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Bienvenidos a las historias de Startups de idnick, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bueno, bueno, bueno, bienvenidos una semana más a la tertulia de idnick.
Hoy estamos con Jordi Romero, como siempre, y con Jonathan Centeno.
¿Qué tal? Hola, ¿qué pasa?
Para los que no conozcan a Jonathan, Jonathan es el líder de K-pop.
¿Va bien?
¿Va bien? Nadie seguro que no.
Y a Jordi, seguramente ya lo conoceréis.
Oye, pues mira, hoy nos planteábamos hablar de growth, que es un espacio nuevo y no nuevo.
Nuevo como concepto, pero no nuevo porque el growth es la preocupación de las empresas desde que seguramente existen las empresas.
Pero sí que he planteado como disciplina alrededor de lo que se llama los growth hackers y como una mentalidad, un mindset de buscar formas escalables de crecimiento o hiperescalables.
Más allá de los crecimientos lineales, es un poco lo que va alrededor de growth.
En factorial, esta figura la encapsula Jonathan, que tiene un equipo multidisciplinar de tecnología, de diseño, un poco de todo.
Un poco de todo, efectivamente.
Muy bien.
Oye, y antes que eso, para comentar un poco la semana, esta es la semana en la que Elon Musk ha comprado Twitter.
Bueno, ha comprado unas cuantas acciones de Twitter, ¿no?
No todo entero.
¿Cómo lo habéis leído esto antes de entrar en growth?
Ahora entramos en growth, pero ¿cómo veis esto de la compra del 9% de Elon Musk de Twitter?
¿Tenéis alguna opinión al respecto?
Yo creo que es la primera vez que vemos a un founder en activo hacer de activist investor, a menos en el mundo de tecnología.
Sí que hay casos como Jeff Bezos comprando un periódico y otros billionaires comprando equipos de fútbol intentando hacer influencia,
pero directamente hacer una inversión tan significativa, con ánimo de entrar en el board, que luego se confirmó que sí que le invitan a formar parte del consejo de administración.
Yo es la única vez, o la primera vez, que creo que he visto esto.
A mí me encantaría que Elon Musk se incorporara, comprar un 9% de factorial y viniera a nuestro board, realmente.
O sea, creo que para Twitter es muy buena noticia.
O sea, este tío, claramente, con todos sus efectos es un tío brillante, creo que le importa la plataforma y ha decidido meterse, ¿no?
Igual que se mete en diferentes industrias, se mete en esta, que por primera vez no la empieza desde cero.
Bueno, por primera vez no, ¿no? Porque en PayPal no entró él desde cero, pero que llevaba muchos años arrancando los negocios.
De hecho, estoy pensando que SpaceX tampoco lo empezó desde cero, ¿no?
O sea, que ya ha hecho varias veces de ver una industria y meterse de al lado.
Sí que empezó desde cero en PayPal, o sea, él empezó a Ex.com, ¿no?
Y luego se fusionó con otro equipo que...
Pero Ex.com empezó desde cero con él.
Sí, sí, sí.
Que era lo mismo que PayPal.
Bueno, pero digamos que Elon Musk tiene historias de inicio más convulsas de lo que nosotros acostumbramos a pensar.
Que un día se levanta y dice yo empiezo esto desde cero y arranca todo, ¿no?
Sino que sí que tanto con SpaceX como con Tesla se tenía ideas, buscaba expertos y se juntaba y acababa haciendo un takeover, ¿no?
Quizás esto con Twitter y acaba siendo CEO de Twitter en un año.
Y es que creo que Elon Musk es una persona que no tiene como objetivo.
A veces hablamos la dicotomía entre los emprendedores que tienen una misión y quieren que pase, ¿no?
Y los que quieren montar una empresa.
Yo creo que Elon Musk nunca ha querido montar una empresa,
pero de golpe se le mete en la cabeza que quiere que pase algo, ¿no?
Y es un pragmático en ese sentido, ¿no?
Está dispuesto a hacer cualquier cosa para que esto pase, ¿no?
Y sí, en este caso, por ejemplo, el tema del cambio climático, de los coches eléctricos, ¿no?
Y las especies interplanetarias, ¿no?
Con SpaceX, o sea, todo al final se le mete una cosa muy difícil en la cabeza, ¿no?
Y consigue mediante su acción, ¿no?
Las empresas que monta y lo que lidera, ¿no?
Su capacidad de liderazgo consigue que estas misiones que tiene sobre cosas que le gustaría que pasaran pasen.
Y esto es el caso de Twitter.
Él se autoproclama absolutista de la libertad de expresión.
Se considera un absolutista de la libertad de expresión.
Entonces, él ve que Twitter está pasando cosas que no le están gustando.
Por ejemplo, se está cancelando gente, ¿no?
Y se plantea arrancar su propia red social, ¿no?
Y hay un momento donde él se lo plantea.
Y no sé cómo acaba optando por participar, ¿no?
En vez de la revolución, el reformismo, cambiarlo desde dentro e invertir en Twitter, ¿no?
Y además participar activamente en la gestión.
Yo lo que flipo y me pregunto es cómo esta persona puede tener tanta capacidad de gestión.
O sea, ¿cómo puede una sola persona, no?
A veces tenemos nuestros managers que igual llevan un trocito, no sé, llevan ocho personas y los diez saturados.
Nos ves ahí que dice, oh, es que no puedo, es que tengo demasiadas cosas.
Entonces, al mismo tiempo, tenemos una persona, como era un más, que tiene como objetivos que los seres humanos sean una especie interplanetaria,
que el transporte sea completamente, sea con coches eléctricos,
con lo cual cambia radicalmente la forma de transporte en el planeta Tierra,
y ahora también que haya libertad de expresión absoluta.
Bueno, y te falta la comunicación accesible a todo el planeta y la generación de electricidad solar.
O sea, que en realidad tiene cinco o seis presiones, ya.
Y tenía alguno también sobre genética y sobre temas de alargar la vida humana.
Y estaba metido en OpenAI, si no me equivoco, también.
También era presidente o algo así en una fundación que promueve el desarrollo de la inteligencia artificial.
Sí, sí. No, no, este tío tiene capacidad de hacer varias cosas.
Nosotros lo hablamos mucho de el famoso mantra del focus de haz solo una cosa, haz solo una cosa, que nosotros la debatimos al final.
De hecho, hablando el otro día de marketing, hablamos del focus como una mala estrategia,
porque te lleva al acantilado muchas veces y hablamos de la diversificación.
Este tío es un claro ejemplo de no focus y, oye, consigue cosas, consigue cambiar el mundo.
Y una cosa para pasarte la palabra a Jonathan, que te vamos a la palabra ahora.
Jonathan tiene dos sombreros en factorial.
Uno tiene el de growth, pero luego también tiene un sombrero de people,
porque una cosa que hacemos en factorial, somos muy originales.
Los sombreros de people, de recursos humanos, están repartidos por toda la organización.
Tenemos equipos multidisciplinares y, en el caso de Jonathan, están en el equipo de performance management.
Entonces, tú, Jonathan, entre otras cosas, aparte de tu día a día, también tienes múltiples misiones de gestión en growth,
también tienes tu día a día de gestión, de soporte a managers para ayudar a hacer más y mejores managers.
Sí, a ver, yo lo más, yo creo que es todo un personaje y en Twitter es un personaje.
Yo creo que, en parte, él quiere mantener Twitter por eso, por lo que significa Twitter para él.
Yo lo veo un poco a escala. Yo empecé con un equipo muy pequeñito de dos o tres personas
y, al final, cada vez te vas teniendo cada vez más problemas, cada vez más focos, cada vez más cosas.
Y es gestionar a escala y, al final, es más porque tiene ocho focos que son muy grandes,
pero que, al final, empezó por abajo y, al final, es un poco dividir el foco.
Pero no puedes tener, dividir el foco y responsabilidad. Yo creo que son las dos cosas.
Por un lado, tú dejas de entrar tanto al detalle en algunas cosas y das más responsabilidad a tu equipo
y a la gente en la que confías y, por otro lado, cada vez vas a cosas un poquito más grandes.
