Bienvenidos a Startup Insights Stories de Ignik, un podcast semanal donde hablamos de
startups y tecnología. Podéis ver el podcast en Ignik.net para podcast y escucharlo a través
de iTunes, e-books y RSS. Bienvenidos una semana más al podcast de Ignik,
ahí soy Capaz Ferreiro, CEO de Ignik. Y hoy estoy con Juan Rodríguez, CEO de Comarul.
Hola, más tarde. Y con Oscar Masia, CEO de Force Manager.
¿Qué tal, Oscar? Muy buenas tardes, encantado de estar aquí con vosotros.
Muy bien. Pues, Oscar, tú has arrancado un SAS de éxito en Barcelona. Tu historia nos parece muy
relevante con lo que hacemos aquí, lo que hablamos normalmente, que es tecnología y negocio,
básicamente. Y nos interesa mucho tu historia, dónde has empezado, cómo has llegado aquí.
Viendo tu LinkedIn, me parece muy curioso porque has hecho cosas muy distintas.
¿Nos puedes contar un poco tu trayectoria a nivel de negocio y cómo has llegado a Force Manager?
Sí, claro. A ver, bueno, yo creo que Force Manager empieza, como muchos otros negocios,
de una necesidad particular, ¿no? Yo era, creo que el año 2010, que estaba con director comercial
en la compañía, y bueno, viví en mis propias carnes, el problema de ser un equipo comercial.
Y ella es donde vi que había una necesidad de mercado, había un hueco, y junto con mi socio,
Chavez-Ball, que es la parte tecnológica de la compañía, ahí vimos que había una posibilidad
de hacer algo mucho mejor de lo que había en el mercado en ese momento. Y bueno,
fue cuando decidimos lanzarnos y solucionarlos, solucionar el problema a nosotros mismos, ¿no?
Antes que esto, ¿qué es lo que habías hecho antes de meterte en Force Manager?
Bueno, yo he pasado una cantidad de años bastante importante en el mundo comercial,
tanto vendiendo como leyrando equipos, y anteriormente también estuve en el mundo del software,
en el año 2000, 2001, he trabajado en una compañía tecnológica que tenemos un equipo
de desarrollo, y hacíamos desarrollo a medida, con lo cual siempre he vivido a caballo entre la
tecnología y las ventas, ¿no? Y al final, les ha sido un poco la... conectar esos puntos, ¿no?
Y enfocarlo hacia buscar una solución, un problema real que yo estaba viendo en mi día a día.
Bueno, también es cierto que una cosa que también me ayudó fue que en ese momento estaba
haciendo el MBA en el DS, y bueno, yo creo que al final fue como la coctelera, ¿no? Es decir,
por un lado, los problemas de negocio que estaba viviendo desde un punto de vista de gestión
comercial, por otro lado, las soluciones que ya te aparecen en la cabeza desde un punto de vista
tecnológico para implementarlo y solucionarlo, hacia ellos soy ingeniero, con lo cual eso se
lleva siempre en la sangre, ¿no? Y por último, pues todos los conocimientos de negocio que te
llegan en el MBA en ese momento, bueno, era una executive MBA, pues todo eso junto en una coctelera,
pues al final te que tu cabeza explote, ¿no? Y digas, voy a hacer la locura de mi vida y
voy a dejar mi trabajo y me voy a poner a emprender y a mover el negocio.
Es una pregunta que hacemos habitualmente sobre el MBA. ¿Es algo que tú consideras que ha sido vital
para tu carrera? Hombre, para mí sí. Para mí sí, aparte, en fin, yo creo que es un complemento
perfecto para un ingeniero. Yo soy ingeniero industrial. ¿Tú lo recomiendas? Sí, totalmente, vamos.
¿Y contratas de MBAs? Sí, sí. Muy bien, esto contrasta con Juan Margenat,
John Margenat, que contaba aquí que también había hecho el mismo MBA que tú y contaba que no
lo recomiendan, ¿no? No considera que sea una, o sea, que al final siempre se dice que se valora
los contactos de la experiencia, ¿no? Pero si divides el coste con el número de contactos te sale
muy caro cada contacto. Bueno, esto depende, ¿no? Al final, depende como lo veas y también depende
la experiencia de cada uno, a quien le ha ido mejor y a quien le ha ido peor, ¿no? En mi caso, pues
fue una decisión bastante clara, ¿no? Me quedaban muchos años de vida laboral, quería mejorar
todas mis conocimientos desde el punto de vista de negocio y bueno, pues para mí fue una decisión
muy lógica, porque todo lo que es el conocimiento técnico, background técnico, lo tenía, la parte
comercial la tenía, me faltaba pues juntar todas las piezas, ¿no? Y para mí fue transformacional,
la verdad, a mí fue muy bien. ¿Tú cuáles saldrás con el tema de la MBA? Yo también lo recomiendo.
Depende de la etapa de tu vida en la que estés, ¿no? Lo que puedas recibir no es un sitio en el que
vas solamente a hacer contactos, que tampoco está mal, ¿no? Pero es un sitio en el que también puedes
aprender mucho, aprender de otras personas también que tienen una formación muy buena, o sea, no
solamente el profesorado, sino del entorno que hay allí, ¿no? Te hará un periodo también de reflexión,
¿no? Con una especie de itus en el que tú estás pensando en otras cosas, no estás tan metido en
el día a día del trabajo, ¿no? O sea, creo que es un, creo que es muy válido, ¿sí? Entonces,
¿tú lo hiciste cuando estabas en top clima? Sí. En el MBA. Y luego cuando acabaste. Ya estaba en
Enforzones, ¿sí? Ah, o sea, durante el MBA. Cada para mí fue transformacional desde ese punto de vista
que haciendo el Executive MBA es donde me di cuenta de todo lo que podía hacer y ordené mis ideas.
¿No? Que al final a veces es ese punto de reflexión, la tisita es un punto de frescura de reflexión
de poder hablarlo con tus compañeros, porque al final mis compañeros me ayudaron mucho a tomar
las decisiones que tuve que tomar. Te sientes apoyado. Y bueno, yo siempre digo lo mismo.
Tú tienes los amigos de toda la vida, que al final son tus amigos, porque son los que te
se han encontrado, pero no todos tienen las mismas inquietudes que tú. Pero cuando estás haciendo
un MBA, la gente que hay ahí, estamos todos bastante lineados, todos tenemos inquietudes muy
parecidas, porque todos somos ambiciosos. Muchos queremos montar negocios o queremos hacer que
negocios crezcan. Y realmente estás con gente. Es muy estimulante. Es muy estimulante y aprendes
mucho de la gente que te rodea. O sea, no solamente los profesores, que es una parte muy importante
y es crítica, diría yo, pero el resto de alumnos, los compañeros, es de los que más aprendes.
Yo creo que no es un punto de continuidad en tu carrera de profesión, sino de cambio.
Entras con unas ideas y sales con otras. Y luego tienes una red, que al final son tus
compañeros de clase, tus amigos, tus amistades, que es como decían, que es gente que está
muy alineada con tus aspiraciones profesionales y con lo que quieres hacer con la vida.
