Bueno, bienvenidos una semana más a la tertulia de IDNIC, después de un parón de verano,
volvemos aquí. Hoy no está Jordi, de hecho puede ser que en algún momento se conecte,
porque está en un evento en Suecia con visites de algunos celebrities, que bueno, si se conecta
lo veremos. Y estamos con César Miguel Áñez y con Yaseer. ¿Qué tal, Yaseer?
Muy bien, estoy yo.
Yaseer es el fundador de Syracoffee, que ha pasado ya varias veces por el podcast de IDNIC.
¿Cómo va Syracoffee? ¿Qué es Syracoffee? Cuéntanos rápidamente.
Hacemos un podcast de Syracoffee. Syracoffee somos tostadores de café especialidad
y tostamos muy buen café y lo vendemos a través de nuestras cafeterías y nuestra tienda online.
¡Joder, qué poco aspira! ¿Y democratizar? Ha caído la palabra democratizar, revolucionar.
Me da miedo dar la chapa aquí. Básicamente controlamos toda la cadena que va desde la finca
a la taza, tenemos trato directo con más de 70 productores en el mundo, importamos cafés
que son excepcionales, con esos productores con los que colaboramos a largo plazo,
lo traemos a nuestra nave en Hospitalet donde tostamos para nuestras cafeterías
y servimos cada día entre 10 y 15 mil clientes a través de nuestras cafeterías
que actualmente están en ocho ciudades de España.
Una cosa muy curiosa es que cuando conocí a Yaseer me dijo que si algo tengo claro,
es que voy a tener solo una cafetería y va a ser una pequeña cafetería de barrio,
va a ser la host y le vamos a poner todo el cariño.
Sigue siendo lo mismo.
¿Hoy cuántas cafeterías tienes?
Hay 41 cafeterías que cada una es única, cada una es de barrio, cada una tiene su diseño,
su equipo, su barista, su relación con sus clientes y una recurrencia que puede ir de 70 a 90%
dependiendo del local en el que vayas. Es decir, la misión es la misma,
lo único que cambia es la ambición.
Lo de la recurrencia, ¿cómo medís la recurrencia de alguien que viene a comprar café?
Lo que no he dicho en el pitch inicial, que no estaba hecho cuando nos conocimos,
es que a raíz del COVID, cuando nació el online, montamos un Shopify en pocos días
con Lau que está sentada por ahí y descubrimos que podíamos sacar un montón de datos
que nos sacábamos de la parte offline. Nos dio una hostia y dijimos,
¡qué chulo los datos! Entonces teníamos dos cafeterías y lo que quisimos era intentar
replicar la misma adquisición de datos para nuestras tiendas.
Vimos que era imposible con lo que había en el mercado,
vimos que lo necesario era crear a medio largo plazo una aplicación y conectarla
con nuestro point of sale. Al final acabamos creando nuestro point of sale,
nuestra app y conectando al cliente en su comportamiento tanto offline como online.
Actualmente nuestra aplicación la usa casi un cliente cada dos.
Se basa en un programa de loyalty que funciona con VINs,
que es una moneda que hemos creado básicamente para este exchange de regalos
y la gente va loca por los VINs. Al final podemos entender un poco el cliente por dónde va.
Claro, pero cuando dices 70-90% de recurrencia en unas cafeterías
es sobre el 50% de la gente que se descarga la app.
Exacto, pero consideramos que es bastante fiel realmente.
También lo que hacemos mucho son paneles de clientes para entender
o nos fiamos mucho de las conversaciones que tenemos con managers, area managers, etc.
41 tiendas. ¿Esperáis acabar el mes o el año con cuántas?
Tenemos 41 tiendas en estas ocho ciudades. Barcelona es la ciudad más importante.
Aunque últimamente le estamos dando mucha caña a ciudades más pequeñas,
que nos hace un montón de ilusión, como Donosti o Valencia, Sevilla o Málaga,
tenemos otras 10 en obras. Cerramos supongo el año con entre 50 o 55.
55 tiendas al final de año. ¿Facturación?
No la comunicamos.
¿Ah, no? Vaya.
Me han enseñado...
¿Evita?
Tampoco.
¿Positivo o negativo?
Positivo.
¿Sí?
Al final de año sí.
Siempre es a futuro.
Vale, muy bien.
¿Cómo ha cambiado tu mente de llevar una tienda,
llevar unas pocas ubicaciones, de tener tantas ubicaciones?
¿Cuánta gente sois?
Cuando nos conocimos éramos tres y ahora somos 180.
Creo que lo que ha cambiado es tomar más en serio las frases
que al principio nos parecían muy obvias.
Me acuerdo que la primera vez que yo te conocí,
la típica frase de lo más importante son las personas o el talento,
te decía pues vale, gracias, yo tengo un problemón en la caja
y ¿qué quieres decir con el talento?
Y ahora realmente pienso y digo, hostia, qué importantes son las personas.
La cultura.
Sí, sí, cien por cien.
Ese tipo de cosas que cuando empiezas dices, qué gilipo eres.
Sí, cien por cien.
Según los problemas que tengo ahora de encontrar un cliente,
me viene este hablarme de la cultura.