¿No os dais cuenta que hay un momento donde haces un clic y tú aprendes que si eres capaz de encontrar talento
y explicarles muy bien la expectativa, si estas dos milagros pueden pasar, ¿eres capaz de hacer cualquier cosa?
Sí.
Lo que es curioso es que no se habla mucho de los tenientes o manos derechas de Elon Musk, ¿no?
Al final, ¿quién hace que...? O sea, Elon Musk aporta mucho seguro a Tesla, a SpaceX y a su rol de consejero de Twitter, ¿no?
Pero ¿quién es el líder en la sombra que hace todo lo demás? Porque es un rol curioso, ¿no?
Hay alguien en SpaceX rompiéndose los dientes cada día que seguro que si no estuviera Elon Musk
sería una de las personas más conocidas en el mundo tecnología y yo no sé ni cómo se llama.
Y me imagino que será una persona brutal si es capaz de seguir esta visión de Elon Musk y hacer que pase con foco, ¿no?
Con dedicación a toda la siguiente capa de managers, de VPs, de problemas, de fábricas, de diferentes retos de supply chain,
ventas, precios, etcétera, a los que se enfrenta a finanzas, ¿no?
A los que se enfrenta a una compañía como Tesla o como SpaceX, etcétera.
Y, oye, Jonathan, tú desde el equipo de People, de Performance Management...
Segundo intento de volver.
Segundo intento, sí, porque me has esquivado un poco.
Ha pasado en ti.
¿Qué hacéis para conseguir que nuestros managers, nuestros 98 o 98 managers, casi 100, ¿no?
Managers que tenemos en factores sean capaces de hacer, formar sus equipos, comunicar bien la expectativa y hacer empowerment correctamente, ¿no?
¿Qué haces tú, Jonathan, concretamente? ¿Tú qué haces para que esto pase?
A ver, yo diría que dentro del equipo hemos pasado por dos fases, ¿no?
Una fase que intentamos ir muy al manager y hablar con el manager y entender al manager, lo cual nos calaba, ¿no?
Porque tú mismo has dicho 90 managers.
Si quieres formar y enseñar a 90 managers con la perspectiva, la experiencia que a uno a lo mejor que lleva más tiempo siendo manager,
pues es complicado.
Y ahora lo que estamos viendo es cómo escalar este conocimiento hacia los managers, ¿no?
Ya no hacemos una entrevista en un one-on-one o la seguimos haciendo, pero las hacemos mucho más limitadas,
sino lo que intentamos es cómo escalar este conocimiento y lo estamos haciendo intentando hacer reflexionar al manager a través de su equipo, ¿no?
Porque al final el manager aprende, yo creo, un poco del equipo y de lo que el equipo le transmite, ¿no?
Y el manager tiene que aprender a consumir esa información del equipo y aprender a escalarlo, ¿no?
Entonces, hemos empezado a hacer encuestas sobre todo a los empleados donde les hemos preguntado, pues, sobre su crecimiento.
Desde el punto de vista de si creen que su manager les ayuda a crecer, si creen que están cumpliendo expectativas y no se les remunera salarialmente.
Incluso hablar de salario, ¿no?
Que es un tópico que parece muchas veces tabú dentro de las empresas.
Y todo ese feedback donde ha habido empleados que han criticado a su manager directamente, se lo hemos dado al manager.
Hemos confiado y hemos delegado esa información al manager para que el manager tome decisiones porque confiamos en él, ¿no?
Y es la única forma de escalar que el manager aprenda qué ha hecho mal, ¿no?
Por qué esta persona opina a esto de él o por qué cree que no está creciendo y él mismo intente descubrir cómo crecer, ¿no?
Luego nosotros ahora lo que vamos a hacer es vamos a intervenir o ayudar a esos managers que a lo mejor han sufrido más o tienen más problemas con su equipo
para darles a lo mejor más one-on-ones o más conocimiento directo.
Pero luego lo que vamos a intentar también es escalar ese conocimiento también a través de una academy hacia los managers, ¿no?
A darle consejos de cómo hacer un one-on-one para evitar una serie de problemas, ¿no?
Cómo hacer una performance para evitar una serie de problemas.
No tanto el cómo hacer una performance, ¿no?
Sino el qué se espera de una performance, ¿no?
Cómo ayudar a la persona a crecer en la empresa, ¿no?
Que al final, yo al menos la visión que tengo como manager es si mi equipo crece y mi equipo consigue impacto,
conseguiremos todos los objetivos que nos propongamos, ¿no?
A mí me preocupa cuando veo que alguien de mi equipo no crece, ¿no?
O se estanca o no es ambicioso, ¿no?
Porque entonces me preocupa al conseguir los objetivos del equipo.
Entonces, un poco lo que queremos es transmitir eso a todos los managers, incluso managers que llevan dos meses en la empresa, ¿no?
Que es muy poquito.
Y qué difícil es transmitir eso.
O sea, todo este conocimiento que parece como se lo vas alargando, alargando,
acabar con una MBA o yo qué sé, con una carrera.
Eso es mucho conocimiento, ¿no?
Cómo conseguimos que esto sea digerible y que se lo podamos transmitir a los managers nuevos,
que normalmente es vía ideas, pocas ideas muy fuertes, ¿no?
Y cómo somos capaces de ir reforzando y ir trabajando estas muy pocas ideas y muy fuertes.
Y realmente tenemos pocas oportunidades.
Una generalmente es el onboarding, ¿no?
Cuando el manager pasa a ser manager o cuando lo incorporamos en la compañía,
donde tiene una cierta receptividad para entender qué hay aquí, qué está pasando.
Y la otra es el día a día, la continuidad, ¿no?
Procesos continuados porque realmente llenar un notion de conocimiento.
Ya sabéis que sois muy poco fan.
No, no sirve para nada.
Como un pozo de conocimiento que nunca nadie va a absorber, ¿no?
Generalmente discutimos en cómo hacer esos procesos donde podemos ir transmitiendo,
gota a gota, estas ideas muy fuertes, ¿no?
Alrededor del management.
Yo creo que al final se trata de que el manager que se equivoque lo más rápido posible,
que cometa todos los errores lo más rápido posible,
nosotros ayudarle a esos errores o a esos problemas que ha tenido,
¿cómo los puedes arreglar, ¿no?
O qué formas tienes de arreglarlos.
Y a veces no es tanto transmitir un conocimiento, ¿no?
Ayudarle a equivocarse y luego a aprender de ese error para que no lo vuelva a cometer.
A mí lo que me ha pasado también con la gente que reporta a mí, ¿no?
Es que han cometido errores y ellos no se dan cuenta y yo a veces tampoco.
Y luego ha sido muy tarde y luego es, venga, vamos a partir desde abajo,
vamos a ver un poquito el problema y vamos a arreglarlo, ¿no?
Y a veces es un poco simplemente analizar esos problemas antes.
Si tienes la suerte de que el empleado te puede decir todo lo que estás haciendo mal,
es una información súper valiosa que tú tienes que cambiar.
Y también es peligrosa, cuidado, también se puede volver en contra del equipo.
Y, Johanna, teniendo tu experiencia analizando estas respuestas,
¿la gente es sincera, es honesta?
Hay un poco de todo.
¿Por qué no es anónimo?
No es anónimo. Es algo que debatimos mucho, ¿no?
Si hacerlo anónimo o no.
Al final decidimos que la cultura de factura era confiar en todas las personas
y decidimos no hacerlo anónimo.
Pero sí que es cierto que hay gente que es un poco vainilla.
No termina de dejar indicios, pero no termina de decir nada.
Pero hay gente también que ha sido muy directa y ha dicho literalmente,
oye, pues mi manager no me ayuda a crecer, sin tapujos.
Pero hay un poco de todo.
Y también creo que hay falsos positivos también,
gente que a lo mejor ha respondido que realmente está muy bien
y no está bien realmente.
¿Y cómo sabes que no está bien?
Bueno, porque lo sabe el manager de alguna forma.
Tú al final cuando te preguntas ¿qué tal? ¿Cómo estás? Muy bien.
La respuesta a Doc de toda la vida.
Y realmente estás mal.
Hay gente que responde a estas encuestas también así.
Pero no por maldad o por no decir realmente cómo está.
Oye, se espera que esté bien.
Se espera que diga que todo va bien y que ok.
