Íñigo se muda con toda su familia,
convence a toda su familia,
por eso, pero no hoy,
o sea, eso lo hace después,
acaba de un tiempo de validar el modelo, ¿no?
Íñigo ya ha montado un negocio,
es empresario,
lo ha vendido,
tiene pasta, ¿no?
Y se asocia con un chaval de 16 años
que ha tenido la idea de no sé qué.
¿Cuál era el cap table el primer día?
Era un destrozo muy grande.
Espero que Kaffler no sea
mi última solución tecnológica
que pueda crear con impacto, ¿no?
Y este podcast es posible
gracias a Factorial,
la plataforma de recursos humanos
que permite automatizar
la gestión de vuestras empresas.
Esta semana tengo el privilegio
de presentaros a Ricard Guillem,
pero con Carlos Blanco,
que nos va a contar
por qué invirtió en Kaffler,
qué viste en Kaffler
y qué viste en Ricard.
Bueno, en primer lugar,
en Encomenda vimos el proyecto
desde el inicio
y lo que vimos en Ricard
es un tío con una clarividencia
de ideas con 17 años,
espectacular, ¿vale?
Y nos gustó,
no tuvimos ningún tipo
de perjuicio con la edad,
me parecía un tío muy listo
que explicaba muy bien,
que comunicaba muy bien
con un nivel matemático,
numérico,
había planteado las cosas
muy bueno
y era un negocio
que yo indirectamente
había visto
a través de alguna participada
que había estado
juntada desde Núcleo,
que veía que había negocio
en el segmento
del tema de servicios
alrededor del coche.
Entonces, claro,
me gustó el concepto
del negocio,
pero me encantó él.
¿Se puede invertir
en una empresa,
se puede emprender
con 16 años?
¿Tú creías que sí?
Bueno, yo por defecto
creo que no,
¿vale?
Salvo encontrar las excepciones,
o sea,
tú puedes tenderte
tus normas,
yo siempre he pensado
que primero aprender
y segundo aprender,
lo sigo diciendo,
¿vale?
Pero a veces
encuentras personas
que están
muy por encima
de la media
en brillantez,
te pongo el caso
de Ricardo Guillem,
como Oscar Piero
y a Isaac Anosa
con 22 años.
Cuando detectas
a alguien,
esa persona
que está fuera
de lo normal,
tienes que saltarte
tus normas
y eso es lo que
en Encomenda
sabemos hacer bien,
que es que no somos
inversores de matemáticas,
números y métricas,
somos una parte intuitiva
que el hecho
de que Encomenda
esté liberado
por emprendedores,
pues nos ayuda
a tener esa intuición
de esto huele bien,
esto no huele bien.
Fantástico.
Oye, pues os dejamos
con el podcast
de Kaffler
con Ricardo Guillem.
Bienvenido
a las historias
de Startups
de INDIC.
Yo soy Bernat Farrero
y hoy estoy con
Ricard Guillem.
¿Qué tal, Ricard?
Bien, muy contento
de estar aquí.
Ricard es el fundador
de Kaffler
que ya había estado aquí
picheando su proyecto
hace tres años
o dos años de pico.
Justo.
Que en aquel momento
tenías 16 años
y a nosotros
nos chocó muchísimo
un chico tan espabilado,
tan emprendedor
que empezaba
un negocio
que en aquel momento
lo que nos picheabas
era ITVs.
Yo voy a hacerle
a la gente
las ITVs.
Justo.
Por ahí empezamos.
O sea,
la idea es
la gente pierde
mucho tiempo
con la ITV
pues la hacemos
nosotros, ¿no?
Y yo vengo,
o sea,
yo nací con esa edad
en una sociedad
donde todo
a un clic de distancia.
O sea,
pedías un globo
y pedías un cabifa
y pedías un libro
por Amazon.
Entonces,
no me cabía en la cabeza
que alguien pierda
dos, tres horas
de su mañana
pasando la ITV.
Entonces,
esa idea...
Haciendo la cola.
Haciendo la cola
es un dolor de cabeza.
O sea,
yo todavía
he conocido mucha gente,
todavía nadie me ha dicho
oye,
soy fan.
O sea,
me he dicho
pasarle ITVs.
Me encanta pasarle ITVs.
O sea,
el sábado por la mañana
me despierto con ganas
y voy a pasarle ITV, ¿no?
Entonces,
me parecía como inverosímil
en una sociedad
donde todo es
a un clic de distancia
y la ITV
la gente perdió dos horas.
Obviamente,
esto es el inicio,
muy, muy inicio
de toda la oportunidad
que vemos después
de facilitar la vida
del usuario
y acabar haciendo
todo lo que el usuario
necesita
a un solo clic de distancia,
¿no?
Que esto es lo que realmente
había servicios a domicilio,
bueno,
un espectro mucho más amplio
más allá de...
¿Cuál es el pitch de Kaffler hoy?
El pitch de Kaffler hoy
es una plataforma,
marketplace,
donde el usuario
del vehículo
encuentra lo que necesita
a un solo clic.
¿El usuario de un vehículo?
Estamos hablando
de propietarios
de automóviles.
Usuario
y vehículo,
o sea,
no tiene por qué ser propietario
y no tiene por qué ser un coche.
Puede ser una moto.
¿Un avión?
Un avión no,
matrícula,
que tenga matrícula.
No sé dónde viene
la matrícula de avión,
pero moto,
moto,
coche,
de momento moto y coche.
O sea,
el usuario de una moto
o un coche
puede pedir cualquier servicio
que necesita
y eso,
o sea,
nosotros empezamos,
como comentabas,
con la ITV,
luego nos dimos cuenta
de, oye,
podemos abrir
a un marketplace
de servicios
más grande
y a domicilio
de lavado,
reparaciones,
cambios neumáticos,
lo que sea,
y después vemos
que haciendo en la vida
más fácil al consumidor
en tiempo
y también económicamente
por un tema
de economías de escala,
podríamos acabar
integrando toda la cadena
de valor
y empezar a hacer
con partners,
o sea,
no nosotros,
sino con partners,
seguros,
pagar el parking
en la calle,
hasta eventualmente
comprar y venderte el coche,
que es una categoría
en la que todavía no estamos,
pero quién sabe
dónde vamos a ir,
tanto para particulares
como para empresas.
Pero esto está muy bien
que vosotros lo queráis,
pero hay mucha gente
haciendo cada una
de estas cosas.
¿Cuál es el motivo
por el cual un usuario,
un propietario de un coche
va a bajarse
vuestra app?
Cuando hay mil opciones
para hacer cada una
de estas cosas
que has dicho,
¿no?
O sea,
el tema es,
dos cosas
desde la perspectiva,
quizá más
el día de mañana,
no tanto hoy,
pero nosotros,
al fin y al cabo,
la propuesta
que estamos construyendo
es realmente
tienes una puerta de entrada
que para nosotros
es nuestro caballo de Troya,
nuestro wedge product,
es el servicio de domicilio,
porque es algo
que el pay point
es muy claro,
el pitch es facilísimo,
es,
oye,
no pierdas dos horas
de tu tiempo
llevando el coche al taller
y después tienes que pedir un taxi
o un vehículo de cortesía
o lo que sea,
o sea,
es un tema de facilidad
que la gente entiende muy bien
y a partir de ahí
puedes construir el resto
de la propuesta de valor,
¿no?
Que es,
además puedes conseguir
precios más bajos
por un tema de nuestra economía
de escala,
además tienes mucho más selección
en un solo sitio,
además tienes mucha más
transparencia y confianza
porque el mundo de la automoción
es algo opaco,
sobre todo en talleres,
reparaciones y demás
y nosotros tenemos
muchísimos modelos
de captación de datos
e inteligencia,
que no voy a decir artificial
porque es heurística,
pero que puede predecirte
cuándo tienes que cambiarte
los neumáticos,
puede predecirte
si tienes un rayón
en el coche,
entonces esta facilidad
para el usuario
no tiene que preocuparse
sino que es un piloto automático,
¿no?
O sea,
dice servicios a domicilio
para el automóvil.
Esa fue la puerta de entrada.
A domicilio,
la puerta de entrada fue esa.
Ahora estamos en otra parte,
¿no?
¿Y cómo funciona
el servicio a domicilio?
Porque claro,
yo tengo el coche
en un parking
que tiene una llave,
¿no?
Y yo estoy en la oficina,
no te puedo abrir,
entonces,
¿cómo llega el mecánico
o quien sea
que se lleva mi coche,
¿cómo llega mi parking?
O sea,
hay un conductor profesional
que a veces está empleado
por nosotros,
a veces es de una empresa tercera,
o sea,
de un partner operativo
y lo que hace
es que llega a tu casa
y tú puedes dejar el coche,
o sea,
tú puedes dejar la llave del coche
a la persona
que está vigilando
la puerta del parking
y dices,
oye,
vendrá Kaffler a buscarlo.
O sea,
es un parking público,
abierto.
O privado,
o sea,
bueno,
si tiene que haber alguien
o lo puedes dejar
en la recepción de la oficina
o lo que sea.
De hecho,
un challenge
es el contactless delivery,
¿no?
o keyless delivery,
que esto en coches modernos
es mucho más fácil
integraciones con la marca
o intermediarios
que te permitan abrir el coche
con el teléfono,
¿no?
Pues,
por ejemplo,
trabajamos con compañías de renting
que los coches nuevos
ya no van con llave,
van con aplicación,
¿no?
Pero sí,
o sea,
el conductor llega,
coge tus llaves,
se las das tú,
alguien de recepción.
¿Tú es un parking privado?
Les puedes dejar en recepción.
Recepción.
Aquí en el café de Itnig.
O sea,
el conductor tiene que ir
a mi oficina,
coger las llaves,
ir luego a mi domicilio,
que está al otro lado de Barcelona.
Si no tienes el coche contigo.
Claro.
Sí.
O sea,
muchas veces la gente...
Me imagino que pasa,
¿no?
No,
normalmente la gente...
O sea,
lo que sí que pedimos es
en tu dirección de recogida
el usuario tiene que entregar
las llaves
o alguien tiene que entregar
las llaves
en la dirección de recogida
del vehículo.
Lo que no hacemos es...
O sea,
no es mientras duermes
o mientras estás trabajando.
Todavía no.
Bueno,
si te llevas el coche a trabajar,
sí.
Vale.
Pero tienes que estar físicamente...
Aún es peor que en mi caso,
que es mi padre
quien me pasa la ITV.
A tus padres nos puede dar
una llave,
¿no?
Pero sí.
De hecho,
el negocio es complejo
inicialmente
en la parte operativa
y nos hemos aprendido
mucho en la operación
y nos hemos dado cuenta
que eventualmente
no tiene tanto valor
como donde estamos
solucionando ahora
que es más en la parte
tecnológica,
¿no?
Pero la complejidad
inherente al modelo operativo
también te construye
cierta defensibilidad,
o sea,
defensibility.
O sea,
tú cuando empiezas
con este negocio,
yo me acuerdo
que tú estabas
muy convencido
de la parte
de las ITVs.
Era la puerta de entrada.
Sí,
sí,
era el pitch inicial.
O sea,
nosotros empezamos
con ITVs
y es haciendo ITVs
que empezamos a entender
que hay un mercado
mucho más amplio
en servicios a domicilio.
También se sumó
a mi socio,
Íñigo,
que venía del mundo
de automoción,
donde había visto...
O sea,
él había hecho
su anterior compañía
que había escalado
y vendido.
Era de servicio,
para simplificarlo mucho,
era un e-commerce
de neumáticos
con montaje a domicilio.
Te mandaban a la furgoneta
y te cambiaban
los neumáticos a domicilio.
Y Íñigo,
una de las cosas
que había aprendido
súper bien
y que siempre hemos discutido
es,
con una sola categoría
de producto
en automoción,
es muy difícil ser exitoso
porque tienes que tener
varias palancas
porque una te da recurrencia,
otra te da margen,
otra te da espacio
para hacer partnerships con...
A Michelin no le ha ido mal.
No, no, no,
esto no es Michelin,
Michelin era la compañía
de esta marca.
Pero digo que es una categoría.
