aguanta a ti, con lo cual, y vamos a buscar la
manera, pues de, bueno, de buscar un handover cómodo y tal, y vamos, me fui, me
fui. O sea, disfruté mucho durante, o sea disfruté montando Creative Pocket.
¿Cuánto llegó a facturar esto? A ver, la facturación de una
compañía financiera es por, dijéramos, ¿cuánto llegas a gestionar del homebook?
¿Cuál es tu cartera de créditos? Nosotros, o sea, cuando yo me fui, sin mal no
recuerdo, estábamos alrededor de unos 20 millones mensuales, aproximadamente, de
porfolio de crédito. ¿Es un crédito muy corto? Sí, claro, son créditos de media
300 euros 15 días, 20 días, pero movíamos unos casi, sí, unos 20 millones.
¿Y a nivel de, no se mide por facturación, o sea, por comisión o por
interés? A ver, una financiera normalmente la mides por el volumen de
préstamos que tienes. Obviamente, tu rentabilidad te viene por el interés menos
la mora que tienes, ¿no? Con lo cual, el objetivo es tener moracero, un nivel de
captuación, con lo cual, un CPA bajito, y ahí es donde tendrás la rentabilidad, ¿no?
O sea, el revenío viene pues ya no solo por lo que tú cobras, sino por lo que no
te dejan de pagar, ¿no? Yo esto lo he mirado en varios bancos, por ejemplo, la
Caixa, antes de la de la fusión, creo que estaba en unos 9.000 millones, pero de
revenío, de top line, cada vez me preguntó, ¿este top line exactamente qué es?
Bueno, eso sería. Y Banco Santander no es 20 o 30 mil millones. Claro, hay mezclas, un montón,
esa piensa que lo que nosotros hacíamos era prácticamente una de las líneas de
negocio de un banco. Sí, sí. Que básicamente era la financiación al
consumo, focalizada, por ejemplo, la banca es su tarjeta de crédito, ¿no? Y nosotros
básicamente la hacíamos financiación online. Luego aparecen en este espacio,
bueno, el Pay Now, Pay Later, pero Klarna, aquí en España se cura gente que hace
financiación al consumo, pero focalizada una transacción. Correcto.
Entonces, sales de Wonga y el mismo mes, por lo que veo en LinkedIn, creas Unix.
Bueno, yo con Jordi ya llevábamos tiempo hablando y llevábamos tiempo hablando
de que estábamos cansados de crecer, básicamente pues metiéndole gasolina al
marketing, ¿no? Porque al final decías, bueno, sí, tu crecimiento viene muy
condicionado a una inversión en marketing y luego ciertos procesos de
optimización, pues primero para reducir lo que eran los costes de adquisición y
segundo pues para mejorar tu, dijéramos, tu funnel, ¿no? De conversión y luego
de retención y demás, ¿no? Y siempre te dabas cuenta que el último componente
que tenías en cuenta y al final era uno de los componentes más relevantes era la
tecnología, ¿no? Entonces lo que ya llevábamos tiempo hablando con Jordi era,
oye, ¿por qué no montamos tú y yo algo que sea, o sea, olvídate de la parte
fanci del modelo, ¿no? O sea, olvídate de toda la parte fron,
olvídate de la experiencia de usuario, olvídate del marketing como tal, ¿por qué
no ofrecemos a las compañías, toda la parte, dijéramos más, permíteme, la
experiencia más oscura, ¿no? La que menos se ve. Oye, ofrecemos a tecnología para
que ellos con un componente de negocio tengan la capacidad de mejorar sus
procesos. Y que metan ellos del marketing. Y que metan ellos del marketing y sobre todo
lo que queríamos era crear una compañía que no fuera tan sumamente
intensiva en capital, ¿no? Y fue el, bueno, nos posicionamos inicialmente como la caja
de herramientas financiera porque todo el tema de open banking no se hablaba ni
existía el, dijéramos este naming, obviamente el banking ha sido visto
como había menos, ¿no? Y éramos la caja de herramientas financiera, ¿no? Y al final lo
que les ofrecíamos a los clientes nuestros, muy focalizado en aquello que
sabíamos, que era la financiación al consumo, pues todas aquellas herramientas
básicamente para mejorar sus conversiones, para mejorar su retención, para
mejorar su decisión y para tener la capacidad de poder mover el dinero en
tiempo real. Así nació. En un momento temprano, todavía sin la PCD2, sin la
regulación, no había mucha cosa. No había nada. No había nada. Es de
banquina de servicio. Oye, ¿de qué conoces a Jordi? Pues mira, yo conozco a Jordi
cuando, cuando Wonga me compró un poco el mandato que me pusieron encima de la
mesa es, oye, tienes que montar el modelo de negocio tal como funciona en
Reino Unido y tal como funciona en nuestros países, ¿no? Es decir, es un modelo de
negocio que tiene que ir solo y para que vaya solo, oye, pues ya conocemos
ciertos servicios de agregación. En aquel momento el único, el único servicio
de agregación que había era, era Instantor a nivel europeo. De hecho, nosotros
fuimos los que trajemos de Instantor a la España y toda la implementa, porque en
aquel momento era solo scraping. O sea, tenías que tener cuentas y tal. Y utilizamos
Instantor, teníamos, dijéramos, la capacidad de tomar la decisión en
tiempo real, pero no, no podíamos mover el dinero en tiempo real. Con lo cual, en
ese nicho de mercado, lo más relevante es la inmediatez, ¿no? Tú pides dinero, vale,
pides, tienes un coste de servicio que no es barato, pero la contraprestación es
que lo quieres rápido, ¿no? Y buscando diferentes servicios y demás, o sea, no
encontramos nada. Ya directamente no existía, había un servicio que todavía
existe, que era Editrans, pero como está totalmente, totalmente obsoleto, pero era,
o sea, no llegaba a dar lo que queríamos, encima era extremadamente caro, ¿no? Un
se, por cierto, es un servicio bancario de la banca. Y de rebote, pues conocía
Jordi. Jordi estaba llevando la dirección general de una entidad de pago y fue
la que, o sea, él entró como CTO en esta entidad de pago y fue el que tuvo la
capacidad de automatizarlo todo, ¿no? Y un día hablando con él, le dije, hostia, es
que necesitaría tener la capacidad de poder mover el dinero en tiempo real, que
cuando un cliente pida pasta, pues me da igual que sea un domingo, un sábado, que
la tenga en menos de 15 minutos. Y al final él me comentó, pues eso es lo que
yo hago cuando, cuando viene una persona y me da un dinero y quiere, y quiere
recibirlo, pues su familiar en X país, pues tengo la capacidad,
tecnológicamente, de hacerlo y así empezamos. Empezamos un poco en el
concepto de, pues, de cliente proveedor, pero me solventó una problemática y
gracias a la tecnología que Jordi aportó a Wonga, tuvimos, dijéramos, un
USP cierto en el mercado español, ¿no? Somos la única compañía lending española
con capacidad de ofrecerte el dinero desde el proceso de aplicación, hasta que lo
tengas en cuenta en menos de 15 minutos. Y era el valor diferencial que pusimos
encima de la mesa. Y a partir de aquí, no se... Me hace gracia eso de menos de 15
minutos, porque o es menos de 15, de un segundo, o es un proceso manual. ¿Qué
haces en 15 minutos? Bueno, en 15 minutos es, abres la web, o abres en la
aplicación, pides una financiación, se te valida, se envía el dinero y lo recibes.
