Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indnik, un podcast semanal donde hablamos de Startups y
tecnología. Podéis ver el podcast en indnik.net para podcast y escucharlo a través de iTunes,
e-box y RSS. Bienvenidos una semana más al podcast de Indnik, yo soy Bernat Parreo,
CEO de Indnik y esta semana estoy con los sospechosos habituales que es Jordi Romero,
CEO de Factorial y Juan Rodríguez, CEO de Camalú. Pues nuestra idea hoy es hablar de
las novedades que tenemos en indnik para este año 2019 que no son pocas, tenemos un montón de
proyectos, tenemos un montón de ambición y seguimos creciendo como hasta ahora y planteando nuevas
formas de cambiar las cosas, porque en general lo que nos da unido a todos es la sensación de que
hay mucho por hacer, que estamos en industrias que cambian, en mercados que cambian y que vemos
la oportunidad de aprovechar los cambios para generar negocios disruptivos, potentes, que den valor a
mucha gente. Entonces tanto como lo estamos haciendo aquí internamente en nuestras compañías, que son
principalmente Camalú y Factorial y Kipu, que estamos representados aquí, también este año hemos
decidido hacerlo con compañías de terceros, de hecho lo que planteamos este año como novedad
importante en indnik es la apertura de un fondo de inversión para early stage, emprendedores en
etapas totalmente iniciales que se plantean arrancar un negocio y que tienen una serie de
características que nosotros consideramos importantes y que vemos que están en un mercado que nos
interesa, porque vemos cambio, porque vemos que representa una oportunidad significativa y queremos
apoyarlos, como nosotros nos dan apoyado este año nos planteamos de ayudar a otros emprendedores que
empiezan. Explica un poco Jordi, ¿cómo ha sido esto y qué tipo de emprendedores realmente nos gustan?
Sí, bueno, de hecho es curioso, no estaba pensando realmente, explicabas esto, en la historia de
indnik hemos buscado montar proyectos nosotros, montar proyectos con gente y ahora estamos planteando
ayudar a otra gente que monte sus proyectos sin intervenir en la operación de la empresa, pero
ya da un punto que es clave, que es el pasar de una idea a un prototipo inicial, gente con ambiciones
de mercado muy grandes, gente que quiera montar un negocio no para venderlos, sino para realmente
competir con las grandes compañías internacionales, siempre hablamos de la poca ambición o la falta
de ambición de las presas europeas, luego no contáis vuestra opinión, así que buscamos,
bueno, emprendedores que estén empezando, que tengan algo que pueda potencialmente tener
tracción y que puedan crecer con acceso a capital, estamos hablando de invertir alrededor de 100.000
euros, equipos de distintos tipos, pero buscamos talento, buscamos personas con ideas grandes,
con muchas ganas de trabajar y con ganas de comerse el mundo. Tecnología obviamente como
factor principal, buscamos poder ayudar con nuestras experiencias, con nuestro entorno,
acceso a talento, acceso a capital más tarde también y un poco la marca y el ecosistema
que tiene ahí detrás, que nosotros nos ha ayudado a arrancar proyectos y que creemos que
podemos hacerlo de una manera mucho más voluminosa, con muchas más empresas que las que hemos
arreglado nosotros. Que tiene que ver con la estrategia, con la ayuda a encontrar las
cosas a hacer, porque nosotros hemos probado ya muchas cosas y tiene que ver con la ejecución,
que es la gran parte, o sea, al final, la estrategia es algo que se hace una vez, una vez, al
final, cada año, digo, y la ejecución es lo que pasa cada día. Y aquí es igual donde
muchas empresas se acaban cayendo. Juan, tú cómo lo ves? Sí, son unas dos patas, tener
la estrategia adecuada, ser capaz también de darse cuenta de que la estrategia está
o no está funcionando y no obcecarse en el error continuo, que a veces uno se obceca
y ve que no va pero sigue en ello, y luego la parte de ejecución que es tan compleja
o más que la estrategia, que la gente lo pasa a veces por alto, cree que la ejecución
viene sola, que hay una buena idea ya de por si es suficiente y no lo es. Al final, proyectos
similares, igual solamente triunfa uno de ellos, porque la ejecución ha sido la mejor
de las tres, de los cuatro, no solamente por la estrategia, sino como se ha hecho esa estrategia.
Y eso va de priorizar, va de tener equipo, de tener talento, de dejar que la gente se
equivoque, de generar equipos de trabajo que sean autónomos y eso no es fácil. Eso requiere
un buen emprendedor. También una cosa que quiero comentar, parte
de la razón por la cual, ¿por qué montamos esto ahora? O sea, este es un concepto que
le hemos dado nombre y hemos hablado de él durante los últimos cinco, seis años, pues
que ahora yo creo que se junta. Por una parte, pues la experiencia, el ecosistema, el equipo
que tenemos detrás, pues creemos que es el correcto para poder aportar valor a otros
emprendedores y también hay un momento en que empieza a haber bastante capital profesional
más late stage, o sea, capital local, bueno, español y europeo, incluso fondos americanos
grandes que vienen a Europa a invertir, sin necesidad de tener que mover el equipo a Estados
Unidos, etcétera, como tuvimos que hacer con repuz, por ejemplo, en 2010. Intentando
levantar una serie, nos tuvimos que ir y estamos perdidísimos y nos fuimos a Estados
Unidos, fracasamos, volvimos y tardamos un montón de tiempo en conseguirlo. Nosotros
lo que buscamos ahora es permitir que ese capital seriea llegue antes a emprendedores
que están aquí y que nosotros podamos ayudar, pues, con capital, con ayuda a conectar y
a conseguir que las empresas que están arrancando, como una proyección, lleguen a ese estadio
y pueden seguir progresando y salgan de España, rompan las fronteras y se convirtan en empresas
globales.
