Bienvenidos a un nuevo episodio del podcast de INNIC.
Esta semana tengo conmigo a Andreu Dotti, el fundador de INNOVAMAT.
INNOVAMAT se dedica a enseñar matemáticas
y lo hace de una forma, según Andreu, totalmente innovadora
y que mejora muchísimo el proceso de aprendizaje de los niños.
Empezaron tres ingenieros que les interesaba mucho el tema de la educación,
contrataron a dos especialistas en pedagogía de las matemáticas
y empezaron una carrera que les llevaría a visitar miles de escuelas
y convencerles de sustituir los libros de texto por su metodología.
INNOVAMAT, con poca financiación y un go-to-market con bastante fricción,
ha conseguido crecer a más de 11 millones de euros,
además de abrir múltiples países.
Hace poco han anunciado que han levantado más de 20 millones de euros
para seguir expandiendo y creciendo el concepto.
En este episodio, vamos a aprender a vender un producto
que nadie sabe que es posible o que existe,
a llamar a un buyer persona que no espera tu llamada
y a inventarse una metodología escalable de hacer eso
hasta acabar contratando más de 300 personas dedicadas a ello.
Sin dudas, uno de estos podcast en que fluyó mucho la comunicación
y que os recomiendo que no os perdáis.
Y este podcast es posible gracias a Factory,
que es la plataforma de recursos humanos que ayuda a automatizar y digitalizar
todos los procesos entre empresas y empleados.
Y hoy os quiero pasar con Álex, que os va a explicar mejor
cómo digitalizamos los contratos y las nóminas.
Fenomenal, Bernat.
Mi equipo y yo nos hemos propuesto solucionar la gestión de la nómina,
es decir, la preparación, revisión y posterior pago de esta.
Probablemente creas que esto no va contigo,
que nunca has recibido una multa y que cada mes logras superar la situación.
Tengo malas y buenas noticias para ti.
La mala es que existe un riesgo elevado de cometer errores en la nómina.
La buena es que con Factorial puedes mejorar todos tus procesos
consiguiendo así un error cero.
Podrás recopilar las incidencias de nómina
como cambios en las condiciones, bajas, variables, beneficios y horas extra.
Todo esto se recopila automáticamente mientras duermes.
Además, podrás enviar toda esta información
a tu gestoria de siempre de forma automática
y comprobar el resultado que te envían.
Serás capaz de validar los datos y evitar cualquier tipo de error.
Y por fin, acabar con los quebraderos de cabeza
porque las nóminas no cuadran.
Tus managers tendrán una visualización clara de los incentivos
y los empleados comprenderán las nóminas.
Recuperarás horas perdidas cada mes
en los departamentos de recursos humanos y finanzas.
Escríbenos al link de la descripción
y te contaremos de primera mano cómo lo conseguimos.
Muchas gracias, Álex.
Y gracias a todos vosotros por recomendarnos constantemente
en LinkedIn y en Twitter.
Nos hace muchísima ilusión.
Así que sin más, os dejo con Andreu
y el increíble caso de Innovomat.
El emprendimiento mueve el mundo.
Aquí, aprendemos de las personas que lo ponen en marcha.
Bienvenido a las historias de startups de Ignik.
Bienvenidos una semana más al podcast de Ignik.
Yo soy Bernat Ferrero y esta semana estoy con Andreu Dotti.
¿Qué tal, Andreu? Muy bien.
Gracias por invitarme. Un placer.
Andreu es el fundador de Innovomat.
Conocí a Andreu en un evento de Ignik,
que estaba ahí sentado por el fondo,
y me dijo, yo estoy haciendo un etec y tal.
Me cuentan siempre mil millones de proyectos.
Pero dije, bueno, ¿cómo va? ¿Cómo creces?
Y me empezaste a decir unos números y tal,
que dije, hostia, esto es una historia muy buena.
Hace dos años.
Hace dos años, ¿no?
Y además me dijiste, y no he levantado pasta.
