Bueno, bienvenidos otra vez. Esta es la sección de Q&A donde intentamos debatir cómo ir de
cero a un millón de euros. Esta etapa que es eterna, puede llevar mucho tiempo o puede
ser muy corta. Hemos cambiado Masumi por Nacho Goffre. ¿Qué tal, Nacho?
Nacho fue de cero a un millón con parkimeter.com en sábado quinto del público. Bueno,
esta sección es interactiva, o sea, sois vosotros quien preguntáis. ¿Hay alguien que quiera ser el
primero en preguntar? Siempre es difícil ser el primero, pero venga, va, dispara. Bueno,
primero enhorabuena por el podcast. Yo trabajo en una startup, en un tech unicorn, que veo
bastante similar a vosotros en cuanto a tamaño y demás, y últimamente por la oficina se respira
bastante ambiente un poco caliente. La gente está, bueno, mis compañeros de mesa, los del lado,
los de enfrente, todo el mundo habla de irse, todo el mundo habla que estamos con trabajo,
que yo me voy el mes que viene, que yo no sé qué, y es un poco a raíz de que venimos de una etapa
de full crecimiento, donde hemos levantado en el último año 200 millones más o menos, y ahora
toca rentabilidad, toca demostrar resultados, y están metiendo muchísima presión. La gente está
pues un poco caliente y eso, se quieren ir. Y quería preguntaros si a vosotros os ha posado algo
similar y cómo le das la vuelta a que 500 personas estén hablando todo el día de lo mismo, estén,
todo el día monotema. Un tech unicorn que ha levantado 200 millones en Barcelona.
Si no hay tantos. En Crunchbase son 30 segundos a ver qué empresa es. No es aquí, es de Berlín.
Perfecto, ¿da más datos? Vale, vale, vale. ¿Y por qué? Pregunta si puedo. ¿Cuál es el origen
de ese ambiente caliente? ¿Por qué? Por Platón el crecimiento dice. Yo creo que es porque, bueno,
porque en el momento en el que se está hay mucha presión, se pide mucho de todos y hay talento
muy joven, la gente supongo que no aguanta, no está acostumbrada. Llevamos un año y medio,
dos. La empresa lleva un año y medio, dos. Y en general trabajamos 12 horas al día y la gente
está cansada. Es un momento difícil para el mundo tech en general, para el sector tech. No es un
sector para el mundo tech. Yo creo que esto le está pasando a muchas empresas. Es un momento de todo
el mundo que vende a tech, que muchas veces el mundo tech vende a tech. Está sufriendo,
es un poco endogámico, está sufriendo este estancamiento. Y yo creo que también es un momento
de oportunidad. Y el problema muchas veces es que, y sobre todo la gente joven, yo ya es que no me
considero joven, no está acostumbrada a momentos de crisis o de tensión. Y muchas veces son los
momentos donde se demuestra más, donde ves realmente la gente que vale, que es resiliente,
la gente que es capaz de encontrar la oportunidad. Es un momento para buscar oportunidad porque lo
que se venía haciendo igual no se puede seguir haciendo. Y la gente que es capaz de ver esto,
dentro de las empresas grandes también, empresas unicorn, la gente que es capaz de ver esto,
yo creo que es la gente que va a liderar la siguiente etapa. Pero esto no es obvio,
no lo ve todo el mundo. Entonces habrá gente que sale. Ojo también porque ahí fuera hace frío,
eh. O sea, todo el mundo lo ve muy, ve el jardín del lado como mejor, pero el sector está así
bastante, o sea, en todos lados. Nosotros en Factorial, por ejemplo, pues no nos ha afectado
tanto seguramente porque somos una herramienta que consolida softwares, que ayuda al ahorro y que un
poco recoge en momentos de crisis, pues ayuda a optimizar, recursos a automatizar. Pero aún así
también lo notamos. Y porque nuestro cliente no es una empresa tech. Exacto, vendemos a cualquier
industria, a cualquier sector. Pero aún así también lo notamos. Es un momento de tensión. Pero al final
el C-level se da cuenta de que esto pasa en la empresa, ¿verdad? Porque parece que no. O sea,
a mí me parece de que... También te digo una cosa, esto se exagera mucho. O sea, qué significa que la
gente habla, 500... Tu frase es 500 personas se van a ir. Te digo que 500 personas no se van a ir. O sea,
eso te lo aseguro. Entre otras cosas porque, oye, si se quieren ir, que se vayan, porque no se van. No
se van y no se van a ir. ¿Por qué? Porque la gente, primero de todo, tiene unas obligaciones, tiene
una estructura de costes, tiene una piano propia, punto número uno. Punto número dos, se exagera
mucho el juego del teléfono. Por aquí me han dicho por no sé qué y esto corre mucho, eso pasa
mucho en las compañías. Lo en la práctica no es tan grave. Sí que puede ser que hay algún foco,
hay algún equipo que tenga extrema presión o hay alguna persona que esté descontenta. Pero
que hay 500 personas que se quieren ir. Lo pongo en duda. No conozco la empresa, pero lo pongo en duda.
Si tu pregunta si el C-level lo sabe, mi sospecha es que seguramente se enteren menos o se enteren
tarde de estos rumores, de estas conversaciones, de este run run. Y al final en una empresa de estas
escalas con cientos de empleados, también el management tiene la obligación de trabajar
principalmente con datos ciertos. Pueden ser métricas. Y al final, oye, hay momentos más duros,
momentos más felices. Puedes medir el IMS o la satisfacción de los empleados o puedes medir
quién está consiguiendo objetivos o quién se está yendo de la empresa, pero que esté pasando
de verdad. Y entonces tiende a veces esperar a reaccionar hasta que no se confirma un rumor con
un impacto real. Al final, si la gente está un poco cansada, agotada, pero la gente está
rimando el hombro y está consiguiendo objetivos, pues quizás pasar el bache. Y los que salgan
saldrán más fuertes. Quizás si esto genera un degoteo de talento bueno que no se te puede ir y
si te empieza a ir, ahí más vale que reaccione, ¿no? El C-level o el management, pero ya. O sea,
es difícil hablar por otros. Y te vuelvo la pregunta, ¿tú cómo lo ves? ¿Eres de estos 500?
