Bienvenidos al nuevo episodio del podcast iNIC.
Esta semana tenemos con nosotros Iker Marcaide de Flywire.
Flywire es una de las primeras compañías de origen español que sale al NASDAQ.
Iker empezó Flywire, que en aquel momento se llamaba Peer Transfer,
cuando estaba estudiando en el MIT y precisamente por haber sufrido el problema
de conciliar pagos de transferencias internacionales.
Con el pago de las becas de sus propios estudios se dio cuenta de la oportunidad de negocio
que había en la gestión de pagos internacionales en el ámbito educativo.
Iker empezó la empresa solo, como solo founder,
y creció hasta varios millones de euros de GMP, 50 trabajadores,
y decidió promocionar al que era el Head of Business Development a CEO de la compañía.
Hasta aquel momento él había levantado 21 millones de dólares,
pero después el nuevo CEO levantaría más de 300 millones y llevaría la compañía al NASDAQ.
Con Jordi Romero, Iker, vamos a discutir cómo una empresa puede sobrevivir sin el fundador original.
¿Cómo fue este proceso de desvinculación por parte de Iker, progresivo,
que lo llevó a tener menos del 5% en el momento de la IPO?
Vamos a discutir de las dicotomías típicas entre rich or king, wealth, and control.
Por último, Iker nos va a explicar cómo destinó parte de su capital
a crear un Venture Builder en Valencia, destinado a crear proyectos de impacto social.
En definitiva, en este podcast vais a conocer la historia fundacional de una de las compañías
que más ha sonado últimamente por haber salido precisamente en el NASDAQ.
Y el podcast de esa semana es posible gracias a un nuevo sponsor, que es The Nest de WebHelp.
The Nest es un programa de externalización de la experiencia de usuario de las empresas,
que está especialmente diseñado para startups y empresas de alto crecimiento,
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de una forma rápida y sencilla.
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la notación de datos, activación digital, y se lo hacen con sus call centers que tienen repartidos por el mundo.
Muchísimas gracias WebHelp por hacer posible este podcast,
y también muchísimas gracias a nuestro sponsor de siempre, Factorial,
que es el software de recursos humanos que permite centralizar datos, procesos, documentos en una sola plataforma,
dar acceso a todos los managers, los decision makers dentro de las compañías para que accedan a la información en tiempo real,
y permitan olvidarse de la burocracia y el papeleo que todos queremos olvidar de una vez por todas.
Muchísimas gracias WebHelp, muchísimas gracias Factorial,
y sin más, os dejo con Iker Marcaide y Jordi Romero.
Bienvenidos a las historias de Startups de idNIC, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de idNIC.
Yo soy Bernat Ferreiro y estoy con Jordi Romero y con Iker Marcaide,
fundador de FlyWire, que ahora nos contarán un poco más.
¿Qué tal Iker?
¿Qué tal?
¿Qué tal Jordi?
Hola, hola.
Oye Iker, ¿tú fundaste una de las primeras empresas de origen español, que no española, que salen en Nasdaq?
¿Es así?
Sí, yo fundé en 2009 esta empresa, originalmente se llamaba Pierre Transfer, pero estuve liderando hasta final de 2013, cuando me volvía a Valencia,
y la empresa estaba a caballo entre Boston y Valencia.
Constituí las dos sociedades, la española y la americana, prácticamente a la vez, y el equipo lo teníamos repartido.
Y desde entonces, di un paso atrás, estuve en el Consejo Un Tiempo y ya ha seguido como mereccionista de las dos, desde 2014.
¿Tú constituiste la empresa en España y en Estados Unidos?
¿Por qué en Estados Unidos?
O sea, yo estaba estudiando yo desde 2008 a 2010, hice el master en MIT.
Y en ese momento, considerando también, bueno, que estaba yo basado ahí, y que los primeros pasos los estaba dando de Estados Unidos,
cuando como estudiante constituí la empresa en Estados Unidos.
Y al poco, ya después de graduarme, constituí la empresa en España.
Incluso, si no recuerdo mal, el primer empleado, digamos, fue en España.
Aunque lo anecdótico es que yo sabía hacer la contabilidad en Estados Unidos y la contabilidad en España, pero no la consolidaba.
Entonces yo monté dos empresas independientes.
¿No era una sociedad de la otra?
No era una estructura de holding. No estaba una por encima de otra. Fue en paralelo.
Después, evidentemente, iba a hacer una ronda de inversión en la DIU.
Oye, aquí vamos a firmar un documento de control, y sí, sí, encantados, ¿no?
Y ahí ganó la americana.
Cuando existéis esto, la americana fue el headquarter y la española se convirtió en filian.
Bueno, digamos que la ronda de inversión entró en la americana y se firmó un acuerdo de control sobre la española.
Es curioso porque yo físicamente realmente estaba en San Francisco cuando la constituí,
entre los dos años, el primer año y el segundo año, y el verano estaba en San Francisco y después me lo vi a Boston.
Y mi último año de máster fue casi más tiempo dedicado a la empresa,
liando a los compañeros del máster en cualquier asignatura que podía para que trabajaran en esta idea,
que es lo que era propiamente ir a clases, ¿no?
Y ya después, cuando me gradué, pues me di que no, full time a esto, y fue en ese verano de 2010,
cuando empezaron a entrar a los Premios Angels, que entraron a la empresa americana,
y monté la sociedad en España, y el equipo en ambos lados, ¿no?
¿Y empecé a este solo, Inca?
Sí, bueno, la verdad es que los podíamos estar horas hablando de esas fases iniciales,
porque yo creo que he hecho, yo he cometido todos los errores que se podía ver cometer, ¿no?
Sorprendentemente salió adelante todo, ¿no?
Pero yo inicialmente lié a un perfil técnico, porque claro, pensando en una empresa tecnológica,
parecía que en estos 2009, pues que si no tenía un tío técnico, quién me iba a poner pasta, ¿no?
Y me di cuenta que eso de tener gente interna cuando no tienes ni claro cuál es el producto,
y tienes que hacer bastante más discovery y definir el producto, no sé si es el camino ideal, ¿no?
Y entonces, a partir de un punto de empezar a subcontratar, además a una gente en Valencia,
lo que era la versión inicial, que después cuando montamos el equipo técnico, pues lo teníamos a la basura,
y también sume a una persona de pagos, porque claro, que hacía yo montando una empresa de pagos
sin tener a nadie el equipo que supiera de pagos,
y entonces entendí la diferencia entre lo que es ser co-founder y lo que es ser advisor, ¿no?
O sea, este tío me aparecía en las reuniones, tenemos conversaciones,
pero después lo que era sacar las cosas adelante, pues no hacía nada, ¿no?
No se jugaba el cuello.
Claro, entonces, aquí está la funde, o sea, al final, la fundé solo, la empujé solo al principio,
y realmente el equipo empezó a crecer cuando cerré mi primera ronda, además de Ingers, ¿no?
O sea, la idea inicialmente, yo a mí los visis me ha asustado un poco,
porque bueno, quería no sé si controlar o mantener el propósito de la empresa,
y sabía que embarcarte en el camino de visis, pues era un camino de no retorno, ¿no?
Inicialmente la ronda era con Ingers, y la planteé así, sumé a algunos Angels en Estados Unidos,
algunos en España, y me crucé con un visi que dijo, no, nuestros...
Mira, te respetamos todas las condiciones que tú tienes en la ronda con los Angels
y ponemos dinero, y después ya, unas de estas notas convertibles,
que en teoría, hasta la puedes cancelar y devolver, ¿no?
Bueno, no tiene por qué convertir automáticamente, ¿no?
Oye, una pregunta, ¿cuál era el propósito de la empresa?
¿Qué hacía? ¿Qué querías cambiar en el mundo?
O sea, Yoko, yo, y es curioso que no fue la primera...
O sea, digamos que yo siempre tenía la idea de qué bonito es esto de montar una empresa, ¿no?
Y eso es bonito como idea, ¿no?
Pero realmente es cuando te cruzas algo y no te quitas de la mente,
cuando realmente yo creo que se hace el emprendedor, ¿no?
Y te conviertes en el emprendedor, ¿no?
Y eso es que la primera idea cuando estaba yo en MIT, no era esta, era otra, ¿no?
De compartir vídeos, una cosa, ¿no?
Y me costaba mucho explicarla.
Y después, cuando volví en Navidades, las primeras Navidades de Boston a Valencia y tal,
empecé a revivir esa experiencia de qué es esto de mandar dinero
como una persona internacional al extranjero, ¿no?
Y los quebraderos de cabeza y después te vas a contar la clavada que te mete el banco, ¿no?
En el tipo de cambio, en las comisiones, etcétera, etcétera.
Entonces, me parecía un poco injusto que, al final, las personas que menos información tienen
y menos poder de negociación tienen son los que te acaban terminando pagando la fiesta, ¿no?
Y eso es así en muchos sectores, en particular, en servicios financieros, ¿no?
Y además, es como muy complicado saber si te da, si tú van contestando un buen precio o no.
Por ejemplo, el tipo de cambio, porque cambia cada segundo, ¿no?
No es como, oye, es que el café es caro o barato porque tengo un comparable estable, ¿no?
Y yo no sé si uno quince es buen precio o mal precio, ¿no?
Y entonces dije, joder, ¿cómo se podría facilitar la globalización para toda esta gente
y pequeñas empresas que se mueven por el mundo o hacen negocios y hacerla más justa?
Entonces, para mí, era un tema de justicia y de equidad,
de permitir que los pequeños también consideran buenas condiciones.
E inicialmente, el MVP que monté era consumidores y pequeñas empresas
mandando de nuevo por el mundo y tenía un par de cientos de clientes centrados en esto
y a un punto decidí centrarme en el sector educativo, ¿no?