Muy poquito.
O sea, no solo tenés muy buenos números de crecimiento,
ahora nos contarás qué haces,
sino que además lo hubieras hecho de forma muy eficiente.
Yo te dije, oye, esto es una historia muy interesante para el podcast.
Y tú me dijiste, bueno, no es el momento.
Pero ahora sí.
Sí, yo creo que sí, porque...
Tú seguías el podcast, lo conocías.
No, no, yo lo seguía, mis cofundadores lo seguían.
Media empresa lo sigue.
Al final es una fuente de aprendizaje.
Somos una empresa de aprendizaje
y creemos que el podcast es una fuente de aprendizaje de todo tipo.
Pero tomamos una decisión consciente de ser una empresa muy low profile.
Estamos en un sector que es el sector educativo,
que hay muchos temas que se relacionan con la educación.
Y éramos una empresa nueva que iba a colegios, a todo tipo de colegios.
Y desde inicio tuvimos un poco de miedo de exponernos al público
y tomamos esta decisión.
Poco a poco, hace ya un par de años creamos un equipo de marketing,
nos hicimos una página web, no teníamos ni página web,
y poco a poco hemos ido viendo que abrirte más al mundo
y explicar lo que haces de una forma humilde y de una forma real...
Suma más que no resta.
Sí, totalmente.
Y sobre todo, igual cuando eres David da positive,
igual da un poco más de vergüenza por decir, es que ganamos dinero.
Y como es un mundo donde nadie gana dinero...
Bueno, y en la educación, ¿no?
Las empresas muchas veces no son bien vistas, ¿no?
Al final hay mucho pensamiento que la educación
es un sitio donde no tendrían que haber empresas.
Pero nosotros al final lo que estamos intentando es aportar valor.
Y a veces se malentiende cuál es la misión o el propósito de la empresa.
Todas las empresas intentan aportar valor.
Algunas lo consiguen, otras no, pero lo intentan todas.
Pero no sé por qué hay este miedo del sector o de muchas personas.
¿Qué es Innovamat?
¿Qué es Innovamat? Innovamat es un proyecto, es una empresa
que nos focalizamos 100% al aprendizaje de las matemáticas.
Nosotros pensamos que hay un gran problema en la sociedad
relacionado con las matemáticas.
Mucha gente le tiene miedo
y creemos que este problema se tiene que solucionar desde la escuela.
Los niños y las niñas están muchas, muchas horas en la escuela
y mucha gente toma muchas decisiones en la vida
muy importantes para evitar las matemáticas.
Y creemos que es un problema gravísimo en la sociedad
y Innovamat intenta existir para intentar ayudar en este problema.
A ver, ¿puedes elaborar un poco más?
La gente toma muchas decisiones muy importantes para evitar las matemáticas.
Sí, tienes que estudiar un bachillerato, tienes que estudiar el reloj,
tienes que estudiar una carrera.
¿Cuánta gente toma una decisión de estudiar
uno tipo de carrera más social o más humanística?
¿Por qué no quiere hacer matemáticas?
Nosotros lo que decimos es que cada uno estudie lo que quiera
pero que las matemáticas no jueguen un papel negativo
en las decisiones de las personas.
Y nosotros lo que queremos hacer, nuestro propósito es
las matemáticas se pueden entender, las matemáticas se pueden gaudir.
Las matemáticas no son una cosa difícil de una élite.
No, no, las matemáticas si se enseñan y se presentan de la forma correcta
son para todo el mundo.
Y es lo que estamos intentando.
Empezamos en 2017 con una propuesta 100% para escuelas
y lo que hacemos es proveemos a la escuela, al profesor.
Somos una etec que confía mucho en la figura del docente.
Los profesores son muy importantes y lo que hacemos es proveer de todo tipo de recursos
para cubrir el currículum del estado de matemáticas y vendemos a colegios.
Esto es nuestra principal línea de negocio.
Vale, ¿con eso todo el mundo puede hacer matemáticas?