Mañana es mi último día.
¿Se te ha sido tú? ¿Baja voluntaria? ¿Y a qué te dedicas?
Bueno, ahora estoy... No, pero ¿qué sabes hacer?
No, yo era brand manager. Brand. Muy bien, pues si alguien de la audiencia está buscando brand
managers. ¿Quieres emprender o quieres buscar trabajo? Bueno, ahora tengo algo asegurado ya
para mayo, pero mi objetivo es emprender. Muy bien, pues mucha suerte. Venga, otra pregunta.
Había una aquí delante. Hola, muy buenas. Igual que el compañero, felicidades por el podcast.
Siempre os escucho cuando voy al trabajo. Ahora soy cuenta ajena, pero también me gustaría volver
a emprender, que ya he quebrado dos veces. Me ha intrigado un poco el inicio del podcast porque se
ha hablado mucho sobre el tono de voz, sobre la voz de las personas, cómo afecta esto en la industria,
pero me he quedado con la duda si es que creéis que esto es importante. Tener una buena voz es
importante para un emprendedor porque entiendo de que cuando vienes al pitch y das un pitch tal
vez a inversores o a gente normal o haciendo el café con alguien, no sé si puede ser crítico
tu tono de voz como para dar una impresión u otra. ¿Qué pensáis sobre esto? No sé si es muy pillado
por los pelos. Yo te diría que el lenguaje no verbal es la inmensa, la mayor parte de la comunicación
que emites. Lo que pronuncias las palabras es un 10 o 20% de tu mensaje. Llámale voz, llámale lo que
parezca que te lo creas, tu entusiasmo, la gente que habla demasiado rápido y no lo entiendes,
la gente que parece que no se lo cree, parece que están como tristes o más deprimidos y lo muestra
y dices ostras, no empuja, pero yo creo que sí, que la mayor parte del mensaje que tú emites no son
palabras, pero luego cuando decides invertir tú decides con un excel, con unos números, con una
atracción, hay una parte emocional y una parte que da igual como lo digas. Estoy de acuerdo que lo
más importante no es la voz, pero tampoco es el lenguaje no verbal, lo más importante es el negocio,
la oportunidad de negocio que hay y hay un montón de emprendedores muy awkwards que no saben hablar
pero con negocios de la hostia que no les ha faltado ni inversión, ni clientes, ni equipo.
Porque lo que tienen es un proyectazo, entonces yo te diría que es muy poco importante comparado
con lo importante que es la oportunidad. Ahora, después de la calidad del negocio, después de
tu capacidad de sintetizar y de expresar y de generar ilusión, después de todas estas cosas viene
pues oye el aspecto que tengas, el tono de voz, lo que vistas, qué sé, o sea, al final todo suma y
tomo resta, pero es un 0,01% de la foto en mi opinión, el 99 y pico es la oportunidad.
No lo sé, en primeras etapas te lo pondría en duda. Estás diciendo que nosotros levantamos la ronda gracias a mí.
Exacto. No gracias al negocio. No, porque en las primeras etapas no la levantaste tú.
No, a ver, o sea, cuando no tienes nada, pues lo poco que tienes, si tienes voz, pues la voz,
no? Pero es la historia, es la historia. Es la historia. Como la cuentes también, pero es la historia.
Y la historia puede ser, eres un nerd igual que no, que te cuesta mucho comunicarte,
pero he creado esto y me lo quitan de las manos. Al final todo esto es del meta. Yo creo que este
tipo de preguntas de alguna forma denotan que la esencia de lo que es una inversión no la acabas
de tener claro. O sea, no acabas de ver lo que busca un inversor. Un inversor busca un negocio que
crece. Entonces no busca una voz, busca un negocio que crece. Si esta persona que tengo
delante me la está presentando, pues bien. Si esta persona pues igual no sabrá contratar,
igual no sabrá comunicar, no hará alpiar, pero me generará un producto que será la hostia,
si está en un espacio, pues yo que sé, B2C, por ejemplo, está generando el siguiente WhatsApp,
pues igual no tiene tanta necesidad de estar comunicando over and over lo que está creando.
Pero si tiene un negocio B2B que esto va de venderle a empresas y luego construir el producto,
pues igual si no tiene la capacidad de comunicar, pues difícil lo tendrá. Al final se tiene que
convencer el inversor de que esto es un negocio y esto significa cosas diferentes en cada negocio,
en cada equipo de emprendedores. Dicho, esto sí que hay unos mínimos y si todo lo que contestas
te muestras dubitativo, te muestras inseguro, etcétera, etcétera, esto resta muchos puntos.
Y de hecho es más fácil que el no saber hablar o el no saber comunicar te reste puntos que los
que te sumen. Yo sí que creo que hay un baseline al que tienes que llegar, a partir de ahí son
ganancias que nos dicen, diminishing returns, pero sí que por abajo puede afectarte muy negativamente.
Entonces, la lectura de cómo de bien habla cada uno es muy personal y tampoco te lo vamos a hacer en el casting.
Pero no es la voz que tiene uno. No, no es la voz, pero es como la usa.
Que se arregla con práctica.
Si no más sumi levantaría una de rondas.
Bueno, tú hay que decir, tú y yo le tenemos un superpoder con una gran voz.
No, una voz no sé, pero una capacidad de comunicar.
Pero práctica. Como todo es práctica.
Venga, siguiente. Gracias por la pregunta.
Ahí detrás.
Yo creo que obviamente el negocio tiene algo que ver, pero también el poder convencer a la gente
también creo que es bastante importante.
Gracias a eso ha habido gente como Martin Luther King y todo esto.
El convencer a la gente.
Antes de tu pregunta.
Me gusta mucho este punto y de hecho te doy 100% la razón.
Como inversores muchas veces, si vemos a alguien que no es capaz de transmitir el mensaje
y de convencernos a nosotros, no es tan que digas no invierto porque no hemos sabido convencer.
Pero piensas, nos sabrá convencer a los clientes, nos sabrá convencer a otros inversores,
nos sabrá convencer a empleados y eso es un red flag de la hostia.
Más vale que tenga un producto de la hostia.
100% de acuerdo contigo en esta parte.
