El emprendimiento mueve el mundo.
Aquí aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de Startups de Ignik.
Bueno, bienvenidos a la nueva tertulia de Ignik.
¿Cómo estáis César y Jordi Romero?
César Miguel Áñez y Jordi Romero.
Muy bien, muy bien.
Muy bien. ¿Y tú?
Yo, genial, vengo de una discusión profunda sobre el origen de la
humanidad, que es un poco lo que hacemos en Startups.
No, sí, perdemos la cantidad de tiempo increíble discutiendo
cosas como la cultura, cómo explicamos la cultura,
cómo centralizamos versus descentralizamos la gestión de
las personas, cómo somos ágiles por el mismo tiempo,
orientados hacia una misma dirección.
Es en el tipo de debate es que yo creo al final acabamos llegando
a la esencia del ser humano y del ser social y de la
organización.
Porque, claro, cuando empiezas a sumar gente y sensibilidades
distintas y opiniones distintas, empiezas a discutir sobre cuál
es el modelo de sociedad que quieres.
Acaba siendo una sociedad la empresa, ¿sabes?
Y, claro, son cosas que uno cuando empieza a ir programar
como un loco haciendo features y sin saber muy bien por qué,
no se plantea.
Pero, de golpe, todo tienes que planteártelo.
Todo, todo.
Y, en factores, estamos un poco, yo creo, en esta fase discutiendo.
Has empezado diciendo que vienes de perder el tiempo haciendo
esto.
¿Crees que es perder el tiempo o crees que tiene valor?
A ver, el 99% es perder el tiempo porque además tenemos una
cierta naturaleza de buscar consenso, ¿sabes?
Sería muy fácil decir, oye, mira, es lo que hay.
Es así, pum, ¿sabes?
Pero, claro, entonces también estarías mandando un mensaje de
una tiranía que tampoco es el valor que quieres,
seguramente, ¿no?
Entonces, cuando entras en establecer dinámicas de consenso
con ese tipo de cosas, claro, es evidente que va a ser muy
difícil avanzar.
Por eso digo que el 99% es perder el tiempo, ¿sabes?
Yo creo que el problema es que cuando una empresa nace,
nuevamente, sobre todo entre los fundadores,
pero también los primeros 5 o 10 empleados,
hay una cultura implícita que resuelve todo esto de manera
muy ágil, si son los cofundadores correctos y los
primeros empleados correctos.
Cuando pasan ciertos números tienes que explicitarlo todo.
Y explicitarlo todo es súper difícil.
Porque cuando lo explicitas tienes que evaluar mucho más que
cuando es implícito, que no hay tanto matiz.
Cuando explicitas hay mucho más matiz.
La palabra que usas tiene una importancia brutal, ¿no?
Hoy, de hecho, nos medio reíamos en esta reunión que
estamos haciendo ahora de un, Bernat y yo con el resto del
equipo ejecutivo, hace unos meses tuvimos una sesión como
de brainstorming, donde en una pizarra esta es de papel,
hicimos como unos números de estos de servilleta de papel,
pues la empresa estará aquí en 3 años y esto es lo que tiene
que pasar y tal.
Lo hicimos como ejercicio intelectual de más o menos medir
el tamaño de las inversiones que queremos hacer en distintas
partes del producto para proporcionalizar los equipos que
hacemos, ¿no?
Lo que pasa es que esa servilleta de papel se ha convertido en
unos mandamientos que ahora hay 200 personas mirando y
analizando y desarrollando, ¿no?
Y dices, cuidado, que yo no creo que estuviera mal esa
servilleta de papel.
Pero el propósito que tenía no era que 200 o 300 personas
lo analizaran al milímetro y lo extrapolaran,
era ballpark, luego hay que volver a hacer el ejercicio desde
cero planteándoselo todo y tal, ¿no?
Y la escala te da este problema, hay que explicitar y hay que
ir con mucho cuidado.
Y la verdad es que yo creo que es imprescindible,
pero sí que no es eficiente el tiempo o no es,
sí, no sé decir las palabras ya, pero cada vez hay más de esto.
Y esto también es un ejemplo de qué es negocio, ¿no?
Porque precisamente esta misma estructura,
ese mismo ejercicio de futurible y de cuántos pesos de
facturación, en ese caso le damos a partes distintas del
producto, luego la gente lo extrapola,
comienza a rellenar Excel, empieza a hacer un ejercicio
top down de la hostia y siente que esto es negocio,
que está haciendo negocio.
Entonces, claro, si a esa misma gente luego le preguntas, oye,
¿a quién les ha cambiado la vida con la última release de
producto que has hecho?
Por ejemplo, ¿a quién le ha flipado?
¿A quién tal?
Igual a esta misma gente que siente que está haciendo
negocio y dice, ostia, ni puta idea,
no tengo tiempo de bajar al barro o de hablar con el
cliente.
Claro, si no sabes responder esto,
para mí es mucho más negocio esto que un ejercicio académico
de Excel, ¿sabes?
Es peligroso porque al final acabas entrando en estas cosas
que son abstracciones encima de la realidad y es muy fácil
despegarse del problema del cliente en el punto real.
Y, ostia, cuanto más gente tienes,
también se acrecenta este problema, ¿no?
Porque el busy work cada vez pasa más y es más difícil al
final entender qué está pasando, ¿no?
¿Qué estamos haciendo?
Pero bueno, supongo que estas sesiones que hacéis vienen bien
para esto, ¿no?
Porque David se está haciendo offsite esta semana.
Sí.
Sí, esta semana ha sido una sesión de offsite de producto.
En factor, lo que ha venido pues todo el equipo,
los líderes de ingeniería, los managers de ingeniería y la
organización de producto.
Y un poco, pues, cada uno en su dominio se han planteado pues
por qué hacen lo que hacen, ¿no?
Y qué es lo que esperan, ¿no?
Le llaman big bets, ¿no?
Las grandes apuestas que hacen.
Solamente apuesta, no sé si es el mejor nombre, pero bueno.
Las grandes apuestas que hacen sobre el futuro en cada uno de
los dominios.
Y luego, pues, esto va a definir un poco las iniciativas
concretas en las que irán trabajando.
Tenemos que llamarlo big commitments, ¿no?
Exacto.
Exacto.
Sí, sí.
Pero bueno, hoy vamos a hablar de noticias y temas que tenemos
una lista muy larga.
No iba a decir, lo último que iba a decir es que era un poco
formato pitch to investors, ¿eh?
O sea, era en plan, la gente presentaba, sí,
la gente presentaba como su startup, ¿no?
Y bueno, y había gente que decía cosas, no como yo.
De hecho, nos habían puesto una mesa para que estuviéramos
ahí, Pau, Bernat y yo, y no sé quién más.
Y al final me ha negado a que pareciera esto el factor.
Hombre.
Yo me he ido a otra mesa.
Bueno, ibas a hablar de noticias, Jordi.
Venga, dispara.
¿Qué ha pasado?
Bueno, que tenemos muchos temas y nos quedamos sin tiempo,
¿no?
Mira, en el chat ya nos están preguntando que hablemos de un
tema que seguramente no sabemos mucho,
pero parece que es el tema del día, ¿no?
Que es la multa de Globo, 79 millones de euros por
vulnerar trabajo de hecho de trabajadores y tienen que
regularizar a casi 10,000 empleados,
si no lo he leído mal.