El tiempo del humano que hace esta transacción. Sí, el tiempo de la persona que
la solicita. Vale, vale. No el proceso interno que hay, sino tú pides a las 3
de la mañana. Es que hay APIs que tienen un tiempo de respuesta de 15 minutos,
y siempre me pregunto, ¿hay un señor aquí dentro? No, no, no. No, mira,
nosotros, por ejemplo, para que veas la evolución de nuestra tecnología,
nosotros pasamos de poder ofrecer dinero en tiempo real, ya como un axe, eh.
Dinero en tiempo real en menos de 15 minutos, en el propio proceso de
aplicación, solo en el mercado español, hoy por hoy estamos ofreciendo un
servicio de movimiento de dinero en tiempo real en menos de tres segundos a nivel
europeo, con certificado de envío y certificado de entrega. O sea, no solo
tenemos la capacidad de decir, el dinero ha sido enviado, sino que el
banco destino nos dice, el dinero ha sido recibido en esta cuenta en un
credo. O sea, es un poco la evolución de YUNAX 2016 y YUNAX 2022. Entonces,
Jordi, que eres un proveedor, decides, o sea, decidís los dos, dejar lo que
seas de haciendo y montar un negocio juntos. Correcto. O sea, voy, yo estaba
allá yéndome de YUNAX, Jordi estaba en un proceso, como diría lo que hablábamos
de la llamita, ¿no? De aquella llamita que la veía de lejos, coño, se
empezó a ser grande y dijo, a mí me apetece. La llamita de emprendedor. La
llamita de emprendedor, ¿no? Y cuando nos dimos cuenta de que existía una
problemática cierta en el mercado, lo que dijimos es, nadie la está solventando,
está problemática. ¿Por qué no nos ponemos nosotros? Al final, somos
conoceros de la tecnología, somos conoceros del pain, pues montemos algo
básicamente para solventarlo, ¿no? ¿Meteis dinero vosotros? Sí, y no poco.
¿Cuánto? No te sé decir ahora, pero no me acuerdo. ¿100.000 euros? Más de 100.000 euros.
300.000, pusimos entre los dos. ¿Ostras? ¿Partes iguales? Sí. ¿Se sois socios de
partes iguales? Y con esto, ¿hacia dónde llegáis? Con vuestra primera inversión
inicial. Mira, con nuestra... ¿Qué cliente conseguís? Con nuestra primera
inversión inicial, lo que conseguimos es lo primero definir claramente lo que
queríamos, porque dicho con retrospectiva parece muy simple, pero tener claro...
No, no parece simple. O sea, es un negocio complicado, vuestro tipo de
producto. Sí, mira, nosotros tenemos muy claro que cualquier... o sea,
cualquier modelo de negocio online nos focalizamos básicamente en el mundo
online, ¿vale? Y cualquier negocio online siempre tiene tres partes y me da igual
el tipo de negocio que sea, ¿no? Es una primera parte de un boarding, es
de conocer al cliente, ¿no? Una segunda parte de análisis, de saber cómo es ese
cliente y finalmente una transaccionalidad, ¿no? O pago-cobro. Entonces, siempre creamos
como tres motores, ¿no? Que era el motor de entrada de cliente, el motor de
análisis y variación del cliente y el motor de transaccional, ¿vale? Con esto,
con esta primera cantidad que era dinero propio, lo que conseguimos es poder
definir estos tres motores inicialmente muy basado en pagos y al final lo que
fuimos es tan simple como a todos los competidores de WONGA en aquel momento
a ofrecer ese servicio, tan simple como eso. O sea, esos fueron nuestros primeros
clientes, por un motivo muy sencillo. Primero, porque eran conocedores del
valor diferencial que tenía WONGA, por un lado, y sabían que tenía capacidad de
mover el dinero en tiempo real y demás, y segundo porque nos conocían y al final
cuando tú montas una marca en la que prácticamente la marca, prácticamente no
quita, prácticamente, la marca no es conocida, no tienes un histórico, no
tienes clientes que te respalden, no tienes, dijéramos, un capital que de alguna
manera le dé un poco de relevancia a la compañía, pues lo único que le da un
cierto nivel de credibilidad a esa compañía es el nombre Jordi y el de
Julián, ¿no? Y al final era tan simple como decir, tú quieres tener lo que en su
momento WONGA tenía, pues nosotros lo hacemos, y así es como empezamos. Empezamos a
captar dentro del microlending. ¿Y había muchos WONGAS en España? En aquel momento no
tantos, podrían haber, no lo sé, 10 o 12. ¿Y cuánto pagaba un WONGA de turno por
este servicio? En aquel momento íbamos a Volumen, o sea, era un coste llamado a
servicio. No recuerdo cuánto cobramos en aquel momento, no sé si eran 70, 70
céntimos, pero de media al año, ¿cuánto WONGAS? Dependiendo de la volumetría, al
final si tú haces 10.000 préstamos, pues a 70 céntimos, pues 7.000 euros, por
ejemplo. ¿Al mes? Al mes. ¿Esto es lo que vosotros
cobrabéis a los clientes? Bueno, no está mal para empezar. No, para nada, para
nada. ¿Esto os dio volumen casi desde el principio? Esto nos dio volumen casi desde
el principio y lo que nos permitió fue, como diría yo, fue un MVP a lo bruto, ¿vale?
Porque era un MVP en el que en poco tiempo pasamos a facturar pues 25 o 30.000 euros
mensuales, con lo cual ya había una cierta creatividad. ¿Y además de estos margen, no?
Sí, claro. Claro. El nivel de margen es elevado. ¿Y el producto en aquel momento
era scrapper? Totalmente. Totalmente. O sea, no te digo cómo era, pero era una batería,
era una batería y cuando te habla una batería, era literalmente una batería de móviles,
firmando operaciones, verdad, todo scraping. Claro. Una cosa curiosa que veo es, tú tienes
en el LinkedIn, desde enero de 2016 UNAX, co-founder, y tu co-founder desde agosto de 2014. Sí,
porque, o sea, y UNAX como tal se creó básicamente para la entidad de pago que en aquel momento
Jordi gestionaba, hacerlo online. Vale. Y era la entidad de pago X tradicional del
inmigrante que lleva sus 20 euros en cash, que los da en un punto de venta y los traslada.
Y estaban montando exactamente lo mismo, pero a nivel online. Y al final, en 2016, cuando
decidimos montar el proyecto, pues nos quedamos esa empresa. Pero nos quedamos esa empresa
como nos podemos ver quedado cualquier otra. Una compañía constituida que tenía el objeto
social parecido y el nombre era chulo. Pues, oye, pues nos la quedamos. ¿La gente lo
escribe bien, el nombre? Ahora sí. Y el año 2016, entonces facturáis unos 300.000
euros. Por ahí sí, más o menos. Está bien, empezaron negocios. 2016 facturamos
unos 300.000, nos entró medio millón de euros aproximadamente de, bueno, básicamente
business angels. ¿Tipo, alguno conocido? No, no había, o sea, son directivos de compañías
conocidas, pero no son business angels. O sea, era, diría, que son business angels
dentro de nuestro círculo próximo. Vale, esto es el final de 2016. Y esto, ¿quién
lo hace de los dos? ¿Quién hace el fan-raising? Yo llevo más la parte de fan-raising. O sea,
diría que los, dijéramos las tareas de UNACS, de alguno de las tenemos, participamos los
dos en todo. Pero el peso de lo que sería tecnología, producto y lo que es regulación
en sí, pues tiene más peso, Jordi. Y la parte más, pues, ventas, toda la parte más
ventas, marketing, finanzas, ilegal como tal, pues tengo yo más peso. Vale. Por si tú
vas a hacer los podcasts. Ah, bueno, ya con los podcasts. Pues, ¿por qué hemos pillado
a Jordi de vacaciones y no estaría, está en una semanita fuera si no lo hubiera hecho
él sin problema? Vale, entonces levantáis 500.000 euros al final de 2016. Y esto, ¿a
dónde os lleva? Bueno, pues, esto nos lleva, lo primero, a poder perfeccionar el modelo
como tal. Y te hablo de tecnología, ¿eh? Y empezar a profesionalizar un poco la compañía
desde el punto de vista de negocio, ¿no? O sea, una de las cosas que nos dimos cuenta
es el primer caso de uso, es el microlending, lo conocemos, sabemos que tiene un pain claro
y relevante y lo vendemos directamente nosotros. Y la complejidad viene cuando empezamos a
plantear fuera de lo que sería el propio sector del microlending cómo vender el servicio
y cómo ser conscientes de que realmente, pues, este nuevo vertical tiene una necesidad,
¿no? Porque sí que es verdad que Jordi y yo, pues, tenemos un componente pasional, ¿no?
