Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INIC.
Esta semana, Jordi Romero y yo estamos con Sara Serantes,
fundadora de Fresh Perts.
Fresh Perts es un modelo de marcas virtuales de restauración.
Empezó el año 2012 con Sushi Fresh y consiguió captar una base
de clientes recurrente importante,
escalar el negocio sin financiación,
hasta que finalmente abrió nuevas marcas,
ocho marcas en total.
Actualmente factura 5 millones de euros
con un equipo de 80 personas,
varias ubicaciones de la ciudad de Barcelona
y se plantea escalar a nuevas ciudades,
nuevas ubicaciones con nuevas marcas
y quiere levantar 4 millones de euros de financiación.
Sara nos cuenta la historia de lucha,
como emprendedora sola, sin recursos.
El año 2012, cuando se le ocurrió empezar el negocio.
Nos va a contar cómo consiguió empezar sin dinero,
cómo se financió con el working capital,
cómo consiguió en ISAS
y cómo ha vivido el crecimiento de su compañía
desde el punto de vista de gestión
y incorporando familia a su cuñado como CTO
y a su marido como CMEO.
En definitiva, una historia interesante de crecimiento
en un sector tradicional,
pero con una pionera en el delivery y en el uso de la tecnología
para ofrecer comida domicilio que no os podéis perder.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a Factorial,
la plataforma de recursos humanos
que permite automatizar los procesos tediosos de tu empresa.
Olvídate de hacer trabajos manuales,
automatiza todo lo que sea automatizable,
enfócate a crecer y a la gestión de las personas.
Y este podcast también es posible
gracias a nuestros amigos de Pleo,
el software que simplifica la gestión de gastos de tu empresa.
Os dejo con Ayana, que nos va a explicar mucho mejor
cómo funciona Pleo.
Cuando miras un poco de cómo se puede solucionar ese problema
de la nota de gasto que hiciste hoy en día,
creo que hay varias maneras de hacerlo.
Y Pleo ha decidido hacerlo a través de tarjetas de empresa
para el empleado.
Así que tú piensas que no es una tarjeta como una de Santander
o Google, que es la que conocemos de toda la vida,
pero una tarjeta que está diseñada para empleado.
¿Y esto cómo funciona?
Pues básicamente la tarjeta está enlazada a una app
y eso quiere decir que cuando tú hagas un gasto con esa tarjeta,
de manera automática se categoriza y captura
toda la información que necesitas
para hacer lo que es el reporte de ese gasto.
Mirad bien, a través de la aplicación,
sacas una foto del ticket o de la factura
y eso ya lo tira directamente a la basura
porque cuando nosotros lo guardamos es válido
para la agencia tributaria.
Así que parte del empleado tiene una tarjeta,
tiene una aplicación, saca la foto y todo hecho.
¿Se puede establecer sistemas de limitación de gasto
por empleado o de aprobación
por parte de los managers, etcétera?
Sí, y es súper buena pregunta
porque creo que es la primera pregunta que me hace todo el mundo
cuando empieza a entender un poquito más el sistema de,
oye, venga, vale, pero si ahora yo quiero dar, no sé, 20 tarjetas
o 50 tarjetas o 100 tarjetas,
pues tienes que haber un nivel de control.
Ya lo consigues de dos maneras,
uno a través de tenerlo todo en tiempo real
y dos porque puedes personalizar los límites de gasto.
Así que, por ejemplo, si alguien empieza mañana
y es un becario y solamente tiene una necesidad de gasto
de, no sé, comprarse un café cada semana
porque ahí tiene el beneficio de hacerlo,
pues le puede poner un límite de gasto de 100 euros al mes.
Pero una otra persona de algo cargo que esté gastándose,
no sé, 10.000 euros al mes en marketing,
pues al final va a necesitar otro límite totalmente diferente
y eso se actualiza al momento,
todo a través de la aplicación.
Aprovechamos para recordaros
que en idNIC nos dedicamos a invertir en proyectos
en primeras etapas,
emprendedores que están buscando financiación
para construir su producto
o para escalar su go-to-market.
En idNIC, todos los jueves por la tarde, de 7 a 9,
estamos con los emprendedores, escuchando sus proyectos
y dando feedback, en algunos casos, invirtiendo.
Podéis apuntaros a través de la web de idNIC.net-fund.
Muchísimas gracias, factorial, pleo,
y os dejo con Sara Serantes.
Bienvenidos a las historias de Startups de idNIC,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de idNIC.
Yo soy Bernat Farreiro,
esté con Charly Romero, que está Bernat.
Y esta semana con Sara Serantes.
¿Qué tal, Sara?
Muy bien, cantada.
Sara no es el típico emprendedor que tenemos habitualmente,
que hace tecnología normalmente.
Sara hace sushi.
Sara también ha aprendido,
después de tantos años, hacer sushi.
¿Qué es fresh pers?
Exacto, es la pregunta.
Venga, empezamos por aquí.
Nosotros hemos tratado de trasladar la experiencia
de un food hall en el que puedes combinar
las marcas de diferentes restaurantes
en un espacio común,
a través de, en el canal ON,
nuestra aplicación,
donde puedes mezclar todos nuestros restaurantes
y recibir un único pedido,
y también a través del off,
es decir, a través de nuestras tiendas,
en las que además de combinar los restaurantes,
puedes ver cómo te lo preparan.
Con el objetivo principal
de demostrar la honestidad y transparencia
de nuestra marca y huir
del concepto periodativo
que tienen las dark kitchens,
solo por el nombre,
aunque no hagan nada malo.
De hecho, nosotros nacimos como una dark kitchen
ya en el 2012.
Dos conceptos, food hall.
Food hall, sí.
Y dark kitchen,
que lo hemos explicado igual en otros podcast,
pero ¿qué es un food hall?
Un food hall es un espacio
donde hay diferentes ofertas gastronómicas
con un comedor común.
Como un centro comercial.
Efectivamente.
O un aeropuerto.
Un sitio con muchos restaurantes juntos.
Con muchos restaurantes
y un comedor común.
Un comedor común.
Sí.
Como estos mercaditos de verano
de Costa Brava,
ahora no me sale White Summer, ¿no?
Aquí hay el...
Se lo has pillado.
Pero bueno, se entiende el concepto.
En nacional.
Varios ofertes en nacional.
Sí, no, pero estos títulos...
En nacional.
En el Poblenau y el Palo Alto Market,
que es algo parecido.
Dark Wall.
Efectivamente.
Es un food hall.
Es un food hall.
Es un food hall.
No lo sabía.
Un food hall.
Luego buscar en Google que es un food hall.
No lo sé.
No tiene la pata.
No, pero sí.
Se entiende, se entiende.
Sí.
Entonces un food hall virtual.
Efectivamente.
Virtual y físico.
Muy importante, ¿eh?
También es físico.
Exacto.
Nosotros trasladamos la misma experiencia
que tiene el usuario a través de nuestra aplicación,
donde puedes combinar...
Donde cada restaurante
tiene su propia personalidad
y tú puedes combinarlos
y recién en un mismo pedido,
exactamente igual en las tiendas.
Era un gran reto,
porque al final,
¿cómo vas a poner diferentes restaurantes
dentro de un mismo local?
Para que el usuario no pierda...
No tenga la sensación de falta de técnica,
o de especialización,
que al final es uno de los valores
que más reclama el usuario.
Al final, el concepto imaginate,
puedes tener el vadulaque de abajo,
donde venden de todo,
todo tipo de...
El todo hacién de toda la vida.
Ahora yo me he sentido vieja.
El todo hacién de toda la vida.
O el court English.
El court English tiene marcas,
tiene servicio,
pero al final es multiproducto.
No sé si lo he explicado muy bien.
La gente dice,
hoy quiero cenar,
no sé qué voy a comer,
lo voy a delegar al futuro.
Yo quiero comer y tú quieres sushi.
O es otra opción.
Esa es la opción.
Al final,
de nuestros pedidos,
el 80% de los pedidos
es para más de una persona.
Eso quiere decir que es algo súper habitual
que una de las dos, tres, cuatro
o diez personas que vayan a hacer ese pedido
tenga que renunciar
a lo que verdaderamente le apetece
para ponerse de acuerdo.
Precisamente eso es el problema
que detectamos,
pero no ahora, en el 2020.
En el 2015,
cuando lanzamos la segunda de nuestras marcas
y lanzamos una newsletter
a nuestra base de datos,
y el primer día que abrimos
nos llamó una cliente y nos dijo,
que guay,
pero yo quiero el sushi de siempre
con uno de estos curris
que habéis lanzado.
Y yo dije,
no te quiero escuchar, cliente,
aunque sea mi misión,
satisfacerte,
porque satisfacerte implica
que todo mi modelo
se me va al traste.
Al final,
¿cómo voy a poder combinar pedidos
de forma digital
si la captación y el pedido
se realizan y comienzan diferentes?
El físico, ¿no?
¿Cómo voy a decirle a un cliente
que conoce su Shifres
y que entra en la tienda,
que ahora también,
así por detrás,
le doy otro tipo de comida?
Nos estábamos cargando
como todo el...