Y bueno, ¿no?
El debate de, oye, ¿puede Globo asumir esto?
O sea, ¿es una estacada mortal?
¿Puede discutirlo o qué va a pasar, no?
O sea, 80 millones en general a una empresa no le sobran.
O sea, que tienen un impacto muy grande en una compañía,
80 millones.
Estamos, para recordar, la gente de Globo tiene un valor de
mercado ahora mismo de unos 800 millones de euros, ¿no?
En el momento en el que se cerró la adquisición.
O sea, un 10% de su valor se va en una multa que ha llegado hoy.
Si esto se confirma, que yo estoy citando una noticia y no
conozco la situación concreta.
Sí, imagínate, imagínate que, pues, esto cierra,
efectivamente cierra Globo, ¿no?
Sería un golpe, o sea, sería para plantearnos, ¿no?
O sea, un país que realmente ha conseguido hacer pocas
empresas en el sector tech, ¿no?
Que tengan impacto y cómo nos las cargamos, ¿no?
Está claro que está proponiendo un modelo de trabajo distinto,
está claro, no, todo esto está, está claro que seguramente
genera controversia, ¿no?
Pero cómo, cómo afrontamos el cambio,
cómo afrontamos la innovación, si es con miedo y con sanción
versus con una mesa de diálogo y de cambiar y transformar una
voluntad de adaptar lo que trae la tecnología a las reglas
medievales, laborales que tenemos en este país,
pues, bueno, esa es la reacción que va a acabar adoptando España
y así seremos conocidos, ¿no?
Sí, a ver, o sea, tenemos, hay reglas,
hay reglas por una buena razón, ¿no?
O sea, tenemos que cumplir las leyes.
Pasas que cuando las leyes quizá no reflejan la realidad de una
sociedad que ha cambiado y de una economía que es la que es,
tenemos que tener una conversación.
No podemos hacer eso español de esto es así porque aquí mandan
mis pelotas y te jodo la empresa, ¿no?
Y jodo los ahorros de un montón de gente,
el trabajo de miles de personas.
O sea, está claro que así no podemos ir.
Que si luego está haciendo algo mal tienen que encontrar una
manera de solucionarlo o de replantearse si lo están
haciendo mal.
César, perdona que te he pisado.
Sí, no, iba a decir que, a ver, tampoco creo que esto
signifique el fin del globo.
Principalmente por la adquisición que hicieron con
Delivery Hero hace unos meses.
A mi entiendo que Delivery Hero tiene capacidad para asumir esta
multa y más.
No sé si es la primera vez que se encuentra en algo así tampoco.
Pero, hostias, realmente dice mucho de cómo se afrontan este
tipo de cambios.
Y no es más que un reflejo de, bueno,
lo que habéis dicho, un reflejo de la realidad laboral de este
país, de la realidad de las leyes laborales de este país,
que llevan siendo infumables, voy a decir,
desde hace un montón de tiempo, como bien vimos en Factorial
durante mucho tiempo yo y lo seguimos viendo nosotros.
Sí, por una cosa que vemos en Factorial,
y esa es la realidad curiosa que tenemos nosotros,
es que el sector laboral, o sea, el ámbito laboral en España
versus otros mercados, y ahora que estamos en 9 mercados,
tiene tal complejidad y tal riesgo que genera un overhead a
las empresas españolas, un gasto extra,
una inversión extra en gestión, en asesoramiento,
en burocracia, que en otros países no está.
Con lo cual, de entrada, es partir de un punto de partida
muy diferente.
A veces hablamos del modelo nórdico,
que es precisamente conocido por tener un muy buen modelo de
bienestar y social y tal, pero luego en el Ready for Business,
o Readyness for Business, que es un ratio que mide varios
factores, entre ellos la complejidad laboral,
es un modelo que permite, o sea, da mucha flexibilidad y mucha
agilidad, ¿no?
Y los modelos anglosajones, pues también, ¿no?
Sin embargo, España, Francia, son modelos altísimamente
burocratizados y que lo que hacen es que la gente está
pensando más en estos riesgos implícitos,
ocultos por todos lados, cualquier cosa que se puede ser
malinterpretada, que, al final, parece ser muchas veces que los
juzgados de lo laboral, de lo social,
son más una lotería que otra cosa,
con lo cual, pues, hay que burocratizar mucho todo para no
llegar ahí o para, si llegar ahí, pues, ir muy preparado, ¿no?
Y, al final, eso hace que las empresas pierdan un poco el
foco, ¿no?
Sí, a mí, como empresario en España,
más que la burocracia, que también, obviamente,
pues, en factor real, se dedicamos a intentar arreglar
esto, ¿no?
Que jode la burocracia.
Pero yo creo que lo que nos frena más y lo que yo he
sentido en mis huesos que me ha frenado más es el miedo que te
da la regulación laboral.
Cuando tú empiezas, tú tienes una idea de negocio y eres dos o
tres o los que sean fundadores, ¿no?
Que, oye, que, pues, no tienes miedo a arriesgar un poco y tal
y empiezas, pues, no pasa nada.
Ahora, la que quieres contratar dos o tres personas,
si las contratas laboralmente, sabes que si en esa idea te has
equivocado, pues, seguramente esa empresa ya está muerta.
Ya no tienes capacidad de reaccionar.
Es decir, oye, lo siento, me he equivocado, no funciona,
puedo deshacer, puedo rectificar.
O sea, pues, tienes un, no puedes despedir o te arriesgas a
una demanda a la que no puedas hacer frente.
Quizá empiezas a poner en riesgo tus activos personales,
con lo cual la gente dice, oye, pues, ¿sabes qué?
No lo intento, ¿no?
No creo esta innovación, no creo este progreso tecnológico,
social, económico que estaba intentando crear por el miedo a
las consecuencias que tiene una regulación muy rígida y que
seguramente tiene, yo me imagino que el jurista,
la persona que crea las leyes que nos rigen en España,
estaba imaginándose, pues, las fábricas, la industria,
grandísimas empresas con grandísimos beneficios y un
poder social demasiado grande y un trabajador,
pues, con un salario muy bajo, con una vulnerabilidad muy alta
y se hicieron para optimizar en ese sentido, ¿no?
Pero luego la intentas usar, la misma ley, para innovar y crear
tecnología, conocimiento, economía, etcétera,
y te aplica la misma ley.
Y yo creo que no es compatible.
O sea, es casi un milagro conseguir arrancar una
compañía startup con esta regulación.
Sí, y toda la gente que en el Pitch to Investors de Indic nos
presenta modelos que pasan por, pues, yo qué sé,
marketplace de servicios, ¿no?
Por ejemplo, por decir algo, ¿no?
Es que fue el jueves pasado.
Claro, y no puedo evitar pensar, es decir, oye,
¿pero tú sabes dónde te estás metiendo?
O sea, tú sabes lo que, porque si esta gente le va bien,
es una putada.
Si esta gente encuentra mucho trabajo,
vas a tener una liability.
Si esta gente no encuentra trabajo,
vas a tener una liability, ¿no?
O sea, intentar intermediar relaciones más fluidas de
laborales, de horas, de una serie de horas, de una serie de,
por ejemplo, trabajo remoto, ¿no?
