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¡Gracias!
Bueno, y luego está aquí Jordi Romero, que ya lo conocéis.
Nosotros nos conocimos jugando a póker.
Y ahora va a parecer que nosotros estamos ahí jugando a póker cada día.
No, no, era un evento que nos invitaron de un VC, amigo nuestro.
Ya ves, estábamos en la misma mesa.
¿Ganaste tú, ganaste, Jordi?
No, no, no gané.
Tú tampoco, ¿no? Yo tampoco.
Yo tampoco.
De hecho, me perdí quién ganó porque después nos pusimos a charlar y ya se me pasó.
Nos han dado el cielo.
No, yo fui extremamente conservador y fui sobreviviendo hasta el final, pobre, y morí.
Y te vi a ti en otra mesa, Jordi, como siempre, all in, y duraste un segundo.
Y luego ya no me viste más.
No, ya no te viste más.
Te fuiste a casa.
Pero luego estuvimos hablando con Jordi y estuvo explicando muchísimas batallitas de Silicon Valley.
Y le dije, tío, vente un día y cuéntanos un poco historias de ahí.
¿Tú vienes previamente? ¿Tú estudiaste ingeniería o...?
Sí, yo estudié ingeniería aquí en Barcelona, en la FIP.
Y empecé mi carrera en un momento en que había un shift, que era del web al móvil.
Entonces, en aquella época, iPhone había sacado su primer iPhone.
Nosotros, yo me aficioné por esto.
Y era un momento de estos que faltaban muchos ingenieros de iOS.
Y eso me abrió la oportunidad a encontrar un montón de trabajos.
Entonces, el primer curro que tuve así en serio fue en una de estas industrias que cambió al móvil de forma muy repentina.
Y que hubo mucha disrupción, que era el gaming.
El gaming, todo el mundo estaba con los juegos de Flash.
De hecho, Facebook estaba monetizando en aquella época con juegos de Flash.
Todos, bueno, los que tenemos una edad jugamos al Farmville, ¿no?
Tenemos una edad, a ver, tampoco...
Bueno, una edad...
Depende de con qué compares.
Jugábamos al Farmville y de golpe todo el mundo se pasó al móvil a jugar.
Y entré en una empresa que se llama, y en aquella época se llamaba Social Point,
que era una de las startups, en aquellos tiempos, era una de las startups, de las pocas startups que había en Barcelona.
Y desde allí empecé como mi carrera en el móvil.
Tú elegías bien las compañías, ¿no?
O sea, todo lo que tocaba se convertía en...
Bueno, no sé, yo creo que muchas veces estar en el sitio correcto y también sentir, decir,
eso suena bien, ¿no?
Esta música parece que suena bien.
Y yo con el tema de iOS, tuve, la primera vez que tuve un iPhone en las manos, dije,
esto es un cambio.
Para mí con la IA está pasando lo mismo ahora.
No lo sentí con la cryptocurrency, lo siento ahora con la IA, por ejemplo.
Eso es un cambio.
Y uno de los cambios heavy que tuvimos con el móvil era la localización, esto fue muy heavy,
el poder estar en cualquier sitio y el uso de una aplicación o de un producto
sin estar delante de una pantalla que está inmóvil, digamos.
Y eso fue un cambio muy heavy.
Y para los juegos abrió al casual gaming.
Entonces, Social Point estaba perfectamente situada ahí, porque ellos eran casual gamers,
los juegos de Flash habían abierto la puerta y entonces es cuando hicieron un juego,
se llamaba Dragon City, que todavía corre.
El juego, o sea, es el juego.
Es el juego de...
Un billion vendido en espadas y, bueno...
Y en dragones.
En dragones.
Y recomendamos que si os interesa el tema busquéis en YouTube IPNIC Social Point,
porque entrevistamos a Horacio y a Andrés y una historia es guapísima.
Muy buen podcast.
Dos cracks.
Y ellos tenían una visión, ellos eran hackers, yo lo que recuerdo de ellos, de lo que aprendí,
era, ellos eran capaces de coger, empezaron con un juego que era como Age of Empires en Flash
y cogían un juego, le modificaban, le añadían su esencia y lo lanzaban súper rápido.
Y yo creo que fue una de las primeras startups de Barcelona porque ellos tenían esta esencia
de coger y sacar algo rápido y entender rápido si funcionaba.
Y con Dragon City o Monsters Legend la clavaron.
Entonces mi primera experiencia fue allí y fue una escuela muy buena.
¿Y luego ya te fuiste a Social Networks hasta hoy?
Casi, casi, sí, sí, porque después fue Twenty.
Twenty en aquel momento, bueno, eso era antes de que Facebook took over the world, ¿no?
La que Facebook, había muchas redes sociales que iban por países y en aquel momento Twenty,
especialmente fuera de Cataluña, en Madrid y...
Sí, porque aquí no pasó.
No, aquí no.
Yo no tuve nunca a Twenty.
Yo tampoco.
Yo flipé porque yo estaba en la oficina de Barcelona, pero cuando íbamos a Madrid con
la camiseta de Twenty, era, para mí las primeras sensaciones estos, hubo, ha habido una época
dorada que parecía que currar en ciertas empresas eras una rockstar, ¿no?
Y que te reconocían, te ibas con la camiseta de Twenty, hostia, curras en Twenty, ¿no?
Y Twenty fue una escuela de ingeniería brutal porque de allí, otra vez, ¿no?
No había muchas startups entonces y se hizo una cantera de ingenieros que tenían, que
eran muy apasionados por la ingeniería y por su craft, digamos, del que allí yo aprendía,
yo siempre digo, allí aprendí a ser un buen ingeniero con gente que era muy top allí
y allí hizo una concentración de talento.
Era la primera vez que se, nosotros hablábamos inglés muchas veces allí, nuestro manager
solo hablaba inglés, el fundador era americano, ¿no?
Darin, y era la primera vez que se atraía un talento extranjero para aquí, Barcelona,
o al menos que yo experimentara, en una empresa muy startupera, pero muy scale-up, digamos,
que eso había faltado mucho.
¿Tú estuviste en la adquisición de Telefónica? O sea, ¿llegaste a trabajar en Telefónica?
Justo, entré justo después. Yo entré en Twenty, que Telefónica acababa.
La primera vez que entrevisté, la primera oferta que me hizo, todavía no estaban en Telefónica
y entré con la adquisición. Y fue, yo siempre me acordaré del momento, el presidente de Telefónica
vino a Twenty para darnos como una charla. Y me acuerdo del momento del tío estar ahí arriba
y mirar a todo el mundo en el público y decir, esto es Disneyland, ¿no?
Como el tío flipaba diciendo, esto es una empresa, ¿qué coño hemos comprado?
Y había mucha esta sensación de todo el mundo vestido.
Claro, tú ibas al edificio, estábamos en el edificio de Telefónica.
Tú ibas al edificio de Telefónica...
En la Gran Vía, en esa cosa original.
Y apenas podían respirar de cómo estaba la corbata, ¿sabes?
Y claro, la gente de Twenty iba por ahí, pantalones cortos, la camiseta...
Chancletas.
¿Eh?
¿Chancletas?
Chancletas. Yo me acuerdo las primeras veces el CTO al lado mío haciendo una siesta
después de comer, ¿sabes? Quiero decir, era un ambiente mucho más lo que conocemos
ahora, pero entonces, para Telefónica esto era como, bueno, ¿y este cachondeo qué es?
Y Telefónica lo compró para esto, porque necesitaban una empresa en la que pudieran
atraer a los jóvenes y tener otra forma de pensar.
¿Qué hizo Telefónica con Twenty?
Lo convirtió en un...
Sims.
Hizo Sims.
Sí.
Pasó de tarjeta SIM, es una cosa muy rara.
De red social a tarjeta SIM.
Sí, sí.
La idea original, que no estaba mal, ellos lo convirtieron en lo que se llama un MVNO,
que básicamente es una operadora de Telefónica, de teléfonos.
Entonces, ellos lo que dijeron es, hostia, tenemos mucha gente joven en Twenty,
y las formas de comunicar están cambiando.
Entonces, no sé si recordáis, era el momento en que el SMS era de pago,
y hablaremos de WhatsApp, ¿no?
Pero WhatsApp es prominente en países donde el SMS era de pago,
porque WhatsApp no ofrecía nada.
Ofrecía el hecho de que se podían enviar SMS y fuera gratis.
Entonces, con Twenty decían, estábamos perdiendo un montón de usuarios del SMS,
y con Twenty podríamos recuperarlos, porque la app de messaging de Twenty era bastante potente.
Entonces, mucha gente chateaba por Twenty.
Pero canibaliza un poco, ¿no?
Canibaliza, pero a la vez les permitía tener una marca que podían hacer experimentos,
iba a decir maltratar, pero hacer experimentos sin poner en peligro los usuarios de Telefónica,
de Movistar, que no querían.
Al final, es lo que pasa siempre con las empresas.
Cuando te hacen grande, si tú quieres hacer cosas distintas,
tienes un riesgo de perder lo que tienes.
Las startups tenemos esta ventaja de que podemos arriesgar lo que queremos,
tenemos cuatro usuarios que vamos a perder, ¿no?
Y ellos con Twenty dijeron, bueno, aquí es una zona donde ellos saben experimentar,
vamos a encontrar unas formas.
Y cosas en las que experimentamos fue poder hacer llamadas internacionales a través de Internet.
Y eso era muy avanzado entonces, digamos, lo que ahora es típico.
Con Twenty fue de las primeras aplicaciones que tú podías llamar a un número.
Skype ya llevaba bastante tiempo, ¿eh?
Sí, pero no era una aplicación tanto de móvil como esta, ¿no?
Es verdad, era demasiado antigua.
Era demasiado antigua.
Exacto.
El móvil no cuajó.
Y aquí intentaron hacer el shift.
Y al final se ha ido diluyendo dentro del mar de Telefónica.
Bueno, ellos sabrán si les ha salido cuenta.
Pero quiero decir...
¿Pero tu opinión es?
Mi opinión es que...
Podemos hablar de adquisición de empresas, un tema súper interesante.
Mi opinión es que depende de lo que aprendieran con esto.
¿Como producto?
No, no creo que les...
Personalmente, no creo que les saliera cuenta.
¿Cuánto pagó Telefónica por Twenty?
No me acuerdo ahora.
¿90 millones o algo así?
Sí, una pasta, ¿eh?
O sea, es un aprendizaje...
No es barato.
No es barato.
No es barato.
A ver, depende con qué lo compares.
Y Telefónica es de las empresas españolas, es una bestia, ¿no?
Pero si no, fue barato.
Entonces, tú te fuiste a Facebook.
Sí, después de esto estuve en una medtech durante un tiempo y después me llamó Facebook
bastante pronto después de que me fui de Twenty.
El proceso es un poco largo para la visa y todo esto, pero sí, me fui a Facebook.
O sea, te llamaron Facebook y te propusieron de trasladarte...
Sí.
A sus oficinas en Silicon Valley.
Primero te vuelan allí, te hacen unas entrevistas, bueno, en la época te hacían unas entrevistas
online, vieron que había un feed, me volaron a Melo Park.
Yo nunca había pisado a Estados Unidos y yo siempre, todo el proceso estaba pensado.
Bueno, ¿qué pierdo, no?
Y un viaje a Estados Unidos, una madre, es gratis.
Es gratis.
Te pagan ellos.
Y me volaron allí, te cierran dentro de una sala durante, yo qué sé, seis horas,
a hacer entrevistas, te van pasando ingenieros, ingenieras y si las pasas, pues entonces...
¿Y qué te preguntan?
¿Eh?
¿Qué te preguntan?
En aquella época, a ver, mucha algoritmia.
Había dos entrevistas, ya para empezar las entrevistas que hacías online eran algorítmicas,
tenías un par de entrevistas algorítmicas online.
Después bastante algoritmia, una de arquitectura de software y finalmente una de cultural feed.
¿Cómo es la de cultural feed?
Fue rara.
Hace años, ¿eh?
Hace años, pero de todas es la que más recuerdo, porque fue un choque.
Porque yo me acuerdo que en aquella época, yo había hecho la universidad, pero me había
quedado las de libre elección.
Y yo en aquella época, dije, yo por un título...
Conozco otro.
¿El proyecto hiciste?
¿El PFC lo hiciste?
El PFC lo hice, pero no tenía las de libre elección, diciendo yo por un título,
¿sabes?
La esencia de la juventud.
Dije, por un título no voy a hacer.
Y entonces, estábamos hablando en la cultural feed y era un chaval asiático, no sé qué,
y muy estricto.
Y yo, pues nosotros tenemos un carácter muy latino.
Y en un momento dado, bueno, ¿y cuando acabaste la carrera y tal?
Y yo en plan cachondelo dije, no, oficialmente ni tengo el título, pero que la acabé y tal.
Y se me quedó así, dijo, ¿cómo quedas?
Y digo, sí, bueno, es una libre elección.
Y más se lo explicaba, menos lo entendía.
¿Sabes cómo?
¿Pero cómo?
¿Dónde tienes la cabeza?
Es que no tiene mucho sentido.
O sea, si lo piensas, si solo te queda una asignatura que te convalida yendo al gimnasio,
que es lo que le he dicho mil veces a él, pues ya que estás, pues lo acabas.
Pues te diré, Jordi, I stand it corrected, porque el tío después me dice, pues por la visa necesitas el título.
No, pero yo hice esto también y fui a la universidad, la misma que tú, a la FIP,
y me hicieron un certificado de los créditos aprobados.
Y como el grado de aquí o la ingeniería de aquí tampoco existe en Estados Unidos,
ya les servía con un número de créditos.
¿Ah, sí?
Sí.
Pues yo tuve que hacer una, es decir, me fue a la FIP corriendo diciendo,
¿cómo me saco el título?
Y resulta que yo, de nacimiento soy francés, entonces me fui a hacer el examen de francés,
me dieron los créditos.
Bueno, aquí tenemos a Marcos, que nos hace la promoción del Afterwork,
por quien no lo conozca, luego habrá un Afterwork, ¿no Marcos?
El Afterwork ya está pasando.
Ya está pasando en paralelo, en paralelo está pasando en la sala de al lado.
Se lo damos al invitado y lo metes a mí.
Gracias por el mojito.
Pero es que además Marcos, Marcos tiene un podcast.
No.
¿Ah, sí?