Y vamos a hablar, pues, con un montón de clientes y tal y salíamos encantados de todas
las conversaciones. ¡Joder! O sea, primero. ¿Todo el mundo tenía pain? Esa seguro. No,
todo el mundo tenía interés. Todo el mundo tenía interés y quería saber el porqué
de muchas cosas y tal. Y muchas veces no fuimos conscientes durante mucho tiempo de la diferencia
entre pain y interés, ¿no? Entonces, lo que intentamos hacer es cómo empezamos a industrializar
el departamento de ventas y marketing, ¿vale?, para empezar a descubrir aquellas compañías
que realmente tengan un pain, ¿no? Porque al final, dijéramos, el key de la cuestión
era acortar ciclos de venta, ¿no? Y básicamente, pues, lo primero que hicimos fue eso, ¿no?
Focalizarnos en, ya no tanto en el microlendis, sino en el sector consumer finance. Todavía
en aquel momento la gente no era consciente de las tecnologías que hoy por hoy son box
populi, ¿no? El tema del open banking, más o menos todo el mundo que estaba en el mercado
lo conoce, ¿no?, lo de la agregación, que si pago o si tal. Pero en aquel momento había
un componente muy educacional. O sea, primero tenías que explicar lo que podías hacer
y creo que una de las cosas de las pocas que hicimos bien nosotros fue reconducir el pitch
de use case a business case, ¿no? Al final es, mira, sobre todo al CEO o al CFO de las
compañías es de igual lo que yo te venda, ¿vale? Los relevantes que tú hoy por hoy
tienes estos costes. Tienes estas necesidades y tienes estos pains. Con una inversión de
10.000 euros al mes tú vas a tener un retorno de 1x4, 1x5, 1x6, ¿de verdad? Para mostrar
un botón, claro, veníamos de ese mundo nosotros. Por un ejemplo de cómo tienes este retorno.
Pues esto es la diferencia entre el interés y el pain, ¿no? O sea, tú te ibas a buscar
el pain para cortar el ciclo de venta porque si no ponen el interés puedes estar hablando
años y no se cierra nada, ¿no? Correcto. Pues mira, un ejemplo muy claro. Por ejemplo,
si hablabas con alguien de marketing y hablabas de un modelo bitusí, ¿no?, y hablabas del
mundo financiero en concreto y te voy a hablar de números que a lo mejor ahora son irrisorios
porque te estoy hablando de 2016, ¿eh? Te decías, mira, tú tienes un CPA de 250 euros
por cliente y tienes un CPA de 250 euros por cliente porque en cliente nuevo tienes un
rate de conversión máximo del 20%. Con lo cual tienes 80 clientes de cada 100 que finalmente
los estás perdiendo y solo se lo estás dando a 20. Y lo que le decíamos a los clientes
era no toques la parte que ya has convertido, no toques ese 20%, ¿verdad? Que en el 80%
lo has perdido, vamos a trabajar ese target. Pero ¿cómo ayuda un ex ahí? Pues, por ejemplo,
en este caso con la agregación. En este caso con la agregación podíamos repescar clientes
reconducidos al ciclo de venta. Eso, un ejemplo. Pero ¿cómo repescais clientes con la agregación?
Pues muy simple. Cuando un cliente dice no, al final no sé si… supongo que sí sabrás
cómo funciona la agregación. La agregación no deja de ser un widget incrustado en un servicio.
Pues todo al final… ¿Por qué? ¿Qué servicio? O sea, pongamos un ejemplo
concreto para entenderlo. Pues, por ejemplo, en el caso financiación
es… pues tú pides tu… inicialmente dices ¿cuánto quieres? Pues mira, 3.000 euros
a 24 meses. Estamos hablando de un wonga todavía, ¿eh?
Bueno, te hablo wonga pues porque estamos cogiendo el hilo conductor del consumador.
Correcto. Si quieres que cambiemos directamente
de segmentos… Entonces tú les dices, mira, aquí estás
perdiendo clientes que no te acaban de pedir al crédito, yo te puedo ayudar a recuperarlos.
Correcto. Y la forma de hacerlo es pedirles que sincronicen
su banco. Que sincronicen, no. Que entren las credenciales para leer una vez para poder
tomar una mejor decisión. Porque hasta la fecha…
Pero si no quieren pedir financiación ¿cómo van a dar sus credenciales del banco? Que eso
es lo que no acabo de entender. Si que quieren pedir financiación porque
ya te han pedido y tú serás denegado. Ah, vale, ¿serás denegado tú?
Claro. O sea, dices, cuando no hay conversiones
porque no… O sea, normalmente en el mundo financiero
tú declines a clientes por dos motivos o porque el cliente es malo o porque no tienes
suficiente información. Cuando el cliente es malo es malo. Punto, ya está, ese te
lo sacas encima. Pero cuando al cliente desgraciadamente le tienes que decir, oye, no, porque es que
me falta información para poder tomar una decisión. Entonces dame tu banco y me lo miro
y vuelvo a analizarlo. Igual te digo que sí. Igual te digo que sí.
Y por ahí entramos. Vale. Y es donde mejoras el rollo.
Ahí mejorabas el rato de conversión. Al mejorar el rato de conversión automáticamente
tu CPA se te reduce. Si tu CPA se te reduce se intenta con la misma…
Tu CPA es tu costa de adquisición del cliente.
Vale. Con la misma inversión en marketing pasabas
de tener en venta. Pues 2000 clientes al mes, pues a lo mejor a 2800. Y la inversión
en marketing era la misma. Vale. Esto se vende solo.
Claro. Con este pitch, en este caso de uso concreto,
se vende solo. Sí, correcto. Por ejemplo.
El problema del modelo de open banking o muchos negocios que han pasado por aquí es que tienen
tantas posibilidades, tantos casos de uso que si no es capaz de desarrollar cada caso
de uso, tal y como lo has hecho ahora, es difícil vender a escala.
Mira, durante 2016 y 2017, el pain principal de Jordi mío era ese.
Explicar el caso de uso. O sea, no explicar el caso de uso. Teníamos
claro que se veía para tantas cosas que al final nos costaba aterrizar en casos de
uso concreto. Y era cuando te iba a hablar con alguien y te decía, ¡Hostia, esto es,
la bomba! Vale, pero vale. Super interesante y tal. Pero en mi caso ¿qué? ¿Sabes?