Sí, pero creo que va por fases porque el año pasado nos rayamos mucho
de poner por escrito los valores que sí que cada uno tenía muy claro en su mente,
pero llega un momento que te das cuenta que has transmitido tantas cosas
de manera verbal que eres tanto que dices pero esto dónde lo tengo por escrito
y cómo lo transmito y nos rayamos tres meses de cuáles son los valores
y dices, hostia, igual antes con un poco más de tiempo lo hubieras escrito.
Al final nos acabamos escribiendo.
Hay una cosa curiosa, he dicho, al principio erais tres,
es nombrado a Lau, que está aquí.
Vosotros sois pareja, ¿no?
Hostia.
Es un tema que no te había preparado.
Es como lo Levita esto.
Éramos un equipo muy pequeño, sí.
¿Cómo se lleva esto?
El equipo pequeño.
El negocio en casa.
Yo creo que igualmente cualquier fundador de startup o no startup
cuando empieza, pareja o no pareja, estando solo o no solo,
te lo llevas a casa sí o sí porque si no petas.
Es algo que piensas todo el rato.
No creo que sea un factor que te haga pensar más o no sé.
Estoy muy contento con lo que hago.
¿Cómo desconectáis o cómo desconecto?
Lau, si quieres decir algo, levanta la mano.
Lau es directora de operaciones.
¿Cómo desconecto?
No lo sé.
Es una pregunta que os podría hacer.
¿Cómo recargas en el tiempo?
¿Lo haces, desconectas?
Sí, supongo que sí.
Yo creo que es guardándote una parcela de lo que más te gusta.
En mi caso, yo soy arquitecto.
Al principio yo diseñaba los locales, los construía.
Llegó un momento que pasaba solo a diseñarlos
y luego yo fui el limitante
y no llegaba realmente a los timings
que el equipo de expansión necesitaba.
Entonces montamos un equipo de arquitectura.
A mí me doy un poco, pero yo lo supervisaba igualmente.
Yo creo que es identificar un poco esas parcelas
donde me lo paso muy bien
y hacerlas igual desconectar.
Es decir, en vez del 5 o 10% del tiempo
que dedico en cosas que me gustan más,
lo paso esta semana al 50%.
En mi caso, a mí me ayuda.
¿Diseñar?
Sí, o estar más encima o estar más en contacto
con un equipo que con otro.
En mi caso, por ejemplo,
hay semanas que me gustaría estar más
en la parte de diseño que en la parte de...
Esto no es desconectar para nada.
Estamos hablando de más trabajo.
Si.
Si tú no sabes lo que haces, no trabajas ni un día en tu vida.
Sí, a ver.
Pero aquí es trabajo, César.
Vamos a abrir este melón ahora.
No lo vamos a abrir otra vez.
¿Tú cómo desconectas, César?
¿Tú cómo desconectas?
Yo me cojo al coche y me voy de ruta.
Honestamente.
De hecho, este verano te ha sido muy lejos.
Sí, muy lejos.
Sí, no sé.
Es como de los pocos sitios donde puede entrar
un estado de flow continuo y no pensar en nada.
Es como meditar para mí.
Sí.
Y funciona increíble.
Pero seguro que piensas en el momento,
en la actitud.
¿Mientras estoy haciendo eso o no?
Nada, cero. Para nada.
Durante más de dos horas.
Y tres y cuatro y cinco y seis.
Tengo que aprender a hacer eso.
Para acabar de cerrar el capítulo
de Osira y Updates,
¿tú has hecho fanracing
con gente muy diversa, no?
Sí.
¿Futbolistas?
Fundadores de unicornios.
Cuéntanos cómo has hecho fanracing.
¿Con quién? ¿Celebrities?
Con Ithnickfant
para empezar en 2019,
donde yo no sabía lo que era
una ronda.
De hecho, nos conocimos
en el marco de abrir una cafetería,
que estaba justo aquí detrás.
Yo creo que esto es porque
a un momento
me metí en una hostia un poco
y vi que mi background, un poco de arquitectura,
no es que no fuera suficiente,
pero que necesitaba mucha ayuda en campos que yo no conocía.
Al final, a mí me gustó mucho
la experiencia, y tampoco nos vamos a engañar.
Os he dicho Ithnickfant,
pero con quién más tenía relación era contigo y con Jordi.
Y vi que a mí eso me ayudaba mucho.
Entonces dije, oye, vamos a levantar
con Business Angels hasta que no se pueda más,
porque es una cosa que me aporta mucho.
El poder llamar a cualquier hora,
etc., aunque no lo hago mucho.
Entonces,
pues levanté con fundadores, sobre todo,
cuando vimos que nuestro
entre nuestros clientes
teníamos a deportistas,
a gente
famosa, digamos, a fundadores,
pues cuando he podido, pues he podido
hacerles invertir
y con fondos también.
Pero cuenta quién.
Es que no sé si puedo.
Tenemos a futbolistas del Barça,
tenemos Sergio Roberto invertido
en Barça, tenemos otros jugadores
y jugadoras del Barça también.
Fútbol femenino, ¿no?
Sí.
Está de moda.
No puedes contarlo.
No lo sé, tengo que preguntarle.
Es muy reciente.
Hay que venir a contar cosas.
No se puede venir aquí con ambigüedades.
Yo creía que habíamos hablado de otra cosa.
¿De qué? ¿Un tiempo?
¿Traído temas o no?