Sí, sí, tiene un podcast con Indy, que es cómo ir de terraza a Silicon Valley.
Sin pasar por la universidad.
Sin pasar por la universidad, que es muy convenient en este momento.
Es el título del podcast.
Es un podcast de Indy.
Pero a ver, que no se te escucha.
Es un podcast de Indy, ¿de cuánto hace? ¿Cuatro años?
Sí, por ahí.
Ahí solo un comentario y pone, vaya turra.
Porque no hablo nada de negocio.
O sea, si queréis, hay otras cosas.
Marujeo de Silicon Valley.
Bueno, ¿venís a promocionar algo?
Bueno, la gente ya ha visto que estamos fuera con mojitos, cervezas, musiquita.
Cuando acabéis de hablar de negocio, venís y así ya os conocéis entre vosotros.
Y los que estemos ahí, que somos gente que nos gusta trabajar, pero no tanto como a vosotros.
Muy bien.
Oye, Marcos, que aparte de hackear la tertulia en directo, también ha hackeado la cuenta de Instagram de Hitnik y está publicando cosas muy random, ¿vale?
No tenemos nada que ver los que estamos aquí con eso.
Vale, ya he perdido el hilo.
Bueno, mi pregunta era, ¿podemos decir que la FIP abre puertas en todo el mundo?
Yo creo que sí.
Para mí la FIP es una buena universidad.
La FIP es la Facultad de Informática de Barcelona, que es donde estudiamos los tres.
Yo considero la FIP una buena universidad y a mí nunca me ha faltado de nada estudiando en la FIP, es lo que puedo decir.
Muy bien.
Tú, pues, sácate el título, yo le digo.
¿Qué hiciste en Facebook?
¿Qué hice en Facebook?
Pues, llegas a Facebook y lo primero que te pasa es que tú tienes dos líneas de entrevistas.
Haces las entrevistas en Facebook, pero cuando llegas entras a una cosa que se llama el Bootcamp.
Y eso significa que vuelves a estar sin curro.
Básicamente, te dan bugs y tal, vas haciendo onboardings, te hacen el típico cultural brainwashing y todo esto,
pero en paralelo tú tienes que encontrar un equipo donde trabajar.
Tú tienes que encontrar un equipo donde trabajar.
Sí.
Entonces, hay una bolsa de equipos.
Y todos los equipos lo que les dan son como headcount, ¿no?
Son como fichitas, tú puedes fichar ingenieros de ciertos niveles, tal.
Entonces, tú vas a entrevistarte con equipos.
Pero no los fichan del mundo exterior, los fichan de esos candidatos, bueno, de esos empleados del Bootcamp.
Sí, que es como una bolsa de ingenieros que Facebook ha contratado diciendo...
Es curioso, ¿no?
Si yo soy manager y no voy al mundo exterior, sino que hay alguien que va metiendo gente en la puerta
y se quedan ahí atascados en la recepción.
Y si no te ficha nadie, luego estás ahí en el Bootcamp siempre.
Claro, es el limbo de...
Hay gente que se ha quedado ahí en el purgatorio del Bootcamp.
Pero la cosa es que hay ciertos niveles de equipos, bueno, podemos...
¿Qué año era esto, para darnos contexto de qué era Facebook?
Sí, recuerdo bien, 2014.
2014, post-IPO, ¿no?
Se fue en 2012.
Sí.
O sea, estaba ya...
Era un buen negocio.
Era...
Decenas de miles de empleados.
Sí, no, no decenas de miles.
Mira, cada ingeniero en aquel momento llegaba a medio millón de usuarios.
El ratio ingeniero-usuario era medio pillón, digamos.
Medio millón.
Sí.
A medio millón, perdona.
No pillón, porque habría cuatro empleados.
Medio millón.
Eran 500.000.
Entonces, había ingenieros, había muchos para cualquier empresa que estamos aquí,
pero dentro de todo, había un ratio muy heavy.
Y ellos habían comprado Instagram, entonces todo el tema de la comprensión...
Ya habían comprado Instagram.
Sí.
Ellos...
En eso, Instagram fue todo un proceso, porque lo compraron,
y si los que os gusta este tema, ¿no?
Instagram fue una de las primeras acquisitions en que el trato entre Kevin Seastrom y Mark Zuckerberg era
nosotros os damos recursos, pero no entramos, ¿no?
Como seréis toda la autonomía.
Bueno, es que fue una adquisición que fue overnight.
Fue un día para otro, casi.
Sí, porque ellos habían levantado una ronda.
No se enteró ni el management de Meta, ni el board, casi.
De hecho, la cerraron mientras Dick Costolo, que era CEO de Twitter en el momento,
estaba volando a Japón, creo, y Zuckerberg lo sabía,
y dijo, tengo que cerrar antes de que aterrice el avión de Dick Costolo
para que no me haga una contraoferta. Una historia muy loca.
La historia es heavy, porque además, no sé, una de estas grandes, no sé,
ya les había prometido una ronda a Instagram de una pasta.
Entonces, es una historia.
Hay un libro, Kevin escribió un libro sobre esto, súper interesante.
Worth it.
Que además el tío, bueno, estaba flipando que le hubieran pagado un billion
por lo que tenía, que eran cuatro gatos trabajando en Instagram.
Sí, sí, era un equipo súper pequeño, de hecho.
12 personas, creo.
12 personas o 14.
Era un equipo pequeño de ingenieros.
No, no, yo creo que también en Instagram, ¿eh?
No sé cuántos ingenieros eran entonces, pero un equipo pequeño.
De hecho, cuando entonces ellos dijeron, no vamos a intervenir, tal,
le hicieron como el trato perfecto, que eso marcó mucha tendencia.
Duró lo que duró este trato.
Entonces, claro, lo primero fue, bueno, como mínimo,
podríais venir a las oficinas de Facebook.
El Kimenlo Park es como, son las antiguas oficinas de Sound Microsystems.
Hay que explicarlo.
Pero es como un círculo muy grande de edificios, ¿no?
Que hay como unos 15 edificios muy grandes.
Y en medio hay el, bueno, donde Disneyland, digamos.
Eso sí que es Disneyland.
Eso sí.
Es heavy, ¿eh?
Entonces, ellos empezaron en un garaje, tenían como unos garajes,
y dijeron a Instagram, bueno, venid al garaje este, super underground, tal.
Pero claro, poco a poco Instagram, pues, empezó a necesitar ingenieros.
Y Facebook le dijo, hombre, no contrates, si tenemos un bootcamp,
¿dónde podéis pillar ingenieros?
Y en aquella época, una de las cosas que querían era monetizar Instagram.
Entonces, la forma de monetizar era advertising.
Entonces, yo cuando entré, habían cogido, había un director de ingeniería de Instagram,
que entonces no era muy grande, ¿eh?
Todos los ingenieros que habíamos en la sala bastante más pequeña que esta.
Y buscaban como el primer ingeniero para empezar a entrar en lo que llamaban business presence.
Que la idea era crear como una red social alternativa.
Si vosotros ahora vais a un business, sabéis que hay los botones de contacto, todo esto.
Esto es el switch to business, esto es lo que...
Esto eres tú.
Sí, en lo que estuve trabajando, yo fui el primer ingeniero, éramos muchos después.
Pero llevamos a ser 30 en este equipo.
O sea, una startup que solo están pensando en usabilidad, en el usuario, en tal,
que nunca han pensado en monetizar, tú eres el primero que viene a introducir monetización.
Es decir, ellos cogieron primero un director y cogieron gente que sabía esto.
Yo fui el primer pica teclas que llegó aquí, si quieres de alguna forma, ¿eh?
Y que...
Se pica teclas, qué concepto más viejo, ¿eh?
Y que empecé, bueno, y que allí enseguida cogí más responsabilidad en el equipo haciendo tech leading y tal.
Y la historia como supuso ads en Instagram es súper divertida porque al principio,
tú cuando ves a una empresa, yo siempre digo, si quieres conocer la empresa, conoce a sus fundadores.
Y se filtra la cultura de los fundadores en la empresa.
Facebook era una empresa creada por un ingeniero.
Ahí el ingeniero, la ingeniera, era el rey, se moved fast, él era un pragmático,
él era una persona que no le gustaba acabar las cosas, él simplemente le gustaba explorar.
Zuckerberg es en esta dirección.
Kevin Seastrom, había dos fundadores, ¿no? Mike Krieger y Kevin Seastrom.
Kevin era un tío de craft, era un tío que veías que le gustaba ya cómo iba vestido,
cómo se comportaba, era un tío, no sé si lo habéis conocido, pero delgado, alto, ¿sabes?
Siempre he puesto muy bien puesto, era un tío que...
De pixel, de mirar el pixel.
Sí, él de profesión era ingeniero, pero de espíritu yo siempre he dicho que era un diseñador.
Entonces, en Instagram el equipo de diseño era el rey.
Allí había una sala que era la del equipo de diseño, donde hacían las design reviews, todo esto,
y uno de los más famosos dentro de Instagram era un diseñador.
Entonces, cuando empezaron los ads, Kevin Seastrom dijo, vale, pero yo los ads los quiero revisar a mano.
Y los imprimíamos en papel, se los traíamos a su despacho y él cogía y hacía yes or no.
¿A cada ad?
Al principio sí, para testear.
Entonces, empezamos ahí, había mucha cultura del data-driven, product development y todo esto.
Básicamente, hacíamos A-B testings, entendíamos el impacto de los ads en los usuarios, hasta que se empezó.
Pero era súper hacky, pensad que en aquella época, claro, ¿por qué Facebook es tan bueno poniendo ads?
Porque te conoce.
Facebook, el producto de grupos, está hecho para saber qué te interesa.
Te preguntan si eres hombre o mujer o cuál es tu identidad y género, te preguntarán tu edad, te preguntarán.
Todo esto es targeting, súper importante.
Pero claro, Instagram, ni Dios tenía su nombre ahí.
Es anónimo.
Y a la época era súper anónimo.
No hay texto.
Solo hay fotos, ¿no?
Casi.
No, no teníamos info.
Entonces, lo que hicimos fue buscar, si tú tenías instalado Facebook, si tú tenías instalado Facebook, usábamos tu usuario de Facebook para inyectarte las ads en Instagram.
Si tú no tenías Facebook instalado, no había ads en Instagram.
El iPhone lo permite, por ejemplo.
O sea, eso no es un agujero de seguridad.
Siempre y cuando tú estés en la misma cuenta de Apple, de developer.
Si tú estás en la misma cuenta de developer de Apple, hay un...
O sea, tú si eres multi-app como empresa proveedora, puedes dejar que tus apps hablen entre ellas.
Sí, tienes una forma...
Ah, por eso cuando te bajas el Google Maps, por ejemplo, ya está loleado.
Correcto.
Porque te has bajado la de Gmail primero.
Exacto.
Vale, vale, interesante.
Entonces, nosotros usábamos este hack, que era un hack puro y duro, pero mientras nadie conociera y nadie supiera cómo lo estábamos haciendo,
que si no, imagínate, la gente se habría empezado a desinstalar Facebook.
Ya lo han arreglado.
No, ya se lo han desinstalado.
Ya, ya.
No queda nadie con Facebook instalado.
Y entonces conectábamos los usuarios y yo estaba mucho en el equipo de ingeniería conectando las dos redes sociales, porque es lo que usábamos.
Entonces, conectábamos. El siguiente cosa que hicimos fue crear cuentas de business.
Entonces, podías tener unos botones, podías tener insights.
El problema que tuvimos es que toda la juventud empezó a pasarse a business para tener los insights.
Todo el mundo quería saber quién miraba sus posts, bueno, las cantidades de posts y gamificar sus posts.
Entonces, bueno, historietas con esto, pero ahí empezamos a usar EYI para empezar a detectar qué perfiles eran de usuarios business y qué perfiles eran de usuarios.
Y no dejábamos a los usuarios cambiar.
Déjame hacer un paréntesis.
Has traído el libro que te dieron en Facebook.
El libro de la cultura, ¿no?
David, ¿podemos enfocar al...?
Sé que es una putada, pero igual conseguimos...
Es multimodal este podcast.
Es multimodal, ¿eh?
Mira, todo el mundo ve el libro, ¿no?
Y lo hace sentado.
No sé qué ha pasado, pero...
No hay nadie de la cámara, pero...
Bueno, pues esto es el libro que le regalaron a Jordi, ¿no?
Es un libro que está inacabado, ¿no?
Está como a medias.
Y es un porpos.
Y era el espíritu de Facebook, es decir, ahora como estas oficinas en las que estamos, los que estáis en el podcast no lo veis, pero digamos, no hay techo.
También están inacabadas.
Está inacabada.
Y entonces, las oficinas...
Tampoco hay aire acondicionado, ya lo notaréis en verano.
Es un porpos también, ¿eh?
Y era un porpos.
De hecho, las oficinas eran las de Sun Microsystems.
Y el típico cartel de Facebook que hay, que se ven todas las fotos, por detrás todavía se veía el cartel de Sun Microsystems.
Y era puesta, porque era para recordarte que bestias más grandes han caído.
Ah, vale.
Pensaba que es el concepto también que dice Zuckerberg de Dawn is better than perfect.
Este, exacto.
Y después había dos conceptos.
Uno era este y el otro es que en las oficinas todavía había sitios que se leía Sun Microsystems.
Y cuando preguntabas decían, tienes que recordar que bestias más grandes han caído.
Y esto es de Zuckerberg's Law, ¿no?
Sí.
O sea, un libro donde...
No hay ego.
Donde hay la ley de Zuckerberg.
En 2024 esto no cuela, ¿eh?
No te lo dejan poner esto.
No, no, no.
Y en la ley de Zuckerberg dice, o sea, la cantidad de gente, no, la cantidad de shares, o sea, de comparticiones de una persona va a doblarse cada año, ¿no?
Ha envejecido mal, sí.
Pero en cambio, luego dice bad, dice bad, ¿no?
La cantidad de tiempo que la gente tiene para absorber contenido no va a incrementar.
Es que esta era una mentalidad muy web.
Es decir, esta frase se entiende en el concepto de la web.
En el concepto de la web donde nosotros antes teníamos un ordenador, donde teníamos que sentarnos y tener un single focus que era el ordenador, esto era verdad.
Pero Facebook, y Facebook es una compañía brutal y súper fuerte, ya ha sobrevivido todos estos años porque son capaces de hacer shifts que otras compañías no son capaces de hacer.