Entonces fue, al final, pues oye, prueba de error. Teníamos, yo te diría que lo que
hoy es un 5% de nuestro marketing y ventas que llevamos, es un solo motor. Pero lo que
podría ser un 5% de nuestro motor actual, que es el Discovery Channel, vamos a descubrir
dónde se puede utilizar y lo hacemos con una estrategia bastante inbound, vas presentando
historias y esperas a ver qué te entra en aquel momento era un 95%. O sea, teníamos
un 5% claro que era el microlending y el 95% era hablar con mil personas que te llamaban
oye sí, ven no a saber, pues porque estamos súper interesados en esto. Entonces ahí otro
de los pains que nos encontramos fue que al final éramos una compañía tecnológica,
una compañía tecnológica de recente creación que al final lo que hacía era tocar data
y mover dinero. Y entonces pasábamos por el departamento de marketing y súper excitados
a tope. Hablábamos con el CEO, el triple de excitación. Claro, y luego saltábamos
dos de los más relevantes. Llegábamos a riesgo que durante mucho tiempo el departamento
de riesgo, siempre es jodido el departamento de riesgo, pero en aquel momento al no ser
conocedor de este tipo de tecnologías se encontraba con un tema relevante. Es que
es decir, montar un score no es fácil. Y empezar a montar un score con un tipo de
dato que yo nunca he utilizado, el miedo que me da es pues que se me desbarate la herramienta
y como se me desbarate la herramienta, aquí empezamos a palmar pasta. Y al final lo que
siempre acabamos diciendo es, lo que te decía antes, coge todo aquel cliente que declines
y plantea una inversión en riesgo, que quieres invertir cierta cantidad y luego hacemos un
retro y validamos si con este dato tenés mejor o peor dato. O sea, ese fue uno. Pero el peor
de todos era compliance. Claro, porque tú estás pidiendo al usuario que te de sus credenciales.
Sí. Esto es un poco de miedo, ¿no? Siempre es un win-win. La gente no tiene problemas
en dar las credenciales. Mi password del banco. Depende, depende en qué vertical y depende
para qué. O sea, cuando tú, cuando es un win-win, te voy a hacer un caso para cambiar
del mundo consumer finance, porque lo mejor puedes decir, joder, es que esta gente no
más se dedica a eso. En el mundo real estate, por ejemplo, alquileres, ¿vale? Tú sabes
que mucha compañía aseguradora, por ejemplo, pues cuando un propietario de una vivienda,
la alquila, pues buscan un seguro de cobertura de pagos, ¿no? Para evitar que le dejen de
pagar y demás. Los seguros de cobertura de alquileres, cuando tú ya antes de firmar
el contrato de alquiler y tal, pues el inquilino tiene que dar cierta información a la aseguradora,
pues para que el asegurador al final, al propietario le diga sí o no, y el precio de la cuota
que le va a costar, ¿no? Pues eso solía tardar una media en el mejor de los casos de tres
días. ¿Por qué? Pues envíame la renta, envíame el extracto de los tres últimos meses. O
sea, ya le estabas dando la información que tienes en el banco, pero en papel, escaneado,
está llamada hoy y resulta que me falta tal documento o en el escáner que me has hecho,
no se acaba de ver bien y tal, pues al final era muy simple. Nosotros siempre nos habíamos
planteado el ofrecer, en este caso la agregación, como una alternativa, ¿no? Y nuestros clientes.
Como una alternativa a la renta, la nómina y...
Como una alternativa a un servicio, es decir, o lo haces como siempre y la respuesta será
la de siempre, es decir, pues en un proceso de tres días laborables después del día
de aplicación o, si quieres, utiliza... Ahora es utilizable en banking, a que en el momento
utiliza la agregación bancaria, oye, y te podemos dar la respuesta en tiempo real.
Pues lo que tú dices es saber qué hacer con estos datos no es trivial.
Correcto. Correcto.
Y quién era el cliente, en el caso de alquiler, es particularmente inmobiliaria.
Una aseguradora.
Una aseguradora.
Vale, la aseguradora que garantiza el alquiler.
Correcto, la aseguradora tenía que validar el riesgo de ese inquilino para decirle si
o no al propietario para darles alquiler de... O sea, el seguro de cobertura de alquileres.
Que él siempre lo ha hecho en base a la renta y ahora le das una agregación bancaria,
no sé, de movimientos bancarios y tiene que hacer algo con eso.
Correcto, pero ¿qué es el asnef? ¿Cuán malo eres? Hace 90 días. No cuán bueno eres.
La asnef es una cosa que no... Es una base de datos...
Es una base de datos de cliente que no ha pagado algo y entonces tienes luego el nivel
de severidad.
Que puede ser 5 euros de una telco.
De una telco. Por eso luego tienes el severity score que no te da... O sea, vale, está
en asnef, pero el severity score te arroja un valor bajo porque se presupone, pues que
sí, que has dejado de pagar un atelco o algo así y luego están los altos que están...
Pero no hay ni comprobación de esto, de la asnef. O sea, tú puedes registrar y yo te
registro la tiela asnef y ahí estás.
Correcto.
Buena suerte quitándote.
Correcto.
Está la desión asnef, son las buenas prácticas, pero supone que cuando tú incluyes a alguien
en el buró lo estás haciendo de una manera honesta y legal, pero siempre supone.
Tiene una historia con Oranz. Oranz nos metió una vez en la asnef y cada vez que oigo la
tiela, bueno, en fin. Entonces, el caso alquiler, ¿qué me estabas contando?
Claro. Decías, o sea, es que la gente pone sus credenciales. Jolín, si yo te estoy diciendo
por teléfono, una operadora que tú no has visto en...
O sea, pero justamente me has dicho el caso alquiler, donde el pobre inquilino es un desgraciado,
porque tiene una cola, bueno, en Barcelona o en Madrid, ¿no? Tiene una cola de gente
que quiere alquilar el piso, ¿no? Y entonces ahí seguro que te va a dar las credenciales,
te va a dar lo que tú quieras.
Claro, pero es que te va a dar las credenciales en contrapartida a escanear toda su información
con bancaria financiera de renta y tal, para que una de dos o le das después de ese trabajo,
que no es nimio, le das la respuesta en dos o tres días o al momento. Oye, tú ponen
las credenciales del banco donde tú operas, yo lo analizo y si tengo bastante información,
es que ahora estás delante de la pantalla y te digo, ya está, ya lo tienes.
Y lo de esas credenciales van con un robot vuestro que va entrando.
Ivan.
Oriano, pero en aquel momento.
¿Y eso no era un problema para GDPR o la ley de protección de datos en el momento?
Bueno, por eso se nos ocurrió todo el tema de categorización de categorizaciones e indicadores,
básicamente, porque especialmente en compañías grandes que tienen departamentos de cumplimiento,
era lo que nosotros hablábamos, el perfecto matrimonio entre lo que era la PSD2, que es
capturar un montón de información y el GDPR, ¿no? Que es intentar prevenir la captura
de información sensible.
Grandes compañías como podían ser aseguradoras o grandes tenedores de propiedades y demás,
los departamentos de cumplimiento decían, hostias, que yo al final lo que necesito del
inquilino es ver la capacidad de pago y lo que necesito del inquilino es ver que no
tiene recibos devueltos, por ejemplo, pues en vez de enviártelo todo, yo lo que te envía
era en el caso de, ahora hemos pivotado al real estate, ¿eh? En el caso del real estate
necesitaban dos cosas relevantes, validar el origen de los fondos, es decir, tú me vas
a enviar el dinero de una cuenta corriente, pero me interesa saber que esa cuenta corriente
es tuya, ¿no? Con lo cual lo primero que validábamos era...
Keywesi.