Que te permite trabajar desde sedes distintas,
con material de la empresa o sin material de la empresa.
Al final, estos son los parámetros que definen la
laboralidad.
Y han evolucionado de forma radical,
especialmente desde el COVID, ¿no?
Entonces, oye, ¿dónde está el legislador o el regulador que
está adaptando estos cambios a las leyes, ¿no?
De hecho, has tocado un tema interesante,
que es el tema del trabajo en remoto, ¿no?
Y las empresas como Remot.com, Deal, etcétera, etcétera,
y los formatos de contratación laboral que proponen, ¿no?
Porque tú, una empresa como Remots y contratas sus servicios
desde, por ejemplo, Estados Unidos y contratas a una persona
en España, ellos tienen como varios formatos,
si no me equivoco, ¿no?
Te pueden contratar como Autónomo.
Todos ilegales.
Exacto.
Se pueden contratar como Autónomo, que más o menos
dentro de la legalidad es lo que más se parecería a algo legal,
¿no?
Pero luego tienen el otro formato,
que es que te contratan ellos desde la empresa que Remot
tiene, o sea, la sede filial que tiene aquí en España, ¿no?
Y hasta aquí todo muy bien, pero, claro,
¿qué pasa cuando la empresa de Estados Unidos decide
prescindir de los servicios de la persona contratada a través
de Remot, o Deal, ¿no?
Porque, claro, esa persona está contratada a través de esta
empresa.
Y esta empresa, para poder despedir a esta persona,
tiene que hacer una serie de justificaciones,
porque despedir a alguien no es tan trivial como hacerlo en
Estados Unidos.
Pero, claro, es sobre el trabajo que ha hecho en otra empresa.
Entonces, yo de aquí he oído que salen bastantes pollos,
porque, claro, la legislación está cero adaptada a este
formato de trabajo de yo exporto mis servicios a otro país a
través de una empresa tercera que tiene la sede aquí.
El body shopping, que antes era normal en España en los años
80 o así, yo creo que muchas empresas lo hacían para evitar
las liabilities laborales y tal, esto se ha ido regulando,
regulando y regulando.
Y la cesión de mano de obra es ilegal.
Y casi todos estos modelos utilizan estos vehículos, ¿no?
Y vehículos autónomos y freelance, ¿no?
Entonces, esto, claro, si vas tirando de lío,
pues todo esto es ilegal.
Todos estos modelos son ilegales.
Y, bueno, y cada país tiene su simplemente.
Claro, ilegales en qué país.
Porque con el remote da igual dónde esté una persona, ¿no?
Yo tengo un caso cercano, un amigo mío que es ejecutivo en
una compañía tecnológica muy, muy, muy, muy grande,
que no puedo decir cuál es, obviamente,
que querían abrir un hub, un call center en Barcelona.
Porque en Barcelona, pues, hay mucha gente joven, europea,
internacional y tal.
Era muy buen sitio para montar este hub.
Y preguntó a su equipo de legal y el equipo de legal de esta
empresa le dijo, no, no lo hagas en Barcelona,
hazlo en un país del este, porque es que nos van a crujir
con liabilities, con riesgos para la compañía que no nos
compensan la oportunidad.
Y nos hemos perdido en Barcelona la oportunidad,
o en España, la oportunidad de contratar cientos o quizá
miles, yo creo que eran cientos a priori,
de personas en una grandísima empresa tecnológica que,
además, le ha ido muy bien a esa empresa,
con lo cual hubiera, seguramente,
a través de Stock Options y tal, generado de riqueza en
ciudadanos que tenemos aquí.
Y les dio miedo, ¿no?
Por culpa del equipo legal.
Mi amigo lo intentó empujar, pero no le dejaron.
No le dejaron y, oye, las veces están para algo,
pero tienen que evolucionar, ¿no?
Tienen que entender la nueva situación que tenemos,
donde estar físicamente en un país ya no significa lo mismo que
significaba hace 10 años.
Ya no te digo 100, son los 10 años a cambio de totalmente.
Vamos a más temas.
Jordi.
Hablando de Oscar, de Globo, hoy hemos leído hace nada que
Oscar Pierre ha lanzado un fondo, un fondo de capital riesgo.
La verdad es que yo tengo la noticia aquí delante porque
está fresca, fresca, fresca, pero pone Shifted,
Shifted.eu, que Oscar Pierre está liderando un fondo de 50
millones de euros con capital de otros emprendedores de
compañías con éxito para entrar desde IDEA a Series A.
¿Qué sabéis o qué opináis de esto?
Yo sabía que Oscar tenía esta idea, pero no qué vehículo.
Pero ahí esto es fantástico para el ecosistema.
De hecho, le he enviado un WhatsApp por si quería sumarse
a la tertulia, pero, evidentemente,
siempre le ha pisado con una entelación de 2 horas.
Imagínate estar ocupado más con las multas y tal que le están
llegando.
Pero, bueno, en cualquier caso, yo creo que es una buena
iniciativa.
Creo que tenemos que crear más cultura.
Por alguna razón, dice que está buscando una persona en su
equipo que en esa misma noticia parece que hay una oferta,
un job description de quién quiere sumarse a esto.
Está buscando una persona para que lo gestione, este fondo,
y busque que venga de un fondo internacional,
que no venga de un fondo español.
Yo creo que Oscar es una de las cosas que ha aprendido,
que hay que salir fuera para buscar capital.
Yo creo que en las primeras etapas sí que hay un buen
ecosistema aquí en España, pero es cuanto antes mejor.
Es bueno que los emprendedores tengan un mindset de mercado
único, mercado de capital único, mercado global.
Y ahí esto lo uniría con un tema de discusión,
otro tema de discusión que hemos tenido esta semana,
que es, concretamente, con Yaiza Kanosa,
que es una emprendedora, fundadora de Goi,
que hemos entrevistado al podcast de Inic.
Spoiler, va a salir en, no sé, unas semanas.
Y el tema que discutíamos con ella,
que la verdad es que en un momento hizo como una especie
de, bueno, le salió una parte de humildad,
que no es todo lo que se esté contando es la hostia.
Os voy a contar una cosa que no es la hostia.
Y dijimos, o sea, ¿qué?
Dice, que no hablo inglés.
Y claro, tiene 29 años, pero lo que has hecho es muy difícil.
O sea, aprender inglés no es tan difícil como lo que has hecho.
Dice, no, no, es que no hablo inglés.
Y esto se une con algunas conversaciones que hemos tenido
con founders que nos han gustado, pero que no hablan inglés.
Y que hemos decidido no invertir.
Y que, además, en algunos casos en particular,
que hemos preguntado, hemos llegado a preguntar a fondos
si querían invertir en estos founders,
fondos españoles e internacionales.
Y todos, unánimamente, nos han dicho que no.
Es decir, que para ellos es un criterio totalmente
descualificador.
Y sí que es verdad que, ostras, si estás en un mercado único,
un mercado global de capital, donde tienes que poder acceder
ya no solo a las series CIT y a las series A,
sino a series B, series C.
Oye, que no hay en España fondos, ¿eh?
Que la única forma que hay de levantar estos fondos es yendo
fuera.
Y el único interlocutor que quieren tener los fondos
internacionales son el founder.
O sea, realmente es un problema mucho más gordo y mucho menos
escalable, menos resoluble de lo que uno podría pensar.