O sea,
satisfacer,
solucionar este problema
implicaba desmontar el negocio,
tanto canal de venta hacia afuera,
como a nivel operativo hacia adentro.
Así que era un gran reto.
¿Cuántas tiendas tenéis físicas?
Tres.
Tres tiendas físicas
donde hay todo tipo de comida.
Barcelona,
seis marcas.
Cada tienda tiene las seis marcas.
¿Y en online también seis marcas?
Seis marcas.
En online sí que tenemos marcas invitadas,
bueno, en físico también,
pero tienen mucha más presencia en online.
Como bodegas o...
o Eura o...
Minangeres.
Una tienda física tiene que tener espacio,
¿no? Para vosotros.
¿No puede ser una tienda pequeña?
Una tienda...
Bueno, no tiene porque,
de hecho, estamos...
en Barcelona tenemos tres modelos.
Dentro de la tienda física,
tres modelos.
Es decir, tres tiendas...
Tres tiendas...
Ya no es que sean modelos,
pero sí adaptaciones.
Mitre tiene 400 metros,
pero sí que es cierto que al público
tiene un espacio de unos 80 metros,
pero...
¿Manta gente cabe ahí para entenderlo?
Degustación no es nuestro negocio.
Es decir...
¿Degustación que es comer ahí?
Comer ahí.
Vale.
Es takeaway.
Residual.
Es principalmente delivery,
domicilio.
Takeaway, ojalá fuera...
representará un porcentaje mucho mayor,
porque claro, el negocio
sería infinitamente más rentable.
Aquí uno de los grandes pesos a nivel costes
es el...
El envío.
El reparto.
¿No?
Entonces, tenemos el modelo de Mitre,
que son 400 metros al público 100,
pero que tenemos una cocina central,
donde hacemos preparaciones
pues tipo salsas y tal
para mantener la estandarización
del producto,
y servimos a las otras tiendas.
Europa, la calle Europa,
que es similar la parte pública
a general Mitre,
y luego en el club,
tenemos a ver de un modelo un poco más reducido,
de 110 metros,
donde...
a diferencia de los otros locales,
en los que ves diferentes módulos,
diferenciados,
el cliente ve el módulo de sushi,
sushi fresh,
el módulo de fish and greens,
con toda la vitrina de ingredientes de poques,
¿no?
El módulo de boco,
todo a la vista.
Nosotros trabajamos muchísimo la transparencia,
entendida,
pues eso,
360, ¿no?
En el último modelo,
más chiquitito,
hemos mantenido la transparencia,
es decir,
ves la cocina,
tú entras a pedir
y ves 100% en la cocina,
pero ahí no teníamos espacio
para representar de forma gráfica
cada una de las marcas.
Más allá de display,
en...
pantallas,
y todas estas cosas, ¿eh?
¿Has dicho 400 metros
en Mitre y en Europa?
130, 140.
Bueno, 140, sí.
Y en Cloud 110,
más chiquitito.
¿Has dicho solo 100 de los 400?
100 son de cada público.
Efectivamente.
300 son cocina.
Son cocinas, sí.
Que es la cocina que luego sirve también a casa,
a domicilio.
Sí, todas que sirven a casa.
Es nuestro negocio.
El 80% de nuestra facturación,
85%,
proviene a través de...
Delivery.
Del delivery.
Del delivery.
Y dices, ojalá se quedaran más
y comieran ahí
para ahorrarte el coste de...
O takeaway, ¿no?
O fueran andando a pedir
y se lo llevarán a casa.
Exacto.
Que se quedaran allí es más residual
porque, de hecho, a pesar...
También tiene el coste.
Que se queden ahí también tiene un coste.
El takeaway es lo mejor.
Sin duda.
Pero, bueno, tiene un coste
si realmente le das valor
a la ocupación del local, ¿no?
Porque, obviamente,
claro, si le das valor a la ocupación del local
cuando hay mayor rotación,
no hay servicio,
porque no somos un restaurante.
O sea, tú bien pides...
Coges la cajita
con los palitos chinos
y te lo come.
Y luego te encuentras en la mesa
un...
un spaghetti enganchado.
No, no.
Tenemos, o sea, es decir, los...
Pero eso es un servicio.
Sí, pero no es servicio de mesa.
No entregar la comida.
Efectivamente.
O sea, el usuario viene en trapide.
¡Qué bonito!
¿Qué cuantas marcas?
Hace el pedido, paga,
se espera,
a través de las pantallas sale su nombre,
que el pedido está preparado,
se levanta, lo recoge,
se lo come
y luego, si es...
si le apetece,
hay una zona donde dejar la bandeja
y si no, pues,
son los trabajadores los que recoge el limpian
y dejar la...
pues eso,
recoge la bandejita para el siguiente.
Pero ya os digo que residual.
Mi 3, 400 metros,
el local tiene 100,
pero hay cuatro...
cuatro taburetes,
ocho taburetes en total,
cuatro en cada lado.
Claro que el takeaway es el más rentable.
Sí.
¿Es más barato?
No.
No.
Sí que nosotros, bueno,
hacemos estrategia de intentando derivar, ¿no?
Los pedidos hacia takeaway,
a cambio de descuentos, ¿no?
Pero el usuario lo que quiere es
la comodidad de pedir
y que le llegue a casa, sin duda.
¿Y el delivery?
¿Qué parte es Market Places?
¿Y qué parte es propio?
Externos.
Carales propio es un 70%
y abrigadores un 30%.
O sea, tenéis mucha marca, ¿no?
Tenemos mucha marca.
Es muy raro este split, ¿no?
Es muy raro para marcas nuevas,
entre comillas.
Yo creo que no has hablado mucho
de Sushi Fresh, ¿no?
Porque estás hablando de la marca nueva,
pero en realidad
lleváis muchos años como Sushi Fresh
y ahí sí que se os ha conocido ya.
Exacto.
Y eso ha generado la fidelidad,
además del Sushi,
entiendo que es recurrente
a la gente una vez lo confía
y le gusta,
pues siempre que quiere Sushi, repite.
Exacto.
O sea, el 60% de nuestra facturación
proviene de la marca Sushi Fresh.
Es nuestra marca madre.
De hecho, el proyecto basaba,
el proyecto se basaba,
el reto era
traspasar la garantía, ¿no?
Que tienen los usuarios
de nuestra marca Sushi Fresh
a la marca Paraguas,
para que realmente, pues,
entrar en Sushi,
el hecho de estar en Sushi Fresh,
el usuario lo perciba como un lugar
donde se mantienen
los mismos valores de Sushi Fresh.
Lo bueno también es que,
bueno, no hay saturación de oferta.
Al final, nosotros tenemos siete restaurantes, ¿no?
Seis marcas, perdón.
Y al final, el usuario,
pues, tampoco tiene que marearse
buscando miles de opciones.
¿Cuáles son las marcas?
Pues tenemos Sushi Fresh,
Sushi, obvio.
Tenemos Boko, que es asiático.
Tenemos Fish and Grins.
Sushi también es asiático, ¿no?
Sí, pero bueno,
esto es más, tienes toda la razón.
Más bien Currys, Nordels.
Sí, más parte caliente.
Sushi Fresh, bueno,
y sobre todo al inicio era,
pues, 80% frío.
O sea, la parte de entrantes calientes
es minoritaria, es residual.
Que más Fish and Grins, que es Boko,
que es el asiático especialista
Currys y Nordels,
Fish and Grins, que es Pocas.
Al final, utilizamos,
aprovechamos los ingredientes
de la buena materia prima
que con la que trabajamos
por el volumen de trabajo
era una oportunidad,
o sea, era una pena no hacerlos pocos.
Fish and Grins, luego tenemos
Rainbowls, que es similar
a la oferta de Fish and Grins,
pero con proteína.
O sea, es decir, vegetales y proteína
tanto animal como vegetal,
pero no pescado.
Tacotaco, que es mexicano,
y luego tenemos la última
Tarrico, que son postres
en tarritos, hechos por nosotros.
Superbuenos.
Y varias marcas
en proyección.
Que estas son.
Se tuve que quieres hacer, es un globo
propio, con todo integrado.
No, al final,
nuestro...
en nuestro...
nuestra idea,
en el 2015, cuando nos convertimos
multimarca,
era, hay grupos de restauración,
de restauración tradicional,
grupo Tragaluz, por ejemplo,
que tiene un restaurante asiático,
que tiene la garantía del grupo Tragaluz,
el Tragaluz de toda la vida,
y tiene otro... de otro tipo de comida.
Y al final, nosotros queríamos...
nosotros desarrollamos...
esto nos lo he dicho, pero nosotros, en el 2012,
al abrir su cifrés,
desarrollamos la tecnología directamente.
O sea, es decir, no empezamos
con un magento, con un presta shop.
O sea,
desde el día uno, desarrollamos tecnología
que hoy hemos ido evolucionando, tanto
hacia canal de venta, porque la tecnología es propietaria,
tanto de los e-commerce como de la aplicación,
como la de gestión
hacia adentro. Entonces...
¿Qué tecnología? Bueno,
si querés, acaba y lo debería tener.