Sí, básicamente es una parte del Keywesi, que era titularía de cuenta para abrir el
origen de fondos y el tema de capacidad de pago del cliente, todo el resto no se lo
enviábamos, con lo cual ellos decían, al final yo recibo justo lo que necesito para
tomar una decisión y ya estaba, no me hace falta más. Y por eso empezamos a meterle
capas adicionales, ¿no? Y que todo esto, eh, vuelvo a repetirte, ¿eh? No es que seamos
ni más listos, ni más tontos que nadie, esto es experiencia, sea base de hablar con
un cliente, con otro, con otro, con otro, lo que sí que hicimos mucho es Jordi y yo
fue escuchar al mercado y modelamos nuestras herramientas en base a las necesidades del
mercado, ¿no? Que te decían lo mejor o lo que decías antes, ¿no? Si tú envías mucho
dato, está genial, pero si yo tengo tanto dato, sin querer, puedo empezar a generar
un patrón, pues que puedo saber tu tendencia política, tu tendencia religiosa, temas
sanitarios, ¿por qué? Porque al final tengo todo tu comportamiento financiero y con datos
aislados no lo sabes, pero con patrones puedes llegar a sacarlo, ¿no? Y eso es una de las
cosas que más le preocupaba a nuestros clientes, pues dijimos, oye, pues, empezamos a poner
capas que ofusquen aquello que tú no quieras ver y que de alguna manera prevengan cualquier
tipo de data breach, ¿no? A este respecto. ¿Has comentado de pasada la PSD2? Por aquel
entonces, bueno, no, más adelante, ¿no? La PSD2. La PSD2, por aquel entonces, se hablaba,
salió, si mal no recuerdo, en 2019 con una transición de aproximadamente unos 12 meses,
¿vale? Porque si tú, o sea, la PSD2 es una legislación europea, pero que de alguna manera
cada uno de los países tenían que transponerla, entonces con lo cual hubo un decalaje de unos
12 meses. ¿Que obliga a los bancos a dar acceso a su información VIP? Correcto. Y poder
también tanto de lectura como de escritura, ¿no? O de escritura no tan. No, no, es lectura.
Es solo lectura. Solo permite leer o iniciar un pago. O bueno, iniciar un pago. ¿Iniciar
un pago? Bueno, cuando digo escritura. Es firma. Sí. Es firmar un pago, sí. Sí, lo que pasa
es que la PSD2 es en España y nada es más o menos lo mismo. Al final te diría que la
PSD2... ¿No nunca pasó? No, sí, pasó. Y la banca española que siempre actúa un poco
lobby dijo, nosotros no llevamos, no llevamos, no digo siglos, pero prácticamente podíamos
hablar de siglos. O sea, teniendo la hegemonía de este mercado, ¿no? Para que ahora vengan
cuatro start-aperos y tengamos que darle acceso al dato que de alguna manera es el tesoro
nuestro, ¿no? Aunque nunca lo han sabido utilizar bien. Ya, pero en cualquier caso. O sea, yo
creo que el gran paradigma de la banca y creo que las bancas exitosas irán por este camino
es que la dijéramos cuando se postulen serán compañías tecnológicas con licencia bancaria.
Cuando la banca todavía se piensa que con, dijéramos, con el network que tiene físico
en un país, ese es el corte, su negocio se equivoca. Porque entre otras cosas, con la
tecnología de banca abierta y con el concepto banking as-service, etcétera, etcétera,
las fronteras empiezan a desaparecer. Y de la misma manera que Anthony Six está aquí
o de la misma manera que Revolute está aquí, pues cualquier otro banco que tenga un poquito
de inquietud tecnológica y sea un poquito disruptivo, pues se puede ir y de repente
te quitan la cuota de mercado justamente ayer y no viene al caso, estaba hablando con Gwen.
Y por ejemplo, el posicionamiento de Nokia hace unos años. O sea, Nokia era, dijéramos,
el móvil relevante en el mercado. Tenía el 80% de cuota de mercado donde está Nokia
o donde está BlackBerry ahora. ¿Tú crees que esto va a pasar con la banca?
Posiblemente así. O sea, la banca tiene dos cosas que son muy buenas y que se tarda
mucho en tener, que es acceso a los grandes capitales y cuando hablamos de los grandes
capitales es conexión directa con un banco central para captar dinero y demás y un conocimiento
profundo de la regulación, porque básicamente es el core de su negocio. Pero tienen dos
temas que creo que son también relevantemente negativos para ellos. El primero es todo el
legacy tecnológico que tienen. O sea, todavía hay banca, dicho desde la banca, que tienen
ciertos servicios programados en Cobol y que dicen ni lo toques. O sea, ni lo toques porque
desconectar eso es que no tenemos ni pajonera idea de lo que puede llegar a pasar. Y todavía
tienen una forma de vender muy tradicional, que es venta a la oficina y sí que es verdad
que todos están posicionando con el open banking y tal, pero hay una cosa que está clara.
Cuando nuestros padres ya no estén y posiblemente los hijos que tenemos cierta edad ya no estemos,
el resto, o sea, los que vienen detrás son nativos digitales. O sea, va a ser todo online
por un motivo muy sencillo, porque la gente joven lo que busca es inmediatez. La gente
pide y, para bien o para mal, quiere respuesta allá. Entonces, todos los servicios os quiere
en el concepto de mobile first, ya ni ordenador, un móvil. Oye, quiero pedir un taxi, quiero
pedir una financiación, quiero pedir una comida. O sea, ¿por qué Glovo y estos temas
están funcionando? O sea, todo lo que es la estrategia de última milla, básicamente,
se basa en inmediatez, ¿no? Y la inmediatez es el futuro en todo.
Y el banco no va a llegar. No, el que no se va a hacer.
No se da por qué no inviertan, ¿eh? En todo eso.
Bueno, pero es que una cosa es invertir, otra cosa es gastar dinero. O sea, eso por un lado
y por otro lado, cuando un banco invierte, invierte, dijéramos, creando bombas nucleares
para matar mosquitos. Obviamente lo matas, ¿no?
¿Y vosotros no vende dices a bancos?
Alguno, sí. Alguno, sí. Pero sí que es verdad.
¿Alguno bueno?
Alguno bueno, claro. ¿Alguno bueno y alguno bueno?
Y algún bilíver. ¿Qué te compras?
Y algún bilíver. No, mira, yo te voy a explicar una cosa que es curiosa. Por ejemplo, si comparas
toda nuestra historia en España y ahora que estamos en México, te das cuenta de que la
historia se repite, ¿no? O sea, ti te hablaba al principio de la conversación de una primera
oleada, que era el concepto tiempo real 24-7, ¿no? Y por eso, de alguna manera, el open
banking apareció. Segunda oleada es, pues, por encima del open banking, está a ser la
aplicación top of mind, para ser el top of mind de cualquier cliente dentro del mundo
financiero, pues el foco es la cuenta corriente, ¿no? Porque es donde puede recibir, le puede
dar cosas y demás. Y, por ejemplo, en el mercado europeo estamos en esa ola, ¿no?
Pero en el mercado mexicano nos encontramos, por ejemplo, una aceptación muy relevante
por parte de la banca a lo que esa agregación bancaria. ¿Por qué? Porque se están dando
cuenta que el dato de un cliente que ellos no tienen de otro banco, pues es súper interesante
para ellos, ¿no? Igual que aquí siempre habían sido reticentes, pues allí están
súper abiertos a empezar a utilizarlo. ¿Cómo evoluciona después de esta ronda, ¿no?
En el siguiente año, en octubre del siguiente año, levantáis una serie A de 1,5 millones
de euros con suan lab, ¿no? Este es el final del 2017. ¿En a este momento qué tenía
Isiah para levantar esta ronda? ¿Qué habéis conseguido? ¿Cuánto facturabais el siro?