Yo creo que lo que nos une aquí un poco, como decía al principio, es esta vocación
de transformar industrias y eso es lo que nos cuesta un poco encontrar en muchos emprendedores
de nuestro alrededor. Parece que Europa y España sea un sitio donde la gente aspira
a crear un negocio para colocárselo al lado. Entonces, si tú miras a Europa y miras un
poco la historia en los últimos años, te encuentras pocos proyectos que estén dominando
industrias. De hecho, en Europa lo que nos dedicamos más es a regular, a poner barreras
a los demás, a intentar parar un poco a la defensiva lo que los americanos o incluso
los chinos están haciendo. Pero realmente nosotros lo que nos gusta no es este modo
defensivo o contrario, lo que nos gusta es crear, construir y vemos que esta misma ambición
que tenemos nosotros de cambiar industrias tiene que haber otra gente que piense como
nosotros. De hecho, casi el único ejemplo que lidera una industria que ha empezado en
Europa podría ser Spotify, con un emprendedor con una visión muy clara que empieza de muy
pequeño y acaba atacando un mercado gigante, que es el mercado de la distribución de música.
Y además aprovecha un cambio en la tecnología para distribuir.
Una cosa que utiliza Spotify, que es un poco paradójica con muchas tesis de inversión,
es que a veces es un negocio que ni siquiera es global el primer día, porque es un negocio
de derechos de autor, que es un tema súper regulado y súper nacional y fueron capaces
de montar el negocio global más grande de este modo, de suscripción de música, país
a país desde Suecia y creciendo a Sácono y ganando todos los demás. Había muchos
players en Estados Unidos que ahora son mucho menos relevantes gracias al éxito de Spotify.
Llega a un Estados Unidos relativamente tarde. Es como Whatsapp, no hay otros productos que
ahí se han enterado cuando aquí ya vamos daños y obsándonos.
A mí me gusta mucho la historia de Daniel Eck de Spotify, porque representa como una
batalla imposible. Desde mi punto de vista es el ejemplo de una batalla imposible, porque
empieza en Suecia, donde en aquel momento cuando él empezó había un 80% de piratería.
Es decir, él estaba compitiendo con un producto gratuito, básicamente, porque se estaba ofreciendo
la misma música de una forma gratuita. Y él se plantea, tengo que hacer un servicio que
sea mejor que esto. ¿Cómo es mejor que eso? Pues él decidió una sola cosa, que es la
inmediatez, que al final es experiencia de usuario, usabilidad, pero se traducía en
la inmediatez. Si yo soy capaz de que desde que el usuario piense en una canción hasta
que la reproduzca pase menos tiempo que el que hoy está tardando en descargarse la canción,
estoy ganando. Y estoy generando valor del cual soy capaz de capturar una parte y crear
un negocio de pago donde hay un mercado gratuito. Muchas veces el emprendedor se piensa que
el negocio va a precio, ¿no? Y no, realmente el negocio no se genera siempre en precio,
es más, es difícil generar un negocio basado exclusivamente en precio.
Es la propuesta de valor. Es la propuesta de valor. Entonces, la propuesta de valor
de este hombre en un mercado tan difícil como Suecia, donde había un 80% de piratería,
se genera ofreciendo un producto de pago, pero con una experiencia muy superior. El tío
es capaz de conquistar el mercado sueco y luego reproducir y escalar esta historia.
Otra cosa que nos planteamos muchas veces es que no se puede atacar un mercado global
desde el primer día. Empezar en global es imposible, ¿no?
No siempre. No siempre. Es muy difícil. Hay ejemplos. No siempre discutimos del type
form, que es el ejemplo perfecto de un producto que tú puedes ofrecer valor y cobrar a clientes
de cualquier parte del mundo mientras traducidas. No, pero cuidado que global, o sea, cuando
te digo global, no me refiero a global geograficamente. Quiero decir, no el conjunto de todo el futuro
target de este servicio lo vas a atacar el primer día. El primer día tienes que atacar
un nicho. Y este nicho puede ser un sector, aunque esté en todo el mundo, y no desconozco
el caso de type form, pero estoy seguro, me juego en brazo, que no atapo el mercado
actual el primer día. Startups, las agencias creativas.
Exacto. Se dirigió a un segmento muy, muy concreto. Dio mucho valor, los convirtió en
auténticos fans de su producto, y a partir de ahí lo extrapoló a otros segmentos. Esta
es una historia típica. Al final, es difícil detectar un proyecto con un potencial grande,
porque muchas veces se dirigen segmentos muy concretos y muy específicos. Pero ahí
está también la labor del inversor, y esto es lo que es difícil, y por eso hay poco
capital invirtiendo en early stage, porque tiene que ser capaz de ver más allá de lo
que está haciendo hoy el emprendedor, no hay ver que este segmento que se está dirigiendo
hoy, y que está sirviendo también, es extrapolable un conjunto de un mercado. Un mercado que
normalmente cambia por razones varias exógenas de a veces, por la tecnología, por distintas
razones. Aquí se está produciendo un cambio.
Una cosa que creo que es muy interesante, es que en early stage no solamente es el inversor
que ve los números, sino es el emprendedor que ve la visión del negocio. Hay mucha gente
que es muchos visis que solamente ven números, entran mucho más adelante, no tienen la visión
del negocio. En el early stage tienes que ser capaz de visualizar si hay mercado, si hay
una propuesta de valor, si hay algo que más allá de lo que son los números iniciales
que normalmente son nulos. Y buscan algún indicio de que tu visión
se puede cumplir. No con números, quizás, sino con ejemplos, con pruebas, con anécdotas,
en el early stage. De hecho, has dicho una cosa que...
Y con la intuición del emprendedor, ¿eh? ¿Con la intuición de qué ese emprendedor
puede llevar? Demostrando una base. La intuición es el
primer paso. Y luego, como inversor, lo que quieres ver es que es capaz de avanzar esa
intuición hacia adelante con algunos ejemplos o algunas anécdotas.
Has dicho que hay poco capital en early stage. Yo creo que hay mucho capital en el early
stage, el mismo de siempre, pero que no aporta valor, porque es el capital con el que muchos
empiezan o empezamos, que es el capital de Friends, Family and Foods, que es dinero ciego.
¿Qué? Pero este capital no lo tiene todo el mundo.
Y que no ayuda. Y es además que no disierne. Es un capital que tiende a ir a gente de un
entorno socioeconómico más fuerte y los emprendedores no necesariamente vienen de un entorno socioeconómico
más fuerte. Vienen de mentes brillantes, de visiones fuertes, de intuiciones buenas
y de equipos con talento, ¿no? Y nosotros lo que intentamos hacer desde Inik, húbil
demente con Inik Fan, es ayudar precisamente a coger este mismo capital. El dinero existe.