No.
¿Y te sirven?
¿Estas celebrities te sirven
para distribuir,
para llegar a más gente,
para construir marca?
Cuando he levantado
en el fundraising,
lo que me di cuenta era que lo que más me servía
era saber si esa persona que iba a invertir
era cliente o clienta.
Era una cosa muy importante.
No quería gente que no entendiera
lo que estábamos haciendo.
Para mí, si uno era cliente,
tenía que saber que lo fueran de verdad,
mirar algún pedido.
Esto ha sido muy importante.
Mirar algún pedido si iban a una cafetería,
hacerles venir a nuestras oficinas
donde tostamos café,
entender lo que hacemos
y a partir de ahí empezar a hablar.
Eso es lo primero.
Eso, obviamente, para personas
que tienen
una base muy grande de seguidores
y seguidoras,
es la hostia porque es un altavoz.
Pero ese altavoz solo tendría sentido
si entendieran lo que estamos haciendo.
Eso sí, claro que sirve
en un montón de cosas.
Pero es el mismo altavoz que yo al principio
si te llamaba a ti y te decía cómo levantar
la próxima ronda. Al final son momentos.
Yo cuando hago un tweet te lleno una tienda.
Igual no,
pero igual las correcciones
del primer deck consiguieron
levantar la ronda después.
Y a momentos diferentes
la relevancia era la misma.
¿Tenéis claro cuál es vuestro canal
principal de adquisición de nuevos clientes?
El retail.
O sea, la ubicación.
El de toda la vida.
No estoy de acuerdo con lo de location, location, location,
que es el típico mantra que se dice
en retail. El poder de la marca
es muy importante.
Nosotros nunca estamos en locations prime.
Nosotros nos basamos mucho
en una calle importante
de un barrio.
No sé, es que somos muy románticos
en esto, yo creo.
Pero el canal de adquisición
principal es el retail,
la ubicación y la fachada.
Tú entras por la facha y te quedas por el producto,
que es el mejor.
La gente os descubre caminando por la calle,
entra...
Por el boca o oreja, sobre todo.
Lo importante, sobre todo en el café,
es que tú no conoces
a nadie que tome café
una vez por semana.
Tú cuando tomas café te tomas dos o tres al día
o no tomas café.
Al final, la relevancia que tú puedes tener al cambiar
un poco de hábito a esa persona
es o total o nula si no tomas café
o total si cambias de marca.
Entonces, eso, cuando tienes
una masa crítica de clientes,
no voy a decir que vas solo,
lo más importante es la recurrencia
en la calidad, pero el trabajo está hecho.
¿Hacéis Facebook Ads, cosas estas?
Hacíamos mucho más al principio
cuando creíamos
que eran dos negocios.
Y nos dimos cuenta al segundo año
que no, que lo más...
Que el online y el offline no eran dos negocios.
No.
De hecho, el canal de adquisición más importante
era convencerlo por el retail.
¿En qué parte tu negocio es online?
Va entre el 15 y el 30%,
dependiendo de los meses.
O sea, es importante.
Sí, es importante
y es complementaria.
Nos enseña, de hecho, a saber
igual en qué territorios tenemos que abrir también.
El meter el café en Globo
o en los retailers,
o sea, en las
apps de distribución,
es algo que habéis...
Lo hemos hablado muchas veces, no sé en qué momento estás.
Del delivery.
No lo haremos nunca.
Eso es como lo de la tienda, que no va a tener siempre una tienda.
En esto sí que es todo muy binario.
Es decir, nosotros
en cualquier tienda de siras,
si tú pides un flat white, un latte o lo que sea,
y pasa más de un minuto,
te lo vamos a volver a hacer.
Si pasa más de un minuto, por cualquier razón, la cola,
no lo has cogido, tenías una llama, etc.
Es esa calidad,
esa suerte y problema a la vez que tenemos de la recurrencia.
Entonces, al final,
cuando tú ves tiempos medios de entrega
por Globo o Uber Eats,
o sea, por cualquier app de delivery,
en el mejor de los casos,
te vas a los 10 minutos.
En el mejor de los casos.
Y además, ya necesitamos un EUB
de, yo que sé, 12, 13 euros, cosa que
no tenemos aún en Sira y que no creo que tengamos.
Entonces, al final no...
Bueno, y que al final,
con una instante capilaridad,
para la gente es más rápido ir al Sira
más cercano que ir con Globo.
Y la experiencia es mucho mejor.
Muy bien. Oye,
vamos a novedades.
No ha habido bastantes novedades últimamente.
Llevamos tiempo sin...
Hemos hecho varios podcast sin podcast,
sin grabar, discutiendo
entre nosotros, pero bueno.
Hemos apuntado varios temas.
Hablábamos de esto del delivery,
lo uniría con la IPO
de Instacart,
que estaba leyendo
los economics de Instacart,
han salido dos IPO
de Clavillo y
Instacart. Instacart, aparte de que ha bajado
de 39 Billion
en la época de la pandemia
a 13 Billion,
ha habido una caída importante,
muestra cosas interesantes,
como por ejemplo,
ellos venden 15 Billion,
el primer semestre de este año,
15 Billion, de los cuales el 10%
es net revenue, es el margen,
y el 2%
es su margen final,
su margen abajo del todo.