Bueno, en aquel momento no te puede decir facturación, porque no me acuerdo, francamente, en el
17. Pero, más o menos, la evolución, como, ¿tres por dos o, yo qué sé, por tres?
Pues estaríamos, sí, alrededor de un por tres aproximadamente. No sé si llegamos al millón,
o se acercaba. Ya teníamos un par de casos de uso consolidados.
¿Qué eran cuáles? Básicamente, de finanzas en el consumo, en diferentes verticales.
Todavía muy focalizado en el concepto. Y mucho interés en mucha gente y muchos casos
de uso, porque todavía no era negocio. O nos dimos cuenta de dos temas. Un primero,
que es relevante que un cliente tenga un pain, ¿vale? Y segundo, que ese pain realmente
sea monetizable para nosotros. Porque tú puedes tener un pain muy relevante, pero, al final,
la implementación de nuestro servicio presupone 200 euros al mes para nosotros. Entonces,
sí que intentamos escaparnos. O sea, siempre buscamos un nivel de facturación mínima,
porque la atención al cliente debe ser muy cercana. Porque, al final, cuando tú utilizas
nuestros servicios dentro de tu flujo, si nuestro servicio se rompe, tu flujo se cae,
lo cual la atención 24-7 y demás era muy relevante. Y dar una atención 24-7 a un cliente
de 100 euros no nos valía la pena. Básicamente, lo que nos permitió, la ronda que hicimos
con su ANLA fue empezar a profesionalizar la compañía en todos sus áreas de negocio.
O sea, hasta la fecha, hasta 2017, te diría y la digo con tu cariño. O sea, la compañía
teníamos Jordillo. Jordillo decidíamos, Jordillo trasteamos, Jordillo vendíamos y había un
equipo de desarrolladores que hacían y demás, pero un poco caótico. 2017 esa ronda nos
sirvió para empezar a crear equipo directivo, de verdad. Y poder contratar gente, pues voy
a con unos salarios con carayozos, pues para empezar a que venían ya de ciertos negocios
con lo cual aportaban conocimiento y saber hacer. Y de 2017 a 2018 creo que fue el principal
reto, montar un equipo directivo con carayozos y con un equipo directivo con carayozos, pues
volvimos a hacer lo mismo. Nos cogimos Jordillo de la mano, la maletite nos fuimos a Banco
de España, le dijimos buenos días señores de Banco de España que venimos a regularnos
y cuando les dijimos qué es, cuando les explicamos lo que hacíamos y tal, pues recuerdo que
entramos en una mesa de plenos y yo nunca había visto en la vida en una mesa tan grande
y ya habían, cuando en un proceso estándar de aplicación, pues normalmente son dos o
tres personas, habían 18 personas escuchándonos y les costó entender el modelo, porque no
lo entendían. O sea, no entendían cómo se tenía que regular tecnología, o sea, PS2
desde la accepción de agregación y iniciación, lo entendían porque al final pues se les
había impuesto el hecho de aceptar ese modelo, pero cuando planteamos una licencia por encima
de lo que era el concepto de PS2 y vamos ya a la entidad en el electrónico para mover
dinero digital, hablamos del tema neobancario, estábamos hablando del tema de, en aquel
momento no podían las sedes, no podían emitir cuentas corrientes, pero sí cuentas de salvaguarda,
paz escro, wallets, con conexión a tarjetas, con medios de pahu y demás y cuando les explicábamos
un poco los casos de uso pues fliparon y la verdad es que, pues como siempre, es muy
chulo estar en la cresta de la ola, pero el primer cuando estar en la cresta de la ola
es que la gente te entienda y fuimos los primeros en aplicar, fuimos los primeros en
el terreno. ¿Qué regulación aplicaste? ¿Licencia?
Entidad de dinero electrónico. ¿Qué diferencia, diferente de licencia bancaria o licencia
de pagos? Me dio de pago. Yo te diría que la entidad de dinero electrónico es la licencia
inmediatamente inferior a la licencia bancaria. Si tú, por ejemplo, quieres financiar con
dinero de terceros, pues te vas a una entidad de financiera de crédito y tienes el epígrave
entidad de financiera de crédito, si tú quieres realizar pagos, básicamente el concepto
de remitance, tienes que ser entidad de pago, si tú quieres hacer lo que te dé la gana,
es entidad bancaria, porque al final puedes hacer lo que tú quieras.
¿Qué hipocas hay en español? ¿Licencias bancarias? Propias hay pocas, luego hay mucho
establecimiento, hay mucho banco, que aunque no sea comercial, pero hay mucho banco extranjero
que tiene pasaporteada licencia bancaria y tal. Y luego está aquella licencia que es
un poco rara, que es la licencia de dinero electrónico, que es la que a nivel transaccionalidad,
dato y arquitectura puedo hacer exactamente lo mismo que un banco, pero por contra, todo
lo que es el producto propio de un banco, como leasings, rentings, ahorro y tal, no puede
hacer absolutamente nada de eso. Y nosotros lo que buscamos era pues una licencia tecnológica
con capas reguladas y es la entidad de dinero electrónico y de hecho, pues hoy en España
somos 9. ¿Y esto cómo se consiguen? Si tú vas ahí te lo explicas de las 18 personas
y el día siguiente ya la tienes. No, tardamos dos años. O sea, fue un parto,
pero re que te parto. ¿Cómo está pasta esto? Mira, o sea, el coste de la aplicación
en Sino es caro, porque tu abanco de España le pagas unas tasas, miles de euros, ¿vale?
Lo más, lo más relevante es montar el expediente, porque el Banco de España lo que te dices,
o sea, ¿qué quieres? ¿Para qué lo quieres? ¿Cómo lo vas a hacer y cómo lo vas a operar?
Estas cuatro frases que parecen que digas, en tres folios lo tienes lleno, es un expediente
de miles y miles y miles de folios. ¿Miles de folios? ¿Miles de folios? O sea, ¿quién
escribe eso? Pues una consultora especializada en regulación y horas y horas y horas y horas
de reuniones explicando la consult... Dos años tardamos, dos años. Que pereza, ¿no?
Mucha. O sea, el año dos. Bueno, lo malo es que pereza y cuánto tiempo
lo bueno es que es una barra de entrada relevante. Claro. Una vez la tienes. Y eso es solo en
España, luego en Francia. No, es la misma. No, no, no, es la misma. O sea, las licencias
europeas las pides en tu país de origen o en el país que tú estemos oportuno y luego
las pasaporteas. Bueno. Sí que es verdad que en el proceso de pasaporte, esto es un trámite,
o sea, si lo comparas es cero coma, pero también es un trámite que antes tú podías pasaportear
de golpe allí donde te digas la gana y ahora tienes que decir ¿a dónde vas y por qué?
Y nosotros al final empezamos pasaporteando España, bueno España era el origen, Italia,
Francia, Portugal y Polonia y hoy por hoy tenemos pasaporte ya a nivel europeo en toda
Europa, para poder operar en toda Europa. ¿Vale? Entonces, ¿qué cambia cuando tenéis
esto? Pues haciendo el simil del fútbol empezamos a jugar en primera división. ¿Sí?
Total. O sea, grandes empresas. Mira, yo te iba a decir algo que luego me he ido por
las ramas y no te he explicado, ¿no? Cuando éramos tecnología y íbamos a intentar ir
a una empresa de un tamaño ya no gran corporación, sino una empresa ya de un tamaño medio, los
departamentos de cumplimiento decían, si tú haces algo, ¿quién respalda este algo?