Saber convencer ya no tanto por el inversor sino por las derivadas de las otras cosas que nos sabrá convencer.
Sobre todo el CEO.
Sí, sí, de acuerdo.
Primero de todo muchas gracias.
Soy Marc, tengo una empresa de co-living.
Llevo dos años trabajando en ella.
El año pasado empecé ya a monetizar poco a poco pero ha sido este año de verdad que ha empezado a pillar tracción el tema.
Y he tenido la gran suerte que he estado rodeado de gente increíble.
Entre ellos Alejandro que me ha convencido a venir aquí.
Tiene su trabajo pero el tío es un máquina con todo el tema de Brandy.
Ya no lo tenía, ¿no?
Bueno, hasta mañana.
El caso es que la idea fue mía desde un principio.
Él se unió cuando empezamos a lanzar con un MVP que era vaciente Airbnb en diferentes partes del mundo.
Con emprendedores, teletrabajando y ya está.
El co-living es para emprendedores, específicamente.
Entonces, Alejandro siempre ha estado ahí como una persona como advisor ayudando con decisiones estratégicas bastante importantes.
Y ahora en este momento de transición entre su curro que lo deja mañana hasta ahora el próximo,
hemos estado como colaborando bastante más cerca y nos gustaría tirar hacia adelante y empezar con el proceso del matrimonio básicamente.
Está pidiendo la mano en directo.
Metapóricamente dices.
Bueno, pero ahora más.
¿Cuál es el punto?
Exacto, ¿cuál es la pregunta?
¿Dónde está el point?
El tema al final es ¿cómo planteas tú esto?
Yo tuve una startup en el pasado, fracasó.
¿Cuál es el tema?
El tema del equity, el tema del pacto de socios, ¿cómo planteas un tema así?
Con un advisor que está un mes.
No, él lleva un año haciendo como advisor, tomando decisiones, ayudándome a tomar decisiones.
Sin pagar o sin cobrar.
Alguna cosilla de vez en cuando.
Te has liado tú, estás metido en un jardín.
Vamos a hacer el pacto de socios en directo.
Saca el boli.
A ver, el pacto de socios.
No, no, no, pero el tema es un año de colaboración, part-time, advisory, entiendo más o menos.
O sea, el último año él tiene dos áreas bastante fuertes.
Uno es el tema de branding y el otro tema es el tema de real estate.
Al final una empresa de co-living es muy importante todo el tema de la comunidad
y sobre todo la manera en la que escalas ese sentido de comunidad es a través de la marca.
Hoy en día si tú tienes una marca potente tienes la distribución.
Es como con los de Noot Project, que tuvisteis la entrevista.
Que piensas pa' qué...
Vuelve, vuelve, vuelve.
Es que tú eres el que se ha dicho lo del Martin Luther King.
Esto va a acabar con el Java Triunfa.
¿Cómo pagas, o sea, cómo recompensas un año y pico de advisory part-time?
En parte, y ahora que va a meterse llevando todo el tema de real estate y el tema de la marca,
¿cómo te planteas el tema del pacto de socios, la distribución de equity?
Sé que es bastante broad.
Igual con el Target en la sala.
No, al revés.
La gente lo pregunta.
No, pero voy a ayudar con la pregunta porque la pregunta es...
Venga.
Yo ayer le llamo y le digo, me quiero meter en esto, quiero entrar.
Vale.
O sea, ¿puedo?
Y entonces ahí estamos ahora.
Entonces tú le dices, pero quiero participar en la empresa, no quiero ser un empleado.
No, no, yo no quiero ser un empleado.
Yo quiero entrar.
Quiero participar.
Sí.
Y de momento...
Y él te dice, bueno, pero es que estoy ya arrancado.
Exacto.
No estamos en el día 1, con lo cual, oye, 50-50 no lo sé.
Exacto.
Por ejemplo, ¿no?
Pero yo estoy en día 1 hasta hoy, día 10 hasta hoy.
Pero estamos en donde, como la semana pasada hablabais, uno pone el bacon y yo los huevos.
O sea, tú eres los huevos.
Es una metáfora, pero la frase es que es killer, ¿eh?
La metáfora que la hemos usado aquí muchas veces es, en un desayuno, el cerdo y la gallina
no se la juegan igual, ¿no?
El cerdo pone el bacon, que hay que matarle, y la gallina pone los huevos, que no hay que
matarlo.
Es macrón de explicado.
Sí, ¿no?
Porque es que yo pongo los huevos.
Ellos son los huevos.
Bueno, la pasta también la he puesto yo hasta ahora.
Han sido más o menos unos 30.000 pavos.
Perdona, perdona que te pare.
Que todo esto está muy bien, pero la pregunta del que entra hoy es ¿qué hay hoy?
¿Qué hay hoy?
Porque tú puedes haber metido 30.000 pavos y los puedes haber quemado en una campaña
de Facebook que no funcionó.
¿No?
Entonces, es el primer día.
Reís porque pasó.
Reís es incómodo.
Es un clásico, ¿eh?
Es un clásico.
Y su Kerber va haciendo así, 4% de crecimiento.
Has reído el dedo.
Entonces, claro, la pregunta es ¿qué hay hoy?
¿Cuál es el negocio que hay hoy?
¿Cuál es el commitment?
¿Y luego qué traes tú?
¿Qué traes tú?
¿Cómo va a cambiar eso?
Entonces, esa es la primera pregunta.
Y la segunda pregunta es ¿y si no pasa lo que tú tienes que traer?
¿Y si no pasa lo que tú vas a traer que va a ser tan estratégico que luego al final
no sirve para nada?
¿Y si te vas?
Entonces, de alguna forma, el pacto de socios te permite, de alguna forma, reconocer qué
hay hoy, qué pone cada uno hoy, que tiene que ser relativamente objetivo o hay que
objetivizarlo y, de alguna forma, explicar qué va a pasar mañana y qué esperamos hoy
que estamos tan contentos, nos llevamos muy bien, queremos hacer algo juntos, qué va
a pasar mañana para que esto sea un éxito y que el que tiene que contribuir X contribuye
a X.
Y esto, oye, no se puede cuantificar al euro, ¿eh?
Porque no va a ser al euro.
Ya te lo digo yo.