Y justamente el margen
abajo del todo, que son 242
millones
en el primer semestre,
coincide con su facturación en publicidad.
Es decir, el negocio
operacional, complejísimo
y tal, lo tienen que tener,
porque es lo final lo que hace que la gente
se baje la app, pero donde hacen el margen
es en la publicidad,
es en el modelo de Google,
digamos.
Y estaba viendo y digo, osea, el 15%
de la publicidad
de este año, no dentro de
5 años, de este año, en el mundo
va a ser apps de retail,
apps de delivery. Se está
convirtiendo este espacio
de patrocinado de Globo
o de Instacart, se está convirtiendo
en donde va el batch de los
retailers, pero a saco.
Lo que sería interesante es saber si
es rentable el retailer.
A mi me cuesta entender si
es lógico
para retailers que tienen 1 o 2
locations, por lo que pueda costar
ese anuncio.
Porque realmente yo lo veo como un anuncio
de Brand awareness, básicamente.
Si tú tienes 15 o 20 locales, al final
puedes aparecer ahí, pues, yo que sé,
para lo que tiene que costar, no sé, 3, 4.000 euros,
no tengo ni idea. Pero entiendo que el anuncio
no lo haces en un área concreta, alrededor
de lo que he dicho. Claro, puedes encontrar
la área, con lo cual tienes más capacidad
de targetizar el anuncio.
Estás en un momento
crítico, que es un momento de
tengo hambre, o quiero comprar
no sé qué. Al final es parecido
a Google,
pero aplicado a esto.
La publicidad
agregada de este espacio
es superior a todo lo que es
la publicidad escrita, radio,
offline, o sea, todo lo que son
billboards y autobuses.
O sea,
es una categoría enorme.
Y que hace 5 años
igual no existía, ¿no?
Curioso. ¿Hablas de
aplicaciones de delivery, concretamente?
Aplicaciones de delivery, retail media, lo que se llama
retail media. No sé si Amazon
entraría aquí. Claro, Amazon
Etsy o cualquiera de estos.
Amazon de facto.
Cuando te aparece
en Google. Te aparece patrocinado
al principio.
Qué fuerte. Y esto es un
bidding. Al final acabas de encontrar el precio
justo, ¿no?
Qué heavy. Pero igual, cuando decías lo de
la área, si tú tienes capilaridad,
tienes 15
o 20 restaurantes, igual...
Ay, perdón.
Sí, cambia, ¿no?
El anuncio
te aparece por todas partes.
No te aparece solo en una área, ¿o sí?
¿Cómo, cómo? Si tú tienes
15 pizzerías
y haces ese bidding, aparece
solo en esa área. Yo entiendo que Globo
no le muestra tu anuncio a gente de otra ciudad,
por ejemplo. O gente
que no puede comprar. Entonces,
entiendo que es parte del modelo.
Es solo para la gente que entra dentro del área
de delivery de los restaurantes que tú tengas.
Si tienes más,
vas a gastar más, pero también vas a tener más retorno.
Yo entiendo que si la gente lo está haciendo
es porque tiene un buen retorno para ellos,
¿no? El restaurante.
Obvio. Pero sería interesante
saber, tipo,
cuándo puedes tener acceso a eso, ¿no?
Porque es eso. Igual con un
local no te...
No te interesa. O igual es una
nueva manera de hacer...
Pues eso,
tirar flyers o folletos, básicamente.
Es que me echo
gracia lo que has dicho antes, ¿no? Dices, ya
no es... O sea, lo relevante
para una marca hoy en día ya no es de
location, location, location, de un retail,
como solía ser, ¿no?
Pero luego has dicho, la mayor parte
de la gente entra por la calle.
Yo creo que Google Maps,
por ejemplo, tiene que tener un peso brutal.
Enorme. Brutal.
Pero...
Pero hay entre otros factores.
Las reviews es uno de ellos.
Y al final,
las reviews, sobre todo, yo creo que hace unos
cinco, seis años,
por lo menos en España, tenías
que hacer un poco de malabares
entre un Yelp, un Foursquare, un TripAdvisor
y un Google My Business,
o sea, un Google Reviews. Y ahora, por
suerte, pues se ha consolidado en un Google
Reviews. O sea, la gente mira solo eso
y busca ahí directamente. Porque es mucho
más cómodo y mucho más intuitivo. Entonces el peso
de las reviews es enorme. Y lo
bueno que tienen las reviews, bueno,
es que no puedes
mentir a Google.
O sea, realmente... Ahora que no nos escucha
¿Cómo lo haces? ¿Cómo hackeas?
¿Cómo mentís a Google?
No, pero es que nosotros hemos intentado de todo,
pero es que al final siempre acabamos con la misma
respuesta, que es hacerlo
bien. Que no, que vanse.
Es el único consejo que no sirve para nada.
Pero... No.
Las primeras veinte reviews
son todas de cliente real. O sea, tú piensas,
nosotros para el café, tú piensas, en una tienda
tienes pues una fachada,
una cafetera, un equipo.
Si tú lo haces bien,
tú entras.
Tienes un barista
y una barista encantadora.
Se ve un buen café y te dice
no sé si te ha gustado, ¿me puedes dejar una review?
¿Por qué no lo ibas a dejar?
Vale, y ahora abres una nueva tienda.