Y Facebook, cuando se dio cuenta del móvil, cogió a los ingenieros que eran todos JavaScript y les dijeron aprender iOS, ¿no?
Fueron las razones por las que contrataron perfiles como yo, ¿no?
Porque necesitaban, pero...
Y fueron súper fuertes en decir, vamos a hacer una hackatón, todos vamos a hacer iOS y vamos a sacar la app de iOS.
Que de hecho, primero sacaron una WebView de la app de iOS, era una WebView, fue un desastre.
Era una gran apuesta HTML5, que fue el gran fail de Facebook durante dos o tres años.
Pero aquí está, es como ahora lo que ha pasado con el multiverso y todo esto, y todo el mundo los da por muertos.
Zuckerberg, que es un...
Hombre, dar por muerto...
Va por muerto, ¿sabes? Mucha gente estaba en plan, hostia, han invertido mucho en esto, ya verás, vaya cagada.
Pero son capaces de decir, ah, no es esto, es la IA, y hacer el shift y correr detrás de esto.
Y ahora mismo son...
Para mí, Facebook tiene los mejores algoritmos de IA para advertising, de lejos.
Y esto es su agranabilidad.
Y la de Zuckerberg, que es incansable en esto.
Tengo más perlas.
Bueno, más cosas, ¿no?
¿Se puede enfocar?
Dice, people are better than data.
Hostia, yo estoy muy de acuerdo con esto.
O sea, si tú miras a data, no entiendes nada, ¿no?
Pero la gente te da historias, la gente te sorprende, dice, ¿no?
Bueno.
Este libro está, si lo queréis buscar, está disponible en internet, en PDF.
De Red Book, creo, de Little Red Book, ¿no? De Facebook.
Red Book, ¿eh?
Lo encontraréis.
Red Book.
Ya apuntaba, ¿eh?
Sí, sí.
Sí, sí.
Muy bien.
A mí el libro me parece una pasada, un gran ejemplo de cómo...
Facebook, creo que una de sus grandes habilidades era tener una cultura uniforme en un equipo muy grande.
Y estas culturas, es decir, al final lo que conseguían es que incluso cuando los, si quieres tú, los líderes de la organización no estaban en la mesa, y eso es uno de los grandes challenges de las empresas, las decisiones se tomaban con un framework similar a lo que habría tomado Zach, si quieres tú.
Y eso es lo más difícil de las empresas. Cuando empiezas a tener middle management, que cuando estarán tomando decisiones por sí mismos, ¿qué van a ser las reglas que siguen?
Si cada uno sigue sus reglas, es un desastre. Pero si tú creas una cultura que les dice constantemente cuáles son las reglas con las que deberían evaluar una idea, como por ejemplo, Move Fast Break Things, que era una de las...
O Be Bold.
Antes, espera, espera. Paréntesis ahí. Move Fast and Break Things era uno de los lemas más famosos de Facebook, de esa mentalidad hacker de romper cosas y de ser muy agresivo.
Facebook se hizo grande, se volvió un poquito más serio y lo cambiaron. ¿Tú te acuerdas a que lo cambiaron?
Hostia, sí, sí. Yo estaba allí cuando... La cosa de Move Fast Break Things funcionaba muy bien porque la idea de...
Tenía mucha fuerza esta frase.
Y atraía a todos los ingenieros, los mejores ingenieros del mundo, los atraía. Porque dices, aquí puedes probar cosas, nuevas tecnologías todo el rato, nuevos experimentos.
Pero luego llega la gran empresa.
Claro, es que una empresa fundada por un ingeniero, que era lo que llamábamos un hacker. Había una cosa que se llamaba The Hacker Way.
Y The Hacker Way era... Incluso la avenida de en medio de estos edificios era The Hacker Way. Y era como una cosa que llevaban tatuados los ingenieros de Facebook entonces.
Las hackatones... La cuestión es... Facebook consiguió... Una de las frases que dice aquí es... Dice algo así como... Si no inventamos lo que mata Facebook, lo inventará otro.
¿No? Y era como... Había esta esencia constantemente que había que innovar.
Y la forma de innovar, si tú tienes una empresa, es el caos. Es decir, si tú puedes coger a un montón de gente y decir...
Hacete experimentos. Encuentras un framework que era data-driven para saber qué experimentos funcionan o no...
Llega un momento en que vas a encontrar el siguiente... La siguiente mina de oro.
El problema es que hay un grafo que siempre pasa. A medida que tú vas creciendo como empresa, tu riesgo crece.
Entonces, en Facebook, un 1%, mejorar un 1% de su facturación son billones a lo largo del tiempo.
Perder un 1% de la facturación también.
Entonces, llegó un momento que era tan grande que el Move Fast Break Things, muchas cosas se rompían.
Y eran billones también, eran billones. Cuando se rompen cosas, todos son billones.
Se pierden millones. Y aquí es cuando empezó a ver como el debate interno.
Y Facebook era muy guapo porque nosotros teníamos una red social interna que era como un Facebook paralelo.
Se llamaba Workplace.
Luego lo productizaron.
¿Eh?
Luego lo productizaron.
Lo productizaron y lo cerraron la semana pasada.
Pero era para mí el mejor producto que se ha hecho para empresas.
Yo era muy fan.
Entonces, había grupos, lo mismo. Teníamos el chat, teníamos todo.
Y allí había muchos debates.
Y había un momento en que el leadership se empezó a entender que las cosas rompían, todo parecía roto.
Al lado había Instagram, que era lo opuesto.
Mike Krieger, el CTO, era anti esto.
Él decía que hay que hacerlo simple.
Do the simple first.
Pero nunca decía déjalo a medias o rompe cosas.
Y entonces pasamos a la frase.
Hubo una gran campaña que era Move Fast with Stable Infra.
Entonces, la solución de Facebook es invirtió mucho.
With Stable Infrastructure.
Exacto.
Que es la cosa más cobarde comparado con el Move Fast and Break Things, que es canalla, es agresiva.
Totalmente.
Que pasas ahí a los abogados, a los auditores, la infraestructura estable.
Pero luego ha vuelto a cambiar, ¿no? El valor. O sea, yo creo que ha hecho una última iteración.
Ah, sí?
Que no me acuerdo de la idea.
Yo no le he vivido esta.
Hace un año o así lo presentó.
La cosa es que en un momento dado la solución fue, tíos, vamos a crear frameworks, especialmente a nivel de infraestructura, que son muy sólidos.
Y después los ingenieros de software eran más ingenieros de producto. Llenaban huecos de una estructura para crear productos.
Y esto era la idea de Move Fast with Stable Infra. No es tan rompedora, pero las empresas se hacen mayores y tienen que aprender a vivir con ello, me imagino.
Muy bien. Y la iniciativa esta de blockchain, ¿qué pasó ahí? ¿Por qué nació y por qué murió?
Pues yo estaba en Instagram y llevaba allí, no sé, cuatro años casi. Y como que al final el equipo había crecido mucho.
Yo soy más un startupero, a mí me gusta mucho todo el tema startup. El equipo había crecido y estábamos haciendo mucho heavy testing, todo esto.
Y en un momento dado, eso fue justo las stories. La historia de las stories es que Mark Zuckerberg llegó y dijo a todo el mundo, hay que hacer stories.
Snapchat no le dejaron comprarlo.
Exacto.
Y dijo, pues os vamos a clonar.
Y la clonó por todas partes, todo el mundo ha tenido stories hasta en la sopa si usaba productos de Facebook, era una pasada.
Habrías, el WhatsApp tiene stories, el Messenger tiene stories, da igual, habrías el tema de ads y tenías stories como empresa, ¿sabes?
Era una pasada. Es su forma de ser, él dice, lo probamos por todas partes.
Y Instagram no gustó. Es decir, ellos no era algo que querían hacer.
Pero no porque no creyera que funcionara, me imagino Kevin, pero porque decía que no era la esencia de Instagram.
Se perdía.
De hecho, se ha perdido.
Ahora Instagram es TikTok.
Sí, de eso podemos hablar.
Y la cosa es que él hizo las stories, Kevin y Mike, y se fueron.
Fue el momento en que se fueron de Instagram, habían cobrado, no sé qué, y se dieron cuenta.
En aquella época fue un movimiento, una invasión lenta, pero en aquella época Instagram ya no era libre de la forma que ellos querían ser.
Pusieron a Adam Mosseri.
Entonces, entonces había Kevin Whale era el CTO, ay, el CPO, perdona.
Y en aquel momento, y después había un tío que era James Avingham, que era el Head of Engineering, que era el Tech Lead de Netscape.
Y estos cogieron y dijeron, hostia, aquí se ha perdido.
Entonces, David Marcus, que era el expresidente de Paypal, que curraba en Facebook, montaron la criptomoneda y se llevaron a los de Instagram.
Y el Head of Engineering me dijo, hostia, este es un proyecto que va a molar, no sé qué.
Vente, apúntate a la fiesta, ¿no?
Y yo me apunté a la fiesta y yo estuve montando la parte de la banca.
Y esto fue una aventura de estos.
Viajamos un montón, teníamos medio equipo en Israel, medio equipo en Estados Unidos.
Viajamos por el mundo para hacer mucho user testing y cosas de estas.
La cosa es que recibimos un cease and desist de la comunidad europea a los ocho meses.
Y aunque, quiero decir, ya se empezó a ver que la cosa no iba bien.
¿Qué significa un cease and desist de la comunidad europea?
O sea, de la Unión Europea, entiendo.
Significa, te están diciendo, vamos a luchar esto.
Vamos a luchar esto.
Y no es genial, ¿no?
Entonces, sí que hubo un momento que esto era, en 2016 hubo las elecciones de Trump.
Que ahí también tenemos que hacer doble clic.
Sí, vamos a acabar aquí.
No, no, es que hay muchas distorsiones.
Hostias, ¿qué pasaremos de aquí?
Entonces, Trump iba...
Eso, si recuerdo bien, nos estábamos acercando a 2020.
Y la cosa es que era muy complicado que Calibra funcionara si no ganaba Trump.
Porque Trump era el tipo de político que habría dado soporte a esto.
La cuestión es que no ganaba.
O sea, ¿por eso Facebook le ayudó a Trump a ganar las elecciones?
No, no, yo no le diría sí.
Hombre, claro.
Podemos hacer doble clic en lo de Trump y las elecciones.
Pero, que es otra historia muy buena.
Pero yo no creo esto.
Yo, o la sensación que yo tuve, por supuesto.
Yo no estoy en el board de Facebook.
Yo no estoy en...
No tengo nada que ver.
No eres tú el que tomó la decisión.
¿Eh?
No eres tú el que tomó la decisión.
No.
Pero lo que quiero decir es que a mí la sensación que me dio en todo esto es que si algo había
era más una tendencia de izquierdas en Facebook en los trabajadores.
De ahí el Redbook.
A ver, California, San Francisco...
Sí.
Hago un paréntesis.
La gente del público que quiera mandar preguntas, o sea, quiera hacer preguntas,
puede ir escaneando este QR y luego elegiremos las preguntas en orden, ¿vale?
O sea, podéis escribirlo en vuestro móvil escaneando este QR.
Cerramos paréntesis.
Entonces...
¿Cómo aguanta el QR esa tecnología?
QR sobrevive a todo.
Parece que no lo tenía que dudar.
Yo me acuerdo que decía, esto no sirve para nada.
Y aguanta moribundo porque siempre nos quejamos.
Habrá EGI y seguiremos escaneando QR.
Volvamos a Cambridge Analytica y...
Hostia.
¿Qué pasó ahí?
Mira, esto es la explicación del Move Fast Break Things.
Es decir, la cultura de Facebook...
Un Fast Break Democracy, ¿no?
Un poco.
Es que aquí está.
Yo me acuerdo en 2015 había un gran debate dentro de Facebook.
Facebook era un sitio de debates, ¿vale?
Entonces...
¿Se debatía más o se trabajaba más?
Se trabajaba mucho.
¿Más que debatir?
Sí.
Sí, sí, sí.
No es...
Algunas tendencias ahora no era una cosa de comisión.
La gente...
Pero la gente tenía opiniones.
Y la cosa es que en un momento dado, lo que hay que entender es que la cultura de Facebook es...
Tú tienes unas performance reviews.
Las haces cada seis meses.
Y tú en la performance reviews básicamente lo que vas y pones en un papel las métricas que has movido.
Y las métricas tienen que ser métricas que van con Facebook.
Si tú has movido métricas, muy bien, promociones, festival, pan.
Si tú vuelves y dices, pues las métricas que he movido son 0%, se empiezan a hacer preguntas.
Hay una cosa que se llama el PIP, Performance Improvement Plan.
Pero acabarás en la calle.
¿Pero acabarás qué?
En la calle.
Digamos, si tú no mueves métricas, ese es tu trabajo como ingeniero.
Y todos los ingenieros éramos responsables de mover métricas.
O sea, como ingeniero tu responsabilidad es mover métricas individualmente.
Sí.
Sí, sí, claro.
Tú tenías proyectos y lo hacías en equipo también.
Pero tú decías, hostia, pues yo he hecho esto, aquello y tal, con lo que he movido estas métricas.
Y por tanto, este es mi valor que aporto en la empresa.
Claro, ¿cuál es el problema de esto?
Tú haces un A-B Testing.
Imaginaos que ahora vamos a Messenger y Jordi y yo decimos, vamos a hacer este A-B Testing, vamos a programar esto.
Y cogemos y vemos que hemos movido la métrica de número de mensajes enviados o Time Spend, que son métricas súper importantes.
Pero también hemos visto que hemos movido una métrica que es negativa, tipo el harassment, lo que tú quieras.
Yo como ingeniero tengo dos opciones, cerrar este A-B Testing y decir, he aprendido algo, pero yo en la performance review voy a decir 0%.
Porque yo no he movido nada.
Te puedo decir que he aprendido algo, pero no he movido nada.
Pero esto no sirve, hay que mover métricas.
O puedo hacer la vista gorda y decir, mira cómo aumentan los mensajes.
Lanzar y tener una promoción.
Claro, esos son unos incentivos muy chungos.
Entonces, cuando hablamos de Cambridge Analytica parece que hay un gran plan.
No hay un gran plan.
La mayoría de problemas que hay con Facebook es que son ingenieros moviendo métricas que ya no es que hayan visto la métrica negativa y hayan dicho voy a sudar de ella.