No va a ser ni uno ni el otro.
Pero, más o menos, ¿qué se espera de cada uno?
¿Cuál es el rol?
¿Y qué pasa si esto no se da?
¿Vale?
Si esto, oye, en dos años, pues él se ha ido o al final no se ha ido tan estratégico
y hemos tenido que pichar pues otro brand manager y él pues es un individuo o contributor
que está bien, muy bien, pero igual no es el rol que esperábamos, no sé, X cosas.
Entonces, pues esto tiene unas penalizaciones.
¿Qué penalizaciones?
Pues una actualización del cap table que, en la práctica, es vender un porcentaje
de las acciones a valor nominal.
¿Vale?
Y eso es normalmente lo que sirve en primeras etapas de un pacto de socios.
Oye, no vamos a hacernos la competencia, vamos a hacer solo esto, vamos a trabajar
en exclusiva, vamos a trabajar los siguientes tres años aquí, si no lo hacemos, o cuatro
años o cinco años.
Esto depende de vosotros.
Vamos a...
Mejor cinco que cuatro y mejor cuatro que tres.
Sí, porque eso va por largo, en general, esos negocios.
Entonces, ¿qué pasa si no pasa?
Pues mira, el primer año voy a vender el 80%, el segundo año el 50%, el tercer año el
40%.
No sé, esto depende de lo que os pongáis de acuerdo.
Y esto, si os encaja a todos, pues eso es un contrato matrimonial.
Luego a salir y a darlo todo.
Y no miráis este contrato nunca más, a no ser que tengáis un conflicto heavy, ¿vale?
Pero si no, seguir cada uno aportando todo lo que podáis y ya está.
Esto es lo que...
¿Cómo funciona?
Hay una cosa, Bernat, me ha parecido entender que la implicación no iba a ser a tiempo
completo, lo cual complica mucho esto.
Y si se va...
Claro, si estás full time, se nota, estás o no estás.
Pero si estás cambiando acciones a cambio de una dedicación parcial de otra persona,
eso es una fuente de posibles...
¿Tú no vas a estar a tiempo completo?
No.
Entonces, tiene que haber unos objetivos, lo que tú haces se valora porque va a conseguir,
no sé qué.
Eventualmente, si esto lo peta, ¿vas a estar a tiempo completo?
O sea, tú cero riesgo, ¿eh?
La empresa te que no sé qué...
El cero riesgo...
Los huevos.
Sí, los huevos.
Los huevos normalmente se pagan en cash y el bacon en equity.
¿En cash o en phantom shares o...?
Ok, sí.
Phantom shares, por ejemplo.
Phantom shares es una buena alternativa a medio camino.
Phantom shares es como en stock option, versión española, que es decir, oye, un derecho económico,
pero la empresa la...
Sí, o sea, sí, pero va a dar un evento de liquidez normalmente que puede nodarse en
una empresa que no sea una startup de alto crecimiento.
Sí.
Pero bueno, o sea, es un proxy al equity.
Es una especie de proxy al equity.
Oye, ¿cuál eres un brand manager de la hostia y una hora de tu tiempo vale el 50% del capital?
Puede ser, ¿eh?
Eso lo tenéis que valorar entre vosotros.
Es que nosotros aquí no tenemos ninguna información.
Bueno, tenemos bastante ya, porque nos ha estantado bastante.
Sabemos su mal.
Y además, en la contraria, que has dicho que llevarlo al euro no, porque no sé qué.
Precisamente, te recomiendo que mires la tertulia la semana pasada porque nos preguntaron
una cosa parecida y precisamente hablábamos de intentar más o menos darle un valor euro
a tu tiempo completo, a tus 30.000 euros, a lo que sea que vale hoy la empresa y un
valor euro aproximado a las horas y al compromiso y tal.
Y luego, en el pacto de socios se dice, oye, pues 10 horas a la semana que tú valoras
a X mil euros durante tanto tiempo con un calendario de reverse investing, que es lo
que ha dicho Bernat.
Pero esto, o sea, por horas...
Hay que hacer una aproximación.
Es muy jodido.
Por horas puede ser horas mirando a la pared.
Bueno, es lo que dice Nacho, que el part-time es mucho más difícil de valorar si existe
o no existe.
Es todo lo que no se acerdo.
El bacon se paga con acciones y los huevos con cash.
Me ha encantado eso.
Es una excelente pregunta, pero es muy difícil de contestar.
Y para acabar, ahora digamos que hemos acordado este pacto de puta madre, todo perfecto.
El equity se da directamente o recomendáis hacer como un besting, como se dice, un cliff.
Besting siempre.
Besting siempre.
Besting.
Ahí hay algunas reglas principales, recomendaciones.
25 son cuatro años a partes iguales.
A partes iguales.
Esto es 25, 50, 75, 100% de maduración.
Para que sea lo típico...
Con un cliff de un año.
Sí.
Con un cliff de un año.
Significa que si te vas al mes 8, te llevas cero equity, si te vas al mes 12, te llevas
un 25% del total equity y a partir de ahí mensual.
Eso es lo típico.
Lo típico cuando hay ya un negocio.
Depende de lo que haya.
Si esto es fundacional, entonces no, entonces es reverse investing.
Bueno, pero es besting también.
Pero tienes el capital el primer día.
Sí, la diferencia es besting o reverse besting.
El besting es no tengo nada y me lo van a dar algún día, reverse besting es lo tengo
todo pero estoy obligado a devolverlo, que es venderlo a valor nominal, si no sigo por
la razón que sea.
¿A qué te refieres con valor nominal, venderlo?
Cuando constituyes una empresa en España, la SL Express típica se puede construir por
3.000 euros de capital social, significa que si hay 3.000 participaciones, cada participación
vale un euro.
Entonces, el valor de la empresa son 3.000 euros.
Tú puedes decidir que en tu cabeza y en tu mente la empresa vale un millón de euros,
que me parece perfecto y tú puedes calcular que un 20% de la empresa son 600.000 euros,
pero la realidad es que es un 20% de 3.000 euros, ¿vale?
Entonces valor nominal es el trozo de 3.000 euros, que es muy poco.
A la idea de que tenemos un abogado en la sala, Cayo, pues si decimos cualquier tontería
lo damos a la mano.