¿Conociste tu socio ahí? Bueno, mi socio lo conocía. Le hacía mucho tiempo de conectar
a la vida desde que eramos pequeños. Y ahí conocí a otro socio, uno de los socios inversores,
que este ya fue más inversor, pero podríamos decir que ha hecho mucho más, que invertir
también ha ayudado bastante en el desempeño y el desarrollo de la compañía. Y era uno
de mis compañeros de grupo. Y luego mi profesor de dirección comercial también acabó siendo
un socio de force manager. En tu caso fue especialmente importante porque luego el primer
inversor de force manager fue Finaves, que es el fondo de IES. Bueno, de hecho el primer
inversor fue un profesor de IES, que es Jorge González, un profesor de dirección comercial,
que estos profesores, bueno, un tío espectacular, vamos, unas clases buenísimas, una velocidad
y una gilidad mental increíble, vamos. Y bueno, pues rápidamente, cuando había Jorge
en la dirección en clase, digo, este tío lo tengo que fichar. Sí, y Jorge se enamora
de nuestro proyecto. Mi socio y uno se enamoran de Jorge. Y ahí empezó todo. Y luego pues
también Jorge nos ha ido mucho a enmarcar la idea, a definir bien el modelo de negocio.
En fin, ahí pues empezó a andar el proyecto. ¿Cuál era la idea en aquel momento cuando
empezó y cómo ha cambiado? Bueno, la idea, la idea ha ido cambiando
durante el tiempo y ya hemos vuelto a la idea inicial. La idea inicial era desarrollar un
asistente personal para vendedores. Nos topamos con un montón de dificultades tecnológicas.
Primero que la tecnología no estaba ahí, la movilidad de duras penas funcionaba, las
líneas de datos eran pues, bueno, pues muchos casos inestables, no había la inteligencia
artificial, era algo que necesitaba tíos con batín y tal, ¿sabes? PhDs y era algo
era alcanzable. 2011 ¿no? mayo 2011. Y ahí pues básicamente nos contentamos con tener
una aplicación móvil que más o menos fuese útil para el vendedor. Eso sí, nos enfocamos
siempre en el vendedor. O sea, una aplicación, como se lo definimos, user-centric. Es decir,
que esté muy basada en el caso de uso de un vendedor de calle, que se mueve, que tiene
que hacer visitas, que la aplicación tiene que dar la información contextual, que tiene
que trabajar con geolocalización. Eso lo trabajamos mucho desde el principio, ¿no?
De hecho, la primera versión fue una aplicación móvil, luego lo extendimos una aplicación
web. Esa parte la hemos trabajado siempre mucho, ¿no? Pero la idea inicial era darle
un soporte móvil que fuese como un compañero de trabajo, es decir, que fuese una ayuda
y fuese un asistente personal. Y ahora hemos acabado de darle la vuelta y estamos ahora
potenciando lo que es el asistente personal, basado en inteligencia artificial, que ahora
sí que hemos podido hacerlo, porque la tecnología ya está ahí.
Entiendo que es un vendedor que tiene movilidad, ¿no?
Sí, totalmente, totalmente. Nuestro foco son compañías, nuestro switchbot, básicamente,
compañías que tienen, a partir de cinco vendedores, que la mayor parte de los vendedores
están en movilidad. Podríamos decir que nuestro switchbot está a partir de los 15-20
vendedores, que es donde normalmente nos vemos más cómodos.
Farmacéuticas seguras, es decir.
Por ejemplo, farmacéuticas seguras, medical devices, compañías de energía. Básicamente,
donde hay equipo de venta que está en la calle, que es móvil. Cuando hay un equipo
de ventas que es móvil, tiene una serie de necesidades que son comunes, tienen necesidad
de coordinación, porque están fuera, tienen necesidad de comunicación, tienen necesidad
de gestión, tienen necesidades de adopción, porque es muy difícil hacer que los equipos
de venta de calle adopten tecnologías. Son la última frontera en la digitalización
del proceso comercial. Son los más reacios a utilizar tecnología, aunque parezca al contrario.
Es mucho más fácil digitalizar a un tipo que tienes en la oficina, con una pantalla
y tal, a un tío que está moviéndose por la calle continuamente.
Y lo que es sorprendente es que en 2011 empezaréis por ahí.
Totalmente. Bueno, porque vimos que realmente de forma natural ellos estaban empezando a
adoptar la tecnología.
¿Qué aplicaciones había en aquella época?
Bueno, claro que a mí me parece que hace cuatro días. Igual los que son más jóvenes lo
veis como el plestuceno ahí, el cretacio. Pero, pues, había las misas de lo que tenéis
que ver hoy en día, pero mucho menos elaboradas. Pues estaba WhatsApp, evidentemente. Estábamos
empezando a salir de BlackBerry. Esa famosa BlackBerry que tanto queríamos los que trabajamos
con ellos y era una enamora de BlackBerry. De hecho, hicimos una primera versión de
BlackBerry y, bueno, pues fue bastante bien, la verdad. Y, entonces, acababa esa del iPhone.
Me acuerdo que cuando nosotros empezamos salió el iOS 3.0. Me acuerdo. Y fue la gran revolución,
porque me repetía multitasking y tal. Sí, sí. Fueron tiempos interesantes. Y, entonces,
en ese momento era cuando las aplicaciones móviles ya tenían un sistema operativo
que ya empezaba a soportarlas bien, ¿no? Android 2.0, sí, es todo.
¿Y en la primera aplicación de BlackBerry, la segunda? BlackBerry, Android y iOS. Hicimos
las tres, sí, sí. Bueno, hicimos las tres de esa manera, ¿no? En aplicaciones pues
muy básicas, en fin, con cierta... con cierta inestabilidad, ¿no? Pero, sí, sí, es lo
primero que hicimos. O sea, de hecho, la página web, el proyecto web empezó más tarde.
Lo primero que hicimos fue aplicaciones móviles. De hecho, creo que la primera, la primera
fue BlackBerry, la segunda fue Android y la tercera fue iOS. ¿Y el valor que aportaba,
en comparación a otros CRM, digamos, de soports de gestión de equipos comerciales, o sea,
en comparación a un Soho o un... Bueno, era el enfoque total en movilidad y no era
movilidad, sino era en el caso de uso de vendedores de calle, de acuerdo, en lo cual la movilidad
pues no solamente era una forma de consumir la información, sino que era una forma de
entrar información en el sistema. ¿Y no había herramientas o un Salesforce, por ejemplo,
todavía no estaba tan implantado? Sí, Salesforce estaba muy implantado. De hecho, recuerdo
la primera reunión con inversores, que esto fue en el año 2011, que estaba buscando mi
primera ronda y creo que esto fue en... no sé si fue en... creo que fue en esa de BAN
o en ese BAN, no me acuerdo, de Business Angels Network. Y me acuerdo que me hicieron una
pregunta y me dijeron, ¿tú crees que el mundo necesita otro CRM? Ay, me dejaron bastante
hecho polvo, ¿no? En ese momento no supe... no supe que contestar, ¿no? Y luego me da
cuenta de que hay mercados gigantescos donde realmente hay muchos players y están muy
crowded, pero al mismo tiempo hay muchísimas oportunidades, ¿de acuerdo? Como por ejemplo
el mercado CRM, es un mercado brutal de Billions y Billions y Billions y continuamente creciendo
y generando espacios, nichos y al final hay muchas posibilidades para coger tu solución
y colocarla en estos mercados y que crezca con el mercado. Que a veces nos pensamos
que bueno, porque en un mercado pues hay muchos players, pues es un mercado que no va a la
pena y muchas veces pues precisamente por eso, porque es un mercado que va a la pena
y muchos players, ¿no? Lo te vas a otro que no hay ningún player y te parece que eres
el único y eres el único por un motivo, ¿no? Porque igual no hay negocio, ¿no? Y es una
categoría que está por montar, ¿no? Y hay que hacer una inversión increíblemente brutal,
¿no? Pues para poder generar una categoría de negocio en ese segmento, ¿no? Aunque se
tiene que poder justificar, digamos, el nuevo player, ¿no? O sea, ya sea por especialización
o... Totalmente, tienes que decidir qué vas a ser, ¿no? Cuando entres en una fiesta
hay un montón de gente y bueno, pues si quieres dar la nota, tienes que hacer algo
diferente al resto, ¿no? Porque si no, vas a ser uno más, ¿no? Y igual no va a la pena
entrar en esa fiesta. Entonces, en nuestro caso, pues la especialización fue foco, foco,
foco en equipos de venta de calle. No se enfocamos en esa casoística, no se enfocamos en esas
necesidades y no vamos a hacer nada más. Y esa fue la... Bueno, y es decir, el éxito
de formadas. Están enfocadísimos en esa solución.