Perfecto. Nosotros, al final,
sabemos...
tenemos solucionado el canal de venta,
tenemos... sabemos hacer marcas
confiables, marcas
obviamente, lo más importante
es la comida, lo doy por hecho,
pero marcas confiables y atractivas,
y por qué no, podíamos hacer diferentes marcas.
Pero cuando nosotros éramos multimarcas,
el globo no había nacido.
Nunca, nunca podemos haber
querido ser un globo, porque no, ojalá,
ojalá seamos un globo.
Y dentro de...
dentro de tres años me llaméis
y os diga que estoy en 24 países.
Ojalá, esto sería una maravilla.
Pero no ha sido la intención.
Volviendo a la tecnología.
Venga. ¿Qué es propio?
O sea, ¿qué tecnología tenéis? Y luego, ¿qué más tenéis propio?
El desarrollo de todos los e-commerce,
el desarrollo de la aplicación.
O sea, la web, las aplicaciones móviles,
desde donde se hace pedido. Exacto, propio.
La gestión interna del restaurante.
Todo el software POS,
TPU, Kiosk, KDS.
Y los... la gente de Delivery,
la logística.
Los repartidores son nuestros.
Son empleados.
Tenemos empleados y tenemos...
Autónomos. No autónomos, no que no podemos.
Acabamos de estar con Oscar.
Acabamos de estar con Oscar de globo hace poco.
Nosotros no podemos. Él es un intermediario.
Nosotros como operador no podemos...
Externalizáis. Tenéis empleados
y partners, digamos. Efectivamente.
Más que nada, o sea, pasamos el reparto
a coste variable con el partner en puntas de trabajo.
Y la tecnología del repartidor,
que no es trivial
para optimizar rutas,
mandar avisos,
setear el precio del envío, todo esto,
que, por ejemplo, un globo... Es nuestro.
Todo vuestro, ¿eh? Sí.
Lo que no tenemos es enrutamiento inteligente.
Es enrutamiento tonto.
No, es enrutamiento lógico,
pero manual.
¿Entra un pedido o sale un pedido?
No, de hecho, tenemos un mapa
donde realmente, en función de la prioridad
que tiene el pedido, te marca
las diferentes ubicaciones
y es muy... Enlazarlos.
Es muy fácil. Para un humano.
Para un humano. Al final, nosotros era el gran reto.
Imagínate, a lo mejor,
no sé, en los tres locales,
en el grande, pues,
tenemos un viernes 400 pedidos.
Claro, imagínate,
enrutar eso.
400 personas haciendo cola con la mochila
para repartirlo y tal...
Ojalá fueran 400.
Menos.
Son menos gente yendo todo el rato, ¿no?
Sí, pero la cuestión es que nos dos sacamos pedidos,
pues, optimizamos el reparto
en función de la cercanía
de los domicilios.
¿Por qué
elegisteis internalizar la tecnología?
Porque esto, para gente incluso
que hace negocios más
de producto, a veces, no lo tiene tan claro.
¿Por qué? Porque
para hacer un e-commerce de un software de gestión de pedidos
decides
internalizar la tecnología. Pues porque el proyecto
era un proyecto que, allá en el 2012,
era 100% digital.
O sea, nacimos con el único canal de venta
e-commerce. Entonces, las únicas opciones
que había en el mercado era un agente, un presta shop.
Nosotros queríamos personalizar la experiencia
del usuario. De hecho, abrimos
y miramos esta web
que tira para atrás, ¿no? No sé cómo se llama,
que ves las webs de forma retroactiva.
El Internet Archive. Sí.
Uno de estos, nosotros empezamos
con un camarero virtual, porque una de las grandes barreras era...
Camarero virtual. Era muy divertido.
Era muy divertido.
Porque era, claro, muy poca gente
lo conoce y mucho menos
a domicilio, ¿no? Que no tienes el camarero
que te dice, oye, esto está bien parados,
oye, esto está bien para 3.
Y nos liamos ahí la manta a la cabeza
buscando
diferentes situaciones, ¿no?
Para ir guiando
al usuario a que pidiera de forma correcta
porque, al final, cuál es nuestro objetivo
es la satisfacción del cliente.
Si el cliente se queda con hambre, has fracasado.
Si el cliente pide más y siente que ha
tirado el dinero porque está lleno y no quiere comer
más, has fracasado.
Entonces, será como un gran reto. Por eso decidimos
pues eso.
O sea, si ya la historia de que en serio
alguien cree que vas aliente va a comprar
fracasado crudo a través de una página web,
¿no? Que estará la pregunta del banco.
Yo decía, pues...
Del banco. Del banco, claro.
Ahora os lo explicaré. Pues si
encima te lias
y encima desarrollas la tecnología, pues
una...
Estás loca. Sí, total.
¿Cómo le hiciste la tecnología? Pues tengo la
suerte que tengo el mejor cuñado del
mundo.
El cuñado, aquí tenéis el cuñado.
Que hoy es CTO.
Y sigue en la compañía
y él acaba de salir de la
universidad. Había...
Bueno, pues eso, en junio. Había trabajado
en algunas compañías, pero
pues
contamos con él y se ha picado
a pulso
todo. Pero ya no es el e-commerce, lo que ve.
O sea, ya no es el front, ¿no?
O sea, es que el backend era un
monstruo. O sea, teníamos puesto
ahí... Lo fuimos alimentando
que era ya... Dios mío, esto es un monstruo.
Que teníamos hasta cortes. O sea, teníamos hasta
productividades por hora.
La asignación de... Obviamente, la asignación
de horarios.
Y luego te das cuenta que son grandes errores,
¿no? Que... Ostras, que hay
muchas cosas que no compensa.
No compensa. Por ejemplo, si me tengo horario sabiendo
un herramiento como Factoriel.
Por ejemplo.
Luego hablamos de esa. Total.
Era uno de nuestros grandes problemas.
Te lo prometo. Era horrible.
La asignación de horarios.
Cuánto... ¿Cuánta gente sois?
A día de hoy. 80 y pico.
80 y pico.
Esto es staff. O sea,
gestión, tecnología, atención
al cliente, cocineros. En oficina
12-14 y el resto son todo
operativos.
¿Y operativos? ¿Cuántos es preparar comida y cuántos
es repartir comida y otros?
Bueno, es que repartir comida lo tenemos
externo. En medio externo.
El dato no es muy real, pero bueno,
el...
Lo tenemos que de cada...
de cada cocinero...
Aquí me pillas.
De cada cocinero hay cuatro repartidores
más o menos. Y son casi todo
cocineros y dependientes, que son los
embolsadores, ¿no? Los que embolsan el
pedido y los que asignan...
Bueno, hay uno en cada local, que es el
que asigna las rutas.
¿Y los 14 oficina que hacen? ¿Cuánta...
¿Qué partes son promadores con el cuñado?
En oficina tenemos
dos programas, el cuñado
y otro desarrollado en el cuñado.
Eduardo.
¡Eduardo! Muy bien, Eduardo.
Te sorpré rápido en el que...
¡Eduardo, un crack!
¿He buscado el cuñado?
Un crack y te ha salido, ¿no?
Cuñado es Sara, te ha salido Eduardo.
Exacto.
Luego tenemos marketing,
tenemos administración,
recursos humanos y operaciones.
¿Que has tomado su port?
Y superaciones.
¿Desde marketing, no?
¿Desde marketing?
Lo llevamos desde marketing.
¿Has perdido o no me ha llegado la soja?
Efectivamente. Esto se gestiona directamente
desde las tiendas, pero es un gran error,
algo que tenemos que mejorar mucho,
porque actualmente el 4%
de nuestros pedidos
entran a través de teléfono.
O sea, es decir, todo es digital,
pero la post-venta
estamos trabajando...
¿Se os llaman?
Claro.
Entonces, no tenemos personal suficiente
para atender en hora punta mucho menos
la cantidad de cuestiones, dudas
o inquietudes que tiene el usuario
y es lo peor del mundo,
porque no hay nada peor que la incertidumbre,
ya sea porque...
¿Dónde está mi pedido?
Que eso tenemos traqueado.
¿Dónde está mi pedido?
¿O peor aún?
¿Te has olvidado una parte del pedido?
Clásico.
Clásico, porque cometemos errores
y es un drama
y el usuario es que tiene hambre.
O sea, poca broma.
O aún peor.
Ya no tengo hambre,
pero quiero que me vuelvas el dinero.
La sensación de incertidumbre...
¿Y quién la tiende?
En las propias tiendas.
En función de donde esté asignado el pedido,
lo enviamos a la ubicación.
O sea, es decir, en función del cliente,
lo enviamos a la tienda
que le haya enviado la comida.
¿Y eso la se hizo automáticamente?
El envío.
No, la redirección del cliente
en base de la...
Sí.
Saber quién es el cliente
y mandarlo a la tienda.
Sí, por el teléfono.
Por voz y pena.
Sí.
Por el teléfono directamente.
Es un flujo.
Al final tú picas uno
para hacer un pedido.
Al final tú picas uno
para hacer un pedido dos
para saber dónde está mi pedido.
Si detecta que el teléfono
es el teléfono que está asignado al pedido,
directamente lo envía al centro
que ha sacado ese pedido.