Sino que están tan centrados en mover aquellas métricas y no quieren mirar las otras porque la vida es una cuestión de incentivos, especialmente para gente que trabaja en una empresa tan grande.
Sus incentivos es lanzar.
Entonces, Cambridge Analytica, todo viene de un experimento que se hizo en el que Facebook dijo, hostia, vamos a abrir un API para que terceras partes puedan hacer juegos con el tema del móvil.
Entonces, si yo tenía permiso para ver, si Jordi me daba permiso para ver su perfil, yo podía coger datos de Jordi.
Muy bien, esto no es peligroso.
Tenemos un acuerdo, un terms and conditions.
Pero en un momento dado dijeron, tú sabes los juegos que se podría hacer si además de ver el perfil de Jordi pudiera ver el perfil de sus amigos.
Entonces podría hacer juegos que performan mucho mejor.
El A-B testing te sale de puta madre, pero el resultado es Cambridge Analytica.
El resultado es que alguien puede hackear esta API para obtener información.
Entonces, en 2016 lo que pasó es que había un gran debate, es paradójico, que entre los ingenieros teníamos un gran debate de ingenieros diciendo,
deberíamos ayudar a los demócratas a ganar estas elecciones porque desde el punto de vista de esta gente no entró en política, Trump no les gustaba, lo que sea.
Mientras tanto, con Cambridge Analytica, Trump encontró el hack y encontró que podía hacer un dibujo de las tendencias políticas de la gente.
Y podía hacer un targeting super efectivo, porque sabía exactamente a quién tenía que convertir.
Y podía hacer, por ejemplo, a ti te enseño una ad, yo sé que tú eres republicano, una ad que te pondrá ahí super motivado para ir a votar,
y en cambio puedo hacer target a demócratas criticando a Hillary Clinton.
De manera que te voy a desmotivar para ir.
Y además lo puedo hacer, si sabéis, la política americana es complicada, pero por estados, estados que son estados que se llaman swing states,
que son fáciles de cambiar, y lo de Trump fue un ejercicio de data science de puta madre.
Claro, pasó lo de las elecciones, y la resaca de esto fue que se empezó a hacer estudios en Instagram y en Facebook,
que yo como estaba con, pues me enteré de data science, de a ver qué ha pasado aquí.
Y se levantó el pastel de decir, hostia, pues aquí se ha liado parda.
¿Pero por qué se ha liado parda? Porque esto en el fondo estaba, era accesible para cualquier persona, ¿no?
No, pero es que el problema es que lo que no era accesible para cualquier persona, yo teóricamente como advertiser a Facebook,
puedo decir, quiero hacer un advertising a hombres de 18 a 24 años que vivan en Kansas.
Esto era una herramienta que tenían tantos los demócratas como los republicanos, pero la clave no era hacerlo a ellos,
era hacerlo a los demócratas o a los republicanos.
En el momento en que tienes este handle, tienes un poder que los demócratas ellos no tenían.
¿Pero por qué lo tenía Cambridge Analytica y no otros?
Porque Cambridge Analytica hizo una especie de juego en que usaba a ti y a tus compañeros,
entonces básicamente te hacían un cuestionario que indirectamente, psicológicamente,
eran capaces de decir si eras de derechos o de izquierdas.
Y entonces...
Bueno, demócrata o republicano, vamos a decir que...
Bueno, demócrata o republicano, y entonces ellos tenían como puntos aislados,
pero como la API te permitía hacer la red de conexiones,
eran capaces de decir, no solo esta persona, sino este grupo de personas,
es más probable que sean...
Y si sois data scientists, sabéis que cuando empiezas a tener probabilidades
que tengan cierta feabilidad, lo tienes todo.
Entonces puedes empezar a hacer targeting.
Y en aquella época se empezó a hacer...
No sé si habéis visto, con Joey y tal, el tema de harassment, de bullying...
¿Quién es Joey?
¿Has dicho con Joey?
¿Esto?
Sí, de...
Biden.
No, no, no.
Joey, su startup actual, que llegaremos.
En aquel momento se empezó a ver que en Instagram tenía consecuencias psicológicas,
porque empezaron a decir, hostia, ¿cómo no nos hemos dado cuenta de esto?
Muy grande Facebook, porque se publicó o se filtró que habían hecho un estudio interno
de entender las consecuencias en la salud mental de la gente, ¿no?
El uso de las redes sociales, concretamente Instagram,
y salió que había una correlación con el suicidio de niños menores de edad...
Exacto.
...al uso de tal, o sea, una consecuencia muy grave y muy seria.
Y la acusación que se le hizo a Facebook es que hizo este informe y lo guardó en el cajón
porque dijo, mierda, esto es un marrón, y no lo publicó y ni tal, ¿no?
Yo me acuerdo que las primeras, claro, tú cuando estás trabajando en una empresa,
yo era muy amigo de un data scientist que estaba llevando una cosa de estas
y estaba en un Quip, ¿no?
Bueno, nosotros usábamos Quip, no usábamos Google Docs, pero bueno,
estaba en un Quip y yo le hice un escaneo y era heavy.
Que empezaron, porque en aquel momento Facebook estaba, hasta ahora era la época dorada,
para mí época dorada 2014-2015, nadie, tú trabajabas en Facebook
y era la hostia, todo el mundo estaba muy contento.
Y 2016 es cuando se empezó a entender las consecuencias de algunas de los incentivos
que se creaban en la red social.
Y, bueno, de los incentivos de Growth, ¿no?
Porque al final cuando tú, y habréis leído todo sobre esto,
si os interesa, hay un tío que se llama Béjar, que era el Chief of Integrity de Facebook,
que ha venido, ha estado en Raku, ha estado en el diario .es, no sé si lo habréis conocido,
que es un tío, Alejandro Béjar, creo que se llama, y que explica muy bien todo esto
de las estadísticas que hay, de bullying, de harassment, de todo esto.
Y esto empezó a pasar después de las elecciones de Trump, es cuando se abrió la caja de Pandora.
Que yo sepa, digamos.
¿Tú qué piensas sobre este tema?
Lo que pienso sobre este tema es que yo no soy...
Facebook, it's not evil.
La cuestión es que Facebook tiene una forma de hacer y de pensar,
y estos incentivos de lo que os explico con los ingenieros, te lleva...
Mira, a Chris Cox, el CPO, creo que era él, que dijo,
cuando tú tienes como engagement la métrica principal, reinventas la dicción.
Y cuando piensas en eso, tiene todo la sentido.
Aunque tú no quieras, si tú estás haciendo ebitestings todo el rato por engagement,
por estar con el móvil, por usar Facebook, al final,
donde te va a llevar la data science, que es neutral, no es política, no es nada,
no es moral, lo que te va a llevar es a un mundo de adicción.
Entonces, tú, y si mirad ahora lo que llamamos redes sociales,
poco tienen de social.
De hecho, cuando pensamos en la adicción, Facebook, si tú lees,
creo que es la primera o la segunda página, tiene una frase que dice
que ha envejecido muy mal, algo sobre la comunicación.
Algo así como, si cambias cómo comunica la gente, vas a cambiar el mundo.
Changing how people communicate will always change the world.
Entonces, aquí está, ¿no?
Ellos, como el objetivo no era, la métrica no era cómo comunicaba el mundo,
sino si se usaba la app, y ellos tenían autorazonamientos para eso,
decían, es que si se usa la app, puedo hacer más bien.
Como más se use la app, más podría incidir en el mundo.
Entonces, si tienes esta métrica, llega un punto que te diriges hacia,
no lo social, sino al entretenimiento.
Y me juego lo que queráis, aquí yo abro vuestro Instagram,
y la mayoría de contenido que hay no es sobre vuestros familiares,
amigos más cercanos.
Generalmente es de gente que ya casi ni conocéis.
Y cuando ahora miras las nuevas redes sociales...
Influencers.
Influencers.
TikTok.
Ya no es contenido de lo que Facebook, este libro, habla,
que son la gente cercana.
Sino que hemos ido hacia el entretenimiento.
Oye, el tema que ha generado más polémica de los años que llevamos haciendo esta tertulia
fue si la Unión Europea o los gobiernos deberían prohibir el scroll infinito
o deberían no meterse en tontadas así.
¿Cuál es tu opinión?
Que ya está condicionada la pregunta, está la respuesta en medida.
No, ¿cuál es tu opinión?
¿Puedes equivocar o tener mi opinión?
Yo creo que la Unión Europea se debe dedicar a los problemas, no a los síntomas.
El scroll infinito es un síntoma.
Es decir, el hecho de que el scroll sea infinito no es el problema.
El problema es que sigas scrolleando.
Y no lo hace el hecho de que sea infinito.
Si yo os pongo una lista de artículos de papers sobre lo que sea,
no haréis scrolling.
A los dos minutos, la mayoría de gente a los diez segundos
estará cerrando esto diciendo...
¿Sabes?
Creo que TikTok tiene como 1.7 segundos para medir si el vídeo te va a interesar o no.
Es una locura.
Es una locura.
El número es muy bajo.
El attention span que tenemos ahora mismo para decidir si seguimos o no seguimos
es poco más de un segundo.
Entonces, el problema no es el scroll infinito.
¿El problema cuál es?
Es decir, desde mi punto de vista, es que...
Ah, estamos exponiendo a gente que no tiene las herramientas para decidir a estos productos.
Pero la gente...
Ahora me pongo el sombrero de no sé quién, ¿eh?
Pero la gente dice, no, es que el problema no es la pistola, es el que dispara la pistola.
Pero, ¿a qué muere menos gente cuando no hay pistolas en la calle?
A ver...
¿Te estoy metiendo en un jardín de la hostia?
No, no, no.
Como persona que ha vivido en Estados Unidos, estoy muy contento de que las pistolas no sean legales.
Pero en San Francisco hay pocas pistolas.
No hay pistolas.
Joder, sí, hay muy poquitas.
Hay muy poquitas.
Hombre, bueno.
¿En San Francisco?
En San Francisco mismo, pero te vas a Oakland al lado...
No, ahí sí.
¿Sabes qué quiero decir?
Quiero decir, se nota, ¿no?
Pero yo al final creo que cuando ahora la Unión Europea está legislando mucho sobre esto.
Y yo estoy a favor de algunas de las cosas que están haciendo.
Por ejemplo, podemos hablar de si el tabaco es bueno o malo, si debería ser legal o no.
Pero creo que todos podemos ponernos de acuerdo que un crío de 12 años no tiene que fumar.
¿Sabes?
Entonces, vamos a las cosas simples al principio.
Un crío de 12 años no le vamos a dar tabaco.
No, porque no le va a ser bueno.
¿El scroll infinito?
O sea, ¿también le vas a limitar el scroll infinito?
No creo que el problema sea el scroll infinito para el crío, sino el tipo de contenido y el objetivo del contenido.
Y esto es un segue a tu proyecto.
Sí.
Joey, entra directamente.
Venga, cuéntanos.
¿Qué estás haciendo ahora?
Claro, yo una de las cosas que noté cuando estaba en Instagram y después cuando...
Si vosotros veis estadísticas sobre esto, tú tienes ahora mismo que uno de cada diez críos en una semana reciben bullying y harassment en las redes sociales.
Cuando lo aumentas a un mes es casi un 30%.
Las mujeres de este país, más del 50%, no llegarán a los 16 años sin haber tenido algún tipo de sexual harassment, de haber tenido algún tipo de harassment sexual.
Son datos súper heavy en los que no estamos haciendo nada.
Y en el otro lado, tú tienes lo que os contaba, los incentivos.
Nosotros hemos convertido las redes sociales en redes de entretenimiento.
El único bastión que ha sobrevivido esto son las apps de messaging.
Porque, ineritably, de base, son sociales porque sirven, aunque ahora tienes todos estos feeds de noticias y todo esto.
Entonces, yo ahora he montado Joey, que es nuestra startup.
La he montado con mi socio Bartek, que es el ex-CEPO de Globo.
Y cuando estuvimos pensando en esto, yo tengo sobrinos, él tiene hijos, vimos que esto es una cosa que afecta a toda la sociedad.
Todos estamos afectados por eso.
El toll mental que representan algunas redes sociales y a lo que estamos expuestos es heavy.
Y lo ves a todas las ciudades.
A la gente mayor, ahora hay un problema de scam muy heavy.
Digamos, por WhatsApp.
Estafas.
Claro, todos nosotros hemos recibido por WhatsApp el rey de Nigeria.
O el que te ofrece el curro de puta madre de hacer like a TikTok.
Gana 2.000 euros por las tardes haciendo no sé qué.
Se hace una pasta.
Porque cuesta pasta, ¿eh?
No, pero que el mensaje te pone gana 2.000 euros por las tardes haciendo no sé qué online.
Eso cada semana recibo.
Y mucha gente está...
Entonces nosotros empezamos a ver esto y dijimos, yo tengo mucha experiencia con redes sociales, con Vartic nos encontramos en Twenty.
Entonces ya habíamos trabajado juntos y queremos encontrar una forma de creer formas de comunicación que sean sanas.
Y en esto nos estamos dedicando.
¿Entre quién? ¿Entre los niños, con su familia?
Entonces, cuando empezamos a mirar cuáles eran la gente que más podíamos ayudar, los niños están en cabeza.
Porque cuando pensamos en lo que decían el tabaco, los niños estaban claros.
Entonces, ahora mismo el producto que estamos construyendo es una app para niños para que se puedan comunicar dentro de sus círculos sociales.
Además, esto se junta con que Europa ha hecho una nueva ley, no sé si...
Y Europa está legislando mucho sobre esto.
Sobre que ahora WhatsApp se ha visto forzado a abrir su API.
Es decir, ahora desde Telegram podrás enviar mensajes a gente de WhatsApp.
Desde WhatsApp podrás enviar mensajes a gente de WhatsApp.
Y desde iMessage, famosamente también.
Y desde iMessage.
Entonces, lo que han querido es romper este monopolio.
Y nosotros, esta intersección de factores nos ha dicho, hostia, podemos ayudar a crear un sitio healthy, ¿no?
Un sitio sano para tu hijo y o hija para comunicarte.
¿Y cómo se va a nivel de tracción?
Es decir, estamos reproductando.
¿A nivel de billions de usuarios?
A nivel de millions de usuarios estamos...
¿Qué metrías estás moviendo? A ver.
Vamos...
Performance review. Ha llegado la hora.
Vamos a sacar la primera beta la semana que viene.