Todavía no has tenido tiempo de portarte bien.
¿Cómo consigues que la gente llegue?
En Google Maps.
A ver, pues lo fuerzas un poco al principio.
Vale, esto es lo que... ¡Esto! Ahora.
No, reforzarlo es
pedirle un poco más.
Vives por la zona.
Trabajas por aquí.
Acabamos de abrir.
¿Me puedes dejar una review?
No tienes secreto. Por favor.
Obviamente, luego tienes...
Cuando ya acabas
con todos tus amigos y toda tu familia
a nivel de reviews, pues
solo te quedan los clientes.
Ni más.
¿Tienes familia en San Sebastián?
No tengo nadie.
Yo no tengo nadie ya.
Pero cuando acabas...
Google con 20 reviews
no apareces en el mapa.
Y de personas.
Alrededor.
Tiene una barrera. Empezar una tienda
nueva tiene una barrera alta.
Claro. Yo creo que sobre todo
es hacer entender al equipo
que es
un círculo vicioso.
Cuanto mejor lo hagan
más probabilidades de buenas reviews.
Cuanta más buena review
más irá bien la tienda.
Es ser muy transparente.
No pedir por pedir.
En mi opinión.
¿Y todo este data cómo lo manejáis? ¿Con latitud?
No, pero...
Sé que no.
Yo les he dicho antes, yo estoy vicio a sus videos.
Es que vician los videos.
Como las primeras preguntas son
muy abiertas siempre de ¿cómo llevas tu data?
Yo estoy. Yo quiero.
Y luego me pierdo.
La verdad es que estamos apretando
bastante el acelerador de los videos.
Estamos publicando
contenido a saco. Llevamos un par de semanas
y va a seguir el tren así.
Porque vemos
que el publicar contenido de esta forma
es que multiplica la audiencia a la que
llegamos infinito con
un coste relativamente bajo
con el formato que tenemos ahora.
Seguimos experimentando con formatos
pero la cantidad de gente que
habló con ellos y me dice
no puedo verte en LinkedIn, no puedo verte en Twitter.
Es muy gracioso.
Tenemos ahí tu cara.
Perfecto. Así cuando tenéis un problema
de data os acordáis de mí.
¿Cómo va latitud?
Latitud va bien.
Si tú no lo dices yo no lo digo.
Va bien. Hemos crecido
en clientes un 300% este verano.
No voy a decir cuántos.
Hemos triplicado.
Así que bien.
Estamos viendo cuáles son
los siguientes pasos a nivel de estrategia
de producto y de posicionamiento
dentro del mercado.
Pero bastante bien, la verdad.
Contentos.
Yo sí, de muy claro.
Muy bien.
¿Tenías temas?
Estoy conectado con lo que decías de
Instacart. Me ha hecho
gracia porque yo sigo mucho
el mundo del data.
Espero.
Toda la comunidad de data y todos los movimientos del mercado.
Hay un personaje
público en Twitter
que está haciendo mucho ruido últimamente.
¿Se llama Elon Musk?
No.
Se llama Lauren Balik
y es una chica
que tiene una agencia
o un estudio de data.
Y está últimamente dando mucha caña
a las grandes empresas del data, incluida Snowflake.
¿Por qué hablo de esto?
Porque como parte
del IPO de Instacart
en el S1 que es el documento
que presentan
como el primer offering
para poder salir a bolsa
mencionan que por ejemplo este año
están reduciendo los costes de Snowflake.
Snowflake es un data warehouse
donde almacenan todos sus datos
y luego derivan insights,
recomendaciones de productos.
Al final tienen todos sus datos dentro de Snowflake
que es un data warehouse.
¿Puedes explicar un poco más para todo el mundo?
Porque la mayoría de gente que no te escucha
no va a saber lo que es Snowflake.
Snowflake es un data warehouse
y es una base de datos gigante
donde metes muchos datos.
Los metes pero se ordenan.
Los ordenas como tú quieras.
Es literalmente una base de datos.
Es como un MySQL, un Postgres o cualquier otra base de datos
enfocada a analítica
porque las otras son transaccionales.
¿Pero cómo se traduce?
Literalmente tienes tablas,
columnas y filas.
¿Un Excel?
Sí, pero a mucha más escala.
Y te permite agregar
billones y billones de rows.
No sé hablar español.
¿Por qué es tan relevante Snowflake?
Porque es un negocio
que salió a bolsa y creció
de la hostia.
Muy buena pregunta.
Esta chica en Twitter
hace ver
como que hay un cabal
detrás de las cámaras
dentro de Snowflake
y en un montón de otras empresas
muy grandes que han salido a bolsa.
La mayoría de clientes de Snowflake, los que pagan de verdad,
son clientes enterprise
del Fortune 100.
Incluso más grande.
Instacart concretamente
estaban gastando unos 50 millones al año
más o menos en Snowflake.
Snowflake es una locura porque tiene como 3000 clientes
pero se dejaron
una cantidad de pasta brutal.
Y lo bueno del negocio Snowflake es que tenían un net
revenue retention muy muy alto.
Del 155%,
si no me equivoco, el otro día se publicaron números.
O históricamente era como
el 155%
que lo ves en un benchmark
y es que destaca completamente.
De hecho lo vi en los benchmarks
del análisis de lesionado de clavillo.