¿Cuántos pedidos puedes hacer en un día,
por ejemplo, o en un mes?
15.000.
Ésta me la sé.
Al mes.
Al día no.
A 15.000 al mes, ¿eh?
Sí.
No está mal.
Está bien, sí.
Tres locales en Barcelona.
Estamos dando que ahora mismo
estamos en una facturación de 5 millones.
Y que nuestro crecimiento
ha sido completamente orgánico.
O sea,
boca oreja,
nuestro presupuesto de marketing
es pequeño.
Yo se he visto
en redes sociales.
Sí.
Y remarque.
Así que hacéis un poquito de...
Sí.
Y como trabajamos lo mejor que podemos
con el presupuesto que tenemos,
sin duda.
Ahora iremos
a la historia
de cómo has financiado esto.
Porque, claro,
esto es complicado.
Pero antes,
para acabar,
de entender,
el 30%
de los pedidos de delivery
que vienen de Marketplace.
Sí.
¿De qué Marketplace vienen?
¿De qué plataforma?
Sí.
Pues,
de sus cifres,
vienen todos de Uber.
La verdad es que
esto no lo tengo controlado.
Del resto de marcas
es más líder...
Bueno,
se reparten entre
Justin,
Glovo y
Uber.
¿De Uber o no?
¿De Uber o no?
¿De Uber o no?
Bueno,
ahora estoy cerrando.
Ahora estoy cerrando.
No hay en Barcelona.
Creo que...
En España.
De hecho,
vi las tablets que aún están
en algún local,
pero...
Creo que...
Bueno,
las gráficas
han dejado de operar.
¿Y cómo ha evolucionado
el split este de clientes?
Desde el principio
que no conocía a nadie
sushi fresh...
Pues, mira...
Entiendo que empezó,
no empezó en el Marketplace,
porque no existía Glovo.
¿No existía Glovo?
¿Cuándo te explico?
Nosotros empezamos el 2012.
¿Qué había?
Estaba Justin,
la nevera roja,
sin delantal,
y Food to You.
¿Las conocéis alguna?
Sí, sí.
Vale,
Food to You era la más graciosa,
porque te enviaba el pedido
a través de una...
Te llamaba por teléfono
una máquina.
Y te decía,
¿tienes un pedido?
El cliente...
Era plan...
Colgar, colgar.
Tengo mucho trabajo.
No te puedo.
Dios mío,
qué hago.
Al restaurante te llamaba,
quieres decir.
Y tú tenías que tomar nota
de eso.
Sí.
No, no,
estaba bien resuelto,
porque bueno,
estaba digitalizada,
pero bueno,
era un rollo.
Y empezamos con esto,
con los agregadores,
Justin,
la nevera,
y sin delantal,
que luego se fusionaron
entre ellas,
y nuestro canal propio.
El primer día,
hicimos cuatro pedidos,
obviamente,
de amigos.
¿Solo cuatro?
Cuatro.
No,
pero eso no es lo más divertido,
es que cuatro,
y yo casi dimito.
No daba basto.
Era plan...
Me acuerdo que me amó Edu,
plan cómo vas,
porque claro,
estamos conectados,
ahí en vivo,
toda la familia,
viendo el admin,
a ver cómo entraban los pedidos,
muy divertido.
No daba basto,
no daba basto,
era plan,
Dios mío,
se preguntaban.
Estaba acabado el pescado, ya.
Con cuatro pedidos,
si no daba basto,
vayas a visitar el plan.
¿Estás en tu cocina,
o tenías ya uno en local?
Te explico.
La idea,
bueno,
surgió la idea,
la empiezo a desarrollar,
hago un business plan maravilloso,
voy,
me recuerdo,
maravilloso,
que necesitaba
doce pedidos al día,
para ser rentable.
Doce,
yo pensaba,
madre mía,
yo voy a un edificio,
a cualquier edificio,
y le digo,
pico,
oiga,
algún día quieres cenar sushi,
pues venga,
algún día quieres cenar,
pues tal.
Y es que,
cómo no voy a conseguir,
en Barcelona,
doce personas
que quieran comer sushi
a una media de dos personas
por pedido,
porque es lo más habitual
y más el sushi
que se suele pedir
mucho más de noche.
Así que,
en los primeros inicios,
como muy, muy, muy, muy,
muy conservadores.
Con este business plan,
me recorrí
todas las entidades bancarias,
elicef,
icos...
Sólo con el business plan.
Sólo con el business plan.
Hablamos del 2011.
No acabo bien eso.
Que salíamos de...
A te loco.
Que salíamos de la crisis
del 2009.
Estaba la tele llena
del anuncio del ICO,
que es que me acuerdo,
además lo tengo grabado,
que levanta una persiana
el ICO te ayuda,
emprendedores.
Todas las emprendedores?
Nunca.
Maravilloso.
Maravilloso.
Y yo dije...
Esta es la mía.
Así que me recorrí
todas las entidades
y bueno,
ya os podéis imaginar,
¿no?
El dinero me lo regalaban
y me decían
que sin ningún tipo de garantía...
Si no quieres más,
seguro que no quieres más.
Que sin ningún tipo de garantía personal
me iban a financiar
porque me veían muy ilusionada.
¿No?
Pues no.
Me dijeron todos que no.
Que...
Al final,
yo estaba convencida
que esto era un proyecto
que...
Ostras,
quería mucho en el proyecto
y mucho en mí
y el que la sigue la consigue
y un día,
casualmente,
encontré una entrevista
de un emprendedor
que hablaba de Nisa.
Así que allí fue,
con el business plan...
¿Un podcast o cómo?
No recuerdo...
Quizá era un podcast.
No era vuestro.
No existía.
No existía.
No.
La verdad es que no recuerdo
quién era,
pero si algún día,
si me acordaras,
se lo tendría que agradecer.
Pues sí.
Porque gracias a él,
boñé.
Ostras.
La cuestión es que...
Me invitas a Sushi.
Por lo menos.
Le hago año gratis
de Sushi,
limitado.
Uy, era nuestro propósito.
Era nuestro propósito.
Pues,
¿qué estaba diciendo?
No,
que recorriste todos los datos.
Exacto.
Me dijeron todos que no
hasta que vi a Nisa
y dije,
bueno, pues en Nisa,
a ver,
en aquella época,
Nisa no aceptaba solicitudes directas,
sino que lo hacía
a través de patronales
PIMEC,
CECOT,
todas estas.
2012.
2011.
11.
Me lo financiaron,
o sea,
firmé en noviembre,
y decimos 2011.
Es que hace un montón.
Me he hecho viajar por el camino.
En aquella época,
el 2011,
en Nisa,
todavía aceptaba
dinero a fondos propios.
O sea,
¿sin fondos propios?
Sí.
Creo que acabó ahí.
Acabó ahí.
A mí me dieron 50.000 euros
y creo que tuve que poner
fondos propios
8.000
o 10.000.
No lo recuerdo bien.
Pero uno es como ahora
que te pide 50.000.
La proporción era al revés.
Exacto.
Yo sí que confiaron.
Lo curioso es que,
claro, ellos...
Y era un préstamo convertible.
Un préstamo participativo.
Participativo.
Exacto.
Eso tampoco salió bien
para Nisa en este caso
y por eso lo cambiaron.
Porque ahí...
Ah, ¿sí?
Sí.
Yo creo que es un programa
que funcionaba muy bien.
Sí.
Para el ecosistema.
Para el ecosistema, en general,
aunque tienen
una mortalidad brutal
entre los créditos que dan.
Pero en conjunto ha conseguido
pues ayudar mucho la emprendeduría.
Lo que pasa es que al principio
daban con esta proporción
muy pocos fondos propios
y pues un business plan cualquiera
que además aprobaron intermediario
que había gente especialista
en a conseguir en Isas.
Yo lo presenté sola.
Ah, sola.
Ahora es de los exclicos.
Esto tiene mucho mérito.
No, no.
Había gente que era especialista
en a conseguir en Isas
y entonces estaba una máquina
de generar dinero.
Hasta que cambiaron el modelo
y lo movieron a fondos propios
a la par.
Exacto, 50.
90.
Sí.
Y eso ha funcionado mucho mejor
por la factoria nos ayudaron.
Sí, bien factora.
Yo tengo una solicitud ahora
si nos oyen en Isas
que la traten con cariña.
Que la traten con cariña.
Que la traten con cariña.
Un saludo aquí.
Y ágil.
Y ágil.
Que en esta época
estaban muy saturados.
Pues sí, yo fui bien Isas
y entonces, bueno,
empecé a investigar.
Pensaros que partíamos...
Yo estaba en modo
business plan.
Uno de los requisitos de Isas
es sociedad constituida.
¿No tenéis sociedad constituida?
No, business plan.
Yo iba business plan.
Era un Excel, un Word.
Lo tenía encuadernado.
Antes de esto.
Y lo guardo aún, claro.
En la copistería y...
Mi business plan.
Antes de esto.
Hacemos una pausa aquí.
Sí.
¿Qué hacías tú antes?
¿En qué momento se te ilumina
la bombilla y...?
¿Qué hacía yo antes?
La bombilla se me ilumina
porque en 2009
yo trojo una empresa de marketing.