Y fue, yo creo, con gran acierto ese pivot y además ese pivot lo dí después de cerrar
las primeras notas convertibles y me acuerdo con algunos inversores que les decía,
mira, los 200 clientes que tenemos le vamos a decir que no, vamos a parar,
vamos a desarrollar el producto y vamos a parar lo que estamos haciendo, ¿no?
Y vamos a centrarnos en el sector educativo.
Y estas casualidades y ese pivot tan fundamental, igual en la historia de la empresa,
fue consecuencia de hablar con clientes, de visitar a clientes, en este caso a universidades
y darme cuenta que había ahí una jugada muy interesante porque las universidades
también tenían un pain que la verdad era de procesar todos estos pagos de estudiantes
que aparecían en su cuenta de banco y no sabían de quién eran.
Y no solo era del emisor, ¿no? Y de, digamos, ahora mismo.
¿Y qué, para que estés entrando en detalle y yo creo que quizá hay gente que no sepa
lo que es Flywire o Pier Transfer, ¿no? Haznos el, haznos el piso.
Claro.
¿Qué problema solucionabais?
Pues.
¿Y qué producto?
Claro.
Pues, mira, inicialmente se llama Pier Transfer porque la idea era crear una red pier
tu pier para traserir dinero, ¿no?
Y cruzar gente que, que, que se movía en un sentido o en otro, ¿no?
Y evitar que el dinero se moviera.
Y, y después la evolución de eso es bueno.
Básicamente lo que vamos a facilitar es a mover dinero a nivel internacional
de una manera más económica, fiable y con, con más comodidad, ¿no?
Esa era un poco la, la idea.
Y, y llegó un punto y esto ya cambió después el nombre, después de, de seguir yo en la,
en la dirección a Flywire.
Y, y, y entonces lo que, originalmente empezó como una red, ¿no?
Pier to pier después se centró en el sector educativo y básicamente por,
igual por explicarlo de manera super sencilla como funciona es el caso educativo, ¿no?
Que es un poco por lo que realmente coge otra acción.
O sea, es, a ti te aceptan en una universidad en Estados Unidos a estudiar y te dicen,
mira, me tienes que pagar 40.000 dólares a este número de cuenta en Estados Unidos, ¿no?
Tú lo normal es que fueras a tu banco y hicieras una transferencia y en ese proceso
pues te pagarías tus comisiones, tus tipos de cambio y la universidad tendría unos ciertos
problemas a lo de identificar el pago y el proceso del pago, ¿no?
Entonces la alternativa es que tú cuando te aceptas en esa universidad la universidad te diría,
mira, págame a través de estos tíos, ¿no?
Entonces tú irías a un, a una web tipo piertanse.gombard.mit, ¿no?
En el caso de MIT, y entonces te diría, vale, tú estás viendo de España, me debes 40.000 dólares,
en tu caso son 30.000 euros, tú irías a tu banco y harías una transferencia de 30.000 euros
a una cuenta en España, que para ti es mucho más económico.
Y entonces ya la empresa cogería ese dinero junto a muchos otros estudiantes que vienen de España
o de la zona euro, convierten a nivel mayorista, o sea, en volumen de euros a dólares,
con lo cual consigue un tipo de cambio mucho más interesante que reparte con los estudiantes
y ese dinero lo remite a la universidad con toda la información que necesita para procesar el pago, ¿no?
Y esto os cuento un poco la historia, digamos, yo no represento a la empresa, ¿no?
Yo hablo desde la perspectiva del fundador, ¿no?
Y evidentemente la compañía ha evolucionado mucho, y lo que originalmente era educativo,
evidentemente, pues, ahora está haciendo muchísimas más cosas.
Y, digamos, que yo ahora puedo hablar como el fundador, ¿no?
Hacemos el disclaimer, no es investment advice, es sólo para entretenimiento,
es una empresa pública y que no está vinculado ahora mismo,
así que es sólo historia lo que vamos a hablar aquí.
Oye, entonces tú ofrecías los valores, ¿no?
Uno que era congelar el tipo de cambio para que la gente supiera que divisa,
o sea, que cantidad de su divisa original tenía que hacer
y la segunda, mejor cambio por volumen.
Sí, digamos que hay una, hay una dimensión que se ahorro de dinero,
o sea, mejor tipo de cambio, ¿no?
Que podrías meter ahí la parte de estabilidad,
pero y hay una parte de comodidad y fiabilidad, ¿no?
Porque tú cuando haces una transferencia internacional,
muchas veces hay bancos entre medio que se quedan cachitos
y nunca parece el dinero que tú has mandado, ¿no?
Y eso genera muchos problemas, muchas ideas y venidas, como fue en mi caso, ¿no?
O sea, a mí yo fui becado en una fundación,
Caja Madrid, que hizo un pago a MIT, MIT no encontraba ese pago,
porque no, porque lo mandaba un emisor que era distinto a mí, ¿no?
Una fundación.
Y tuve muchas ideas y vueltas para ver exactamente qué pasó con ese dinero, ¿no?
O qué pasaba.
Y entonces hay un aspecto de peace of mind muy importante,
al respecto, ¿no?
De asegurarte que el dinero está en tiempo, en forma, en cantidad,
posteado en tu cuenta, ¿no?
Esto hoy está resuelto en el mercado.
¿Sigue siendo un problema o está completamente resuelto?
Pues yo creo que este concepto, digamos que como creamos la empresa,
era un poco el cambio de paradigma de que ayudabas al receptor
que prescribía el emisor a la hora de hacer las transferencias, ¿no?
Y de esta manera procesabas pagos para el receptor,
de una manera que le simplificara todo ese proceso,
también ahorraras dinero al emisor.
Entonces, esto al final, estas transacciones de volumen alto
se puede aplicar en muchos casos de uso, no solo educativos,
a educativos ya teníamos, después, hospitales, por ejemplo,
que están muchas veces vinculados a necesidades,
procesando pagos, ¿no?
O pagos de matrícula, etcétera, etcétera, ¿no?
Y entonces, este es un caso de uso en muy amplio,
pero yo diría que a día de hoy no está resuelto.
O sea, yo creo que es un sector creciente.
Ejemplo, ¿no?
O sea, el otro día iba a pagar un gasto de viaje
y me mandaron un link para pagar con tarjeta de crédito.
Y yo le decía a la agencia, bueno, es que mi tarjeta de crédito,
esto supera mi tarjeta de crédito.
¿No puedo hacer una transferencia?
¿No?
Sí, pero tarda tres días, no te puedo bloquear el vuelo
y te digo, astras, ¿no?
Esto es caso de uso para Flywire, ¿no?
Y Flywire lo que ha crecido es, ¿no?
A gastos médicos, turismo, etcétera, etcétera, ¿no?
Y los trillones de dólares que se mueven por distintos motivos, ¿no?
En el mundo.
¿Cómo evoluciona el Captable, digamos, ¿no?
Tú empiezas solo, ¿convences a alguien?
Ese suma el proyecto.
¿Cuándo convences a alguien?
Yo empiezo solo,
empiezo a sumar a gente.
Sí que tenía claro, y esto hablamos de 2009,
que quería que todo el mundo tuviera equity para stock options, ¿no?
Que es verdad que las discusiones iniciales en España
eran muy de, a mí paga, me encas, ¿no?
O sea, era la discusión de, no, te quiero dar equity.
Me parece fantástico filosóficamente,
pero yo no renuncié a un salario porque no es equity, ¿no?
Pues, evidentemente, se han visto que la gente salió mucho mejor
con las stock options que con el salario, ¿no?
Pero yo empecé a sumar gente en los dos lados, ¿no?
Con distintas formas, ¿no?
O sea, stock option, stock equity, etcétera, etcétera.
La primera ronda fue con Angels y este bici que después entró,
que eran notas convertibles,
además sin cap, en ese momento,
y después cerrar la serie,
que es cuando entró ya visis más en serio, ¿no?
Entro Spark, estaba Spark, Excel y Madron, en ese momento.
Fue como ocho millones de dólares, o sea, sí.
¿Y antes que eso pasaste por 500 startups?
No, no por el programa.
O sea, Dave McClure, yo lo conocí porque estaba metido
en el mundillo del PayPal dentro como Angel,
lo que es que eso lo canalizó a través de 500 startups,
pero no pasé por el programa como tal.
O sea, yo no pasé por una aceleradora
barra programas,
sí que formé parte de la iniciativa de MassChallenge,
que al final te daban un espacio y te podía sumar a cosas,
pero era como bastante fluido en Boston,
era una iniciativa financiada públicamente.
Vale, porque veo mucha gente que invirtió, ¿no?
Desde, no sé,
cuando es un 500 startups,
Marek Fodor, por ejemplo, ¿no?
Sí, eso en España.
3 Angels de España.
O sea, sí, digamos que del mundillo de MIT ya lié a algunos,
de distintos eventos y tal,
y después me parecía que, bueno,
pues me encantaría sumar a gente en el lado español también, ¿no?
Y era un poco también el espíritu
que esto fuera una experiencia
que ayudara y contribuir al ecosistema, ¿no?
Entonces, yo creo que para todo el equipo también formara
la persona y podríamos hablar el debate de oficina de España
en ese momento para los inversores, etcétera, etcétera, ¿no?
Pero me parecía importante el hecho de que gente
y el equipo de España vivieran en primera persona
una experiencia así, ¿no?
Y que también.
Pero no es mucha gente para una serie,
porque en la serie tenías Boston City Capital,
Axel, Spark, Maveron,
Kibo entró el más tarde, ¿no?
Sí, y ve.
Pero tenés muchos...
muchos bicis, ¿no?
Pero también...
Eso fue serie B.