Snowflake es la chica.
Es una de las métricas
que yo creo que se habla poco
y es de las más importantes.
Básicamente la facturación
que tu grupo de clientes de inicio de periodo
te están dando
comparada con el mismo
grupo de clientes a final de periodo.
Si es más del 100%
significa que estos clientes
habrá algunos que habrán muerto,
que se habrán dado de baja,
y otros que habrán bajado
la cuota de suscripción, pero habrá otros
que habrán incrementado la cuota de suscripción.
Pues si es más del 100%
significa que estos clientes que han incrementado
la cuota de suscripción son mayores
en valor económico
que los que se han dado de baja
o los que han disminuido
su cuota de suscripción.
Para un negocio recurrente
tener un net revenue retention
de más del 100%
es brutal, es muy importante.
Si encima llegas al 150%
tienes un negocio brutal.
Es una locura.
Y de hecho el stock de Snowflake cuando salieron
subió como la espuma, fue una auténtica locura.
¿Qué pasa? Instacart publica
el S1. Dicen que se están gastando
50 millones al año más o menos
en Snowflake.
Y en el S1 dicen
gracias a que hemos cambiado el BI,
hemos hecho algunos ajustes, no sé qué,
hemos conseguido reducir la factura
un por tres.
Están pagando tres veces menos
de lo que están pagando a Snowflake.
Y luego miras los números de Snowflake
y te presentan a los primeros clientes
y te dicen que realmente
el ajuste que ha habido en el caso de
Instacart no ha sido tan grande.
Están pagando en lugar de 50
30. Me estoy inventando medio los números
pero más o menos.
Bueno, más de 30 de hecho,
35.
Y resulta que
el CEO de Snowflake está
en el board de Instacart.
Y no sólo eso, sino que
Instacart está invertido por Sequoia
y Snowflake está invertido
por Sequoia. ¿O por Andrés Enjarovitz?
Sequoia, creo.
Creo que es Sequoia, sí.
Espera, te lo digo.
O sea que hay lío.
Puede ser. Creo que sí.
De hecho, sí, porque ahora Instacart
se está moviendo a Databricks, que es como la competencia
de Snowflake.
Espera.
Igual me lo estoy mezclando cosas. Puede ser.
Bueno, miradlo. Vengo con
toda la información.
Total, que parece que hay un
cabal de
Snowflake teniendo redes
a través de sus inversores
y del CEO siendo board member de
varias de estas empresas, Grand Enterprise,
que está forzando muchísimo
el net revenue retention y en general
los erres de estos deals.
La sensación que tiene la comunidad
entera es que todos estos enterprises están haciendo
un overspend brutal. O sea, están gastando
muchísimo, muchísimo más dinero del que
deberían en Snowflake porque
también tienen un modelo de pricing un poco
confuso. Es muy fácil de empezar
a gastar más porque te cobran por compute y por
storage.
Al final, las empresas están pagando muchísimo más dinero
del que deberían y eso es
lo que luego se ve reflejado como net revenue
retention. O sea, lo de que
sea 155% quiere decir que
de media los clientes del
año anterior en el
actual van a pagar 55% más
que es una auténtica locura. O sea, te imagínate
tener un vendor que te sube
el pricing un 55%
cada año. Es una auténtica
locura. No, no, no.
Es mucho más que eso.
Es mucho más que eso porque
tienes que tener en cuenta el churn y
el contraction. A ti como cliente
te es más. O sea, igual te están multiplicando
el precio por 10.
El churn de Snowflake sin mirar los números me
arriesgaría a decir que es muy, muy, muy bajo. Bueno, pero no es
nulo. No es nulo. Y será relevante.
Aunque en el conjunto del portfolio
no será mucho, pero
bueno, no sé. Sin mirarlo me atrevería
a decir que es muy pequeño porque
una vez que entras en Snowflake ya no sales.
Es muy difícil mirar.
Y
nada, entonces estamos viendo un poco a ver qué pasa con
Snowflake porque parece que todos
los enterprises están recortando a saco.
Es un, o sea, te imaginas
estar gastando de 50 kilos en Snowflake
al año. Es de los primeros sitios que vas a
mirar para recortar.
Y parece ser que Snowflake
no está consiguiendo cerrar clientes nuevos
del Fortune
2000. No sé si se considera Fortune 2000,
perdón. Las 2000 enterprises más grandes del mundo.
Sino que lo que están haciendo es ir
abajo en el mercado y cerrar
a través de partners. Entonces todos los
sitios tienen mucha menos calidad. Ahí no van a conseguir
ese tipo de Net Revenue Retention porque la gente estará mirando
más los números. No tienen
hilos ocultos que
afectan las decisiones de qué vendor
comprar.
¿Pero estos Fortune 2000 qué usan?
¿Qué alternativa hay
en Snowflake? Tienes un montón.
Google te da BigQuery.
En Amazon tienes Redshift, por ejemplo.
Es un poco más antiguo pero funciona. Tienes
Databricks.
Tienes un montón de tipos de warehouse.
Y al final del día
quizás para enterprises es un poco distinto,
pero en empresas un poco más
pequeñas te da igual el warehouse que
usas. ¿La atitud qué utiliza?
Snowflake.
Estás muy enfadado con Snowflake.