Sí, sí,
pero es fabricante,
o sea,
eso weyame.
Pero digo,
en su caso,
y lo vio
y no le fue mal tampoco.
¿Cuál fue el negocio
de tu socio?
Y neumáticos.
Y neumáticos.
Y neumáticos.
Y se vendió...
Se vendió.
¿A quién?
A un industrial brasileño,
creo.
¿Por cuánto?
No, no sé.
No hay disclosure de esto.
No se sabe.
No hay disclosure de esto.
Vale.
Entonces,
¿tú te conoces a él?
Yo conozco a Íñigo
a través de Didacli.
O sea,
yo con 16 años
os voy a pichear a vosotros
y después voy a pichear a Didacli.
Vale.
Didacli es más listo
que nosotros,
claramente.
Pues no voy a decir en público nada.
Creo que los dos sois muy listos.
Pero,
o sea,
yo le cuento el negocio a Didac
y Didacli me dice
poco mismo que lo que decís vosotros.
Pues tú te afeitas.
Y yo no.
No,
pero es que directamente
no podías conducir un coche
para llevar a la ITV.
Pero oye,
¿cómo vas a escalar esto?
Yo,
bueno,
no sé,
necesito rodearme de un equipo.
Eso sí que tenía claro
que no tenía ni idea
de empezar
ni de muchas cosas.
Y Didacli me dice,
se me hizo mucha gracia
la descripción que me hizo Didacli,
se me quedó y me dice,
conozco un chaval,
yo me imaginé a alguien,
no sé cómo,
oye,
otro chaval,
me dijo que conduce.
Y yo dije,
pues no.
Lo que ha montado es que
va con una furgoneta
y te cambia los neumáticos
en tu casa.
O sea,
te coge la furgoneta,
la parca,
te cambia los neumáticos.
Y yo me imaginaba
que era poco más
que alguien que hacía paños
que le llamaban
a este cambio de los neumáticos
y dice,
bueno,
después levantó capital
porque Iñigo levantó capital
en los inicios de los 2000s
que tampoco estaba tan de moda
como ahora
y es claro,
el negocio,
un buen negocio,
o sea,
con presencia en España,
después Brasil,
creo que empezó esta
la expresión en Estados Unidos,
o sea,
un negocio muy grande,
¿no?
Pero la descripción...
No es nada obvio
de España a Brasil,
¿eh?
Para cambiar neumáticos.
Fue por el...
O sea,
por socios.
Vale, vale.
Entonces,
pero bueno,
el Didac me lo describió
súper estilo Didac,
¿no?
Un chaval,
no sé qué ahí.
Y entonces me conozco con Iñigo
y en el primer momento,
o sea,
hay un encaje,
¿no?
Didac al principio
me presentó un poco más
como,
oye,
que te dé su visión
de mercado y demás
y las conversaciones iniciales
empiezan a ser conversaciones
de cuatro horas,
de cinco horas,
de ocho horas
y vemos que,
o sea,
tenemos una visión idéntica
de lo que queremos construir,
¿no?
Y juntos empezamos a darle
esta evolución de decir,
oye,
es que la ITV es solo el inicio,
de aquí podemos construir
un marketplace de servicios
mucho más amplio
y de aquí además
podemos escalar
lo que estamos construyendo ahora.
Que esto,
por cierto,
lo dicen todos los emprendedores.
O sea,
todos dicen,
bueno,
empiezo con esto,
pero luego voy a hacer
una super app
y voy a acabar
haciendo la Amazon
de no sé qué.
O sea,
nosotros,
que cuando oyes esto
todo el día,
piensas,
¿y tú y cuántos más?
Sí.
Entonces,
se acaba reduciendo
un tema de los resultados,
¿no?
De lo que refleja...
De ejecución.
De ejecución
y de lo que reflejan
tus números.
O sea,
si tú el 100%
de nuestros revenues hoy
viniesen de ITV
a domicilio,
en Barcelona,
pues te puedo decir
que vamos a ser
Amazon por 10,
pero no da,
¿no?
En cambio,
nuestros números hoy
no reflejan esto.
O sea,
nuestros números hoy
ya reflejan
una variedad
de revenue streams
en varios países,
con una variedad de productos.
La rareza en vuestro caso
y es lo que vamos a intentar
aprender hoy
es que habéis conseguido
ejecutar,
por lo menos,
empezar a ejecutar
de forma relevante
en este play,
¿no?
En este plan ambicioso
de conquista
de una categoría.
Justo.
O sea,
el 30%
de nuestros usuarios
hoy
ya son lo que nosotros
llamamos
cross-platform users,
es un término
apropiado de Uber,
que básicamente
hace referencia
a cuántos usuarios
te consumen
en más de una categoría.
O sea,
una categoría sería
servicios a domicilio,
otra categoría sería
seguros,
otra sería renting,
y nosotros ya,
o sea,
ya ha crecido mucho,
se ha pasado de cero a esto
desde enero de este año,
que es cuando empezamos
a lanzar más categorías.
Y creemos que podemos llegar
a que el 80%
de nuestros consumidores
sean estos cross-platform users,
¿no?
Eventualmente.
Y sigamos con la historia.
Tú conoces a Iñigo,
empezáis a hablar
cuatro horas cada vez.
Y más,
claro,
cada vez más.
Y para mí,
el motivo por el cual
me lo presenta Didac
también es porque
Didac me dice,
oye,
muy bien,
pero ¿quién te va a ayudar
a ejecutar todo esto
y a escalarlo?
Porque al fin y al cabo,
yo con 16 años
tengo una visión
muy limitada,
o sea,
tiene una idea muy clara.
Hace tres años eso,
¿no?
Sí,
dos años y medio,
sí, sí.
Pues yo con 16 años,
o sea,
tú tienes 19 ahora.
Pero vale.
Tenía,
efectivamente,
tiene una visión muy limitada
de lo que era un negocio,
¿no?
Y hablando con Iñigo
nos damos cuenta de,
uno,
tenemos una visión muy similar
de lo que queremos construir.
Yo,
porque no entiendo
cómo la industria de automoción
puede funcionar así,
o sea,
se me hace incomprensible
y Iñigo,
porque la he vivido toda la vida,
también dice,
es que esto no funciona así,
o sea,
hay un futuro distinto
para el mundo de la automoción
y además la automoción
está cambiando,
o sea,
pero a un paso totalmente acelerado
con muchísimas tendencias.
Hoy sale el CiberTrack.
Hoy sale el CiberTrack.
¿Te has comprado uno?
No, pero...
Yo tampoco,
porque aún no tengo carnet.
Pero hay la posibilidad.
Pero hay esto,
este tipo de cosas,
o sea,
modelos como Tesla
de me voy directamente
a distribuir al cliente final,
bypaseo a la distribución,
al condicionario.
El vehículo eléctrico
tiene muchísima menos recurrencia
que el motor de combustión.
O sea,
hay las tendencias de propiedad
que están decayendo.
O sea,
hay un cambio brutal
y,
digo yo,
vemos un poco
la posibilidad de crear
esta plataforma
que acabo ir creando
y liderando esta categoría.
O sea,
no somos gente
excesivamente inteligente.
O sea,
hay un marketplace hoy,
el mundo de automoción
ya tiene su marketplace.
Es un marketplace offline,
como el de cualquier categoría,
el de cualquier mercado,
muy disfuncional,
con mucha fricción
en muchos procesos
y lo que nosotros decimos es
vamos a crear
la plataforma base
que coja este marketplace,
le quite las disfuncionalidades
y construya
un marketplace online
primero.
¿Por qué es disfuncional?
¿Y qué incluye este marketplace?
Porque estás incluyendo
seguros,
servicios financieros,
mecánico.
Mecánico.
Ya,
pero es que esto
la gente igual
no lo ve como un marketplace.
Tú lo ves como un marketplace,
pero no.
Yo lo veo como un mercado.
O sea,
un mercado,
pero el factor en común
de este mercado
es todo lo que tenga que ver
con un coche.
Sí,
con un vehículo.
Con un vehículo.
Con un vehículo.
Pero sí,
sí,
sí,
sí.
Entonces,
claro,
vemos una oportunidad
muy grande en esto.
Los dos tenemos una visión
muy parecida.
Íñigo empieza a dar pistas
muy buenas
porque lo había visto también
de,
oye,
aquí no solo pues que podamos,
nuestro modelo de negocio inicial
era un marketplace
de comisión al proveedor
más el markup
por el servicio de domicilio
y Íñigo también dice,
ostras,
y los datos
que se pueden vender
y hoy el 10%
de nuestra facturación
viene de venta de datos
que es un modelo que
te va directo a la EBITDA
porque no tienes ningún costo asociado.
O sea,
con la experiencia de Íñigo
en la industria
empezamos a evolucionar
mucho el modelo,
empezamos a...
Y Íñigo,
si ya ha montado un negocio,
cuesta entender eso,
Íñigo ya ha montado un negocio,
es empresario,
lo ha vendido,
tiene pasta,
¿no?
Y se asocia con un chaval
de 16 años
que ha tenido la idea
de no sé qué.
O sea,
no es obvio.
Aparte que Íñigo
tiene 50 y pico años.
Sí,
50.
50.
¿En aquel momento?
51.
51, ¿no?
Sí, sí.
¿Y tú 16?
No,
en ese momento tenía 40
y 9 para ser...
¿Quién él?
Íñigo.
Ah, vale, vale,
pero tú 16.
Dos años diferentes.
Entonces,
¿os sentáis y empezáis a hablar?
Bueno,
lo que dice,
de media tenemos 32 o así,
¿no?
Dos founders de 32 años de media.
¿Pero tú qué le ofreces a él?
O sea,
yo cuando conozco a Íñigo,
o sea,
que hago el full circle
de la historia
y entonces vamos ahí,
¿no?
O sea,
nosotros empezamos a...
Vemos que tenemos
una visión muy parecida
de lo que queremos construir,
la compartimos
y vemos que los dos
tenemos unos valores
muy parecidos
en términos
principalmente de ambición
y en términos
principalmente también
de work ethic.
O sea,
Íñigo tiene...
Son escurrantes.
Somos una buena manera
de definirlo.
O sea,
cada vez que Íñigo y yo
quedamos a las 5 de la mañana...
Si no fue mismo,
para decir
cada vez que quedamos
a las 5 de la mañana
en un aeropuerto
y, o sea,
porque para mí era otro miedo,
que muchas veces,
y hemos contratado a gente senior
también,
que la gente senior a veces
va con una marcha
ya reducida,
¿no?
Porque está en un momento
de etapa vital distinta.
Y él no,
con 50 años
de habiendo vendido
la empresa.
Estuvo como directivo
senior en Michelin
en varias posiciones
a nivel global.
O sea,
hizo una carrera
en corporate exitosa,
hizo una carrera
de emprendimiento exitosa,
levantó capital,
vendió y tal.
Y tenía energía
para montar otra cosa.
Para cada día que decimos
genial,
nos vemos mañana
a 4.45 en el aeropuerto.
¿Y por qué las 4.45?
No, no,
para mi ejemplo me refiero.
Igual era un hábito
que tenía.
No, no, no, no,
no es hábito.
Lo que no es nada obvio
tampoco
es que un chaval
de 16 años
se meta,
en vez de estar
en el TikTok
ahí todo el día
enganchado y tal,
se meta a levantarse
a las 4.45
para montar
un lío así
con una persona
de 50 y pico años,
de pasar ITVs.
No sabría decirte...
No, no, no.
A ver,
tus compañeros
no es lo que hacen, ¿no?
No, la mayoría no.
No, realmente no.
No, y de hecho,
es una preocupación
personal
de cuando...
¿Y de dónde te viene esto?
Toda mi vida
he sido un friki
de cómo las tecnologías
podían causar
un impacto positivo
en la vida de la gente.
Siempre me ha obsesionado
desde muy pequeño.
Lo he visto en casa también.
¿El work ethic
que dices lo he visto en casa?
El work ethic
lo he visto en casa
como...
¿Por qué?
¿Qué hacen tus padres?
Mi padre
también se ha emprendido
en algún negocio.
