Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Ese es un episodio que forma parte del viaje que hicimos en Málaga
y concretamente es con Alberto López, uno de los fundadores de Geniali.
Geniali es una herramienta web para generar contenido interactivo,
principalmente presentaciones.
Enfocado a muchos casos de uso, pero el 80% de ellos es educación.
Empezaron en 2015 siendo completamente gratuito y fue en 2017 que pibotó a un modelo Freemium,
captando vía comunidad y con tráfico mayormente orgánico,
han conseguido captar más de 17 millones de suscritos.
Han levantado 27 millones de dólares y han conseguido llevar la compañía a los 7 millones de ARR.
En fin, tenemos otro SAS, que es el modelo que más tocamos en este podcast.
Vamos a discutir sobre cómo miden los activos,
vamos a ver este apasionante espacio de los Peach, de los Canva,
que está creciendo mucho en los últimos años
y que Geniali es el exponente que tenemos en España.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a Pleo,
que esta semana tiene una noticia para darnos.
Han levantado una ronda brutal de 200 millones a más de 4 billones de valoración.
Pero le paso la palabra a Ayana, que nos va a contar con más detalle.
Hemos levantado 200 millones de dólares en una ampliación de una ronda
que previamente habíamos empezado en julio, donde ya levantamos 550 millones de dólares.
Así que acabamos en más de 350.000 millones de dólares
y una valoración bastante impresionante de más de 4.000 millones de dólares.
El impacto que esta ronda va a tener para los clientes
va a ser un impacto muy tangible.
Al final, vamos a poder ofrecer una variedad mayor de nuestro producto
dentro del mundo de la gestión de gastos.
Tenemos una parte solamente del proceso de gestión de gasto,
que es el proceso de gestión de un empleado,
pero también si pensamos en todas las facturas a pagar,
cuando tienes que pagar un proveedor,
es un servicio que todavía, por ejemplo, no existe en España,
pues eso lo podríamos hacer.
Y también abrir lo que son líneas de crédito para empresas.
Y vamos a seguir mejorando también lo que es la experiencia del cliente
y la calidad de todo lo que podemos ofrecer.
A nivel también de empresa se va a focalizar mucho
en lanzamiento de mercados nuevos y expandir en toda Europa.
Ahora mismo tenemos una plantilla alrededor de 400 empleados.
Al final del año que viene doblaremos o un poquito más.
Y creo que sobrepasaremos los mil.
Lo que es localizar un producto, tener buena presencia en un mercado,
que deberá hacerlo eso en 15 mercados al año que viene,
pues requiere una inversión súper importante.
Si ahora mismo no tienes nada, si no tienes ningún proceso
y este proceso de gestión de gasto es un problema,
pues puedes empezar fácilmente solamente con lo que es la oferta de preos
de una manera totalmente gratuita.
Y el otro sponsor que hace posibles de podcast es
Kamalun.com, el servicio de personalización de productos
para responsables de marketing que hacen campañas promocional,
para responsables de recursos humanos
que quieren hacer campañas de branding corporativo
y para creativos y productores de contenido
que quieren vender a través de una tienda online
todos sus productos de merchandising.
No os podéis perder ahora que es navidad
una campaña de productos físicos
que al final es lo que la gente lleva y la gente toca.
Muchísimas gracias a los dos sponsors,
muchísimas gracias a todos vosotros por el feedback que nos dais.
No os olvidéis de suscribiros al canal de YouTube
y de participar los jueves de 7 a 8 al evento que tenemos
con emprendedores, donde nos expliquen proyectos de cero
y damos feedback directo.
Y sin más, os dejo con Alberto y el podcast de Geniali.
Bienvenidos a las historias de Startups de idnead,
un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de idnead,
yo soy Bernat Farrero,
y hoy estoy con Alberto López, ¿qué tal Alberto?
Muy bien, ¿y tú qué tal?
Muy bien.
Hoy estamos excepcionalmente, yo creo, por primera vez
en otro escenario que no es nuestras oficinas de idnead,
donde normalmente hacemos el podcast.
De hecho, estamos en Málaga,
que hemos venido pues a conocer varios emprendedores
y entre otras, a contar vuestra historia.
Y la verdad es que, bueno, es una experiencia,
al salir de la cueva, nosotros somos muy de cueva,
de estar siempre en idnead,
y conocer los emprendedores en sus casas,
que esto no es exactamente vuestra casa, pero bueno,
es también una experiencia distinta.
Sí, sí, sí.
Bueno, pues, ante todo, muchísimas gracias por venir
a conocernos a nosotros.
Y también aprovecho para dar la gracia a Anco,
que son nuestros colaboradores,
que nos han cedido a la instalación aquí en Málaga.
La verdad es que son chulas, ¿eh?
Sí, son chulísimas.
Son preciosas.
Y sí.
Oye, pues, explícanos un poco, ¿cuál es el pitch de Geniali?
Bueno, el pitch de Geniali, bueno, consiste en, bueno,
nosotros lo que ofrecemos es una herramienta,
una herramienta web, para generar
cualquier tipo de contenido interactivo, ¿no?
Surge, hay un problema de comunicación online, ¿no?
En los contenidos digitales,
y es que recibimos tal cantidad de información, ¿no?
Resetima que recibimos más de 100.000 palabras al día,
que, o eres capaz de diferenciarte con tu audiencia,
o nadie te vale.
Entonces, nosotros lo que ofrecemos es una herramienta
muy sencilla, para que cualquier persona
que no tenga conocimiento en tecnología
pueda desarrollar cualquier tipo de presentación,
infografía, imagen interactiva,
gamificaciones, cualquier storytelling visual,
y pueda conectar mejor con su audiencia.
O sea, ¿quién es el target? ¿Quién utiliza Geniali?
Bueno, el target en realidad es todo el mundo, ¿no?
Cualquier persona que vaya a generar un contenido,
cualquier tipo de contenido digital, es nuestro target.
Es una herramienta, queremos que sea una herramienta global y masiva.
Si me preguntas, digamos, cómo,
dónde tiene ahora mismo más tracción en educación,
aproximadamente el 75 o 80% de nuestros usuarios
vienen del mundo de la educación,
y el 25 o 20, 25% vienen de corporaciones.
Pues, departamento de training, marketing, venta,
de corporaciones.
O sea, es muy, muy amplio, ¿no?
Sí, es muy amplio.
Nosotros, justamente lo que queremos es que
tener el mayor impacto posible social a nivel global.
Es el espacio de Canva, por ejemplo, ¿no?
Que es, digamos, probablemente el player más notorio
en este espacio, ¿no?
Es una empresa que nació en Australia y conquistó el mundo, ¿no?
Pasó a ser Unicorn relativamente rápido.
Sí.
Y actualmente, pues, no sé si, no sé cuánto vende,
pero probablemente se acercará al billón en revenidos.
Sí, sí, sí, y tiene una valoración muy, muy elevada.
A ver, sí, efectivamente estamos en el mismo mercado.
Es verdad que ellos, digamos, la filosofía un poco diferente, ¿no?
Ellos están, fueron concebidos para crear,
diseñar online y descargar y consumir offline.
Nosotros apostamos por qué la comunicación,
o sea, porque el consumo de submateriales de esas piezas
de comunicación se consuman online, ¿no?
Entonces, un poquito diferente.
Nosotros apostamos mucho por la interactividad en la animación
y el efecto WoW, y ello es más por una herramienta potente
de diseño, pero para diseñar online y descargar y consumir
offline.
O sea, el pitch suyo, yo creo, es un Photoshop online for
dummies, ¿no?
Que cualquier persona pueda utilizar sin especial necesidad
de conocimientos y con una galería infinita de templates
y de gráficos ya pre-creados, ¿no?
Sí, se puede resumir así.
En vuestro caso, digamos, el producto está pensado para ser
consumido online, dices.
Es decir, compartir directamente con un enlace.
Efectivamente.
Y bueno, la gente clica el enlace y exceder contenido,
pero no se lo descarga.
Puede descargártelo.
Tú puedes descargártelo en PDF, en imagen o incluso en HTML
para conservar las animaciones y la interactividad.
Pero, a verdad, que cuando tú estás consumiendo este tipo de
contenido interactivo offline, pues a lo mejor pierde la
potencialidad que te dan otra contenido online, ¿no?
Porque nosotros, una de las grandes bases de nuestra gran
desbaza es la integración.
Tú puedes enbeber casi cualquier cosa que esté desarrollada en
HTML dentro de Genial y como puede ser video de YouTube o
Vimeo, Mapa, de Google, infografía o cualquier cosa,
dentro de Genial.
Y Genial lo puedes enbeber en LMS, en blog e incluso en redes
sociales, en el propio timeline de Twitter.
Puede interactuar, ¿no?
Entonces, pensamos que, al ser consumido online,
ganan muchísimas más potencialidad porque aprovecha
otras tecnologías adicionales, ¿no?
Y también permite hacer tracking del interactuar, digamos,
con el propio visitante a este contenido, ¿no?
Sí, sí, tú puedes traquear, tú puedes enbeber tu cuenta de
Google Analytics, por ejemplo, y traquear lo que está haciendo
la gente con las creaciones de Genial.
Ahora estamos desarrollando justamente un paquete de trazas
para que incluso pueda tener mucho más trazabilidad
dentro de los LMS, ¿no?
De Learning Machine System para de cara al mundo educativo,
para que los profesores puedan tener mucha más trazabilidad
acerca de qué es lo que están interactuando
su alumno y viceversa.
¿De los distintos tipos de contenido que se pueden generar
en Genial y cuál es el que más salida tiene?
Bueno, presentaciones.
Principalmente, es verdad que ocupa reos del 50%.
No queremos ser exclusivamente una herramienta de presentaciones
porque es verdad que es mucho más amplio, ¿no?