¿Qué te ha hecho? Nos han metido un sablazo
que flipas.
Duele, duele.
¿Por qué veis elegido Snowflake?
Muy buena pregunta porque el producto es muy bueno.
El producto es muy, muy bueno.
Y para una integración como la que nosotros hacemos
con ellos, tenía mucho sentido.
De hecho no es el primer warehouse que utilizamos.
Utilizamos ClickHouse antes, que además es Open Source.
Pero no...
O sea, la experiencia de desarrollo
nuestra nos estaba llevando demasiado
tiempo implementarlo como para que tuviera sentido
a pesar de que fuera más barato. Snowflake fue
un par de semanas la
implementación y la nuestra es compleja.
Así que lo pillamos por eso.
No sabemos si seguiremos mucho más tiempo
con ellos. Además,
como anécdota,
parece que los procesos de ventas de Snowflake
son...
Igual es lo más caótico que he visto en mi vida
en cuanto a proceso de ventas.
Pero no lo puedes juzgar
por el tamaño que tienen.
Seguramente un Fortune 500 o un Fortune
100 tiene otro proceso de venta.
Pero estamos gastando
pasta en Snowflake.
¿Pasta cuánta?
Interesa mucho cuánta.
Pues si hacemos el anual,
son unos 50.000 pavos
mínimo.
Y los procesos de ventas
que ves no son de
una CV de ese tipo. No lo son.
Es hiper caótico.
La gente no sabe ni qué descuentos
puede usar, ni cuáles no. Les pides un
descuento y te dan muy poquito y luego el día siguiente
te dan otro descuento con otra forma sin que se lo hayas
pedido, que es mucho más...
No se enteran de nada.
Entonces, vamos a ver qué pasa con Snowflake.
Es el bottom line.
Ha sido uno de los
grandes unicornios
que han salido a bolsa y han generado
mucha pasta.
Parece que los
inversores que tenían están retirando
posiciones.
Está bajando en bolsa. Parece ser.
Era un stock muy
querido por sus buenas métricas.
Es que era una locura.
La pregunta es, estas
métricas vienen de estos
los que van por detrás de los inversores,
de estos deals tan grandes y sobre todo
del overspending al que te fuerza
Snowflake. Hay otra parte curiosa
que se ha centrado un poco en detalles técnicos, pero
hay un producto que se llama DBT
que también comparte
inversores, no sé, con Snowflake
o con alguna de estas,
que hace
que la gente gaste muchísimo más
de lo que debería cuando meten
los datos al warehouse.
Y parece ser que también hay como unos hilos
moviéndose por ahí detrás que
hacen que esto esté pasando, que Snowflake
haya crecido tantísimo en
Net Revenue Retention
a base de tener
hilos
de influencia en
no solo empresas, sino también en otras partes
del stack de datos.
Seguro que pasa.
Seguro que pasa en todos los sectores.
Pero estos que tienen
los mismos top tier 1 inversores
en el cap table
se quedan cuando
en la bolsa porque tienen
crossover fans
que luego siguen cuando la empresa es pública.
Sí, huele un poco...
Huele raro.
Oye, teníamos muchos temas.
¿Tú quieres hablar del new Clubhouse?
Ah, sí. Justo lo he visto antes.
Sí,
Clubhouse. No sé si os acordáis.
Clubhouse es la aplicación esta
que salió de
habitaciones de
de audio.
Sí,
que la petó a saco, creció muchísimo.
Todos los famosos usándolo fue una locura.
Tres meses después...
Era muy bonita.
Sí, estaba guay.
No muy útil.
Han hecho un pivot completo.
La aplicación ya no va de esto. Sigue siendo de audio.
Ahora es un bar.
Es un bar.
Básicamente,
como funciona, lo han enfocado mucho más
a tu grupo de amigos. No tanto a descubrir
personalidades hablando en
salas de audio, sino
a chatear con tus amigos. Entonces lo que puedes hacer es
crear un chat. Literalmente lo llaman así.
Invitar
a tu grupo de amigos con el que quieres hablar.
Y es como una especie de
stories de audio. Es una cosa un poco rara.
Ellos lo que dicen es
sabemos que las notas de audio han crecido
muchísimo estos últimos años,
pero que la gente es más reacia a utilizarlas
cuando está en conversaciones grupales.
Anécdota, no es mi
experiencia. Yo me he comido un montón de audios
de gente en grupos. Digo comido
porque no soy muy fan.
Pero eso.
Dicen que las conversaciones
de audio en grupos no funcionan
tanto. Y ellos lo que proponen es como este
formato nuevo, que es una mezcla entre stories
y voice notes.
Entonces tienes literalmente
como cuando abres las stories de
Instagram, el
timeline arriba donde puedes ir pasando de una a otra,
pero vas pasando por audios. Entonces
es como que todo el mundo puede contribuir a esa story
del grupo
y tener ahí una conversación de algún tipo
que la verdad que no he llegado a imaginarme qué tipo de
conversaciones pueden surgir ahí.
Pero bueno. ¿Esto no había una app que hacía esto?
WhatsApp con grupos y
oí fotos de voz.
No, había una app
que no sé si me pasaste tú.
Puede ser, seguro. No, pero en el
taxi existe esto ya.