Vaya. Venta sacada, cero.
Usuarios, cero.
A ver, usuarios, nosotros. De hecho, estamos todos en la red y poco a poco vamos añadiendo.
Vamos a añadir también a otros compañeros de tal y vamos...
De momento la estamos testeando.
Pero al final, aquí es lo que queremos, ¿no?
Es WhatsApp, todas las apps de mensajería hasta ahora nos hemos quedado en un punto medio.
Y si os fijáis con WhatsApp hay un punto interesante.
Yo cuando estaba en Facebook, WhatsApp no era encriptada.
Quiero decir...
Y ahora sí. ¿Deberíamos fiarnos de la encriptación de WhatsApp?
Sí.
Ah, sí.
100%.
100%.
No, no, no hay duda.
La cosa...
Hay un sniper...
No hay ninguna duda.
Hay un brazo mirador ahí afuera que si dice lo contrario desaparece ahora mismo Jordi.
¡Pah!
¡Pah!
No, es decir, en esto yo voy a responder las preguntas típicas.
¿Facebook os escucha en el móvil?
No.
¿WhatsApp la encriptación funciona?
Sí.
Si os encontráis...
Es que he hablado de tractores y tengo una app de tractores.
Es porque os lanzan un montón de apps, fallan en la mayoría.
Recency bias, ¿no?
Esto.
Exacto.
Tenéis otro libro con el party line que tenéis que decir, ¿no?
Cuando os preguntan eso, ¿no?
Es para que sobrevivamos y no venga Zach a nuestra casa.
Ahora que hace MMA y nos pega una paliza.
Por dentro.
No, y...
Pero WhatsApp, en el momento en que estaba diciendo todo el tema de la encriptación,
tú normalmente si tienes una cuenta de banco, tú lo que te esperas de tu banco es que te proteja del de al lado,
no te repete tu dinero.
Eso es lo normal, ¿no?
Pero cuando WhatsApp, pues, solo encriptación no la hizo, no la hizo para protegerte del de al lado.
La hizo para decir la preocupación que Bernat estaba diciendo.
Yo no os escucho.
Mira, os voy a encriptar los mensajes para que estéis tranquilos que Facebook no os escucha.
Es...
Técnicamente es un mal...
Es decir, como producto es triste.
A ti no te aporta nada más que asegurarte que el que tiene la red no te hace en targeting de ads con esto.
Claro, Facebook no está en posición, desde mi punto de vista, de crear los nuevos productos de messaging
y poder crearlo, porque no tienen estos incentivos, no tienen estas KPIs,
los sitios de comunicación sana que necesitamos como sociedad.
Y esto aplica a todos los niveles de sociedad.
A quien más aplica, primero de todo, al primer problema que solucionamos es el de los niños.
¿Tú nunca recibiste ninguna llamada de la FBI, NSA, ninguna cosa de estas de
quiero acceder a este perfil hoy, ahora?
Ah, cosas de estas.
Pasa, pero no pasa a través de los ingenieros.
Los ingenieros reciben un ticket para esto.
Y después hay un equipo...
Ah, me encanta.
Hay un equipo que se dedica a esto ya.
A la CIA.
Sí, quiere decir, recibes un ticket, hay que pasar...
A desencriptar lo que es imposible a desencriptar, supuestamente...
Pero WhatsApp no, es decir...
¿Esto no era Julian Assange que se dedicaba a esto?
Julian Assange también.
Sí, pero WhatsApp, digamos, no...
Yo no creo que Facebook...
Es decir, para ellos, WhatsApp...
La frase esta, ¿no?
Si no inventamos lo que va a matar Facebook, lo va a inventar otro.
La frase derivó en, si no compras lo que va a matar Facebook, lo va a comprar otro.
De aquí, Instagram.
Y a nivel de curiosidad, ¿alguna conversación con Mark Zuckerberg?
¿Destacable o no hubo?
No, ninguna relevante.
Lo conocimos cuando estábamos en el tema de cripto.
Un día nos hicieron un after hours y como era un equipo de estos secreto, en el principio
éramos un equipo secreto, no sé qué, y para subir la moral vino Mark, pero no...
¿Qué dijo?
Lo que sí que teníamos eran Q&As cada viernes.
Un all hands, ¿no?
Hacíais contra la compañía.
Había el all hands, pero había el Q&A que era cada viernes.
Y tú podías preguntar lo que fuera.
Y de verdad que se preguntara lo que fuera.
Hay preguntas que eran hasta ridículas.
A Mark Zuckerberg yo le he oído preguntarle si el papel de batter que se usaba no era
demasiado rasposo.
Y él contestara estas preguntas.
Quiero decir, aquel Q&A realmente era muy abierto.
¿Y qué contestó, por ejemplo, a esta pregunta?
Que su culo no lo notaba.
Él dijo literalmente, yo creo que mi culo debe ser duro porque yo no noto que rasgue.
Debe tener el culo duro.
Debe tener el culo duro.
Oye, una pregunta, volviendo a Joey y alejándonos del culo de Zuckerberg.
¿A partir de qué edad?
O sea, tú no tienes hijos, lo has dicho, pero Vartek sí.
Pero un dilema muy grande de los padres ahora mismo es redes sociales y smartphones.
A partir de qué edad, como padres, yo tengo una niña de casi cinco años.
Que todavía le queda mucho para tener smartphone, no lo sabe, pero queda mínimo 20 años.
¿A partir de qué edad le dejamos tener smartphone a un menor de edad?
A ver, primero de todo, yo no soy psicólogo.
Nosotros tenemos un psicólogo que está...
Pero tendréis una opinión, ¿no?
Pero tenemos una opinión.
Yo lo que te puedo decir es que la pregunta no es smartphone sí o smartphone no.
Las herramientas no son el problema per se, ¿no?
Porque tú hay muchas formas en las que puedes introducir a tu hija a lo que es la tecnología.
Le puedes dar un iPad, le puedes hacer un ordenador que esté...
Hay muchas teorías.
Ahora deberías tener un ordenador que está en una zona común.
Hay muchas formas de hacer esto bien.
Yo lo que diría es que es más importante en qué se usa el móvil o el smartphone o la tecnología que se está usando.
Por ejemplo, nosotros en Joy, una de las cosas que hacemos es que tú no necesitas una SIM.
Porque a veces es más importante el hecho de que puedan usar el móvil en cualquier sitio que no el hecho del móvil.
O es mucho más importante las aplicaciones que les vas a permitir usar que el móvil en particular, que al final es una herramienta.
Entonces, mira, el otro día estábamos en la reunión, uno de los inversores rusos que estábamos hablando con él.
Él me dijo, yo le di telegrama...
Estábamos jugando a póker con inversores rusos.
Que suena...
Cada vez suena peor.
A mí me encanta.
Yo le explico, digo, es como los rusos a jugar a póker.
Él me dijo, yo le di el smartphone a los cinco años.
Y yo, ah, y le di telegram.
Digo, interesante.
Y dice, porque a los cinco años no hay ninguno de sus compañeros con telegram.
Entonces, no hay harassment, no hay bullying, no hay contenido inapropiado.
Y ella, desde joven, ha aprendido a hablar conmigo y le he podido hacer este training.
Lo importante...
O sea, hablar con su padre por telegram.
Exacto.
Hablar con su padre, hablar con sus abuelos, hablar...
Entonces, lo importante no es tanto cuando le doy el móvil, si yo fuera padre o con mis sobrinos, cuando he pensado en esto.
Es cómo haces este ramp up.
¿Cómo haces este ramp up hacia darles las herramientas para que algún día sea libre de descargarse la app que sea y que haya aprendido cómo usarlo?
Nosotros en Joey, eso es una de las cosas que hacemos mucho.
No limitáis la edad, no tenéis un mínimo de edad para usar, Joey.
A ver, nosotros teníamos un target que nosotros creemos que a partir de los ocho años, no en smartphone, pero puede empezar a aprender.
Y después que hay muchas plataformas para usar.
Por ejemplo, ahora hay muchos padres que usan un smartwatch.
Creo que todas las estrategias son buenas, pero la KPI, si quieres tú, para mí el razonamiento que yo usaría es, ¿cómo hago este ramp up progresivo?
Que yo no cojo a mi hija y le doy una moto de 600 centímetros cúbicos para decir, prueba a ver qué tal ir en moto.
Sino que empiezo con una bicicleta con ruedines, yo al lado, poco a poco le voy quitando los ruedines, la bicicleta crece, un día le doy una motillo pequeña,
y poco a poco voy creciendo hacia la moto de 600 centímetros cúbicos cuando está preparada para ello.
Si no, es puro suicidio.
Mensaje claro.
Oye, vamos al Q&A, que vamos un poco tarde, pero antes de entrar en el Q&A y hablando de hackear cuentas,
he visto una story de César que me gustaría, una story en Instagram que me gustaría poner, compartir con vosotros.
César está ahora mismo en Silicon Valley, en San Francisco, y eso creo que es esta mañana que ha cogido este taxi que estáis viendo aquí.
Esto es directamente una story del Instagram de César, que no sé si es consciente de que la estamos poniendo.
Bueno, es público.
Claro, es público, es de Instagram.
Entonces está pues yendo a no sé dónde.
Es un poco loco, realmente.
Es un poco loco, o sea, me ha flipado esto.
Y pues no hay conductor, ¿no?
No hay conductor.
Eso es San Francisco, ¿no?
Parece.
Tú, Jordi, reconoces...
¿Ves de aquí ya? ¿Se despide?
No se oye, pero dice, bueno, adiós, y se va.
¿No os pasa que le habláis con educación a las máquinas?
Yo últimamente le pido por favor y le doy las gracias.
No, no, hay que pedirle por favor porque no sabemos cuándo va a venir la CGI.
El otro día...
¿Y cuándo se van a vengar?
Terminator está a la vuelta de la esquina.
El otro día mi mujer se enfadó con una máquina, no me acuerdo cuál era, y le hizo como así.
Y yo, no, se ha enfadado, no pasa nada.
O sea, realmente como si fuera una persona.
Es que, a mí lo que me está pasando últimamente, que me da mucho miedo, es que vas a una reunión y empiezan a entrar asistentes.
Uy, 200.
Ya ves.
Pero cada vez más.
Y dice, ¿y esta gente quién es?
Pues dices, yo no sé si un competidor mío que me está mandando gente a las reuniones.
Sí, sí, es la verdad.
No des ideas.
Sí, sí, a mí me pasa lo mismo, que ahora cuando tienes una reunión con alguien, no sé qué, te aparece el bot este al lado.
Hemos normalizado grabar todas las conversaciones. Yo hace tres meses tengo un asistente de estos, un bot, ¿eh?
Es otro.
No, no, y es la hostia. Me graba todas las reuniones, me hace transcripción y digo, ¿qué es eso que me contó que no sé qué?
Cinco minutos y lo he encontrado. Es la hostia. Pero claro, estamos, o sea, es un poco George Orwell.
O sea, hemos normalizado grabar todo lo que yo hago profesionalmente, ahora mismo está grabado.
Es acojonante, da un poco de miedo.
Sí, sí, sí, sí, sí.
Es decir, si las piscifactorías tienen patógenos que pueden matar a los peces o no, ¿vale?
Cada vez lo cuentas mejor, ¿eh?
Cada vez lo cuentas mejor, ¿no? Pero que no está abierto el micro.
Entonces, claro, mi pregunta era, pero bueno, ya, pero ¿esto funciona o no?
Porque, claro, he generado una caja que hace análisis de sangre, por ejemplo, esto ya lo hemos visto.
Hostia.
Y luego nada, ¿no?
Entonces, me fui yo físicamente a ver la piscifactoría, que era, bueno, un setup un poco montado ahí y tal.
Pero ahora yo imagino que, ¿en qué punto estáis, Sira? Bienvenida a la tertulia.
Gracias.
Qué vergüenza.
¿Se escucha o no? ¿Se está escuchando?
No, por el altavoz no.
Por el altavoz no.
Dale.
Hola.
¿Sí? ¿Escucháis?
Venga, dispara.
No, las comparaciones son odiosas con Elizabeth Holmes.
Totalmente.
Ahora cualquier inversor me pregunta.
No, pero ya tenemos producto, ya tenemos algún cliente y ahora cerrando ronda, que es pesado, es pesado, pero estamos en ello.
Y el podcast es una locura. O sea, hoy he hecho una entrevista porque me vieron en el podcast.
Sigue el pipeline del podcast, ¿eh?
Sigue el pipeline. Pensaba que ya había terminado y no, no. O sea, qué bien.
Bueno, te pasaremos un FIA Performance al final de todo el periodo.
Cuando cerremos la ronda os invito a unas birras.
Oh, qué bien.
¿A qué nos invitas, has dicho?
Unas birras.
Ah, vale, vale.
Bueno, todo se valora. Pero, ¿en qué punto está el proyecto?
Todo se valora.
¿Hay algún caso en producción que funcione?
Sí.
Siempre es mi pregunta esta.
Sí, sí, sí. Y nos están haciendo la ola. O sea, está yendo muy bien. Están muy contentos con nosotros y ya no quieren despegarse de coa.
O sea, has salvado ya, podemos decir que has salvado vidas de peces.
Hemos salvado peces. No, sí, sí. Y los clientes están ayudando a la ronda.
Peces de una picefactoría, ¿eh?
Que los clientes están ayudando a la ronda también. O sea, que buena señal, buena señal.
Qué bien.
Están siendo promotores. Sí, sí.
Enhorabuena.
Alineados.
Uno de nuestros clientes favoritos me encanta porque se dedica al procesado de atunes.
Ah, sí.
Y en Factorel hablamos mucho de peces, en realidad.
Tenemos atunes, tenemos jamones.
Tenemos un poco de todo, como en nuestra base de clientes.
Matando animales todo el día, ¿no? Es terrible.
Bueno, también tenemos...
No, yo como Carlos.
Habéis dicho, tenemos también empresas veganas.
Muestra tus calcetines.
Muestra tus calcetines.
Sí, mis calcetines, que algún no se preguntará. Es un regalo de Marco Loma de Eura.
Con lo cual, pues bueno, tenemos...
Que no matan animales.
No matan animales, exacto.
Bueno, vamos a las preguntas. Oye, ¿lo del QR funciona o no?
¿Lo podemos poner aquí, las preguntas y tal?
Pero bueno, podéis levantar la mano, el que quiera.