Queremos cambiar un poco ese paradigma de la comunicación
con contenido.
Pero es verdad que mucha gente nos usa por presentaciones.
También, bueno, camificaciones.
Fácil hacer camificaciones con.
¿Qué significa camificaciones?
Camificaciones.
Bueno, pues una técnica para enseñar y aprender de una
forma más lúdica y más divertida.
Pues si tengo que enseñarte una materia compleja o voy a hacer
un juego de escape o un quiz o algo así,
nos ofrecemos un montón de plantillas para que eso sea
muy fácil, dinámico, rápido y que cualquier persona pueda
hacerlo, ¿no?
Es una especie de workflow que generas, ¿no?
De cuando toques aquí, pasa esto.
Exacto.
¿Vale?
¿Y esto qué porcentaje de, digamos,
de los usuarios hacen camificaciones?
No tengo el dato en la cabeza, pero bastante amplio.
¿Puede rondar?
¿Cuál porcentaje de los usuarios hacen camificaciones?
¿O qué porcentaje de uso implica en la camificación de
dentro de ellos?
Creo recordar que es, aproximadamente,
ocupa el 20% de nuestras creaciones.
El 20% de las creaciones son camificaciones, ¿vale?
Pues sí.
Que viendo la página, no tenéis presentaciones,
infografías, camificación, imagen interactiva,
videopresentación, guía y material formativo.
Bueno, hay algunas más, hay algunas categorías más y
sus categorías.
Pero sí, por ejemplo, la imagen interactiva es lo más sencillo
que se puede hacer con Jindal y tú subes una imagen de tu
escritorio, le colocas dos pines,
le colocas la interactividad en animación y ya tienes un
contenido interactivo animado y, con efecto guao,
y tardas 5 minutos, literalmente 5 minutos.
Y es un contenido diferente.
No es una imagen plana con un texto o con un enlace que te va
a sacar de la creación, ¿no?
Muy, muy, muy fácil hacer eso.
Yo apuesto, seguro, que tú te conectas ahora mismo y eras capaz
de hacerlo prácticamente sin aprender,
sin tener una curva de aprendizaje, ¿no?
Si el target es cualquier persona, evidentemente,
tiene que ser muy fácil, ¿no?
Es también la propuesta de Canva también, ¿no?
A ver, tenemos varias personas identificadas hacia los cuales
vamos, ¿no?
Pues profesores, diseñadores, responsables de training,
de empresas con los que estamos más focalizados.
Pero es verdad que nosotros pensamos y diseñamos Geniali
para el mundo, ¿no?
Para cualquier persona que vaya a diseñar un contenido digital
online.
Pero habéis visto que en el vertical propiamente formación,
ahí tenéis tracción, ¿no?
Muchísimas.
De hecho, eso fueron, digamos, las primeras pivotaciones.
Nosotros pivotamos porque al principio queríamos que sea una
herramienta para el B2B, ¿no? Para empresas y tal.
Y nosotros sacamos la herramienta que teníamos modelo Free en un
principio, 100% Free, y nos dimos cuenta que el sector
educativo cogió la herramienta por bandera y empezó a usarnos
de forma masiva.
Y eso fue lo que nos impulsó, ¿no?
Lo que nos llevó a tener tanta tracción en diferentes
mercados, ya que el modelo fuera viral, ¿no?
Porque el profesor genera contenido para terceros,
un creador genera contenido para terceros.
Esos terceros lo acogen, le gustan y empiezan a crear
contenido para otros más, ¿no?
Entonces la educación lo cogió y nosotros pudimos aprovechar
esa balanza.
Y de hecho, la educación a día de hoy es el segmento que nos
da acceso a otros segmentos de la sociedad.
Entramos muy fuerte en educación en los países,
en los mercados, y de forma viral llega a otro estamento,
como en las empresas, en las organizaciones, o...
Vale, igual por eso estamos aquí hoy, ¿no?
Son clientes vuestros del Grupo Banco.
Sí, son clientes nuestros, amigos, colaboradores,
y bueno, tenemos mucha confianza con ello,
los queremos mucho.
Vale, vale, vale, vale.
La parte de presentaciones también es una espacio
competido.
De hecho, hay players como Peach, ¿no?
Que están apareciendo, ¿no?
Que han levantado 150 millones o algo así.
Sí, y levantar incluso sin producto.
Sin producto.
De hecho, el primer día es un caso interesante, ¿no?
¿Cristoff se llama, creo, Cristoffer o...
No lo recuerdo, ¿no?
No me acuerdo.
Quise ser fundador de Bundelist.
Creo que levantó 20 millones.
Solo empezar.
Sí, claro.
Con un Peach.
Sí, sí.
Cuando era ella sería entrepreneur, pues tú ya tienes el
bagaje, ¿no?
Tienes la confianza, tienes los contactos, ¿no?
Entonces, es normal, ¿no?
Como que se puedan, no es normal.
Estás muy bien en un reto.
Lo consiguieron y que una idea con, no sé, lo que sería,
se presentaría, me imagino, que diseño y demás.
Pero, claro, cuando ya tienen la experiencia,
lógicamente, es más fácil.
Y luego, en Málaga también, tenéis a FreePick,
que no es exactamente lo mismo, pero sí que ofrece parte de los
recursos que vosotros también ofrecéis.
Bueno, FreePick, no los consideramos competencia para
nada, de hecho, en un momento dado hemos estado hablando con
ellos para colaborar y demás y poder integrarnos, ¿no?
Ellos son diferentes, ellos tienen un recorrido inmenso y
están haciendo las cosas súper, súper bien.
Pero no los consideramos de momento en ninguno de los,
de la área competencia.
Oye, compartan un poco de números de usuarios, de activos,
gente que está utilizando el producto a día de hoy.
¿Cómo ha evolucionado esto?
Bueno, pues, nosotros lanzamos la beta, bueno, no la beta,
el producto, en la primera versión, en 2015.
Ese año hicimos 300.000 usuarios.
Fuimos creciendo, la verdad, que más rápido de lo que nos
esperábamos, ¿no?
Y a día de hoy, pues, bueno, hemos ido pasando por
diferentes palancas de crecimiento, ¿no?
Al horario de los años y a día de hoy hacemos casi 40.000
usuarios nuevos al día y tenemos, pues, 17 millones de
usuarios en todo el mundo, ¿no?, en 190 países.
Y la verdad que, bueno, muy contentos, ¿no?
Obviamente no todos esos usuarios son activos.
De hecho, ahora lo estamos llamando registro y estamos
analizando, pues, justamente eso, ¿no?
Qué cantidad de usuarios se convierten en creadores y,
justamente, estamos...
¿Qué parte de estos son activos, los 17 millones?
Eso, en general, es arduo complejo de definir por qué.
Todavía, justamente ahora mismo estamos redifiniendo eso, ¿no?
Que es un usuario activo.
Llevamos creadores.
Tenemos un gran porcentaje de creadores de ahí, ¿no?
Porque, claro, tú dices, oye, si un usuario crea una
presentación y esta presentación la usa muchísimo y la
comparte cada día, pero no se mete dentro del panel para
retocarla, ¿es un usuario activo o no?
Porque a lo mejor lleva tres meses sin lo que hace, pero sin
embargo, sí que está usando su presentación.
No sé si me estoy aplicando bien.
Entonces, es complejo, ¿no?
Incluso, un usuario que visualiza mucho, pero no crea.
¿Es activo o no es activo?
Justamente estamos ahí en esa redefinición.
Esto es una de las grandes discusiones que tenemos en las
empresas, como definimos, sobre todo en los modelos
premium, ¿cómo definimos la métrica de actividad?
Desde mi punto de vista, la métrica de actividad tiene que ir
atada a un proceso, a un funnel que acaba en la conversión.
Con lo cual, si tú sabes que kits, acciones,
acaban conllevando conversión a compra o suscripción de pago,
pues esto es este paso anterior lo que puedes definir como
métrica de actividad.
Vamos, esto sería mi criterio.
Sí, sí, lo que pasa es que es verdad que nosotros tenemos una
fase en la que el usuario se inscribe y que pasa por el
journey de activación y que se activa y crea y convierte,
que tenemos identificado que en un mes puede ocurrir,
debería ocurrir esa conversión a clientes,
gran parte de los usuarios que convierten lo hacen en el primer
mes, pero muchos otros no.
Muchos otros llegan a convertir meses después e incluso años.
Entonces ese criterio te vale hasta a cierto punto,
porque, por ejemplo, a lo mejor un usuario es activo y él no
encuentra el valor en la parte premium en ese momento,
pero si saca una feature nueva o en un momento dado cambia su
circunstancia, te convierte.
No quiere decir que antes no sea activo.
Era activo y era un creador, pero le valía.
No había encontrar el valor en la parte premium.
Las métricas tienen que estar relacionadas con lo que hay
hoy, no con lo que puede potencialmente haber en el
futuro, porque potencialmente puede haber cualquier cosa en el
futuro.
Sí, sí.
Y al final te sirven para controlar o generar un modelo
predictible o predecible, digamos, de ventas para poder
controlar tu propio crecimiento.
Sí, absolutamente.
De hecho, es uno de los retos que ahora mismo estamos en ellos.
No es inmerso, es decir, ¿cuáles son las palancas que van a
hacer a nuestros usuarios convertidos en una forma más
lógica y, sobre todo, ¿cuáles son las palancas que vaya a
hacer a la gente encontrar el valor en la herramienta?
Y eso es casi que es de lo más bonito en el desarrollo de un
proyecto digital, es decir, ¿dónde está el valor?
¿Cuál es la curva de willing, estupey, valor?
Y estoy dispuesto a pagar por esto, ¿no?
Es bonito cuando lo encuentres.
Claro.
Cuando lo encuentres es bonito.
Y luego también el modelo, ¿no?
El modelo de pricing que puede hacer.