No lo estamos creando nosotros, pero estamos redirigiendo a gente que nos siga en el podcast,
gente que nos conozca de cualquier evento que organizemos y que entienda que no solo
puede recibir un cheque, sino que además puede recibir un poco un pimpón o un frontón
de cómo dejar de hacer las cosas que ya no son interesantes, cómo eliminar los costes
hundidos, cómo simplificar la ejecución que se hace en el negocio, etcétera. Y al final
compartir batallitas, compartir miserias, ayuda un montón.
Sí, al final nosotros hay mucho bici que dice, no, y es que un día fue emprendedor. Un
día fue emprendedor, pero lo dejó de hacer, dejó de ser, digamos. Nosotros somos emprendedores
en activo, ¿no? Tenemos nuestra actividad y cada día nos estamos peleando, probablemente
en batallas parecidas, ¿no? Y en ese sentido, claro, nosotros no somos un inversor full
time que nos vamos a dedicar a empujar al proyecto. De hecho, no queremos empujar al
proyecto. Somos muy entrepreneur friendly en el sentido que somos emprendedores y además
si invertimos es precisamente porque no lo hacemos nosotros, ¿no? Si no, lo herimos
nosotros. Con lo cual, tenemos muy claro que tiene que ser el emprendedor quien tiene
que liderar el proyecto y tirarlo para adelante, ¿no? Y es un poco la motivación. O sea,
no, hemos tenido varias experiencias como INDI que hemos sido inversores y fundadores
de negocios, hemos acompañado negocios con participaciones relativamente pequeñas y
algunos casos hemos hecho inversiones más pequeñas y más pasivas, ¿no? Y lo que vemos
es que lo peor de todos los mundos es el medio. Es decir, cuando tenemos poca participación,
o upside y toda la responsabilidad sobre empujar a los proyectos, ¿no? Esto es lo que no queremos
hacer nunca más, de hecho. Y entonces, tenemos dos vías, dos negocios, que es el negocio
más holding, más de Venture Builder, que es negocios que hemos empezado aquí y el
negocio de inversión en emprendedores potentes en los cuales confiamos para lo bueno y para
lo malo, ¿no? Es un poco lo que nos da... Que si el emprendedor nos potente, el negocio
está abocado al fracaso, aunque la idea sea genial, o sea, al final, el animal, el emprendedor,
que es una persona especial, distinta, a todos los demás, yo creo que es el ser más especial
que hay, ¿no? Que no tiene versión al riesgo, empujas al límite, tiene una confianza ciega
en sí mismo, es capaz de liderar, ejecutar, etcétera. Esa persona es la clave, o sea,
no vamos a ser nosotros, va a ser él la clave, ¿no? Nosotros podemos ayudarle con dinero para
que empiece a tirar, pero la clave es él. Entonces, yo quería hacer una reflexión,
es un poco de... Ya que entramos en el año 2019 y como veis un poco el mercado, y una
de las preguntas que quería haceros es, ¿creéis que hoy 2019 es más fácil arrancar un negocio
que hace 10 años? Por ejemplo, Juan, tú que tienes experiencia de años ahí en el pie
del cañón. Siempre es difícil arrancar un negocio, ¿no? Yo creo que es más fácil
en el sentido de que la inversión inicial que se adquiere, probablemente, para arrancar
un negocio es menor que hace años. Además, estamos en un momento en el que la tecnología
se ha democratizado mucho, es mucho más barata, es mucho más accesible, es mucho más simple.
Para todos, también para los competidores. Para todos. Sí, es más fácil arrancar,
es lo que tenga que hacer. Es el tipo de negocio que hablamos sobre todo, ¿no? Hablamos de
negocios donde la tecnología es el factor diferencial. Bueno, es que estamos en una
época en la que vas a abrir fábricas. Es decir, claro, estamos hablando de eso. Estamos
hablando de dónde vamos. Estamos viviendo un momento, solamente por la gente, compararle
con la revolución industrial, ¿no? O igual, superior a la revolución industrial, un momento
de transformación total del mundo. Entonces, estamos hablando de proyectos tecnológicos,
lógicamente, ¿no? Entonces, yo creo que es más fácil arrancar un negocio, pero más
fácil para todos, para todos. Y eso es lo excitante. Es lo excitante, es decir, ganar
el talento, ganar el talento. El dinero no tiene que ser lo que vale, tiene que ganar
el talento. Desgraciadamente, en Europa, pues, como hay una falta de ambición, y decíamos
antes, es más difícil encontrar dinero en estadios iniciales, también, porque el inversor
europeo es más conservador, es totalmente a verso al riesgo, es totalmente... Es decir,
juega pequeño, juega pequeño, juega no perder, no juega a ganar. Esta falta de ambición que
nos lastre en Europa, pues, hace que desgraciadamente la gente joven con ideas que quiera tirar,
pues, se encuentra que tiene que cruzar el... Que tiene que cruzar el océano. Es decir,
como me pasó a mí.
Es un poco el sesgo que tienes, Juan, de pasar 20 años en Estados Unidos.
Puedes ser.
Por ahí. ¿Tú crees, realmente, que has perdido la esperanza por Europa?
Yo, para Europa, he perdido en gran parte la esperanza, no por los proyectos, por algunos
proyectos que hay en Europa, como es el proyecto de Camalún, porque yo creo que un proyecto
es un proyecto esté donde esté, esté en Europa, en Estados Unidos, en Asia, en China,
etcétera, igual. O sea, no es el sitio en lo que te marca, ¿no? Pero desgraciadamente
en Europa no hay los medios que hay en otros países, ¿no? O no hay la ambición, las ganas,
hay siempre la excusa, ¿no? Siempre hay excusas, ¿no? De que los mercados europeos
son más fragmentados, de que no sé qué, siempre hay excusas, ¿no? Siempre hay esques.
Y hay otros países donde no hay menos esques y hay más aiques. Hay más aiques, ¿no?
Esa va diferente.
¿Tú, Jordi, cuando empezaste negocio ya, bueno, como en el rol de CTO de RedBooth,
hace cuánto, 10 años, o casi 10 años?
Sí, estamos en el 2019.
No, el tiempo pasa. ¿Has notado alguna diferencia ahora que estás en rol de CEO, pero bueno,
también en una fase, si, relativamente inicial?