Tú y Jonathan, nosotros hablamos mucho de lo rápido que se crece en una startup
si aportas valor y consigues liderar impacto.
Tú eres manager desde hace un año y pico.
Más o menos menos de dos años que empezaste a ser manager del equipo de Growth.
Al cabo de poco tiempo pasaste a ser manager de managers.
O sea, tú estabas apenas aprendiendo qué significa ser manager
y tenías que enseñárselo a otro.
Y ahora eres parte del equipo que está enseñándole a las 100 personas de factorial
que son managers.
¿Cómo ser manager?
O sea, ¿tú sabes ser manager?
¿Cómo has aprendido tan rápido como para explicarlo
no solo a tus manos derechas y izquierdas, sino a las de los demás que apenas conoces?
A ver, yo lo que he intentado es mi filosofía o la forma de ver siempre las cosas.
Es equivocarme mucho muy rápido.
Siempre intento cagarla.
Y yo qué sé, si hago una entrevista, por ejemplo, hago una de una forma
y la siguiente la hago de otra.
Para cagarla en las dos.
No para arreglar los problemas de la primera.
Experimentas mucho.
Constantemente.
Pero no me considero ni mucho menos un manager.
Al final, a día de hoy, cometo todavía muchísimos errores.
Menos que el primer día, por supuesto.
Pero cometo muchísimos errores.
Yo creo que el problema está cuando te estancas.
Cuando te estancas a hacer siempre lo mismo.
Cuando no experimentas.
Cuando te van bien las cosas y dices, bueno, ya está, ya va bien.
¿Para qué cambiarlo?
Pues yo lo cambio.
Yo lo cambio y veo que me vuelvo a equivocar.
Y ahí es cuando te llevas el aprendizaje.
Yo creo que para responder el nombre de Jonathan.
El manager de Jonathan.
Exacto.
¿Puedo añadir algo aquí?
Una de las cosas que siempre decimos es, oye, la gente.
O bien tiene experiencia.
O bien tiene capacidad de ser coacheada.
Y de absorber rápido el conocimiento.
Para mí, Jonathan es un ejemplo claro de lo segundo.
De experiencia, evidentemente, no he tenido tiempo.
Sí, por cierto.
Pero lo otro sí.
Yo cuando empecé a trabajar con Jonathan.
Le acompañé en las primeras entrevistas.
En los primeros decididos.
En las primeras decisiones difíciles.
Y a partir de ahí.
Pudimos ver que lo que hacíamos realmente no tenía ningún libro de oro.
No tenía ningún manual.
Sino lo que hacíamos era interpretar los signos.
Las cosas que pasaban mediante experimentos.
Y a partir de ahí.
Jonathan pasó a decidir y a contratar.
Y luego a explicarle a la gente cómo contratar.
A ver, es clave que cuando tú la cagas.
Como yo la he cagado muchas veces muy fuertemente.
Tengas a alguien que te ayude.
Porque a veces no sabes cómo salir de ahí.
Reconozco que me he equivocado.
He cometido un error.
Pero ahora cómo salgo.
¿Qué significa cagarle a Jonathan?
¿Qué ejemplos de cagadas de manager?
Sin compasión privada o personal de la gente.
Eso es complicado.
Pero yo qué sé.
Salir de entrevistas.
No haber hecho preguntas importantes.
Haber terminado contratando a una persona que no ha funcionado.
Porque a lo mejor no has hecho todas las preguntas que deberías.
Y luego te das cuenta posteriormente.
Es un poco retrospectivo.
Dices, coño, había red flags en esta entrevista.
Y no fui capaz de verlos.
Y he metido a una persona que luego no ha funcionado.
O algo tan delicado como puedes un despido.
No hacerlo adecuadamente.
Que la persona incluso se entere antes de que la vas a despedir.
Y encima públicamente.
Que es una de las peores cosas que te puede pasar.
Yo lo pasé bastante mal en aquel momento.
En este tipo de situaciones, yo al menos como manager,
las afrontas con desconocimiento.
Y estás cagado.
¿Qué hago?
Porque nunca me he enfrentado a algo así.
Creo que es clave tener a tu lado una persona que te apoye.
Y que te ayude en tomar esas decisiones.
Que a muchas veces son muy difíciles.
Cuando las tienes que tomar por primera vez.
Entonces es muy importante no tener miedo a cometer esos errores.
Porque lo que estás diciendo son cagadas.
Que en muchos entornos tienen consecuencias malas para ti.
Con lo cual no tomas la decisión.
Y acabas siendo una capa entremedia que no porta ningún valor.
Si no tomas decisiones.
Tienes un manager duro, Jonathan.
También.
Pero yo creo que factorial también.
O sea, la cultura que tenemos incentiva a que te equivoques.
No a penalizarte.
A que tomes decisiones.
A que tomes decisiones.
A que tomes decisiones que te vas a equivocar.
Conllevan a cometer decisiones, errores solamente.
Y lo importante no es tanto el error.
Yo creo que sí que incentiva a cometer errores.
Hay que, si no te equivocas, desconfía.
Pero el tema no es que el objetivo sea el error.
No, el objetivo es el riesgo.
Es asumir riesgos.
Es probar.
Es hacer cosas que no son continuistas.
Que no son incrementalistas.
Pensar fuera de la caja.
Pero lo importante es lo que haces con eso.
Es decir, primero, si te has equivocado, no vuelvas a cometer este error.
Eso es gravísimo.
Cometer otra vez el mismo error es gravísimo.
Esto no puede pasar.
Y luego, cuando algo ha funcionado, las dos cosas son difíciles.
O sea, cuando algo no ha funcionado, no volverlo a hacer.
Y lo otro es, cuando algo ha funcionado, hacerlo por diez.
La gente no sabe hacer estas dos cosas.
Y eso es el problema.
Eso es lo que hay que aprender.
Y yo creo que forma parte de nuestra cultura.
En factores, sí pasa.
Se dejan de hacer cosas.
Se matan cosas radicalmente.
Y se pasan a multiplicar por diez cosas.
Yo creo que es la clave.
Me parece una metáfora perfecta para transicionar hacia growth.
Que es de lo que queríamos hablar, ¿no?
Sí, sí, sí.
Y antes que eso, Jonathan, tú venías de producto.
En producto, las dinámicas son muy diferentes, ¿no?
¿Qué diferencias ves tú de un día que pasar?
Estabas en un equipo de César, ¿no?
Trabajando en producto.
Y de un día para otro estás en mi equipo,
trabajando conmigo en growth.
¿Qué diferencias ves?
Para mí fue, o sea, yo ya de alguna forma ya me estaba dando cuenta
que algo no iba bien.
O sea, la gran diferencia es que tú en producto,
a nosotros no había tantas métricas.
O no métricábamos tantas cosas.
Hay que hacer una funcionalidad.
Hemos visto que el mercado de los clientes pide una funcionalidad.
Vamos a construirla, ¿no? Y la construíamos.
Y nos tiramos tres meses en la cueva,
construyendo una funcionalidad.
Y luego, ¿qué?
Luego no pasaba nada, ¿no?
Esto era algo que poco a poco me fue un poco picando.
El no ver qué pasa con las cosas que hacemos, ¿no?
En cambio veía, porque en producto,
por aquel entonces no hacíamos cosas de marketing, ¿no?
El producto era el todo en uno, ¿no?
La herramienta multiuso.
Si hay que hacer un diseño de un stand para un evento, se hacía, ¿no?
Si hay que hacer las páginas públicas para marketing
o ayudar a marketing con una newsletter,
se ayudaba, ¿no?
Y a mí me gustaba mucho cuando tocábamos la página pública,
hacíamos controcambios, planteábamos un diseño
en una semana, dos semanas,
lanzábamos, coño, y veías que pasaban cosas, ¿no?
Que las métricas, para bien o para mal,
se movían, ¿no?
Algo que en producto no teníamos tanto por la mano
esas métricas que al momento cambiaban, ¿no?
A veces tenías que esperar tres meses otra vez,
esa funcionalidad que tú habías lanzado,
que había pasado, ¿no? Pero no pasaba al momento.
Pasaba tres meses después cuando los clientes
la veían, ¿no? Empezaban a utilizarla,
la empezábamos a comunicar y se traccionaba un poco, ¿no?