En aquellas compañías que tienen venta en calle y venta telefónica, que me imagino
que pasan en algunos de ellas, ¿no? Tienen dos soluciones distintas, una de venta telefónica
con un cerrema tradicional y otra venta en calle.
Bueno, es que lo que sucede es que... ¿Pasa eso, os pasa eso? Que compañías que compatibilizan
los dos tipos? Sí, hay dos posibilidades. Hay compañías que son medianas, podemos
decir, entre un equipo de 50, 80, 100, hasta 200 vendedores que tienen una parte muy importante
de calle y una parte más menos importante de concertación telefónica. En este caso,
nosotros utilizamos la misma solución. Forsemanes, él puede hacer las dos cosas. Por eso hicimos
la versión web para los señores que están en la oficina, ¿de acuerdo? Y lo que sucede
es que cuando ya vamos a compañías más grandes, pues que tienen 500, 600 vendedores
y tienen equipos de terconcertación de cientos de operadores, ahí lo que sucede es que normalmente
ya llegamos y hay una solución. Porque, entre comillas, tampoco quiero quitarle mérito,
pero la parte más fácil de solucionar es la parte de los que están en la oficina,
¿de acuerdo? Con lo cual, muchas de nosotros encontramos una solución ya establecida y
funcionando, que suele ser un cerrema con algunos plugins personalizados y nosotros lo que hacemos
es conectarnos. Es decir, que en cuenta mediana pequeña solucionamos todo el problema y en
cuenta grande lo que hacemos es conectarnos. Es decir, Forsemanes era una gran cuenta, muchas
veces se está conectado a un CRM y casi siempre a un sistema RP.
O sea, puede estar conectado a un SIFOS, por ejemplo.
Sí, sí, sí, perfectísimamente. Con SIFOS nos conectamos muchísimas veces.
¿Y qué particularidades…
Con SIFOS, dynamics, por ejemplo, con SA…
¿Qué aportéis vosotros, ¿no?
Claro, ¿qué particularidades tiene también la venta de calle que requiera una funcionalidad
o un set de funcionalidades distintas?
Pues mira, las particularidades son que el ancho de banda que tiene un vendedor que
está en la calle para poder acceder a la información que parece en pantalla es muy
pequeño porque está en multitaría continua. Está continuante reciendo llamadas, hablando
con uno con otro. Tiene que ser una aplicación que esté hiperdiseñada para darle información
con textuales relevante en cada momento. Es decir, que tú abras tu Forsemanes o tu sistema
y te aparte informaciendo lo que tienes que hacer, que esté relacionada con tu reposición.
En fin, cosas que son muy particulares para alguien que se mueve. Si ya tengo un Salesforce
y no me meto a vos…
La de Salesforce, por ejemplo, no hace esto.
Bueno, es que el app de Salesforce tiene un papel complicadísimo y es que tiene una
app que sirva para cualquier modelo de negocio que cobre Salesforce que son todos. Con lo
cual es una muy genérica y más que un app es una plataforma, ¿de acuerdo? Es una plataforma
en la cual incluso se puede desarrollar por encima. Entonces, Salesforce va mucho más
allá de un 0 M. Salesforce es un sistema para activo en la nueva. Además lo decía hace
poco Mar Benioff que al final es la misión y hacia dónde van ellos. Entonces, realmente
ellos empezaron con el CRM, pero al final acaba siendo un subproducto de todas sus artistas.
Su ambición está clara. Quieren ser el CRM. Quieren ser en comercio el mercado.
Yo creo que quieren ser más que un CRM. Es una plataforma de negocio en la nube y por
eso están complementando mucho el… Yo creo que acabaran siendo un NRP. Realmente yo creo
que Salesforce acabará compitiendo con SAP en un futuro. Y se quiere convertir en una
plataforma empresarial en la nube. Y yo creo que lo van a conseguir. Pero lógicamente
pues el nivel de especialización de sus aplicaciones nativas pues es bajo porque al final son
aplicaciones que tienen que servir para cualquier modelo de negocio. Si tú coges la aplicación
de Salesforce y empiezas a añadirle funcionalidades específicamente diseñadas para el caso de
su último que se está moviendo, pues el que no se mueve dirá, bueno, ¿y esto? ¿por qué
me aparece ahora? Y esto no le entenderá, ¿no? Entonces es buscar un punto de especialización.
Porque al final cuando estás hablando de aplicaciones móviles, cada milímetro de pantalla es muy
valioso. Entonces tienes que decir muy bien qué es lo que vas a añadir ahí. Porque lo
que añades en ese milímetro no puedes añadir otra cosa. Entonces hay un coste de oportunidad
muy importante. Entonces tienes que definir muy bien qué va a aparecer ahí y para qué
caso de uso va a estar optimizado. Y ahí es donde la hiperespecialización pues tiene
todo el sentido del mundo. Y eso ha ido cambiando. Me diría que los móviles se han ido sofisticando
porque al principio era, o sea, había poca resolución y poco ancho de banda en el móvil.
Hoy hay mucha resolución y mucho ancho de banda. O sea, realmente es casi un ordenador
el móvil. Totalmente. De hecho yo puedo pasarme un día entero fuera de la oficina con el
iPhone y puedo sacarlo prácticamente todo adelante. Sí, sí, el 29%. Claro, por eso
igual este problema de optimizar el espacio no es tan presente hoy o sí. No solamente
el espacio es el foco. Hay que entender que el caso de uso de un smartphone es un caso
de uso por definición y multitaria. De acuerdo? Cosa que nos asocia cuando estás con tus
cascos delante de tu Mac o de tu PC o lo que sea. De acuerdo? Cuando estás con el móvil
estás moviéndote. Estás en la calle. Están pasando cosas por detrás, por delante. Paso
un coche. Bueno, de hecho, muchas veces hay problemas de seguridad por esto. Y tienes
que enseñar la aplicación de una forma que sea hiperintuitiva y tenemos que reducir al
máximo las curvas de aprendizaje. O sea, no puedes hacer una aplicación móvil de la
misma forma que estás desarrollando una aplicación web. O sea, porque al final el usuario no
tiene tiempo ni capacidad para analizar la aplicación igual que analiza ni paciencia
para analizar la aplicación igual que analiza una aplicación web.
Esto soluciona qué tipo de clientes va destinado. ¿Qué clientes muy pequeños, clientes grandes?
Nosotros vamos a cliente, lo que nosotros llamamos el Hi-Mid Market, compañías medianas grandes
y luego gran cuenta, Enterprise. Vuestra aplicación hay que optimizar luego para
cada cliente, igual que Salesforce. Lo tenéis que... Tiene que haber un desarrollo particular
de vuestra aplicación para cada cliente exactamente igual. Bueno, esto depende más del cliente.
Algunos clientes con nuestra versión out of the box con cierta parametrización es más
que suficiente, que eso es lo que suele pasar en Mid Market, pero cuando nos vamos a Enterprise
a ir, lógicamente, pues hay que haber... Tiene que producir desarrollos.