Bueno, también veo otras caras conocidas.
Veo a Lluís, Llorenz, de Plug & Play.
¿Qué tal, Lluís? ¿Podemos pasar el micro?
Hostia, hoy David estás solo, ¿eh?
No tienes...
Vas a tener que correr de un lado a otro.
Bueno, ¿cómo va Plug & Play, Lluís?
Funciona bien, ¿no? Sí.
Plug & Play, pues vamos como un tiro.
Tú eres inversor principal en Plug & Play.
Sí, justo. Si queréis os comento un poco qué hace Plug & Play.
Exitnik.
Exitnik.
Exitnik, efectivamente.
Sí, sí. De hecho estuve en los inicios de Factorial, que yo creo que erais 10, 15 empleados.
Sí, sí. Una buena academia.
Me acuerdo que en aquella época decíamos, somos 10 empleados y 4 becarios.
Como si fueran...
No, 10 personas y 4 becarios. Era peor todavía.
Llúiz era el becario.
Tú eras uno de los 4.
Posiblemente, sí.
Ahora que estás aquí petándola, ¿qué haces?
Entonces, al final, Plug & Play somos un VC no muy estándar.
De hecho, tenemos en Silicon Valley, donde estaba cerquita de donde está César ahora,
oficinas en más de 60 ciudades en todo el mundo y somos más de 700 empleados a nivel global.
Y tenemos como dos ramas de negocio.
La parte de inversión, que es donde yo estoy.
Invertimos en startups en fases muy iniciales, entre Pre-Seed y Series A,
pero nuestro Switchpot está más en Pre-Seed y Seed.
Tickets muy pequeñitos, entre 50 y 300.000 euros, y hacemos unas 200 inversiones al año.
Sobre todo en B2Visas.
De hecho, estuvimos hablando...
¿En España cuántas?
En España tenemos un porfolio de 25.
Vale.
¿Top 3?
Esa pregunta es muy difícil.
No, no, no. Es muy racional. Es una pregunta matemática.
A la ley de las inversiones que he hecho yo, recientemente hemos invertido en PayFlow con Ethnic,
en Vupos también, que es una fintech del ex-CFO de Cabify, y también otra fintech, diré, Triple,
que son emprendedores españoles...
Triple, que era de Dobón, ¿no?
Sí.
Bueno, no sé de Jorge si está metido o no, pero sí.
Jorge, o sea, creo que es inversor o está... sí.
Y, bueno, entonces tenemos esta parte de inversión que la combinamos con la parte de la plataforma de innovación
para grandes empresas, que realmente ahí es donde podemos añadir valor real al porfolio.
Trabajamos con más de 550 empresas en diferentes industrias.
De hecho, aquí en España pues trabajamos con Caixa, con Grupo Roca, con, bueno, grandes corporaciones.
Y les ayudamos de dos maneras. Uno más en temas de innovación,
identificando necesidades y haciendo matchmaking con startups que puedan resolver esa necesidad.
Y luego también en algunos casos ayudamos en todo el proceso de inversión.
O sea, les llevamos el CBC, el Corporate Venture Capital.
O sea, top 3 no lo vas a contar, ¿eh?
He dicho las 3 que...
Ya, pero top 3 quiere decir en valoración. O sea, en valor. TVPI.
Debería mirarlo. Sí que a nivel de porfolio contamos con más de 30 unicornios a nivel global.
Hemos invertido en Dropbox, en Paypal, N26 en Europa.
Tenemos un porfolio de más de 2.000 startups.
Muy bien.
Veo al lado que tienes a Dani Diestre.
Ya que estamos, pues voy pasando al micro.
Mientras tanto, pensar preguntas.
Dani tiene un podcast...
Eso es.
De producto en el que he estado yo, con lo cual...
En el que has estado tú, sí.
El episodio más visto, de hecho.
¿Ah, sí?
Fue el ramp-up del podcast.
¿Qué podcast?
Explícalo.
O sea, tengo un podcast de...
O sea, trabajo como product manager y aparte tengo un podcast donde entrevisto a gente de producto.
A product leaders que le llamamos.
Product leaders se llama el podcast.
Y bueno, podéis buscar en YouTube, buscando Dani Diestre es más fácil porque entrarás al canal.
Y es el nicho de producto en español, que hay muy poco, y gente del sector, de startup que conocemos todos.
Ha pasado Carlos de Dilcar hace poco, ha pasado Bernat, ha pasado Chris Busquets esta semana.
Episodio está...
Ha pasado Carlos Jiménez, ex-temporal de Factorial.
Ah, este es mío, sí.
Sí.
Un saludo aquí, Carlos.
Me dejó muy bien.
Bueno, muy bien.
Pues enhorabuena por el podcast, por la verdad es que estáis haciendo un muy buen trabajo.
Muchas gracias.
Y está creciendo y cada vez va mejorando.
Yo creo que lo importante con un podcast no es tanto cómo empieza, que siempre es nadie, no escucha a nadie cuando empieza y tal.
Es tener la persistencia, que vosotros de momento la estáis teniendo, e ir mejorando un poco cada día.
Ir encontrando cosas a mejorar, introducir elementos, pero sobre todo la resiliencia.
Es difícil, ¿eh?
Hay un aprendizaje muy divertido de MrBeast, que es el youtuber número uno del mundo y uno de los mejores creadores y empresarios que hay ahora mismo, muy joven además.
Él dice que mucha gente le pregunta, oye, MrBeast, Jimmy se llama, yo quiero hacer un canal de YouTube, asesórame, aconsejame, qué tengo que hacer.
Y él dice, muy fácil, tú tienes que hacer 100 vídeos y luego vuelve y pregúntame.
Y dice, nadie vuelve, porque pasan dos cosas.
El 99% de la gente no hace los 100 vídeos y no vuelve.
Y el que hace los 100 vídeos descubre lo que tiene que hacer.
Y dice, nunca vuelve nadie.
O sea, es tan sencillo como hacer 100 vídeos.
Ese es el consejo de Jimmy, no sé qué, MrBeast, que es el youtuber más grande del mundo.
O sea, 100 podcasts.
Ese es el consejo.
Llevo 50, aún me faltan 50.
Bueno, está mal, 50 no están nada mal, ¿eh?
Ya está bien, ya.
Muy bien.
Pues venga, ¿quién quiere preguntar algo?
O comentar algo.
¿Puedo hacer una pregunta?
Sí, claro.
Le he puesto justo en el QR, pero...
¿Y el QR?
Pero, o sea, ¿qué pasa con el QR?
Solo sale el QR, deberían salir las preguntas, ¿no?
Pero bueno, dispara.
Es para Jordi.
¿Cómo trabajabais también?
Especifica el bueno.
Con el equipo, teníais equipo de producto en Instagram al principio, o sea, ¿cómo funcionaba?
Entiendo, una ventralidad muy ingeniero, pero has comentado que founder de diseño,
después tenías Zach de más ingeniería, ¿no?
Entonces, ¿teníais PMs o no?
Y si eran más de ingeniería o de diseño.
De hecho, Facebook fue uno de los primeros que se cargó todos los project managers, ¿no?
Pero sí que había product managers, esta figura existía.
Y básicamente era la persona que...
Yo el rol de producto, antes lo hablábamos, ¿no?
Y el rol de producto lo veo más como una persona, como un pegamento entre gente que no habla lo suficiente.
Muchas veces.
Pero es que es verdad que no habla lo suficiente.
Esto es un hecho.
Es un hecho.
A lo mejor necesitamos una mejor cultura para esto, pero quiero decir, entre diseño, ingeniería...
Al final, cuando tú haces un producto, para mí es una mezcla entre diseño, ingeniería, business,
lo que hablamos, marketing, si quieres.
Y todo esto se junta alrededor de una cosa que es un híbrido que genera el producto, el conocer a tu usuario.
Había product managers y estos product managers hacían el rol de reunir todos los puntos de vista bajo un mismo paraguas.
Perfecto.
Antes decías algo de la figura del CPO o el rol del product manager.
O sea, ¿cómo crees que debe escalar esto?
A ver, pero la frase que ha dicho Jordi es, yo no creo que tenga que existir el CPO.
Has soltado el micro y te has ido.
He dicho que no existía tal cosa.
No, no tenía micro, pero bueno.
Bueno, estamos ahí atrás.
O sea, lo has traicionado a muerte.
Metafóricamente.
He visto, yo digo las cosas que yo he visto, diferentes formas de que esto puede funcionar.
Y lo digo con un co-founder que ha sido CPO de Globo.
Por eso, por eso.
Es que de hecho veníamos hablando de Bartek.
Todo mi amor a Bartek.
Que ahora es CEO.
Que ahora, sí, sí.
Pero porque al final del día, yo lo que creo es lo que decíamos, ¿no?
Cuando nosotros queremos hacer un producto, los inputs necesarios vienen de varias partes.
Un input súper importante viene a ser el user research.
Que el user research yo lo he visto venir de dos departamentos.
Una desde diseño o el otro desde marketing.
Son los dos inputs que dependen y dependen mucho del tipo de producto que tú tengas, ¿no?
Marketing especialmente para B2B y SaaS y cosas de estas.
Yo creo que marketing tiene un rol esencial.
Por ejemplo, nosotros en Mundimoto hubo un momento en que tratamos una figura de marketing.
activó que él hacía esto.
Entendía el marketing, entendía al usuario y lo llevaba.
También este rol ha sido llevado por diseño en algunos momentos.
Cogen, hablan con usuarios y vienen.
Esto es la parte de que para mí el product market feed de donde viene, viene de aquí.
Después tienes feasibility, ¿no?
Si se puede hacer o no se puede hacer.
Aquí la cosa es, bueno, sí, seguramente hay gente que quiere coches voladores,
pero el ingeniero te dirá, bueno, ¿y a mí qué me cuentas?
Yo digo, esto no puedo hacerlo.
Y al final la otra cosa es si tiene una razón de ser desde el punto de vista del business.
Es decir, al final el CEO o, digamos, el leadership, el C-level de una empresa,
lo que decide es en qué campo vamos a jugar y en este campo cómo podemos hacerlo.
Y estas tres mezclas y lo que acaban es diciendo, bueno, este es el producto que podemos crear.
Diseño, marketing, user, business, ingeniería.
Entonces, habrá empresas en que necesitas una persona que ponga de acuerdo a estas personas.
Pero yo creo que las empresas que mejor funcionan son en las que estos cuatro pueden hablar cara a cara
y decidir qué producto hay que hacer.
Y este es como mi punto de vista sobre el tema de la figura del CPO.
En muchos casos puede ser un parche.
Pues que la teoría es muy bonita, pero la realidad es la que es, ¿no?
O sea, lo que estás diciendo es en teoría no haría falta un CPO, pero en la realidad no hablan.
O sea, a la práctica lo que pasa es que no hay dos equipos de producto iguales.
Hay diferencias de skills entre personas.
Y tú lo has dicho al principio, es del pegamento.
Necesitas un pegamento que se asegure que pasen las cosas, ¿no?
Exacto. Y después creo que, yo creo que, y aquí deberíamos entrar en la figura del CEO.
Porque la figura del CEO, según la empresa y según la escala de la empresa, tiene posiciones distintas.
En el caso de Instagram, el CEO era una persona muy de producto.
Y cuando el CEO no tiene que estar encargándose de levantar dinero, de gestionar un board, de hacer todo esto, puede hacer esta figura.
Yo a veces tengo la sensación que un CPO puede ser como el que es más un CEO,
en el sentido que es la persona que lleva adelante las iniciativas de una empresa, especialmente las empresas que se dedican a producto.
Pero más allá del CPO, el CEO, que puede tener también roles diferentes, ¿cómo lo escalas y cómo lo llevas a la granularidad de equipo?
El rol del CEO.
Sí, aquí tenemos un problema en las empresas grandes, ¿no?
Y cuando crece la empresa hay esta teoría que a partir de 50 personas ya se pierde totalmente la conexión entre las personas de una empresa.
Es el número de Dunbar, creo que se llama.
Exacto. Y aquí hay un problema grande que yo creo que para responder a tu pregunta tenemos que ir a cómo escalamos una empresa grande
a nivel empiezas a tener middle management y no hay ninguna buena solución porque la realidad es que las empresas de más de 50 personas
tienes que poner parches en ellas para que funcionen.
Mi experiencia con esto ha sido especialmente con Mundimoto, que fue la empresa que cuando llegué aquí estuve trabajando en ella.
Y, hostia, gente súper top trabajando en Mundimoto, yo soy muy fan.
Pero cuando es una empresa que vende motos de segunda mano, entonces necesitas a mucha gente.
Es muy complicado gestionar cómo puedes tener...
Y la respuesta para mí es la cultura, lo que hablábamos antes de Facebook.
Cuando tú puedes establecer una cultura donde el framework de pensamiento de las personas escala
en el sentido de que cuando alguien diga qué es mejor, esto o esto, y van a repetir los motos que tú has creado dentro de tu cultura,
será mucho más fácil que las decisiones sean homogéneas y vayan en la misma dirección.
Y si tienes un mismo vector de dirección, la empresa va para adelante.
¿Han desaparecido justamente las preguntas en este momento?
Tenéis que ayudarnos a generar más audiencia para que David se pueda comprar este Porsche, me parece.
Mientras tanto, alguien quiere...
Yo le proponía a David que partiera la pantalla, cada vez más difícil lo que te pido,
entre YouTube y las preguntas live aquí en tal, ¿no?
No sé si alguien quiere levantar la mano.
¿Cómo se llama el podcast de producto?
Ahora de golpe hay un montón de preguntas.
¿Cómo se llama el podcast de producto?
Nos preguntan.
El Product Channel, si lo puedes buscar a Dani Diestre.
Dani Diestre en YouTube.
Vale.
El Product Channel.
Fede.
Hola.
Ya que hablamos de cultura, me encanta el tema de la misión de la empresa
y de factores de boost the next generation of people first SMBs.
Me gustaría saber desde la opinión de Jordi, ¿qué piensas tú?
Sí, si puedes contarnos de esta misión y después a Bernat, que puede ser un tema más filosófico,
¿cómo se decide una misión que después va a compartir a toda la empresa?
Sí, de hecho, el otro día hablaba con otros emprendedores CEOs y hablábamos del equipo de liderazgo
y de cómo delegar y de cómo escalar la compañía y yo decía, mira, nosotros, nuestro rol como fundadores y CEOs,
en el caso de Bernat y yo de Factorial, digo, solo hay tres cosas que nadie puede discutir en Factorial.