Para mí esas son las grandes diferencias.
Más allá también de
pues todo el tema de técnico, ¿no?
Que el producto es, pues, mucho más complejo a nivel técnico.
Hay muchos verticales
muy profundos, ¿no?
Donde a veces no eres consciente de pequeñas
palancas que rompen todo.
Entonces el nivel técnico es mucho más profundo
y en cambio un poco la parte más de marketing,
¿no? La parte de growth,
pues es mucho, son muchos verticales,
son muchos dominios, pero con una complejidad
técnica muy sencilla, ¿no? En ese sentido.
Quizá lo más complejo es generar impacto luego.
La velocidad, ¿no? Tanto de construcción
de producto como del feedback loop,
¿no? Lo rápido que
recibes, es como ir
en bicicleta o ir en barco, ¿no?
Cuando vas sin bicicleta, tocas el manillar y te caes
al suelo. Vas en
un barco o algo así, puedes darle la vuelta al
timón y hasta a cabo de
no sé cuántos metros no te has dado cuenta de si
se mueve o no se mueve. 100%.
Lo que me pasó a mí también es que cuando yo transicioné
al equipo de growth, yo entendía que growth
también era un barco. Intentaba llevar
growth como si fuera producto, ¿no? Como si fuera también
un barco. Y ahí pues obviamente
cometimos... Eso no acaba bien, ¿no?
Eso no acaba bien, no acaba bien porque
ves que te tiras un mes
haciendo no sé qué de las páginas públicas
o no sé qué del blog
y luego lo lanzas esperando que
cambie todo, que todo sea chupi guay
y no pasa nada. O peor
aún, ¿no? Va todo hacia abajo, ¿no? Dices
¿qué coño ha pasado, no? Si he trabajado
mucho en esto, ¿no? Porque no funciona.
¿Y cómo has
transicionado? ¿Cómo has hecho este cambio de mindset?
A ver, yo hice el cambio
de mindset cuando metí
tres meses en la cueva otra vez más.
Salí de ahí y... ¿La vez de growth?
En growth te metiste en la cueva.
Ah, ¿cómo salir del cambio de mindset de growth?
Viendo que nada
funcionaba. Cuando ves que, bueno,
la primera vez dices, bueno, casualidad,
¿no? La segunda dices, bueno, casualidad, pero allá
la tercera dices, coño, no puede
ser tanto casualidad, ¿no?
Y a partir de ahí empiezas a cambiar
un poco, ¿no? Ya no voy a construir, ya no voy a
decir que voy a construir, sino voy a
ver cómo puedo generar ese
ingreso, ¿no? Ese outcome.
Si estoy intentando arreglar X
problemas, empatar X métricas, ¿cómo puedo conseguir
que eso pase, ¿no? Y hacerlo en el menor tiempo posible
porque la solución que yo hacía es
me voy a equivocar. De principio la solución
que hacía me voy a equivocar, por lo tanto voy a invertir
el menor tiempo posible
en hacer esto y luego
si funciona, esta es la parte, ¿no?
que comentábamos antes, si funciona el escaló.
Pero hasta que no funcione intento
hacerlo lo más rápido posible para
ver si funciona.
Entonces fue un poco prueba de error, básicamente.
Y para
entenderlo, para que nuestra audiencia lo entienda,
¿cuál es tu responsabilidad a día de hoy
en factorial? ¿Tú qué haces en factorial?
Yo ya lo que hice es que hay gente
de tu equipo en los comentarios de YouTube.
A ver, yo siempre lo digo como si
se lo explicara mi madre, que mi madre
no tiene de qué trabajo, porque ella
se piensa que todavía sigo diseñando
y haciendo carteles.
Pero yo le digo, bueno,
soy como si estuviera en el equipo de I
más D de una empresa y estábamos buscados por nuevas
formas de crecer, ¿no? Nuevas formas
de cómo podemos potenciar lo que
ya tenemos al final factorial. Buscamos
crecer muy rápido
y multiplicar muy rápido.
Entonces, ¿cómo encontrar esas palancas
que nos ayuden? Porque una de las reflexiones
que hacíamos hace tiempo, antes de montar el equipo
de Growth, es que queremos
crecer mucho más rápido, pero esto que estamos
haciendo de hoy, que estamos iterando
y que estamos mejorando, hay un momento en el que
no escala más, que tiene un límite,
tiene un tope y luego a partir de ahí es
más lineal. El crecimiento no es tanto
exponencial que da un poco lo que
nosotros buscamos. Entonces, un poco lo
que hago yo con mi equipo es intentar
encontrar esas palancas a través de
analizar métricas, de entender los problemas
que tenemos, sobre todo en el caso
del equipo de Growth, que se enfoca más al top
of the funnel. Y una vez detectadas,
ejecutarlas,
sobre todo de tecnología y diseño,
pero también trabajando con otros
equipos, que esto es algo que desde
productos siempre nos costaba mucho también, que yo
creo que es uno de las diferencias.
Y ahora estamos consiguiendo trabajar
más con el equipo de contenido, con el equipo
de marketing, con el equipo de SEO,
para hacer proyectos juntos
y escalar esos proyectos.
¿Cómo se relacionan estos
contenidos? O sea, tú eres marketing,
¿qué eres tú?
¿Es producto?
Yo diría que yo empecé
en producto y poco a poco me fui poniendo
el sombrero de marketing, porque
yo no tenía tampoco ni idea de marketing,
la realidad. Yo venía de diseñar el producto,
cómo es la usabilidad del producto y tal,
y era como, ¿vale? ¿Pero qué
es el SEO? ¿Qué es Analytics?
¿Qué es una campaña
de marketing? ¿Qué es esto de
PPC? Fue prendiendo un
poquito todo eso. Y ahora me encuentro un poco
en el, no diré en el punto medio, creo
que estoy más en el lado de marketing,
pero al principio yo creo que sobre todo
cuando nacían más las fricciones
con marketing y con el equipo,
era porque yo todavía tenía mucho el sombrero
de producto y me costaba terminar de
entender hacia dónde iba
el equipo de marketing. Y eso al final lo único
que producía eran fricciones
entre los dos equipos.
Luego con el tiempo empecé a entender un
poco más qué era el marketing y ahí es cuando
te puedes poner todavía el sombrero de producto
porque todavía hay muchas veces que me lo pongo, sobre todo
para ciertos proyectos que tenemos que son mucho más
producto, pero luego, coño,
te permite ponerte el sombrero de marketing cuando
hablas con la persona de marketing y decir, vamos a hacer
este proyecto juntos, que necesitamos. Y ahí
es cuando lo entiendes todo
y vas de la mano.
Una cosa que...
Dos palabras que estás usando mucho que no significan
nada, que son producto y marketing,
porque son cosas diferentes en empresas
diferentes. ¿Nos puedes explicar ejemplos
de qué tipo de proyectos o productos
o cosas de marketing
hacéis en el equipo para entender?
Vale. En Growth
yo diría que tenemos dos
proyectos muy diferenciados.
Tenemos proyectos que
van más enfocados a
optimizar procesos
del usuario, es decir,
optimizar los formularios, optimizar el flujo
de sign-up, optimizar como
la performance de la página web.
Estos son proyectos que van muy enfocados
al propio producto,
no al propio producto, pero a tecnología y diseño.
Y luego tenemos aquellos proyectos que a lo mejor
tú quieres abrir un nuevo canal o
quieres plantear una nueva landing
para atacar una serie de keywords,
una serie de cosas y necesitas contenido.
Y aquí es cuando ya se te
cae un poco el sombrero de producto y dices,
vale, ¿ahora cómo hago que
esto que he construido, porque ya lo hemos
construido, llegue a todo el mundo?
¿Cómo hago SEO? ¿Cómo hago
el go-to-market? Incluso ahora que estamos
plantando un nuevo producto, ¿cómo hago el go-to-market
de este producto? ¿Cómo consigo usuarios
para que lo utilicen?
Entonces
tenemos un poco esa dicotomía de proyectos
y con estos segundos necesitamos la ayuda del equipo
de marketing porque tienen más conocimiento,
porque tienen más recursos
y es un poco ir de la mano.
Al final tenemos los mismos
objetivos como empresa.