Nosotros, justamente, ahora mismo estamos inmersos en la
creación de los asientos, ¿no?
Para que las personas no puedan comprar solamente un asiento,
sino que puedan comprar todos los asientos que quieran.
Y ahí estamos poniéndole una vuelta bastante gorda al pricing
y descubriendo a ver cuáles son esas features, ¿no?
Esas features claves.
Y lo que es que el problema de nosotros también es que tenemos
tal variedad de valler personas que algunos nos van a querer
comprar para unos planes o por una features y otros otras.
Esa desencadenante es muy diferente.
Por eso estamos ahora justamente intentando pintar pricing
diferentes muy a medida, ¿no?
Oye, que tú, si eres un profesor,
tenga una feature por la que va a pagar y encuentra el valor
por eso.
Si eres un diseñador, pues va a tener otra feature y otro plan
muy adoptado a ti.
Como hoy, justamente eso, ¿no?
La personalización lo máximo posible por roles, obviamente
por sectores y por roles, ¿no?
Complicadísimo esto.
Me imagino en productos tan generalistas como el vuestro.
Pero vuelvo la pregunta que no me he respondido.
Los usuarios activos me han dicho, bueno,
depende de cómo lo definas y tal.
Pero vamos a definirlo de alguna manera.
De esos 17 millones, ¿cuántos entran cada mes o cada semana?
¿Entran dónde?
En la plataforma.
Ah, bueno.
O bien comparten o bien crean cualquiera de las definiciones
de actividad que quieras.
Bueno, nosotros tenemos mensualmente 100 de miles de
logins, muchísimo.
O sea, te puedo decir, la gente entra masivamente a usar
general y 100 de miles, incluso millones de logins al mes.
Luego eso, que tú digas, ¿cuál es el porcentaje de
conversión?
Ronda el 1%, aproximadamente, el porcentaje de conversión
a usuario de pago.
Vale.
Vale.
O sea, tenéis cientos de miles de logins al mes,
pero ¿son nuevos o son recurrentes?
Pueden ser nuevos, recurrentes, sí.
Pero más o menos, o sea, de los 17 millones, ¿cuántos se
quedan en la plataforma?
¿Cuántos siguen utilizando la plataforma en el tiempo?
Entiendo que esto va por conjuntos, pero...
Vale, ese dato cambia.
No lo tengo ahora mismo fresco, la verdad.
No sabría decirte cual...
No es muy relevante para vosotros, los mouse y los guaus.
Sí, sí.
No sería una de las métricas claves, no sé.
Sí, sí, por supuesto, por supuesto.
No, de hecho, este dato no lo tengo.
Yo me ocupo más de la parte de venta, no lo tengo fresco.
Pero no sé si tenemos... No, no sabría decirte,
te lo tendría que decir.
¿Cuál es tu métrica clave que te cambia la vida?
La MRR.
Tu North Star es el MRR.
Sí, sí.
Y el MRR, en vuestro caso, ¿cómo se compone?
¿Cuál es el ticket medio de un cliente?
Nosotros tenemos un ARPA que ronda a los 6 euros.
¿Qué?
Pero es verdad que nosotros, por ejemplo,
tenemos, como te he dicho, dos estrategias de monetización.
Por una parte está la parte orgánica,
que es toda la gente que entra y convierte de forma orgánica,
porque ha visto el valor en la parte premium y te convierte.
Y luego la parte de High Touch.
Oye, cuando ya necesitas generar una relación entre el cliente y tú,
para que esa relación vaya creciendo y tú puedas desarrollar
la tradición que llamamos de button up,
que crece desde abajo hasta arriba.
A día de hoy esa relación, aproximadamente,
es del 80% orgánica, 20% High Touch.
Y ahí es verdad que nuestros tickets en High Touch suelen
rondarlo, bueno, tenemos un ticket medio,
aproximadamente, dependiendo de los mercados,
pero de 600 o 700 euros.
600 euros al mes?
Al año.
Al año.
Pero los 6 euros serán al mes, ¿no?
Sí, sí, sí.
La parte orgánica son 6 euros al mes.
Y la parte de High Touch, ¿vídeos?
High Touch.
Sí, es Touch.
Sí, sí, es Touch.
Se ha tocado por ventanas.
Sí, efectivamente.
Son 600 euros al año.
Y bueno, ahí es verdad que nuestra MRD se compone justamente
de ambas cosas y tenemos un amplio,
ahí justamente, es verdad que tenemos un amplio de participación
en el sector educativo, pero en menos, digamos,
como te digo, en menos representativo que el volumen
de usuarios, es decir, las corporaciones,
en ese sentido, pagan más en proporción que el sector
educativo, lógicamente.
Tenemos un montón de usuarios que son no pagadores,
por la propia desincrasia de los usuarios en ese sentido.
Y no tenéis definido un poco cuál es de los pasos típicos
que ha sido un usuario hasta convertirse a usuario de pago.
Sí, sí, sí, ya lo tenemos definido.
¿Qué es lo que hace?
¿Qué es lo que tiene que hacer un usuario para convertirse
en un usuario premium en Geniali?
Vale, pues un usuario tiene que entrar en la plataforma,
vivir un journey de activación.
Pues, bueno, nosotros lo decimos a través de diferentes
tours, a través de envió de e-mail,
a cuál es el valor, dependiendo de que esto está muy segmentado
por el perfil del usuario, pues crea esta plantilla,
que tiene estas plantillas para que se adaptan a tu perfil.
Le mandamos, bueno, caso para el sitio de otra gente que lo
ha hecho.
Entonces, en esas primeras fases, es fundamental que encuentre,
que no encuentre limitaciones, la versión free de Geniali
es de las más potentes que hay en el mercado.
No va a encontrar muchas limitaciones en esas primeras fases.
Le va a gustar, va a probar, va a crear, sobre todo,
que en esas primeras fases tiene que crear y encontrar el éxito.
Para nosotros encontrar el éxito es que cree y que publique.
Que publique una creación, porque tú puedes crear,
pero si no la publica, no es visualmente, no se puede ver,
no se puede visualizar online.
¿Cuál sería la conversión ahí, desde un visitante que se
registra a acabar publicando una presentación?
La conversión de creadores, tampoco se ese dato concreto.
Ahora mismo, no lo tengo, no lo tengo en la mente.
Vamos, bastante, cada día, nosotros lo que hacemos es
medir cada día los creadores que tenemos.
Esos creadores no tienen por qué ser,
no tienen por qué haberse registrado ese día,
sino que se han podido registrar ese día,
pero se han convertido en creadores ese día.
Ese es el funnel, ¿no?
Registro, creación, y una vez que estás creado,
que hayas creado y que tienes, pues,
creado y conseguido el éxito en Geniali.
Es publicado.
Ha publicado, pues ya el siguiente paso sería la
conversión a clientes de pago.
Y ahí, pues, tiene diferentes planes,
tiene diferentes oportunidades, ¿no?
Según tu rol, si tienes cierta del sector educativo,
pues, pues, tenías un plan personalizado para estudiantes,
otros para profesores, para otros para profesores que
tienen esa inquietud desde Marca, ¿no?
Muchas veces esto está más próximo a las universidades
y al training, a las empresas de training, ¿no?
Y ahí tiene esos planes personalizados para el
sector educativo.
Luego, si eres del sector corporativo,
pues, tiene diferentes planes, también la un poco más
básica que no tiene la parte de Marca.
Y luego, la Master, que es la más avanzada del plan más
potente en el que ya puedes subir tus logos, tus fuentes.
Y está mucho más orientada a las corporaciones.
Y eso de media, pues, acaba dando un plan de 6 euros al mes.
¿Qué plan es el de 6 euros?
Bueno, de estos que has dicho.
Es un cómputo, es un cómputo general de todos los planes.
Sí, pero ¿hay un plan de 6 euros?
No, no.
Esto es una media.
Eso es la media.
La media.
Si hay un plan más barato y un plan más caro.
Sí, hay un plan de 15, bueno, el plan más barato es de 15
euros que es del estudiante y el más caro es de 250.
¿Y cómo puede ser que la media sea de 6 euros?
Porque 6 euros, la media del ARPA por usuario.
Por usuario.
Pero tú me has dicho que un plan es de 15 euros al mes o al
año.
15 euros al mes o al año.
15 euros al año.
Ah, al año, vale.
15 euros al año.
Vale, vale, vale.
No entendía.
¿Y los 6 euros o el mes?
Sí, sí.
Vale.
Vale, se me cuadra más.
Sí.
O sea, el funnel vuestro clave es captar un usuario,
primero captar un registro, consigo que publique y una vez
ha publicado, le explico el modelo de negocio, los planes y
que convierta.
Sí.
Pero las conversiones ahí no.
Tampoco le explico.
Es decir, ellos siempre tienen, o sea, está el funnel, ¿no?
Ellos siempre tienen opción de ir al pricing, ¿no?
A convertir directamente.
Sí, pero bueno, digo, desde un punto de vista de funnel de
journal y vuestro.
Sí, sí, nosotros lo hacemos justamente así, ¿no?
Primero.
No le explicáis los planes o no le envíes emails sobre los
planes antes de que lo haya publicado la presentación.
Entiendo, ¿no?
Tampoco enviamos muchos emails sobre los planes.
¿No?
No sois muy agresivos ahí.
No, ahí no somos.
Nos gusta más que sea algo mucho más easygoing,
más suave, ¿no?
Que no nos solemos hacer un un journey de conversión muy
activo.
Tenemos, a día de hoy, digamos, alguna estrategia en el que,
oye, cuando ya has creado, tienes 3 o 4 creaciones,
que ya tienes bastante éxito, pues a lo mejor sí que te
explico, te digo, oye, tienes diferentes oportunidades para
sacar más rendimiento de tu cuenta, ¿vale?