O sea, yo creo que fíjate, o sea,
yo veo a veces ahora Cap Tables como con el gorro inversor,
y a veces es hasta los 200 inversores, ¿no?
A veces, bien, no, por vehículos de crowdfunding, etcétera, etcétera.
Pero digamos que el grupo de Angels, pues no sé,
era una docena y después, dentro de los bicis,
entró uno, ¿no?, más fuerte que la Spark,
y después entraron Maveron,
acompañando, y digamos que Axel,
con expectativas de poder liderar en siguientes rondas, ¿no?
Como un fondo grande.
O sea, y ahí, yo creo que es un debate.
Fíjate, yo tome el enfoque de intentar sumar gente
que quería tener cerca,
que a posteriori podrían tomar otro papel, ¿no?
O sea, yo creo que hay un debate de cuánta gente sumas,
¿no?, cuántos, o cómo juegas, ¿no?,
porque hay un tema de signal importante
cuando sumas un fondo grande, al principio, si no te sigue.
Pero es verdad que es una forma de aprovechar también
su network, equipo, capacidad, etcétera, etcétera, ¿no?
Evidentemente, cuantos más skins de game tengan,
pues más se van a volcar contigo, ¿no?, lógicamente, ¿no?
Entonces, ahí muy claro, ¿quién es el lead y quién no es el lead, ¿no?
Yo creo que ahora el tema este que has dicho tú, ¿no?,
que está muy de moda de poner Business Angels en decenas,
en rondas, series A y B,
lo único que te aporta realmente es PR, ¿no?,
es Relaciones Públicas, porque esta gente lo va a compartir
con su network, etcétera, pero estos Business Angels, en realidad,
está muy ocupados en general, sí son operadores,
con lo cual, tampoco te van a ayudar mucho más
que a presentarte un par de personas y a compartir
en sus redes sociales que han invertido en tu compañía, ¿no?
Derecho a molestar, ¿no?
Yo creo que si alguien tiene skin of game, tienes el derecho a molestar, ¿no?
¿Tienes el derecho a molestar? Sí. Pero no cada semana.
No, no, claro. Y el derecho a molestar también es el derecho a decir,
no, desde el otro lado, ¿eh? O sea, pero es como los advisors, ¿no?
O sea, yo tenía un par de advisors también y tal, porque por bueno, con eso,
primero, porque filosóficamente yo creo que hay que compartir el valor
con aquellos que te ayudan, pero también era un derecho a molestar, ¿no?
Y yo me monté un equipo de advisors de gente alrededor de cosas que igual
yo no controlaba tanto como, por ejemplo, tecnología, ¿no?
O sea, parte de desarrollo software o el mundo más de pagos financieros, ¿no?
Y hay algunos que habían salido de PayPal, etcétera, ¿no?
O sea, tú no dominabas la tecnología ni el mundo bancario
y te leaste montar una empresa tecnológica para cambiar las normas
del mundo bancario, ¿no? Internacionalmente.
Bueno, yo creo que alguno nos da especie de satisfacción meternos en cosas
que no tenemos absolutamente ni idea, ¿no? O sea, igual es por...
O sea, el debate del insider contra el outsider, ¿no?
Te queda todo por aprender, ¿no? O sea, es como te queda por...
Bueno, eso fue lo primero, ¿no? Después el tema del colegio, después el barrio,
y hay historias más, ¿no? Pero...
Sí, yo fíjate yo, al final, como emprendedor,
yo creo que al final lo que haces es aprender expectativas, ¿no?
Y sueños, ¿no? O sea, y eso es por lo que acabas liando a equipo,
a clientes en cierta manera, inversores, etcétera, etcétera, ¿no?
Y, evidentemente, yo voy a ser consultor antes y ponían muy en valor
que había hecho proyectos de solicición financiera,
y vamos realmente, evidentemente, porque de cosas relacionadas con pagos
sabías tan poco, ¿no? Yo fíjate yo,
reconocí, digo, yo puedo hacer todo, porque además yo me fije un presupuesto
que eran 40.000 dólares, que era el préstamo que había pedido para estudiar,
y esto es lo que puedo yo gastarme, ¿no?
Y además reconocí que podía hacer de todo, incluso la contabilidad, ¿no?
Excepto programar, ¿no? Que no tenía sentido que yo programara, ¿no?
Y por eso empecé a subcontratar la parte de programación,
pero el resto lo hacía yo, y intenté ponerme las pilas no máximo
de todo lo que no sabía para, pues, pues, hablando con gente, ¿no?
Invitando a cafés, a zumos, a batidos, a lo que hiciera falta
para que la gente medicara un poco de tiempo y por aprender, ¿no?
Y lea mucho.
¿Y en qué momento pasas tú de ejecutivo,
de persona que hace todo menos programar,
a ser solo founder?
Bueno, eso de solo founder.
¿En qué momento te depincula?
Yo siempre me he visto como un relleno.
Pero no, lo digo porque dices que en cierto momento entró un ejecutivo, ¿no?
O dejaste de tener control o gestión.
O sea, yo fue...
¿Eso fue mucho más tarde o cuando fue?
Claro, o sea, yo estuve cuatro años de fundador ICO
y la empresa ya en 2013 era la líder global en pagos educativos,
movíamos más de mil millones.
Al año teníamos, no sé, dos tercios de las universidades en Estados Unidos,
ya teníamos otros clientes que era... O sea, fue igual en ese punto.
Y para mí ya lamos más de cincuenta personas, ¿no?
Y yo había levantado directamente unos veinte millones de dólares
en rundas de financiación.
Una pregunta hay que mil millones de pagos intermediados
a números gordos que Revin lo genera.
¿Cuál es el aprox, el Revin que genera esto?
Sí, hay muchas variables, ¿no?
Porque, digamos que, sobre el volumen que tú procesas,
sacas un margen en el tipo de cambio,
pero a veces no soportas todas las divisas del volumen que procesas, ¿no?
Pero te acabas llevando un 1% de lo que mueves,
más o menos un 0,1%.
Claro, es que depende también y depende de distintos métodos de pago
pues en tarjetas de créditos y tenías es distinto que bancos,
o sea, transvenencias bancarias, etc.
Pero es un negocio, o sea, es un negocio
y después hablando con algún compañero,
me fiajo de esto, de meter en las universidades,
o sea, fue una decisión como la decisión, ¿no?
¿Por qué? Porque tú, cuando tú adquieres a tus estudiantes
a través de la universidad, generas la confianza
y generas y reduces el coste de adquisición, ¿no?
Y tú cuando entras en una universidad,
primero te empiezan a usar los primeros estudiantes.
Y al siguiente año te usan esos más los nuevos que entran.
Entonces básicamente te puedes tirar en una maca
y tu portfolio, ¿no?
Tus cohorts van avanzando, tu portfolio va avanzando
y en ese momento la empresa,
solo por la propia maduración de las universidades,
podría estar facturando 40 millones, ¿no?
En ese momento, después del paso del tiempo, ¿no?
Y tienes una retención muy, muy alta.
O sea, el lifetime value que habías generado en ese momento
con los deals de las universidades, podría llegar a unos 40 millones.
Aunque en aquel momento serían menos de 10 millones,
entiendo yo.
No el lifetime value, sino la facturación anual
asociada a los clientes.
Futura.
O sea, el lifetime value, como el churn is superreducido,
pues, y ese era el debate, ¿no?
En las series Bs, que hablo con un montón de visis,
o sea, el reto que yo tuve en la serie B
es que es un negocio muy, muy estacional.
O sea, no.
Hay cipio de cursos donde hay gente.
Claro, yo he sido el punto que igual yo no tuve tanto en cuenta
que ten mucho cuidado cuando levantar las rondas
y que sea después de mostrar los hitos, ¿no?
O sea, yo me acuerdo como estaba dando una ronda
antes de septiembre y después de septiembre
y fue no multiplicar por 5 la facturación.
Y ya no hay disusión totalmente distinta, ¿no?
De, oye, cuál es el tamaño del mercado,
cómo de grande puede ser esto, etcétera, etcétera.
Ostras, esto es la leche, ¿no?
Entonces, ese puntito, ¿no?
Que a veces piensas, no. Si cerrar una ronda,
una SID y una A,
las demás rondas serán mucho más fáciles.
Bueno, cuidado, porque las expectativas cambian, ¿no?
Y se te va a evaluar de otra manera, ¿no?
Y en este caso, pues, las series Bs,
a veces hay empresas como yo lo pasé mal.
O sea, yo hice ruta por un montón de visis, ¿no?
Porque la pregunta es, bueno, ¿cómo de grande puede ser esto, no?
Porque si ya tienes una cierta cuota de mercado
y estás facturando esto,
entonces estabas ahí justificando con los cojos,
con la maduración de las unidades, etcétera, ¿no?
¿Cómo podía evolucionar?
Pero al final comparado a muchas otras empresas,
al final tu coste de adquisición es muchísimo menor, ¿no?
Tú montas un equipo, o sea, es un negocio de B2B2C.
Montas tu equipo B2B para adquirir unesidades
y, gracias a ese equipo,
vas adquiriendo unesidades que después te traen los estudiantes, ¿no?
Entonces, mi, casi mi evolución del negocio
y casi lo que tenía contestando en las distintas fases del fan racing
era lo primero era, eres capaz de adquirir unesidades, ¿no?
Y yo cerraré la serie...
Bueno, casi la serie fue contando un sueño, ¿no?
Bueno, la serie fue contando un sueño, de esto es un mercado muy grande, ¿no?
Y ya estaba procesando algunas cositas, pero más de pequeñas empresas.
Después, la serie era...
Oye, he demostrado que puedo adquirir a 30 onencias, ¿no?
Pero todavía no he demostrado que puedo adquirir estudiantes, ¿no?