Una es la misión, que es por qué existimos.
O sea, nosotros decidimos que era necesaria la existencia de Factorial porque había una razón,
que es lo que decimos que es la misión de Factorial.
Esto no es discutible.
Si no te gusta, otro sitio.
Y si te gusta, pues este es un sitio fantástico.
Pero la misión no es discutible.
La otra era la ambición, que es how far, yo decía how far or how fast, ¿no?
O sea, cómo de lejos o cómo de rápido queremos ir.
Esto también es la naturaleza de la empresa, a qué velocidad y a qué distancia queremos llegar.
Y la tercera es la cultura, que es nuestra definición del bien y el mal, que ni está bien ni está mal.
Es nuestra definición del bien y del mal.
Entonces, estas son las cosas que son fundacionales, en mi opinión.
Todo lo demás lo puedes discutir tú o cualquiera de las mil personas que somos en la compañía.
Todo se puede discutir.
Obviamente, Bernat y yo tendremos una opinión y si estamos muy convencidos de nuestra opinión, pues la lucharemos.
Pero, oye, nos dejaremos convencer.
Y nos dejamos convencer constantemente, diariamente nos dejamos convencer.
Pero la misión no es una de las cosas en las que nos dejamos convencer, por ejemplo, ¿no?
En nuestro caso, nuestra misión va de ayudar a las pymes.
Creemos que es una parte esencial de nuestra sociedad que se merece tener acceso a tecnología.
No solo la gran enterprise tiene acceso a tecnología, también la prime se la merece.
Pero el mercado no se la ha dado hasta ahora.
Pues, en fact, hemos dicho, pues, se acabó, ¿no?
Vamos a dársela.
No, es que las enterprises son súper rentables.
Pues, buena suerte para Workday.
Buena suerte para SAP, para Microsoft y para Oracle.
Pero nosotros vamos a seguir RQR porque queremos ayudar a las pymes.
Forma parte de nuestra misión y no es discutible.
Entonces, bueno, tú ya lo sabes porque has visto unas cuantas charlas nuestras.
Pero es una cosa que tenemos muy en el core de por qué existimos.
O sea, la pyme es una parte importante de por qué existimos.
Entonces, si quisiéramos ayudar a las enterprises, la verdad es que una razón, o sea, una conclusión objetiva es decir, oye, Workday es un buen negocio, es un producto que funciona y ya tiene una cuota de mercado bastante grande.
No sé si merece la pena montar Factoria para luchar contra Workday, pero hacer un Workday para las pymes, esto sí que tiene razón de ser y es la razón por la que existimos.
Ya no me acuerdo cuándo era la segunda mitad de la pregunta para ti.
No, pero eso es importante porque, mira, veo que una página que dice Everything is up for debate.
O sea, todo se puede debatir, ¿no?
Esto backfired también.
Ya ves.
Pero yo la verdad es que yo pienso igual, ¿eh?
O sea, yo pienso que Everything, excepto lo que ha dicho Jordi, ¿no?
O sea, nosotros realmente, o sea, lo único que no vamos a debatir en la vida es esta pregunta de cómo has movido la métrica.
En nuestro caso sería, oye, ¿cómo has ayudado a un cliente?
En nuestro caso es una pequeña empresa.
Oye, no es una gran empresa, es una pequeña y mediana empresa.
Una empresa que es Under Thousand Employees, ¿vale?
O sea, digamos, toda la parte, el 60% de la economía, el 70% de la economía en algunos casos, depende de los países.
Pero, ¿qué has hecho hoy para ayudar a alguien en estos segmentos?
Que no tienen medios, que no tienen conocimiento, que no tienen herramientas.
O sea, ¿qué has hecho hoy, no?
Y esperamos que la gente, pues, le importe esto, le importe esta misión y que haga cosas para cambiar esto, ¿no?
Entonces, esta es la pregunta que vamos a hacer siempre.
Pero a partir de ahí, todo, everything is up for debate.
Y nosotros tenemos mucho la cultura del debate y la discusión y, o sea, al final, convince or get convinced también.
Repetimos mucho, ¿no?
Yo no conozco a nadie que le guste más debatir que a ti.
A mí me encanta debatir.
Nadie.
De pequeño, ¿eh?
Pero es que ni de lejos, ¿eh?
Es que es como aprendo y es que no aprendo de otra manera.
Es imposible aprender de otra manera que es llevando a la fricción tus propias ideas, tus propios argumentos
y conseguir encontrar gente con mejores ideas todo el rato.
Totalmente.
Y, claro, para eso tiene que ser gente que le importe discutir también, le importen sus ideas,
que quiera llevarlas a la fricción, a la discusión.
Y hay gente que dice, no, vale.
Me da igual, me da igual.
Y a esta gente no me interesa.
Entonces, pues, bueno, yo creo que esto forma parte también de la cultura.
Yo no me acuerdo cuál era tu pregunta, ¿eh?
Me he ido por las dos.
A sinceridad.
¿Cómo la refieres la misión?
No, pero esto es, pero claro, la misión es, o sea, la misión es una arbitrariedad.
Es una arbitrariedad.
Es que no tiene que estar bien ni mal.
Es como tú abres una pescadería, pero podrías abrir una panadería, ¿no?
Y dices, ¿por qué has abierto una panadería en una pescadería?
Si es mejor una pescadería.
Bueno, pues porque sé pescar.
Claro, por ejemplo, pues nosotros sabemos de lo que sabemos, hemos detectado una oportunidad
por un poco, por nuestra propia misión vital y hemos decidido que vamos a dedicar nuestra
vida a resolver esto y ya está, punto.
Esto no lo vamos a discutir.
A partir de ahí vamos a discutirlo todo lo demás, ¿no?
Esto una vez una persona me hacía este challenge y me decía, yo no me creo que tú cuando eras
pequeñito dijeras, quiero cambiar el mundo de los recursos humanos.
Y digo, pues es verdad.
Y digo, pues no, claro que no.
Claro que no.
Bueno, pero por ahí.
Pero sí que estaba obsesionado en hacer tecnología para empresas, de manera más genérica, ¿no?
Y un día descubrimos que una manera de tener impacto haciendo tecnología para empresas
era concretamente en recursos humanos.
Oye, pues perfecto, nos agarramos ahí fuerte y vamos a tener el máximo impacto que podamos.
Y una cosa, igual que con el podcast que decíamos antes, que esto va de hacer más de 100
vídeos, como dice MrBeast, en la startup igual, resistir y resistir y cada día, ¿no?
Show up, cada día vuelve a la oficina y sigue avanzando un poquito más en tu misión.
Y oye, pasan ocho años y algo hemos impactado.
O sea, realmente hay mucha gente que ha sido impactada por el trabajo que hemos hecho todos
los que estamos aquí.
A base de cada día seguir picando piedra.
Creo que al final es casi más importante que la misión te encuentre y tú estar atento
a ella, ¿no?
Que a veces es más, es como lo que hablábamos antes de las oportunidades.
Hay que tener las orejas súper encendidas porque te va a pesar por delante.
La diferencia es si la vas a ver o no la vas a ver.
Total.
Había muchas preguntas, venga.
Sí, había una aquí detrás.
Venga.
Hola, buenas.
El otro día escuché el podcast de Magnifique Yai y me impresionó mucho.
Y me imagino que también habéis recibido muchos emprendedores en el sector de la inteligencia
artificial y os quería preguntar, si un ingeniero cree que con lo que sabe de inteligencia artificial
puede resolver un problema que tienen empresas en muchos sectores, ¿le recomendaríais hacer
un producto horizontal o que quizás se especialice en alguno de los sectores, por ejemplo, farma,
legal y aplica la inteligencia artificial a uno de esos problemas más concretos?
Esta pregunta la discutimos justamente la semana pasada en la misma tertulia, pero igual
tú y Jordi tienes alguna opinión.
AI, aplicaciones de AI, horizontal, horizontales, verticales, ¿qué opinión tienes ahí?
Mira, el otro día escuchaba a Salma Alman que dijo una frase que se me quedó, que dijo
si yo, si OpenAI mañana hace una AI mucho más avanzada, AGI que avanza mucho más, me cargo
tu startup, ponédmela a cargo.
Si la respuesta es sí, si es mucho más avanzada, me la cargo, mal rollo.
No creo que...
Pero AGI se carga todas, ¿eh?
No creo.
No, de hecho, yo no creo que vaya en esta dirección.
Yo cuando pienso en AI es, los modelos van a mejorar y no vas a luchar tú para tener
un mejor modelo.
Lo que va a ganar es quien tiene el contexto.
Si te fijas, este es el punto del AI.
Los datos que tú puedas tener sobre los usuarios para darles servicio van a hacer la gran diferencia.
Entonces, si te fijas ahora Microsoft ha hecho esto que está mirando tu pantalla todo el rato.
Eso es lo que están intentando hacer.
En el momento que tú digas, yo puedo hacer un producto que como consecuencia tenga los
datos de un producto respecto a lo que sea, sea una empresa respecto a los datos de recursos
humanos, sea una empresa...
El otro día escuchaba una que había montado los datos de los check-ins de los aviones y
tiene de muchas empresas.
Entonces, podré montar AGI que serán únicas y que no me podrán joder.
Porque la realidad es que AGI es tan buena como los datos que tiene.
Y en este iré más a la vertical porque si tú puedes tener datos específicos sobre
una vertical que por tu producto, porque lo importante no es la AGI es tu producto, puedes
adquirir, entonces tendrás un producto que es útil para tus usuarios, ENDE, y que otras
personas no podrán copiar.
Qué buen dilema de arranque, porque nadie tiene datos cuando arranca.
Exacto.
Pero al final es crear los incentivos necesarios.
Por ejemplo, esta empresa de la que me hablaban, ellos, ahora mismo las empresas de aviones
tienen un checkbox que tienen que hacer a cada avión antes de que salga.
Y lo hacían manualmente.
Él les ha hecho un software para que esto sea mucho más fácil.
Con la mejora de que pueda decir las probabilidades de que un avión tenga un problema.
¿Por qué?
Porque tiene los datos de muchas empresas.
Y hay un incentivo para estas empresas para que estos datos se pongan centralizados y
después se use Data Science y AI para eso.
Yo te diría, busca el incentivo.
Nosotros, por ejemplo, yo creo que Facebook ha hecho un error con el tema de las conversaciones,
porque al final nuestras conversaciones sociales con AI te puede ayudar mucho a hacerte training
y a detectar cosas.
O sea, con el WhatsApp encriptado, quieres decir.
El problema del WhatsApp encriptado es que Facebook no puede.
No puede aprender.
No puede aprender.
Tiene la mitad de los chats del planeta y no puede aprender de ellos.
Claro, nosotros una de las cosas que queremos hacer y en beneficio del usuario es decirle,
escucha, estás teniendo una conversación y que te venga tu compañero y te diga,
escucha, ¿estás seguro que esto está siendo sano?
Y aquí la razón está.
Si es un poco creepy, ¿eh?
Por eso.
No creo que sea creepy en el sentido.
Y esto lo puedes hacer también.
Quiero decir, lo puedes hacer, pero lo necesitamos.
Lo necesitamos en el momento que nos están haciendo bullying, que haya alguien que te proteja.
Pero la gente tiene que confiar mucho en ti, entonces.
Sí, y yo creo que como tú confías en tu banco.
Bueno.
Dentro de todo tienes tu dinero allí.
Confío en Bernard, sí.
Haz bien.
No, en el banco sí.
Bueno, había otra pregunta por ahí detrás.
Uy, de golpe muchas.
Y mientras tanto tenemos alguna pregunta en YouTube.
Y en el QR.
Y en el QR.
Ahora de golpe tenemos preguntas por todo lado.
Una pregunta muy rápida.
¿Crees que tiene que ser un protocolo abierto?
Una red social.
¿Tienes opinión ahí?
Que viene de YouTube, ¿eh?
Lo de Jack Dorsey.
¿Qué significa un protocolo abierto?
No sé.
Lo pregunta T2391.
Es decir, yo creo que la Unión Europea está tirando hacia allí la micro respuesta.
Es decir, que en un momento dado yo creo que debería haber intercomunicación entre las redes sociales.
De forma que sea el usuario que decida el mejor producto, pero no se vea limitado por los network effects.
Y en esto, si esto es lo que creo que es lo que se refiere con un protocolo abierto, all in.
Vale.
Pues venga la pregunta.
¿El micro está encendido?
Pero si lo dices al micro, ¿eh?
Aunque creas que no.
Hola.
Ahora sí.
Bueno, la mía será un dos por uno porque estaba en el QR.
Y va bastante relacionada, creo, con lo que ha dicho ese chico.
Yo, junto a Marsal, aquí mis socios, queremos montar algo de ella.
Somos especialistas en desarrollar asistentes virtuales.
Hemos trabajado con una empresa ya, desarrollándoles uno para ellos.
Es una empresa que fabrica size.
Y nos hemos puesto en contacto con más de 250 para intentar venderle alguna más.
Y ninguna más ha picado.
Y entonces, mi pregunta va, teniendo esto en cuenta, ¿cómo modificamos nuestra percepción del cliente ideal?
Yo creo que esta visión va pivotando a medida que vas validando, pero no hemos validado.
Entonces, ¿usamos lo que no sabemos para no repetir a esa gente?
Por ahí va la pregunta.
O sea, vender es difícil.
O sea, quizá hay que practicar las ventas.
Hay un libro del que César habla mucho que se llama The Mom Test,
que es útil para validar productos, que es la pregunta que estás haciendo tú.
Pero yo creo que también es igual de útil para aprender a vender.
O sea, al final, muchos creemos que ir a vender es decir, tengo esto, lo quieres.
Y esto no es, al menos, mi percepción de vender.
Mi percepción de vender es decir, cuéntame todos tus problemas.
De estos, los diez más importantes.
De estos, los tres más importantes.
Y luego encuentro una manera de que mi solución te ayude a impactar uno de los tres problemas más impactantes.
Y en general, hay muchos problemas en el mundo.
Pero muchísimos problemas en el mundo.
Entonces, raro se me hace que si sois buenos generando tecnología,
no podáis ayudar a uno de los top tres problemas de 250 empresas con las que has hablado.
Entonces, hay metodologías para aprender a hacer estas preguntas y entender a encontrar este dolor.