Entonces, claro, en el momento que ya tienes licencia y en el momento que vas a hablar
con una entidad financiera de crédito, en el momento que vas a hablar con un banco o
en el momento que vas a hablar con una compañía grande, cuando te hacen esa pregunta y es
muy simple, o sea, al final yo estoy auditado por Banco de España y si pasa cualquier cosa
no hace falta ni que vayas a los juzgados. Tú te vas a Banco de España, dices que UNAC
ha hecho esto que no está bien hecho y no te preocupes que se encarga Banco de España
de cogernos de las orejas y de darnos lo que nos merecemos, ¿no? Eso da...
Pero, ¿tienes que tener un fondo, un depósito, algo que respalde?
Un banco tiene que tener un depósito.
Un banco tiene que tener un depósito porque de alguna manera tiene activos y pasivos,
entonces básicamente el fondo de garantía, que es un compendio de depósitos de toda
la banca que aportan, básicamente es para garantizar todo el activo de clientes o pasivo
de la banca, ¿no? Que es todo lo que tiene. No nos transaccionamos solo.
No hace falta de depósito. No nos depositamos dinero. Entonces, nosotros tenemos dos cosas
obligadas por parte de Banco de España. Un mínimo de recursos propios que va en base
al volumen transaccional que movemos, con lo cual nuestros recursos propios fluctúan
y cuanto más crezcamos más recursos propios hemos de tener, ¿vale? Y unos seguros de
cobertura, te iba a decir muy amplios, son muy caros, ¿no? Básicamente porque salvaguardan
cualquier operativa que no por mala fe, sino pues por desconcimiento, por lo que pueda
llegar a ser, pudiera surgir, ¿no? Con lo cual hemos tenido unos fondos propios, tenemos
una comunicación con Banco de España mensual de reportar al detalle y cada una de nuestras
operaciones de una forma muy concreta y demás. Y adicionalmente, si todo esto falla, pues
unos seguros que lo cubren. ¿Vale? ¿Vale? Entonces, este año, no, el año pasado, levantáis
7 millones de euros más. Correcto. ¿No? ¿Qué ventas tenéis en aquel momento? ¿Cómo
evolucionaron? 3 millones, me parece, que estábamos en ventas.
¿2020 o 2021? En dos, o sea, cerramos el año pasado con 3,5, pues unos 2 millones estaríamos
aproximadamente en el 20. O sea, piensa que el 2000, o sea, es que siempre nos ha pasado
lo mismo, ¿no? Cuando empezamos rondas, algún pollo aparece, ¿no? Se empezamos ronda y aparece
el COVID. Entonces, el COVID conllevo dos temas relevantes. Primero, la restricción
de la movilidad. La restricción de la movilidad conllevaba que cualquier tipo de conversación
con Ventures y demás era todo en remoto. Pero mejor, ¿no? No, hostia, no.
¿Hombre por zoom? ¿Puedes hablar en un día con 5 o 20 cartas?
Sí, pero la segunda conversación es muy interesante, pero la primera, cara a cara,
es mucho mejor. O en un momento dado, un cara a cara y tener la capacidad de decir no, tío,
que no es así. O sea, yo creo que la expresión corporal es una parte muy importante, ¿no?
Al final dice sí. Es un rollo cogerte un avión y irte a Reino Unido. Es un rollo cogerte
un avión y irte a Nueva York. Pero te digo que si realmente, con un Venture, quieres
tener un nivel de profundidad en la conversación y que te entiendan de verdad, tiene que ser
presencial. Luego lo puedes seguir haciendo zoom.
¿Fue difícil la ronda este 7 millones?
Fue difícil. Primero por esto, pero lo más relevante es que hubo lo mismo que está pasando
ahora, ¿no? O sea, todo el tema de Ucrania, sabes que los mercados de capitales son muy
miedosos. Entonces, ¿qué es lo que pasa? De momento hubo un cierre. Ya teníamos un
investor lit, italiano, con el que estaba todo ya prácticamente para firmar un Terchit.
¿Pero no tenías Terchit?
No teníamos todavía Terchit y directamente dijeron, no vamos a firmar nada. Hasta que
esto no…
¿Cuándo empezó el Covid?
Sí, sí. Todas las oportunidades que teníamos encima de la mesa dijeron, no es un no, pero
vamos a ver como mínimo dentro de tres o cuatro meses. Porque cerramos todas las inversiones
a ver cómo va a caeciendo todo.
¿Y vosotros tenéis dinero en el banco?
Si no, no estaríamos aquí. Claro, y si no, siempre hay alternativas, no? Convertibles,
historias de estas, pero sí.
¿O reestructuración?
Bueno, sí, pero era lo último que queríamos hacer. Al final, el concepto de reducir costes
en detrimento de lo que es tu propia operativa y de tu crecimiento. Si no hay más remedio,
se hace.
Pero no tuvisteis que hacer.
No.
Y ya estáis al final de año…
Seguimos contratando.
O sea, ya estáis al final de año y levantasteis la ronda. Final de 2020, del Covid, del año
del Covid.
La ronda la cerramos en 2019. No el closing formal, el cierre de ronda. Una parte de desembolso
y el closing de la operación, antenotario, fue en enero del 20. En enero del 21, perdón.
Vale. Y hay un montón de gente en esta ronda. Gente como Grupo Electra, Prosegur, Bankinter,
un banco.
¿Y esa malgama?
Pues la malgama viene dada a que curiosamente… ¿Cómo te diría yo? Y cógetelo con pinzas.
Somos un modelo de negocio. Tío, que no somos sexis. O sea, tú un factorial, hablando,
por ejemplo, de una compañía. Tú ves un fron. Y ves, ostras, pues mira, pongo siete
personas y pueden cogerse unas vacaciones y puede pedir un adelanto de nómina y tal.
No, tú somos cables. Y cuando tú a un venture estás explicando pues que la conexión a
Swift tarda seis meses y tienes todos unos protocolos y tienes que tener unos certificados
y tal, te dicen, ¿y todo eso va a quepar un cable? Pero ¿qué podéis hacer? Entonces
aquí hubo dos temas que fueron relevantes. Encontrar los venture capital que realmente
entendían lo que hacíamos y hubieran el valor añadido, ¿vale? Porque desgraciadamente
la mayoría de venture capital invierten por comparación. O sea, si está de moda invertir
en proyectos de última milla, oye, todo el mundo a por última milla y no hace falta
que me expliques porque lo entiendo, ¿no? Si aparece, yo qué sé, el tema de Binaupilator,
por donde decirte, ¿no? Que al final no deja de ser un widget que incrustas y compras
una taza en tres cuotas, ¿no? Pero al final lo ves. Cuando tú le dices, y recuerdo conversaciones
con algún venture o con algún inversores, tú conoces Binaupilator, por ejemplo, X,
sí, pues el que tiene los cables por detrás que hace que eso sea posible, es eso yo.
Ya, pero ¿y dónde está lo añadido? Digo, joder, pues, primero, pues que si no tienen…
Se tiene ese frustrante porque lo jodido es lo que hacéis vosotros, digamos.
Claro, pero no es sexy. El widget es lo fácil. Pero en cambio este modelo es el que crece,
el que tiene el control del cliente final. ¿Qué es fácil de entender?
Correcto, es como si nos ponemos a hacer un simil, que tiene yo que sé, con el mundo
marinero, ¿no? O sea, tú vas a ver un yate y dices, ostras, ¿qué? No sé, ¿qué comedor
más bonito, ¿no? ¿Qué estación de mando más bonita? Oye, ¿qué vistas, qué cristales
y tal? Por cierto, tú en este mundo ¿qué haces, no? Pues yo soy el que hace el motor
y evita que si te vas a Mallorca desde Barcelona, ese motor se rompa y que tiene el backup,
que si peta esto… Ah, ya, tío. Yo quiero ser capitano y no quiero ser mecánico, ¿no?