¿Puede ser bueno en matemáticas?
Más que ser bueno o no ser bueno, todos somos diferentes.
Todo el mundo puede disfrutar y todo el mundo puede aprender.
Habrá gente que aprenderá más rápido, habrá gente que aprenderá más lento
pero intentemos que todo el mundo aprenda unas matemáticas
sobre todo unas matemáticas útiles.
No unas matemáticas que sean memorízate unos pasos
como una receta de cocina.
Para hacer una raíz cuadrada.
Para hacer una raíz cuadrada.
¿Cuántas raíces cuadradas utilizamos?
Nunca en la vida.
Pues este sentido, así no hay otra.
Pero casi todo, ni integrales ni derivadas en la vida propiamente.
Pues esto que decimos es cuando empezamos en 2017.
Si querés te cuento un poco más la historia.
Nosotros habíamos hecho un proyecto previo cuando salíamos de la universidad
porque vimos que había muchos extraescolares.
Empezamos con un proyecto de extraescolares previo a 2017
y cuando fuimos conociendo el sector,
vimos que el mundo había cambiado mucho.
Que todo estaba cambiando mucho.
Pero que de forma muy general,
las escuelas y las matemáticas se seguían enseñando
de la misma forma que lo habíamos hecho nosotros,
que lo habían hecho nuestros padres y nuestros abuelos.
Y no tenía mucho sentido que las matemáticas eran machaque,
memorización y no contexto y no uso.
Y ahí había muchos estudios, mucha gente experta que decía
que no era la forma de hacerlo,
pero el profesor para su día a día no tenía herramientas.
Se seguía teniendo las herramientas de toda la vida.
Un libro de texto papel o un libro de texto digital,
es lo mismo, un libro de texto que sirve para transmitir el conocimiento,
pero nadie estaba llevando un producto diferente al colegio.
Nacimos siempre en el lugar correcto,
en el momento correcto con las personas correctas.
Entonces, ¿tú crees que ha evolucionado la forma de enseñar
y que no ha llegado a la docencia?
Seguramente no solo en las matemáticas, sino en todo.
O sea, el sistema educativo es un sistema un poco destinado a no...
a no readaptarse por tal y como está construido.
No es competitivo, no...
Está habiendo muchos cambios. Sí.
Y, por ejemplo, está habiendo muchos cambios y no estamos tan mal.
Porque después, al momento que viajas y ves muchas más situaciones...
Se puede estar peor. Sí, sí, totalmente.
Pero está habiendo muchos cambios a alto nivel.
Vamos a cambiar pedagogías más activas,
vamos a intentar trabajar por proyectos.
Pero después, cuando el docente cierra el aula,
en su día a día, ¿qué recursos tiene?
La editorial, que hay editoriales enormes,
que tiene un negocio de hace muchos años,
siguen ofreciendo, porque es normal, porque cambiar y virar...
¿Por qué lo tienes que hacer si te siguen comprando?
Siguen ofreciendo el mismo producto.
Y aquí hubo como un hueco, ¿no?
Que muchos colegios estaban dejando los libros de texto.
Nosotros empezamos por primaria.
Y seguro que hay muchos padres y madres
que sus colegios ya no trabajaban con libros de texto.
Pero tampoco es realista que el docente se haga su propio material.
Es como si un médico se tuviera que hacer los medicamentos.
Sería imposible, es que es lo mismo.
Nosotros hacemos este rol de crear recursos de mucha calidad
basados en investigación, es muy importante.
Lo basamos todo en estudios de universidades
y de instituciones top.
Y intentamos hacer un producto
que se pueda utilizar en el día a día del colegio.
Porque los libros siguen existiendo, la gente sigue leyendo
y sigue siendo una forma de condensar conocimiento
y luego absorberlo.
Claro, hay los libros de lectura, los que leemos todos nosotros
y después hay la tipología que es el libro de texto.
El libro de texto es un libro que está por asignaturas,
que cubre un currículum de un país
y que el objetivo es, yo te transmito el conocimiento
porque está todo ordenado aquí.