¿Qué queremos hacer? ¿Qué queremos hacer juntos?
Y si creemos en ello, vamos a por todas,
pero vamos juntos.
Para añadir un poco más de
background, Jonathan
está en medio de todo el mundo.
Es
difícil que alguien en todo el go-to-market
desde ventas, operaciones
o media
puedan hacer algo sin pasar por Jonathan, porque
Jonathan y su equipo tienen
el ownership de la web
del CRM
del CMS
y al final
de los recursos, de la forma que tenemos de mostrar
los recursos, de los previews que hacemos.
Y además, tal como está
explicando Jonathan, también
hace productos enteros. Además
es una especie de venture capital
donde invierte
empresas, nuevas ideas
con un equipo pequeño, rápido,
que va sacando mini startups
de cosas. Por ejemplo,
explica alguna vez.
Los primeros proyectos que nosotros decimos
vamos a abrir un nuevo canal, idea
happy, idea feliz. Vamos a hacer
un portal de empleo. ¿Por qué no?
Recursos humanos. Haces un portal de empleo,
lo construyes, lo llenas
de contenido,
growth. ¿Qué hacemos?
Un script para buscar ofertas de empleo
que haya en la red y las metes todas en un marketplace.
¿Qué pasa? Pues no pasa
nada. ¿Qué va a pasar? Nadie llega al marketplace,
el marketplace vacío, no tiene tráfico,
no tiene usuarios, no tiene absolutamente nada.
Y así la cagamos varias veces.
Con estas ideas felices de
equipo de growth. Y luego
llegas un momento que dices, vale, la parte
difícil. ¿Cómo traemos gente
a estos productos?
Estás explicando lo que hacen la mayoría
de founders cuando arrancan.
Tienen una idea, construyen algo
y no pasa nada.
Entonces, tienes dos opciones. O sigues
haciendo cosas hasta que pase algo
o haces otra cosa. A ver, la suerte
que yo tenía es que tenía dinero.
Yo no tenía mi dinero.
Eso es lo que iba a decir yo.
Así es fácil
equivocarse. Toma decisiones.
Pero ahora, por ejemplo,
estamos trabajando en un proyecto que
empezamos el año pasado, que es Desky,
que es una herramienta para la gestión del
espacio de oficina. Desde las reservas
hasta donde se sienta la gente. Ahora que
está el remoto, pues la gente
que va de forma híbrida a la oficina,
puntualmente, pues que tenga un sitio donde
puede reservar y sentarse
en la oficina. Entonces, es un
proyecto que hemos construido
y que ahora lo que más nos preocupa es
el go to market. Y sí que estamos planteando
más en profundidad realmente cómo
traemos gente. Sabemos que no es
algo que de repente se va a hacer viral,
que yo lo voy a decir aquí en el podcast y de repente
voy a tener mañana mil usuarios.
Yo lo pruebo.
En desky.com
puedes registrar. Es completamente
gratis el producto también.
Pero al final
son muchas cosas. El go to market no es
una ni que mañana vayas a sacar el
producto. Nadie te está esperando con tu producto.
Nadie nos está esperando que mañana saquemos Desky
y tengamos mil personas detrás.
Un producto gratuito de
gestión de oficinas. Justo lo que estaba buscando.
Tenemos que ir a buscar nosotros a
esos usuarios.
Entonces ahora un poco lo que estamos es en esa fase
de cómo hacer el go to market.
Que va a ser la primera vez que nosotros hacemos un go to market
con la ayuda, por supuesto, de otros equipos.
Pero va a ser la primera vez que hacemos un go to market
así, de una startup
literalmente.
Y nos equivocaremos, pero vamos a ver qué
pasa.
Muy bien.
Esto es un caso muy
interesante de un proyecto
que cubre un caso de uso. Ya hay gente utilizándolo,
pero...
Es importante. No hemos hecho absolutamente nada
y tenemos un montón de gente usándolo.
También es curioso, porque al menos
nos da cierta tranquilidad
de saber que el producto soluciona de verdad un problema.
De que no es algo que
nos hayamos inventado nosotros. De hecho,
Desky lo empezamos a construir porque el problema lo tenía
factorial. Nosotros teníamos un problema con
toda la gente que venía en remoto y no tenía
donde sentarse. O la gente que
se peleaba por la sala de reuniones. ¿Pero dónde veía una
sala? La persona que cogía una sala de 8
y estaba el sol ahí en la sala de reuniones sentado.
Teníamos el problema.
Y si nosotros lo tenemos, ¿por qué
no lo va a tener más gente?
Efectivamente.
Bueno, ya hemos pasado el link para que lo probéis.
Tenéis que hacer reservas de
salas de reuniones. Completamente gratis.
Jonathan dice
la misma frase que dicen todos los
founders. Todavía no hemos hecho nada.
He pensado lo mismo. Digo, como lo oiga la gente
que estuvo los primeros días
también ahí luchando para rascar los primeros
signups. Exacto.
O sea, siempre hacemos.
Pero siempre se puede hacer mucho más
y a más escala. Eso sin ninguna
duda.
Jonathan, ¿qué integrantes
tienes en tu equipo?
¿Qué tipo de skills, de experiencia,
personajes?
A ver, tenemos...
Empezamos primero con un equipo de diseñadores de productos
e ingenieros. Que era un poco lo que
consideramos. Es un equipo de construir cosas.
Y es lo que hemos partido. Construir y mantenimiento.
Y sigue siendo una de las
palancas que nos encontramos siempre un poco bloqueados
es el tema del SEO.
O del SEO técnico también.
Porque todo lo que hacemos en factorial tiene un peso
muy importante en el orgánico
y en la adquisición.
Y todos los proyectos que hacíamos también fracasábamos
porque no tenemos ni idea de cómo llega
al mercado, de cómo hacer SEO y de cómo hacer adquisición.
Y ahora el último perfil que tenemos de hecho
en el equipo es un perfil de SEO técnico
que nos ayuda a todas
esas cosas que vamos haciendo o procesos
que vamos mejorando o al mantenimiento de las páginas
a detectar esos problemas,
arreglarlos, a ver cuándo vamos a lanzar algo.
Oye, pues hay que mejorar estas partes porque a nivel SEO
no va a funcionar.
Y eso coordinado con el equipo de contenido.
Y en el equipo un poco lo que buscamos
es gente
que no... o al menos yo lo que he
intentado enseñar al equipo desde que
yo aprendí esta lección es no enamorarse
tanto del output, es decir,
del proyecto, lo que hacen en el proyecto.
He hecho una página pública, mira qué bonita es.
Sino que buscamos gente que lo que
le mole es qué impacto estoy
generando con todas las decisiones que estoy
tomando con lo que estoy haciendo.
Entonces tenemos perfiles emprendedores
en el equipo. Frustrados,
emprendedores frustrados claramente si no no estarían aquí.
Pero bueno, que tienen esa
mentalidad de negocio, que se han puesto
con su dinero un día a intentar
lanzar proyectos que aunque hayan fracasado saben
lo que es el poner su dinero cada día
a un proyecto y poner
toda la cara en el asador para conseguir
gente que llegue a tu producto
o a tu servicio, lo que estés ofreciendo.
Y luego tenemos perfiles
un poco más ejecutores que son
muy buenos en tecnología
o que son muy buenos en diseño y que nos
ayudan más a esos proyectos a lo mejor
que son más de mantenimiento,
que son más de ejecución
puramente, más de mantenimiento.
Pues que tengamos ese
recorrido.
Yo que he ido viendo la
evolución de Jonathan,
una de las cosas que me hace mucha gracia
es como Jonathan se ha ido moviendo
de sus preocupaciones principales
que durante algún momento
han sido, necesitamos ideas.
O sea, hay un momento donde
el one on one era, no tenemos ideas, necesitamos ideas,
brainstorming y tal.
Y otros momentos donde he dicho,
ostia, es que me dan igual las ideas lo que
es importante en la ejecución.
Y intentando resumir esto,
hasta día de hoy, porque vas a seguir
evolucionando probablemente.
Pero si ahora te preguntan, oye, ¿qué te preocupa
más, Jonathan? ¿Qué te preocupa más?
¿La idea o la ejecución?
¿Qué responde?