Y por eso, al final, se acaba volviendo un criterio de
descualificación del principio de todos los emprendedores.
No sé cómo lo veis vosotros, el tema del inglés.
Hay que hablar inglés.
Es bastante simple.
Sí, hay dos cosas que no tengo mucho más que decir.
Aprender inglés, hoy en día hay un montón de aplicaciones para
hacerlo.
Hay un montón de contenido de texto, audiovisual.
Y es un tema de consumirlo y de practicarlo.
Y ya está.
Y si hace falta irse un tiempo fuera.
Y es un tema de voluntad, de mucha fuerza de voluntad.
Ah, no.
Aprender una lengua es como decir, oye,
está resuelto el tema de ponerse cachas, está resuelto.
Hay que ir a la generación y ya está, ¿no?
Pero, joder, a la práctica es difícil, ¿no?
Hay que ir, sí, sí, hay que ir.
Pues, es lo mismo.
¿Tú vas o no?
Al final, es que, bueno, te contesto la semana que viene.
No, llevo un par de semanas sin ir.
Pero, no, no, pero, joder, yo creo que los beneficios de hablar
inglés, pero ya solo de poder consumir cierta información,
que es que no está disponible en español.
Es que eso ha sido simple.
El poder enriquecerte intelectualmente gracias a
hablar un idioma que es tan relativamente sencillo aprender
hoy en día con internet, joder, es que por la inversión que es,
el retorno es increíble, es increíble.
100%.
De hecho, esto último que has dicho es súper profundo.
Y una conversación que Bernardo y yo tuvimos hace años era
sobre esta misma tertulia y sobre el hecho de que hagamos
el podcast en español, ¿no?
Y es un poco una contradicción, porque lo hablamos y decimos,
oye, si nosotros consumimos el conocimiento global,
que es en inglés, en nuestro mundo y en la mayoría,
pero es en inglés, ¿por qué no participamos en ese
conocimiento global que es en inglés,
¿no?
¿Por qué lo hacemos en español?
Y, al final, la conclusión es decir, oye,
precisamente porque hay un segmento de la población que se
está quedando atrás porque no está consumiendo este contenido
más internacional, que yo creo también te abre la mente,
te hace pensar de una manera más ambiciosa, ¿no?
Ves más perspectivas, te da una diversidad de pensamiento y yo
creo que una escala de pensamiento que si te quedas en
un país, en una nacionalidad o aunque es en un ecosistema que
es un subset del mundo, pues te limita.
Y para mí esto es el más profundo.
Y nosotros, de hecho, una de las cosas que intentamos es hacer
de altavoz en el ecosistema hispanohablante de las cosas
que están pasando en el mundo y no nos queremos limitar solo a
lo que pasa en nuestro ecosistema, ¿no?
Y luego hay dos puntos, uno que lo habéis dicho,
pero, o sea, a nivel de negocio, si una empresa que quiera
escalar, ¿no?
Como las que invertimos nosotros,
pensamos que tienen que poder facturar 100,
500 millones de euros, que es una locura,
pero es que es lo que necesita pasar para que salgan los
números en una inversión de riesgo como las que hacemos en
ethnic.
Hay muy pocas empresas que a nivel solo nacional puedan
llegar a estas escalas y tienen demasiadas fronteras como para
que consiguen que pase esto rápido.
Esto puede pasar en 60 años, pero que pasen 3 o 4 o 5 años es
casi imposible, ¿no?
Sobre todo en el mundo de hoy, donde no sé si una Mancia
Ortega o un Juan Roig que no sé si habla en inglés,
hoy podrían empezar imperios como los que han montado solo
con hablando español, sin acceder al talento,
al capital y a los mercados internacionales.
Y luego la segunda, que es pura oferta y demanda,
en España hay inversión.
Por suerte, hoy la hay.
Hace 10 años había muchísima menos.
Pero es un colectivo muy, muy pequeño.
Si tú tienes que negociar, si de los 10 fondos que te aplican
tienes que hablar con los 10 a 4 les interesa y tienes que
negociar con ellos, es evidente que vas a salir mucho más
mal parado que si tú te abres a los miles de fondos que hay en el
mundo y a partir de ahí generas mucha más competencia, ¿no?
Y de hecho, la conclusión, creo que Bernardo dijiste esta frase,
que un emprendedor que no habla inglés, por definición,
la empresa vale cientos de millones menos, ¿no?
Creo que existe 100 millones menos.
Pero es que sí, 100 o 1.000, o sea,
se limita una barbaridad en no hablar inglés.
Con lo cual, oye.
Sí, racionalmente no tiene ningún sentido no dedicar el
tiempo y el esfuerzo a, como founder, aprender inglés.
O sea, no tiene ningún sentido racional.
Otra cosa es que a veces no es todo racional, ¿eh?
Ser humano es una mezcla entre emocional, racional y muchas
otras cosas, ¿no?
Bueno, más noticias.
A ver, parece que la start-up más grande de India,
que poco hablamos de India, pero India la verdad es que es un
ecosistema muy interesante, es un bluff.
Es un bluff.
No sé si lo habéis oído.
Se llama Biju.
Es una start-up de 22 billones y parece que es una valoración.
Sí, sí, sí.
Y se ha quedado sin caja en estas alturas y se ve que el
bici que quería meter 250 millones al final no lo
admitió.
La contabilidad que tenían al final estaba trucada.
Las ventas que están haciendo no son,
es todo medio humo y no es verdad, ¿no?
Y son estas ventas que uno imputa.
El concepto de committed es un concepto muy divertido en el
mundo de las start-ups, es cómo la gente imputa futuribles.
¿Y hasta qué punto debes imputar el futurible del
negocio que ha cerrado hoy a las ventas de hoy, ¿no?
Y sí que es verdad que en algunos casos, ¿no?
Por ejemplo, tú haces un descuento de 3 meses o de 6
meses o de tal y te reduce las ventas de estos 6 meses donde
has hecho el descuento, ¿no?
Pero si tú estás haciendo un acuerdo muy largo plazo,
¿realmente qué consideras?
¿La venta normal, natural o la venta con descuento, ¿no?
Y en el caso de Biju, pues, se ve que estaba acumulando varios
años de la venta porque formaban parte del acuerdo en
el día del cierre o en el hoy, ¿no?
O sea, no sé exactamente cómo fue,
pero sé que tiene que ver con eso, ¿no?
Y que luego, pues, pues, le han dicho que no cuela, ¿no?
No sé si sabéis algo.
No, no lo he leído.
¿Se sabe cómo ha estallado?
No sé si, no sé cómo ha estallado, pero.
Venimos muy preparados a esta apertura,
como podéis ver.
Yo no sé ni qué hace esta empresa.
O sea, lo que es evidente es que lo que se ha encontrado esta
empresa es lo que nos hemos encontrado todas las startups
que parte de nuestra estrategia es financiarnos con capital
privado, con capital riesgo.
Y es que se generaron unas expectativas en los últimos
años de que crecimiento significa capital disponible.
Y luego ya más o menos valoración, más o menos rápido,
más o menos sexy el inversor, ¿no?
Pero era casi impensable.
Yo pensaba sinceramente el año pasado que era casi imposible
que con crecimiento no levantaras una roda.
Y esta realidad ha desaparecido.