Y que puedo monetizar.
Y lo siguiente fue, eres capaz de adquirir estudiantes
y después es capaz de generar un maje
sobre estas transacciones que están pasando, ¿no?
Y era un tema más centrado en operaciones, ¿no?
Y entonces, digamos, contestando la pregunta, ¿no?
Después de cuatro años, yo nació mi primer hijo,
que estaba en Valencia, mi familia estaba en Valencia
y decidí que, bueno, que esto de estar un mes en Boston,
un mes en Valencia, pues me iba a ser muy viable, ¿no?
Y entonces, cuando digo un paso atrás, igual fue el lujo
de poder permitirme, porque era como fundador
y especialmente cuando no eres varios fundadores, sino uno,
o sea, el poder dar un paso atrás es muy complicado, ¿no?
O sea, porque...
O es el momento que estás sumando con fundadores
o es en el momento donde ya estás...
Tienes un ejecutivo, ¿no? Que era un poco esto.
Entonces, en ese caso, puedes propusar al consejo
mi director de desarrollo y negocio, por alceo,
y lo ha hecho fantástico, ¿no?
Y desde entonces, he seguido como accionista
y es cuando fundé zubilabs en Valencia.
¿Y no estuviste obligado a vender parte de tu capital
ni tenías ahí un pacto de socios complicado en este sentido?
¿Fue amigable este paso?
Sí, yo tenía despeado ya todo el equity.
Bueno, yo creo que era un progreso natural.
Yo creo que lo demás...
Y antes de...
Cuando estamos hablando brevemente, hablábamos de
lo que es cofundar, ¿no?
Y de como hipnit, ¿no?
Incluso sus orígenes también están muy vinculados
al no hacer un startup estudio, venture builder
o los éxitos como factoría que habéis montado u otros, ¿no?
Y yo creo que para mí, siendo mi primera empresa,
igual lo que se desmontaron
es las asunciones de que es posible y que no es imposible, ¿no?
Y te das cuenta de que, ostras, pues con una idea
y con un equipo apasionado con ella,
el resto cae por su propio peso, ¿no?
Y entonces para mí, igual,
estar en una empresa
pues veía que, ostras, si pudiera...
Primero, que quería orientar
mis esfuerzos hacia no sólo crear imprens,
que poner rentados financieramente, sino que
que tuvieran una contribución social-ambiental,
que es un poco el origen, ¿no?
Cuando yo empecé... Hablábamos de la justicia, ¿no?
Como motivación al principio.
Fíjate, al principio decía, ostras,
qué fantástico sería crear una plataforma
donde yo pudiera ser cofundador
y permitir a que otros realmente fueran los ceos, ¿no?
Y entonces multiplicar mi impacto, mi contribución, mi tal, ¿no?
Y eso, sobre papel, es una fantástica, dices, ¿vale?
Everything... No, impossible is nothing.
Vamos a crear equipos que estén superalineados,
elegir proyectos chulos. Total, yo,
con 26 años monté esto, sin tener una idea
y me puse las pilas, pues porque no procemos esto,
multiplicado por NBC, ¿no? Y así es como no hacía Zubilabs.
Y entonces ese paso, para mí, de volver a Valencia
y crear Zubilabs, y decir, vamos a crear empresas
o cofundar empresas para un futuro mejor,
pues era un paso bastante natural, ¿no?
Es decir, pues no ser el CEO de un proyecto,
porque CEO, yo creo, puede ser de uno, ¿no?
No puedes hacer de... No puedes ser de veinte, ¿no?
Después, evidentemente, muchos aprendizajes por el camino, ¿no?
Como vosotros, evidentemente, cofundar
y operar un venture builder o un startup estudio
es complicado, ¿no? Porque lo que estás metiendo es talento,
estás dividiendo tu atención en muchos proyectos
y te estás jugando mucho.
Lo que pasa es que nosotros hemos hecho el paso inverso, ¿eh?
Es decir, nosotros hemos empezado haciendo muchas cosas
y cada vez nos hemos dado cuenta que para tener impacto
tenemos que hacer pocas, ¿no?
Y hemos desde centrando esfuerzos en menos compañías,
más allá de lo que podemos hacer potencialmente
sin participar en la gestión,
invirtiendo en compañías de terceros, ¿no?
Pero, bueno, entiendo el thought process, ¿no?
Lo que no acabo de entender es, ostras,
en cuatro años, todavía no ha pasado nada, ¿no?
O sea, bueno, tenéis unos milestones importantes,
pero, ostras, es poco tiempo, cuatro años, ¿no?
Y, claro, tú dices, no tenías besting,
pero cada vez que levantas una ronda,
igual los socios te ponen un new shareholder agreement
y te vuelven a pedir una permanencia, o no fue el caso.
Bueno, yo creo que ese es un punto que negocias, ¿no?
En cualquier ronda, ¿no?
Yo diría que en cuatro años, yo creo que los ingredientes
fundamentales que era, oye,
montar la infraestructura de cuentas parnes
por todo el mundo para procesar pagos,
no, ya teníamos margens positivos por transacción.
Adquirir todo tu público de universidades
que cuando vaya madurando, ¿no?
Se va a transformar en facturación
y un equipo potente y una base de inversores
que está ahí, que te ha apoyado y que te va a seguir apoyando.
Yo creo que eran un poco los ingredientes, ¿no?
Yo creo que después el tipo de retos cambia mucho, ¿no?
Que es decir, bueno, ¿vale?
Pues, estamos haciendo universidades, vamos a...
O sea, yo, por ejemplo, dentro del poco bandwidth que tenía,
pues estaba explorando los temas de hospitales, ¿no?
Y de gastos médicos.
Claro, al final, no tenías igual el lapiene
en el que te soportaba montar un equipo de expansión
como parecido.
Oye, o sea, este tema de en cuántas historias te metes a la vez,
pues es un reto, ¿no?
Y podía tener muchos vectores de crecimiento,
igual estaba sumiendo yo eso, ¿no?
En ese momento.
Después ha sido, o sea, el número de unesias,
creo que cuando yo me fui, creo que teníamos
400 unesias y a día de hoy
tiene 2 millones de aes, y no me equivoco.
O sea, es que no ha habido un múltiplo...
O sea, el múltiplo de unesias ha sido todo distinto
al múltiplo de facturación, ¿no?
Porque simplemente las unesias han madurado.
Claro, o sea, había en aquel momento 50 empleados,
ahora hay 700 facturabas entre...
¿Has dicho 40 millones en aquel momento?
Claro, o sea, esto ya...
Como ciertas cosas no son públicas de cuánto se facturaba,
pero digamos que...
Es histórico, ya, pero es escrito todo.
Claro, sí, sí, sí.
Como es una empresa cotizada, etcétera, etcétera,
no sé qué, extracuidados, o sea, tampoco representó
yo la empresa, ¿no?
O sea, lo que yo digo es que la una es que yo capté
cuando maduranan estarían facturando 40...
O sea, la empresa estaría facturando 40 millones
solo con esas unesias que yo captué, ¿no?
Pero facturación en aquella época
debía ser 10 o menos.
El cuarto año.
Y actualmente publicado el trailing 12 months
que veo en Yahoo Finance, buscando la empresa,
sale 183 mil millones.
Facturación.
Eso es lo que se ha publicado en el último earning report.
¿Puede ser?
¿Puede ser caminado?
Sí, lo tienes tú más controlado yo.
Tío más controlado yo.
O sea, el cierre 2020 fue 131 millones,
cierre 2019, 94 millones.
Eso es lo que hay publicado.
Atrás no hay publicado, por alguna razón.
Bueno, los documentos del finding para el IPO
verías un cierto histórico.
Exacto.
El S1.
O sea, el crecimiento en Revenio ha sido brutal
respecto a aquellos 10 millones, ¿no?
Y yo me pregunto, ¿cómo funciona el sistema de incentivos
para conseguir que un segundo aborto,
que era tu director de desarrollo de negocio,
pase a ser el CEO y tenga la motivación
para crecer, seguir creciendo la empresa?
A parte, me imagino, tener un muy buen sueldo
para hacer esto, él también participa en el capital.
¿De alguna forma se le hace algún plan de participación
relevante en el capital o no?
O sea, sin entrar en los detalles de casos específicos,
yo creo que generalmente hablaríamos que siempre
se va a hacer re-stockings para motivar a gente,
no que esto en cualquier empresa, ¿no?
O sea, siempre que va a haber cambios de liderazgo
o de lo que sea, los inversores y el cap table
va a cuidar de que quien está liderando
o el equipo de gestión tiene su cliente skin y de game, ¿no?
Y en este caso, en el startup, yo creo que es stock,
o stock options, o equivalentes, ¿no?
Y esto es bastante común el hacer re-stockings, ¿no?
Este, precisamente, es el argumento que usan los visis
cuando plantean hacer revesting de los shares de founders.
Es decir, todo está muy bien, pero si tú te vas
y tienes que contratar un CEO y me va a costar
un 5% o un 10% de la compañía, ¿de dónde sale esto, no?
¿Sale de todos nosotros o sale del que yo creía
que iba a ser el CEO y no lo ha sido, ¿no?
Este es su argumento, claramente, por lo que dices tú.
Pero es un debate de...
¿Qué es una negociación como todo?
¿Cuánto consolidado ya de esfuerzo? ¿Cuánto se ha conseguido?
¿Cuánto a futuro? Y después, ¿es cómo de concentrado
está uno el cap table y el riesgo que los inversores asumen?
¿No? En eso, pero...
Sí, es un...
Una pregunta sobre tu decisión de salirte, ¿no?
Porque has hablado del tema de la familia
y del viaje, ¿no?
O sea, del hecho de estar en Valencia
versus estar 50-50 entre Valencia y Estados Unidos.