Ejecución, claramente.
Hoy ejecución. Hoy ejecución.
Las ideas van y vienen,
yo creo, ya me he dado cuenta,
hay veces que tienes flujos que vienen, entran muchas
ideas, ideas muy buenas.
O sea, cuando hablo de ideas, hablo de ideas buenas, ideas malas
entran siempre, ¿no? Entran muchas.
Pero ideas buenas.
Pero la ejecución, yo creo que hay tantas variables
en las que la puedes cagar
que es tan,
tan, tan...
Para mí es prácticamente el 80%
de todo, ¿no? O sea, puedes tener una idea
buena idea, pero si la ejecutas mal no sirve absolutamente
de nada.
Y la puedes cagar en muchos
puntos de la idea. O sea, yo he visto
tantos proyectos para casar en tantas
partes diferentes, desde
la parte de analítica, desde
la parte... No hemos medido bien el experimento,
¿no? Tenemos los números, están todos mal,
¿no? ¿Ahora qué hacemos con esto? Tirarlo toda la basura, ¿no?
Hasta implementar la web
y la web está rota, ¿no?
Y la has implementado, la has lanzado y estás
esperando a que te llegue gente y está rota la web, ¿no?
O hasta la planificación, ¿no?
Planificas el proyecto,
planificas que tienes este problema, planeas una solución
y la solución luego te das cuenta que es completamente
incorrecta y que has gastado un mes, dos
meses en ejecutar ese proyecto, ¿no?
Y la cagas y lo tienes que tirar toda la basura,
¿no? Esto es lo que más rabia da, ¿no? Cuando
invierves tanto tiempo en algo y lo tienes que
tirar a la basura.
Yo tengo una... Tú no sé, Jordi, ¿quieres
opinar sobre esto?
Esta dicotomía, esta fantástica dicotomía
entre ideas... Comenta tú primero.
Pues, no sé por qué. ¿Tú tenías una opinión
sobre el respecto o no, sobre esto?
Quería comentar, pero voy a cambiar un poco de tema, así que...
Vale, pues no cambies
de tema.
Yo creo que es una falsa dicotomía.
Yo creo que no existe esta dicotomía entre
idea y ejecución. Es decir, es lo mismo.
Son dos caras de una misma moneda. Ideas de
ejecución, ejecuciones, idea.
Hay mil...
Había mil Amazons haciéndose al mismo tiempo que
Amazon, por decir un ejemplo
random, ¿no?
Realmente, la tapa de idea
no acaba nunca.
El ser creativo y tener buenas
ideas
tiene que aplicarse a
cada nueva fase
de la ejecución. Es decir, tú tienes
nueva información, pero es una cosa.
Vuelves a actuar...
Están escapando las catalanadas hoy, no sé por qué.
Vuelves a actuar
y vuelves a tener ideas.
Y es un árbol, ¿no?
Donde hay que estar produciendo ideas
y llevándolas a cabo.
Y ser capaz de llevarlas a cabo
y seguir produciendo ideas, las dos cosas son necesarias.
Yo creo que
Jeff Bezos o Elon Musk,
volviendo al ejemplo al principio, son personas
de ideas o
de ejecución. Hombre, cuando tienes
entrevistas de Jeff Bezos
que te explique exactamente lo que pensará en el mundo
consumer internet en los siguientes 20
años, pues parece que es un tío que tiene una visión muy
clara, ¿no? Pero
Amazon es conocida por su capacidad de
ejecución, ¿no? Entonces,
¿realmente se puede desgregar la idea
de la ejecución? Yo creo que es una falsa
dicotomía. Es como cuando la gente está ocupada
ejecutando y tú le dices, oye, ¿pero has pensado
eso? Dices, no, no tengo tiempo de pensar,
estoy ocupado ejecutando.
Si no tienes tiempo de pensar, por favor,
deja de ejecutar.
Yo creo que a veces también lo que pasa es que
nos pensamos que las ideas
es la idea, ¿no?
Es la idea que va a cambiar el mundo, la idea que me va
a hacer crecer de cero a un millón, ¿no?
Entonces,
yo lo que asimilo a las ideas
es esa, ¿no? La idea de cero a un millón.
Pero, yo qué sé, nosotros, todos los
proyectos que partimos desde Growth es,
es de un problema. Y
partir de un problema significa que tienes que pensar,
tienes que pensar, ¿no? Todas las ideas o todas las
posibles soluciones que te permitan
ayudar a ese problema. Y luego validarlas. Luego las
validas y ves cuál funciona y cuál no funciona, ¿no?
Y te cruzas con la realidad.
Pero sí, sí que estoy de acuerdo que es un
proceso iterativo, ¿no?
Piensas, lo ejecutas y luego vuelves a pensar,
¿no? Mientras ejecutas.
Y yo quería juntar con lo que decíamos antes
tanto de la falta de foco de
Logmask como lo que tú y Jonathan decías que habías
hecho para aprender a ser manager. Que al final
es probar muchas cosas
pero aprender muy rápido, ¿no?
O sea, al final le hemos aprendido que también
en muchas áreas, pero en Growth, sobre
todo, hay
ideas que
si las ejecutas rápido, quizá
te generan cero retorno, pero las has podido
ejecutar con un coste muy limitado.
Y hay otras ideas que no sabes cuáles son a priori,
que si las ejecutas rápido y luego
iteras y luego le das a un filón,
te generan mil. Quizá no es un millón,
pero te generan mil. Y luego esta,
como decía Bernat antes, haces un por diez,
¿no? Y de mil vas a diez mil y luego buscas
la siguiente idea que te va a dar mil.
Entonces, hay una misma mentalidad
que tú has desarrollado como manager de probar
cosas y aprender rápido y dejar
de hacer lo que no funciona y hacer un por diez de lo que
funciona en los proyectos y las
ideas y la forma de ejecutar
de los proyectos de Growth, ¿no? Y nosotros
hemos hecho cosas que no han ido a ninguna parte,
no pasa nada, no
nos justigamos por haber cometido un error.
Lo problemático es quedarnos
atascados ahí, es movernos suficientemente rápido,
aprender y movernos, ¿no?
Yo creo que cuando tú hablas de los primeros meses
de Growth, donde estabas en la cueva,
ahí se muere todo, ¿no? Porque tienes una idea,
te vas a la cueva, haces
algo, pasan tres meses, seguramente
la idea inicial casi nunca es
perfecta y has tardado demasiado y ya no te puedes
permitir el lujo de iterar y te tienes que ir a la
próxima idea y te puedes quedar muerto así para siempre,
probando grandes ideas que ninguna
es perfecta casi nunca de partida.
En cambio, si iteras en una o dos semanas
como mucho, ahí te puedes permitir
cagarla mucho más y ir refinando
y encontrando las ideas buenas y hacer luego
por diez, es muy importante de las que van funcionando
y dejar de hacer las que no funcionan.
Yo creo que al final es hacer el equipo
eficiente, ¿no? Por así decirlo, el
invertir también tus recursos que gastas
lo menos posible y luego cuando lo tienes que gastar
le metes todo el gas, pero porque ya sabes
que te va a generar, ¿no? Un retorno
importante, ¿no? El problema es cuando tú vas
con la idea feliz, la construyes de 0 a 100,
esa idea feliz y gastas todo lo que
tenías en ello y ya no tienes
margen para pivotar y
para cambiar. En el caso de Factoria no nos
pasa porque tenemos ese margen, pero
en el día uno, si yo tuviera
este presupuesto para hacer daiski, por ejemplo,
seguramente
iteraría mucho más incluso,
porque digo, no tiene ni un euro,
no se escapa ni un cento,
pero bueno.
Aquí hay una cosa que subyace de esto, que es un
mindset,
y un tipo de
personas que les va
este riesgo,
o sea, les va a enfrentarse esta
incertidumbre sabiendo
que vamos a invertir en cosas
que puede ser que no funcionen.
Y realmente
hay los perfiles que son más de mirar atrás
y mejorar y son los perfiles
que se lanzan al vacío
y les gusta experimentar con la
incertidumbre pura. Claramente
en Growth necesitamos de los segundos, los que
les va la marcha, les va la incertidumbre,
nos dicen, oye, estamos cambiando todo el día, oye,
que antes decíamos que tal y ahora es que cual, no, no,
esto es lo normal, o sea, en Growth esto es lo normal.