Lo más que el último
fue en biotecnología,
que es mucho más lento
y te requiere
muchísima más paciencia,
¿no?
Porque biotech
tiene un play
muchísimo más largo.
Pero yo he visto en casa
en un punto vuelo
el emprendimiento.
Entonces,
en casa
he vivido esto
de cerca.
Entonces,
toda mi vida
me ha obsesionado
el esto,
la tecnología.
Ponemos algunos ejemplos
porque para no hablar
en abstracto,
¿no?
Pero...
Y luego la escuela
me ayudó muchísimo,
pero yo me metía
en competiciones de emprendimiento
cuando tenía
10, 11, 12 años.
Con 12 años...
¿Hay competiciones
con 10 años?
Sí.
¿De emprendimiento?
Yo creo que mínimo, mínimo,
mínimo son 10.
Menos no.
Me acuerdo que empecé esto
justo entre sexto de primaria,
primero de la ESO.
Por ahí empezaba
y eran competiciones
de emprendimiento
donde básicamente
lo que era
un formato de...
O sea,
nos daban un reto,
por ejemplo.
Pero el reto es de esto,
o sea,
emprendimiento muy lejano,
¿eh?
Soledad para los astronautas.
¿Y qué haces con esto, no?
Problemas mentales
de los astronautas.
Básicamente hicimos
una pulsera
que tenía una cámara
que detectaba
con una API
que hicimos en Scraping
y nos llegó
una carta de Seas and Seas
de que hace
un live, live, live
de un colegio
haciendo no sé cuántas
peticiones a nuestra API
sin pagar.
Y va a ser lo que hicimos
y detectamos la emoción
del astronauta
y en función de esto
tuvimos un protocolo psicológico
de cómo le damos terapia
a tiempo real,
cosas así.
Obviamente,
nunca llegamos a hacer nada
con la NASA,
pero construyendo esto...
¿Tú y quién?
Un grupo de otra gente
de mi edad,
del colegio.
O sea, había otros.
Otros ocho frikis
como yo
que hicimos esto
y nos dimos cuenta
para astronautas no,
pero por ejemplo
para gente con autismo
que a veces
tiene un bloqueo emocional,
el ser capaz
de detectar emociones
de manera reactiva
y generar terapias
o un poco
educar al entorno,
entonces lo que hicimos
fue que evolucionamos
la pulsera a un juguete
e hicimos un piloto
con San Joan de Déu.
Que luego esto
lo desestimos,
es que teníamos 12, 11 años
y un profesor
excesivamente loco
que nos acompañara
en este proceso.
Eso te voy a decir,
¿tenéis algún profesor loco
que te haya influido?
Sí, yo tengo un profesor
se llama Lluís,
si algún día lo vea,
pues,
pero sí,
para mí hay figuras
que me han influido mucho
en este desarrollo
de fiquismo.
¿Qué hacía Lluís?
Lluís es profesor
de tecnología y mates
en el colegio que estudié,
que es un colegio
de barrio
en Las Corse.
¿Qué colegio?
En San Ramón,
no nada.
¿Y Lluís te influyó?
Lluís me influyó mucho
en esto,
o sea,
esta gente
que me llevaba
a estas competiciones
y que incitaban
a este gen
más de,
oye,
yo no puedo estar
en una clase
escuchando una tabla periódica
porque es que
me va a petar la cabeza
y necesito estar creando
y construyendo cosas.
¿Y tú tienes hermanos?
Yo tengo dos hermanos,
sí.
¿Son emprendedores?
No.
¿No?
No,
pero uno es mayor
y otro es menor.
Tú eres el del medio.
Soy el del medio.
¿Y tú cuando llegabas
a casa,
¿tus padres estaban trabajando?
Casi siempre,
sí.
O sea,
normalmente,
o sea,
o sea,
o sea,
¿Dice dónde te viene
la work ethic?
Yo creo que el work ethic
viene de esto
y también del drive
inherente a cuando estás
construyendo algo súper grande.
Es que no,
es que el work ethic
te viene implícito,
¿no?
Yo creo.
No lo sé.
Yo creo que sí.
No lo sé.
No todo el mundo lo lleva,
¿eh?
O sea,
hay un factor de suerte.
O sea,
yo he tenido muchísima suerte.
O sea,
la familia en la que he nacido,
el entorno en el que me he criado,
encontrarme a gente como Luis
por la vida,
Didac,
Íñigo,
o sea,
toda la gente que me he ido encontrando
al fin y al cabo a veces
es estar en el lugar correcto.
O sea,
llego a conocer a Íñigo
cinco años antes
cuando estaba montando
de neumáticos
y no hubiese sido viable.
O llego a conocer a Didac
en otro momento,
más tarde,
no me presenté a Íñigo.
O llego a nacer en otra familia.
O sea,
al fin y al cabo,
yo creo que hay muchos componentes
de suerte
que ayudan a que después esto...
Son clave estos componentes,
pero hoy el work ethic,
volvemos a estar currando,
a estar receptivo a todo esto.
Esto sí.
Pero bueno,
o sea,
un poco donde iba es...
O sea,
yo toda mi vida
he sido muy friki de esto
y este tipo de proyectos
he hecho muchísimos
y en varias fundaciones
y demás.
Entonces,
toda la vida
me ha apasionado muchísimo
el emprendimiento
y el frikismo
y con nueve años
monté un blog de economía
para niños.
O sea,
siempre he sido un friki.
¿Programas?
No.
O sea,
te puedo programar
algo muy,
muy básico,
un HTML
y entiendo las dinámicas
de código,
pero no soy un friki técnico.
No, no.
Es un friki de negocio,
de modelos de negocio,
montar negocios.
Sí.
De cómo soluciones tecnológicas
solucionan problemas.
Y de ganar dinero.
Más de solucionar problemas
que ganar dinero.
¿No va junto?
Es una consecuencia,
yo creo, sí.
O sea,
¿tú has ganado dinero
antes de Kaffler?
No,
por eso digo,
que soy más de eso.
O sea,
a mí me apasionaba
infinitamente más
estar construyendo algo así.
Conectamos unos pozos
en África
entre
unas aldeas
entre Uganda
y el Congo
para eliminar
la disyuntiva
de los niños
entre ir a buscar agua
e ir al colegio.
Este tipo de proyectos
a mí me gustaban
diez mil veces más
que cuando,
que esto sí que,
o sea,
he conocido a mucha gente,
decir,
oye,
tengo 15 años,
invierto en bolsa o cripto
y tal,
yo no he tenido este perfil.
O sea,
el mundo financiero
me ha gustado,
pero no he sido
un friki de esos,
sino he sido un friki más
de soluciones tecnológicas.
Eso es lo que me ha apasionado siempre.
Eso comparto contigo.
Lo que pasa es que te das cuenta
que si no ganas dinero,
está condenado
a ser un endeavor
efímero.
Totalmente.
Está condenado
a acabarse, ¿no?
O sea,
lo que le da sostenibilidad
precisamente es conseguir
generar una dinámica
de que gane dinero.
Totalmente.
O sea,
yo eso sí que lo veo
cien por cien,
o sea,
todos tienen una tendencia natural
a acabar pensando
en un modelo de monetización,
porque es la única manera
de acabar involucrando
a gente que con un impacto.
Y no solo monetización,
sino ganar dinero.
O sea,
ganar,
o sea,
márgenes.
Sí,
sí,
sí,
cien por cien.
Yo cien por cien esto,
cien por cien.
Pero no soy un friki financiero
tampoco,
la pregunta venía ahí.
Pero bueno,
toda mi vida
me ha obsesionado esto.
Después vengo a una familia
de varias generaciones
de emprendedores
en el mundo de la automoción.
O sea,
mi abuelo,
mi tío,
hay gente que ha empezado
negocios en automoción,
por eso también lo veo de ITV.
No es que un día me levante
y encarrete el coche y diga
voy a solucionar,
hostia,
ITVs,
no,
no.
O sea,
hay un punto.
Claro,
es que tú no habías pasado
nunca la ITV.
Nunca,
nunca.
O sea,
tú no has pasado el pain
de hacer la cola y tal.
No,
no,
pero yo,
o sea,
parte del negocio familiar
había vivido este pain,
decir,
viene un contesionario
y le viene un montón de gente
y le dice
puedes pasarme la ITV,
o sea,
el pain point estaba liado
de primera mano,
o sea,
con el entorno familiar,
¿no?
Pero bueno,
y de ahí viene un poco
Cafler,
o sea,
esta obsesión y frikismo
y toda mi vida
en intentar solucionar
problemas con tecnología,
el background familiar,
del negocio familiar,
y luego este work ethic
complementario,
entonces,
para mí ha sido fácil,
¿no?
Pero sí que es verdad
que una de las cosas
que me preocupan
es que hay una generación
que no es así.
¿Y tú cómo llegas a ITNIC?
En aquel momento
que vienes a pichear,
¿cómo llegas?
Tú utilizas muchas palabras
que son jerga startup,
¿no?
Hablas play,
pain point,
seguro que si seguimos hablando
intento dosificarme.
Utilizarás un montón de palabras
que luego nos escuchas en YouTube
y dicen
esto gente habla muy raro,
¿no?
Pero eso es,
¿dónde has aprendido el mundo
o la jerga
o los conceptos
del mundo de la startup?
Y el concepto
de ir a buscar pasta.
Es que no...
¿Cómo llegas a ITNIC?
¿A ITNIC llego?
Hay una parte
que mi padre
sí que durante un proceso
estuvo en un formato startup,
startup biotecnológica,
lo vi en casa
y yo lo pedía.
Mi padre negociaba
un term sheet
y yo era en plan
oye,
quiero escuchar esto.
Entonces,
cláusulas de drag along,
tag along
y lo que es un down round,
un flat round
y todo esto,
es que yo lo pedía
por activar a mi padre
por darme un máster.
porque a mí me parecía interesante
todo este proceso.
Por una parte de esto,
ya ITNIC puntualmente
llegó porque
yo creo que estabais empezando
en ese momento
o ya llevabais tiempo,
ahora no me acuerdo.
O sea,
ITNIC lleva un huevo de tiempo.
No,
pero los podcasts.
12 años eso.
Los podcasts,
5 años.
Pero bueno,
o sea,
un empleado mío
me dice,
oye,
hay una cosa que se llama ITNIC,
no sé qué,
vamos a empezar,
primero o segundo
me estaba acompañando.
Me dice,
hay un empleado,
o sea,
hay un primer director
de producto,
Head of Product,
creo que después
te entrevistó,
Dani,
y me dice,
hay una cosa que se llama ITNIC,
dice,
deberías venir aquí
y vamos a pichear.
Y un día salimos aquí
porque decíais los jueves
que hacíais esta sesión
de micro abierto
y yo digo,
pues vamos a pichear.
Y él,
sí,
fuimos y picheábamos.
Y desde entonces
sigues el podcast.
Sí,
o sea,
religiosamente.
Mejor podcast
de emprendimiento
que hay en el mundo.
La falca,
la falca.
Vale,
vale,
entonces,
te juntas con Íñigo.
Claro,
entonces.
Vamos a Caffler,
vamos a cómo empieza Caffler.
Me junto con Íñigo
y lo que decían al principio,
o sea,
no como,
no me junto con Íñigo,
o sea,
como co-founders,
o sea,
al principio las conversaciones con Íñigo
eran más como advisor,
estar en el consejo,
de hecho,
inicialmente la relación
la planteábamos
como está en el consejo.
O sea,
no es que de la primera call
al día siguiente empezamos
y él coge toda su familia
y dice,
me pongo con el chaval de 16 años
porque...
¿Qué tiene que ver la familia?
No,
me refiero,
Íñigo estaba en Madrid
cuando yo lo conozco.
Estaba en Madrid.
Íñigo se muda con toda su familia,
convence a toda su familia.
Por eso,
pero no hoy,
o sea,
eso lo hace después,
acaba de un tiempo
de validar el modelo.
Entonces,
un poco lo que vemos es,
al principio era más como
oye,
con advisor o consejero,
lo que sea,
empezamos a trabajar,
yo creo que es la dinámica
vemos que podemos trabajar juntos
y para mí es eso,
tenemos la misma visión,
tenemos unos valores
en un work ethic
y sobre todo en ambición
muy similar.