De un día para otro, en marzo de 2022, esta realidad desapareció.
Y ahora puedes tener un crecimiento brutal,
unas métricas muy fuertes y un mercado grande,
y no encontrar capital.
Y si tú contabas con una ronda antes del final de año,
pues no está.
O quizás sí, pero quizá no.
O sea, no está garantizada.
Y quizá esta gente tenía una estrategia muy agresiva de
crecimiento, muy poco afinada en cuanto a finanzas.
Con lo que dice Bernab, que entiendo que contaban con un
revenue que todavía no tenían tal.
Quizá tenían ahí una previsión un poco patosa,
pero decían, es igual, le bataremos una ronda y ya lo
arreglaremos.
Y la ronda no aparece.
¿Cómo ha sido el auditor?
Lo que preguntaba es, ¿cómo ha petado?
¿Cómo ha petado ha sido el auditor, concretamente de Loite,
que ha hecho, bueno, ha hecho sonar el silbato?
¿Silbato?
Y ha dicho, oye, esto de cargar múltiples años de revenue hoy
no cuela.
Y esto, bueno, evidentemente, pues ha tenido un efecto en
cadena, ¿no?
Me parece que esto pasa en India.
Hoyos Rooms también es un caso un poco parecido.
Crecimiento brutal y luego un colapso, ¿no?
Como modelos muy, muy, muy agresivos.
En India, en Estados Unidos, es un tema más curioso con el
modelo agresivo que con la fotografía, ¿no?
Sí, en España pasa, o sea.
Sí, en España no pasa.
Bueno, ¿por qué no tenemos la escala de fotografía?
¿Por qué no te dejan?
Porque cuando vas a tener la escala ya te cae una multa de
millones.
Ya no eres tú el que la lia, ya es, bueno.
Pero, bueno, en fin, esto era una noticia que teníamos por
aquí en el chat.
Hoy tenemos tantas cosas en el chat.
Jordi, tenías muchas cosas que comentar.
A ver, yo quería rajar.
Exacto.
Quería rajar de un tema que antes os contaba que tengo un
tweet emborrador desde hace dos semanas,
pero que no he acabado de encontrar las palabras y lo voy
a verbalizar aquí.
Christoph Jans, que es un inversor en factorial y es,
me he conocido nuestro, tuitea ayer que dice,
después de dos décadas de llevar a la gente a comer y
a cenar para vender software enterprise chungo,
y después de otra década de la gente de 37signals y de
Basecamp con su bullshit, dice Christoph,
debería ser claro para todo el mundo que las mejores empresas
de software son fantásticas en PLG,
que es product growth, y en ventas.
Entonces, su argumento es que ni tanto ni tampoco,
que ni el software se vende solo,
que entiendo que es su crítica de 37signals o Basecamp,
que es decir, tú haces un producto muy chulo y no tienes
que hacer nada de esto que hacen las empresas y se va a vender
solo y es fantástico, ni empujes con un embudo como si estuvieses
haciendo foie gras, una mierda de producto y vendas,
vendas, vendas con un producto que es una castaña.
Hay que hacer las dos cosas que dices, bueno, gracias.
Sí, hay que hacer las dos cosas, es cierto.
Las startups y las empresas y en la vida en general,
sí, hay que hacer muchas cosas, no es solo darle una tecla.
Mi crítica es que las VCs son la hostia, ¿eh, tío?
Hay que hacer, hay que hacer todo.
No, el VC, para mí, el sumum del VC es cuando decían,
hay que crecer y hay que ahorrar dinero.
Dices, vale, ¿qué más?
Gracias, ¿qué más consejos útiles?
No, mi crítica es el concepto PLG.
Mi concepto, mi crítica es el concepto de PLG,
que es product growth, que se puso de moda hace relativamente
pocos años y todo el mundo habla PLG,
nosotros somos una startup PLG, es que hay que hacer PLG.
Y mi opinión es que nadie que habla de PLG tiene ni puña
idea, idea de qué significa PLG, de qué es PLG.
César, tú seguro me has dado la vuelta.
¿Esto da teclilla, tío, o no?
Yo lo critico.
Porque acabas de hablar de PLG.
Yo lo critico.
Yo no tengo ni puta idea de lo que es.
Es que esto pasa mucho, ¿eh?
Mucha gente habla de PLG y realmente no.
O sea, para unos significa una cosa,
para otros significa otra.
Muchas veces se ha puesto el ejemplo de Typefork, ¿no?
A ver, PLG es, el producto tiene unos,
no sé, bucles de crecimiento, unos growth loops,
embebidos en la, en lo que es la propia interacción con el
producto, un espiral de crecimiento,
suena muy raro, que es parte del propio producto, ¿no?
Siempre se ha utilizado el ejemplo de Typefork,
porque en cada formulario que tú creabas, pues,
te ponían el botoncito que está powered by Typefork que te
llevaba a la página.
Y esto fue una fuente de crecimiento muy grande para
ellos.
A ver, es que al final, Christof tiene razón.
Es la putada, porque no ha dicho nada tampoco.
Todo es importante, ¿no?
Pero yo sí que creo que tiene que ver bastante con el momento de
la empresa, ¿no?
Y yo creo que a Typefork, por ejemplo,
y a empresas como Notion, Figma incluso,
y similares, Airtable, etcétera,
lo que es el product growth, el de verdad,
el de tener el growth loop dentro del producto,
les fue muy bien para escalar rápido al inicio.
Pero cuando realmente quieres pasar cierta barrera,
que seguramente esté en torno a los 10 millones de RR que vamos
a poner, ahí es donde ya tienes que empezar a usar otras
técnicas.
Y todos esos equipos han acabado desarrollando un equipo de
inside sales con procesos clásicos de toda la vida,
captación de leads.
¿Cómo?
Que les han contratado de Oracle.
O sea, todas esas empresas están molonas.
Hay un momento en que van a Oracle y controlan a todos los
vendedores.
Es que no falla.
Claro, claro.
Es que cuando salen la noticia de Figma se verme y dices les que
tienen 1,300 empleados, te preguntas, ¿cómo tienen 1,300
empleados?
Es como, bueno, ya, porque la mitad seguramente serán ventas.
Es obvio.
A partir de cierta fase tienes que hacerlo.
Sí que puedes hackear el crecimiento al inicio,
contratar a un equipo que haga un poco de foie gras, como dices.
Y ahí yo creo el product growth ayuda mucho al escalado rápido
sin escalar el headcount, la cantidad de gente que tienes
trabajando.
Pero es muy difícil realmente tener un producto que haga
product growth, de verdad.
Es muy difícil meter un bucle de crecimiento dentro de tu
producto de forma natural.
O sea, es que se tiene que dar ese caso.
Y en factorial, por ejemplo, con muchas cosas costaba.
Al final, cuando la gente utilizaba factorial para guardar
los documentos de sus empleados y poner las vacaciones,
¿qué growth loop va a ver ahí?
¿Cómo descubres factorial para otras empresas?
No en casa con la filosofía del producto,
con el proline quieres resolver.
Entonces, si intentas meterlo con calzador,
te acabas cargando el producto realmente.
Y ahí sí que no hay product growth.
Sí, no, iba a decir, en aquel momento estábamos,
los tres que estamos aquí en esta tertulia,
en charlas de product growth diciendo,
¿cómo le metemos el product growth?