Sí, esto no es not legal advice, no me denunciéis, no soy abogado.
Venga, siguiente.
Muchas gracias.
Buena suerte.
Not legal advice, not investment advice.
Not advice at all.
No escuchéis.
Hola.
Bueno, yo no os voy a agradecer el podcast, pero sí que os voy a decir que esto es la
hostia.
O sea, para mí, que yo soy un rookie total, yo estoy flipando, porque sí que he emprendido
en otros proyectos y tal, ¿no?
Y me la he pegado tremenda y me hubierais venido genial siete años antes, ¿vale?
Tenía cuatro hijos menos y con toda la vaina, con toda la vaina de otra manera, ¿no?
Iba a hacer una pregunta con respecto a lo que ha hecho el compañero, que bueno, quizás
hablar, o a la hora de ir a levantar inversión, mostrar seguridad, mostrar confianza y todo
eso, sobre todo en fases muy early, pues está bien, ¿no?
Pero quizás el contexto, ¿sabes?
O sea, por ejemplo, también es una oportunidad, ¿no?
Me he respondido yo solo, pero a mí salir ahí a hablar, por ejemplo, me cago patas
para abajo y me pillas con una cerveza aquí y flipas, ¿no?
Entonces supongo que la… claro, supongo que el contexto también tiene mucho que ver
y mi respuesta mental antes de hacer esta pregunta ha sido, joder, si no aprovechas
la oportunidad pues la pierdes y punto, ¿no?
Y prepárate para la próxima, ¿no?
Un poco, pero en mi cabeza está eso, ¿no?
Y por otro lado, que ya me he respondido yo, por otro lado la pregunta es, ¿qué opináis
acerca de los emprendedores que pican piedra, no con el mismo proyecto, sino que quieren
sí o sí y que tienen varias ideas, que llevan tiempo desarrollando, que además cada vez
que agarran una… iba a hablar muy mal, iba a decir, o sea, van a full y no tienen problema
en ir a full con todo, pero lo intento con esto, no funciona porque me habéis dado una
hostia de realidad, vuelvo con otra idea que se ajusta más con lo que… ¿qué opináis
acerca de…
¿emprendedor en serie?
¿emprendedor en serie?
¿qué opináis?
¿lo dices con rinzinti o sin?
Tú eres el que el otro día hiciste una pregunta, te contestamos y te cambió la cara, ¿no?
Sí.
Eres tú, sí, me acuerdo perfectamente.
Sí, sí.
Vamos a ir con cuidado hoy, que el otro día creí que te jodimos el jueves.
Cada vez que vengo aquí me llevo una.
Ya vengo con la cara puesta.
Eso es como cuando tienes un hermano que te dice, oye, yo quiero ser pintor, pero igual
no sabes pintar, ¿no?
Y quiero vivir de eso, ¿no?
Y no sé, o sea, te vas a preocupar, ¿no?
Vas a decir, oye, pero… y seguro que podrás vivir y pagar las facturas y alquiler.
Entonces, claro, tú vas a decirle al final, oye, pues sí es tu pasión, sigue insistiendo
y tal, ¿no?
¿Sí?
¿O no?
¿O no?
¿O no?
O le vas a decir, tío, cuenta un trabajo.
Yo creo que cuando piensas en el futuro tienes que pensar no solo en términos de sueños
de Martin Luther King de I Have a Dream, sino también en términos de materiales
irrealistas.
Tiene cuatro hijos este tío, ¿no?
Claro.
O sea, me imagino que ahí ya sabes lo que es.
Hay que pensar, oye, yo tengo que encontrar un modo de vida también, ¿no?
Tengo que sostenerme y esto hay que ponerlo en la coctelera.
O sea, si vas haciendo empresas y nunca consigues vivir de esto, pues difícilmente vas a…
No sé si es tu caso o el de quién es, ¿eh?
Pero quiero decir…
Es un amigo, no, no.
Hay una serie de limitaciones materiales que uno tiene que calcular.
Luego, cuando gestionas una empresa, eso va básicamente de eso, de calcular las limitaciones
materiales sistemáticamente.
¿Pero qué emprendedor eres si tus limitaciones materiales, ¿sabes?, no son realmente tangibles?
O sea, tú como emprendedor te vas a encontrar ya 276.000 límites en el momento en el que
haces tu primer PDF.
Correcto, por eso…
Tienes que romperlo.
Por eso, por ejemplo, a nivel contextual, en mi contexto no es complejo, por ejemplo,
porque yo puedo pensar en que tengo un proyecto en la cabeza que quiero tirar adelante, yo
quiero ser pintor, ¿vale?, y en mi contexto yo hacerme un roadmap y decir, ok, pero dentro
de mí no existe ese límite, ¿no?
Tengo que romperlo, tengo que ir porque tengo mentalidad de emprendedor, porque voy a fuego
con eso y pienso en mi roadmap.
Mi roadmap antes de ser pintor, yo pinto por las noches, ¿sabes?, antes de irme a la cama,
pero durante el día tengo que pagar las facturas, tengo que alimentar cuatro bocas.
Entonces, si yo soy emprendedor, si soy emprendedor, yo me planteo a veces, tengo ideas o proyectos
muy buenos que he desarrollado, que he trabajado durante mucho tiempo, que he mirado todos
los números, mercado todo, si era el timing, si no, todo, me lo he mirado todo lo que he
podido, ¿no?, y aún estoy aprendiendo, sobre todo viniendo aquí, os lo digo muy en serio,
y digo, joder, pues si trato de levantar esto y mi proyecto es este, pero yo ahora consigo
levantar este porque es una oportunidad, porque la identifico, la veo, y creo que en cinco
años puedo venderlo y poder centrarme en otro lado del contexto, en esto, ¿sabes?, pues...
Pero en cinco años todos muertos, o sea, tienes que pensar, cada semana tiene que pasar algo,
cinco años está muy bien, pero cada semana tienes que haber un progreso hacia esta visión.
O sea, cinco años para una empresa, desde la fundación hasta que la vendes del todo,
es muy poco, cinco años es un crack, ¿no?, son más quizás, ¿no?
Sí, sí, a la práctica son más.