Mirando hacia atrás, uno
dice, oye, ¿de dónde viene el
crecimiento factorial? Pues vamos, si ponderamos
todo lo que hemos hecho, hay auténticas
gilipolleces que nos han traído
un volumen de negocio brutal.
Y hay cosas que hemos hecho que nos hemos gastado
una pasta ingente y que hemos
sacado pinots. Y las hemos hecho muy bien,
con una calidad brutal y tal,
pero no han servido de nada. Exacto,
esa es la otra dicotomía entre
the right things and the things right. Pero bueno,
eso es para otro capítulo.
Pero, por ejemplo, en el SEO esto
pasa mucho, ¿no? Dices, oye, un
blog post que hicimos hace tres años, oye, no,
sigues trayendo, este mes nos ha traído
todavía 50 clientes.
Más de eso, más de eso, ¿no?
Pero más de eso no funciona,
o sea, más de eso no es tan
fácil, ¿no? Porque hace tres años, cuando
decimos este blog post, pues era pura incertidumbre.
Y lo mismo con cualquier otra
iniciativa, ¿no? En growth lo que
buscamos es gente
que abrace la incertidumbre.
Y el caos.
Y el caos.
Porque yo
eso lo digo mucho a mi equipo, ¿no? Cambiamos, cada
quarter cambiamos un montón de cosas que pasan en el
equipo. Y ya no cada quarter, ¿eh?
No esperamos el quarter, ¿no? Ya los cambiamos a mitad de quarter,
si algo no funciona lo cambiamos.
Y siempre
he intentado incentivar el equipo a que
se sienta eso, ¿no? Y a que si ve algo que no funciona, que lo cambia,
¿no? Y que va a haber momentos de caos.
Y mucho caos. Porque obviamente,
el caos crece muy rápido, y de repente
hay cosas que se rompen muy rápido,
momentos de incertidumbre muy grandes,
y es saber
estar cómodo ahí, ¿no? Que a veces es difícil,
pero a mí, por ejemplo, es algo que me gusta,
¿no? El sentir que a veces, que está todo por hacer.
Cuando sientes que está todo por hacer, joder,
que hago un montón de cosas, vamos para ello, ¿no? Y hay gente que
a veces también se abruma, ¿no? Con
ese tipo de situaciones.
Y hay perfiles de todo tipo.
Pero, oye, vamos
a pasar a las preguntas.
Los que nos estáis escuchando
y nos hayáis aburrido a este punto.
Y queráis hacernos
una pregunta, pues hacedlo
en el chat, sin ningún problema.
Y vamos a
decir algo. Si, es decir, hay una pregunta
que dice, ¿no supone
mucho coste? O sea, de es que no supone
un coste muy grande.
¿Cómo contestas a esto?
Supuesto un coste.
Como cualquier cosa que haces a nivel
de equipo, ¿no? Y cualquier proyecto.
La cuestión no es tanto
lo que inviertes, sino lo que esperas
generar con Besky, ¿no?
De hecho, había otra pregunta que cuál es el objetivo de Besky, ¿no?
Al final, yo creo que puedo responder
las dos de la mano y yo creo que se responden solas,
¿no? Al final, el objetivo de Besky
es, sabemos que la gestión
de espacios y oficinas, muchas veces,
está ligada con el target de factorial,
que son recursos humanos. Y lo que queremos
justamente es atraer más
perfiles de recursos humanos, ¿no?
O similares, que también a veces el
office manager, la persona que
gestiona oficinas, está muy ligada
o bien a hacer un boardings o bien
a los contratos o bien a
asegurarse que tiene beneficios la empresa,
etcétera. Entonces, nuestro objetivo es
captar a ese usuario, solventando
otro problema más, como si fuera una
herramienta gratuita. Entonces, hacemos
esto de forma gratuita, pero nuestro
objetivo, al final, es captar a ese posible
futuro cliente de factorial
y llevarlo a factorial,
¿no? Entonces, el coste es
alto. Bueno, esperamos
generar más de lo que vamos a invertir,
¿no? Esperamos que, teniendo una herramienta
tan competitiva dentro del espacio de
office management, que es completamente gratuita, cuando
no hay ninguna herramienta gratuita en el mercado,
que también nos hemos diferenciado en que
la gestión del espacio es muy visual,
muy interactiva para el usuario,
realmente seamos un competidor dentro
de este mercado, aunque no sea nuestro foco,
seamos un competidor y atraemos mucha
gente, finalmente, a factorial, ¿no?
¿Y por qué no, en el futuro, hacer
más herramientas de este tipo a otros
problemas similares que existen en recursos humanos
con pequeñas herramientas gratuitas o productos
gratuitos para seguir trayendo
usuarios, ¿no? O sea, seguir
trayendo hechar managers.
Hemos hecho en el pasado también, hemos hecho
calculadores de sueldo neto,
hemos hecho
un montón de cosas.
Oye, otra pregunta, ¿cuántos experimentos
semanales ejecutan y
por cuánto tiempo?
Depende, la
verdad que no tengo contados, pero cada
semana, a lo mejor, pueden salir tres experimentos
o más o menos, ¿no? Luego el tiempo
en el que tardamos en medirlos
depende un poco, ¿no? Hay datos, a veces
que tienes mucho volumen dependiendo
del experimento y en una semana
tienes los datos suficientes para tomar
decisiones, pero sí que siento que
una cosa que hacemos es que cada semana
revisamos todos los datos con el equipo.
Me aseguro de que el equipo básicamente
revisa todos los datos y toma decisiones.
Si vemos que el experimento no va bien, no esperamos
otra semana más. No decimos un mes,
¿no? Por defecto, ¿no?
Sino que si vemos que este experimento está mal
y estamos perdiendo, vamos a pararlo,
vamos a cambiarlo. ¿Hay algo que está mal en el
experimento o hay que pararlo y nos hemos equivocado
y volvemos a empezar, ¿no?
Y hay experimentos que no, que en una semana
lo tienes. Hay experimentos que necesitas, a lo mejor,
un cuártar, ¿no? Para ver
exactamente qué es todo lo que pasa,
porque si haces algo de SEO, pues obviamente
no lo vas a ver el día 1, ni el día 2,
ni el primer mes, sino que vas a tener que esperar
un poco más para ver cómo eso
crece, ¿no? Pero sí que siento que ves al menos
una evolución con el tiempo de cómo
esas métricas cambian.
Es curioso porque la gente sigue
preguntando cómo monetizáis,
cómo queréis monetizar de Esquita,
¿no? Es un problema que
es un problema de la hostia de tener,
¿no? O sea, cómo quieres monetizar
algo. De hecho, nosotros en factorial como
per se, o sea, empezamos buscando
monetizar en otro lado y de hecho
era una herramienta de captación factorial
y al final, oye, pasamos a monetizar
factorial. O sea, qué gran problema tener,
¿no? Cuando teníamos 60.000 empresas
utilizando nuestra herramienta gratuita, que en realidad era nuestra
herramienta de growth y nosotros queríamos
monetizar por otra cosa.
Era un problema hasta que no lo descubrimos,
casi nos quedamos sin pasta muchas
veces por no haber descubierto cómo
monetizar, pero bueno, sí. Siempre
mirando el pasado todo es muy fácil.
Exacto. En aquel momento
no estábamos tan contentos.
Pero con este conocimiento, con este mismo
conocimiento lo podemos aplicar a todo, ¿no? O sea,
nosotros hacemos un montón de cosas y
esperamos cada una per se que
pueda representar un proyecto de la hostia, ¿no? Nosotros, por ejemplo,
tenemos un canal editorial, un canal de
contenido que en algunos
países, en algunos temas genera mucha
tracción, ¿no? Y yo siempre digo, oye, el mejor problema
que podemos tener es que un día digamos, oye,
gente que está trabajando en eso, ¿no? Que son emprendedores
también, ¿no? Que digan, oye,
pues igual
tiene más valor el canal, el
media que tenemos nosotros, que todo esto que hacéis vosotros
aquí del producto, ¿no? ¿Por qué no monetizamos
el media y conseguimos sponsors
y tal? Oye, qué gran problema tener, ¿no?