A veces se hablan por y no es
WhatsApp. Es como un walkie talkie,
pero en una app. Yo lo he visto varias veces
en taxis.
Es exactamente esto.
Bueno, Apple tiene una aplicación de walkie talkie
literalmente. Y tú vas hablando
y son solo notas de voz. No puedes escribir.
Y va por grupos.
¿Cómo esta startup, Clubhouse, que pasó de
cero a un billón de valoración en
un día, que tenía
un crecimiento brutal?
¿Puede pasar a nada?
Luego
está Twitter o X, que
realmente tiene una funcionalidad parecida.
No sé si tiene mucho usage.
No, pero
o sea dices las
salas de audio. No, pero yo creo que
esto era más como el Clubhouse original.
El nuevo Clubhouse no tiene nada que ver con esto.
Este patrón no lo he visto en ningún
sitio realmente. El tener como
una story compartida donde
la gente va subiendo audios únicamente.
Me parece que si había algún producto donde podías
tener stories compartidas.
Pero no era solo audio, me parece.
¿Y qué tienes de fondo?
¿Qué ves? Lo puedo enseñar.
No se verá en la cámara.
Es lo malo. Difícil enseñárselo
a todo el mundo.
Es como una conversación grabada, ¿no? Porque tú
puedes ir para atrás. Claro.
Literalmente, imagínate una story de Instagram
pero con audios. Pero solo audios
de varias gente al mismo tiempo.
Organizado en estos grupos
de chats que llaman.
A ver qué tal les va.
Yo no, personalmente
no confío mucho en este producto.
Pero igual les funciona.
¿Virreal lo seguís utilizando?
Yo nunca me lo he descargado.
La gente lo sigue utilizando.
¿Qué haces? Nunca lo he entendido yo.
Gente joven de mi
alrededor sigue viendo que
suben Virreal.
Yo la verdad que no tengo
una idea. ¿Nunca entraste? Entré.
Y hice algunos.
Pero no es para mí, es para
otras generaciones.
Yo pensaba que entraría en algún momento
pero está con
Benedict Evans. ¿Quién es?
Es un inverso conocido.
De hecho que estaba en Andrés
en Hollywood, luego se movió a Londres.
Y hay una anécdota curiosa
con Benedict Evans que es que una vez
Jordi y yo estábamos haciendo un
pitch en una primera etapa
de factorial. Estábamos haciendo un pitch
en Londres.
En un bici que no voy a hacer
el nombre. Y
de golpe me fijó en la sala. Estaban todo
el equipo de partners y digo
¿Pero uno de estos? Es Benedict Evans.
Y Jordi
se lo dijo a Jordi. ¿Qué dices?
¿Qué va a hacer Benedict Evans? Yo cada vez
estaba creando más convencimiento de que era
Benedict Evans. Solo miraba a él.
Solo lo miraba a él. Miraba fijamente
todo el rato. Bueno,
hicimos el peor pitch que hemos
hecho en la vida. Hemos hecho muy malos pitch.
La gente piensa igual que
nosotros. Por ser únicos
nosotros hacemos mejores pitch. No, tenemos
hemos hecho pitch terribles.
Y ese fue uno de los pitch terribles. Que luego
nos fuimos a tomar un café y dijimos
¿Qué mal? Todo. Pero lo peor de todo
es nuestra salida.
Que yo al final voy a ver a Benedict
Evans que no podía evitarle. Digo, oye, tú eres
Benedict Evans. Yo soy
un fan de tu newsletter. ¿No se presentó en la llamada?
¿Eh? ¿No se presentó en la llamada? No, pues era una mesa.
Es que es muy agresivo. Porque tú ves
una mesa. Y además
hemos hecho muchos de estos. ¿Es en vivo?
No, no, es en vivo, es en vivo.
Fuimos ahí a Londres
en su
despacho.
Y tienen pues una mesa muy grande
y se sientan todos alrededor de la
mesa. Y nosotros, los
founders, nos metemos al principio
de la mesa con la pantalla
y podemos pitchar y mostrar el deck.
Tú ya lo sabes,
pues seguramente te ha tocado hacerlo.
No en vivo. ¿Tú no has ido
a Londres o así?
No, no. Yo me he ido a Sarriá.
¿Pero has hecho pitches y a partners, a grupos de
partners también? Pocos, pero sí.
Bueno, pues es el momento
como que de ahí ya sale el sí
o no, no hay más.
Normalmente trabajas con
un analista previamente, pues
consigues el buy-in y al final el último paso,
que depende del bici,
es algo que es puramente protocolario
o a veces no.
En ese caso no era
protocolario, ¿no?
En la misma reunión.
No, después. Pero ya éramos conscientes
de que había ido muy mal. Total, que al final
cuando me voy le digo
benedict, que yo
sigo tu newsletter
y era benedict.
Justamente acababa de
fichar por este bici, hacía nada.
Entonces todo el mundo sabe que bici es, ¿no?
Bueno, no sé si sigue él o no.
Yo es que no sigo esas cosas.
Pero hicimos el peor pitch
de historia. Total, que ahora está Jordi
sentado al lado de Benedict y he dicho, recuérdale
que se perdió la compañía.
Somos un ecosistema
de StartupsTech de Barcelona,
creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras. Ofrecemos más de 5.000 metros
cuadrados de co-working a Startups
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