Yo creo que hay muchas de las olas en las que ya nos subimos con RedBooth, empezaban
en aquel momento, ¿no? El cloud, que es una ola que hace que montar un negocio de software
o basado en software sea requerir una inversión inicial mucho más pequeña. Hoy es anecdótico
ya, porque Amazon te regala, Amazon, Google y Microsoft te regalan hasta 100.000 euros
de créditos gratis para que tires millas y luego ya pagarás cuando ganas dinero. Es
una locura, la inversión que te regalan en cloud. Pero en aquel momento, no teníamos
datacenters, teníamos ya algunas APIs y algunos softwares a service que nos permitían hacer
prototipos rápidos como Twilio y existían. Entonces, ahí empezaba la ola. Lo que en
aquel momento no había que ha cambiado es este capital más tardío, que es el que comentaba,
que en nuestro caso fue la serie. La serie en Barcelona fue un fracaso estrepitoso de
Teambox, repuz en aquella época, donde picheamos todos los inversores que conocimos y los que
no conocíamos también. Nadie había invertido en SaaS, muy, muy, muy pocos habían invertido
en SaaS. Casi todos eran extranjeros que venían y obligaban la compañía a irse
de Estados Unidos. O sea, había una alergia absoluta a montar un negocio de software global
desde Europa. Y bueno, hicimos las maletas a la Juan y nos fuimos para allá a buscar
capital, ¿no? Eso ha cambiado. En factoria, por ejemplo, desde el primer día tenemos
clarísimo que no hacía falta salir de Barcelona para encontrar el capital que quisiéramos.
Ahora, tuvimos la suerte de haber tenido ya una experiencia y que el primer capital
pues lo pudiéramos nosotros mismos conseguir, que esta parte de la experiencia es la que
queremos trasladar a través del fondo de idnick. Pero para la serie A, por ejemplo, la ronda
sit que acabamos de hacer, que la ronda sit de ahora es más grande que la serie de antes,
contamos por ejemplo con el inversor de Spotify, hablando de ejemplos de éxito de Europa.
Claro, esta gente se empieza a atrever a invertir en Europa porque dice, o sea, se puede conseguir,
uno lo ha conseguido. Entonces, estos y pocos más son los que empiezan a invertir fuerte.
Y los otros son los americanos que en un mercado tan, tan, tan competido como es el capital
riesgo en Estados Unidos, buscan maneras de crecer y de competir fuera de Estados Unidos.
Esto está cambiando muchísimo. O sea, ahora mismo, montar un proyecto en Barcelona, en
España y en Europa, global desde el primer día, es mucho más fácil que hace 10 años.
El cloud es más asequible, las tecnologías, el talento tecnológico ha explotado un montón.
En mobile, Barcelona es una capital, España es un mercado muy potente, y el capital de
segundo nivel también está llegando.
Esperemos nosotros tener la gente de cambio de Lerlie Stage, de conseguir que de los tropecientos
mil emprendedores en proceso de fabricación, a los 100 que consiguen arrancar un negocio
y realmente consiguen crecer, pues que eso se transforme mejor y se traduzca mejor.
Yo creo que esta es la, la, la frustración de mucha gente que nos escucha, no? O sea,
cuando hablamos de que hay mucha, mucha facilidad de acceso al capital, ahora gente, y siempre
cuando yo hablo de esto, hay gente que se frustra y dice, ¿y dónde está, no?
Porque yo llevo pegándome contra una pared.
Estamos adelante.
Estamos adelante.
Pero el problema es que el primer capital es el más, el que tiene más miedo, ¿no?
Totalmente.
O sea, nadie quiere ser el primero en arriesgarse, nadie quiere meterse en una idea feliz, ¿no?
donde se puede acabar haciendo profundamente el ridículo, ¿no?
Esto es muy distinto en Estados Unidos, ¿eh?
Exacto.
En Estados Unidos, literalmente con un PowerPoint y una cara bonita o un poquito del potencial
de talento, se levanta una primera inversión de tres o cuatro millones de dólares.
Es más fácil que aquí.
Con un PowerPoint, ¿eh?
Pero también es difícil, ¿eh?
Porque hay mucho talento compitiendo por ese capital.
Claro.
Y hay cero barreras.
Hoy el problema es que hay cero barreras de entrada al arrancar un negocio.
O sea, tú realmente con un Shopify, estoy confundiendo ya, con un Shopify, tú arrancas un e-commerce,
por ejemplo, ¿no?
O con una, con muchas, hay muchas plataformas para arrancar cualquier tipo de negocio en
internet, ¿no?
Entonces, realmente al haber tan pocas barreras, se hace muy difícil elegir, ¿no?, entre un
proyecto u otro, ¿no?
Y realmente, ¿dónde veis un proyecto que pueda transformar un mercado o una industria,
¿no?
Y por eso es difícil aquí, en Estados Unidos y en la China popular, ¿no?
O sea, es mucho más más duro.
Hay mucha más a ver si no el riesgo aquí.
Y ese es el problema, ¿no?
O sea, es más difícil aquí, es difícil en todos lados, diría yo, ¿no?
Otro de los retos que aquí vemos, o sea, tanto Camalun como equipo como factorial,
son negocios que se emperran en cambiar la forma de gestionar la pime, o de gestionar,
o en el caso de Camalun, de darle herramientas y materiales de marketing de promoción a la
pime, ¿no?
Facilitar las barreras que tienen las pimes, o el acceso a la digitalización que tienen
las pimes, ¿no?
Esto ha sido una de las asignaturas pendientes de la última década, que yo creo que no
se ha conseguido, más allá de algunos ejemplos concretos, un Slack y tal, que están empezando,
que tienen todavía poca cuota de penetración en la pime.
No ha habido grandes soluciones que hayan penetrado en la pime, con lo cual la pime
está sufriendo un problema muy, muy, muy grande y muy estructural, que es que está
perdiendo la batalla contra la gran empresa, que cada vez está comiéndole más del pastel.
De hecho, están apareciendo megamonopolios, que están consolidando mercados de industrias
enteras, y estamos hablando del caso de Amazon, obviamente, pero también del caso de Google,
del caso de Apple.
Hay grandes plataformas, el caso de Uber, que están realmente conquistando industrias
que estaban formadas por miles y miles de pimes y que están desapareciendo, ¿no?