Había también una componente de...
Creo que otra persona era mejor de CEO
o no quiero ser CEO de esta compañía
aparte del tema local, porque siempre las decisiones
no son sólo una cosa, ¿no? Es una...
Es un conjunto. A ver, yo creo que...
A ver, yo siempre reconozco que soy...
No, y siempre lo he dicho, soy mejor emprendedor que CEO, ¿no?
Pero, y creo que como muchos, ¿eh? O sea,
yo creo en general los emprendedores CEOs
se intentan también rodear de otra gente, llaman los COOs, ¿no?
O sea, de gente alrededor que te ayude a rellenar los huecos
y te permite orientar tu esfuerzo hacia aquello que te motiva, ¿no?
O sea, y esto, no sé, yo en Zubilarso
estoy viviendo también, ¿no?
Ahora me he movido un rol de presidente ejecutivo,
precisamente para tener algo más de flexibilidad de libertad
para ver cómo oriento mi tiempo, ¿no?
Pero yo, al final, o sea, como fundador,
yo creo que al final uno es un relleno de huecos.
O sea, al final está, ¿no?
Intentando estar un par de pasos más por delante
de lo que está haciendo la organización,
asumiendo cosas que igual no están en ningún sitio, ¿no?
No están en ningún rol.
Y después, subando a gente que puede ir asumiendo,
¿no? Cuando vas paquetizando esas cosas que tú vas haciendo, ¿no?
Y que eso, y orientando hacia donde más valor
tú crees que puedes contribuir, ¿no?
Ese es el...
Y después es que hay CEOs muy distintos, ¿no?
O sea, hay CEOs...
¿Qué hace el CEO? No es universal.
Depende de quién tengas al lado,
depende de la compañía, depende de un momento, ¿no?
O sea, es un job description bastante porroso, en realidad.
Claro, depende del equipo,
pero también hay fundadores, Teo, que son muy de producto,
otros muy de tecnología, otros de desarrollo de negocio,
otros de ventas.
O sea, yo me veía, por ejemplo, más de desarrollo de negocio, ¿no?
O sea, yo me monté un equipo muy bueno técnico
porque sabía que yo ahí no iba a entrar tanto, ¿no?
Y tenía que confiar en ese equipo
y...
etcétera, etcétera.
Es curioso.
Es curioso ahí, Kerr, porque aparte de montar un equipo muy bueno técnico,
seguro que montaste un equipo muy bueno de desarrollo de negocio,
que era tu fuerte, porque encontraste a una persona
que luego tendría el potencial de liderar la compañía, ¿no?
Mike Masaro, ¿no?
O sea, ahí hiciste un fichaje estrella, ¿no?
Bueno, mucha gente, o sea, mucha gente de la que sumé
sigue teniendo roles bastante sinios,
o han progresado, etcétera, etcétera.
Y yo, o sea, os confieso, ¿no?
O sea, casos donde...
Yo me acuerdo que sumé a una persona de Inglaterra
que no había terminado la carrera,
porque...
Y entonces no la entrevistaron en Inglaterra en ningún sitio
porque no había terminado la carrera.
Y yo dije, ¿vente?
Entró de servicio al cliente
y después, cuando yo saliera el director
de completo regulato en Inglaterra, ¿no?
O sea, yo creo que el aspecto de...
Y esas cosas a mí me han generado mucha satisfacción, ¿no?
Ver cómo la gente...
O sea, igual a mí, las métricas que más satisfacción
me han generado, que no son necesariamente las que
igual la empresa hace más públicas,
es primero, cuánto dinero ahorras
estudiantes de todo el mundo, que son cientos
de millones al año, ¿no?
Segundo, cómo esta gente
ha evolucionado profesionalmente, ¿no?
Y ha sumido retos muy distintos
a cuando entraron, y yo creo que
eso es un poco el labor del liderazgo, ¿no?
De conseguir que la gente encuentre su camino
y proveerles
de una oportunidad de desarrollo
y de crecimiento, ¿no?
El caso concreto de Mike, que nunca había sido
CEO,
esta conversación en la que tú le dices,
oye, que me voy a Valencia.
¿Vas a ser tú el CEO?
Bueno, no están así, ¿no?
Son muchas más cosas.
¿Cómo fue eso?
Se sumó al consejo, ¿no?
O sea, es un conjunto de cosas, ¿no?
Es un conjunto de cosas.
Yo, igual a mí, los retos que más...
O sea, yo esto lo estoy viendo
también en Zubilabs, ¿no?
Que somos, cuántos somos, cientos,
cincuenta personas.
Otro de los retos que asumes
lidando con una realización son muy distintos
en función de qué fase estás, ¿no?
Y yo creo que tenemos que hacer siempre
un esfuerzo para
conocernos a nosotros mismos, ¿no?
Y saber que nos gusta y que nos...
O sea, a ver, la realidad es que, no sé,
el 80% de tu día vas a hacer cosas
que no te gustan porque después
el otro 20% vas a hacer cosas que realmente te motivan, ¿no?
Posiblemente, ¿no?
O sea, no puedes aspirar utópicamente
que el 100% de las cosas del día
vas a hacer cosas que te encantan, ¿no?
Pero creo que vas moldeando
también la organización, reconociendo eso, ¿no?
¿Y este proceso posterior?
Ya cuando pasas a ver la compañía
desde la valla, digamos...
Bueno, desde el board, ¿no?
¿Sigues en el board?
¿Y luego dejas de estar en el board?
¿Y ese proceso por qué?
O sea, ¿por qué ese proceso de desvinculación
cuando tú sigues siendo un socio muy, muy relevante
en la compañía, imagino.
Sí, pero yo al final, yo no sé,
yo igual, yo las...
Cuando salí a Bolsa,
comenté algo tipo...
No, que oícele...
Algo así, no, un tuit que fue...
Oícele un emprendimiento, ¿no?
Como no con la energía, tenacidad,
con ideas, contribuimos a modificar nuestra
realidad, pero somos los que plantamos
las semillas que después crecen, ¿no?
A árboles fantásticos y a bosques fantásticos.
Yo siempre me he visto a mí mismo
como intentándonos el cuello de botella
y crear organizaciones autosuficientes
y funcionales, ¿no?
Y en todo lo que monto
yo creo que
asumo
que no tiene por qué depender de ti, ¿no?
Y yo creo que terminás creando organizaciones exitosas
si coges una visión agroplacista
y además reconoces que no deberían
depender de ti, ¿no?
Y para mí fue una etapa fantástica, ¿no?
O sea, intensa,
ciertamente.
Y para mí ha habido otra etapa igual
pensando en cómo oriento
mis esfuerzos a empresas de impacto,
lo que inicialmente fue Zubilabs
como venture builder enfocado en impacto
y después pues hemos creado todo el área de inversiones
y muchas otras cosas, ¿no?
Y cómo ha ido creciendo
creciendo ahí, ¿no?
Y cómo brindar y fundar con otras empresas, ¿no?
¿En qué se traduce
en la participación de gestiones en concreto, ¿no?
O sea, eventualmente entiendo
igual sales en secundario
vendes parte de tu participación
o te mantienes tu participación
hasta la salida bolsa?
Yo he seguido como socio
hasta el final, bueno, sí, hoy,
pero
después, evidentemente,
he gestionado una cierta diversificación
por el camino, o sea, sí que hay un punto
que los emprendedores a veces
no tienen cuenta, es que piensan que
es un momento de liquidez, será el momento
que se venda o sea, a la bolsa, a la empresa, ¿no?
Y normalmente a partir de las series Bs
para empresas que van bien
suele haber oportunidades de venta en secundario
de parte de tus participaciones, ¿no?
Un trocito, ¿no?
Y eso ya cada uno decide
como afrontarlo, etcétera, etcétera, ¿no?
Vale, es muy ambigüo, ¿eh?
Yo te voy preguntando
y te voy saliendo por la tarjeta, ¿eh?
Me he dado y tal, o sea...
O sea, yo creo que contribuir
un poco lo que... Oye, lo que es
lo que he visto, lo que...
pues, en propia carne
o en empresas invertidas, etcétera, etcétera, ¿no?
En la carne de lo que haces, ¿no?
Yo sé alguna reclaje
muy básica, ¿eh?
Pero, por ejemplo, mientras estás hablando
estoy buscando tu nombre en el S1
¿no? En la publicación
el filing que se hizo de publicación a bolsa
no sale tu nombre, con lo cual
eso significa que no puedes tener una participación
relevante
en la compañía, porque
habría que haberla explicado, ¿no?
En el S1
Entonces, claro, de founder único
a S1, donde no tienes participación
relevante
eso significa que has ido vendiendo tu participación
de la compañía, ¿no?
Durante estas siguientes sucesivas
rondas en secundarios
que es algo que pasa constantemente, como tú dices
en cualquier ampliación de capital
de hecho, normalmente se anuncian rondas
con cifras totales
y muchas veces esto no es cash-in
sino que son sumas de cash-in y cash-out
¿no? Que los founders
o gente que se involucra por el camino hacen, ¿no?
Bueno, yo digo que todo eso lo has dicho tú
no lo he dicho yo, ¿no? O sea
yo me vuelvo a mi generalidad, ¿no?
O sea,
información pública HIKER
es que los socios con más de 5%
tienen que salir en el S1, ¿no?
Creo que esto es información pública
y no sale tu nombre, con lo cual ahí a cada uno
que coja... Que cada uno genera sus conclusiones, ¿no?
Yo en este momento
prefiero vivir en la indefinición, ¿no?
En ese pido y que...
Pero hay dos temas, hay dilución
y hay secundarios, ¿no?