Conocí los patinetes.
Esto es los sequets.
Vale.
Pues las compañías...
Esta empresa vivía
de las campañas exteriores
de grandes marcas
que tenían presupuestos generosos
y en crisis
de dónde recortan.
Pues de medios especiales,
medios exteriores,
¿no?
Es donde empiezan a recortar
antes.
Así que decidí...
Yo siempre había querido irme
a dar la vuelta al mundo
y decidirme a Nueva Zelanda.
Arrastré al que hubiese mi marido.
Al final le dije, bueno,
nada de lo...
Nada que realmente valga la pena
no va a estar cuando vuelvas.
Es decir, el trabajo se pide
una excedencia,
hay un montón de soluciones
y lo que te aporta a nivel vida,
sea a nivel personal,
es...
Bueno, lo que vives un año fuera
es lo que vives aquí 10.
Así que me fui a Nueva Zelanda.
Ahí trabajaba de nana
y cuidaba a un bebé
y iba a la academia estudiar inglés.
Y cuando bajaba de la academia
comía en un sushi
súper rápido
y me iba corriendo a trabajar.
Bueno, así pasaba las semanas
y un día, de repente,
pues se pensé,
yo siempre había querido emprender,
siempre había querido montar algo,
siempre había querido tener la sensación
de tener las riendas de mi futuro,
la responsabilidad para bien o para mal
de lo que pasara, ¿no?
Esa responsabilidad.
Y de repente un día
estaba allí en casa,
el hijecariño,
voy a abrir un sushi.
¿En Nueva Zelanda o ya de vuelta?
En Nueva Zelanda.
Y él me dijo, sí, sí.
Claro, claro.
Y allí empezó el sueño.
Volví a España.
Él se había pedido una excedencia.
Él se había pedido una excedencia,
una excedencia.
Volvimos a España
para darle un poquito más
de alegría
al asunto.
Volví embarazada.
Nos quedamos embarazados
26 años, ¿no?
Imaginaros, 26 años,
el bienesplande bajo el brazo,
la barriga.
No tenía garantías propias,
no soy un perfil de esa de MBA.
Y venga, va,
que esta mujer tiene que ejecutar
un proyecto, ¿no?
Así que, bueno,
no me callan los millones
hasta que conocía a Enisa
y sin conocerme,
que esto es la pasada,
o sea, es decir,
todos los que me conocían,
entidades bancarias,
me decían que no,
Enisa vio la documentación,
pasó el...
pues eso los varemos o el corte
y nos lo dieron.
Y la presenté sola.
Diciendo que crees que había
un poco de sesgo.
Bueno, no de sesgo,
pero todos tenemos,
o sea, quiero decir...
No lo estoy cuestionando.
Sí, o sea...
Pero lo que estás diciendo es que
los que te conocían
y hacían su crezgo...
Sí, no creían en mí.
Creían menos.
Sí, absolutamente.
Sí.
Y el algoritmo
no tuvo sesgo.
El algoritmo no tuvo sesgo.
Enisa.
No, no tuvo.
No, valoró el proyecto.
No, no.
Que no tiene algoritmo.
Que no tiene sesgo,
que no tiene sesgo.
Sí.
Bueno, ahora empiezan
los sesgo
por la inteligencia artificial.
Y cuando dices que
sin ninguna garantía personal
en los bancos,
tú te habías planteado...
Es un capítulo también
que igual vale la pena para...
Te plantearon dar avales personales.
Me exigían garantías personales.
Y tú decidiste
que no querías hacer eso.
Es que no tenías...
No tenías dinero para hacerlo.
Pero puedes avalar personalmente
o cuando no te lo dan,
si no tienes dinero
no te vas a avalar.
Que tenías...
O sea, fue por eso que no...
Vuelve.
O sea, hay mujer...
26 años, no tenía casa,
venía con la mochila.
Es que no tenía nada.
No tenía nada.
Bueno, podías plantearte
de tus padres, tu marido, yo qué sé.
Sí, siempre hay...
Siempre hay algo de hecho.
Pero tú dijiste no
con garantías personales.
Es que es un tema muy importante.
Bueno, es que no tenía...
No tenía muchas opciones al final.
Yo lo que veía era...
Estoy harta de ver publicidad
de emprendedores,
os ayudamos el país,
hay que reactivarlo, ¿no?
O sea, la economía del país
se reactiva desde ayer.
Era un momento complicado
donde realmente el Estado tenía
propuestas, campañas de marketing
muy activas para intentar
levantar el país.
Al final, pues...
Veníamos de la crisis.
Claro, y yo decía,
bueno, es que no puedes ser.
Al final, tiene que haber...
Tiene que haber alguna forma.
Y la encontré.
¿Cuál fue?
En Issa.
En Issa.
¿Qué haces con en Issa?
¿Constituyes?
Bueno, constituyes antes de refirme
en Issa, por si no lo recibes.
No, no.
Bueno, fue un drama.
Solo te digo que, claro,
no había ni certificado electrónico
de CIF
en aquella...
En aquel momento.
Aparte, fue un experimento
de la Cámara de Comercia
que crearon estas compañías...
estas sociedades express
a través de un documento único
electrónico y creó una SLN.
¿Vale?
O sea, un experimento total.
Directamente,
desde la Cámara de Comercio,
me agendaron con el Notario,
tararan el 036.
O sea...
Te nunca hemos hecho tanto zoom
en la incorporación.
Cortarme, ¿eh?
Cortarme, cortarme.
Y ha dicho que me enrollo.
No, no, no.
Conseguiste la misa.
¿Qué pasó después?
Conseguí una misa.
¿Cuánto dinero?
50.000 euros.
50.000 euros.
¿Más tus? 5.000.
Sí, 8.000.
8.000, vale.
Perfecto.
¿Qué pasó?
Que el Business Plan
nos aguantaba.
El primer gran error...
¿Por qué?
Porque nunca pasabas antes.
Estás de cocina porque estábamos ahí.
Estamos en los primeros cuatro pedidos
de la primera noche.
Claro.
En el cullado ahí llamándote y tal.
En mi...
Sí.
Me vais a matar.
En mi Business Plan,
yo podía abrir un operador
para hacer sushi
y podía desarrollar una página web.
Sí.
¿Qué pasó?
Que no me llegaba.
Decidí apostar 100% por el digital,
por la tecnología.
Y se me ocurrió que tenía que haber
alguna empresa, algún lugar
donde poder alquilar un espacio
para poder ejecutar el negocio.
Entonces, llamé a una...
Yo había trabajado
a los 20 años de cámara de catering,
les llamé, les dije,
oye, que estamos en crisis.
Seguro que os apetece compartir gastos
y me dijeron,
con los brazos abiertos,
se recibimos.
Pues interesante,
o sea, decidiste internalizar la tecnología
y externalizar el producto,
que era la comida.
No, no externalice...
No la comida, pero...
Externalice el...
O sea, es decir...
La cocina.
Retrase la inversión en un ordenador.
Bueno, pero en aquel momento
la externalizaste,
hasta que luego no la internalizaste.
La inversión, ¿eh?
La inversión en cocina y...
Exacto.
Es una visión brutal.
Sí, correcto.
No, no.
Es que la decisión correcta claramente
y es antintuitiva.
Pero, incluso a día de hoy,
la gente no ve la tecnología
como core en muchas casas, ¿no?
O sea,
invierte en la cocina
y nos dice,
bueno, la tecnología me la dan en India,
alguien.
Tenías socios.
Tú solita, ¿eh?
¿El cuñado?
¿Qué no es socio?
El cuñado,
que no es sociofundador,
pero, bueno, tiene...
tiene phantoms.
Estáis phantoms de todo.
Bueno, empresa tecnológica, ¿no?
Que menos, que menos.
Y mi marido,
bueno, que nos...
que se dedicaba al marketing digital
y le encantaba,
le apasionaba al marketing digital
y fue...
pues con la parte de...
la pata de desarrollo,
la parte de marketing digital
y el...
y el producto, ¿no?
Y la compañía que era yo,
pues lo sacamos adelante.
¿Que tu marido dejó el trabajo?
Al cabo de los años.
Al final llegó un momento que
piensa que su cifrés
yo estuve sin cobrar,
no sé, 8 meses, 0.
¿Quién dice sin cobrar?
Es...
Bueno, mientras lo desarrollaba,
más luego cuando abrí
y luego estuve cobrando
1.000 euros, 2 años.
¿Quién crea?
Bueno, yo, de verdad,
no sé vuestra audiencia,
pero yo no me creo
que ningún emprendedor
monte algo para hacerse rico.
Porque es que...
Muchos lo hacen,
pero no consiguen.
Eso sí llega,
llega muy tarde,
muy pocas veces
y aparte es que no tiene precio
el sacrificio que se hace,
es que no está pagado,
no se paga con dinero.
¿Tu motivación era controlar
tu destino?
Total,
era ser responsable
de mi destino
para bien o para mal.
Parte, me acuerdo,
que durante el proceso
fue como muy intenso,
porque pedí ayuda
a muchas personas
y cuando me pidieron el enisa,
que eran 50.000 euros,
o sea, es que es ridículo,
no es nada.