Pero no solemos mandar mucho email de este estilo a no ser
que haya una campaña, a lo mejor, pues, o más como tipo
la Friday, que se envía email de conversión sementado.
Bueno, si siempre crecéis bien y tal y sin problemas,
perfecto, ¿no?
Pero a veces, cuando no se crece tanto,
¿se empieza uno a volver más agresivo?
Totalmente.
Esto es siempre la tendencia de discusión entre, bueno,
productos, monetización, marketing, ¿no?
De cuando tenemos que ser más agresivos,
cuando menos, algunos que miramos más, ¿no?
Por el crecimiento de la MRR y por el crecimiento a nivel
de monetización y a otros departamentos que miran más
por esa pulcridad, pulcridad del producto.
¿Tú serías más agresivo?
No te creas.
Al cabo de la año, me he vuelto más que creo que la
conversión tiene que venir del valor, de que, bueno.
¿Una cosa no quita la otra?
Totalmente.
Pero es verdad que yo he cambiado en este sentido a
largo de los años, ¿eh?
¿Eso es que haces tu objetivo de MRR?
Bueno, alguna vez, casi siempre sí, otra vez no.
Pero sí, los objetivos se suelen incumpliendo, ¿no?
Pero, verdad que en ese sentido, me he dado cuenta de que las
conversiones vendrán cuando la gente encuentre valor en el
producto.
Cuando encuentre valores, sí o sí.
Entonces, ser agresivo en mostrarte planes,
ser agresivo en los descuentos, en las promociones,
en las campañas de conversión, quizá ahora estemos apostando
a nivel personal.
Apostaría más por mostrar el valor y toda la feature que la
gente no conoce.
Lo que tenemos un problema es que al ser tan versátil el
producto, hay un montón de feature y un montón de
posibilidades que puede hacer el usuario que no lo conoce.
No es claro.
Y que se quedan con un caso de uso, ¿no?
Y ahí está uno de los grandes retos que tenemos por
adelante, ¿no?
Nosotros en factorial nos pasa lo mismo.
O sea, tenemos una funcionalidad muy horizontal y
muchas veces igual nos descubren por las ausencias o por
control del tiempo y nos descubren que tenemos una
herramienta de desempeño que podrían estar utilizando en
su empresa, ¿no?
Ni siquiera se les ocurre.
Y ese es un poco el reto de product marketing, ¿no?
En general, de explicar bien las funcionalidades cambiantes
constantemente del producto.
Sí, es justamente eso.
¿Tenéis product marketing vosotros?
Sí, sí, le hemos incorporado recientemente justamente ese
departamento, que depende de producto.
¿Depende de producto?
Sí, cuelga de producto.
Es verdad que está muy en contacto con negocios.
Es un poco ese nexo de unión de negocio con producto.
Ellos están, bueno, dependen de producto, están muy vinculados
a producto y conocen las metodologías que se hacen
en producto.
Pero tienen una mentalidad muy próxima a negocio, ¿no?
Y la verdad que nos ayuda a transmitir esos impuls
del mercado, esas necesidades, esas directrices que marcan.
Estamos contentos, ¿no?
¿Vosotros siempre habéis sido un modelo freemium desde el
primer día?
No, al principio éramos free.
Free, free.
Free forever.
Free forever.
Sí, sí, sí.
De hecho, eso es una de las cosas que decimos,
que el momento de sacar la monetización quizás fue no
acertado del todo.
¿Por qué?
Temprano o tarde?
O temprano o tarde.
Porque, claro, nosotros lo sacamos.
A lo mejor, o sea, empezamos en 2015 y empezamos luego en 2017
a monetizar y ya genera un montón de bases de datos de
gente que no son usuarios.
Entonces, las métricas te descompensan.
O sea, que no son usuarios de pago, ¿no?
Te cargas de usuario que ninguno de pago.
Entonces, esas métricas ya te arrastran el resto del tiempo.
Pero, bueno, pero también parte de una base de datos mucho más
amplia el primer día que empiece a cobrar, ¿no?
Sí, sí, también, también.
Pero bueno, yo creo que el momento hubiera sido casi al
principio.
Empezar desde el primer momento, ¿no?
Aunque haya una versión free, que es tu potente,
que tu valora y determinadas cosas que,
desde el primer momento, que ya sean premios y que la gente
se acostumbra a eso, ¿no?
Porque es verdad que tú no lo dejas free, ¿no?
Y luego ahora sacas cosas que son premios en esa primera
reacción, ¿no?
Liberar cosas es muy fácil.
Pero capar cosas no es tan fácil.
Ese sentido al contrario.
Y antes me has dicho que el 1% de estos 17 millones son usuarios
de pago.
Suarios premios.
O sea, son 160,000.
Tiene en cuenta, sí, aproximadamente,
que nosotros en 2018, aproximadamente en 2018,
2000, un poquito más tarde, lanzamos lo que llamamos la
estrategia de button up.
Y es que lo que impulsábamos de una forma un poquito más
proactiva, tampoco te creas mucho,
porque en 2018 éramos tres personas que estábamos haciendo
eso.
Es que las cuentas, cada account,
no tuviera solamente un usuario,
sino que empezasen a un usuario de pago,
sino que empezasen a comprar más usuarios de pago.
Entonces, a partir de ahí, empezamos a tener cuentas que
tenían diferentes asientos, más asientos.
Entonces, ahí empezó la curva de cuenta premium versus
usuarios premium a separarse.
Empezamos a tener más usuarios premium que cuentas premium.
¿Estoy explicando bien?
Una cuenta premium, o sea, tú, en vez de,
si tú, por ejemplo, online, compras un asiento, ¿no?
Una cuenta premium.
Y ahora dices que quieres, digamos,
meter a todo tu equipo, para que todos usen generaliz.
Entonces, tú ya tendrías cinco usuarios premium,
pero con una sola cuenta.
Vale, y esto no cuenta dentro de los 170,000?
Sí, sí, sí, cuenta.
¿Cuentan los cinco o cuentan yo?
Cuentan todas, cuentan los cinco.
Vale, vale.
Entonces, cuando dices seis euros por usuario,
estás diciendo seis euros por usuario, ¿no?
Por cuenta.
Por usuario, por cuenta premium.
O sea, perdón, por usuario.
Por usuario, vale.
O sea, si yo multiplico lo que me estás diciendo,
o sea, seis euros por 170,000, me sale unos 12 millones de
euros, de RR.
No, no, no estamos ahí.
Seríamos bien por los por los.
Porque hay gente que paga mucho menos.
Claro, no, porque tendríamos que multiplicarlo
por los usuarios premium.
Perdón, por los usuarios, por las cuentas.
Por las cuentas premium, no por los usuarios premium.
Porque ten en cuenta que a nosotros, a día de hoy,
un colegio, un instituto o cualquier organización
educativa nos compra en una cuenta,
pero a lo mejor mete dos mil alumnos.
Vale.
Y cuenta una.
¿Y paga seis euros?
Hombre, paga, en ese caso, pagarían,
dependiendo un poco de cómo de grande sea el instituto,
pues pagaría 600,000 euros, dependiendo del mercado.
Vale, ¿y cuántos hay de MRR actualmente, más o menos?
555,000.
Vale, vale.
Sí, acabaremos el año, no sé si aproximadamente, bueno,
7 millones de RR, aproximadamente.
Sí, bueno, 7 estáis, ya casi.
Sí, un poquito más, quizás.
Muy bien, muy bien.
Y vuestro MRR o ARR es margen, es margen puro.
No tenéis ningún coste asociado este MRR.
Más allá del coste de venta, digo, el producto es,
no tiene ningún coste asociado.
Hombre, sí, todo el gasto de personal.
Sí, pero quiero decir esto.
No, o sea, el margen bruto, el coste propio del producto,
es nada, es los servidores, digamos.
Bueno, servidores, sí, la infraestructura, servidores.
¿Tenéis customer service?
Sí.
¿Dando soporte?
Sí, sí, sí, tenemos un área de soporte.
¿Cuánta gente tenéis?
En soporte, creo que estamos siete personas,
mucho personas, en soporte, te estoy diciendo de cabeza.
Y luego, en gestión de cliente, en customer development,
que llamamos que una fusión entre customers
acces y ventas, ahí habrá 25 personas,
aproximadamente, en diferentes mercados.
¿Y eso solo para los premium o solo para dentro de los
premium, los clientes más grandes?
En soporte, para todo el mundo.
Los ocho, los ocho para todo el mundo.
Para todo el mundo.
¿Y los otros 20?
Son para cuentas hi-touch, que llamamos.
Vale.
Y estas cuentas hi-touch, antes cuando me contabas del
Fanner, ¿no?
¿Cuál es el momento donde mandáis un cliente a hi-touch,
a la equipo de ventas?
A día de hoy, lo que estamos haciendo, por desgracia,
exclusivamente, gestionar leads inbound,
porque no tenemos capacidad a día de hoy de todavía detectar
esos inside sales, esos inside leads que no pueden traer
muchísimas alegrías, porque son gente que ya está creando,
tiene varias cuentas, incluso por los dominios.
Ya sabemos que nos han comprado 10 o 12 usuarios premium,
no han comprado el mismo dominio.
Pero no tenemos todavía capacidad.
Vamos a empezar pronto para llegar y empezar a hablar con
ellos.
A día de hoy, lo que estamos haciendo exclusivamente en ese
área es gestionar los leads inbound que no llegan.
No llegan miles de.
¿Y qué es un lead inbound?
Un lead inbound es una oportunidad de venta que no llega
de nuestros propios usuarios.
Muchas veces ya casi siempre clientes que nos dicen que quieren
comprar más cuentas, que quieren comprar.
¿Se solo entra el equipo de hi-touch cuando alguien que ya
es cliente, ya está pagando?
Pueden no ser clientes, pueden ser usuarios.