Lo mismo con Desky. Ostras, es que
tiene tanta tracción Desky que
lo otro de factorial es ridículo,
¿no? Qué gran problema tener, ¿no?
De momento estamos en las primeras
estas. Me queda un poquito.
Bueno, yo creo que lo
preguntaba más por la anterior
pregunta, ¿no? El coste versus el cómo
generar, ¿no? Valor de
beneficio, ¿no? De la herramienta.
Claro, otra cosa que la gente no se imagina es,
a ver, siempre decimos, ¿no? El marketing
cómo escala, ¿no? Cómo escala el marketing. Es que
esta es la pregunta principal.
Normalmente la gente piensa que vas
metiendo pasta en PPC, ¿no?
Y vas creciendo de forma lineal
y, ¿no? Lo que vas haciendo es saturando canales,
¿no? Y el CAC
te va subiendo cada vez más, ¿no? Si comparamos
el presupuesto que nosotros tenemos
en publicidad contra lo
que hacemos, lo que hace Jonathan, que se gasta
una pasta, Jonathan, ¿eh? Pero es peanuts comparado
con lo que se gasta, lo que nos gastamos en
performance, ¿no? O que nos gastamos en media,
o sea, al final todo es
caro o barato con
comparación a qué. Como ha dicho Jonathan,
principalmente en comparación al resultado que tiene.
¿Y en qué nivel
de incertidumbre queremos invertir?
¿Cuánto? Pues es parecido a las de start-up,
¿no? En fase sit. Invertimos
hasta cierto punto, ¿no? Y con eso tenemos
que validar cosas y luego cuando vemos que funciona
pues estamos dispuestos a invertir más.
Eso con todos los canales, ¿no?
Oye, pues
yo creo que
más o menos lo tenemos aquí. Antes de
empezar a
grabar, estaba leyendo la historia
hablando de Lean.
La historia de Fast.
No sé si lo habéis escuchado.
He escuchado la historia de Fast. La historia
de Fast es de un caso
curioso. Un caso curioso
de una start-up de Silicon Valley
que levanta hasta
125 millones de dólares
haciendo el One Checkout
cuando caducó
en la patente
de Amazon, que era una patente
que había tenido Amazon, One Click Checkout.
Y que,
ostras, después de unos años, no sé cuánto tiempo,
no sé yo de esa vez cuánto tiempo,
resulta que cierra
las puertas.
Se fundó en 2019.
Fast.
En 2019 se
funda la empresa. Se funda.
El tío
levanta de Stripe principalmente.
Y de Index.
Y luego meto a Index.
Y a... Ay, nunca me sale el nombre
de este otro fondo. Empieza por a
120 millones, como decías tú.
Y ayer o anteayer.
Addition, sí.
Que creo que es de un ex-partner
de Tiger Global.
Y ahora cierra porque estaba
quemando más de 10 millones de dólares
al mes.
600 empleados
y facturando
50 mil dólares al mes
o 600 al año.
50 mil dólares al mes quemando
10 millones al mes.
O sea, el ratio entre burn
y facturación,
dibujaros y veáis que no
tiene ningún sentido.
Es curioso porque vienen al pitch
emprendedores que facturan 50 mil euros
y, pobres, les decimos
venden vas con 50 mil euros.
No son tan buenos haciendo pitch como este
señor. Eso está claro.
Pero yo es que flipo
porque por casualidad he encontrado
la biografía. Bueno, hay Fred
que se ha hecho muy famoso de las
maldades que ha hecho este señor en el pasado.
No sé si me lo creo todo,
pero sí es un poco importante.
Para explicarlo,
Domholl, el fundador,
que hace su primer millón
vendiéndole, extorsionando
a la
aerolínea Quantas
o Cantas, no sé cómo se pronuncia,
utilizando su dominio
que lo había comprado él
y vendiéndose o pasándole el tráfico
a los competidores.
Después
resulta que monta una compañía
para arrastrar coches.
¿Cómo se llama esto?
Degruas.
Que acaba
extorsionando también a los
usuarios y amenazándoles de vender
sus licencias. Denuncias, deudas.
Luego monta
el prototipo de Fast
con nigerianos.
Y un día desaparecen los
nigerianos. O sea, los
desaparecen, los nigerianos pobres están ahí
y su jefe desaparece
y no se sabe
nunca más de jefe
y la gente se queda ahí.
Yo me pregunto, o sea, ¿realmente cómo
es la due diligence de
una startup? O sea, de una startup
como Fast. O sea, es un tío que claramente
tiene carisma, ¿no?
Siempre hablamos de la capacidad de explicar y vender.
Pero, ostras, ¿cómo se puede levantar 125
millones de euros
y en menos de tres años
cerrar la empresa? Y además estoy diciendo
¿hemos cambiado el paradigma del
One Checkout Forever? Bueno, porque ha hecho
la carta de adiós, ha sido, yo creo
que intentaba ser generoso y
ha sido muy sobrado, ¿no? Que ha dicho, no hemos
conseguido hacer que triunfe el negocio, pero hemos
cambiado el mundo. Porque gracias a nosotros
se ha popularizado One Clip Checkout y dices
a ver, si facturáis 50.000 dólares al mes
no sé si habéis cambiado el mundo todavía, estáis muy
al principio, ¿no? Yo, el tema de
due diligence, yo también lo he leído por Twitter y a ver
qué tipo de due diligence tienes que hacer para hacer
un trabajo de investigación de lo que ha hecho esa persona
antes en la otra punta del planeta. O sea, también
sería muy difícil. No me imagino un escenario
donde tú vas al pueblo de Australia
donde viene este señor y descubres
que hacía lo de las grúas. Esto no es tan fácil,
supongo yo, de investigar. Lo que me preocupa
más es ¿cómo deciden que esta empresa
vale cientos de millones de dólares?
Como para invertirle cien millones de dólares
si no hay ningún tipo de negocio
resulta que todo el mundo está haciendo lo mismo
PayPal,
Shopify,
Bolt, varias compañías ya van dos o tres
pasos por delante, ¿cómo deciden darle el dinero?
Y luego que no haya un mínimo de supervisión
de decir, tío, no quemes diez millones de dólares al mes
si no estás moviendo ni un
céntimo los revenues, ¿no? Si estás tan lejos.
Hablando de growth,
entre otras acciones,
patrocinó un NASCAR,
le costó
un millón de euros un concierto de no sé qué
cantante,
¿de qué estamos hablando, no?
Es un poco, no sé si habéis visto Fire Festival
en Netflix,
¿no? Pero es un poco
el estilo, ¿no? Y ahora estoy viendo la de
WeWork, WeCrash, que está
en Apple TV. Es divertida, ¿eh?
He oído,
he oído, no lo he visto, pero bueno, el caso
de Adam Newman también da
mucho... Otro tío
que es muy buen comunicador y que hace muy
unos pitch muy potentes. Obviamente WeWork
ha llegado a algo, ¿eh? O sea, se ha pegado
unas cuantas hostias a nivel
de valoraciones y de
cortes de pelo y tal, pero
esa ha llegado a algo, sigue viva, está creciendo,
se ha saneado,
el tío ha rascado 1 billion
por el camino, o sea,
no es todo fracasos, pasa que se han pegado unas hostias muy caras.
No, sobre todo para él no es fracasa,
pero hay gente que
ha palmado mucha pasta.
Sobre todo los trabajadores a veces, ¿no? Que
dependen... Los stock options se han convertido en
nada y SoftBank creo
que ha palmado bastante por el camino.
Sí, que aquí podemos hablar
de la presión, esta presión del
venture capital de UltraGrowth,
de SoftBank,
pero al mismo tiempo crece, no entiendo
lo que estoy haciendo, pero crece,
ostras, peligroso, peligroso.
Bueno, es la historia de esta semana, digo,
la tenemos que comentar hablando de growth,
puede no growth en este caso,
porque con 125
millones, hablando de cuánto cuesta
de skin, desde luego 125
millones de euros, no cuesta.
No cuesta.
Oye,
muchísimas gracias a los dos
y pasaremos ahora
al pitch.
Igualmente, que hagan la tarde, chicos.
Adiós a todas, hasta luego.
Adiós.