Sentí como una gran responsabilidad,
pues que ahora tocaba la verdad.
O sea, hasta ese momento era,
bueno, era todo papel,
todo excel,
y ahí era el momento
de demostrarlo, ¿no?
Y estaba como,
me sentía como en deuda,
toda la gente que había,
que me había ayudado a,
pues eso a...
Curioso, porque en mundos
donde hay tanta poca oferta,
es profesional,
como es el mundo tecnológico,
la gente que participa en general
controla mucho su destino,
sobre todo la gente que tiene talento,
como programadores o marketers,
tiene mucha, mucha empleabilidad.
Entonces, sí, esto,
es curioso que sea una motivación
de emprender,
porque depende de qué sectores
puedes tener, puedes controlar
totalmente tu destino también.
Claro, pero el...
Tú veías que tu camino era emprender.
Yo siempre había querido montar algo,
desde pequeña.
La cuestión es que no había encontrado el que...
¿Tienes familia, empreendedora o empresaria?
Bueno, mi padre tiene restaurantes.
Pero si no no sabes ni qué es montar una empresa.
Bueno, mi padre tiene un restaurante
y ha tenido varios de estos batalleros,
y yo ahí aprendí
a pegar gritos en la cocina
y el ajetreo,
a mí me encanta esta parte,
o sea, me fascina
la parte del follón de un servicio
en hora punta, o sea, me encanta.
De hecho, me di cuenta
cuando estaba en la cocina del hotel
con mis cuatro pedidos,
que luego fueron 8, 10, 12,
que estaba ahí, pues metida
en mi salsa.
Y pensé, madre mía, he acabado haciendo aquello que...
De pequeño eso he dicho.
Curioso, ¿eh?
¿Y cómo escaló en los primeros dos años?
¿Qué pasó?
Bueno, pues a los pocos, la verdad es que
la recurrencia, el cliente respondió
súper bien, era muy fiel.
Aparte, pensemos que
nuestro producto en aquel momento
estaba muy avanzado.
Es decir, competíamos con el papel alval
y el típico en base de pollalas.
O sea, el sushi venía así.
Nosotros usamos el mismo troquel
ahora que en el 2012.
De hecho, si echáis un ojo en Facebook,
2012, ahí son las mismas cajas
que servimos hoy.
Es decir, o sea, la inversión fue...
Bueno, malo eso.
Bueno, depende como...
Sí, podría ser, pero
cógelo por el lado de que nuestra...
Como innovador, muy pionido.
Nuestra propuesta era que encontrar el efecto
wow, ¿no?
Como cuando uno va a cenar a casa de alguien
y lleva algo de la pastelería,
o sea, tipo regalo, tipo obsequio,
pues queríamos eso y buscábamos
sin pensarlo más allá en nuestra estrategia.
Era, bueno, queremos, como no tenemos
presupuesto para marketing, queremos que la gente
obviamente lo comparta, haga fotos,
lo suba a Facebook, ¿no?
Era como...
Bueno, y por eso invertimos tanto en la fotografía
de las últimas generas de 2012,
sesión de fotos, de producto, troquel,
cartonaje a medida.
O sea, al final es lo mismo que hacemos
hoy en día todos los que queremos tener
un hueco en el delivery.
Esto con los 58.000 euros.
Exacto.
Los estire muy bien.
La verdad es que tengo que recuperar
esa facultad.
Ahora me cuesta...
De hacer cosas baratas, ¿no?
Sí.
Es increíble como...
Se va perdiendo esta facultad.
Total. Yo lo he perdido.
Lo he perdido.
Me sabe fatal.
Porque era muy eficiente el capital
en aquel momento.
Totalmente.
Muy eficiente.
Entonces,
¿cómo llegas a abrir,
¿qué es lo que pasa?
Bueno, de ahí nos fuimos a otro local.
Abrimos el local de Villagusta, el primer local.
Al final era un local
el típico de platos preparados
del pollo alas del domingo.
O sea, exactamente el mismo funcionamiento,
pero en vez de hacer comida mediterránea
hacíamos sushi.
Ahí empezamos.
Luego, en 2015,
abrimos otro local de sushi fresh,
que es el de la calle Europa,
que es el que mantenemos,
pero lo abrimos con formato sushi fresh.
Y luego decidimos seguir creando marcas.
Al final, bueno,
nos faltaba,
es lo que te decía.
Nosotros sentíamos que podíamos hacer marcas
pues deseables,
marcas cuidadas,
360,
cosa que aquí no existía,
aún no había llegado.
Y lo apoyábamos 100% la tecnología,
que además era replicable.
Es decir, y comer sushi fresh,
y comer su boco,
excepto el front,
que cambiaba,
el motor era el mismo.
O sea que la inversión en tecnología era
mucho más pequeña.
¿Podrías ir a buscar takeaway?
Siempre ha sido...
Sí.
O sea, no ha sido nada de kitchen,
propiamente, ¿no?
En el inicio, sí.
Cuando empecé en el hotel, sí.
Hasta que no salte del hotel,
que tarde nada seis meses,
en saltar del hotel.
O sea, los primeros seis meses
estuve ahí a escondida,
y luego ya salte al local de Viagusta.
Viagusta es una ubicación importante
en Barcelona,
con lo cual el factor alquiler
es mucho,
mucha empresa.
Exacto.
Mucho tráfico rodado,
muy importante,
porque al final vas haciendo marca.
Yo lo conocí.
Pero quiero decir que al final
es la parte convencional del retail.
Location, location, location.
Absolutamente.
No hay el factor dark kitchen.
Pero no location, ¿eh?
Ahorrarte el coste del location.
Pero no location,
porque al final dices,
bueno, si tú quieres vender mucho
en un restaurante...
Espejito.
Exacto.
Tenía dos plantas.
Pero si quieres vender mucho
en un restaurante,
se pone en primera línea comercial.
Al final, nosotros buscamos
una ubicación que nos permitiría
llegar de forma ágil
a cualquier punto de la ceda.
Tenías ahí Viagusta,
General Mitre, La Diagonal, ¿no?
Habíamos de movernos rápido,
con una densidad potente
y además tráfico rodado
para hacer marca.
Eso fueron los puntos
que hicieron...
Bueno, que nos decantaramos
por ese local.
¿No levantó más capital
en negocio?
Nosotros, a partir de ahí,
nos hemos financiado
con recursos propios
y financiación bancaria.
¿Siempre rentables?
Desde el año uno.
O sea,
en los economics
hicimos de este negocio
cómo funcionan.
Hay una parte de alquiler,
igual que...
Sí, es decir,
en el restaurante típico,
un amigo que tiene restaurantes
me contaba, ¿no?
30% comida,
30% servicio,
30% a estructura o beneficio, ¿no?
Vosotros como lo...
Más o menos, nosotros.
¿Cómo lo tenéis?
Venga, va, empiezo.
27 Fútgos.
Vale, o sea, ahí, ahí.
Personal directo,
incluido el reparto 29.
Vale.
Estructura OPEX
de los locales 10.
Vale.
Y el resto es estructura y evita.
Queda un 30.
No he hecho la suma.
Es que esa idea de la tecnología
está en ese 30, por ejemplo.
Está en estructura.
Claro, piensa que al final los otros
es lo que te digo.
O sea, hemos desarrollado con muy poca...
No es barato.
No, no.
Es que eso te digo que te dicen,
vuelve a nacer y no, no,
es fundamental,
es un aspecto diferencial.
Pero que mantener con un evita de restauración,
un desarrollo tecnológico,
es complejo, es duro.
Pero el evita de restauración
es un 30%.
No.
Ojalá.
Estructura O Profit,
depende de los que la motices.
Exacto.
Todo depende.
Al final, nosotros...
Todos los hijos.
Exacto.
No he entendido.
O sea, el 10% este que has dicho...
Desplico.
De overhead, ¿qué es esto?
Arriba, Margen Bruto 1.
Tenemos el variable food cost
y personal.
Sí, que es 27 y 29.
Vale.
Vale.
Luego, seguimos bajando OPEX
de los locales directos,
suministros, suministros,
alquileres, mantenimiento.
Tasas municipales.
Un 10%.
Y alquiler, también.
Incluido.
Incluido en este.
Sí.
Eso es un 10%.
Todo esto, un 10%.
Pero no hay los servicios...
No hay las 14 personas de oficina, digamos.
No.
Esto va abajo.
Estructura.
Con evita.
Vale.
Vale.
Es bastante rentable.
Bueno, el evita
del negocio en general es de un 15%.
Pero...
Por ser restauración,
es rentable.
Bueno, es rentable, sí.
Lo interesante de todo esto es que
la tecnología es escalable
y el concepto es replicable.
Replicable a costa de invertir, obviamente.
Lo que hace que la estructura,
que es lo que más nos pesa,
es la gran carga que tenemos,
se mantenga.
Centrales.
Las ventas.
O sea, es decir,
nosotros nos habría mismo 10 locales más
manteniendo la estructura.
Claro, entonces...
¿Lo vais a hacer?
Por supuesto.
De hecho, hemos entrado en lanzadera ahora
y nosotros, bueno, ya lo veis,
el perfil de emprendedor que soy.