¿Qué es lo que no estudian los bicis?
Estamos de primera fila ahí, ¿qué hacemos?
El tema es, depende de la naturaleza del producto, ¿no?
O sea, si tú tienes un sistema de formularios que mandas a todo
el mundo para que te rellene formularios,
qué buena oportunidad para darte a conocer.
Si tienes un WhatsApp, un sistema de comunicación,
si tienes, yo qué sé, un sistema de compartición de cosas,
ahora tienes un software de recursos humanos que quieres
hacer todo menos exponer los datos de los trabajadores al
segundo, pues tienes un problema para crecer, ¿no?
Claro, nosotros podíamos darle vueltas, ¿no?
Luego, igual no era nuestra principal foco, ¿no?
Y luego con Christoph y con los bicis en general,
pero con Christoph en particular,
son discusiones que hemos tenido, ¿no?
Porque dice, oye, no se puede crecer sin ventas.
Pero luego dices, pero no demasiadas ventas,
antes de tiempo.
Pero no, o sea, al final, todos los patterns,
como founders te tiran todos los patterns de golpe,
tienes que hacer PLG, pero, y self-served, pero, ¿sabes?
Y al final, me dejo de cago, ¿no?
Yo me imagino, pobre, los founders que hagan demasiado
caso a los bicis.
Yo tengo la suerte de no tener este problema demasiado,
pero, bueno, gente, y luego cuando a mí me llaman founders
que hemos invertido y tal, ¿no?
Yo les digo cosas también, claro.
Me digo, oye, pues esto o lo otro.
Pienso, ojalá no me escuchen, ojalá les sirva de inspiración
por algo, pero no hagan lo que les estoy diciendo, ¿no?
Porque al final cada uno tiene que entender cuál es el negocio
que está montando y en cada momento dónde está la mayor
oportunidad para crecer, ¿no?
Y seguramente poner patterns ahí como un Frankenstein de otras
empresas nunca va a funcionar.
Y seguramente si tú quieres tener el control.
De hecho, es curioso porque Paul Graham ha sacado un post
nuevo en su blog donde habla precisamente de eso.
Y yo creo que era un poco un anuncio de Y Combinator muy
asaco.
No sé cómo estará yendo el application para el siguiente
batch que van a ver, pero se leía como un anuncio de Y
Combinator y donde hablaba de que precisamente el valor de Y
Combinator es que todos los partners ven un montón de
empresas y, por lo tanto, pueden entender los patrones y esto
para un founder es más complicado porque está más enfocado en la
verticalidad, que es totalmente lo contrario que acabas de
mencionar.
¿Si hubiera una receta, un algoritmo para hacer empresas
que crecen y cambian el mundo?
Ya lo sabríamos, ¿no?
Yo creo que no somos tan tontos.
Si hubiera un algoritmo, una receta, la hubiéramos
descubierto.
No la hay.
No la hay.
Hay que hacer algo que nadie está haciendo y que no se sabe,
¿no?
Yo lo que sí que os diría y les diría a los founders es que si
quieren controlar con sus manos su crecimiento,
más vale que aprendan a montar un equipo de ventas.
Porque lo único que escala de una forma más o menos
previsible y que está más o menos estudiado es el crecimiento
de una organización de ventas que empieza por dos personas,
no por una, por dos personas, y que acaba siendo las que tú
quieras.
Y yo le recomendaría a la gente que aprenda a vender,
a vender con equipos.
B2B.
B2B, que es lo que yo sé.
Yo B2C me cuesta mucho de opinar.
Mira, otra noticia que me ha llegado es esto.
Lo estoy poniendo en el chat de YouTube.
Es que me hace mucha gracia.
Porque es.
No sé qué tengo que hacer yo ahora.
¿Dónde hay que ir?
No, mira, te lo explico, te lo explico.
Una empresa china nombra a una IA como nuevo CEO.
Romero puede hacer las maletas.
No le hay que firmar.
No le hay que firmar.
Y esa IA por detrás tiene a un, para un chino, es china,
una empresa ficha, tiene a una persona por detrás diciéndole
que tiene que decir o va sola realmente.
No lo sabemos, no lo sabemos.
Hemos dejado la noticia aquí para quien quiera profundizar.
Bueno, ¿tenemos algo más o pasamos a las preguntas, Jordi?
A ver, déjame.
Es que realmente tenemos un WhatsApp de la tertulia.
Hoy está inundado de millones de temas.
No, no, vamos a, vamos a por preguntas, tenemos muchas.
Venga, vamos a las preguntas.
A ver, por orden, ¿no?
Te han dejado fino, ¿eh, Bernat?
¿Ah, sí?
A ver, gente hablando de los 80 millones.
Que comentan que la multa de 80 millones es solo por la,
por la inspección que hubo de trabajo en
Barcelona y Valencia, que quedan todo el resto de España.
O sea, puede ser peor.
Y los otros 30 mercados que tiene, 90, no sé cuántos.
Claro, pero eso sería otras jurisdicciones.
Eso dice Roger Mimó.
Bueno, vale, esto es para el periodo donde la ley Ryder no estaba aún en vigor.
Bueno, qué más, más preguntas.
Aquí hay como todo.
Claro, cambiar de tema, porque es un todo de Globo a principio.
Que dice, en un negocio B2B estás interesante.
En el fundraising, ¿dejarías entrar en una ronda a un cliente?
¿Puede esto perjudicar los deals con otros posibles clientes que sean su competencia?
Esta es una pregunta súper interesante.
Yo estaría encantado de tener a un cliente como soció.
Encantadísimo.
De hecho, hay muchos casos de éxito donde empresas que hacen software muy enterprise,
de gran, gran cliente, la única manera o una de las maneras de alinear a estas grandes empresas,
de que tengan la paciencia de aguantar dos años de desarrollo y tal,
es dejándoles participar en el upside, ¿no?
Dejándoles participar en el equity.
Yo creo que sí que tiene sentido.
Yo creo que tiene sentido hasta cierto punto, Jordi.
O sea, depende de la materialidad de la inversión.
Es decir, si un cliente puede llegar a ser muy relevante en el cap table
y puede incluso influir en la gestión, y eso ya tiene más chicha,
más allá de la participación en el capital también incluiría el contrato de inversión,
puede llegar a perjudicar efectivamente las dinámicas de mercado.
Es decir, que otros clientes pueden ver problemas en que esta persona esté en el cap table
o este competidor esté en el cap table, son personas concretas,
esté en el cap table y luego en un futuro proceso de inversión o de M&A,
de posible venta de la compañía,
una de las cosas que te viene de serie con la inversión es el derecho de tanteo,
al menos en España, en otros países no.
Por ejemplo, en Estados Unidos no es así, ¿no?
Pero, o sea, tú sabes como competidor que si le vas a hacer una oferta a esta empresa,
este cliente suyo que está en el cap table va a tener un derecho privilegiado
de como mínimo equiparar la oferta que está haciendo el competidor.
Entonces esto genera fricción, no digo que lo cancele,
pero genera fricción en el proceso de M&A y de venta de la compañía.
Entonces son cosas que uno tiene que tener en cuenta,
de la materialidad del cliente y el impacto que puede tener en un escenario competitivo, claro.