O sea,
que la mayoría de gente
que me encontraba en mi entorno
le contaba mi idea
o mi visión,
lo que sea,
y era como,
Valter,
pero cálmate
y haz solo un producto
en una ciudad,
no hagas más.
Íñigo es de los pocos
con los que hablaba
que me decía,
no, no,
efectivamente,
o sea,
tenemos que hacer más,
o sea,
tenemos una visión muy parecida
y eso para mí era fundamental.
Entonces,
eran unos valores similares,
una visión idéntica
y creo que éramos
un binomio súper complementario,
o sea,
lo más complementario
que te puedes imaginar,
¿no?
Yo otro podcast
que podéis traer a Íñigo
y veréis a lo que me refiero,
o sea,
Íñigo es un auténtico genio
de lo que es la ejecución
y yo no tengo ni idea
de lo que es la ejecución
porque nunca lo he vivido
y hay cosas que sí
que te requieren experiencia,
¿no?
Y te requieren,
o sea,
las operaciones,
las ventas,
el cómo coordinar a un equipo,
esto a veces te requiere
haber visto el proceso,
¿no?
Entonces,
hay un proceso
donde vamos…
Tú es más creativo.
Yo creo que sí,
sí,
o sea,
Íñigo es una persona
muy ejecutiva.
¿Tú eres más creativo,
comunicador,
igual,
vendedor?
Sí,
sí,
Íñigo vende muy bien,
también,
pero,
o sea,
el…
Sí,
o sea,
el tipo de…
el binomio es este,
o sea,
es el racional,
irracional.
¿Y en qué momento decís
que hoy íbamos a hacerlo juntos?
Llega un momento
donde la conversación
acaba llevando un poco ahí
y creo que la conversación
es como…
Es que fue todo supernatural.
¿Estaba constituida la sociedad?
Sí,
estaba constituida la sociedad,
habíamos levantado ya
algo de capital,
o sea,
la primera ronda
habíamos levantado
400.000.
No está mal,
¿eh?
No está mal,
no es obvio.
O sea,
nosotros tenemos…
¿Quién mete los 400.000?
Didac,
Encomenda,
René de Jong,
Jesús Alonso,
varios Ángels,
Ángels y un par de fondos.
Luego,
esa ronda la hicimos
en donde estábamos,
400,
y luego se acabó extendiendo
otros 400 más,
fue nuestra primera ronda de 800,
y después entra
Bank Sabadell,
con Bistartup,
bueno,
están varios fondos
y Ángels más,
¿no?
¿Pero cuándo entra Íñigo?
En medio de este proceso
de la ronda,
porque con la ronda
la vamos hablando
con convertibles,
pues ya tenemos
400 levantados,
y Íñigo se suma en…
O sea,
a dos meses,
llevamos dos meses
empezados,
y se suma
a dos meses
de salir al mercado,
o a un mes de salir al mercado,
o sea,
a punto de salir al mercado,
pero…
¿Y a nivel de acciones?
¿Qué cap table
tenéis entre Íñigo y tú?
Al principio
teníamos un cap table,
o sea,
desigual,
yo tenía algo más.
¿Tú eras del 100%?
No, no, no.
¿El primer día sí?
No, no.
De hecho,
hay un aprendizaje aquí
para futuros emprendedores.
Doble clic,
vamos a hacer doble clic
a este aprendizaje.
¿Cuál era el cap table
el primer día?
Era un destrozo.
¿Por qué?
Muy grande.
Una cosa que pasa habitualmente
cuando empiezan
los emprendedores,
y creo que vale mucho
la pena hablar de esto,
es que el equity
no vale nada.
Se va regalando el equity,
pasa una persona por la calle,
mira,
esta persona…
Me cae bien,
se ve simpático.
Me cae bien,
seguro que va a contribuir,
toma un 10%.
Este es un aprendizaje
muy grande.
Pero es que lo hace
todo el mundo este error.
Pero muy grande.
Y luego hay un…
Cuando esto empieza a crecer,
te lo empiezas a tomar en serio
y ves que esto va a ser
los 20 años siguientes
de tu vida,
dices,
¿qué hago yo con toda esta gente aquí?
Hay un aprendizaje muy grande ahí.
Cuéntanos.
O sea…
Cuéntanos,
que ya te lo veo en la cara,
de que ahí hay…
Bueno…
¿Qué pasó?
¿Cómo se constituye?
Yo he cometido muchos errores en esto.
Literalmente,
lo que has dicho,
yo lo he hecho.
No con un 10%,
pero sí con porcentajes así.
De decir,
bueno,
porque yo era un niño
y no…
O sea,
no fui consciente
del impacto de muchas cosas
que se iban a hacer.
Y realmente,
pues…
Te digo que es súper habitual,
este error.
De primera mano,
seguro.
O sea,
yo lo he comido
y me lo he comido
y hay mucho equity.
Es muy difícil entender
quién va a ser clave
a largo plazo
para el negocio.
Porque hay gente que sí,
o sea,
hay gente que…
Y después que…
O sea,
en retrospectiva,
todo es muchísimo más fácil.
Y luego,
tú quizás has dado un 1% a alguien
para poner su foto en un deck
y nunca sabes realmente
si esa foto y ese logo…
Mentores,
advisors…
Justo.
Y nunca sabes.
Entonces,
porque todo lo pasado
todo es mucho más fácil,
pero en ese momento
quizás sí que tiene mucho valor.
Y entonces,
para mí…
¿No?
Desde luego,
Didac Lee.
No,
Didac Lee le daría otra vez
todo mi equity.
O sea,
gente como Didac…
Tenemos a gente en el board,
por ejemplo,
tenemos a Jackie Abitbol
de Catay,
Innovations,
un fondo.
Gente como Jackie,
como Didac,
muchos otros advisors
que ahora me dejaré,
pero otros 5.000 inversores…
¿Pero qué pasa cuando constituyes…
¿Qué va pasando con el cap table?
O sea,
se atomiza mucho.
Nosotros cogemos a mucho angel,
tienes un cap table fragmentado…
Yo de posición de salida
salgo súper diluido.
¿Pero por qué?
Porque hay mucho equity
y nos sobrediluimos mucho.
¿Pero qué se inicia das equity?
Al advisor,
a bonifico…
Sin pasta.
Sin que metan pasta.
Algunos sin
o otros bonificados,
o sea,
bajando el pre-money.
¿Cuál es la primera valoración?
¿Te gustan estas preguntas?
Me encanta.
Y eso es otro problema,
que nosotros diseñamos
una ronda inicialmente
de 400.000
y la levantamos
a 2.000.000
pre-money.
Y luego nos damos cuenta
de que queríamos más
y levantamos 800
a 2.000.000 de pre-money.
Porque el pre-money
no lo tocamos.
Claro, o sea,
aquí…
Entonces nos sobrediluimos mucho.
O sea,
la valoración no es baja.
Depende de cómo lo veas.
No, no.
Para un PowerPoint, no.
El primer día
en PowerPoint…
No, no, no.
Sí, sí, sí.
16 años
y yo no he montado
un negocio antes.
2.000.000 de euros
del PowerPoint.
El problema es levantar
tanta pasta.
Ya, ya, ya.
Sí, o sea,
nos sobrediluimos mucho
desde la primera ronda
porque cogemos más capital
de lo que la valoración
aguantaba.
No cambiamos la valoración.
O sea, tú te diluís
un 40%
en la primera ronda.
En la primera ronda
y si no más, ¿eh?
Sí, sí.
Entonces yo paro
todo súper diluido.
Cuando entra Íñigo,
yo le vendo
de mis acciones.
Le doy mis acciones
y…
Que tú tenías
un 50 y pico.
Sí, en ese momento
por ahí.
O sea, ahora…
Sí, sí, sí.
O sea,
seguimos teniendo
mayoría de la compañía.
Juntos.
Pero que han habido
stock options por medio.
¿Cómo consigue reestructurar
este cap table?
Recuperar un poco
las acciones?
Bueno, yo creo que…
¿Eso es un proceso?
Está siendo al core
del asunto, ¿eh?
Joder, pero me he dado cuenta.
Pero es que es importante.
Es que si no contamos
estas cosas…
Bueno, o sea, yo creo que…
La gente va a seguir haciendo
estas cosas.
O sea, déjame hacer una reflexión
antes como genérica.
Yo creo que cuando uno emprende
aquí, este tipo de errores
son los que comete
5.000 y una veces.
Por eso…
Corporate governance,
hiring…
Y lo bueno de Kaffler,
o bueno o malo de Kaffler,
es que tiene un legacy
de decisiones así
que yo a veces pienso…
O sea, si volviese montar
un negocio…
O sea…
¿Qué?
Tantas cosas serían distintas,
¿no?
Y en esto…
De entrada no tendrías
ni un advisor.
Ni un advisor.
Ni uno.
O un filtro mucho más alto
por advisors.
¿No?
Yo creo que no tendrías
ni un advisor.
No, yo creo…
Pero bueno,
si quieres ser
políticamente correcto…
Sí.
O sea, down the road
te das cuenta
de que el advisor,
si además invierte,
tiene mucho más…
Exacto.
Y los advisors,
normalmente,
no les importa invertir
a partir de cierto nivel.
O sea…
Claro que no.
Entonces,
hay muchas cosas
que haría distintas.
Muchas.
Y para mí,
la estructuración
del ownership
es una de las cosas
que haría distintas.
¿Igual levantarías
menos pasta al principio?
O más valoración.
Es que es mucho más fácil ahora,
¿no?
Porque es un…
Pero bueno, sí.
O sea, levantaría
más valoración
y menos advisors.
Y nosotros tuvimos
que estructurar
el cap table
ejecutando,
dando buenos resultados
y poniéndonos
a todos los shareholders,
o sea,
a todos los accionistas
a nuestro favor
para que cuando se hacían
stock options,
la gente aprobase
stock options
y luego tuvimos
una buena oportunidad
y si mucha gente…
O sea, hubieron secundarios,
mucha gente salió.
Entonces,
sea ella,
que es el fondo
que nos ha ido del SEED,
pudo entrar
con una valoración…
Luego se ponen
los sustitutos,
¿no?
Con los tecnicismos.
Una valoración media.
Una valoración media
más baja.
Entre primaria
y secundaria
más baja.
Porque sacó mucha gente
que había entrado
con free equity.
Entonces,
cada euro de más
que le das
es un euro que gana,
¿no?
Entonces,
hay una reestructuración
de cap table.
Pero esto también
pone a prueba
tu capacidad de gestión
del conflicto.
Porque esto es un conflicto,
¿no?
Sí,
hemos tenido muchos conflictos
de estos realmente.
O sea,
que hacer una historia
de estas decisiones
malas que tienes
que regresar
en cambiar
en un periodo
muy corto de tiempo.
O sea,
en dos años y medio
de compañía
hemos pasado
por 50.000
chantes.
Todavía no hay nada,
todavía no hay nada,
pero en cambio
pues ya hay unas valoraciones,
¿no?
Claro.
Hay unos costes
también fiscales,
¿no?
De hacer operaciones
que no tienen sentido
comparado con la realidad
del negocio de hoy.
Claro,
claro.
Y nosotros también
porque cogemos
en el peak
de un ciclo alcista.
Claro.
¿Que es 2020?
¿Cuándo 2021?
Entonces el site se haya,
o sea,
la ronda cerramos
en verano del 21,
el site se haya,
el term sheet
viene a finales del 21.
Y que es justo antes,
o sea,
creo que la ronda
entró en 22,
a principios del 22,
que es justo cuando
empieza a cambiar
de ciclo,
¿no?
Entonces,
a todo esto
haya de leer
cierta irracionalidad
al modelo de negocio
en términos de números
y en términos
de muchas cosas,
o sea,
de valoraciones
versus revenue,
todo esto,
que venía
de un ciclo alcista
y luego tienes que gestionarlo
en un ciclo
no tan alcista.
Entonces ahí,
bueno,
o sea,
hay mucho,
mucho.