Cero...
Cero start-upero.
No sé...
O sea, cero metido en este...
No sé si cero start-upero,
pero financiero lo tienes claros.
Tus números los tienes claros.
Lo tengo claro ahora.
Mucho más de lo que es lo habitual,
digamos.
Abrí sin tener
ni escandalos.
O sea,
abrí
sin saber nada.
Más que
pues eso.
Quiero vender pescado
crudo
por internet.
Efectivamente.
Está convencida.
Es que no me lo podía creer.
¿Cómo no?
¿Cómo no vamos...
¿Cómo no vamos a vender
12 mis mejores previsiones
a 5 años?
Eran 500.000 euros.
¿Factoración anual?
Sí, factoración anual
al año 5, realmente.
Hicimos
el primer año 200.000
que fue medio año,
medio millón,
un millón y medio,
dos millones,
dos millones y media.
Siempre hemos crecido así.
¿Tú ves que por vía de
abrir más locales
mejorar el evite relativo?
Absolutamente.
De hecho,
ahora es nuestro proyecto
es abrir
20 ubicaciones nuevas.
O sea, al final,
nuestra visión es ser
el delivery de calidad
a nivel...
líder a nivel nacional.
Nuestras ubicaciones
y tener accesibilidad nacional.
Para esto necesitamos gasolina,
obviamente.
¿Vas a levantar dinero?
Sí.
Os decía esto,
que he entrado en lanzadera
para que me echen un cable...
¿Por qué se entra en lanzadera?
Para esto.
Al final, bueno,
les conocí,
yo les conocía,
yo pensaba que
que solo aceleraban compañías
Power Point.
¿No?
Esta era mi idea
desde el exterior.
No, el todo tipo de compañías.
Efectivamente.
Aceleran todo tipo de compañías
y nosotros hemos entrado
en fases K Lab
pues precisamente para
para abrir ronda
y crecer.
¿Y ha hecho eso
versus
ir directamente
con Venture Capital
y contarle tu negocio?
Bueno,
es la fase previa,
prepararte a nivel
de documentación
que esté todo bien atado.
¿Y esto te cuesta equity?
¿Lanzadera?
No.
¿No te cuesta nada?
Cero.
¿Te dan un préstamo si quieres?
Que no he querido.
¿No has querido?
No me hace falta.
O sea,
los préstamos nos os da el banco.
Nosotros al final el año pasado
tuvimos una evita...
Ahora sí que el banco sí que te presta.
Alfombra.
La verdad es que...
¿Cómo cambian las cosas?
¿Cuánto facturas?
5 millones.
No, no.
¿Cómo cambian cuando empiezas a facturar?
Cuando ganas dinero.
Que es muy diferente.
No lo sé, eso no lo sé.
No, por eso tú facturas
pero me dices.
Bueno, pero si facturas ya
se supone que algún día
ganarás dinero, ¿no?
Porque si no...
Bueno, supones mucho.
En el mundo de la tecnología.
Pero se supone,
se supone que luego nunca se sabe.
No hay varita,
no hay varita del futuro, ¿no?
No lo sabemos, pero se supone que sí,
pero sí, como cambian.
La verdad es que nada que ver.
Nosotros...
O sea, al final hemos crecido
de forma orgánica,
muy sostenida,
y muy...
Bueno, pues tenemos caja
y tenemos demanda,
pues abrimos, ¿no?
Muy así, un poco,
a lo loco, ¿no?
Y ahora realmente
el modelo FreshPers
realmente solo tiene 12 meses.
Nosotros...
En 2010.
Con más de dos marcas.
Exacto.
No, bueno,
fuimos creando marcas
pero estaban separadas.
Al final...
No era fútbol.
Efectivamente.
La clave es el fútbol.
No había...
Sí, bueno, al final nos dos...
Si al final fue una situación
que nos llevó a...
Ostras,
que tenemos que captar usuarios
desde cada e-commerce, ¿no?
Que como le decimos acá,
como mantenemos bases de datos diferentes
de todos los e-commerce.
Si al final yo quiero
que si Bernat pide suyo
sepa que cuando quiera
una ensalada,
yo también se la vendo
porque confían en mí.
Es que la clave de todos
es la repetitividad.
La compuesta.
La marca y la repetitividad
que es lo mismo.
Una vez tienes al usuario,
una vez has captado al usuario,
la clave está en la repetición.
¿Y tenéis...?
Perdón, el envío es gratis,
está incluido o se cobra parte.
Hemos pasado por todas las fases.
Actualmente un euro con 90,
que estamos bastante por debajo del mercado.
¿Y os planteáis hacer un Prime?
Es que el Prime va ligado siempre a la rapidez.
Es una trampa mortal, ¿eh?
No, porque va ligado a la rapidez, ¿no?
No, no.
Bueno, para nuestros usuarios...
Yo he caído, ¿no?
Yo he caído.
Va ligado el parcel.
No, no, no, no, no.
A la frecuencia.
O sea, al final tú crees que vas a pedir...
Al tipo...
Sí, a la firmeidad del cliente, ¿no?
Si tú te crees que vas a pedir cinco veces al mes,
te sale más barato el Prime
que los cinco euro con 90 o lo que sea.
Pero es una trampa,
porque una vez tienes el Prime
estás obligado a comprar
porque el envío es gratis.
Pero no sé si Globo lo sigue teniendo al Prime.
Sí.
Lo hacen.
Yo lo hice en una época mala.
Y veo que lo uso más,
porque lo tengo, es una trampa mortal.
Pero, pues, no, miraremos.
A ver si lo coge a la trampa.
Claro, para el usuario.
Para el negocio.
No, no, claro.
Para la compañía es fantástico.
Para el negocio.
Porque factura...
Pero tienes que ser en the everything store.
Sí, sí.
Tienes que tener una buena razón
para que la gente te compre varias veces al mes.
Claro.
Con una vez al mes no vale esto.
No, claro, sin duda.
Pero creo que Globo ahora tiene diferentes tasas, ¿no?
Y no sé cómo lo aplica...
No sé cómo lo aplica en el Prime.
Bueno, investigaremos, ¿no?
¿Cuánto dinero te planteas levantar?
Cuatro millones.
Cuatro millones.
Concretamente, cuatro.
Tres ni siete.
Cuatro millones.
Con cuatro millones.
Eso pone bien el plan.
Con cuatro millones,
nosotros somos capaces de abrir...
Pues, concretamente, son 16 puntos de venta
que generan híbitas suficiente
para ya no necesitar...
Nada en la vida.
Nada más.
¿Dónde?
Más que clientes, muchos.
Nos compren muchas veces al mes.
¿Dónde? Las ubicaciones, pues...
España.
España, sí.
Sólo España.
¿Estáis en Barcelona?
Sólo España, sólo España.
Pensamos en España porque son mercados complicadísimos.
Al final, he visto...
No sé si conocéis compañías del sector,
seguro que sí, kits...
¿Qué haces?
Sí, sí.
Estas compañías...
Comparte en inversor con nosotros.
Al final, pues, veis, realmente,
han levantado, no sé si eran catorce millones,
dices, madre mía, tan melos a mí,
que mía, qué eficiente...
Lo que harías tú, ¿no?
Qué eficiente...
Y luego, al final las cosas...
Cuando empiece a levantar dinero,
empiece a ser ineficiente.
¿Cómo has dicho? ¿Cómo bien has dicho?
Bueno, no sé qué pasó, desconozco la historia, ¿no?
Pero que las cosas, a veces, no son tan fáciles,
sino son una cuestión de dinero.
No veo por kits, no.
No estoy entrando en el sector.
En general, lo que tú misma decías antes,
que al principio era mucho más eficiente
que después, cuando tenía más dinero, ¿no?
Al principio, es que yo hacía todo.
De hecho, la primera clienta,
fui yo, le entregué el pedido,
cuando no tenía repartidores,
desviaba el teléfono y me iba a repartir.
O sea, es que es diferente.
Piché, es una segunda Sara, y ya no es lo mismo.
No es tan eficiente.
Y Sara ahora ya.
Sara es un poco más vieja y...
No digo la segunda Sara, la tercera Sara.
La gente que contratas, ya no...
Bueno, es diferente.
Marginalmente, digamos, ya no es tan eficiente.
Es diferente.
O tan generalista.
Pero nosotros somos muy eficientes con el capital.
De hecho, bueno,
o sea, somos bastante eficientes
porque nunca nos ha sobrado.
Todo lo contrario.
¿Tampoco se ha faltado?
No.
La verdad que no, porque hemos tenido suerte que...
Hasta ahora que dices, podríais más rápido.
Es que no es podría.
Es que...
¿O vamos más rápido?
¿O vamos más rápido?
Es que ahora...
O si os comen los dark itchens
de los globos y los...
Claro, o sea, es que no tiene ningún sentido.
Nosotros, al final, tenemos la experiencia.
Tenemos al usuario, que es lo que tiene más valor
en este negocio.
Al final, en este sector, para mí,
el 70% que provengan, o sea,
que sean clientes nuestros,
quiere decir que yo sé cuando piden el día que quieren,
que es lo que les gusta,
si piden por la mañana, por la tarde.