Pero lo más común, el caso más común, más corriente,
es que ya estén pagando y que quieran convertir a todo su
departamento o que quieran convertir a toda la empresa o
que quieran todo el colegio, todo.
Vale, entonces entra bien, venta, ¿no?
¿Y tú hicies por desgracia?
¿Por qué por desgracia?
Sí, depende de ti, ¿no?
Esta área.
Sí, sí, pero por desgracia quiero decir porque está el
volúmen que tenemos, que no nos queda tiempo ni recurso de
gestionarlos, de gestionarlos los proactivos.
¿Cuál es el limitante, el factor limitante?
¿Casi en el banco?
No, no, no es eso.
Es que tú al final tienes que escalar el equipo y lo tienes.
Gestionar el equipo.
Escalar, tienes que escalar el equipo.
Encontrar talento y gestionarlo.
Exactamente.
Y sobre todo, gente, es complicado, ¿no?
Encontrar persona que trabaja.
¿De ventas?
No, es que no son de venta.
El perfil que nosotros buscamos no es exclusivamente venta.
Como te he dicho antes, hi-touch implica en ventas y
costumers access.
Es decir, una persona que tenga capacidad social de venta para
vender, pero también sepa llevar a un cliente,
tenga relación.
Tú sabes que aquí hay muchos perfiles, son hunters.
Voy ahí a por ti a venderte, pero luego la parte más de
creación de esa relación con el cliente,
por lo mejor, no la tiene tan desarrollada, ¿no?
O viceversa.
Hay gente que le dice que le gusta.
Me está hablando.
Yo llevo revenue en Factorial.
Ah, bueno.
Y tengo 200 personas con ese perfil.
Y bueno, cada semana se incorporan 20, ¿no?
Si estamos reclutando exactamente lo mismo.
Me tiene que decir, ¿cómo lo hace?
Pues no, pues está puesto en difícil ese perfil, ¿eh?
O sea, si me dicen, bueno, oye, developers, o tal,
o gente de Product Let's Grow, o, vale,
podemos, pero gente que tiene habilidades sociales puede
gestionar al cliente, hombre.
Sí, bueno, a ver, no es que sea.
Imagen remote, si pueden estar en remoto.
No es que sea tampoco una panacea, ¿no?
De perfil.
Pero es verdad que solo al final tenemos necesidad de un
montón de áreas de la empresa.
Todavía no hemos priorizado la entrada, mucha entrada en ese
departamento, ¿no?
En el departamento.
Vamos a suponer que tú encuentras una fuente de gente
con este talento, ¿no?
Que se puede incorporar mañana, ¿no?
¿Qué harías distinto?
Empezarías a llamar a clientes que igual ya son, o sea,
gente que se ha convertido en cliente y que igual por el
dominio o por lo que sea tiene un potencial.
Primero tenemos que optimizar esa detección de los leads
internos.
Eso es lo primero que tenemos que hacer, porque es verdad que
a día de hoy es muy manual.
O sea, nosotros sabemos porque tenemos un registro por dominio,
pero si lo quisiéramos hacer sería extremadamente manual.
Entonces, antes de esa incorporación masiva tendríamos
que un poco barrer la casa, ¿no?
Es decir, vamos a tener la tecnología que nos ayude a
detectar esos leads internos y a definir las priorizaciones,
a redefinir un sistema de scoring que tenemos,
pero que habría que definirlo, o sea,
en base a qué criterios, ¿no?
Por ejemplo, me lo invento.
Tendríamos que definir, oye, ¿cuántos usuarios del mismo
dominio están comprando?
¿Qué KPIs vamos a seguir?
Número de creaciones, número de logging,
niveles de creaciones, porque puedes crear genialismo y
básico o genialismo y avanzado.
Para definir todo eso, ¿no?
Ese sistema, ese flujo de detección,
habría primero que definirlo.
Y después, pues, bueno, primero los procedimientos con la gente
que ya tenemos.
Se siguen incorporando personas ahí,
tenemos un plan de incorporaciones no todas en rápido,
como el que Geniali crece más rápido de lo que nosotros
podemos incorporar personas.
¿Tenéis un problema de ricos?
No.
¿En serio?
O sea, nosotros piensan de la mayoría de SaaS,
lo que hacen es ir a pescar en el mercado.
¿Vuestro problema es pescar en vuestra base de datos?
Sí, sí.
Estamos, como dije, otro día.
Estamos sentados sobre oro, ¿no?
Pero no sabemos picar en el oro.
Sí, es uno de los retos.
Uno de los retos, sin duda.
Es verdad que cuando hagamos la parte proactiva de, bueno,
intentar buscar esos leads internos,
la filosofía nuestra llevará a que ese contacto sea de nuevo
muy fluido.
Oye, te voy a ayudar, te puedo ayudar a migrar tus creaciones
y que se encuentre al valor por ahí, ¿no?
Oye, te ofrezco 10 cuentas por 600 euros.
No va a pasar por ahí nuestra estrategia de ventas para
nuestros propios clientes, al menos en el corto plazo.
¿Cómo ha crecido Geniali desde el 2015 a nivel de MR o IR?
Bueno, nosotros desde que lanzamos la monetización,
bueno, primero teníamos.
¿Cuándo lanzaste la monetización?
2017, a final de 2016, 2017.
Nosotros desde que lo lanzamos, al principio no,
porque en principio teníamos un micro pago.
Tú tenías la posibilidad de comprar una plantilla.
Y, claro, ahí eso era un auténtico infierno,
porque no nos permitía tener una previsión de ingreso.
Era bastante complicado.
Nosotros lo eliminamos los micro pagos, el año siguiente.
Y desde que empezamos, más o menos,
con un modelo exclusivamente de recurrencia,
hemos ido creciendo media, un 10% mensual, media, media.
Alguna vez en menos, otra vez en más.
Pero hemos ido por ahí.
Y luego, en la época COVID, la verdad que hubo meses que se
triplicó ese crecimiento.
Hubo unos meses que la verdad que empezó a crecer muchísimo.
Hubo la casuística de que millones de personas en todo el
mundo se fueron a sus casas, necesitaban herramientas
digitales para comunicar para su audiencia,
una forma más efectiva.
Y la adopción de Geniali se volvió mucho más masiva.
Y a nivel de, se entiendo que este año veis triplicado igual,
en el 2021 versus el 2020.
En 2020 hicimos un por 4.
Un por 4, ¿eh?
Un por 4 en MRR.
Sí.
Sí, sí, eso, bueno, teníamos las proyecciones.
Teníamos, bueno, llegar un poco al por 3, ¿no?
Que es lo que siempre, en aquella época queríamos, ¿no?
En las proyecciones que teníamos.
Y al final, hicimos un por 4.
¿Y este año también?
Este año, no.
Este año vamos a hacer aproximadamente un por 2.
También era las proyecciones que teníamos.
Es verdad que la masa que tiene detrás,
crecer al mismo ritmo cada vez más complicado.
Porque cada vez crecer un por 4 todos los años.
Claro, imposible.
Claro, imposible.
La empresa más grande del mundo.
Claro, imposible.
Hicimos por 3 en 2019.
Hicimos por 3 también y en 2024, en 2024.
En 2020 el por 4 y ahora aproximadamente vamos a crecer
al doble.
Vale.
2021.
Y a nivel de fan-raising de los socios.
Ahora me contarás la historia fundacional de Geniali.
Pero de los socios, ¿quién ha llevado la parte fan-raising?
Juan, el CEO.
El CEO, vale.
¿Y habéis levantado 26 millones de dólares o...?
En total, dice.
Sí.
Sí, 26, 27 millones de dólares.
27 millones de dólares.
En total, aproximadamente, sí.
¿Y cómo fue la evolución?
¿Cuándo hicisteis la primera ronda? ¿Con quién...?
De primera, en 2015, 2016.
Levantamos capital semilla de 300.000 euros.
Bueno, business angels y demás.
¿De Málaga?
No, eran del panorama nacional.
¿Agunos conocidos...?
Te puedo decir... Gemapina.
Te puedo decir...
¿Cómo se llama...?
No recuerdo, esto lo ha llevado más, Juan.
Vale.
Pero, sí, bueno, el territorio...
¿Esto es 2015?
En 2015, 2016.
2016.
¿Y luego hicisteis una serie con JME, no?
Bueno, antes de eso, hubo una...
Otra ronda de 1,1.
Ahí ya, pues, teníamos...
Entre Oprea, entre Huayra, también.
Caixa.
Y después, sí que hicimos la serie de 4,4.
Con JME, como líder investor.
Me acuerdo que el momento de hablar con Samuel Hill.
Estaba muy contento con vosotros.
Sí, sí, Samuel es un auténtico crack.
No ha ayudado mucho desde el inicio, ¿no?
Él creyó en nuestro proyecto.
Yo recuerdo que teníamos una ronda bastante avanzada
y veníamos de París y nos invitaron a dar el pitch
allí en Barcelona para el fan-racing, ¿no?
Y llegamos allí, di el pitch, y María,
porque ella entonces trabajaba en JME, llegó...
Me cogió por bandera, me cogió por banda,
y no me soltaba.
No me soltaba. Empezó a hacer mi pregunta
después de ver la gráfica, ¿no?
Porque ella ya no seguía previamente.
Cuando los visis se les gusta algo, se ponen intensos, ¿no?
Sí, sí, ella es que era un reto personal de ella
porque quería haber entrado en la anterior y no pudo entrar.
Y luego, bueno, por letra al lado a Samuel y al equipo,
bueno, nuestras gráficas de crecimiento,
como habíamos crecido en los últimos años.
Y bueno, la verdad que le gustó mucho nuestro proyecto.
¿Cresimiento de adopción de usuarios o de monetización?
Ambas cosas.
En aquella época ya teníamos cierta atracción
en monetización y se podía...