Entonces, a la gente no le gustaba esto. Entonces, me dices, bueno, lo que la gente le gusta
es un negocio que crece, que va multiplicando año a año en ventas, que tiene marca potencial
muy grande. Pero al final lo primero…
Que a gente habita eventualmente. Pero ya, pero al final la gente, lo primero que tiene
que hacer es entenderlo. Y cuando no lo entienden, pues al final el deal flow que ellos tienen
es muy grande, ¿no? Y al final, pues de los 100 oportunidades que tienen encima de la
mesa, pues a lo mejor hay 50 que entienden, de las 50 que entienden, 10 le gustas e invierten.
Y las dos 50, pues a lo mejor que no entienden, dice, ¿para qué matarme? Invierten las que
tengo, ¿no? Y referente a la amalgama, ¿por qué han entrado Bangkoks con nosotros? Porque
entendían el valor que aportábamos a su negocio, en concreto. Y por eso entraron Bank Inter,
por eso entró Prosegur, y por eso entró Grupo Electro, básicamente. Porque es bueno,
bien, crecéis, bien, hacéis cosas bien, pero sobre todo es que nos interesa vuestra
tecnología para nosotros mismos. ¿Y hoy quién tiene el control de la empresa?
El consejo. Está formado por… Como en cualquier compañía, por cinco miembros.
Jordi, ¿tú sois dos? Sí. O sea, ¿no tenéis mayoría en el consejo?
No, tenemos mayoría en el consejo. ¿Desde esta última ronda?
Desde esta última ronda, sí. ¿Tenéis buenas relaciones? ¿Puedéis
operar a la práctica? Sí. ¿Efectos prácticos gestionados por la
compañía? Sí. Sí, que es verdad que tenemos una serie de restricciones, como en cualquier
compañía, para que no la liemos. Entonces, ciertas cosas, pues, tienen que ser aprobadas
por consejo. Al final, nosotros hacemos los consejos periódicos y, a lo mejor, hacemos
consejos extraordinarios, incluso muchos de ellos, en remoto y sincesión, pues, para
probar desde… No lo sé, desde una financiación, desde una contratación, o desde cualquier
tipo. Bueno, pero ahí, o sea, no nos bloquean, o sea, nos dejan hacer.
¿Y cuánta gente sois hoy en UNEX? Seisenta, ¿no? Entonces, ¿y cuántos?
Dijeremos en rango 60 personas. ¿Y tenéis previsto llegar a la rentabilidad
en algún horizonte concreto? Bueno… ¿Pues tenéis enfocado a crecer?
No. Somos de la vieja escuela. O sea, al final, yo creo que dos temas que son relevantes
en UNEX, que es que siempre hemos planteado, o sea, el crecimiento es el driver, por supuesto,
pero el crecimiento con cabeza, ¿no? O sea, por ejemplo, a números de hoy en porcentajes,
más del doble, estamos en julio, tabla de cierre de mes, de junio, junio contra junio
doblado en cuanto a crecimiento de Revenue y por contra tanto coste de ventas como, o
sea, OPEX más o menos igual, pero coste de ventas a la mitad. Es decir, que seguimos
teniendo los mismos OPEX que teníamos en junio 21 con el doble de facturación. Eso presupone
no solo… O sea, no es que no contratemos gente, porque Recursos Humanes es una partida
muy importante de lo que sería los gases operacionales de la compañía, pero hay otras partidas
que también son relevantes y tenemos un equipo de finanzas que lo que busca básicamente
es la optimización, ¿no? O sea, cualquier euro es importante y si nos lo hemos de gastar
o lo hemos de invertir en algo que tenga un racionamiento lógico, ¿no?
¿Pero sería rentable este año? En Europa, sí. En Europa, sí.
Ah, porque tenés México también. Tenemos látamos. Y factoraréis seis millones de
euros. Sí. Eso es el gol de este año. Si algunos
de esos bancos hacen una fuerza de compra, vamos a decir, no sé, 20 millones de euros.
¿Vendeis? No, por venta no. Todo tiene un precio, ¿no? Pero
20 no es el precio. O sea, ten por cuenta que en el momento en que tú tienes inversores
externos, especialmente el inversor profesional como sería el Ventur Capital, sabes cuál
es tu final. O sea, tu final es o ser adquirido o adquirir tú y acabar haciéndote toda en
su mente grande pues que salgas a bolso, ¿no? Pero al final es vender. O sea, exit habrá,
sí o sí. Cuando… Yo creo que el momento dulce no es ahora, porque todo lo que son
los múltiplos de valoración y tal se han frenado bastante por los miedos y demás,
pero al final las oportunidades vienen cuando vienen.
El equipo directivo ha cambiado mucho en estos años. Hoy tenéis un equipo de management
que está gestionando la compañía. Sí. Ha cambiado mucho, sí que ha cambiado. O
sea, originalmente otra de las cosas que nos hemos dado cuenta con Jordi, ¿no? Al final
es no cojas promesas para que hagan, sino coge gente que ya ha hecho, para que repita
lo que ha hecho y quizá mejore, ¿no? Con lo cual sí que es verdad que dentro del
equipo directivo, originalmente, pues ciertas piezas que en su posición eran muy buenas
decidimos darles un empujoncito hacia arriba, ¿no? Y nos dimos cuenta pues que a lo mejor
alguien que hace muy bien las cosas no tiene perfil de directivo, ¿no? Lo que sí que
te puede decir que desde que tuvimos la licencia ya el planteamiento fue buscar un senior team
como equipo directivo, ¿no? Gente que ya viniera de haberlo hecho, da igual el vertical,
pero si lo que buscamos nosotros es un crecimiento, una escalabilidad y unos retos que, de alguna
manera similar, ya lo hayan hecho en otra compañía, ¿no? Con lo cual ahora vienen
a ésta como mínimo volver a hacer lo que hicieron y quizá un poquito más.
Y tu día a día ha cambiado mucho desde el principio hasta ahora y el de Jordi, o sea,
ha cambiado vuestra, o sea, involucración, estrés. No. Yo creo que el estrés sigue siendo
el mismo. Antes por unas cosas era por otras, ¿no? El estrés sigue siendo el mismo. Quizá
lo que sí que ha habido es un poquito más de especialización, ¿no? O llámale un poquito
más de foco en cosas. O sea, antes era un poco, estoy en todo, ¿no? Y casi que hacías
un picking con lo cual el que mucha barca poco aprieta, pero era lo que había que hacerse
y ahora quizá pues estás más focalizado en ciertos temas, ¿no? O sea, te especializas,
te centras más en ciertas cosas que es donde piensas que más valoraportas y otras cosas,
pues gracias a tener un equipo directivo con caray ojos, pues puedes delegar sobradamente,
¿no? Porque también otro de los temas que es difícil es saber delegar, ¿no? Y confiar
en que tu equipo directivo ha dado las cosas seguramente mejor que tú, pero al final las
haga.
Bueno, pues muchas gracias por contarnos la historia de Onex. La verdad es que, bueno,
es un proyecto interesante, pero un reto enorme, ¿no? Digitalizar ese espacio tan regulado
con tanta fricción y con tantas posibilidades que se usó, ¿no? Pero que seguro que en
el futuro, o sea, lo que es evidente es que en el futuro esto va a estar digitalizado,
¿no?
Seguro.
Alguien lo va a hacer.
Seguro. Y esperemos que seamos nosotros.
Esperemos que seamos nosotros.
Muy bien.
Muchas gracias.
Oye, un placer estar con vosotros. Un saludo.
Hasta la semana que viene.
Te esperamos.