¿Y los sirvos otros?
Estamos ahora mismo en un momento en el cual estamos transicionando un modelo de canal.
Es una decisión estrategia que tomamos.
¿Os estáis moviendo de canal?
Estamos transicionando un modelo de canal. Ahora, nosotros hemos ido en directo y yo creo
que es lo adecuado, al menos al principio, porque tienes que entender muy bien a tu cliente
y tienes que tocarlo y interaccionar con él, pero en el momento en que ya te entras en
una fase de crecimiento y que requieres cierta escalabilidad, ahí es donde tienes que tomar
la decisión de hacer una transición, un modelo de canal, en el cual tú te dedicas
a tu producto y tienes un canal que se dedica a los servicios. Entonces, ahora mismo estamos
en ese punto, estamos haciendo esa transición.
Sobretodo cuando hay trabajo a hacer, también para el canal, ¿no? Que puede justificarlos
la integración.
No, totalmente. ¿Eso sería más para Enterprise, el canal, o para Meat Market también?
Los dos, los dos, los dos. En el país, lógicamente, ya no es que sea algo opcional, sino que
ya es una necesidad. Y luego para Meat Market, pues, pues, lógicamente, también.
¿Tenéis equipos de ventas distintos para Enterprise y Meat Market?
A haber establecidos a nivel de compañía, realmente no, pero a efectos prácticos sí
que se producen una stratificación, una segmentación de los vendedores para diferentes
sectores.
Es decir, los dos sí que tenemos separados el equipo de, lo que nos llamamos Longtail,
que son las cuentas más pequeñas del equipo Enterprise y Meat, pero ahora mismo Enterprise
y Meat están bastante mezclados. Aunque sí que es cierto que algunos vendedores
que se están especializando a de cada vez más grandes.
Porque vuestro nuevo contract value típico, ¿por dónde se mueve? ¿Qué franja?
Bueno, depende del segmento, ¿no? Si nos vamos a cuenta pequeña, media no grande, ¿no?
Pero si vamos a cuenta grande, pues estaríamos hablando del típico contrato, pues, de unos
entre 60 y 300.000 euros al año. De A&R.
¿Cuál es vuestro A&R anual?
Ahora mismo, el A&R es una cifra que no podemos dar, porque supongo que no es la prioridad
que nos pasa, ¿no?
¿Cuántos clientes tenéis más o menos?
Ahora no me hagáis el cálculo, ¿eh? Que ya me conozco el grupo.
¿Cuántos clientes para ponernos un poquito tenéis?
Pues mira, en nosotros total tenemos unos 1600 clientes, porque hace poco adquirimos una
compañía italiana que también tenía una carta interesante de clientes y estamos sobre
esa línea.
¿Veo que es en toda Europa, en España?
No, no. En nosotros tenemos clientes de 35 países.
¿Cuál es vuestro principal mercado?
Actualmente sí es en España, a nivel porcentual, pero cada vez está bajando más. Y lo que
me está creciendo, por ejemplo, ahora mismo es Latinoamérica, donde estamos teniendo los
crecimientos bastante importantes, itália, lógicamente, porque a raíz de esta adquisición,
lo también en U.K., en fin, tenemos bastantes focos de crecimiento a nivel internacional,
pero podríamos decir que donde tenemos más equipo ahora mismo es en Latinoamérica y en
Italia.
Y recientemente hemos abierto una oficina en Nueva York, con lo cual Estados Unidos también
es un mercado potencial muy interesante para nosotros.
¿Has tenido una oficina en Nueva York?
Sí, sí, sí.
Como Red Points, que también lo pasa por ahí.
Sí, sí.
¿Compartís oficina?
No.
Bueno, podríamos compartirla perfectamente.
Sí, ¿no?
Sí, sí, sí.
Otras aes.
De hecho, nosotros nos vemos cuando estamos por ahí, sí, sí, nos acabamos hablando
de todos.
¿Por qué vuestra venta es presenciar o no?
O sea, ¿va a visitar clientes?
Nuestra venta...
¿Auto clientes de vuestra primera solución?
Sí, sí, sí, sí, totalmente. Nosotros utilizamos por solas, evidentemente, ¿no?
Nosotros tenemos dos tipos de venta, ¿no? La venta ya de una Gamma Enterprise, es decir,
que el cliente pues requiere solo tienes complejas y tal.
Ahí sí que vamos a ver al cliente en las fases más avanzadas de la venta y luego tenemos
la venta pues que es más de mid-market que muchas veces pues uno es necesario ir a visitarlos.
Inside sales.
Que trabajamos con inside sales, sí, sí.
Nosotros trabajamos con el esquema clásico de, típico, de predicted revenue, ¿no?
En lo cual tenemos un equipo de SDRs que son los que generan demanda, que se alimentan
de inbound y generan su propia outbound y luego tenemos el equipo de sales reps que
son los que hacen la demo y el closing.
Y evidentemente en gran cuenta es diferente. En gran cuenta pues el vendedor de gran cuenta
que como te acababa antes, tenemos algunos vendedores que están especializando en gran
cuenta y hay un ciclopos más completo del circuito comercial, vamos, que es mucho más
difícil de sectorizar como el mid-market.
Sé que hay gente que, si veo una oportunidad grande, sale de la oficina, coge el vuelo
o el coche y se va.
Es que hay, y esto perdonando, pero, para veces, hay una especie de manía a salir a
la calle, ya hablo como un viejo, ¿no? En plan milenial, coño, que, oye, si hay un
tío que está dispuesto a comprar, coge el avión y ves a verlo, ¿sabes? Y además es
una buena oportunidad, no pasa nada.
Sobre todo si es una buena oportunidad.
Evidentemente hay que, a ver, si alguien sale de la oficina a visitar una mala oportunidad
es que hay un problema de criterio y no tienes un problema con esa persona, pero ya partiendo
de que todos somos mayores y hay una estructura y hay una técnica dentro de la compañía
desde un punto de vista comercial, cuando se valora y se define que hay una buena oportunidad
que está en estado, es evidentemente avanzado y que es interesante y aporta valor ir a verlo,
hay que coger el coche o hay que coger el avión o lo que se ir a verlo lógicamente.
A ver, ¿cuándo estás targetizando mid-market o enterprise? Está clarísimo, ¿no? Pero
en SMB, que es más de lo que hacemos aquí en esta casa...
No me cago en SMB, posiblemente.
Es muy peligroso, de hecho, es que la gente sabe. Y es una tendencia que tiene también
la gente, ¿no? Es salir, ¿no? Pero es que el anual contract value en SMB es 3.000, 5.000
euros, si vas saliendo, tienes el recurso más importante que tienes, que es el tiempo.
No, no te salen los números, tiene que haber una lógica, ¿no? Pero para cerrar un contrato,
yo diría de a partir de 30 a 40, ostras, es que se hace falta salir ese salio, lógico.
Mayor porcentaje de vuestra venta es enterprise.
Ahora diríamos que sí, que empieza a serlo, porque hemos hecho una migración a enterprise,
es decir, también hemos... Esto le pasa a todos los AS, ¿no? Hay un momento en el que
tenemos que decir, bueno, ¿cómo sigamos creciendo, no? Pues, oye, tenemos que vender más, perfecto
tal, hacen el cálculo de número de oportunidades que deben generar con él, tal, tal...
O estés moviendo poco a poco de ese envío a enterprise.