Pero aparte de eso, tú no tienes este time frame, nadie tiene ese time frame para aguantar
y ver si ha pasado algo.
Sí, ahorro.
Si vas a ser un inversor, va a querer ver progreso, va a querer ver algo, ¿no?
Sí, sí, obviamente, o sea, he puesto como, he puesto un número de años que para mí
es bastante tocho, pero realmente...
¿Cuál es tu problema?
¿Cuál es tu limitación?
Mi limitación es...
¿Quieres levantar pasta o qué es lo que...?
Mi limitación es...
O sea, yo quiero emprender y no tengo un puto duro, y mi situación contextual es compleja,
¿sabes?
O sea, a mí casi que todo me atrapa ya y me mantiene en un punto de presión bastante
intenso, ¿no?
Entonces...
¿No puedes ir a trabajar en una empresa, en una startup, en una empresa tech, ahora
hay una vacante de brand manager y a partir de ahí hacer caja, aprender, coger retos
que ahora los hay, ahora los hay y tal, y a partir de ahí luego hacer el salto?
O sea, ¿no puedes asegurarte de un primer cochón?
Claro, la teoría sobre los libros sí se puede.
No, pero esto es lo que hace la mayor parte de la población activa de un país.
Yo, como hablábamos, Bernat, yo no fundé ni cofundé Parquímeter.
Yo siempre he dicho que soy un refundador.
Yo vine después...
También, hay muchas modalidades.
Y al final acabé de ceo y llevando y tal, pero me siento como si hubiera emprendido.
Es la misma sensación, todo lo que he aprendido.
No hace falta que seas tú el primero, el que está ahí, el que arranca y tal, si no tienes
esa oportunidad.
Hay circunstancias...
Claro, súmate a otros.
Ok, pero ahora estamos yendo a lo mío y lo mío no es lo relevante.
La pregunta que he hecho...
Me interesa saber vuestra respuesta.
¿Cuál es la pregunta?
En muy pocas palabras.
La pregunta era, ¿qué opináis de un emprendedor que lo intenta con un proyecto, que viene
y os presenta un proyecto, os hace un pitch, no lo veis claro, le dais un feedback y viene
con otro proyecto que quizás encaja más y ¿qué opinaríais de esta persona?
Dos opiniones.
Una es, si cambia de idea por culpa nuestra, mal, porque no tenemos ni puta idea.
El emprendedor tiene que pasarse el feedback de los inversores, lo tiene que filtrar mucho.
¿Lo va a decir pasárselo por el forro?
No.
Lo tiene que filtrar mucho el feedback de los inversores.
Pero segunda, bien por la persistencia.
De hecho, nosotros cuando vemos un emprendedor...
Un poco esquizofrénico esto.
Sí, pero es así.
El mundo es complejo.
Cuando vemos un emprendedor que aguanta luchando y tal, decimos, pobrecillo, que no ha encontrado
todavía el negocio, pero ahí hay madera, porque esto va de aguantar.
Esto va de aguantar sin morirse.
Es la finaliné.
Morirse puede ser no poder pagar el alquiler, o morirse puede ser morirse, no lo sé.
Pero aguantar es importantísimo.
Yo creo que en general un emprendedor y un inversor valoran mucho el aguante y la perseverancia
de otros emprendedores.
Un típico emprendedor le han de decir que lo deje, porque hay veces que hay un momento
en que dices, déjalo, y todos hemos vivido cerca...
Incluso ahí hay que pensárselo dos veces también.
Sí, pero que normalmente el emprendedor no te dice él, sí, ahora toca.
Toda su familia, todos sus amigos, sus socios le han dicho, déjalo, y al final, al final,
es el último en dejarlo.
De las 280 startups que han pasado por el podcast de Indy, hay varios casos de gente
que ha estado a punto de morir, que le han dicho, déjalo, déjalo.
Mira, me viene en mente Payhawk, payhawk, unicornio europeo, búlgaro, búlgaro.
Ostras, estuvo a punto de cerrar, le dijeron, déjalo, no tenían la ambición, oye, al final,
montaron un unicornio.
¿Dónde vas en Bulgaria?
¿Dónde vas en Bulgaria?
De todo.
Y ahí están.
Al final, esto se ve a posteriori, ¿no?
Uno tiene que ser realista en lo que puede hacer, en los recursos que tiene, no sé.
Es como cuando a mí me viene gente en factorial, ahora voy a hablar concretamente de intrapreneurs,
gente dentro de factorial, que trabaja en factorial, y me dice, oye, yo quiero llevar
el Business Development en Inglaterra, por ejemplo.
Y luego dice, pero no hablo inglés.
Y yo, tía, si no hablas inglés, tío, ¿cómo vas a llevar el Business Development de Inglaterra,
no?
Entonces, yo creo que crecer es una combinación de sueños, los sueños son importantes, ¿vale?
Luego capacidades, y luego oportunidades de mercado.
Esas tres cosas son muy importantes, los sueños son muy importantes, pero las capacidades,
entenderte muy bien qué puedes hacer, dónde eres bueno y potenciar esto, y las oportunidades
de mercado, o las necesidades del negocio dentro de una empresa, las necesidades del
negocio, hay que tenerlas muy presentes, porque si no, no vas a crecer solo con sueños.
¿Ves?
Eso es lo que le digo a la gente cuando me dice eso, por si sirve.
De lo primero que preguntabas, ir en relación con lo de hacer los pitches y tal, a mí me
pasaba con las entrevistas, ¿no?
Yo he llegado a hacer más de mil entrevistas de trabajo seleccionando programadores y tal,
y cuando has estado en el otro lado, y luego participas tú en el otro lado de una entrevista,
te pones mucho en el lugar.
Tú cuando entras en una entrevista, la persona que te está entrevistando se muere de ganas
de que seas tú el tío.
Cuando has estado en ese sitio, entras con otra perspectiva y sabes lo que están buscando
y tal.
Y entonces, como inversor en INNIC y cuando estás escuchando un pitch, estás buscando
ciertas cosas.
Y no hay nada que me ayude aún más.