Entonces, yo te recomendaría este libro que se llama The Bomb Test, de Rob Fitzpatrick,
que es una manera de hacer esas preguntas y de validar ideas de mercado y de vender.
Porque cuando valís de mercado es vendiendo.
Con lo cual, yo os diría, oye, problemas hay de sobras.
Me extraña mucho que no hayáis encontrado problemas que no tienen 250 personas.
Lo que la gente no hace es hablar con 250 personas.
Si habéis hecho esto, check.
Ahora quizá hay que iterar en cómo se hacen las preguntas y cómo se dirige la conversación.
Pero seguro que hay negocio ahí.
Gracias.
Por aquí hay una pregunta de un design lead de Factorial que se ha colado aquí en YouTube,
por lo que veo, René Galindo, que pregunta para Jordi.
¿Cuál debería ser la figura de user research en una startup, SaaS B2B?
Factorial.
Me interesa Factorial.
¿Cuál es tu opinión?
¿Cuál es el rol del user researcher en una startup?
Para mí esencial.
Es decir...
Mierda.
Ya, ya me sabe más.
Es decir, oye, correcto.
Cuidado.
Es decir...
Nos va a salir caro esto.
Pero el user researcher yo creo que tiene diferentes formas porque él habla para Factorial.
Y para Factorial, es decir, para mí el user researcher tiene muchas formas.
Y como decía antes, para mí un user researcher puede ser una persona de marketing.
Por ejemplo, cuando tienes B2B SaaS, la persona que hable con más empresas, ahora hablaba
al compañero de esto, esto es hacer user research.
Entonces, el problema es que hay poca profesión...
Profesionalización.
Gracias.
Hay poca profesión de esto y saber hacerlo es complicado.
Cuando nosotros estábamos en toda la parte de Calibra, de Libra, nosotros hicimos un montón
de user research y para nosotros fue enlightening.
Aprendimos un montón.
Aprendisteis que había que cerrar.
Sí, a ver, pero no fue por el user research.
Digamos que descubrimos un montón de lo que pasaban los usuarios.
Pero Mark Zuckerberg, cuando hacía el hot, not hot o como se llame, no hizo user research.
No, es decir, yo no digo que el user research sea la única forma de hacerlo.
Y aquí creo que se puede hacer la pregunta de muchas formas.
La pregunta es, ¿el user research es útil?
Mi respuesta es sí.
Y se puede aprender mucho hablando con tus usuarios.
Hay que hablar con usuarios.
Es evidente que hay que hablar con usuarios.
Y eso es el user research.
Entonces, hay gente que es más profesional en esto, que ha leído un libro y gente de
profesión, que tiene la ingeniería industrial que te permite, digamos, de producto que te
permite hacer esto, como lo puedes aprender por ti mismo.
Pero a la vez también hay que saber balancearlo.
Era Henry Ford que decía que si él hubiera hecho lo que le hubieran pedido, habría hecho
caballos más rápidos.
La realidad es que el usuario no siempre sabe lo que quiere.
Y no es una cuestión de hacer estadísticas y decir, mi usuario me ha dicho esto, sino
conocerlo, empatizar con el usuario, entenderlo y que cuando tú lances tu producto poder ver
cuál es la reacción y entenderla.
Y para mí esto es el verdadero user research.
Y marketing está en una posición esencial para hacer esto.
Muy bien.
Había otra pregunta.
Yo creo que con esto ya pasamos al after work, al buen after work.
Hola, hola.
Hola, ¿qué tal?
Mi pregunta también es para Jordi y es sobre monetización.
Tienes que especificar el que Jordi.
Jordi el invitado.
Ah, vale.
Bueno, si tenéis una opinión.
No, no, no.
Es que son dos Jordis.
Ya, ya, no, no.
Pero digo, si también tienes una opinión sobre mi pregunta.
Venga, dispara.
Perfecto.
Pues es sobre monetización en redes sociales.
Entonces, cuando tú estás montando una startup en redes sociales, ¿cuánto de importante
es tener una estrategia clara de monetización, aunque sea en un futuro, a la hora de desarrollar
el producto?
Yo estuve trabajando en Virial desde que me gradué.
Virial es, no sé si lo conocéis.
Sí, ya, bueno.
¿Qué tal?
Y creo que han muerto un poco de éxito y el problema ha sido este, que se han fijado
mucho en el desarrollo del producto y crecer y crecer y crecer y tratar el tema de monetización
como algo muy tabú.
Y el CEO muy estricto de a la hora de levantar rondas han levantado porque al final tienen
50 millones de DIU.
Pero a mí me llama muchísimo la atención que no tengan en cuenta qué estrategia de monetización
van a utilizar, porque creo que a la hora de desarrollar el producto, si lo haces también
pensando en qué estrategia vas a utilizar, puedes desarrollar un producto muchísimo
más interesante.
¿Qué empresa has dicho, perdona?
Virial.
Ah, Virial, vale.
Virial.
Sí, correcto.
Sí, muy top.
Sobre monetización.
La monetización va a crear tus incentivos.
Es así de fácil.
Mira Facebook.
Es decir, Facebook podría pensar, pero Facebook está para mí mucho mejor posicionado
teniendo una monetización a través de videojuegos sociales que a través de ads, porque al final
este incentivo te va a dirigir hacia donde tú diriges el producto.
Entonces, no, creo que todos podemos estar de acuerdo que en un momento dado una empresa
tiene que monetizar, especialmente...
Bueno, o cerrar.
O cerrar.
En 2024 creo que ya se nos ha pasado el esto de ya pensarás cómo monetizas, sin querer
entrar en Virial porque no conozco el caso y seguro que hay gente muy top pensando en esto.
Pero lo que, como nosotros estamos pensando en esto, es queremos crear un incentivo donde
la monetización va a favor de la red social.
Por ejemplo, Facebook tenía una teoría muy buena.
Ellos decían, bueno, tú estás allí conociendo gente y conociendo, haciendo conexiones.
Entonces, si tú estás haciendo conexiones, hay un incentivo claro para que conozcas empresas
que te puedan ayudar.
Y estas empresas tienen el incentivo para tener nuevos clientes, lo cual les genera dinero
y este dinero están dispuestos a compartirlo.
La teoría era buena.
Yo, cuando me explicaron esto, dije, bueno, desde ese punto de vista, sobre todo cuando
eres muy bueno, sabiendo con qué empresas tienes que conectar.
Entonces, ha resultado que esto puede pervertir.
Y yo sigo pensando que a lo mejor la estrategia era buena, a lo mejor es que has empujado
demasiado hacia allí.
Nosotros, por ejemplo, en la app que estamos haciendo, en el nincho que estamos hablando,
nosotros vemos que hay un incentivo de los padres para, como diría, de los padres para
tener una suscripción por tal de hacer la red social más adaptada a su hijo o hija.
Esto es un incentivo que es claro, porque yo como padre tengo unos valores y me gustaría
que cuando hablamos de lo que es bueno o malo, que ellos estaban hablando de lo que es bueno
o malo, es abstracto, depende de la persona.
Y esta customización la puedes hacer con dinero.
Hay una historia, por ejemplo, Fortnite.
Fortnite no da ninguna función a los usuarios, te da skins.
¿Qué hace esto?
Crean el incentivo de decir, todo el mundo que juega está en las mismas condiciones.
Y tú puedes jugar.
Y ganarás o perderás en función de lo bien que juegues.
Esto es un incentivo muy bien pensado, fuera de que Fortnite tenga sus otras cosas.
No hablo.
Y dicen, lo que tú, como persona, quieres customizar tu experiencia dentro de la app.
Creo que, si yo fuera mi día, o como yo estoy pensando en la red social que estamos construyendo
con Bartek, con Joey, es cómo creamos estos incentivos que la monetización aporta a la red social.
Porque al final, si el padre puede acostumar por su hijo o, en un futuro, un adolescente o un adulto
puede customizar la red social para él mismo o ella misma, de forma que se adapte a sus necesidades,
estará encantado de pagar una suscripción para eso.
Así es como yo veo el tema de monetización.
Oye, tengo algunas preguntas de V-Real.
¿Cómo va V-Real?
Ay, espera, ¿podemos devolver el micro?
O sea, mis preguntas son, primero, ¿tú qué haces en V-Real?
¿Cuál es tu rol?
¿Qué área de ingeniería, marketing, etcétera?
Y, segunda, ¿cómo va V-Real?
Invítame al podcast y te cuento todo.
¿Cómo, cómo?
Que me invites al próximo podcast y te lo cuento todo, si quieres.
Hombre, no, pero para eso estaba en Tuglia.
No, no, fuera coñas.
Yo he estado en marketing.
He hecho la expansión.
Ah, por eso, por eso lo dices.
Estás en marketing y tienes que promocionar, ¿no?
¿Tu métrica cuál es?
O sea, yo no he sido un trabajador fijo de V-Real.
A mí me contrataron formando parte de un equipo específico para expandir el mercado de Estados Unidos.
Y mi proyecto fue X semanas.
Y ha acabado, ha acabado.
Ha acabado, ha acabado hace un mes o así.
Desde septiembre hasta...
¿Por qué se es periós para eso?
Porque yo...
Hay que despejarla.
Yo en septiembre...
A mí me comentan que este proyecto va a durar ocho semanas en septiembre.
¿Se me oye?
Sí, sí, se oye.
Fue bien.
Las métricas iban bien.
Al final, nosotros, al no monetizar el que pilla y que medían si hacíamos nuestro trabajo bien o mal,
eran las descargas que había en el país donde estábamos trabajando.
Y al largo de las semanas veíamos que los usuarios, los DAU en USA, iban aumentando.
Entonces, nos fueron alargando.
Se sigue creciendo.
V-Real sigue creciendo.
En el momento que te estoy hablando, septiembre sí.
De septiembre a diciembre sí.
¿Septiembre pasado?
Sí, 2023.
Ah, bueno, ya lo sabemos de septiembre.
Pero, digo, ¿hoy?
Ya, ya.
Hasta diciembre.
Y en enero decidieron hacer un giro 360 del producto como tal.
Y añadieron una nueva funcionalidad que es Brands and Celebrities dentro de la aplicación.
Lo cual significa que este eslogan de una app solo para amigos, muy cercana, muy real, sin estereotipos, etcétera, se lo cargan.
Porque hay cuentas públicas de todas las marcas que te podéis imaginar, así como de influencers, celebrities, famosos, etcétera.
Yo tengo un aprendizaje, después de muchos años de hacer muchas preguntas, que hay dos tipos de respuestas.
Las buenas y las largas.
Hostia, lo siento.
No, no, o sea, que es complicado, ¿no?
No, pero yo no sé, porque a mí me ha parecido interesante.
El contexto creo que es importante.
Pero el growth, realmente, es la pregunta de cómo el growth…
La pregunta es si sigue creciendo.
Exacto.
No parece que siga creciendo por el tamaño de la respuesta.
Y porque es muy duro pedir a la gente que siga generando contenido.
Al final es lo que hablábamos antes.
Es que es muy dura una red social.
¿Por qué te estás metiendo ahí?
En Snapchat pasó lo mismo.
En Snapchat, yo cuando estaba allí, se empezó a apagar.
Y de hecho, Facebook en los vídeos hizo lo mismo.
Apagar a celebridades para que estén allí generando contenido.
Porque al final el problema está en la consumción.
Tú, la KPI que tienes para monetizar o para enseñar
es la consumción de contenido, no la producción.
Pero si en la producción no hay consumción y se canibalizan.
Es una pasada.
Estás métrica.
Tampoco hay mucho a hacer en Virreal.
O sea, a mí me ha sorprendido desde el primer día
hasta la semana pasada que mis dos primos siguen subiendo fotos.
Es una cosa que no lo entiendo.
O sea, al final subes una foto de lo que está haciendo en este momento
y miras la gente que sube una foto de lo que está haciendo en este momento
y ya está.
Correcto.
Y puedes comentar.
Bueno, han ido sacando pequeñas nuevas funcionalidades
que si, por ejemplo, lo cuelgas al momento
puedes agarte dos extra Virreals el mismo día.
O que ahora tú cuando te sacas el Virreal
quedan grabados los cinco segundos.
Como sacas una foto en live que mantienes apretado,
pues lo mismo.
Pequeñas cosas.
Esto mismo se podía decir de Instagram.
Dices, subes una foto ahí con baja resolución,
con un filtro de mierda
y ya me dirás tú qué tontería.
Y ha cambiado el mundo.
Ya ves.
Hombre, no está mal, ¿eh?
El impacto que tiene de Instagram en la comunicación.
Sí, pero tiene más funcionalidades.
O sea, empezó así, pero luego salen las stories, los Reels.
Han pasado años.
No paran de pasar cosas, ¿no?
Cada vez más, ¿no?
Cambia mucho Instagram.
Bueno, de hecho...
Ahora los highlights son redondos,
ahora son rectangulares,
que eso cambia el mundo también.
Ya ves, y los TikTok, bueno, los Reels, digamos, que...
Uy, se te ha escapado.
Quiero decir, los Reels que se han hecho
ha cambiado cómo se consume contenido.
Y va en esta dirección.
El gran problema que hay es esto,
que la generación de contenido,
si tú quieres que la gente consuma contenido,
llega un punto que dices, bueno, tiene que ser de calidad.
Y al final, ya me dirás,
la lucha ahora entre cuando...
TikTok canibaliza YouTube.
YouTube Shorts.
También metiéndose en el barro.
YouTube normal.
Intenta por qué, porque es que al final,
lo que hablábamos de la efemeralidad,
el attention span, todo esto,
es un producto, pero es un producto de entretenimiento.
Y aquí está el problema.
Cuando creas una red social,
hay esta tentación única de irte
hacia el entretenimiento.
Porque al final es lo que nos ha movido
durante centenares de años.
Venga, ¿hay una última pregunta?
¿Sí?
O si no pasamos al buen after work.
No hay ninguna mano levantada.
Pues venga, vamos al buen after work.
Gracias, Jordi, por contarnos...
Gracias.
Este libro no me lo das.
Este libro no me lo das.
Te lo tengo que devolver, ¿eh?
Nos vemos la semana que viene.
Hasta luego.
Nos hemos arrojado hoy, ¿eh?
¿Eh?
Nos hemos arrojado una mica, ¿eh?
Sí, sí, nos hemos arrojado.
Dos horas.
Gracias.
Gracias.
Gracias.