Pues te das cuenta de que hay un tema y es que tienes que subir el arpa. Claro, porque
si no subes el arpa, pues te das cuenta de que tienes que estar creando miles de oportunidades
o mejorar tu retraso de convención de forma espectacular, entonces tienes que subir el
arpa y, posiblemente, tienes que tomar decisiones difíciles para enfocarte en algunos segmentos
y, bueno, desenfocarte a otros, ¿no?
Lo cual ha llevado también a que necesita una solución más personalizada y etcétera,
etcétera, ¿no?
Exacto.
Exacto.
Lo cual, ¿qué estructura de ventas tenéis?
Pues, mira, nosotros ahora mismo tenemos un equipo de encendendores.
¿De acuerdo?
De los cuales, ahora mismo, en EMEA, pues, son la mitad y la otra mitad están en Latinoamérica
y en US.
En US, de momento, tenemos un equipo de dos personas, una persona aquí y otra persona
ahí, y luego, pues, tenemos un equipo de SDRs, creo que a mí eso son doce de SDRs.
¿Y en este cambio que habéis hecho, estés creciendo mucho?
O sea, habéis notado un buen fuerte crecimiento.
Bueno, había un momento, había un momento de, ¿cómo lo definiría, de stop and go,
¿vale?
Es decir, vamos a parar un poco, vamos a cambiar todos los procesos y vamos a ahora enfocarlo
todo.
Sí.
Y luego había un momento de vuelta a crecimiento.
¿Qué pasó?
¿Cuándo fue esto en momento de stop and go?
Bueno, pues, cuando cerramos la última ronda, nosotros cerramos una ronda de doce millones
de dólares de 10 millones de euros en diciembre del año pasado y fue el momento de hacer
cosas que eran importantes, pero que tampoco eran urgentes, pero eran importantes para
seguir escalando.
Y esto lo hemos hecho durante todo este año, ha sido un año, pues, yo creo que muy importante
es un punto de vista transformacional de la compañía.
Hemos reformado mucho los equipos de management, hemos definido, yo creo que bastante bien
ya, lo que es la estructura de governance de la compañía.
Hemos redefinido el producto.
Hemos redefinido algunas partes del producto, no completamente, pero hemos hecho cambios
importantes al nivel de producto que nos van a permitir escalar más.
Bueno, pues, hemos tenido que hacer cosas que siempre era la famosa patada hacia adelante,
¿no?
Pero ya vamos a seguir creciendo, patada para adelante y hay un momento que tienes que
oye que parar y decir, oye, tenemos que asegurar lo que tenemos, que tenemos aquí 20 o 30
mil usuarios, concurrentes, tal, oye, esto tenemos que hacerlo bien, porque el nivel
de servicio que tenemos que dar es X, Y, Z, en los SLs que tenemos que dar son estos,
tenemos un asiso, tenemos tal, oye, hay que hacer las cosas bien y hay que hacer pues...
Este año, por ejemplo, no habéis crecido, o no has crecido tanto.
Sí, sí, sí, claro que hemos crecido, pero, claro, lo gigante, tú cuando haces cambios
estructurales, pues, lo gigante crecimiento, pues, no es el mismo que cuando estás en
modo patada para adelante, tira que te doy, ¿de acuerdo?
Esta es la idea, es decir, hay veces que, sobre todo, hay que aprovechar cuando has
conseguido estabilizar la compañía desde el punto de instacción financiero con una
buena ronda, hay que hacer cambios de calado, ¿vale?
Porque si sigues en modo patada hacia adelante, pues, pues, acá sucediendo lo que suceden
muchas veces, ¿no?
Y que, al final, tienes que parar cuando no quieres parar, las paradas tienen que ser
planificadas tanto a nivel de producto como a nivel de, como a nivel de negocio, ¿no?
¿Y estáis en ese punto que ganáis dinero o quemáis dinero?
Bueno, nosotros, de hecho, antes del ladrón de financiación, estábamos empezando a
ganar dinero, porque bueno, al final, una compañía como la nuestra, ¿no?
Que es un software ASA Service, es bastante factible ponerse en evita positivo y es bastante
factible ponerse en break even.
Sin crecer?
O creciendo.
O creciendo menos.
O creciendo menos.
O sea, al final, es un tema de freno de mano, ¿no?
Es decir, tú pones el freno de mano, reduzces el crecimiento.
¿Ajusta costes?
Ajustas costes y consigues entrar en break even de forma relativamente sencilla, ¿no?
o simplemente dejas de contratar y sigues creciendo, con lo cual hay un momento que entras en el punto de equilibrio,
que es lo que nos sucedió en nosotros antes de, justamente cuando estamos cerrando la ronda de financiación,
nos dio una tranquilidad de espíritu importante, saber que prácticamente estamos siempre aquí,
estamos encadenando muchos meses de vida positivo, y estamos empezando a tener meses de net profit positivo,
meses de cash flow positivo, y esto nos dio una tranquilidad de decir, bueno, pues oye, si la ronda ha dado un poquito más,
pues tampoco pasa nada, ¿no? Que es lo bonito de un modelo de negocio, soforas a service,
que aunque parezca que es un modelo que está siempre perdida, perdidas perpetuas, ¿no?
Que es toda vez que me lo dicen, oye, ¿cómo puede ser tal?
No me lo puse caro, porque tienes que invertir el capital que has levantado,
y la inversión de capital no siempre la puedes capitalizar, como desde un punto de vista contable, muchas veces va gasto,
por lo tanto… Que la ronda es para dar el siguiente salto.
Sí, claro, lógico, o sea, si tú con una ronda no generas aumentar el valor de la compañía,
sea incremento de facturación, mejora de producto, mejora de procesos, mejora de escala de compañía,
o lo que sea, es decir, incremento de valor de compañías, es que algo has hecho mal.
¿Cuál era tu visión cuando empezaste, o sea, en cuanto al futuro del negocio?
Era vender cuando fueras suficientemente grande, o sea, hacer IPO,
¿cuál era tu visión que tenías para force manager, o la de tú y tu socio, digamos?
Pues mira, si te soy sincero, o sea, nunca le he dedicado mucho tiempo a pensar el éxito, ¿vale?
Yo creo que es algo que hay que pensar en ello cada vez que tienes que hacer una presentación en inversores,
o tienes que hacer un deck, pero es algo que no debes pensar el día a día.
O sea, el día a día tienes que dar de cuenta que tienes un negocio,
que muchas veces el problema es que hay gente que no se entera de que esto es un negocio al final.
Es un negocio, oye, que puede dar pérdidas, pero la pérdida es por un motivo muy concreto,
y es porque estamos sacrificando el mentalidad por crecimiento, por ejemplo, o por otras cosas, ¿no?
Y hay que pensar en el negocio, y el negocio tiene que ser un negocio sostenible,
hay que pensar como empresario desde el punto de vista, oye, y si al final se vende la compañía,
o se hace una súper mega ronda, o lo que sea, pues oye, bienvenido, o sea, pero hay que pensar en el negocio.
Por eso te digo que yo nunca he dedicado mucho tiempo a pensar el éxito, y sí que he dedicado mucho tiempo al negocio.
Eso sería un momento en el que sí que la compañía ya tiene un tamaño suficientemente relevante,
que empiece a tener cierta exposición, y ahí sí que tienes que empezar a pensar hacia dónde te tienes que acercar,
y tienes que empezar un poco a trabajar la estrategia de cara a un futuro, ¿no?
Pero eso es algo que tarda en llegar.
Por eso yo lo que diría y recomendaría, oye, al principio, o sea, piénsalo para hacer el DEC y para explicarse a inversores,
que les encantará, pero tú se entraten en que eso sea un negocio, porque es el primer paso.