O sea, les conozco, tengo clientes, no tengo pedidos.
O sea, no tengo facturación, tengo clientes.
Y los clientes me hablan y me dicen lo que quieren.
Y al final, las necesidades del cliente cambian
y evolucionan, porque las necesidades del 2012
no son las de ahora, porque ahora
tenemos otro tipo de servicios
y nosotros tenemos la gran suerte que tenemos al cliente.
Y el cliente nos guía, al final,
¿por qué hacemos el multipedido, el food hall?
Pues porque nos lo pidió el cliente.
Y al final, nuestro objetivo es satisfacer al cliente.
Y teniéndolo es como podemos satisfacerle.
Si no le conocemos y sólo tenemos ventas,
no le vamos a poder satisfacer nunca.
¿Plante de abrir más países de la parte de España?
De momento, España.
O sea, al final, nuestro objetivo...
Hay mucho mercado.
Hay muchísimo mercado.
Al final, nuestro objetivo es alcanzar
una facturación considerable para el 2023.
¿Cuál?
O sea, damos 20 millones.
20 millones para el 2023.
O sea, 5, 10, 23.
¿Estamos diciendo?
Y bueno,
nadie dice que no podamos expandirnos
a otros mercados.
En Latinoamérica está súper potente
en este tema.
Pero al final,
¿te puedes imaginar las veces que nos hemos equivocado?
Casi todas.
No es por aquí, no.
Por aquí, no.
Por aquí.
Y esta es la gran labor, ¿no?
El ir reinventándote y corrigiendo.
Y hemos aprendido que es muy importante el foco.
Y que al final,
ya es bastante complejada la operativa en nuestro negocio.
Porque hemos juntado siete restaurantes
en uno y a nivel operativo,
os podéis imaginar si no tuviéramos software,
no sabíamos capaces.
O sea, sería un desastre.
Queremos hacer las cosas bien.
¿Sí?
Ya no de espacio, ya no vale el bueno.
Un poquito a poco, no.
Ahora las queremos hacer rápido,
porque verdaderamente estamos preparados
para hacerlo rápido.
Pero es un gran reto.
Estoy emocionada como el primer día.
¿Los marketplaces los ves como amenaza o como...?
No.
Los veo como una oportunidad.
Los veo como una oportunidad, al final.
Ellos son los que expanden la demanda.
Y creo que cualquier empresa que se dedique al delivery
como línea de negocio relevante,
creo, de verdad, por el tema que os digo a los clientes,
que debe tener su canal propio.
No nos imaginamos una cadena amelía
sin canales propios, ¿no?
Es como impensable.
La restauración pasa exactamente lo mismo.
Pero, verdad que no nos imaginamos tampoco
no tener amelía en booking.
Pues para mí es similar.
Al final es una forma de...
Y Global tendrá sus clientes súper fieles
y nosotros tenemos otro tipo de cliente súper fiel también, ¿no?
¿Esto significa que en las bolsitas
tienes que dejar folletos diciendo a la gente
bájate la A, pese en la web y pagarás más barato,
o tendrás mejor servicio?
No, la verdad es que no lo hacemos.
Porque si no, no puedes acceder al cliente, ¿no?
No, no lo hacemos porque...
Porque solo el 30% viene a través de agregadores, ¿no?
de plataformas y porque contractualmente
esto no encaja.
Ya, ya, pero...
Contractualmente esto no encaja.
Pero pensaba...
Se había pensado que lo querías al canal propio.
No, no, propio ya es propio.
Ya tiene su dato.
Claro.
Take away que se evague la...
Y eso ya me parece evidente.
Obviamente...
Obviamente el sueño, el sueño de todos es...
Y voy a hacerlo para no ser muy mala.
Booking es quien capta el usuario.
Y luego otro lo que das.
Lo capta, lo paga, ¿no?
Y luego el servicio lo presta un tercero.
Pero en ese caso es así.
O sea, en booking tú vas y luego llegas al hotel
y te cuentan durante media hora las ventajas del club Melia
para poner un ejemplo.
Pero absolutamente, de hecho, a mí la que me pillan
que recurrente en Valencia me envían.
Descuento es 30%.
Correcto.
Que es trampa.
Pero lo hacen todos.
Pero bueno, al final...
No sé cómo acaba el Mercado Delivery,
pero obviamente...
..todos los que tengan negocio en Delivery
tendrán canales puros porque al final...
..en un canal propio fidelizas al usuario, ¿no?
Ya no es un tema de robar, o de, o...
Oye, el adquisitivo del cliente lo ha hecho el agregador
pero luego yo me lo traigo para acá.
O sea, el cliente es tuyo te quiere a ti,
quiere tu marca y tú en tu canal propio
le puedes fidelizarlo y cosas like this.
Lo que pasa con este tipo de cosas
es que la evolución del ciclo tecnológico.
siempre hay un primer player que es agregador.
¡Sí!
Y hasta que la tecnología llega al pequeño negocio
negocio y es capaz de construir un canal propio para dirigirse virtualmente a su
cliente, pues pasan años, ¿no? Y yo creo que estamos en este momento,
donde los SMBs, los pequeños negocios están accediendo a la
tecnología masivamente y entonces están volviendo a cambiar las dinámicas
competitivas, ¿no? Muy interesante. Oye, a nivel de gestora de manager, ¿cómo
ha evolucionado tu perfil? Ahora que llevas a 80 y pico personas versus cuando
estabas tú sola, ¿ha cambiado algo de tu día a día? Ha cambiado todo. O sea, al
final yo he tenido que ir aprendiendo sobre la marcha, todo lo he ido aprendiendo.
¿Cómo has aprendido? Pues sobre la marcha, a base de problemas, a base de tener que
solucionar problemas, bueno, evolucionado a nivel financiero, sino a nivel
operativo, ¿no? Hoy habíamos hecho un escandalio, yo lanzé una carta y se me
habrá hecho un escandalio y el escandalio es, al final, es el coste, es el coste que
te cuesta cada producto, ¿no? Y en función de esos tableces, el PVP, y ahí tienes el
margen, ¿no? Pues a nivel operativo hemos evolucionado muchísimo y a nivel
financiero pues ni te cuento. O sea, el primer enisa, me acuerdo, que me costó
horrores hacer la... Me tuvieron que ayudar a hacer el business plan a tres,
cinco años y hoy en día, bueno, me queda muchísimo por aprender. De hecho,
aprendo mucho con vuestro podcast, ¿no? De verdad. Y he aprendido muchos estos dos
días que he tenido hecho intensivo, pero es autodidacta. Ha sido muy autodidacta.
Totalmente. Y la parte de gestión de personas, propiamente, que es de lo más
difícil que hay, seguramente, ¿no? Bueno, es muy complejo. La verdad, la gestión de
personas, al final, bueno, yo creo que todo se basa en tener las cosas claras, ¿no?
O sea, es decir, yo quiero esto y te voy a dar esto y esto lo estoy aprendiendo
muchísimo en lanzadera. Lanzadera tienen un modelo que son muy, muy, muy, muy, muy...
Bueno, diría obsesivos, pero en el buen sentido de la palabra, obviamente.
Con el cliente. Con el cliente y con el personal, también. Bueno, de hecho, con el
resto de componentes también, pero con el personal, ¿no? Estas son las normas, ¿no?
Esto es lo que quiero de ti y esto es lo que te voy a dar y esto es lo que espero de ti,
¿no? Y aplicando esto, no dejando a que hay interpretaciones varias, yo
creo que las cosas funcionan mejor, pero es nuestro gran... De hecho, es nuestro gran
problema, ¿no? Las personas. Es el gran problema. Una vez tienes financiación
que en el Delivery hay acceso, ¿no? Hay inversión, muchísima inversión y
muchísimos millones y muchísimo dinero. Nuestro gran reto ya no es levantar capital,
es realmente tener bien, bien, bien estandarizado y bien atado el tema del
personal. Es lo más importante. Si al final clientes, trabajadores, es que es lo
mismo. O sea, uno sin otro no existe. Tu marido trabaja en Fresh Perts, full time.
Lo arrastré a los dos años, creo, ya dijo. CMO. Efectivamente, que bien lo has hecho.
Fichado todos ya. Ya está. Ya está. ¿En casa habláis de Fresh Perts?
Sin parar, es un rollo. Esto no se puede hacer, pero es que es inevitable y además
tengo tres hijos. Ostras. Para hacerlo más divertido. Tuve a la primera, Ines, pues
justo, Sushi Fresh nació después de ella. Se ejecutó después de ella, de hecho, nació
antes que ella y luego he tenido dos más por el camino.
Te voy discutiendo sobre la estrategia de Fresh Perts en casa.
Tengo vídeos de mis hijos de bebé diciendo Sushi Fresh, ¿no? Bueno, en fin.
Pues nada, y Sara, muchas gracias por contarnos tu historia. La verdad es que es un sector
que no tocamos tanto aquí, pero igualmente interesante y es carable, claramente.
A vosotros un placer. Gracias Jordi y hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a Startups y organizamos
eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad. Desde idnickfan, invertimos
en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios. Te esperamos.