O sea, la combinación de dilución
por las rondas que se han hecho
y de los secundarios, que significa
pues eso lo que has dicho tú, creo que la palabra que has usado es diversificar
es algo que ha ido pasando
durante los años
Y quería una pregunta sobre el tema del board
por eso podéis ser interesantes, porque tú has dicho
que me parece bien que tú quieres
focalizar tus esfuerzos en unos proyectos impacto
y que quieres que la organización
sea autosostenible o crezca más allá de ti
que estoy de acuerdo con las dos cosas
pero tengo un contra argumento y quería saber
qué piensas sobre ello, ¿no?
Por una parte, la organización
nadie en la organización sabe mejor
que tú porque existe
porque tú la haces existir
tú como founder único
le das razón de ser a esa organización
y eso tiene un valor
en el futuro recordar por qué existe
una organización tiene valor
entonces eso deja de estar en el board
y puede ser una pérdida para la compañía
y luego está el otro punto
y te dejo en antes lo que quieras o lo que puedas
tú egoísticamente tienes un porcentaje
muy alto de tu net worth
de tu patrimonio en ese momento
sobre todo imagino, ligado al valor
de esa compañía
tú también quieres poder influenciar
tu net worth muy poco líquido desde el consejo
ver qué está pasando, qué decisiones se toman
se vende, no se vende, el CEO lo hace bien
se cambia el CEO, se levanta otra ronda
y tu duly es no se levanta
como no board member tú puedes influenciar
esas decisiones muchísimo
como no board member poquísimo
¿cómo ves esto?
yo lo llevo a segundo al que quieres
tener una sensación de control
esto es como los angels o inversores
que te dicen no, yo es que no invierto en nada
que no entiendo
es que pasa que necesariamente porque uno está
involucrado quiere decir que genera más valor
para uno como accionista
yo haría un challenge ahí
y lo primero es evidentemente siempre que es
evidentemente desde el primer empleado
va a cambiar el rumbo de la empresa
y evidentemente cuando más vas perdiendo
el control, más inversores te entran
tu, el rumbo de la empresa
llámalo, nacerá como naciesen
pero en qué se va a centrar
o la misión que tenga
etcétera etcétera
va a evolucionar
cuantas más gente se sume
pero porque no estás tomando tú
todas las decisiones
ni haciendo todo lo que pasa en la empresa
yo creo que sí que estoy de acuerdo contigo
una cosa que el rol del founder
creo lo que tiene que es
siempre fomentar una obsesión
por entender al cliente
y eso es lo que creo que
sea una empresa grande o pequeña
tiene que fomentar un founder
esa obsesión de...
pero no solo entender al cliente
entender al cliente para algo
para solucionar un problema es lo que dice Jordi
la razón de existir
imagínate que ahora Flywire un día decide
que es lo que tiene que hacer
y tú qué querías solucionar el problema
de las universidades
y de golpe están haciendo gambling
está claro que hay distintos tipos de founders
y que hay una dicotomía
entre wealth and control
constantemente
que te dicen siempre oye quieres tener más de tal
o quieres tener control y ser más pequeño
y tienes que ir jugando
estas cartas como founder
y tomando decisiones
por ejemplo Jordi y yo somos founders
de que nos da obsesionado
no perder el control
y hemos maximizado el wealth
la capacidad de levantar capital
sin renunciar
a el control porque
nos preocupa dejar de hacer
lo que nosotros
nos ha motivado a arrancar eso
o sea y yo creo que
está tan anterior que el board se cargó al CEO
o sea también viendo de cerca
qué pasa cuando
sueltas un poquito demasiado
control es muy relativo
control no es solo que encontrarlo consejo
hay muchas dimensiones del control
en cuanto tienes stakeholders
que tienes que escuchar
tener en cuenta y tal
si quieres tener control absoluto no metas a nadie
no metas ningún inversor control a captable
y también
dependerá de ti mucho más la empresa
yo fíjate por ejemplo
zubilabs y un zubilabs no tengo inversores
a nivel holding porque quiero decidir
cuántas
qué monta empresas
después en las empresas que montamos
sí que entran con inversores porque ya es algo
con cara y ojos muy específico
que la gente puede entender y aparte hay otro equipo
que lo está liderando en el día a día
que es el interlocutor
con los inversores
y aparte tenías capital inicial
disclaimer aparte tenías capital inicial
para meter a zubilabs
o sea que el anterior no tenía
claro claro claro pero yo he optado
yo en este caso
zubilabs no cedo el control no tengo inversores
porque no quiero que nadie determine
mi agenda o en que me centro
prefiero que entren
en los proyectos en concreto
o en los fondos que montamos en la parte de zubicapital
etc etc
y eso es un tema
yo creo que es un tema
sí que es un tema de cada emprendedor decir yo
ese equilibrio entre
Richard King
cuánto de control quieres tener
pues
es una cosa muy personal
y precisamente con un proyecto
que es prácticamente breakeven
o no interno pues
yo tenía esta discusión honesta
con la ceo de
oye puedes elegir qué bien
puede ser breakeven y tal o puedes levantar rondas
si levantas rondas que sepas
que entras en este camino
porque al final
quieras o no tú no lo haces un pacto de socio
que unas condiciones de control pero evidentemente
tener pasta te va a aumentar el burn
y por tanto
te va a posiblemente aumentar el perfil de riesgo
¿no? y llega un punto
o sea yo es confieso, yo cuando salí la primera ronda
que levanté un millón en notas convertibles dije joder qué he hecho yo
en un año puedo hacer esto breakeven
devolver las notas
y sigo y tengo alguien
que me ha financiado y sigo teniendo yo el control
¿qué es lo que pasa? porque tienes un millón de euros y empiezas
a controlar más gente y cuando empiezas a tener
conversaciones con tus inversores de cómo va más rápido
etc etc
o sea yo en un año me fue un 10 milón
y me llevó a levantar otra ronda
o sea que
en función de quién está
en la conversación
en la mesa pues
la agenda de la empresa va en una dirección a otro
y posiblemente igual
es claro que
no que no pierdes controlar esa porque
pienses que controlas en consejo pero igual en la siguiente
porque te ha llevado y levantas más pasta
igual en ese momento pues si vies
que tu porcentaje va decreciendo o tienes que
ceder ciertos
ciertos derechos
de un tipo o de otro ¿no?
por eso que
la dicotomía entre Richard King
que parece como una
binarización extrema en el fondo
de una línea es una línea
que vas viendo es evidente que
no vas a hacer algo muy grande solo
con lo cual vas a tener
stakeholder si o si
quieres hacer algo grande ¿no? aunque sean
tu equipo
pero bueno hasta
que punto tú estás dispuesto a darle
poder a un socio financiero
puramente financiero que no es un socio
fundador
que tiene la visión clara ¿qué tal?
y que tiene otros
objetivos y hasta que punto le darás
concentrar este poder en unos en pocos
por ejemplo tú tenías un captaivo con mucha gente ¿no?
pero
pero en algunos casos no es así ¿no? hay gente
que se de un igual demasiado controlado
un solo socio financiero o un solo socio industrial
aún peor y puede
cambiar la misión de la compañía por el camino
por ejemplo y en general los inversores
cuando las cosas van normal
yo creo como emprendedor
sigue estén bastante control y business as usual
pero cuando van o muy bien
o sea o van muy bien o mal
¿no? es cuando cambia
porque si van muy bien igual los inversores dicen
¡ostras! esto va muy bien
¿cómo puedo jugar?
cuando en esa compañía van a meter mano
y si va mal es
oye es que Jordi va de azul
oye y porque es que como está yendo azul
no ha cumplido su target de ventas
de abrir de rojo y tú dirías
pero que tiene que ver
con que vaya yo de rojo a azul con las ventas
¿no?
pues
o sea esto visto en muchas empresas
¿no? al final ¿no?
de la dinámica
evidentemente hay emprendedores que son más
friendly que en esos momentos
¿no? te dicen
sí, o sea inversores
que te dicen mira tú eres el emprendedor
tú decides el futuro esta empresa y otros
que te dicen pues
pues vas de azul
me gustaría que fueras de rojo
entonces hay algunos que son más
hay que decir que no
hay que decir que a medida que ha ido evolucionando
el mercado de las startups
y ha habido más capital
volcado en las startups
igual de emprendedores
o menos de emprendedores comparado
con la capital que ha habido
los fondos se han ido convirtiendo mucho
más founder friendly
¿no? y les preocupa mucho la reputación
es un entorno muy competitivo
¿no? y intentan
intentan no
putear al founder ¿no?
podríamos decir
lo menos es lo que nosotros nos hemos de encontrar
sobre todo en Estados Unidos por ejemplo ¿no?
yo creo que no solo es elificado como dices tú
de más capital
y más competencia por los emprendedores
creo y seguro que somos la excepción
pero creo que en general también hay un pattern matching
que las empresas
que han llegado con equipos emprendedores
sin intervención de inversores
han acabado teniendo mejores retornos
que empresas donde el inversor se ha puesto a hacer
de operador
algunas famosas excepciones
pero las compañías más grandes del mundo
en general ha sido founder led
hasta muy, hasta muy, muy lejos
pero bueno
¿qué es una correlación
y que es una causalidad?