¿Cuál es tu historia en cuanto a funding e inversión?
O sea, conseguiste una primera ronda de 480.000 euros, estoy leyendo crunch based, ¿no?
480.000 euros en finaves, que luego se ha empleado 660.000, ¿no?
El siguiente año. También en finaves.
Sí, hicimos una primera ronda de 400.000, no sé si los datos son exactos o deben estar en dólares y yo los sé en euros, ¿no?
Hicimos una ronda de 400.000 con finaves en el año 2011, creo que el fútbol junio de 2011,
luego hicimos una ampliación de ese SIT, que fue un SIT Plus de 550.000 euros, que fue cuando entró SIE.
Luego hicimos una serie, esto fue a finales de 2012, en diciembre de 2012, a mí de acuerdo, porque
fue una ronda de estas complicadas, ahí que llegamos en caja, bueno, pagamos un poco la nueva tada, ¿no?
De no haber gestionado la caja de una forma estratégica respecto a la ronda, ¿no? Y pensamos que le vamos a hacer más rápido
y al final pues elegimos más lentos y bueno, nos pide un poco el toro. Fue un diciembre estresante y luego, pues, la siguiente fue en 2014,
fue nuestra serie, que fue con Nauta, fue una ronda de 2,2 millones, si no me recuerdo, y la última que hicimos fue en diciembre de este año,
bueno, sí, que fueron, pues, 10 millones de euros. O sea, la ronda de Nauta de 2,2 millones de euros ya os llegó para hasta la rentabilidad.
Bueno, entre la ronda de Nauta y la última ronda hicimos un convertible de 2 millones, y con eso pues llegamos a la serie B.
Es importante, esto se lo digo a todo el mundo con el que tengo cosión de que me pregunta, ¿no? O que puedo hablar con ellos y que están en fase de ronda.
O sea, hay que encontrar el equilibrio entre dilución y capitalización, pero siempre acabas de distar más dinero del que te pensabas, o sea, esto...
Yo creo que a poca gente la ha pasado lo contrario, ¿no? Te digo, ostras, mira, tendría que haber hecho una ronda más pequeña porque fíjate en la pasta que me ha sobrado, ¿no?
Y yo esto lo he oído muy pocas veces, la verdad, he dicho que no lo he oído nunca. Siempre te pasa lo contrario, siempre te cuesta mucho más llegar ahí, siempre pasan cosas que no esperabas.
Es como la de 12 millones, no está mal, para gastar, lo digo.
Bueno, pues, por eso, lo que te permite una ronda de este tipo es tomar decisiones estratégicas sin tener la presión de te lustrarse.
Tengo que creer tanto este mes porque, si no, no me llega la caja, o sea, tienes esa tranquilidad de poder pensar de forma un poco más a largo plazo y hacer los cambios estructurales que tienes que hacer.
Desde que habéis levantado la ronda, ¿estáis quemando dinero o ganando dinero?
No, me lo estamos ganando.
Seguís ganando, seguís ganando. No habéis cambiado ahí.
No, no, no, estamos quemando.
O sea, ahora estás quemando.
Sí, sí, sí, sí, claro.
Como si no, para que levantara la ronda.
No, bueno, sí, no, por eso digo...
No, no es que...
Pero aquí está presión, ¿no? Aquí está presión.
No, no, claro, pero sigo quemando porque tenemos un plan y tenemos muy claro lo que tenemos que quemar hasta cuando tenemos que quemar y qué es lo que tenemos que hacer.
O sea, al final hay una lógica detrás de las inversiones y es que ese dinero te lo dan para que te lo gastes.
Porque si no lo tienen ellos en el banco y les da un interés, bueno, que ahora mismo es mi poco, ¿no?
Pero bueno, sólo que no tenías formas de que les dise interés, ¿no?
Y los inversores, lógicamente, si te dan dinero es para que te lo gastes, ¿no?
Y que hagas algo con él.
Porque si luego lo tienes a cuenta en el banco y te pones el break y veinticinpo no macho y para que hemos hecho esto, ¿no?
Y con eso habéis abierto Nueva York.
Claro, con eso hemos hecho inversiones, hemos invertido, hemos llevado a cabo una adquisición de una compañía italiana para el mercado italiano,
para incorporar su producto en nuestro, hemos abierto mercados como, por ejemplo, el mercado de Estados Unidos,
hemos hecho puestas importantes desde un mundo de vista estratégico nivel de producto,
hemos hecho muchas cosas, hemos puesto muchas iniciativas en marcha, por ejemplo, toda esa transición a canal ha sido una iniciativa compleja,
muy intensiva en management y en gestión y en recursos, que hubiese sido muy difícil hacerla en escenario,
ahogados a nivel de capital, o sea, todas estas cosas, que son cosas importantes,
necesitas tener cierta estabilidad para poder acometerlas con garantías.
Y vuestro ARR está pegando un tirón?
Sí, claro, sí, sí, lo jugante.
O sea, todo va en concordancia, ¿no?
¿A cuánto está creciendo ahora más o menos?
Nosotros nunca hemos dejado de crecer desde que fundamos la compañía,
de hecho, la otra vez lo estaba viendo con mi socio,
que nunca hemos tenido un mes, que hemos tenido un MRR inferior al mes anterior,
o sea, desde el año 2011, siempre hemos crecido.
Evidentemente, que a medida que vas creciendo, pues los porcientos de creciendo, pues van cambiando, ¿no?
Dependiendo del momento, no es lo mismo, cuando estás en 100.000 de recurrente,
cuando estás en 200.000, 300.000, 200.000, 500.000, 600.000, todo esto cambia.
Son compañías diferentes, con diferentes inercias.
Y al final, pues los crecimientos pues dependen mucho del momento en el que estás, ¿no?
Lo que nos sucede ahora es que, como estamos entrando en...
y estamos cogiendo clientes de mucho tamaño,
pues lo que vemos son escalones, ¿no?
Es cosas que hasta ahora no nos pasaban, ¿no?
Pues hay que ir a un creciendo pues más continuadas, más escalonado, ¿no?
A veces, oye, pues mira, eres un mes espectacular, ¿no?
Por ejemplo, este mes ha sido el mes de mayor crecimiento de toda la historia de la compañía,
nunca lo habíamos visto, no que habíamos crecido tanto como este mes, ¿no?
En términos relativos.
En términos absolutos, ¿no?
El mes de noviembre fue así espectacular, ¿no?
Pues absolutos siempre, ¿no?
Ah, en Delta, digamos, que se incrementan un mes al otro.
No, claro, en términos relativos, pues cuando estábamos en 10.000 de recurrente,
pues hoy en el mes que crecíamos un 30%, ¿no?
¿Sabes? Pero, claro, donde estás en 600, eso hoy es muy diferente, ¿de acuerdo?
Entonces, este es el punto, ¿no?
Es decir, el crecimiento pues también depende del sector en el que estés, ¿no?
Si te vas a un sector del longtail, por ejemplo,
que nosotros leemos longtail, nosotros leemos ISMB, ¿no?
Entonces, pues bueno, pues ahí el crecimiento lo tienes,
lo tienes a través de una captación hiper megaeficiente y una redención pues absolutamente hiper controlada, ¿no?
Hay más gradual, lógicamente.
Y es muy gradual, ¿no?
Pero cuando vas ya a Enterprise, pues te vas a encontrar en crecimientos muy escalonados
y ya no es esa curva, ¿no, tan predecible que te gustaría que fuese, ¿no?
Mirando a todo lo pasado, tendrías, o sea, repetirías la misma historia de funding
que has tenido de rondas, de ir a buscar capital en las mismas etapas, ¿qué cambiaría?