Con lo cual, de alguna forma, nosotros lo que vemos es que la pime está perdiendo competitividad
y lleva tiempo perdiendo competitividad, y con lo cual tiene de alguna forma que transformarse
y competir con este enemigo, entre comillas, que es el monopolio, la gran compañía tecnológica
que se le está comiendo el mercado, ¿no?
Y por eso nosotros trabajamos creando herramientas para esta pime para que haga el salto, ¿no?
Al mercado y pueda competir con esta gente, ¿no?
Entonces, ¿cómo vemos, Jordi, por ejemplo, cómo ves el estado de digitalización del
mercado de las pimes y cómo crees que va a cambiar este 2019?
Es un periodo muy corto.
Es parte, iba a decir, sí, es parte de una ola mucho más larga, ¿no?
Pero, o sea, en las pimes, yo creo que la mayoría de gente no tiene ni idea de lo que
la tecnología que las grandes empresas con las que compiten tienen, o sea, el ejemplo
de el taxista contra el Uber, ok, hay ciertos problemas ahí, reguladores, pero la tecnología
de la que dispone Uber para encontrarte un taxi más rápido, el tracking que te da, Amazon
con su logística, el cloud, el acceso al cliente, la experiencia de cliente, todo esto,
la pime ni siquiera sabe que no tiene, porque no es consciente.
Yo creo que llevamos ya, pues, una década bien buena donde la pime ha modernizado o
bien herramientas súper verticales de una función en concreto que alguien resolve bien
y ha triunfado, o bien herramientas horizontales de industrias muy nicho, yo qué sé, las
dentistas, por ejemplo, pues en su momento se popularizó una solución de tecnología
para gestionar su clínica dental y esa parte la gestionan bien, pero es que esto toca el
1% de toda la gestión de una empresa, la gestión más core, las finanzas, el marketing, las
ventas, tu equipo, la logística, todo esto todavía no, digamos, apenas ha avanzado,
hay startups que estamos ahí luchando para conseguir todo este mercado, pero está casi
todo por ganar.
Y yo creo que ahora se ha notado un montón, no es 2019 en realidad, es 2016, 2022, pero
sí que hay una tendencia de nuevos negocios que están creciendo muy rápido, porque la
gente tiene hambre y cuando la gente le quitas la venda de los ojos y le enseñas cómo otro
puede trabajar gracias a la tecnología y ellos no se frustran mucho y es que o se van a trabajar
para Amazon o uno de los grandes o se ponen las pilas y empiezan a modernizarse y se estén
vertiendo un montón en herramientas de tecnología para modernizar todo en una pime, la gente
ahora mismo está abierta a todo, yo te diría.
El mercado yo creo que está muy receptivo a ese tipo de transformación.
Y eso es muy reciente, yo creo que estos son los últimos dos, tres años y los próximos
en.
Sí, en el mercado estamos durando.
Y Juan, tú como economista y como persona también con una visión general interesante,
tú ¿cómo veis la evolución de estos monopolios naturales, no sé si son naturales, que están
un poco absorbiendo grandes industrias de nivel global, qué se puede hacer contra Amazon,
te da miedo Amazon?
No me da miedo.
A ver, no es cuestión de dar miedo, creo que es una empresa, al final Amazon lo único
que realmente domina, curiosamente después de 25 años, realmente el sector que dominan
son los libros, fuera de los libros no domina nada, yo creo que ha crecido muchísimo, es
la plataforma de e-commerce de todos los e-commerce perfecto, pero fuera de libros
que Amazon no domina ningún sector.
Pero tú has visto lo que crece.
Sí, crece muchísimo porque está acá parándolo todo, solamente Amazon en el B2B hace 10
billones, y la gente cree que está en el B2B, y hace 10 billones, quiere decir está
en todo, pero no hay ningún sector que domine quitando el de los libros, sinceramente,
y va a entrar en todos, el problema de Amazon es que está en todos lados, va a estar en
televisión y mañana puede comprar los derechos de la DNF.
Y la conclusión es que no te da miedo Amazon?
No, no me da miedo, a ver, Monopolis ha ido siempre, no es algo nuevo tampoco, lo que
está haciendo Amazon tampoco es nuevo, antes de Amazon, Walmart tiene más cuota de mercado
que Amazon en distribución en Estados Unidos, aunque valga mucho menos en Bolsa, y tampoco
la ha robado tanta cuota de mercado, y Amazon acaba de comprar una cadena de supermercados
en Estados Unidos y no ha crecido, no está creciendo tanto, quiere decir que al final
de que ejecutar está entrando en todos los sectores y ellos crecen porque es una plataforma
global, a mí lo que más miedo me da de Amazon de hecho es Alexa, eso es lo que realmente
me da miedo, eso sí que me da miedo, eso sí que me da miedo, es lo que más miedo
me da de ellos, quiere decir más que el resto de sus negocios en los que de distribución
los que están, hay, sí creo que… Eso lo está escuchando mucha gente, esto saldrá
el lunes, que han abierto los paquetitos de reyes llenos de Echo Dots y Echoes con Alexa,
eso es lo que ha hecho la verdad, a ver, yo no creo que el miedo ya te paralice, el
miedo paralice en cualquier negocio, nosotros que somos muy pequeñitos, nosotros no tenemos
miedo, lo que tenemos es hambre, tenemos esa ambición, ganas, Amazon un día fue tan
pequeño como nosotros, yo he empezado a negocios tan pequeños, más pequeños desde donde estoy
ahora, y acabamos consiguiendo una gran cuota de mercado más que la que Amazon tiene en
ese sector, por cierto, o sea que… Al final…
¿Que vendíais en Amazon también o no? Marginalmente, prácticamente no, realmente
no, quiero decir es posible hacerlo, es posible hacerlo, lo que falta es, pues ya lo volvemos
a oer siempre, ambición, ganas… O sea, tú crees que el regulador no debería
actuar en el caso de Amazon para frenarlo? Creo que debería regular, por ahí debería
actuar en el caso de Alexa, llegará un momento en el que Alexa…
Y por la privacidad, por afectar la privacidad o utilizar información muy personal.
Y porque te puede cambiar verdaderamente el mercado, es decir, si Alexa es lo único que
elige, no sé quién va a ser tú un fontanero, o qué televisión vas a comprar, o quién
te va a llevar a la televisión… Pero eso es lo mismo que hace Google,
hoy, Google elige y ordena quién se lleva al negocio.