Volviendo a Íñigo,
cuando entra Íñigo,
¿cómo entra en el cap table?
Se le venden acciones
al nominal,
creo.
Pero quiero decir,
¿qué porcentaje tiene
comparado contigo?
O sea,
al principio menos,
al principio tenemos
una ratio de,
creo que era 3 a 1
y después cuando vemos
que llega un punto
donde vemos que aportamos
el mismo valor,
o sea,
que estamos en una posición
de realmente
de equal co-founders
y ahí igualamos el equity.
¿Ah, sí?
Sí, sí.
Que esto también es,
no es fácil tener
un socio
a partes iguales
o es un matrimonio.
Yo,
mi relación con Íñigo
la veo como un matrimonio.
Fue un poco raro esto.
Pero sí,
o sea,
en el sentido de,
porque al fin y al cabo
que es un matrimonio,
o sea,
bueno,
no sé,
no estoy casado,
él sí,
tendrías que preguntárselo a Íñigo,
pero para mí
donde voy con esto es,
o sea,
Íñigo y yo tenemos
un commitment brutal
en la visión
que queremos construir,
los dos tenemos
la misma visión,
la misma ambición,
y los dos entendemos
esta complementariedad
del binomio
que generamos juntos.
Esta parte más,
pues de ser capaz
de construir una visión
y contar la visión
para atraer tanto talento
como inversores,
que es mi rol,
y después el rol para mí difícil
que es ejecutar esa visión,
porque contarla es súper fácil.
Entonces,
o más fácil.
Tú vas a hacerlo fácil.
Yo hago lo fácil.
Yo voy y cuento esto
a unos VCs
y a unos inversores
y a un equipo.
Y a un podcast.
Y a un podcast.
¿Ya ves?
Y luego hay alguien
que lo hace.
Y luego hay alguien
que lo hace.
Y luego hay un equipo
de las distintas personas
del leadership
que lo ejecutan.
Entonces,
yo creo que
tenemos un commitment
muy fuerte
y somos un binomio
muy bueno
porque realmente
somos capaces
de construir
un balance bueno
entre nosotros.
Vamos tuneando
un poco
esto de
cómo encajamos
nuestras cualidades
en los roles correctos
y de ahí
cómo construimos
la compañía que queremos.
Pero para mí
es un matrimonio
en el sentido de
no es fácil
ninguna relación
de co-founders.
No es fácil
más todavía
cuando Inigo
ha movido aquí
una parte relevante
de su familia.
Bueno,
su familia
la ha movido aquí
y es lo que dices tú.
Hay una diferencia
de edad grande
y son etapas vitales
distintas también.
Estamos los dos
muy locos
pero son etapas
vitales distintas.
Entonces,
requiere un trabajo
fuerte
de cómo construyes
una relación
no Inigo y yo
sino todos los co-founders
yo creo.
Pero tienes que trabajar
y tienes que invertir
y nutrir esa relación.
Y para mí
este factor
es un factor clave.
Yo no sé si en aquel momento
cuando tú nos picheaste
yo tomé conciencia
de este hecho.
Igual todavía
no había pasado
pero el ser capaz
de convencer
a un co-founder
que cambie su vida
y además un co-founder
que tiene varias alternativas
vitales
y que se venga
a trabajar a tu lado
esto no tiene precio.
Esto es mucho más difícil
que convencer
a un inversor.
Desde luego.
Mucho más.
¿No?
Yo creo que sí.
Yo te digo
con Inigo
y por extensión
también yo creo
que a toda la gente
que se ha ido sumando
Senior a la compañía
porque para mí
el Inigo es distinto
pero me refiero
todo el equipo
empleados clave
pero para mí
es la clave
es esto.
Yo tenía una visión
muy clara
de lo que quería construir
y cada vez se hizo más clara
de la escala
que quería que tuviese eso
y lo que era evidente
es que yo no tenía
los conocimientos
para hacerlo.
Y de hecho
todas las decisiones
muchas decisiones malas
que se han tomado
son porque las he tomado yo
y no he dejado
que alguien se enseñe
con experiencia
bajo una guía muy clara
de cómo se tenían que tomar
o para qué
o con qué fin
pero las decisiones ejecutivas
tienes que tomar
la gente
que tenga la experiencia.
Entonces ¿cómo evolucionas?
Seguimos con la historia corporativa
luego iremos más al negocio
o sea
levantas
800.000 euros
primero
luego
conozco a Inigo
le digo
vamos a juntarnos
nos ponemos juntos
como co-founders
vamos a ir volando
ownership
eventualmente con el tiempo
levantamos esta primera ronda
y salimos al mercado
y ya en el momento
de salir al mercado
con ITVs estamos solo
un mes
o sea
de ITVs al resto
pasa muy poco tiempo
desde el principio
o sea
y salimos con ITVs
y no los esperamos
porque
en términos de cultura
nuestro primer valor
es Ambition
we go big or go home
y el segundo es Speed
entonces dijimos
no esperamos
o sea
si tenemos el producto listo
lo lanzamos
y después sacamos los otros
pero bueno
o sea
lanzamos en
justo ahora
dos años
que lanzamos
o sea
para finales del 21
y lanzamos primero en Barcelona
rápidamente abrimos Madrid
y poco después abrimos París
o sea
pasa poco tiempo
entre estas tres cosas
empezamos a crecer muy rápido
también
o sea
es una historia
donde nosotros hemos crecido
de
o sea
de cero
a aproximadamente
unos 100 millones de GMV
en 24 meses
26 meses
y ese crecimiento
no es nada fácil
de gestionar internamente
porque
no solo se escalas
tu core de negocio
sino que además
vas expandiendo ese core
a más cosas
más geografías
más productos
y eso hace
pues que vayas tomando
o sea
renuncias a
a eficiencia
por velocidad
y hasta un punto
que dejas de hacerlo
porque el ciclo
ya no te permite hacer eso
y además tienes que ahora
ir a rentabilidad
estamos rozando
el EBIT positivo
nosotros ahora
pero por este cambio
¿cuáles son los revenues?
en 2020
que es cuando empezáis
¿no?
sí
¿cuál era el revenue?
no, el 21 empezamos
¿empezáis el 21?
sí
empezamos hace dos años exactos
a facturar
año 2021
¿cuál es el revenue?
o sea
net
facturamos unos
45.000 euros
45.000 euros
tres meses de operación
¿y GMV?
muy poco
es que estarían en
o sea
uno millón máximo
¿2022?
piensa que nosotros
el GMV a veces
no siempre lo transaccionamos
entonces el GMV
es un estimado
que tiene un más o menos
5% de errores
vale
pero bueno
un aprox
de la escala
sí
2022
facturamos
o sea
crecemos un por 10
más o menos
o sea
450.000
un poco más
sí
medio millón
medio millón
aprox
¿y este año?
vamos a acabar
con unos
7 millones
de ARR
no es recurring
por el camino
ha pasado a ARR
ha pasado a ser recurring
hay una parte
que toma recurrencia
sí
sí
sí
o sea
no 100%
no 100%
es recurring
pero hay una parte
que empieza a ser recurrencia
aquí hay un truco de magia
esto no pasa
en la naturaleza
pasar de 500.000 euros
a 7 millones
no
no no no
hay un truco de magia
¿cuál es?
nosotros
o sea
pasamos
en este proceso
adquirimos una compañía
vale
y esta adquisición
nos
nos
hace un boost
significativo
en nuestros revenues
y como entidad combinada
seguimos creciendo
hacia esos 7 millones
de ARR
que estamos a punto de llegar
más o menos
y que se traducen
cerca de esos 100 millones
de GMB
vale
y en el año 2022
esto es
medio millón
¿de qué es?
¿cuál es el mix
de productos?
la mayoría
esa es la otra cosa
no solo es que crezcamos
sino que crecemos
hacia la visión
que tenemos nosotros
porque la mayoría
de eso es
en la categoría
o de mantenimiento
o de ITVs
en un modelo
puro marketplace
los 500.000 euros
son ITVs
y mantenimiento
B2C
B2B
ya lo he lavado
sí B2C
B2B
y la mayoría
en España
versus en 2023
que es
tiene un revenue mix
mucho más repartido
o sea
tiene una distribución
de facturación
mucho más repartida
geográficamente
ahora nosotros
estamos operando
con presencia fuerte
en tres países
España, Francia
y Reino Unido
y con dos mercados
municipientes
que son Italia
y Alemania
pero déjame ir
al 2022
o sea
estamos hablando
de medio millón de euros
con mecánico
ITV
y autolavado
o sea lavados
y algo de lavados
y lavados
sí
te digo la mayoría
recoges el coche
y lo lavas
sí
luego hay mucho
como topping
o sea como el cross sell
te pasas ITV
y me lavas el coche
o me rebaras el coche
y me lo lavas
pero esto era relevante
suficiente como para mencionarlo
el cross platform
no, era muy bajo
era muy bajo
era muy bajo
o sea normalmente
era un solo producto
te contrataban
hasta este año
que es cuando
2022
sí
en 2022
¿cuánto levantas?
o sea los 5 millones
de sea ya
de la ronda de sea ya
¿cómo haces esta ronda
de 5 millones de euros
con un negocio pequeño
tan pequeño?
igual no es tan pequeño
porque claro
vienes de 45.000 euros
o sea venimos
vienes un por 10
estamos creciendo
en ese momento
es que un 80%
cada mes
con márgenes
con las ciudades
cuando iban madurando
iban cogiendo buenos márgenes
¿qué ciudades?
o sea es Barcelona
en ese momento
estamos en Barcelona
Madrid
Barcelona, Madrid
y París
Barcelona, Madrid
y París
y Valencia
y Valencia
y París ahí
por Playbook Internacional
o sea queríamos validar
que el modelo podía funcionar
en más de la ciudad
¿y vendíais en París?
sí
pues si me has dicho
que era toda España
poco
vendíamos poco
comparación hoy
pero vendíamos
¿alguna ITV?
o sea pone que lo teníamos
en un run rate
o sea en un
monthly revenue
de
no llegaba a los 10.000
pero
pero facturábamos
¿B2C o B2B?
B2B
París B2B
muy poco B2C
o sea
95% B2B
es que B2C
es todo o nada
o sea o es nada
o es relevante
es que tenemos un modelo
vamos saltando de tema
pero hay una cosa
de nuestro modelo
y esto me parece
una particularidad
muy interesante
y es
nosotros tenemos
un
un modelo
que
o sea es un modelo
de economía de escala
realmente
como cualquier marketplace
¿no?
y yo creo que muchos marketplace
uno de los retos que tienen
consumer
es que tienes que invertir muchísimo
hasta que consigues escala
¿no?
porque cuando tienes escala
todo
o sea yo creo que
casi cualquier negocio
con la escala suficiente
puede llegar a ser rentable
generalizando
o sea no digo que todos
pero mucho es un tema de escala
y entonces
tienes
es una carrera
de doble subvención
porque estás subvencionando
llegar a la escala
y estás subvencionando
la adquisición del cliente
por eso muchos marketplace
son muy caros de construir
en consumer
hay una particularidad
bastante única
de nuestro modelo
que es como nosotros
tenemos un modelo
B2B2C
mucha de esa escala
la construyes
en un modelo B2B
o sea con un go to market
que se basa en
llegar a acuerdos
que son los que tenemos nosotros
con marcas como
Volkswagen
Renault
alquiladoras
como OK Mobility
6th
Tesla
entonces los concesionarios
entonces tú construyes
la escala
con un modelo B2B
que nos tiene un CAC
Bayback
de 7 semanas
porque tú le dices
a una de esas
marcas
que ofrezca
el servicio
de ITV
a sus clientes
que ya se lo gestionas
tú ya le dices
justo la operativa
ITV lavado
ir a buscar el coche a casa
o sea varias cosas
a ellos no les interesa
particularmente este negocio
pero le dan un valor añadido
a su cliente
lo necesitan
por un tema de loyalty
de ofrecer una experiencia premium
pero tener una cost
no van a buscar margen ahí
no
y además que tener una estructura
fija de costes
para hacer esto
es un dolor de cabeza
claro
entonces le quitáis este problema
a la marca
y así es como abres París
exacto
y lo bueno es que
entonces
porque hablo de que es un
marketing
es un poco engañoso
porque no engañoso
sino una particularidad buena
de nuestro modelo
es que como es un modelo
donde puedes construir escala
con un B2B
que no es lo típico
pero luego
en términos de marketplace
liquidity
que es
no sé cómo podemos
o sea las economías de escala
que son relevantes
para este marketplace
que es tu capacidad
de comisionar a tus proveedores
la eficiencia de los conductores
esta escala
la puedes conseguir
con un B2B
que es muy eficiente en capital
y de ahí
ya tienes un modelo rentable
que nos estamos rozando
el EBITDA positivo
y desde ese modelo rentable
y luego ya es mucho más fácil
irse al consumidor
eventualmente
down the road
este es un tema interesante
lo dejo para luego
vale
entonces volvamos
a la ronda de Seaya
¿cómo convences a Bea?