El estábamos en otra fase, lógicamente,
pero ya sí que se avistaba un poco el ritmo de crecimiento.
Vale, entonces sería de 4 millones.
Siguiente paso. 4,4.
4,4, perdón.
No, al final varía, ¿no?
Pero la publicación...
400,000 euros más de los pastas.
Yo te digo.
Y nada, y luego ya la última ronda, ¿no?
Que le llamamos serie B.
Serie B en Europa.
Sería en Estados Unidos, sería una serie A.
Pero la verdad que como también se comunicó la serie A anteriormente,
pues es verdad que es una serie B.
Que ha ido cambiando, o sea, lo que antes era una serie A,
ahora es una serie B, ahora es una serie A,
lo que antes era una serie A, ahora es una SIT.
Bueno, bueno, en realidad...
En cantidades, digo, ¿eh?
Yo creo que es que es más un tema cultural, ¿no?
Que en Estados Unidos, pues, la inversión tradicionalmente
ha sido mucho mayor y los fondos
han gastado también mucho más capital,
los fondos son más grandes, entonces, pues...
Como hizo tampoco, es algo que está escrito en piedra,
pues, más o menos, lo que se ha puesto allí en una serie A,
pues, lo que se ha puesto aquí en una serie B.
Sí, eso ha cambiado, ¿eh?
Porque, ten en cuenta que antes los fondos americanos
invirtían en Estados Unidos y punto,
ahora los fondos americanos primero secuen y luego todos los demás
que hicieron mi tú, empezaron a invertir másivamente en Europa
y actualmente una serie en Estados Unidos y en Europa es casi lo mismo.
Sí, sí, sí.
Esto ha cambiado recientemente, ¿eh?
Pero ha cambiado mucho, ¿eh?
Sí, sí, sí.
¿Tienes esta ronda?
Hay una competencia bastante grande
a nivel mundial de los fondos.
Verdad que el tema de la inversión baja un poquito
y ahora otra vez está muy...
Bueno, en bastante auge hay fondos muchísimos por un fondo
y lo que es como tú hice,
que ya hay anrotobarreras, es decir, ya no hay fronteras,
los fondos aquí vienen de fondo, pues eso,
cuando era incluso chino, ¿no?
Europeo de todo tipo, americano y ya pues se invierte en cualquier parte del mundo
y además hay muchos fondos asnósticos que a mí me gustan
porque son polifacéticos y le gusta cualquier proyecto
que funcione bien en cualquier segmento, ¿no?
Antes venimos de levantar una ronda de 80 millones con Tiger Global
y justo veía que Peach, nuestro competidor,
acaba de levantar también este año una ronda con Tiger Global.
Sí, sí, sí.
Bastante bestia también, ¿no?
Sí, sí, sí, vamos, yo ya te he dicho que...
a ver, ellos levantaron un pasta sin producto
y imagínate la facilidad que tienen para levantar dinero, ¿no?
Tienen los contactos, tienen la trayectoria,
ya lo han hecho antes previamente
y bueno, tienen esa facilidad.
De todas formas, el tema de levantar pasta,
oye, tienen sus pro y sus contra, ¿eh?
Sí, claro.
Primero que te despista mucho.
Te despista mucho. Te despista mucho, ¿no?
Y además, cuando estás ahí en...
Bueno, pero vosotros son muchos confundadores, ¿no?
O sea, ¿puedes repartir un poco el trabajo?
Sí, es verdad que yo, por ejemplo,
en mi caso, lo que participo es la fase muy inicial, ¿no?
De, a lo mejor, conocer el fondo y comentar las métricas generales
y ya lo pasamos, Juan.
Lo demás es Juan, ¿eh?
Sí, esto lo lleva a Juan.
¿Cuál fue el momento en que fuisteis a levantar esta serie de videos?
O sea, ¿qué teníais?
¿Estabais creciendo? ¿Por qué decidisteis de ir a buscar esta ronda?
Bueno, pregunta, tío.
Porque es una cosa que más te lo piensan, ¿no?
Como dice, ostia, a lo mejor es ya mi equity, ¿no?
Claro.
Bueno, aquí esto se decidió más que nada por un tema de posicionamiento.
De posicionamiento en el sector de cara a posibles rondas futuras, ¿no?
Nuestro fund, nuestro socio, inversores, en ese momento nos lo sugerían.
Pensaban que era una buena estrategia.
Los inversores siempre, porque...
Claro.
El subcapital on the books, ¿no?
Va revalorizando.
Y al final, pues, yo te dejo un poco guiar, ¿no?
Por la gente que ya lo ha hecho antes, ¿no?
Es verdad que nosotros...
Todo esto es la primera vez que lo vivimos.
Cada ronda es la primera vez que lo vivimos.
Entonces, pues, tienes que escuchar mucho a la gente que ya lo otro...
Y, sobre todo, porque somos socios de barco y estamos en el mismo barco y queremos que
esto, ¿no?
Pero es verdad que no era un problema para nada de cas, porque, de hecho, es que lo
de la ronda anterior, que prácticamente estaba, porque como somos ya por el momento,
estábamos en briquíven, ¿no?
Y somos rentados...
¿Estáis en briquíven ahora mismo?
Hemos estado en briquíven.
Ahora mismo también estamos en briquíven, dependiendo del mestre, o sea, es que algunos
meses queman más, otros meses queman menos, pero en general sí.
¿Y lo podéis crecer más rápido, o no queréis, o no queréis quemar más rápido?
Ten en cuenta, tío, que es complicado, o sea, nosotros estamos totalmente decididos
a ese tema, ¿no?
Tenemos que, obviamente, usar el dinero para crecer lo más rápido posible, pero es que
la fase de start-up, a Skylab, no lo puedes decir tú, ¿no?
Cuando ya empiezas a tener muchísimas más personas, tienes que te sentar muy bien las
bases organizativas.
Entonces, antes de crecer de forma masiva, primero tienes que poner un procedimiento
para poder crecer de forma masiva, de crecer a nivel de equipo, esos procedimientos, traslada
la cultura, que es fundamental también.
No, no, 100%.
Entonces, es peligroso, ¿no?
Es peligroso en el sentido de, oye, vamos a hacer las cosas bien para que todo el mundo
que entre aquí respire el mismo ambiente, que se traslade y demás.
Y más que una compañía Fuller Remote, que es vuestro caso, ¿no?
Sí.
Nosotros después del COVID, bueno, nos trasladamos cada uno de nuestras casas como en el resto
de la humanidad y cuando ya se ha acabado un poco las restricciones hemos seguido apostando
por eso.
Ten en cuenta que nosotros, originalmente, estábamos en Córdoba.
Nosotros ya hacíamos muchísima parte del equipo, era Fuller Remote, porque nosotros
tenemos que castar talento de otras geografías, no solamente de España, sino del mundo,
porque estamos en diferentes mercados.
Entonces, para nosotros era una baza, era una baza fundamental dejarle al equipo que
trabajase desde su casa, que no se tuviera que venir a Córdoba a vivir, ¿no?
A Córdoba o a Málaga, teníamos oficina también o a Madrid o a Barcelona, ¿no?
Que es donde teníamos en Madrid oficina también y entonces, pues eso ya empezamos desde muy
temprano a tener esa mentalidad.
Y, oye, cuando las restricciones del COVID se han quitado, pues dice, bueno, ¿qué voy
a hacer?
¿Páqué volver?
En ese sentido, hemos estado así, funcionando dos años y, sobre todo, de cara al equipo,
¿no?
El equipo que tenga esa posibilidad, esa flexibilidad, es una baza para nosotros, es algo positivo
que también hace atractiva a Genel y para trabajar aquí, ¿no?
Que tenga esa flexibilidad a la gente, que no tenga que mover a su familia.
¿Cuántos sois ahora?
150.
150.
¿Ingenieros cuántos?
Pues, no lo sé, pero creo que unos 40, aproximadamente.
¿Y todos estáis los 150 en remoto, eh?
Tenemos oficina.
Tenemos oficina en Córdoba.
¿La gente va?
Cuando voy ahí, tío, veo a lo mejor a cuatro, cinco, diez, ahí, ahora se están empezando
a lanzar iniciativas para que los departamentos se vean.
Se vean en Córdoba, todos viajan allí y se vean, o sea, un evento de, pues eso, de
team building y se aprovecha para hacer un evento también de trabajo, una sesión de
trabajo, y luego se unen a otra gente de otros departamentos.
Se avisa por el canal de Slack, oye, que esta semana está aquí el equipo de comunidad
o equipo de productos que ni siquiera venía a comer con nosotros, que se apunte y otra
gente va y se apunta para mantener ese contacto.
Pero, verdad que diariamente a la oficina, una oficina bastante grande, pues está pseudo
vacía.
Es pena, ¿eh?
Estas oficinas fáciles.
Yo no sé, tío, porque es que al final, en un...
Yo soy muy fan de oficina, ¿eh?
Sí, ¿no?
A ver, a mí también me gusta.
A mí también me gusta el contacto.
Yo soy una persona que me encanta el contacto con las personas y salí a tomar una cerveza
y yo creo que eso, al final, en las relaciones personales es fundamental.
Probablemente la situación ideal sería una combinación de ambas cosas, teletrabajo y
he estado a oportunidades para verse que sean, a lo mejor, un poquito más frecuentes de
las que hay ahora.
Pero, la verdad, tío, yo no sé si te pasa, pero yo soy bastante más productivo en mi
casa, porque al final, ahí en la oficina te levantas, hables con uno, el café, conversaciones
tal cual, y al final te despista un poco de lo que estás haciendo, luego si hay un entorno...
Es una conversación profunda esto.
Por ejemplo.
Es que tengo muy a menudo.
Sí, sí, sí.
¿Qué es ser productivo? ¿Qué es ser productivo para un manager, por ejemplo?