Pero no es Google, o el que lo hace, es decir, Google es una intermediaria, es como una cadena
de televisión, es como un polístico… Bueno, empieza a hacerlo, con los vuelos,
por ejemplo, con los vuelos… Sí, empieza a hacerle los vuelos…
… y distintos productos están empezando a…
Correcto, correcto. … bastante, pero no se puede decir.
Llegado a ese punto, creo que habría que romper los monopolios. Yo soy contrario al monopolio
por naturaleza, creo que el monopolio, aunque sea en este caso bien trabajado y bien hallado,
etcétera, creo que es… Al final, es un cáncer para la economía.
Puedo ver dos pasos atrás. Para el emprendedor que está ahí luchando, arrancando su proyecto,
y diría, ostras, estos de Indy montan un fondo. ¿Por qué tendrían que venir aquí?
¿Qué les podemos ofrecer aquí, que no se le puede ofrecer en otro sitio?
Dinero, dinero, aparte de la familia y los amigos, dinero, y luego lo más importante,
gente que les va a entender, gente que habla su lenguaje, gente que sabe lo que es montar
un negocio de cero, gente que entiende que lo que es una idea y que todo lo que pongan
las hojas de cálculo está muy bien, pero al final es lo que importa, es la idea, lo
que importa es el emprendedor, lo que importa es su discurso, el sol ganas de cambiar un
mercado, gente que habla el mismo lenguaje, que ha pasado por lo mismo, que está en lo
mismo, no es que ha pasado que está en lo mismo, porque esto es la duda de que ya…
Eso es lo que he dicho antes, sí, y, realmente, es súper relevante, porque hay muchos grandes
buenísimos bicis en el mundo que, claro, todas sus experiencias se basan en que en el
1994 cambiaron el mundo, que es brutal. Cuidado que los hay que nunca han sido emprendedores.
Sí, pero yo digo que los grandes, los buenos, ha habido algunos buenísimos, Marcandrisen
y Ben Horowitz, como seguramente uno de los mejores fondos que hay, pero cada un montón
de años ya de sus descubrimientos. Muchos son muy relevantes, pero luego hay muchas
cosas de la realidad de hoy que seguramente quedan muy lejos. O sea, este me parece interesante
como resumen de la diferencia de Nick Fann. Cuidado que, en mi opinión, realmente un
inversor no tiene por qué ser o haber sido emprendedor antes. Esto también es un hecho
que a mí me gustaría dejar claro. Lo que pasa es que es distinto también, depende
de la etapa en que estés y la especialización que necesita el inversor.
Eso significa muchas cosas. Claro, significa muchas cosas. Pero, realmente, un inversor
al final lo que se dedica desde su punto de vista y su negocio, que es generar retornos,
es analizar, analizar, descubrir patrones, desarrollar intuición en este descubrimiento
de patrones y ser rápido actuando y aprovechándolos.
Eso es Warren Buffett. Bueno, es Warren Buffett, pero, por ejemplo,
Greg Wilson y su socio Brad, son gente que realmente creo que nunca han sido emprendedores
y probablemente son de los mejores inversores que ha habido en la historia y han detectado
grandes negocios y en gran parte de estos negocios existen también gracias a ellos.
Y son gente que hace bien, analiza, analiza bien, entiende muy bien la perspectiva del emprendedor
y, sobre todo, entiende que no son los emprendedores. Esto también es un punto importante.
Que ellos no son los emprendedores. Que tienen que dejar hacer y eso lo tienen muy claro.
Una vez se invierte, estamos todos de mismo lado y hay que confiar y tirar para adelante.
Sí, estamos en etapas iniciales. Es muy importante tener claro qué es lo que vas
de hacer. No tanto, si aquí es un poco el punto de discrepancia que tenemos probablemente
lo que yo personalmente tengo con la tesis de Luis Martín Cabieles, con todo el respeto
del mundo, que además tenemos muy buena relación. Pero realmente el hecho de conocer muy bien
cómo funciona un balance, un ciclo de conversión de caja, un working capital y tal, que son
elementos muy importantes para la gestión del negocio, que no se me entienda mal. Pero
no es el momento de la verdad donde un emprendedor ve una oportunidad y ve un cliente, un usuario
posible que tiene un problema y que puede encontrar una forma de solucionarlo. Y luego
esto puede funcionar a la escala. Y, además, esta persona es capaz de explicar esta historia
con entusiasmo a mucha gente y convencerla a traer talento, que al final hemos dicho
que es un punto más importante en la ejecución. Conocer el working capital no le va a ayudar.
Y, en cambio, conocer el working capital es importante para la supervivencia del negocio
y no nos engañemos, esto es muy, muy importante. Pero probablemente podrá encontrar más fácilmente
una persona que le ayude en este aspecto, que una persona que le ayuda a encontrar y
oler donde está la oportunidad de estar en el negocio. Y esto es un poco, por eso es
tan difícil invertir bien, porque si fuera tan fácil como cumplir un checklist, yo de
hecho creo que Luis Martín Cabez dice esto, pero realmente a la práctica, como estuvimos
viendo, es realmente utilizar una intuición y tiene muy buena intuición. Y luego los
grandes negocios que he encontrado, pues no he invertido por eso, que esto es un clásico,
muchas veces la tesis sirve para no cumplirla en los casos más de éxito, ¿no?
A Fela, cuando tienes un buen negocio, funciona, le das la vuelta atrás y puedes justificar
por qué invertices allí de mil maneras y cómo era el mercado de grande, etcétera,
¿no? Pero cuando empiezas a montar el negocio, seguramente te dicen que estás loco o boca
gente lo entiende, ¿no? O sea que… O se piden métricas que no tienen sentido para
respaldar una idea, yo creo que es un error típico, nosotros nos hemos encontrado levantando
capital que es frustrante, ¿no? Porque te vienen inversores con experiencia y te vienen,
nosotros también habiendo tenido experiencia de haber hecho esta fase y te piden ciertas
métricas que dices, entiendo por qué las quieres, pero no son relevantes. Si son buenas
te voy a engañar, porque no son relevantes, quizá el problema está en otro sitio y si
son malas te vas a perder una buena oportunidad porque quizá el negocio es bueno y esas métricas
ahora no tocan. O sea, hay métricas que hasta el cabo de un año, dos años, tres años
de estar ejecutando un proceso quizá no son relevantes. El ratio entre CAC y la Eftan
Value en la empresa que lleva dos meses vendiendo, que el CAC es que ha llamado a una persona
y por casualidad la ha comprado y la Eftan Value es infinito, porque nadie le ha churneado,
pues da infinito, ya está, o da cuatro. Es irrelevante, hay muchísimos inversores
en el stage. ¿Es importante el Esmartín que había hecho?