o sea
para mí el pitch
que les damos
es el pitch
que tenemos hoy
y es
o sea
yo creo que para mí
teníamos que preguntarles a ellos
¿no?
cuál fue su tesis
de inversión interna
¿no?
pero realmente
y me acuerdo
que tuvimos esta sesión
ahí en Madrid
antes de invertir
nosotros les dijimos
queremos crear una categoría
nueva
eso les gusta mucho
los B2B
sí
pero además es la realidad
o sea
todavía has estudiado
yo había estudiado
pero era
o sea
nosotros lo veíamos así
nosotros queremos crear
una categoría nueva
que disrumba
lo que es la
y democratice
también utilizaste
la palabra democratizar
yo que me la dejé
pero para la próxima
ya me la sé
es verdad
esta es buena
no no
pero que realmente
coge una
o sea
un play
de integración vertical
de
el segundo mayor gasto
de la cesta familiar
que no estás hablando
de un mercado nicho
estás hablando de
que
o sea
cuando una familia
recibe un sueldo
su coste más grande
es la casa
y sus dos costes
o sea
sus segundos costes
empatados
son groceries
es decir
lo que consumen
comida y demás
y el coche
coche incluyendo
la amortización del coche
el seguro
el mantenimiento
entonces estás hablando
de un porcentaje
que en España
es el 12%
de la cesta familiar
¿cuánto es la cesta familiar?
en España
o sea
unos 45.000
teníamos que comprobarlo
estoy seguro
pero es que
estás hablando
de entornos de esto
de 5.000
y aparte del coche
¿cuánto es?
5.000
5.000
6.000 euros
pero te vas a Estados Unidos
y hay estados
donde llegan los 15.000
California
llega a los 15.000 dólares
anuales
el gasto en coche
entonces
no solo eso
sino que está súper fragmentado
o sea
la ratio de
tamaño en cesta familiar
versus fragmentación
muy pocas industrias la tienen
porque incluso housing
no es tan fragmentado
porque tú
es un gasto muy grande
de tu sueldo
de tu cesta familiar
pero lo pagas
a un solo
a dos
máximo
aquí en coche
tienes un gasto muy grande
pero que lo cogen mucha gente
porque tienes la aseguradora
coge una parte
la marca del coche coge otra
la financiera puede coger otra
el lavadero pequeño coge otro
el taller coge otro
la marca de neumáticos coge otro
entonces
tienes un mercado súper desagregado
con un NPS
excesivamente bajo
en todas las porciones del proceso
o sea
una fricción brutal para el usuario
en muchos momentos
de opacidad
robar el tiempo
modelos súper offline
muy sneak
o sea muy opacos
entonces dices
o sea es una categoría
ingentemente grande
o sea nuestros segmentos core
cada año mueven 7 trillions
o sea
en inglés
americanos
de dólares
7 trillions
y lo que es el coche
todo lo que es automóvil
automóvil
se gasta 7 trillions
en annual global spend
y lo que dices
vale
el coche es la mayoría
son 3 trillions
tienes otros 4 trillions
pues tienes un trillions
en seguros
tienes un trillions
en mantenimiento
y reparaciones
tienes 150 billions
en financing
o sea tienes
segmentos muy grandes
parking otros
100 y pico billions
que tú puedes
agrupar
con este modelo
o sea es una super app
que si funciona
o sea tú te coges todo el retail
y es mucho menos
de la cesta familiar
mucho menos
y hay compañías de retail
que están haciendo mucho más
entonces
normalmente los mercados
no están esperando
que llegues tú
no están esperando
nadie está esperando
porque está bien
está bien
o sea realmente
si lo sumas todo
puede ser realmente grande
y esto se lo explicas
a varios vices
o solo hace una
o sea nos pegamos
a varios vices
y entre ellos se halla
y le decimos
oye nosotros queremos
construir una categoría
y es esta categoría
la que queremos construir
y queremos hacerlo
con una parte de consumidor
y luego queremos
convertirnos en el operating system
de las compañías B2B
porque creemos
que es donde está el cash cow
que nos puede financiar
el resto de la visión
porque ahí tienes modelos
del margen súper altos
nosotros les contamos
esta visión
ellos nos dicen
nosotros nos gustan
los modelos
que crean categorías
modelos grandes
lo han vivido en primera mano
han visto Globo
han visto Cabify
han visto ClickArts
o Wallbox
entienden el sector
y este Play
de crear categoría
no les da miedo
la operación
porque nosotros nos hemos ido
alejando de la operación
con el tiempo
pero al principio
teníamos la operación
y el conductor
en nuestra nómina
entonces
o operación más pesada
que tenemos ahora
no les da miedo eso
porque entienden
sus riesgos
y además
acompañado de todo esto
un negocio
que en muy poco tiempo
creció
o sea nosotros
cuando fuimos a GSA
estábamos facturando
y estábamos creciendo
en varias ciudades
en un par de categorías
de producto
con unos unit economics
o sea
no tan atractivos
como los tenemos hoy
pero unit economics
existentes
y para mí
yo creo que
el tercer elemento
que le da peso
es el equipo
que conformamos
Íñigo y yo
porque es un binomio
que se ve
decir oye
o sea
no solo es una idea
sino aparentemente
hay unos skills
de ejecución detrás
y una seniority
por parte de Íñigo
y
porque yo no lo podía cortar
entonces de ahí
es cuando empezamos
a construir el
o sea
y le contamos esto a Seaya
le contamos a varios VCs
avanzamos con varios VCs
pero no nos llega
la oferta de Seaya
y con Seaya
nos casamos
otro matrimonio
feliz
y tú decidiste
levantar 5 millones de euros
o tenías abierto
la idea era menos
era menos
era menos
pero
o sea Seaya hizo una oferta
de levantad más
bueno sugirió
pero en eso Seaya
sino en general
los VCs nos decían
¿por qué no levantáis algo más?
era el año 2021
finales del 21
sobre todo es mucho más fácil
así cualquiera
era el momento
que te decían
levanta más
efectivamente
no no
y claro
y tú tenías que hacerlo
o sea si podía
si el mercado te permitía hacerlo
sí sí sí sí
valoración
20
20 million
¿cómo?
¿no?
por ahí estaría
no sé
ya estamos hablando
de unas cifras
un cambio
es un cambio significativo
en la valoración
es un punto de inflexión grande
sí
de los 2 millones de euros
de valoración
de la anterior ronda
casi un por 10
bueno
se sienta en el detalle
hubo un aumento de valoración
muy significativo
sí
entonces
con estos 5 millones
¿qué hacéis?
construimos
lo que estamos haciendo hoy
realmente
nosotros escalamos
el modelo de negocio
vale pues vamos
abrimos Londres
abrimos alguna ciudad
más en España
contratamos mucho
mucho
para desarrollar
por el fin y al cabo
hacemos un plan muy de ingeniería
o sea tienes que desarrollar
muchísimo producto
para escalar
y lo invertimos
en desarrollo de producto
y en expansión
o sea growth
y engineering
es donde
invertimos
dices que han evolucionado
los economics
del negocio
¿por qué?
yo creo que hay un factor
que es escala
o sea tenemos más escala
ahora
porque todos los units
de economics funcionan mejor
y sobre todo
porque hemos ido sofisticando
el play
o sea hemos ido sofisticando
el modelo de negocio
y diversificando
revenue streams
que para mí
esa es la clave
o sea hemos conseguido
crear un modelo
donde además de tener
más escala
y ser muy eficientes
en el go to market
por este modelo B2B
donde no tienes el
el CAC
que te arrastra
o sea que te hunde el margen
además
hemos ido diversificando
los revenue streams
del modelo de negocio
y tienes una parte
de marketplace
pero tienes una parte
de data
que es margen puro
estamos avanzando
con la parte de SaaS
que también es
recording revenue
y además es margen muy alto
entonces empezamos
a construir
este modelo de plataforma
donde la suma
de las partes
tiene más valor
que cada una de ellas
por separado
¿nos puedes explicar
con un poco más de detalle
la adquisición?
o sea que
¿qué pasa?
¿cómo encontráis
este proyecto?
¿quién lo busca?
o sea ¿de quién se le ocurre
la idea?
o sea
creo que fue
Ingo
se tomó un café con él
con la empresa
con el fundador
sí
se tomó un café con él
porque tenemos
una tendencia
¿qué hacía esta empresa?
era un competidor nuestro
en la parte de servicios
a domicilio
B2B sobre todo
vale
competidor al principio
que a partir de que
nosotros evolucionamos
el modelo on play
más tecnológico
de plataforma
dejó de ser tan competidor
y más un proveedor complementario
¿no?
un partner complementario
¿colaborabais juntos?
o sea
ahora
no
pero había el espacio
para hacerlo
sí
y eventualmente
pues esto
vemos que hay una
vemos que hay opción
de hacer cosas juntos
vemos que somos
un buen partner
complementario
y vamos avanzando
hasta que hacemos
adquisición
¿cuánto tiempo lleva
este proceso
de acercamiento
enamoramiento?
mucho
porque no es un estándar
que una compañía
que llevaba
en ese momento
un año en el mercado
compre otra
que lleva más
¿cuánto tiempo llevaban ellos?
bastante más
más de 10 años
¿más de 10 años?
es un player más tradicional
eso no es un tech play
¿vosotros
cómo encontráis
a este competidor?
¿cómo
habláis con varia gente?
¿habláis solo con ellos?
no, no, porque nosotros
no lo tenemos
nosotros sabemos
que hay una posibilidad
de hacer este play
que tú compras un player
más operativo
pero con muy buenas relaciones
con marcas
por el fin y al cabo
nosotros lo que hemos hecho
es absorber esto
también por los contratos
que tiene con marcas
muy buenas
sabíamos que había la posibilidad
pero no lo teníamos
activamente buscando
hasta que encontramos
tomándonos un café
encontramos a esta persona
y a esta compañía
que la teníamos ubicada
o sea
sabíamos quién era
un competidor
directo nuestro
¿ellos ganaban dinero?
mucho
ganaban dinero
25% de bit the margin
eran rentables
muy rentables
y es una de las cosas
que a nosotros
nos empuja mucho
también a esto
ellos son rentables
vosotros tenéis
capacidad de hacer
fundraising
y una
una visión
y un proyecto
y unos socios financieros
con muchísimo músculo
y os juntáis
él consigue liquidez
justo
que a veces
ser rentable
es una putada
porque entonces
tú te valoras
por la rentabilidad
que eres capaz de generar
en el múltiplo
del big tag
claro
es mucho mejor
ser
en la siguiente categoría
el creador de categoría
yo lo veo así
totalmente
tú coges algún incumben
porque aprendes
aprendes mucho
de cómo hacer las cosas bien
porque como no hemos quedado
una alternativa
tiene una cultura del euro
o sea
de ir al céntimo
y eso para nosotros
es fundamental
porque
yo creo que cuando
escabas una compañía muy rápido
se tienen a la cabeza
de tonterías auténticas
en gastos
y la actuality se va
totalmente
y alguien que tiene
un 25%
de beta margin
hace las cosas muy bien
te da una complementariedad
brutal
brutal
entonces conseguís
conseguimos
juntarnos
juntarnos
nosotros levantamos deuda
en el proceso
Venture Debt
para financiar esta adquisición
¿de dónde?