Yo de la primera parte que has dicho estoy totalmente de acuerdo,
o sea, nada que decir, yo estoy imaginándome un Business Angel con menos de un 1%
o con 1 o 2% como máximo, me estoy imaginando esto,
no me estoy imaginando un 100% relevante, estoy 100% de acuerdo contigo.
Ahora, en lo segundo, yo la verdad es que entiendo más esto con una empresa relevante
en tu sector más que con un cliente, ¿no?
Que es el típico inversor estratégico que le llaman muchas veces.
Ahí es donde a mí me da mucho miedo ese derecho de tanteo.
Si es un cliente, no sé, quizá nos imaginemos casos diferentes,
pero a mí no me preocupa tanto este miedo de que una empresa que es cliente de,
de repente quiera comprar la empresa que hace esta tecnología
simplemente porque tiene un porcentaje pequeño en la compañía.
Ahora, si es un partner o es un potencial competidor y tal, ahí sí,
ahí sí que eso son alarmas y que asustan a inversores.
Y volvemos a lo mismo del inglés, te reducen las opciones,
te bajan el precio y te limitan, ¿no?
Yo creo que también hay el factor de que te puedes encontrar en una situación
donde quizás, bueno, en el producto que estás haciendo,
pero quizás tu producto lo estás llevando por un sitio
y a ese cliente que tienes en ese momento deja de encajarle
y tienes una situación donde te dice, hey, ¿qué pasa conmigo?
Ya, pero eso...
Pues oye, si te va bien la empresa, te harás un mérito.
Ya está, claro.
Pero por el motivo por el cual hay hecho la inversión,
porque quizás le apetece tenerle sacados en corto,
o sea, se generan dinámicas un poco raras.
Yo, si puedo elegir, preferiría que no.
Yo prefiero servir a mis clientes con un producto que funciona
y que les es útil.
Pues, oye, una moda que yo he visto ahora,
y de hecho en Latitude creo que podría tener sentido,
depende de tal que tal que os acabéis dirigiendo,
como gente, oye, que nosotros hacemos inversiones y tal,
últimamente me han venido varias startups
ofreciéndome participar como Business Angel
y al principio he dicho, qué ilusión, tal,
a ver, mándame el deck y tal,
y luego me he dado cuenta de que nos querían vender a Factorial
su software y en lugar de hacer un outcome SDR,
están yendo a scale-ups, startups de cierto tamaño
que pueden ser potentes clientes y te dejan,
te hacen el favor de dejarte hacer una pequeña inversión
de Business Angel y luego te dicen, oye,
eres socio o de Factorial vas a usar nuestro producto, ¿no?
Y te diré que me ha pasado tres o cuatro veces
en los últimos seis meses donde me he dado cuenta
de que nos estaban intentando colar una venta
como inversión de Business Angel.
Y por suerte no nos echamos.
Una más preguntas.
A ver, Manu GP dice,
¿qué importancia tiene People Analytics en vuestra empresa
y vuestro producto?
Nuestro producto en parte es un producto de People Analytics.
¿Cómo se experts en gradientes?
Creo que lo más importante de different açılamos
para que las empresas creeen...
nos están contribuyendo y creciendo dentro de la
organización, ¿no?
Cómo sienten que aprenden y crecen.
Ese tipo de cosas a nosotros es lo que más nos preocupa y es de
lo que dedicamos gran parte de nuestro esfuerzo.
En nosotros el software de factorial lo que hace es
automatiza, ahorra procesos, automatiza procesos y genera
como subproducto de algo que ya genera ahorro.
El subproducto es esta métrica, precisamente esta métrica de
gestión que permite a los managers de entender qué pasa en
su equipo.
Y casi siempre nos pasa lo mismo.
Le preguntas a un manager, oye, pero tú tienes constancia de
lo que está pasando en tu equipo, de coincidente este,
de quién está performando y quién no, quién lleva mucho
tiempo sin performar.
Todo el mundo te dice que sí y a la práctica nadie realmente lo
sabe.
Y todo el mundo se sorprende cuando se lo pones encima de la
cara, ¿no?
Es una cosa que nos sorprende mucho.
Y nosotros, efectivamente, nosotros tenemos un reto,
incluso como empresa particularmente,
con el crecimiento que tenemos, de entender muy bien lo que está
pasando y qué hacen nuestros managers y cómo estamos formando
a la gente, cómo nos cuidamos de la gente.
Eso es casi lo que más nos preocupa.
Y para eso construimos, el producto que construimos y
tenemos las métricas que tenemos.
No sé si es una pregunta, es una respuesta muy genérica,
pero bueno, tenéis que responderla y hay que nos
toque de cerca.
Más, más preguntas.
¿Para venir al Pitch to Investor se necesita reservar?
Sí, hay que reservar y es muy fácil.
En el link.net.
Sí, en el link.net.
Hay que saber Spanglish, efectivamente.
Luego hay varias gente que se descojonan de mi inglés.
Te llaman Bernal que me encanta.
Bernal.
Falta alguien el respeto.
Y no voy a poner bien el nombre, es decir, mira,
es eso, ¿no?
Poco dignidad.
¿Qué más?
¿Cómo debo preparar la presentación de un proyecto en
fase idea a un Business Engine?
¿Qué debe incluir y qué me aconsejáis?
La presentación, la verdad es que yo cada día estoy más
aburrido de las presentaciones, ¿no?
De hecho, en el Pitch to Investor de INIC no nos permitimos
las presentaciones.
O sea, lo que hacemos es intentar.
¿Los PowerPoints quieres decir?
Los PowerPoints, sí.
Lo que intentamos es destilar cuál es el valor que queremos
añadir al mundo, por qué no han hecho otro,
por qué ahora es el momento y por qué es el equipo que va a
ganar.
Y eso hacerlo de una forma sintética, impactante, clara,
contundente y que nos llame la atención.
Que llame la atención al Business Engine que se lo estás
explicando, ¿no?
Hay que destacar.
Cuando Toni habla de presentación,
no sé si habla de PowerPoint o del Pitch,
pero, o sea, el inversor en general tiende a estar inundado
de pitches, emails, PowerPoints, pitches por la calle,
en cualquier sitio, ahí en pijama,
paseando al perro, fin de semana.
Y lo que hay que hacer es destacar y destaca un equipo
con energía, destaca un mercado muy grande,
destaca una tecnología muy diferente a lo que existe, ¿no?
Tiene que conseguir que la gente se despierte y levante la cabeza
y deja de mirar el móvil en medio de la presentación,
que no es fácil.
O sea, realmente, este es para mí el gran reto.
Yo estoy muy de acuerdo en lo que hizo, Bernardo.
Yo creo que cuanto más síntesis seas capaz de hacer,
o sea, hay una serie de cosas que tienes que decirles sí o
sí, que es, ¿lo que estás haciendo,
en el mercado lo que lo estás haciendo, quién eres o quién
eres en el equipo, qué has conseguido hasta ahora y cuánto
estás levantando?
Y esas cosas, cuanto más claras las tengas y más rápido las
dirás, mejor.
Porque al final, el Business Angel lo que va a hacer es
invertir en ti como persona o en tu equipo.
La idea, cuando estás en fase idea, es lo de menos.
Porque vas a pivotar cuatro veces.
Sí, este es un tema que discutimos mucho.