Sí. No, no, no, él no pintó un esquema que para él era...
Yo no iba por ahí. Era un punto importante.
Casualmente, eso, cuando ya eres maduro y estás mirando la escala y estás mirando
el margen, el profitability del negocio, eso es súper importante. Y saber si una cosa
necesita un millón o 50 millones para ganar, eso es importantísimo, pero no estamos hablando
de este estadio. O sea, eso ya se hace después. Y ahí sí que es su avalanche, pero ya va
al financiero. O sea, seguramente ya no hace ni el emprendedor invisible al financiero
y el abogado o el de la due diligence de la analista, que comprueba que la historia sea
la correcta. Mucha frustración acumulada en el stage.
Vale, y por último os quería pedir que explicaréis un poco cuáles son las novedades que se esperan
en cada uno de los negocios de INNIC. Por ejemplo, Camalún, Juan, ¿qué hay que esperar
de Camalún este 2019? No hemos hablado en ningún momento, hasta ahora.
Seguire creciendo. A ver si podemos seguir creciendo más rápido que el 2018. De 2018
crecimos bien. El 2019 es un año... Yo siempre digo que el año que empieza es el año más
importante. Y hay que tener siempre ese sentido de urgencia, ¿no? Porque siempre el año
que empieza es poder ser el último. Eso es un start-up. O sea, el año que empiezas
puede ser el último y ser el más importante, ¿no? Y no lo se dice por decir, sino porque
es la verdad. Además, nadie regala nada en el mercado, nadie te dice que lo que hiciste
ese año pasado es a partir de ahí sigues, etcétera. Esto no va así para nada.
Entonces, ¿qué esperamos en el 2019? Crecer bastante más que en el 2018. No consolidar,
crecer. No estamos consolidando nada. Tenemos que crecer más. Vamos a entrar en mercados
que hasta ahora no estábamos. Queremos añadir talento. Eso también es un reto. Añadir talento
siempre es difícil y al final es la clave para poder seguir creciendo. Es lo más importante
que podemos hacer en Camalún para crecer, ¿no? Entraremos en sectores que no, como decía,
que no estábamos con desarrollos tecnológicos nuevos y en países donde no estábamos. Prácticamente
este 2019 cerramos Europa. Casi, casi. Entramos ya en prácticamente lo que nos falta de Europa
para luego, en el futuro, poder hacer cosas más ambiciosas.
Qué crítico eres, Juan. Vamos a contar un poco. Por ejemplo, ¿cuánta gente hay hoy
en Camalún y cuánta gente pretende incorporar? Somos 120, más o menos, y al acabar el año
estaremos dependiendo entre 155 y 200. ¿Vale? ¿Vamos a incorporar gente en prácticamente
en todos los sitios? No vamos a caber, ¿eh? Hablando de sitios.
Sí, es uno de los grandes problemas. No lo parece, pero es uno de los grandes problemas
como caber. Crecemos prácticamente, yo creo que en todas las áreas, crecemos en ventas,
crecemos en desarrollo, crecemos en producto, crecemos en operaciones. Vamos, en todos lados,
entramos en sectores y negocios que hasta ahora no estábamos, entramos en el papel,
entramos en más productos promocionales, entramos con más fuerza en el textil donde
ya estamos y entramos en países, entre lo poco entramos en Suecia y entraremos en más
países, seguramente, al final de año. El objetivo del 2019 es asentarnos en dos categorías
donde ya estamos, que es promocional y textil, generar el talento suficiente para poder apalancarnos
a partir de ahí y empezar a escalar. Yo todavía creo que no estamos escalando.
¿Qué es lo que más te preocupa del plan del año que viene?
Talento. Siempre es talento. Encontrar gente, talento diferencial, gente que venga. Cuando
digo talento, estoy hablando de gente que venga con ambición, con hambre, gente que
venga y sea esté dispuesta a equivocarse, a tomar responsabilidades, gente que esté
dispuesta en un momento determinado a levantar el dedo y decir, eso lo hago yo. Ese tipo
de gente, es lo que necesitas. Gente que venga con ideas, eso es difícil de encontrar. Eso
lo que a final nos falta a veces para poder ir más rápido, encontrar gente de ese tipo.
Jordi, factorial. ¿Qué nos espera este año?
Muchas cosas nos esperan. Nosotros estamos, bueno, 2018 ha sido un año muy divertido
en factorial, o sea, le hemos acabado. No tenemos ni idea cuando empezamos el año,
no lo acabaríamos. Estamos en un estadio muy exploratorio. Todavía estamos muy al
inicio de nuestro camino, pero sí que durante el año hemos visto algunas cosas suceder
que nos han gustado mucho, cosas en las que queremos intensificar muchísimo este año
y coger un poco la tendencia del final de 2018 y acelerar. O sea, obviamente nuestro objetivo
es crecer. Empezamos a monetizar en 2018. En 2019 vamos a ser muy ambiciosos en el crecimiento
de la monetización y en seguir incorporando nuevos clientes, más clientes cada mes,
tenerlos más satisfechos, etcétera. Y también queremos empezar a romper la frontera española.
Nosotros hemos lanzado un negocio con una ambición global desde el primer día. Tenemos
un software gratuito de recursos humanos que se puede usar en cualquier país del mundo,
pero que está traducido al inglés y al español y realmente le hemos dado cariño a la versión
española y hemos buscado clientes en España. Hay ciertas limitaciones legales y regularidades
y regulatorias de las nóminas, los contratos, los impuestos, etcétera, que nos hacen difícil
de hacer un servicio completo a todo el mundo, igual que en Spotify hablábamos antes. Ojalá
sigamos sus pasos. Este año queremos dejar de crecer accidentalmente fuera de España
y empezar a crecer voluntariamente fuerte fuera de España y realmente ser la herramienta
más usada de gestión de recursos humanos en la pimenta del mundo. Y eso significará
invertir muchísimo en producto, captar mucho talento. Ahora mismo somos 30 personas, esperamos
doblar más o menos el equipo a final de año si cumplimos el plan. Estamos buscando ya
gente en ventas, estamos buscando desarrolladores, full stack developers, estamos buscando gente
de producto, gente de marketing, costumers access, o sea, un poco en todas las áreas
también como Juan y el reto número uno sin ninguna duda es que encontremos el mejor talento,
lo más rápido posible y con la ambición más grande. Será un año muy distinto, 2019
a 2018, para la factoría. Yo creo que Camalún lleva ya una trayectoria mucho más madura
que nosotros, que está todo por hacer gracias a la ambición que tenemos. En factoría todavía
estamos mucho más incipientes y sí que se espera un cambio muy importante. Pero bueno,
empezamos con muchas ganas.