Claro, en tu caso, o en mi caso, o en el caso de nosotros tenemos 65 managers, ¿no?
¿Qué es ser productivo para ellos?
O sea, no son una máquina de producir en la línea de producción, ¿no?
Para mí ser productivo es también alinearme con mi equipo, ¿no?
Sí, absolutamente.
Es entender cosas nuevas, aprender cosas nuevas de lo que estamos descubriendo con los clientes
en cada interacción que tenemos, ¿no?
Es difícil, a veces, que se produzca estas interacciones de ese Slack, ¿no?
O desde...
Joder, eso es verdad.
Es totalmente 100% cierto.
Lo que pasa es que, verdad que, muchas veces, el...
¿Qué es ser productivo para ti?
Si yo tengo tal acumulación de reuniones y de documentos que hay que actualizar, que
hay que sacar, reporting y demás, que yo se me estaría contento con sacarlo a tiempo.
Por eso te sientes productivo, porque hace reuniones y reportes.
Ya, es triste.
Es un poco triste.
Es un poco triste.
La reunión y el reporting dan valor al cliente.
Es un poco triste.
Es un poco triste.
Claro.
A ver, productivo.
Claro.
Está clarísimo.
Son reflexiones.
Son lo diario, ¿eh?
No.
Sí.
Tiene toda razón.
Muchas veces, aparte, creo que tenemos, en general, exceso de reuniones, de coordinaciones,
de...
Yo no tengo reuniones.
O sea, no voy a reuniones.
Nunca.
No va, nunca.
Tampoco se en Slack, pero en mi caso es un poco...
Bueno, pues...
Particular.
Si se podía copiar la tragedia, tío.
No, yo...
Y si no tengo tiempo, no sirvo para nada.
O sea, yo me genero tiempo y prefiero tener tiempo para tener interacciones con gente
en la oficina.
O si no, me las tengo que forzar y las hago igual a través de Zoom, o sea, pero quiero
tener este input, porque si no...
Exactamente, tío.
Me pierdo, me pierdo la película ahí.
Y tú también...
Contra gente típica de personas como nosotros, o sea, aquí.
Es que en la barbaridad, tío.
¿Cómo habéis conseguido eso?
Ha tenido la entrevista...
¿Cómo habéis escalado...?
¿Cómo... esa fase de escalar rápido el equipo?
Ahora se cambiará la entrevista.
Nos quedamos en tiempo.
Pero básicamente yo tengo dos factores que creo que son limitantes para nuestro crecimiento.
Uno es el que tú has dicho, es la organización, ser capaz de encontrar al talento y gestionarlo.
Gestionarlo significa desarrollar management desde mi punto de vista.
Managers.
Y la otra...
Y la otra, el otro factor limitante es la velocidad de desarrollar producto.
Por eso te he preguntado cuántos, cuántos ingenieros sois y cómo, y cómo escaláis producto.
Porque, y este para mí, esta segunda es la más difícil.
Porque cómo gestionar organizaciones y crecer organizaciones se lleva haciendo siempre, ¿no?
Pero cómo construir productos como el vuestro, ¿no?
Productos tan frescos, ¿no?
Con esta, con esta visión o este espíritu que tiene dentro de facilidad, de diversión, de tal.
¿Cómo escalas de esta misma filosofía o visión de producto
y consigues tener mucha más velocidad de producción?
Esto para mí me preocupa mucho más que cómo crecer organizaciones, encontrar talento y gestionarlo, ¿no?
Sí, tío. Totalmente, totalmente.
Yo creo que estos son los dos factores que le invitaron un poco el crecimiento de las compañías en general.
Mmm, absolutamente. A nivel de producto, Chema, nuestro CTO te lo puedo dar a explicar mejor cómo se está haciendo, ¿no?
Esa creación, ¿no? De ahora mismo estamos trabajando por escuadras que se dedica a cada parte del equipo,
se dedica a una cosa concreta, ¿no?
Y demás, pero sí, sin duda, es uno de los retos grandes.
Y luego, crecer a nivel de negocio, yo creo que pasa también por la innovación constante.
Es decir, ¿cómo consigo sacar cosas nuevas que a la gente les motive y que se queden?
Pues eso, alucinando con lo que ha sacado, ¿no? Que digamos, esto merece la pena seguir aquí
y si me escape en algún momento, voy a volver porque esta gente lo está apretando.
Esa innovación continua, creo que es de los grandes retos a nivel de negocio, ¿no?
Y ahora mismo estáis en Brequim, con lo cual tenéis 25 millones en el banco.
Ahí...
Tenedos...
Aburridos.
No, de todas formas, esa comunicación fue de primario secundario, hubo una parte de secundario y entonces...
¿Vendisteis todos los socios?
Bueno, algunos vendieron, otros no vendieron.
¿Tú vendiste?
No, en la pequeña parte.
En la pequeña parte.
Bien, bien, bien.
Estaban, imagino que las valoraciones ya, bueno...
Sí, era una valoración interesante.
¿Por encima decían, seguro?
No, no, no, no llegó la valoración premony, creo que rondó los 70 o algo así.
Y bueno, la valoración interesante y hace ese pequeño éxit, bueno, simplemente cumplir
una tapa y poco más, ¿no?
¿Qué le esperas, Geniale, ahora, en los próximos años?
Que gran pregunta, tío.
Que bueno, pues nosotros, a veces te lo digo, lo que queremos y luego me dice, pues, ¿estás
loco o no?
Yo no sé, yo no sé el futuro, futuro lo dirás.
No, a ver, nosotros realmente queremos crear un nuevo estándar en la comunicación, en
la comunicación con contenido.
Queremos que cada persona que en el futuro, que piense en generar un contenido digital,
se que tiene que ser interactivo, al final las conversaciones son interactivas, ¿no?
Las conversaciones humanas, ¿no?
El traslado de información, tú me estás preguntando y yo te estoy respondiendo, ¿verdad?
Nosotros queremos trasladar eso a la idea de que los contenidos digitales tienen que
ser interactivos y que piensen en Geniale para hacerlo, ya que el común de los mortales
igual que si tú quieres enviar un mensaje a alguien, pues piensen en WhatsApp, pues nosotros
queremos que la gente, cuando piensen hacer una imagen online para pasarla, piensen que
tienen que ser interactivas y vayan a Geniale y generan ese nuevo estándar, al menos eso
es lo que queremos.
Eso se parece mucho a la visión de Typeform, por ejemplo, que es una empresa de Barcelona.
Sí, Kim, es un grande, el CEO lo conozco y…
Está en el podcast también.
Sí, sí, sí.
Sí, sí.
Un tío estupendo.
Y sí, al final, pues ellos quieren que todos los… la gente que haga un formulario, pues
voy a hacer un Typeform, directamente.
Nosotros lo usamos, usamos Typeform, incluso lo tenemos en bebida.
Sí, pero bueno, han desarrollado más, han hecho video-ask y distintas herramientas
de interacción también entre personas, o sea, se parece bastante, digamos, su visión
y la apuestra.
Sí, a ver, un reto enorme, porque aquí al final la principal dificultad es que hay necesidades
muy diferentes.
O sea, un diseñador no tiene las mismas necesidades que un estudiante o un profesor o un…
Un miembro de un departamento de marketing.
Entonces, hacer una herramienta que cubra la necesidad de todo esto, varias personas,
harto o complicado, y sobre todo una herramienta que no se te convierta en un monstruo, ¿no?
En algo que sea inabordable e inbebible.
Entonces, hilar eso es complicado, complicado, no imposible.
Entiendo que vais a seguir doblando, vais a querer seguir doblando a nivel de ARR o triplicando.
Bueno, la verdad es que las previsiones se hacen año a año, todavía no tenemos la
de año que viene.
Pero bueno, más o menos.
Sí.
Entiendo que queréis mantener el nivel de crecimiento.
El mínimo, sí.
El por dos rondas.
¿Y no os planteáis o no os presionan el board para incorporar VPs o senior management?
Bueno, yo no estoy en el board, no lo conozco, no lo sé exactamente.
Ellos en realidad no, tradicionalmente, no hay una presión cerca de alrededor del management.
Hay bastante fluidez en ese sentido.
¿Y no os lo planteáis?
Sí, se ha planteado los postres intermedios y planten.
Sí, porque no, es una posibilidad, es una de las posibilidades del futuro, una de ellas,
hay otras posibilidades.
Lo digo como patrón típico en esta etapa, es bastante habitual, por eso me sorprendía.
Y nos puedes contar ya para acabar, lo que a veces es la primera pregunta que hago, esta
es la última.
¿Por qué empieza, es general, cómo empezó?
¿Cuál es la historia, digamos, de que varios fundadores, de hecho seis, me comentabas
al principio?
Bueno, no exactamente.
A ver.
Sí y no.
A ver.
Nosotros, hace en 2008 montamos una empresa que se llama Ecoavantis.
¿Qué hace?
A día de hoy lo que hace es una agencia de comunicación, de contenido relacionado con
el mundo de la sostenibilidad y el medio ambiente, conceptos complejos, que ahora te diré.
Justamente en 2015 empezamos en Ecoavantis, se empezó a generar nuestro cliente, las
piezas que desarrollábamos, pues inforafía, microsite, que eran para comunicar conceptos
complejos de la sostenibilidad del medio ambiente, eran contenidos interactivos pero desarrollados,
¿no?
Desarrollados en determinados lenguajes, en HTML o determinados lenguajes.
Ellos cuando terminábamos, le hacíamos el entregable donde decíamos yo quiero poder
editar, pues se inforafía o quiero editar ese microsite y decíamos cómo va a editarlo
si tú no eres informático, ¿no?
Entonces nos sirvió la idea de si la gente o la empresa me está necesitando poder crear
sus contenidos y hay incluso nosotros, ¿no?
Que nosotros, bueno, ahí éramos biólogos, ambientalos, yo soy biólogo, por ejemplo.