Si tengo que hacer un pitch ahora, lo haré muy distinto, porque entiendo, ya que no busca
un inversor una empresa que vaya bien, una empresa eficiente, buscas que yo estoy invirtiendo
en 10 empresas o en 100 y necesito que una me haga un 100x, o sea, voy a intentar invertir
en empresas que me hagan 100x, que yo me cree a todas que van a hacer 100x.
Entonces, el haber estado en el otro lado y en entender lo que busca, el que te está
escuchando en el pitch, se muere de ganas de invertir en ti, pero busca algo que multiplique
por 100.
Y ponerte en su lugar, yo creo que es lo que más te puede ayudar a responder a lo que
te están haciendo un pitch.
Bien, 100 de preguntas.
Gracias.
Hostias, quedáis.
Y tú vuelves, ¿eh?
¿Será que te gusta?
Gracias.
Volviendo al tema del pitch, antes cuando han preguntado por el pitch, Nacho ha dicho
que al final hablaría de la parte más de, igual, los XTs, etcétera.
Jordi hablaba más de la historia, pero en verdad si tienes uno o dos minutos y muchas
veces sin ningún contenido, XTs no los puedes sacar y a veces es que en early stage ni los
tienes, historia vas a riesgo de quedar como vendeumos.
Entonces, en un pitch de uno o dos minutos, ¿cuáles son los más que recomendarías?
XTs son números.
Si ahora te digo, una empresa factura 10 millones de euros con 3 de vida crece un 80%
año a año, ¿te interesa invertir a 12 millones de euros de valoración?
Sí.
Ya, pero esto es en early stage, insisto.
Ya, ya, pero eso digo.
Pero estos son los XTs.
En early stage eres un vendeumos.
No pasa nada, porque no hay nada.
Cuando tú escuchas.
Cuando tú escuchas.
Estás vendiendo una promesa, unas ganas, un mercado.
Puedes decir números, tipo, oye, hay…
César hace eso.
Claro, no sé qué hay.
Yo creo que…
Pero tú oyes, he convencido a no sé cuántos clientes, a unos pocos, ya no sé cómo…
Eso suena…
Vender humo…
El equipo es la hostia.
Es un término derogativo, se dice.
Pero el equipo es malo, ¿no?
Pero el equipo es malo, ¿no?
La hostia lo dice todo Dios.
Pero estás vendiendo…
También ha escuchado alguien que diga, no, el equipo…
Pero el peso que tiene el equipo en el early stage es mucho más alto que el que tiene…
Porque es lo que hay…
Porque es una promesa.
Es decir, oye, nosotros tenemos muchas ganas, ¿vale?
Y te voy a convencer de que tenemos muchas ganas con la mirada de loco que tengo.
Hemos hecho algo relevante antes, te lo voy a explicar super brevemente.
Este mercado es grande, porque mira, hay un comparable o este es el número de clientes
potenciales y esto es lo que pueden pagar.
Puedes decir que es vendeumos y no pasa…
O sea, no es una realidad, es una promesa.
El early stage es invertir en una promesa, con la máxima validación posible, pero es
una promesa.
El Excel ahí no pinta nada.
El Excel empieza en la serie A, quizá, porque el Excel de antes es una previsión que no
sirve de mucho.
Sirve…
Nosotros, cuando alguien nos manda un Excel, nos sirve para ver la ambición de esa persona
que no se puede poner en Excel.
Se puede decir de palabra, pero a veces ayuda obligar al emprendedor a decir, no, pónmelo
en un Excel a ver si entiendes algo, pero no te lo tomas en serio el Excel, dices, hostia,
piensa grande, ¿no?
Hay emprendedores que nos mandan un deck o un Excel donde el primer año facturan 20
mil euros, el segundo 30 y el año 12 factura 80 mil euros.
Te dices, vale, siguiente.
O sea, no pasa nada, pero no vamos a invertir en una.
También por el otro lado, ¿no?
La gente que te dice, sí, este año he facturado cero, el año que viene a facturar diez kilos
y el año siguiente un billón.
Sí, con unos evitas y unos márgenes de la hostia, ¿no?
O sea, que alguien se baje la plantilla, que ya os lo digo, son cien mil, luego uno como
algo, luego cinco y luego quince, más o menos.
Si es esto, todo bien.
Esto es lo estándar.
Esa es la plantilla.
Y es una promesa.
Igual.
Siempre acabas haciendo…
No, pero luego el evita llega.
No sabes cómo…
Hay un momento donde además el evita es negativo, negativo y luego es todo ganar pasta.
Sí.
Todas las plantillas son así.
Yo he hecho un business plan con esos números.
Incluidas las nuestras, eh.
O sea, para ti me lo has dicho.
Ya lo sé que lo has dicho.
Que se vende una promesa y no pasa nada.
Y dos años después el mismo business plan con los mismos números pero corrido dos años.
Un saludo a los inversores que te creyeron.
Pues más o menos hicimos algo parecido, pero no…
Y no les fue mal.
Pero no en ese tipo.
No les fue mal, no les fue mal.
Al final puede ir bien a pesar de…
Pero hay un número que yo creo que sí que valoramos mucho cuando dicen…
Oye, el mercado, ¿no?
Es un mercado grande.
Si puede ser en millones de euros, cuántos posibles clientes tienes, si has convencido…
No sé si que hay datos que son interesantes de tener.
Somos tres socios, llevamos seis meses.
O sea, lo que tengas.
Hay que dar todos los datos.
Venga, va.
Yo tengo una de YouTube que me parece interesante para acabar cuando…
O sea, por aquí me dicen que ya vamos sin tiempo, eh.
Pero venga.
Pues cuelo una…
Tenemos una última.
Pregunta rápida, va.
Muy rápida.
Hola, mi nombre es Alan.
Soy argentino, por si se dieron cuenta.
Estamos en un contexto, tenemos una empresa que es un similar R&B de eventos, digamos,
de punto a punto, que involucra el lugar para alquilar más los servicios.
El objetivo es que podamos darle a la persona que está queriendo hacer un evento todo
en la plataforma y que no tenga que salir a buscar lo que sea bebida, comida, transporte
y lugar a otros lugares.
Estamos con el desarrollo de plataformas al 90% ya y estamos en la etapa de que necesitamos
salir al mercado o buscar inversión.
Y no tenemos tracción todavía.