¿no?
ya es correcto
si el founder lo está quitando por algo
el orden también
claro, claro, el orden también
no importa en
pero bueno, yo creo que al final
o sea, yo por menos estos últimos 10 años
a lo que he visto
evolucionar, lo que es emprender
o sea, solíne empresas como
factorial u otras ¿no?
que lo están haciendo fantásticos
pues bueno, no es que sea
más fácil o más difícil
sino que es distinto ¿no? es otro, creo que otro escenario
y España está mucho más en el mapa
y bueno
por eso mismo ¿no?
como en la parte de venture building
pues cuando comentabais
que no es escalable el venture building
y que
pivotasteis no por decir algo, nosotros igual
hemos dicho bueno pues no es escalable pues añadimos
más MDs ¿no? o sea managing directors
que tienen un portfolio de proyectos ¿no?
y tenemos tres MDs que es como se reparten
los proyectos desde la aireación
a creación del equipo a apoyo ¿no? y después
así es un poco como gestionamos la complejidad
nosotros internamente ¿no? dado que evidentemente
no es escalable
porque son horas persona ¿no? horas persona
señor y después por otro lado pues
tenemos las otras patas ¿no?
de los colegios
de los proyectos
de cobarrios y comunidades ¿no? para
reinventar las ciudades y la parte de inversión
de desarrollas distintas
estrategias de inversión
para no, de inversión de impacto
donde vemos oportunidades ¿no?
de que podemos generar una cierta contribución
y al final reconociendo que
por ejemplo ¿no? a estos que hablamos de
yo creo que en general he tendido
a intentar lanzar más cosas
que posiblemente el equipo estaba preparado para asumir ¿no?
y yo creo que eso también
no sé si es el reloj de los fundadores
de hacer un poco de push y un poco de challenge ¿no?
y posiblemente pues en su momento
con Flywire o con Pier Trans
en un momento pues a mí me hubiera encantado
lanzar un montón de otros verticales historias
y al final tienes lo que tienes
y posiblemente pues en Zubilar también
¿no? gente me habrán dicho cosas buenas
y malas pero
lo que nunca me ha dicho nadie es que no es que
sea aburre conmigo ¿no?
y eso yo creo que con muchos emprendedores ¿no?
y al final pues bueno pues igual tenemos
este problema de que nos cuesta dejar
algo pequeño si puede ser grande
y nos caemos y nos levantamos
y no tenemos un disgusto
y el día siguiente nos levantamos
y vamos a por todas de nuevo ¿no?
volvamos a la historia Inker
que estás hablando mucho Zubi esto Zubilotro
pero no nos has explicado lo que es
sales
de Flywire
has generado
unos aburrillos por el camino
se entiende por parte de lo que hemos hablado
y tienes unas ideas
de cómo quieres que el mundo sea ¿no?
¿qué es esto? ¿qué montras?
o sea digo ¿por qué no usar la empresa como
un instrumento para resolver los retos
sociales y ambientales que vivimos ¿no?
no como un fin sino como un instrumento ¿no?
entonces vamos a elegir retos que merecen
la pena resolver
y idear modelos de negocio que pueden
darle solución
y como
venture builder enfocado en impacto
básicamente y esa es la primera actividad
entonces el tagline de la parte
de venture building es como
creating companies for a better future
impacto en
medio ambiente y en ¿qué más has dicho?
bueno esto es muy amplio ¿no?
impacto general
economía circular, consumo responsable
cambio climático
y son estas compañías
son
imagino la respuesta pero para que seas más transparente
son NGOs
son b-corps, son empresas públicas
con aspiración
a generar retornos capitalistas
son serios por el camino
generan buen impacto ¿cómo definimos?
nosotros miramos la parte financiera
igual que las otras, la social
ambiental y buscamos rentables de mercado
hay que generar retornos financieros
lo mismo que vosotros
esperaríais oye si monto una empresa
que esto es lo que aspiro o como inversor
como ¿no? con desde vuestro
fondo
pues busco una cierta
vocación de retorno, nosotros
lo mismo ¿no?
además miramos otras dimensiones
pues
por ejemplo
como generas ingresos
o permites que gente colectiva
se enpride discusión salga adelante ¿no?
o como hacer
vivienda más asequible
que además sea de bajo carbono ¿no?
que permita que las ciudades sean más saludables
más humanas etcétera
¿y en qué métricas tienes?
esta empresa no es pública así que aquí lo puedes contar
todo lo que te dé la gana
los proyectos habéis
incubado, creado
tenemos una opción de proyectos, mira os cuento
la historia ¿no? igual yo no soy muy estratégico
igual me encuentro más por el camino
digo esto de emprendedor, bobo ¿no? me encuentras cosas por el camino
intenta solucionar, lo primero es
vuelvo a Valencia, pienso en esto de
vamos a crear una plataforma para crear empresas
reconecto con un amigo que está en Madrid
que le ha acompañado un niño de carrera
que está queriendo volver a Valencia
y yo estaba a la ed buscando colegio en Valencia para mi hijo
y
la atención de los colegios que veo me recordaba como yo estudié
no como me gustaría que mis hijos se estudiaran
entonces dijimos ¿y por qué no montamos un colegio?
entonces nos lanzamos con esta aventura
casi 9 meses desde la idea hasta
colegio abierto
en Valencia
que es imáximo tesoriscuro
es un colegio
que fomentala
el placer por aprender
la curiosidad, autonomía etcétera
etcétera
y es una educación personalizada
de los que son los 300 niños
hasta los 13 años
aunque irá creciendo hasta los 18 años
es el primer proyecto
para que veáis cuando yo pienso en retos
o cierras ambientes, no es necesariamente empresa tech
de tecnología está presente en todos los sitios
hay muchos tipos de empresas
entonces
montamos el colegio, después de entrar al equipo
me dice no hay a Iker, este colegio se nos va a quedar pequeño
no con el que empezamos en Valencia
en la capital, dedícate a buscar
donde veníamos a ampliar el colegio
sin tener ni idea del mundo de inmobiliario
etcétera
me pongo a buscar donde deberíamos
ampliar el colegio
y lo primero que hagamos es hablar con las familias
en plan donde deberíamos montar el colegio
y me dicen todos debajo de mi casa
si puedo elegir
por la vez que es curioso una interacción de donde la gente vive
donde trabaja no entiendo el colegio
entonces identifico
un suelo
que es finalmente donde terminamos creando el segundo colegio
que además tiene un potencial
de crecimiento
y un área muy grande y muy verde alrededor
y entonces la idea es
si pudiéramos crear una comunidad en torno al colegio
y viendo
que el sector
es muy tradicional
muy centrado en el producto etcétera
también no tanto en las personas
porque no nos lanzamos y creamos un segundo proyecto en Zubilax
que es Vario Vaminada
que es básicamente co-crear
a modo de startup co-crear
no involucrar al cliente al final sino desde el principio
con tu producto y tu solución
y además pues incluir objetivos
muy ambiciosos a nivel social
y esto también es una empresa privada
con ánimo de lucro
con capital inicial tuyo
compramos el suelo
son 30 hectáreas
tanto la escuela como el barrio
tu pones el capital para arrancarlo
y esto tiene que generar
casi los positivos en algún momento
antes de que saca el capital
y en esto está lloviendo bien
los co-inversores
tenemos una parte de co-inversores
porque al final somos conscientes de que
nuestros recursos son limitados
y entonces para nuestro capital lo vemos
como capital ancla, catalítico
capital inicial, lo capital que está dispuesto a
asumir un riesgo cuando las cosas todavía
no tienen cara y ojos
y ahora estas compañías son rentables
cada proyecto
tiene su ciclo de maduración
por ejemplo el caso del barrio
estamos en proceso de diseño de tramitación
a día de hoy lo que está ocurriendo son cargos
claramente no es rentable
cada uno tiene su
entonces de ahí empezamos dentro de ese
ecosistema de educación
ciudades empezamos a ver otras oportunidades
y vamos a generar spin-off barra ventures
como co-circular
que al final evita que los residuos
de los procesos de construcción terminen en el vertedero
dándole una segunda vida
es una economía circular aplicada
en primera instancia el sector de la construcción
pero está haciendo muchas cosas más
y otros proyectos
en torno a esto
y estos algunos sí que son de carácter bastante más tecnológico
y eso digamos es hasta
momento COVID
bueno vemos
el reto que está habiendo
de financiación especialmente en startups
que están dependiendo de inversores de equity
que no tienen igual las líneas de eco fluyendo
porque no están tan bancarizados
y tenemos que hacer algo al respecto
amplía nuestro foco decir no sólo financiamos
o creamos empresas y financiamos estos proyectos
sino por qué no invertir en empresas de terceros
y así es como en acesu y capital
y el primer proyecto
es un fondo de venture tech
en empresas de impacto y en el pan europeo
capital vuestro o capital levantado de inversores
ambos
o sea nosotros funcionamos de inversor anclano
las estrategias que diseñamos
y esta es una de distintas
siempre arrancáis con algo de capital
pero si hace falta lo vais a buscar en otro sitio
y oye ahora
te has dicho que tienes 200 personas
o 150 en conjunto
y esta gente
está cobrando de los fondos propios
de zuri labs o estáis generando en zuri labs
digamos
piano ingresos
de lo que estáis quitando para soportar la estructura
pues mucha gente
o sea a día de hoy en su conjunto
zuri labs no es breakeven
porque muchos proyectos están todavía en un ciclo
incipiente
con lo cual tu estas poniendo ahí
capital
para poder arrancar
o sea lo que ha evolucionado
yo en cierta manera
no sé si llamarlo mi legacy
pero yo lo que quería crear con zuri labs
es una máquina de resolver
retos sociales ambientales a través de la empresa
y crear un ciclo virtuoso
nosotros creamos un proyecto
los equipos que lo lideran tienen equity
es razonable