Generar esa confianza con el Business Angel.
Lo que pasa es que la tu idea es nuestra forma de entrar en
contacto contigo.
Es decir, la idea que nos estás comunicando es lo que nosotros,
lo más tangible de ti para nosotros.
Por eso está muy atada tu idea a ti.
Sí, un challenge que haces tú muchas veces, Bernardo,
dices, porque a veces hablamos, ¿no?
Dicimos, nos ha gustado mucho este emprendedor,
pero la idea es una mierda.
Esta conversación la tenemos cada jueves.
Y muchas veces tú dices, oye, ¿y por qué elige esta idea,
este emprendedor?
O sea, la idea es una de las cosas que sabemos del
emprendedor o la emprendedora.
Entonces, tiene algo que decir de ti si eliges una idea que
nosotros a nuestro humilde criterio creemos que no es
válida.
No decimos que es una mierda.
Esto lo ha dicho ahora yo.
Bueno.
El pende la cerveza.
El pende la cerveza.
Bueno, ¿qué más?
Hay una pregunta de Nacho que quería leer yo que dice,
una pregunta, considerando el riesgo que conlleva trabajar en
una startup frente a una compañía más establecida,
¿qué recomendaríais para elegir startup para trabajar
desde el lado del empleado?
Gracias.
A mí me gusta mucho esta pregunta porque es una cosa que
hablamos mucho en factorio con la gente que forma parte del
equipo.
Al final, para mí la startup es una oportunidad brutal para
crecer, para crecer como persona.
Aprender, ganar responsabilidades de una
manera mucho más rápida de lo que podría ser una empresa
establecida.
Obviamente tiene la parte negativa, ¿no?
Hay mucho más riesgo.
Quizá la empresa se queda sin dinero y te queda sin trabajo.
Hay mucho más caos.
Hay un poco más de dolor.
Hay muchas ineficiencias.
Pero la capacidad, la velocidad de aprendizaje y de crecimiento
personal es, no tiene nada que ver con una empresa grande.
Entonces, yo, al final, ¿qué recomendaría para elegir una
startup para trabajar desde el lado del empleado?
Oye, pues entender ese crecimiento, ¿no?
Ver que hay un tren o un cohete que va en una dirección y aquí
te gusta esa dirección.
Quieres ir ahí.
Y quieres sufrir ese crecimiento y beneficiarte de ese
crecimiento.
Pues, claro.
Y es importante saber que esto es para todo el mundo y que no
pasa nada, ¿eh?
Que hay gente que esto le agobia, gente que no quiere formar
parte de algo así, que no quiere que el trabajo se convierta en
su vida, por decirlo, que tampoco tiene por qué ser así
una startup.
Pero está mucho más cerca de eso que en una empresa
tradicional, diría yo, una empresa de no alto crecimiento.
Sí.
Bueno, yo creo que hay distintas culturas de startup, ¿no?
También hay gente que vive en una empresa más tradicional y
también es subida.
Pero, bueno, ahora no me acuerdo qué iba a decir.
Iba a decir algo y me he olvidado.
Pasarte a lo siguiente.
Joder, iba a decir algo.
Siguiente pregunta, Jordi.
Mientras tanto pienso.
Ah, sí, es lo que iba a decir.
Perdón, es lo que iba a decir.
Iba a decir una cosa, que, ostras,
lo que es más difícil es valorar el riesgo de la startup.
Y eso, lo mismo pasa con la inversión, ¿no?
O sea, si tú entras en una startup que está empezando,
no es lo mismo que una startup que acaba de levantar una
serie A, ¿no?
Yo creo que, al final, uno tiene que entender, oye, ¿quién soy?
¿Qué riesgo quiero asumir, no?
Porque, claro, ¿qué quiero aprender?
¿Qué rol?
Si asumes más riesgo, tienes más oportunidad de crecimiento,
seguramente, dentro de la startup, ¿no?
Igual que un fondo que entra al principio.
Pero tienes que ganártelo.
Tienen que pasar dos cosas.
Que la empresa crezca y que tú te lo ganes.
Tú encuentres este camino para llegar a esta posición, ¿no?
Mientras que, oye, si entras en una serie A,
sabes que tienes menos riesgo, hay recursos en la compañía,
puedes entrar igual en una posición que igual no es la
posición de leadership total, pero que también tienes un
cierto recorrido, ¿no?
Yo creo que uno tiene que plantearse en qué startup ir a
trabajar.
Porque yo tengo muchos amigos y primos y de todo que me
preguntan constantemente, oye, ¿dónde voy a trabajar, no?
Yo digo, ¿qué pregunta más difícil me haces, no?
Porque, efectivamente, tienes que tomar una decisión y tienes
que tomártelo muy en serio.
Tienes que valorar esta empresa.
Yo te diría, oye, vea esta empresa y, por favor,
que te hagan una demo del producto,
que te expliquen quién es el mercado, ¿sabes?
O sea, que pregunta, pregunta y pregunta.
Y luego toma una decisión que te va a ocupar como mínimo 3
años de tu vida, como mínimo, para tener una experiencia
completa.
Con lo cual, primero conocete y luego toma la decisión con
información.
Eso diría yo.
Perdón, Jordi, ibas a decir algo.
Ahora soy el que me ha olvidado, pero seguimos con las preguntas.
Fran nos pregunta la ARR de factorial.
Es casi 4 veces el que era hace 12 meses.
Eso es lo que te puedo decir.
¿Y qué año tenemos planteado tener Evita Positivo?
Esta es una pregunta que da para una tertulia entera, de hecho.
Pero voy a intentar resumir muy corto.
O sea, en el momento en el que nosotros bajemos un poco el
crecimiento, nos convertimos en una empresa rentable.
Pero estamos creciendo tan rápido que invertimos mucho en
este crecimiento.
O sea, como resumen, hay grandes números.
Si creciéramos 100% año a año, si dobláramos,
seríamos brinquida.
Si creciéramos menos de 100%, generaríamos beneficios.
Como estamos creciendo más de 200%, casi el 300%,
tenemos evita negativa.
Bueno, oye, la última pregunta que nos da una pregunta,
que es una afirmación que nos hace Alex y Darraga, dice,
¿esto son niños de la burguesía catalana?
Me hace gracia esta pregunta porque, bueno, de burguesía,
nada, nada.
Y yo soy de Madrid, ¿eh?
César es de Madrid, de un, ¿cómo se llama el pueblo tuyo de
Madrid?
Villaviciasa de Adón.
Villaviciasa de Adón.
Mítico.
Aguante.
Y tampoco te dije que no.
Solo para todos los que nos escuchan de Villaviciasa.
Todos los dos.
¿Dos?
Seguro que no hay más.
Seguro que no hay más.
Y que no, y que no.
Que nosotros llevamos mucho tiempo aquí en la picando
piedra y en la nada, o sea, que nadie se piense que esto viene
de, no sé, venimos de tener garantizado nada, ¿eh?
Ya está.
Yo iba a hacer este comentario.
No sé si queréis añadir algo.
Jordi, César, después de este último comentario.
Nos vemos en el pitch.
Nos vemos en el pitch en 0 minutos.
Es verdad.
Pues nada, hasta la semana que viene.
Adiós.
Un ecosistema de startups tech de Barcelona, creadores de Camalún,
cool market, dolores,