Pues es una muy buena pregunta, ¿eh?
Cuando me has dicho antes que no tendría tiempo para escribir y tener razones,
o sea, no puedo escribir nada, no entiendo que me gusta tomar notas y tal,
pues mira, deja de pensar, pues posiblemente esa segunda ronda a la que llegamos tan justos de caja
lo hubiese planificado mejor, hubiese empezado a trabajar antes.
Luego, cuando me puse con la serie A, posiblemente no me hubiese centrado tanto en hablar con tantos inversores
y me hubiese centrado más en las métricas.
Por el final me da cuenta de una cosa, que si tienes las métricas adecuadas, los inversores vienen.
O sea, todo este rollo de que hay que conocer los inversores, hay que ir a eventos y tal,
esto de verdad, o sea, en serio, ¿eh?
O sea, es buchi total, desde mi punto de vista, ¿eh?
O sea, está hablando siempre desde mi punto de vista, ¿eh?
El postureo start-up de ahí, que no te puedes perder ninguna sola fiesta,
y yo creo que es la gente que se intenta cometer a ellos mismos de que tal, ¿no?
O sea, lo que hay que hacer es tener una fiesta.
Tú estás bastante fiesta, digamos, de start-up.
Yo, que va, que va para nada, no, no, no, no.
O sea, yo, yo están muy pocas, ¿eh? O sea, y yo de cada vez que me invitan voy a una, ¿eh?
Sí, sí, sí.
Te estudio que coincidimos en la charla, pero hace cinco años.
Sí, sí, sí. O sea, yo soy muy poco fiestero, al menos en este rollo, de otro tipo, sí, ¿eh?
Con mis años es lo que quieras, pero...
Es que, a veces me parece que es una pérdida de tiempo, ¿sabes?
Eh, y...
Es mejor estar trabajando en las...
Es mejor estar trabajando, mira, y yo siempre pongo el ejemplo.
Nosotros, cuando empezamos en Tengoba, en La Salle,
que yo les tengo muchísimo cariño, porque además fue un sitio estupendo para empezar el negocio,
y nos ayudaron un montón, estuvimos ahí en, bueno, en La Salle, ahí, en Moranova,
y bueno, me acuerdo que era todo fiestas, todo fiestas ahí con la mortgage para arriba, para abajo,
no sé qué, postureo, o sea, es...
Y me acuerdo que yo me tenía que pelear para que nos encendís en la calefacción el fin de semana,
porque la gente unió el fin de semana a currar, y yo tanto posturito, tanto rollo, coño, de aquí,
y aquí no trabaja nadie, ¿sabes?
A ver, lo de un broma, ¿eh? Caricarizando un poco la situación, ¿no?
Pero era eso, no es de los tras.
Y, al final, hagamos tres estártablas que estamos trabajando por las noches,
que nos veíamos por ahí en los pasillos, en la oscuridad, ¿no?
El fin de semana por todos de frío, dices, ostras.
Que al final, oye, yo creo que... Y son los aprendizajes, ¿no?
O sea, dedícate a que el negocio funciona, dedícate a las métricas, y los inversores vienen solos.
O sea, los inversores están como locos para encontrar proyectos buenos.
Si el problema es encontrar proyectos buenos.
O sea, tú dedícate a las métricas, y el otro viene solo, es que no vas a tener,
no necesitarás ni asesores, ni advisors, ni no sé qué, déjate de rollos.
O sea, si te consigues que las métricas sean buenas, los inversores vendrán.
Oye, o me llamas a mí, y yo te digo a los cuatro que tienes que llamar, les llamas y esta,
y ya lo tienes hecho.
Eso estás escuchando la audiencia, vas a recibir cuantos llamadas.
No, hombre, todos los inversores son, ¿no?
Sí, y eso que dices es que pagaste la novatada en la primera ronda.
Eso en qué se traduce, en pérdida de control de la compañía.
Bueno, primero se traduce en pasarlo muy mal.
O sea, realmente lo pasamos mal, o sea, lo pasamos mal porque ves que pierdes todo el control sobre la negociación.
Es decir, si tú estás, o al menos hay que tener una sangre fría muy importante,
que al final acabas teniendo, porque te va la vida en ello,
pues para no demostrar tu posición de debilidad importante, ¿no?
Si te veas y te pilla el toro, pues oye, no tienes la misma fuerza,
que si lo has planificado bien y encima estás llegando a breakeven,
y te dicen, mira chicos, oye, si lo cerramos bien, y si no, pues oye, tampoco pasa nada, ¿sabes?
Pues os he poquito el freno de mano por aquí y por aquí, y aquí todos sobrevivimos.
O sea, hay que planificarlo bien, si no lo planificas bien, lo pasas mal,
y eso evidentemente, pues reciente tu capacidad negociadora, y eso reciente al final la valoración,
o sea, que seas un género de la negociación.
En el caso del foremanager tuvo consecuencias de la valoración y con lo cual en la dilución...
Hombre, al final esas consecuencias están muy mitigadas, porque al final, mi socio y yo,
pues ya tenemos unas tablas y bueno, pues lo gestionas lo mejor que puedes, ¿no?
Pero bueno, las situaciones son muy difíciles y bueno, algo se debe ir a sentir seguro.
Y a día de hoy no tenéis el control, entiendo, de la compañía.
No mantenéis el control de la compañía, o sí, o no es público.
El control de la compañía. Sí, nosotros tenemos un board.
O sea, al final la compañía se va profesionalizando, lo cual es extremadamente positivo.
Yo creo que es una de las mejores cosas que nos ha pasado y es tener un consejo de administración,
y fue algo que nació con nuestro primer inversor profesional que fue Finaves, ¿no?
Y hemos seguido pues con consejos de administración profesionales
y lógicamente las decisiones se tomaron con consejo de administración, con los votos, etcétera, ¿no?
Pero lógicamente pues tenemos un consejo de administración y tenemos unos inversores, etcétera.
No es una autocracia ni muchísimo menos, no son decisiones que tomamos el mi socio y yo.
Y el último inversor que ha sido AXA, ¿no? Que es una aseguradora.
No exactamente. Nuestro último inversor no es AXA como aseguradora.
De hecho, conseguimos al final. Esta historia es curiosa, ¿no?
Es cliente vuestro.
Conseguimos que entrase como cliente, pero casi nos ha costado más que otra cosa.
Ha sido un proceso complicado.
O sea, podríamos decir que la emersión es de un fondo de AXA, ¿de acuerdo?
Pero es un fondo de AXA, es un fondo de capital riesgo.
O sea, hay dos tipos, están los corporate ventures, ¿vale?
Que defienden de la propia compañía, que están en el PI en el de la compañía de seguros.
Y luego hay fondos, ¿eh? Que tienen, que básicamente invierten el dinero de la compañía.
Es probablemente financiero.
Con un planteamiento probablemente financiero de rentabilidad.
Y que incluso pueden tener otros socios además de la compañía.
O sea, que pueden tener otros selfies, que es el caso de AXA Strategic Ventures o AXA Ventures, que es como se llaman ahora.
Que fueron las cosas que nosotros nos hizo decirnos por ellos.
Porque nos interesaba sus contactos en el mundo de los seguros.
Pero no en AXA, sino a nivel de todo el mercado de los seguros.
Es decir, nosotros nos podíamos casar con la compañía.
Y así fue, de hecho, pues, nuestro día a día con ellos es...
O sea, ellos son financieros, ¿no? De seguros, pues, nos usamos más que ellos muchas veces, ¿no?