y justo compartir el valor creado
nosotros realmente somos quienes subimos
el rigor financiero
este proyecto irá muy bien
generará dividendos plusvalías
lo que sea
tampoco condicionamos
el futuro de los proyectos
no tiene por qué venderse
y esas plusvalías o cash
lo podemos reinvertir en
nuevos proyectos, nuevos retos
más ambiciosos, más globales
entonces lo que me gustaría crear es ese círculo virtuoso
donde
donde se reinvierte
las plusvalías
resolviendo nuevos retos
con nuevas empresas, etc etc
y al final somos todo un equipo volcado en esto
entonces como estamos organizando es
tenemos unos equipos compartidos
que es el dream team
que te gustaría tener en tu equipo
pero que no te puedes permitir en fases iniciales
pero que está compartido entre muchos equipos
entre muchos ventures
tenemos equipos pequeños de las ventures
los endis que son los que apoyan
que ya meto unas
nosotros estamos creciendo, contratando
ampliando el equipo, buscamos de todo tipo
el informe commercial
hablando de
buscar equipos y cerrar el círculo
desde hace dos meses hay un CEO
de Zuri Labs
sí
digamos que haría de hoy
la complejidad que ha ido y este es un poco el proceso
de organización, tenemos una inversión que estuvo capital
tenemos la parte de ciudades
barrio lapinada y todo este ecosistema
tenemos la parte de educación
tenemos la parte de los
de venture building, etc etc
y entonces yo al final lo que reconozco
es que a mí lo que me gusta es idear
encajar las piezas
y posiblemente aunque
lo tienes que hacer
pues el día a día a veces te come
las mil historias que van surgiendo
en un equipo muy diverso
todo ahora lo que haces es sobre todo la parte de idea
y de capital
es decir parte de lo que ha sido generando
en tus propias ideas
sí, digamos que a día de hoy
voy haciendo de un poco de todo
pero digamos a lo que
aspiro yo es a que Zuri Labs
Zuri se nos vea como
que somos muy rigurosos
eligiendo los retos
ideamos buenas soluciones
en el mercado
dentro del capitalismo
para dar solución a eso
no es filosofía
entonces cuando pensamos en
un reto, sea cambio climático
podemos pensar en muchas formas de resolverlo
creando empresas, invirtiendo en otras empresas
invirtiendo en otros fondos
que están haciendo un buen trabajo etc etc
entonces todo ese mecanismo
y tenemos un equipo que es Hansl & Impact
especialmente de estrategias de impacto
me dice un impacto etc etc
y yo lo vinculo mucho con la estrategia
es decir vale este reto como lo resolvemos
como lo atacamos
y como escalamos estos proyectos
para que tengan la máxima contribución
es un poco donde yo me veo
personalmente orientando
mi tiempo y mis esfuerzos
yo lo que veo es que Goldman Sachs
en un par de años está en el cap table
de Zuri Labs
y va a salir a Bolsa o no
yo creo que somos muy pequeños
es un playbook
es un playbook
pero somos muy pequeños
es cosas potentes
yo no sé, yo desde la humildad
decía oye pues
como decía al principio, yo creo que las empresas
lo que tenemos son sueños
pero evidentemente
me encantaría que fuera
una empresa
líder a nivel global
en la resolución de retos
tocando todos los sitios palos
porque es un poco lo que necesita
el mundo, el planeta y la sociedad
pero que todavía somos pequeños
lo que sí que estamos haciendo una apuesta muy fuerte
es por talento
y por crecer el equipo
desde todos los ángulos
y yo creo que en nuestra jugada
las gigantes se reducen, movilizar talento
y movilizar con inversores
conscientes de que al final son las personas
y el talento que hacen las cosas posibles
y conscientes de que nuestros gustos
sean los que sean, van a ser limitados
y al final lo que sí que podemos estar los dispuestos
es asumir el riesgo inicial
pero evidentemente
a esto escala, a medida que se van sumiendo
sumando y por ejemplo uno de los equipos compartidos
que tenemos
es relaciones con inversores
porque hay una pata fundamental
de vincular a gente que busca retornos de mercado
a través de toda clase de activos
y de tipo de proyectos
que esto seguramente es
gran parte tu cor
esta capacidad de dealmaking
en el entorno de fan-raising
ha sido clave
una pregunta relacionada con esto
¿Cuando salisteis a Bolsa
cuando salió Flywire a Bolsa
tu teléfono
no pararía de sonar
¿Cómo viviste personalmente esta
experiencia y
¿Cómo fue para ti?
A ver, yo
primero
yo creo que fue un motivo de celebración
pero por, o sea, ha habido
muchísima gente que ha contribuido por el camino
y mucho talento español
yo creo que ha llegado a ser lo que ha sido
o sea, no olvidemos
cuando le dieron a yo el equipo más grande
estaba en Valencia, o sea, en Valencia estaban operaciones
tecnología, o sea, muchas funciones
digamos que en Boston estaban más
las cercanas al cliente
de ventas, etcétera, producto
etcétera
entonces yo creo que hay que reconocer el papel
evidentemente desde que yo me fui
pues la empresa se ha Americanizado
y yo creo que tenemos que poner en papel
¿Cuál ha sido la construcción
de España y de Valencia
en esta empresa
y eso yo creo es un motivo de celebración
y también yo creo que para mí es un motivo de celebración
porque vuelvo a que, oye pues, cuántos cientos
de millones se está ahorrando
a toda esta gente
que no tiene poder de negociación
no tiene información
que son los pequeños del mundo, que es un poco mi
gran motivación inicial
y yo creo también el motivo de celebración
porque pues al final
todo
empieza pequeño pues lo puede ser grande
¿no?
y yo creo que
pues desde una
idea ingenua
de un chaval de 26 años
pues se puede crear
mucho valor para todos
y creo que eso debería ser un motivo también
de empuje
y de motivación para todos aquellos
que están por el camino
y es que es muy curioso porque yo cuando hablo con emprendedores
que han montado empresas exitosas
o sea, por ejemplo, es que sus primeras
rondas de inversión o subrom de inversión
nunca han sido fáciles
o sea, lo raro es que sean fáciles ¿no?
entonces, o sea, cuando a veces te cruzas
con emprendedores que te están pidiendo dinero
por decir algo, no
asumes que bueno, es que si están pidiendo dinero
es que no será muy sexy esta empresa
hay gente que asume esto
y nunca nos tenemos que olvidar
que esto es una montaña rusa
y que
las cosas grandes fueron pequeñas en su momento
¿no?
y...
que todo parecía más fácil ¿no?
cuando ya está hecho parecía como todo más fácil
y nos olvida, bueno, que os voy a contar a vosotros
los momentos que habréis tenido posiblemente
que estáis a punto de cerrar la empresa ¿no?
Sí, sí
para acabar, última
última pregunta
¿nunca te has planteado dejar Valencia?
porque has estado con muy arraigado
Valencia ¿no?
¿te estás unido?
yo tuve mi idea para ellos
o sea, yo igual tengo un ciclo vital de
no, no sé, 5 o 6 años
donde cada 5 o 6 años hay algo que te voy a cambiar
¿no?
pero yo digamos, en mi visión
yo me veo global ¿no?
o sea, yo... Valencia me parece un sitio
fantástico para largo plazo, tener una familia
y es donde me veo, pero no por eso
renunció a ser
parte de
del planeta tierra
y de estar en otros sitios ¿no?
entonces, incluso el equipo
o sea, si que nos ha traído COVID, una cosa es que el equipo lo tenemos
superrepartido, o sea, tenemos gente
Zalaoza, Madrid, Barcelona, Galicia
Asturias
Canarias, o sea, tenemos mucha gente
es verdad que en España día de hoy
igual día mañana más a nivel global
pero el equipo lo tenemos superrepartido
y muchas de las temáticas trabajamos
en muchos de los proyectos
pues tiene clientes
y su actividad fuera de Valencia ¿no?
es verdad que hay ciertos proyectos como
Colegio Barrio, que tiene ese sentido
expandir un poco el plan
mancha de aceite ¿no?
oye pues
muy interesante Iker
y bueno, por tu trayectoria
sí, que a ver, yo creo que
desde cualquier parte del mundo se pueden montar
proyectos wow e increíbles
pero mientras este es conectado con el mundo
o sea, quiero decir
yo no sé si no
si no me hubiera ido de Valencia
pero he venido con el mismo chip que tengo ahora
pero creo que yo desde Valencia
estoy convencido que puedo montar proyectos punteros
a nivel global
reconociendo de que tengo que estar
en Barcelona estamos de acuerdo
pero reconociendo que tienes que estar
o sea, tienes que estar donde tienes que estar
en las conversaciones
tienes que poder
coger un avión en cualquier momento
y irte a Sao Paulo
o de Boston o donde haga falta
eso tienes que poder
hacerlos sin problemas pero efectivamente
el mundo está globalizado
tenemos acceso a la información desde todos lados
y acceso a los mercados de capital
que es un poco lo que nosotros en Factorial
hemos descubierto
casi desde la ronda así, nosotros ya nos sumamos
a inversores internacionales
desde Barcelona
y evidentemente clientes internacionales
desde siempre
España es un mercado que está muy bien
pero un mercado que es limitado
como tárquete mercado
es bueno, yo creo que es una cosa
que está cambiando por suerte
que cada vez se ven empresas más potentes
que salen de cualquier parte
y eso es fantástico
y la segunda yo creo que es que la vida la vivimos
para nosotros, no para los demás
y esto es un punto importante porque
yo creo en general no, uno tiende a
ver ciertos modelos de éxito
y parece que todo el mundo tiene que seguir esos patrones
yo creo que cada uno determinará nuestro camino
y hay muchas formas de emprender
y
y creo que cada uno pues
esto no tenemos que
trazar nuestro propio caso
es un poco lo que contamos
aquí en el podcast de Indica la semana
cada semana es un camino diferente
pero bueno, todos al final es gente con energía
con ganas de cambiar cosas
que es un poco lo que intentamos de explicar
a través de estos podcast que hacemos
oye pues, muchísimas gracias
y que por contarnos tu historia
gracias Jordi, como siempre
y con los demás, nos vemos la semana que viene