¿Ah, sí?
Sí, sí, tío.
Qué bueno.
Sí.
Y ahí tenemos que contratar informáticos y diseñadores para que dentro de la empresa
para hacer esto, probablemente esto le pase a más gente, o sea, esto le tiene que
pasar a todo el mundo y ahí fue la idea de crear una herramienta para que cualquier persona
sin conocimiento gráfico y conciente informático pudiera hacer estos contenidos espectaculares
en poco tiempo y siguen en fuerza, ¿no?
Y ahí eso, en el cual avantiáramos cinco socios, Juan también, Juan el CEO de Geneleague
y montamos la empresa con Chema, que es el vino de Madrid, porque Chema ha amigo mío
toda la vida, y se prevencía, ¿y a cuándo me vas a contratar en el coabanti?
Decía, claro, no había hueco, entonces nosotros lo llamamos a Chema y dijimos, oye, que hay
un proyecto para empezar a trabajar, te quiere venir y dijo, Chema, pues sí, me voy, pero
siento socio.
Joder, y fue un salto muy grande para nosotros, no, no encantó ese movimiento y también se
unió a Luis, al proyecto, que también lo conocíamos del entorno de Córdoba.
Luis del CMO.
Sí, el CMO, y claro, los perfiles eran muy buenos, ¿no?
Juan, que un poco era ahí el que había movido esa idea, no dentro de coabanti.
Chema como CTO, que era el que iba a desarrollar toda la parte técnica y Luis como toda la
parte de marketing, pues ese fue el equipo promotor que inició, digamos, los primeros
trabajadores, el primer equipo, primeros equipos fueron ellos, y luego en el coabanti nos quedamos
trabajando uno, yo me quedé trabajando hasta 2018, en el coabanti, no, tampoco teníamos
una idea de cómo no iba a salir el Geniali, sinceramente, entonces el coabanti teníamos
que mantenerlo bien, a día de hoy, el coabanti.
O sea, los socios de Geniali, ¿erais los mismos socios de ECOABANTES?
Efectivamente.
Con la misma proporción.
Con la misma proporción, en un inicio, luego no hemos ido diluyendo, bueno, comprando,
vendiendo, cediendo y demás, y luego Juan, Luis y Chema, ¿no?
Que se añadieron.
Se añadió Luis y Chema, se añadieron, y luego ya, pues, Juan y Luis y Chema se dedicaron
100% full time a Geniali, desde el inicio, ¿no?
Y eso fue un poco la historia, ¿no?, de la otra proye...
Esa es la mente que viste y el problema directamente, y de ahí se os ocurrió la oportunidad.
Efectivamente.
Entonces, tú te quedaste en ECOABANTES, hasta que cierto punto, ¿qué punto decidiste saltar
a Geniali?
Bueno, ya cuando el tema de la monetización era un poco más relevante en Geniali, y bueno,
ahora decía falta a alguien que llevase un poco más, porque, verdad que, la parte de
monetización por también la llevaba Juan y Luis, ¿no?
Entonces, ya tantísimas cosas que necesitábamos a alguien que llevase esa parte.
Entonces, bueno, me incorporé yo en 2018 para llevar eso.
Y en un momento determinado, Juan se va a Nueva York.
Sí.
¿Por qué?
Empezamos eso, esa idea fue antes del COVID.
Cuando la presencia física de las empresas en los mercados era fundamental, para nosotros
el crecer en Estados Unidos era estratégico, y sigue siendo estratégico, porque si crece
en Estados Unidos, crece en el mundo, y sigue siendo estratégico, y pensamos que tener una
oficina allí en Estados Unidos, pues nos iba a abrir muchas puertas.
Justo llegó el COVID, y entonces ya la presencia física perdía un poco de relevancia, pero
verdad que sí que la presencia en Estados Unidos con Juan, y bueno, ahora tenemos más
equipos, estamos incorporando un equipo, pues sí que nos ha ayudado a tener esa confianza
de los inversores, porque los inversores que han venido de allí, ¿no?
Entonces, oye, al final confían que el CEO esté allí, subida, está allí, está apostando
por aquello, y al final, mucho gran parte de la inversión americana lo que quiere es
que crezca en Estados Unidos, entonces, sí, esa parte de confianza era básica, ahora
ha cambiado un poquito el paradigma, pero sigue siendo importante que…
¿Se va a quedar en Nueva York?
Yo creo que sí, se lo tengo preguntado a él, al menos bastantes años, si un niño ya
son bilingües, tiene increíble, tienes que escuchar las hablas, tienes que… en nada
ya son bilingües, y él está contento allí con la familia, está contento allí, o sea,
está muy bien, y por el momento va a seguir allí, sí.
¿Y eso es estar siempre los founders separados?
No ha sido un problema.
Nosotros elegimos Nueva York por eso precisamente, porque si hubiéramos elegido la costa oeste,
el tema de la coordinación ya sí que hubiera sido imposible, pero a ver, no es que se
tenga un problema, está separado, pero es verdad que muchas veces hechas de menos,
estás juntos, el tener que compartir reuniones, y demás, muchas veces incluso por lo personal,
¿eh?
Sí, claro.
He estado ahí y compartí un cafelito, y bueno, eso ahí, al final lo que intentas
verte en otro contexto, ¿no?
Pero a nivel organizativo, tampoco te creas, tío, nosotros, por ejemplo, cuando ponemos
reuniones a partir de la una, y ahí, bueno, ya, porque él se está levantando, son sus
siete, o sea, de Ocea esto que se levanta, hace deporte se va a andar, se está medicarizando
el tío.
Y bueno, y por ejemplo, luego Juan y Chema y Luis, ellos dos tienen un montón de relación
entre ellos con las familias, sus mujeres se llevan muy bien y están, y tienen un montón
de relación.
Y luego, yo con Chema es que es mi amigo de toda la vida, es que tenemos el mismo grupo
de amigos y compartimos, nos vamos a casas rurales, estamos siempre juntos, ¿no?
Y bueno, con la gente de Coabanti es que son también amigos, o sea, que estamos siempre
juntos, ¿no?
Oye, ¿tu vida, la vida de Alberto, ha cambiado mucho en esta evolución, tu vida a nivel
personal?
Bueno, a nivel personal, esta evolución sí, porque antes no era padre y ahora soy padre,
es lo que más cambia la vida, pero si te refieras al tema del negocio, pues...
¿Te imaginabas llevando un equipo tan grande?
No me imaginaba que, en 2015, no me imaginaba que íbamos a llegar a conseguir esto, esto
es un sueño para mí.
Bueno, mis socios lo saben, esto lo llevo, lo vivo mucho, ¿no?
Vivo muchísimo el tema de la empresa, para mí es como si fuera parte de mi familia y
ha marcado muchísimo mi vida personal, la empresa, muchísimo, para lo bueno y para
lo malo, más bien para lo bueno que para lo malo.
Y al final, ya te digo, a mí me ha hecho crecer muchísimo a nivel profesional.
Al final he aprendido y sigo aprendiendo cada día muchísimas cosas y bueno, una de las
cosas que siempre dieron, que tu propia empresa te puede aportar profesionalmente lo que has
querido, ¿no?
Y a mí me lo ha aportado y me lo sigue aportando.
Algo que yo yo esturo vivo con mucha pasión, pero porque veo que me está dando muchas
cosas buenas a nivel profesional y bueno, y por ende a nivel personal también.
¿Se te vecen geniales y por muchos años?
Yo sí, tío, yo estoy a gusto.
Yo estoy a gustísimo, la verdad, me gusta el equipo, me gusta la filosofía que tenemos,
creo que estamos haciendo algo bueno por el mundo, de verdad, creo que estamos…
El otro día ahí va rocido mi mujer por la calle y detrás de ella había un niño con
su madre, me lo ha contado, tío, es que si me ponen los probes de punta y estaba escuchando
y decía, mamá, este año en el coleg que ya somos centros genial, pues vamos a hacer
todas las cosas, todas las presentaciones en Genielly y decía, mamá, Genielly, que
es como el Powerpoint y dice, hombre, mamá, mucho más chulo, tienes un montón de cosas
para hacer.
Ya está.
Esto es la definición de éxito.
Yo digo, bueno, ya me puedo morir tranquilos, tío, de verdad.
Es algo, y sobre todo el tema de los niños, que está aportando valor en ese segmento
de la sociedad, esos niños que van a crecer con nativo, Genielly…
Nativo y Genielly.
Un nativo así.
Me gusta decirlo así, porque es verdad, a mí me ha costado salirme del Powerpoint hasta
que no me han montado Genielly y no me he salido del Powerpoint, entonces imagínate si algo
que aprendes en el origen, en esa incepción de chicos y te cuesta trabajo quitarte, pues
esto es gente al cual estamos ofreciendo valor y que, oye, que al final sigamos ofreciendo
valor que te usen y que sea eso así, siempre.
Y es que ya más que esto, eso es intangible, tío, de verdad, muy orgulloso de lo que estamos
haciendo.
Oye, Alberto, pues, enhorabuena.
Muchísimas gracias.
Enhorabuena también a vosotros, porque esto que hacéis, este tremendo podcast con tanto
impacto, como tan reconocido.
La verdad es que la llegada malaga ha sido espectacular, nos recibieron, bueno, súper
bien.
Los malagaños son brutales, tío.
Increíble.
Increíble.
Hasta nos cantaron una canción.
Ya la compartiremos.
¿En serio?
Personalizada.
Sí, sí, increíble.
Qué grandes, tío.
Pues nada, oye, muchas gracias.
Gracias a ti, a vosotros, por venir aquí y estar con nosotros.
Muchísimas gracias.
Unos previeles ya de que hayáis venido aquí hasta Tierra.
Y con todos los demás, hasta la semana que viene.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde idnickfund, invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos
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