Porque al final son socios financieros.
Que ellos saben mucho de lo que es el venture capital y la gestión de capital riesgo es más que de seguros.
¿El Board ha cambiado con la entrada de este socio?
Sí, claro. Ahora tenemos un socio del último bici que está en el Board.
Y en el Board pues somos cinco.
Y bueno, pues es un Board muy ágil.
Bueno, y esto es un otro tema que lo podremos discutir, ¿no? El tamaño de los Boards, ¿no?
Y que al final, pues, tenemos los Boards inmensos, ¿no? Con muchísima gente, ¿no?
Y al final eso acaba apareciendo en las reuniones de... ¿cómo se llama la serie esta, del señor Cuesta, ¿no?
¿Os acordáis de lo de lo... que era una comunidad de vecinos, ¿no?
¿Os acordáis? Cada vez que yo soy de mayoría, ¿eh?
Sí, que no es operativo, vamos.
Sí, que parece que aparecen las... Bueno, la reunión de vecinos ahí, que cada una dice la suya, ¿sabes?
¿En vuestro caso no?
Para nada, para nada.
Soy cinco.
Somos cinco, es un Board súper operativo, estamos misocillos, los dos inversores principales,
que son Nalta y Axaparrens y luego Jorge González, como el independiente,
y bueno, son Board súper operativos, muy estratégicos, o sea, muy bien.
O sea, ¿se toman decisiones del Board?
Sí, sí, totalmente, sí, sí. Es un Board para tomar decisiones.
O sea, no es un Board de reporting, es un Board de tomar decisiones,
porque el reporting lo hacemos lógicamente antes del Board.
Bueno, a volver un poquito al negocio, lleváis siete años en el negocio,
si tú ahora volvieras, y haciendo un poco la pregunta que antes hacía en Bernat,
pero en vez de financiación en la estrategia del negocio, si volvieras hacia atrás,
para ir más rápido, ¿qué harías?
Centrarte antes en Enterprise y quitarte del S&B, igual.
A ver, te focalizó más allí.
Pues mira, pues quizás sí.
Sí, quizás sí.
¿Has perdido este tiempo?
Sí.
Yo creo que perdimos más que en el S&B y hicimos una intentona con las cuentas muy pequeñas.
Intentar que apara demasiado el mercado, en vez de focalizarlo más en el mercado grande, quizás eso.
Cometimos el clásico error de foco, aunque también es muy fácil a todo el pasado,
es decir, que por el final tú decides que tienes que enfocarte,
pero más foco es más riesgo, porque al final tienes que decidir por una opción,
no, cuando no tienes toda la información para tomar esa decisión,
y eso es bastante clásico, ¿no?
Quizás tardamos demasiado, o al menos en ese momento había en sus razones,
pero si lo volvís a hacer ahora otra vez, posiblemente tomaría esa decisión más rápido.
Y la última pregunta, porque nos vamos de tiempo,
el proceso de integración de una compañía,
en el caso de esta compra de una empresa italiana,
¿cómo ha sido?
¿Puedes contar un poco cómo hay de este proceso?
Bueno, ¿cuántos serán?
¿Cuántos serán esta compañía que habéis comprado?
¿Cuánta gente habéis tenido que integrar?
Pues, 13 personas.
¿13 personas?
Sí, sí.
¿Y vosotros en total cuántos sois?
Nosotros somos ahora mismo 145.
En total.
Pero cuando hicimos la adquisición éramos 110.
Sí, pues al final ellos eran un 10% de nosotros, ¿no?
Y bueno, pues hay que tener en cuenta muchas cosas cuando integras una compañía.
De hecho, a ver, es un momento apasionante, ¿no?
Porque es el momento, pues, de traer a gente de fuera
que tiene una visión totalmente diferente a la tuya, muy válida,
es una visión muy fresca, muchas veces, muy enriquecedora.
Tienes que aprovechar esa visión y esa forma de hacer las cosas,
al menos al principio, hasta que se integran demasiado
como para estar inviciados con tu día a día, ¿no?
Aprender mucho de ellos.
Es que este es un punto que muchas veces es justa en terremes, o sea,
a veces te dicen, no, es que tienes que incorporarlos.
O sea, yo creo que tienes que aprender de ellos antes de incorporarlos,
porque muchas cosas que vienen, que ellos están haciendo mejor que tú.
Y si tú vas con esa prepotencia, ese arrogante y que tú eres el grande,
ahí te estás aprendiendo muchísimo, muchísimo upside.
Yo creo que son las cosas que hemos hecho bien,
que hemos aprendido muchas cosas de ellos.
Y lo que hay antes, pues, ahora estamos en la fase de integración
y, bueno, pues están aportando muchísimo.
¿Cómo decidisteis comprarlos antes de la compra, ¿no?
O sea, queréis entrar en Italia y buscasteis empresas a comprar
o realmente los encontrasteis oportunísticamente?
Yo creo que hay que estar siempre con el radar puesto.
Y eso es una de las funciones del CEO. Hay que hablar con todo el mundo,
hay que tener buena relación con todo el mundo,
con la competencia, evidentemente.
Y, bueno, pues yo tengo una relación, pues, recurrente
con otros CEOs de compañías que hacen cosas parecias a las nuestras
en otros países.
Hay algunos con los que me entiendo mejor que otros,
porque también hay gente, pues, gente más cooperativa
y menos competitiva, ¿no?
Y en este caso, pues, con Diego, uno de los fundadores,
pues, me entendí muy bien, hacía tiempo que estábamos hablando
y, bueno, pues fue algo un poco natural, ¿no?
O sea, esto no es una cosa de un día para otro,
esto tienes que trabajarlo con tiempo y coger esa confianza
y, al final, todo se basa en un tema de confianza, ¿no?
Los negocios los tienes que hacer y ya no está hablando de adquisición,
le estás hablando de cualquier tipo de negocio,
tienes que hacerlo con gente que confías.
O sea, la confianza es lo más importante.
¿Y él se ha quedado en la compañía?
Sí, sí, por supuesto. Sí, sí, sí.
¿Tiene previsión de quedarse?
Él y su socio, que es un genio a nivel de producto,
son dos partes muy importantes de la adquisición, lógicamente.
O sea, tú no estás adquiriendo un asset,
lo estás incorporando en tu almacén,
lo estás adquiriendo un equipo de alto rendimiento,
con conocimiento muy valioso y eso es lo que tienes que tener
muy claro, lo que estás comprando.
Para acabar, ¿en cinco años dónde está Force Managers?
Bueno, en cinco años nosotros seremos el...
¿Quién sabe?
No, bueno, no, yo lo tengo clarísimo,
seremos el líder mundial en el gestión de equipos de Field.
Sí, sí, y eso es lo que vamos a hacer.
Oye, pues, mucha suerte.
Esto es una mala suerte, ¿no?
Que vaya bien.
No, realmente es una mala suerte.
Como mínimo lo vas a intentar, pero no.
Yo estoy seguro que lo vamos a conseguir.
Tenemos a la gente y el talento adecuado para hacerlo.
No, lo que hace falta es de ambición,
que en España no sobra.
¿Ambición y talento?
No, no, por supuesto.
La ambición, o sea, y no es ambición,
es ganas de hacer cosas, ganas de mover el mundo
y de impactar y, oye, el recurso más valioso
que tenemos es el tiempo y el estar vivo.
Cortísimo.
Y tenemos que aprovecharlo.
Y el mundo es de los valientes,
no de la gente que se vea en casa.
Bien, por fin.
Muchas gracias por tu testimonio.
Nos vemos la semana que viene.
Muy bien.
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