Entonces, tenemos el producto casi desarrollado y no tenemos el suficiente dinero para salir
a la calle a mostrarlo como corresponde, porque este involucra un montón de proveedores,
un montón de redes sociales, etcétera, o salir a buscar inversores.
Entonces, la pregunta vendría a ser, en el punto en el que estamos, ¿cuál sería
el camino a seguir más recomendado, basado en su experiencia, si sí o sí salir a buscar
poquito de tracción, aunque sea el mínimo, de mala manera, porque claramente sin dinero
es complicado, o salir a buscar inversor con la idea y el producto sin tracción?
Venga, esta es una clásica.
¿Tracción?
César.
Pregunta.
¿Para acabar el producto sí que tenéis dinero?
No se acaba el producto.
Para acabar el 90% ese que has dicho, tengo que tener una meta a nivel de producto.
Sí, lo del 90% normalmente es…
Para el MVP, sí, sí, se entiende.
Que funcione y haga algo, ¿no?
Pero ¿cómo llegas al 90 y te falta un 10?
Porque estamos terminando el último módulo.
¿Qué es el de pago?
No, que es…
Bueno, sí, algo parecido, digamos.
Es donde poner la tarjeta, es que hay que empezar por ahí.
Ok, arrancamos al revés.
Perdón, mi siguiente pregunta es, cuando dices para ir al mercado bien, necesitáis
dinero, ¿esto qué significa?
Salir a la calle, ir a buscar proveedores, productos, tener una imagen visual de marca
para obtener a los clientes y que un proveedor, ya sea bar, ya sea servicios, ya sea catering,
tenga interés de subirse a la plataforma y lo mismo para la persona que va a buscar,
que lo busque, que lo encuentre, que diga, esto es para mí, esto es lo que yo necesito.
¿Puedes conseguir un caso de éxito haciendo cosas que no escalan y sin invertir un euro?
Eh… No sabría decirte eso.
La cuestión es… No, no invertir, no.
No te digo un euro, pero estamos hablando de 10.000, no tenemos más que eso, ponele.
¿Y con eso alcanza?
Ponele.
¿Con esto alcanza?
¿Alcanza para salir?
Bueno, no lo sé, depende del mercado.
Esa es la pregunta.
Pero es que es algo que tenéis que hacer, a pesar de que hayáis demostrado anteriormente
un track record de empresas de éxito, etcétera, etcétera, os va a costar mucho levantar dinero
con un producto al 90% y con cero clientes.
Entonces, para mí, tenéis que encontrar un caso de éxito y luego cinco y luego diez.
Y con esto, aunque sea haciendo hacks, yo que sé, no hace falta hacer una imagen de
marca para conseguir diez clientes.
Metiendo tú el cliente que no se meta él… Anda que no hemos visto historias de las peores
que llevan ellos la bolsa del de esto.
Un caso muy conocido es el de Stripe, que al principio los fundadores lo que hacían
era ir a la oficina de las empresas a las que querían vender y les hacían ellos la
implementación ahí en directo con su portátil.
Te registro yo, tranquilo.
Entonces, no hace falta una gran maquinaria de go to market para conseguir los primeros
diez clientes.
Perfecto.
Atracción, después impresión.
Y la imagen de marca, puedes conseguir imagen de marca for equity aquí en la sala.
Alejandro, te la da.
Oye, si te acuerdas de cuando lanzó el BNB, la imagen de marca que tenía era horrible.
Pésima y no les ha ido mal.
Entonces, eso olvídate.
El producto al 90% no está nunca.
O sea, de eso olvídate.
El producto cada día será mejor y cada día es una caca comparado con lo que es el día
siguiente.
Hay que salir y sin dinero encontrar clientes, encontrar algo y ir haciendo.
Y luego ir a buscar inversores.
Esta sería clarísimamente mi recomendación.
Es muy buena la pregunta de YouTube o no?
Yo creo que es interesante.
Que es un tema un poquito tabú que nos pregunta Smustang.
Dice, para hacerse socio de una startup conviene hacerlo a través de una sociedad en un país
con una fiscalía más atractiva.
Es decir, que las participaciones estén a nombre de dicha sociedad.
Esto se lo pregunta mucha gente.
Cada semana.
Cada semana tenemos la misma pregunta.
Las Bermudas.
¿Tú recomiendas Bermudas?
En Bermudas.
¿Tienes opinión sobre esto?
Cada semana hablamos de eso.
No.
¿Cómo que no?
Yo no recuerdo esto.
Pero estás hablando de...
Un chico el otro día...
Pero...
¿De cuánto dinero estás hablando de invertir?
¿Cuál es la pregunta?
La pregunta es, para hacerse socio de una startup conviene hacerlo a través de una
sociedad en un país con una fiscalía más atractiva.
Es decir, que las participaciones estén a nombre de dicha sociedad.
Respondes tú que parece que...
¿Quieres decir algo?
No.
Yo quiero contestar porque es una cosa que...
Yo quiero contestar porque es una cosa que...
Yo quiero contestar porque es una cosa que mucha gente se pregunta y mucha gente habla
e investiga, pero que es un tema un poco tabú.
Y yo diría, oye, al final...
Recomiendo mucho buscar una lógica al plan vital de cada uno.
Hay gente que es digital nomad y que va a vivir por todo el mundo y que no vive en
ninguna parte, pues oye, que monte una sociedad de inversión donde le dé la gana.
Si uno va a hacer toda su vida y toda su actividad profesional en un sitio, pues seguramente
sería raro escaparse de ese sitio.
Y la lógica al final acaba siendo un poco aplastante y los gobiernos no son estúpidos,
con lo cual la acostumbran a ir en contra de esto.
Yo diría que merece la pena que hable con un fiscalista para entender pros y contras
de su situación, que se plantee dónde vive, dónde quiere vivir a largo plazo, dónde
está esta empresa, qué más inversiones hará y que lo haga contextual.
Si es un inversor europeo que vive por toda Europa, pues oye, pues quizá aquí elija un
país europeo que sea favorable para hacer inversiones.
Si no, no te compliques la vida, básicamente.
¿Y si va a invertir mil euros?
Eso también, hay que hacer números de ser billeta grandes.
Más información www.alimmenta.com