Esto para hacer una reflexión final, esto que hablamos de que está todo por hacer,
es una cosa curiosa porque es otra característica del emprendedor que buscamos volviendo al
inicio. O sea, esta idea de no conformarte, en Camalún hemos generado un negocio que
crece, que es significativo y sin embargo, pues Juan y yo hablamos de que estamos arrancando,
estamos empezando, tenemos un chiringuito que no vamos de ningún lado con eso. Y esa
mentalidad de auto superación constante es una de las características principales también
que buscamos en los emprendedores. Pero esto a veces a mí personalmente me ha generado
un problema y es un tema que quería exponer aquí. Realmente la gente necesita celebrar
logros.
Yo voy a decir esto, es muy importante celebrar. Está todo por hacer, no somos nadie, pero
lo que hemos hecho hasta ahora es épico. Lo que queda por hacer es épico como utilizado
por un millón, pero tenemos que tener clarísimo, si no lo es no lo es, pero si lo es hay que
celebrarlo y es importantísimo. O sea, la gente empieza aquí, lo que decía, a principios
de año no tenemos ni idea de dónde estaríamos, estamos en otro sitio que no conocíamos.
Este aprendizaje, este progreso, esta validación de hipótesis, tiene un valor infinito porque
lo más probable es no conseguirlo. O sea, la tasa de supervivencia de una startup tecnológica
es muy mala. O sea, un emprendedor es una persona que no es racional en muchas decisiones
pero no es la decisión de mirar la estadística y decir, ¿para qué voy a montar un negocio?
Si estará cerrado de aquí nueve meses. Es una persona que esa parte de su raciocinio
lo apaga cuando monta el negocio y dice, no, a mí eso no me aplica o es igual, voy a
pensar en otra cosa, voy a buscar clientes, voy a hacer producto, voy a desarrollar tecnología,
pero creo que hay que celebrar muchísimo. A mí me encanta celebrar, pero mirando para
adelante. Juan, ¿tú estás de acuerdo?
Sí, estoy de acuerdo que hay que celebrar las victorias, hay que pensar que cada victoria
es la última, o sea, porque esto es una guerra continua, ¿no? Pero hay que mantener el nivel
de ambición. O sea, hay que compaginar la victoria, pero no pensar que se ha hecho
ya algo y ya te puedes, ya eres una empresa pequeña, consolidada, una empresa mediana,
¿por qué tal? Si es lo que quieres, bien, pero otra vez no es lo que estamos buscando
aquí. Luego no es el ADN que tenemos en Camalú,
ni el que yo tengo, ni creo que ninguno de los que estamos aquí. Hay que mantener el
nivel de ambición, eso es importantísimo, ¿no? Y saber que se está ganando, pero que
la ambición es otra. O sea, ¿a dónde quieres llegar? ¿Dónde está el faro? O sea, ¿qué
es lo que quieres hacer? Y eso que quieres hacer puede parecer un disparate, pero tiene
que ser que dentro de un año parecen menos disparate.
Yo recuerdo cuando la primera devuelta contra una anécdota personal, cuando empecé a trabajar
en Telepiza y remonto a mis orígenes, y estamos en un piso y me decían que íbamos a tener
10.000 tiendas en el año 2000 y la gente se reía allí encima de la mesa, pero oye,
en cuatro años estábamos en Livex 35. Es decir, hay que mantener la ambición. Y yo
te digo que cada discada, cada cad, cada vez que daba el 10.000 tiendas, los 10.000 tiendas
nos parecieron más cercanas. Nos parecieron más cercanas.
¿Nunca se llegó o no? Nunca se llegó, pero yo estoy convencido
de que si no... Yo estoy seguro de que si no hubiera pasado lo que pasó, que eso es
otra película y daría para varios podcasts, Telepiza sería probablemente la cadena de
pizzas más grande del mundo, y yo creo que sería una especie de McDonalds. Se ha quedado
en el camino, se ha quedado haciendo la más grande de España de lejos, de Portugal, de
México, de Colombia, de Chile y tal. Pero podría haber sido del mundo. Podría haber
sido del mundo que coincidió con pizza jatundida, domino, que estaba quebrada, etcétera. Fue
un momento de más idóneo. ¿Celebraváis la tienda número 10, los millones de facturación,
los 100 empleados del equipo? ¿Celebraváis algún tipo de milestone?
Mi hijo, celebravo lo primero en el segundo y luego le iba y daba, daba, daba y te contaba
la ambición y te ponía la piel de gallina y te decía dónde íbamos a llegar y que
todo era todavía nada. Era nada, era nada y te lo ponía en perspectiva de dónde íbamos
y tal. Hay que saber hacer las dos cosas.
Hay que saber hacer las dos cosas. La victoria sí... Oye, hay que hacerle para que estamos
ganando, sí, que estamos ganando y estamos dando, como diría él, por culo a la competencia.
Que era su forma de hablar, que no. Pero a la vez hay que poner el nivel de ambición,
establecer cuál es el nivel de ambición que tiene la compañía. Yo creo que es bueno
que la gente en la compañía sepa cuál es el nivel de ambición que tiene la compañía,
a qué juega, a qué aspira y que eso que estás diciendo no es palabra fácil sino
realmente lo crees.
Totalmente de acuerdo. Oye, cerramos aquí con un resumen, una palabra, talento. Talento
es lo que buscamos en nuestras empresas y buscamos talento también para invertir,
como han invertido en nosotros en su momento, pues también buscamos talento en el que
podamos invertir. Y con esto cerramos y nos vemos la semana que viene.