¿el Venture Debt?
¿o no hacéis disclosure?
no hacemos disclosure
estamos
no
esto realmente no está
no es público
¿no?
el Venture Debt
no, no es público
es un contrato privado
¿qué te refieres?
es un contrato privado
¿un contrato de deuda?
sí, sí, sí
es privado
no está en el registro
mercantil
¿tiene algún kicker
de equity?
tiene un equity kicker
sí
la mayoría de estructuras
de Venture Debt
tienen un equity kicker
sí
vale
y entonces
con esto financiáis
la adquisición
que además
como es
una compañía rentable
pues debería poderse
autofinanciar
es autofinanciable
justo
y como entidad combinada
nos ponemos
en una posición
súper buena
tanto en EBITDA
como en facturación
como en todo
y lo mejor de todo
es que nos ponemos
una plataforma muy buena
para construyendo
nuestra capa tecnológica
en el otro negocio
poder escalar
mucho más rápido
porque
tienes un lever tecnológico
y una palanca tecnológica
lo utilizas
una palanca
de la posición
que tiene esta compañía
de contratos súper buenos
una imagen de marca
muy buena
dentro del sector
entonces
la complementariedad
te permite escalar
pero súper rápido
súper rápido
y
con muy buen margen
con buena EBITDA
y
vale
vale
entonces
o sea
habías levantado
5 millones de euros
más 800.000 euros
sí
y luego levantamos
una extensión
en algunas otras
convertibles
y el vento
y la extensión
la levantas
con los mismos socios
una parte
de socios
internos
sí
o sea
en follow-ons
y otra parte
de socios nuevos
entran
pero todavía
no vamos a BC
como internacional
¿por qué?
por velocidad
principalmente
por entorno de mercado
¿por qué?
o sea
por velocidad
entorno de mercado
¿qué significa velocidad?
o sea
que es mucho más rápido
cerrar con
o sea
con un family office
o con
alguien del sector
que entiende
yo esto siempre
lo cuestiono
siempre parece
que tenga que ser
más fácil
pero para
el accionista
de Kaffler
y sobre todo
para
la comparativa
entre
lo que te puede
traer un BIS
internacional
versus
este puente
lo que te trae
un family office
un inversor
no total
pero nosotros
también veíamos
que podíamos
en este entorno
de mercado
podíamos reforzar
mucho más
la compañía
antes de un BIS
internacional
productualmente
y sobre todo
en métricas
entonces
vamos al entorno
próximo
vamos a menos próximo
y levantamos
esto
levantamos
una extensión
de equity
de casi unos
otros 5 millones
entre una cosa y otra
casi 5 millones
más de equity
o menos
por ahí
vale
y esto
hasta dónde
te lleva
o sea
este año
acabaréis
con Evita Positivo
rozándolo
si no estamos
en Evita Positivo
estaremos rozándolo
gracias a la adquisición
una parte relevante
gracias a esto
sí
muy cerca
muy cerca
si no este diciembre
será enero
vale
o sea
en Run Rate
claro
no han acumulado
no han acumulado
2023
no han acumulado
2023
no no
en Run Rate
de diciembre
vale
pero
y el año que viene
habéis hecho el business plan
estamos acabando la hora
¿qué pinta tiene?
somos adhesivos
o sea
el ritmo de por 10
que venimos llevando
los últimos años
un billón de GMB
un billón de GMB
no creo
si sabes
100 millones de GMB
por 10 es un billón
no creo
que lleguemos a un billón
del GMB
porque creo que el ritmo
se va a acabar esterilizando
algo más
pero
un crecimiento significativo
en el GMB
muy significativo
y en la facturación
sobre todo
entonces
¿más de 50 millones
de net revenue
el año que viene?
no
no
no
yo creo que no
depende
¿ho has dicho por 10?
no no ya ya
depende de lo rápido
que vayamos
en el crecimiento
salir el capital
que levantemos quizá
o sea
el año que viene
vais a levantar pasos
sí
sí
con un fondo internacional
sí
un fondo internacional
o qué
pero
no estaría
es levantar
una serie
es growth
el año que viene
¿con una compañía
que factura más
de 5 millones
de net revenue?
¿no?
en ese momento
estaríamos cerca de los 10
entre los 10
y con evita positivo
sí
y en varios países
y en varios países
y con 30 meses de vida
lo vemos viable
bueno
es agresivo
es lo que les gusta
a los VCs
somos agresivos
oye
vamos al
al tema
de la liquidez
que hemos hablado antes
¿no?
del marketplace
o sea
tú dices una cosa
que yo necesito
volumen
necesito volumen
de clientes
que tienen el problema
para poder justificar
los precios
de la escala
en la parte
de servicio
¿no?
para conseguir tener
el volumen de escala
y poder amortizar conductores
y poder ¿no?
poder justificar la operativa
¿no?
y por eso
te vas a buscar
todo el volumen
ahí donde esté
y te vas al B2C
te vas al B2B
te vas al partner
y al B2B2C
te vas al B2B2C
te vas a todo ¿no?
entonces
yo me planteo
¿cómo escala Kaffler
a nivel de cómo
consigues un cliente adicional?
¿qué tienes?
un equipo de ventas
que va a buscar partners
un equipo
de marketing
que capta B2C
¿tienes un equipo de...?
nuestro go-to-market
hoy principal
es un modelo
de ventas
típico
o sea
un equipo de SDRs
y un producto
self-service
para la pequeña cuenta
¿cuánta gente?
pocos
o sea
un equipo reducido
menos de 10 personas
¿menos de 10 personas
que captan
B2B?
B2Bs
claro
¿y este B2B?
¿y B2B quién es?
o sea
talleres
concesionarios
marcas
aseguradoras
¿pequeños o grandes?
ambos
o sea
tenemos una
que realmente son dos productos
muy distintos
son dos negocios muy distintos
el Key Account
interacciones por API
procesos
o sea
sales cycle
super largos
y una pequeña cuenta
que tiene un producto
self-service
plataforma nuestra
tiene ventajas
y desventajas
¿no?
¿pero la compañía
que habéis adquirido
hace solo B2B?
¿de qué tipo?
más de grandes cuentas
grandes cuentas
lo bueno de las grandes cuentas
es que son mucho más escalables
internacionalmente también
claro
porque nosotros
te doy cuentas
con las que trabajamos
en toda Europa
tanto como suppliers
como proveedor
como cliente
es que igual
los 50.000 euros
que teníais
o los 500
incluso los 500.000 euros
que teníais
el año 2022
todavía no es significativo
para decidir
hacia dónde
centraros
¿no?
porque es una discusión
que hemos tenido
que tuvimos
cuando picheasteis
y que seguramente
has tenido un millón de veces
se puede hacer
el B2B
y el B2C
a la vez
¿no?
hay que elegir
¿no?
hay que elegir
el volumen
a cualquier precio
¿cómo escala
el go to market?
¿cómo consigo tener
algunos CACs
que sean interesantes?
CACs to lifetime value
yo creo
el producto es el mismo
es muy similar
porque es un marketplace
de servicios
hasta hoy
era un producto
muy similar
ahora entramos
en una visión
que empiezan
a haber disyuntivas
pero hasta ahora
eran servicios
y pasar un ITV
al cliente
de un concesionario
al usuario
de una flota
a un usuario particular
es el mismo producto
regliendo al caso
del absurdo
del ITV
cambia el go to market
pero que nosotros
ahora tenemos
un go to market priorizado
porque tenemos
un go to market
B2B
B2B2C
entonces
hasta ahora
no hay disyuntiva
y va mucho en línea
de nuestra visión
o sea
no hay disyuntiva
es el mismo foco
porque el B2C
que estamos haciendo
es orgánico
que existe
pero es orgánico
eventualmente
sí que hay
un canal
o sea
sí que empieza a haber
más disyuntivas
pero también
porque coges
más escala de compañía
¿no?
y aquí hay dos cosas
o sea
una es
nuestra visión
es de por sí
o sea
nosotros abrazamos
la dualidad
de la empresa
y el particular
porque nuestra visión
es que
down the road
tienes esta super app
o sea
eventualmente
tienes esta super app
para el consumidor
donde tienes una parte
muy fuerte
o sea
hablo del cash
dentro de 5 o 10 años
tienes esta super app
para el consumidor
y te has convertido
en el sistema operativo
de las compañías
de mundo de automoción
plays como Shopify
como Square
este tipo de plays
entonces para hacer eso
necesitas la dualidad
el tema es que viene antes
¿no?
o sea que es
cuáles son los milestones
que te van saltando
para no construir la casa
por el tejado
cuál es la puerta de entrada
o sea que el día de mañana
Kaffler acabe
teniendo un componente
de M.Dead Fintech
¿no?
o sea de Fintech
dentro de Kaffler
y tiene un ecosistema gigante
de Kaffler Pay
pues no sé
es viable
sí
pero no es nuestra puerta de entrada
entonces
para mí es cuál es la puerta de entrada
para ir construyendo después
todo el ecosistema
que viene después
pero nosotros sí que eventualmente
tendremos
nuestra visión va en esto
va en tener
un B2B
y él es su
partner de referencia
su all in one partner
para las compañías de automoción
grandes o pequeñas
y esta super app de consumidor
y esta dualidad
es lo que nos gusta
porque además
una tiene márgenes muy buenas
para poder ofrecer precios
muy buenos al otro
de manera que
una de las propuestas de valores
sea precios más bajos
para el consumidor
pero bueno
esa es la visión
que tenemos nosotros
y este revenue
o sea
en un mercado de 7 trillions
tener
100 millones de GMB
es de risa
pero que está muy bien
lo de los 7 trillions
pero hay que llegar vivo
sí no totalmente
pero nosotros
el problema es como escalar
la estructura de costes
de captación
de todo esto
a la vez
yo creo que
tienes que aprender
del mercado
entonces yo sí que tengo
un tema de capital efficiency
y ROI
entonces yo sí que tengo
un deber
y yo digo yo
de decir
oye
qué palanca es la más eficiente
para construir esta visión
puedo empezar yo
lo que está claro
es que tienes capacidad
de levantar pasta
y probar muchas cosas
cosa que normalmente
los negocios tradicionales
no consiguen
lo que pasa con eso
es que también te puede
atontar un poco
de tantas cosas
no encontrar la palanca
o no encontrar
donde centrarte
porque al final
solo se escala de verdad
haciendo menos cosas
muy bien
totalmente
esa es una frase
que no sé
igual dentro de dos años
me dices
mira Bernat
hemos escalado haciendo todo
y tengo ganas
de escuchar la historia
yo creo que
tienes que tener
unos productos
que son tus caballos de Troya
y tus puertas de entrada
y esos son los core
de la compañía
y nosotros hasta ahora
ha sido la categoría
de servicios a domicilio
y ha sido nuestra puerta de entrada
y hemos desarrollado
mucha más tecnología ahí
y hay un motivo estratégico
por el cual hemos empezado
por ahí
varios de hecho
desde el ticket medio
el hecho de que es un modelo
con proveedores
que te crea más
network effects
o sea
hay un racional
muy extenso
de por qué nuestra puerta de entrada
son los servicios a domicilio
y no parking
porque
dentro de todos
nosotros al mercado
estamos cogiendo
en términos de océano rojo
oceano azul
25 categorías
hipersaturadas
las estamos agregando
en una categoría
que no existe
que es una nueva categoría
que es una agrupación
de categorías saturadas
y dentro de esto
la categoría menos saturada
era de servicios a domicilio
porque no estaba digitalizada
y el payphone
era muy claro para el usuario
entre otras cosas
entonces
es usar esa puerta de entrada
para acabar construyendo
una visión mucho más amplia
y mucho más ambiciosa
o sea
es el multi-multi
multi-cliente
y multi-producto
y el multi-producto
y multi-geografía
y multi-geografía
bueno
multi-geografía
y el multi-producto
en vuestro caso
todavía no se ha producido
en más de un 30%
todavía no
hay un 30%
de los clientes
que compran dos
no productos
categorías
dos o más
categorías de producto
lavado
y tv
esto no es una
eso es un producto
no es una categoría
categorías son servicios a domicilio
vale
o sea tenemos mucho más
nivel de cross sell
vale vale vale
dentro de la categoría
de servicios a domicilio
cuando yo hablo de categoría
hablo de seguros
por ejemplo
y mantenimiento
o sea categorías
muy fundamentales
porque si tú segmentas
un poco los distintos
como
core segments
o sea segmentos core
esto que decíamos
de mantenimientos
o sea servicios a domicilio
seguros
la compra y venta
del coche
lo que tiene valor
es demostrar
que puedes saltar
de una categoría a otra
no que dentro de esa categoría
puedas penetrar mucho
que también
oye
el equipo de management
de Kaffler
que pinta tiene
en construcción
es gente senior
gente que ya lo ha hecho
gente que ha crecido en casa
todo lo que ha podido crecer
en dos años
o en tres años
o sea nosotros tenemos
de todo
y además hemos pasado
por distintas etapas
de equipo de management
o sea nosotros hemos tenido
gente muy senior
que quizá demasiado senior
para la etapa
en la que estábamos
eres muy políticamente correcto
no pero es un hecho
es un hecho
nosotros nos hemos tenido
gente
que para la etapa
en la que estábamos
no encajaba
y que Kaffler
necesita unos ritmos
de desarrollo muy agresivos
y pues en ciertos momentos
gente demasiado senior
pues quizá no es
la adecuada para esto
pero bueno
o sea hemos tenido
gente senior
pero hemos tenido
gente en casa
tenemos una chica
que se llama Ana
por ejemplo
que es la persona
que nos lleva
o sea
una persona clave
para la compañía
lleva todo
y empezó llevando
las operaciones de Barcelona
con una
o sea empezó
el primer día
que lanzamos
la compañía
en Barcelona
con una libreta
un papel
y de ahí
a hacer toda la acción
seguramente la becaria
bueno es que
ahí todos somos becarios
no hay mucho más
pero no no
o sea
entró
es una killer
o sea
ya ha crecido
dentro de casa
y a veces
cultura a tope
o sea
el nivel de ambition
ownership
y velocidad
que tiene Ana
no tiene
el sea level
que lleva 20 años
de experiencia
haciendo esto
en otra compañía
entonces
para mí es el binomio
de saber
tener gente senior
que ya lo ha hecho
pero también
tienen una masía
para la gente del Barça
como yo
o sea
el poder nutrir
el talento
dentro de casa
creo que es fundamental
y por ejemplo
el caso de Ana
es este
o sea Ana
es una persona
que empezó
con una libreta
en Barcelona
ha hecho las aperturas
de los países
junto a Íñigo
ha pasado
por casi todos
los departamentos
entonces gente así
junto a talento
super senior
creo que es un binomio
que te acaba creando
una cultura
de mucho más escalabilidad
¿cuántos sois hoy
en Kaffler?
50 y algo más de 50
en headquarters
pero en empleados
somos unos 150
porque hay una parte
de conductores
que tenemos nosotros
¿los conductores
son freelancers
o contratados?
o sea
nosotros tenemos
tres
es un modelo mixto
tenemos una parte
de conductores
en plantilla
tenemos una parte
de freelance
pocos
y tenemos una parte
de proveedores terceros
o sea
empresas de conductores
que trabajan con nosotros
que es el modelo
o sea
cada vez más
queremos caminar
a tener un modelo
puramente tecnológico
nosotros
y
societariamente
está organizado así
o sea
una matriz tecnológica
con distintas
subsidiarias operativas
porque la idea
es quedarse
solo con el componente
tecnológico
¿y quién lleva
la operación?
esas compañías terceras
¿qué sois vosotros?
hoy
o sea
a veces puedes ser tú mismo
en algún país
puedes ser tú mismo
o en una parte
puedes ser tú mismo
pero no
¿existe una compañía
que quiera hacer
este servicio?
necesitáis mucho volumen
no no
pero existen ya compañías
sí
son los incumbents
que hacían este factor
para B2B's
pero son poco más
que facility service companies
o sea
compañías de personal
cero tecnología
cero no sé qué
me parece que buscando
una experiencia
de usuario buena
la tecnología
es la clave
o sea
nosotros
nos ha requerido
tener durante dos años
gente en plantilla
para entender esto
y construir una tecnología
para entender
cada step
o sea
yo sé que hoy
que es un
o sea
cuando el conductor
va a buscar tu coche
no tienes señal
porque está en segunda planta
esto lo sabes
porque te ha pasado
50 millones de veces
y las fotos que hace
de tu vehículo
y tal
no se suben
hasta no sé qué
o sea
temas operativos
tienes que aprenderlos
primero
nosotros hemos aprendido
muchísimo de la operación
de nosotros
y esta adquisición
hemos aprendido mucho
y esto lo que nos ha permitido
es construir una tecnología
que no sacrifique
la experiencia del usuario
cuando la hace un proveedor tercero
pero tienes que aprender
del modelo
es el coste a pagar
y el crecimiento
este de
de 0 a 150 personas
o
en headquarters
¿cuánto soy?
casi
sí
50 y pico
50 y pico
¿esto cómo ha sido?
¿ha sido lineal?
¿ha sido
siempre el crecimiento?
¿no?
sí
o sea
¿habéis crecido y decrecido?
hemos crecido y decrecido
¿por qué habéis decrecido?
un cambio de ciclo
o sea
la realidad es que fuimos demasiado rápidos
¿contratando?
contratando
fuimos demasiado rápidos
y
sí
y por encima
de nuestras capacidades
en algún punto
hay un aprendizaje grande
¿de gestión?
¿o por
por
por las economías
hay un factor económico
hay un factor
de capital
que tienes
y luego hay un factor
de cultura
o sea
de que nosotros
sacrificamos
ser capaz de absorber
tanta gente tan rápido
muy difícil
y nosotros nos equivocamos
drásticamente
y mucho
o sea
nos aprendimos
no nos equivocamos
que también
sino sobre todo
aprendimos
oye Ricardo
¿y tú dónde has aprendido?
tú particularmente
yo un día te encontré
que me invitaron
a dar una charla
en IS
¿no?
que era un programa
para
esto justo lo he terminado ahora
se llama School of Founders
y es un programa de IS
que básicamente junta
a unos 30 fundadores
de compañías
de Europa
de Scale Labs
o sea la media
está en 10 millones
de facturación
o sea nosotros
somos early relativamente
y de toda Europa
o sea
y se hace entre Barcelona
Múnich y Madrid
y es rotativo
de fines de semana
y son sprints
pero de aprendizaje
para Scale Labs
o sea cómo escalar compañías
y es un programa
súper chulo
porque al fin y al cabo
tienes casos
sí
tienes casos
bueno
tú viniste a contarnos
un poco vuestro caso
¿no?
y entonces aprendes
de gente como tú
con un toque académico
o sea es complementario
pero aprendes muchísimo
y aprendes a cómo escalar
y tú te vas
o sea
cuando acabas
el sábado
y el lunes
estás ejecutando esto
en la oficina
entonces es un programa brutal
y ahí he aprendido mucho
¿dónde más?
del equipo
de Íñigo
de Didac
de Ana
de equipo próximo
y aprendes un poco
de haciendo
o sea haciendo
learning by doing
¿no?
que dicen
que puede ser muy obvio
pero aprendes haciendo
¿lees mucho?
sí
me gusta mucho leer
¿algún libro destacable?
¿de emprendimiento
o general?
no sé
general
hace poco
leí
me gustó bastante
pero te ha dicho
todo el mundo
la biografía
de Elon Musk
y últimamente me estoy leyendo
uno que está encantando
ah
uno que personalmente
me gustó mucho
es Open
de Andrea Gassi
el tenista
brutal
o sea el nivel
de crecimiento personal
por el que pasa
y el último
quizá es uno
que es muy denso
que es de meditaciones
de Marco Aurelio
creo que es brutal
o sea alguien hace
no sé
2000 o años
o algo así
con muchas cosas
que hoy
siguen sucediendo
y esta cultura
yo creo estoica
que se está como
popularizando mucho
yo creo que es positivo
porque al fin y al cabo
es
o sea sí que pasamos
por muchos retos
durante la vida
y un poco
sí que es como
respondes a ello
¿no?
pero
o sea
¿hasta cuánto te ves
en Kaffler?
¿tú visualizas
un horizonte?
yo quiero crear
quiero crear
quiero crear la categoría
dentro de Kaffler
pero
o sea
cuando se cree la categoría
ya está
¿no?
entonces ya está
o sea
no pero
a mí me obsesiona mucho
poder
lo que decíamos antes
me obsesiona
crear soluciones tecnológicas
y
espero que Kaffler
no sea
mi última solución tecnológica
que pueda crear
con impacto
¿no?
lo que no quiero hacer es
o sea
yo voy a muerte con Kaffler
y quiero que el día de mañana
hoy la gente
dice
no sé si tú has estado
yo no
en un videoclub
fuera de la prehistoria
claro que he estado en videoclub
igual tú no has estado
no yo no he estado en videoclub
yo sí claro
pero yo no
desafortunadamente he estado
pero ¿cuándo fue la última vez
que estuviste en un videoclub?
no hace mucho tiempo
claro
y suena inverosímil
o sea
ir a un videoclub
entonces
hasta que
ir a la ITV será lo mismo
lo obvio será Kaffler
hasta que Kaffler
en cualquier lugar del planeta
no sea obvio
decir hostias
o sea
que suene a risa
el como hacíamos antes
y perdía dos horas
yendo al tallo
o sea
hasta que no suene a risa
la antigua categoría
para mí la categoría
no está hecha
en cualquier lugar del mundo
o sea
en Europa
en Estados Unidos
en Latinoamérica
o sea
hasta que Kaffler
no llegue a
ponle
o sea
pon 100, 140, 200 millones de usuarios
de los 1.400 millones de usuarios
de vehículos que hay
para mí la categoría
no está creada
o sea
hasta que realmente Kaffler
no haya irrumpido
y todo lo demás
son consecuencias
o sea
que acaba sucediendo
en términos de
IPOs
valoraciones
todo esto
para mí son consecuencias
de crear un negocio
con sentido
y que escale
entonces
para mí
¿cuál es el horizonte?
crear la categoría
a nivel global
y para mí eso es
Kaffler ha funcionado
ahora Volkswagen
te ofrece 100 millones de euros
hoy
y tú lo rechazas
les doy las gracias
pero sigo construyendo
la categoría
lo rechazas
o sea
eso es un poco tricky
porque es
Volkswagen me ofrece
100 millones
para tomar un porcentaje
de la compañía
y construir la categoría
con ellos
me lo pienso
o sea
no dentro de ellos
a tu bolsillo
y me voy de la compañía
sí
no
bueno
se van los accionistas
digamos
o te quedas
trabajando con ellos
pero te va a tu bolsillo
como un inversor estratégico
no sé
puede ser interesante
porque tiene una estructura
y suponía un
un for advantage
y salió a la categoría
con ellos
como compra
o sea
como te sales de la compañía
o que te quedes ejecutando
prefiero
compra en Kaffler
yo hoy no vendería
porque creo que es que
estamos
empezando
empezando
o sea
este es el inicio
oye Ricard
muchas gracias
por contarnos tu historia
increíble
no tenemos
yo creo que eres el founder
más joven
que pasa por aquí
se lo dirán a menudo
¿no?
pasará todo el día
a veces pasa
esto por cierto
hay un momento
que deja de pasar
yo también
era más joven
durante mucho tiempo
hasta que de golpe
ya soy el más viejo
yo durante un tiempo
fui el niño de 16 años
tengo 19
ya han pasado tiempo
algo de tiempo
ha pasado
pero sí, sí
muy bien
pues oye
muchísima suerte
y ya nos irás contando
gracias Bernat
somos un ecosistema
de Startups Tech
de Barcelona
creadores de Camalún
Kipu y Factorial
entre otras
ofrecemos más de
5.000 metros cuadrados
de coworking a startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio
y tecnología
hasta la saciedad
desde Itnig Fund
invertimos en equipos
con capacidad
de construir
grandes productos
y negocios
te esperamos