Pero esto se inventó en el siglo pasado,
cuando no había internet,
cuando el conocimiento no estaba al abasto de todos.
Hoy en día hay un cambio muy grande, sistémico
y que todo el mundo defiende de un aprendizaje
basado en el conocimiento, en memorizar,
a un aprendizaje, el aprendizaje tiene que ser competencial.
Tenemos que aprender a aprender,
tenemos que aprender a resolver problemas.
Es mucho más útil.
Y bueno, ¿qué queremos nosotros, no las empresas?
Queremos gente resolutora de problemas.
Queremos gente que razone,
no gente que se sepa un algoritmo de memoria.
Y todo esto, hay mucha gente,
bueno, el gobierno, la nueva ley Lomloe de España,
la OCDE, todo el mundo lo está intentando cambiar,
lo único que de cambiar una ley
o de un cambio ideológico grande
a que baje en el día a día del colegio,
hay mucha distancia.
Pero yo hacía ejercicios y problemas
y prácticas en matemáticas, ¿no?
O sea, hacía sistemas, hacía, yo qué sé, no sé, problemas.
Hacías mucho, sí, hacías problemas.
Tenías el libro de texto de soporte con ejemplos y tal, ¿no?
¿Por qué eso no sirve?
No es que no sirve, porque no.
Hay una forma más eficiente de aprender.
Tipo de ejemplo, ¿vale?
Un ejemplo fácil, pues, en primera de primaria,
niños de 5 o 6 años,
pues, en la gran mayoría de países,
los niños se pasan muchas horas
mecanizando el algoritmo de las somas llevadas.
37 más 18, ¿no?
El 7 más 8, me tengo que llevar una.
Y los niños, para que sepan hacer esto,
lo hacemos a base de machaque.
Practica, practica, practica, practica, practica.
Pues, esto, esta estrategia de las somas llevadas,
hay una forma más eficiente de hacerla.
Por ejemplo, hago una suma saltando.
Yo fijo un número y descompongo el otro.
O hay otra estrategia que es,
hago hechos conocidos, hechos derivados.
Llegaremos a la misma estrategia
que me machacaban a primera de primaria.
Seguramente llegaré a finales de segundo,
pero entenderé en todo momento lo que hago.
Si yo entiendo lo que hago,
el aprendizaje es mucho más significativo.
Si a mí me machacan algo
y lo tengo que saber hacer a base de machaque sin entender,
tardo mucho más.
Es un tema de eficiencia.
Y nosotros no nos hemos inventado nada.
Y siempre lo digo, ¿no?
Una de las cosas claves de InnovaMath
es que desde que empezamos, aparte de ser tres cofundadores,
convencimos a dos doctoras en didáctica de las matemáticas,
dos gurús, dos cracks, dos personas que son matemáticas,
profesoras en las matemáticas y doctoras
que han dedicado toda su vida a la investigación
y a la enseñanza de las matemáticas.
Y nosotros lo que hicimos es productificar ese conocimiento.
Ahora, por ejemplo, actualmente somos más de 10 doctores
en didáctica de las matemáticas.
Son una empresa de ciencia.
No se ve que hay este concepto didáctica de las matemáticas.
Sí, sí.
Es una ciencia, hay doctorados, hay de todo.
Pero en cualquier caso, esta gente podía escribir un libro,
un libro de texto
y utilizar el libro de texto en las escuelas.
Sí, pero después también hay otra cosa, ¿no?
El libro de texto normalmente se utilizaba de una forma muy transmitiva.
Yo, docente, vengo aquí, entro en el aula,
explico, tu alumno escuchas y tomas el punto.
Nosotros creemos que la mejor forma de aprender es descubriendo.
O es mediante un reto, o mediante un problema,
o mediante trabajo en grupo, trabajo en pequeño grupo, diálogo.
Es cambiar totalmente el concepto de cómo se construye el conocimiento.
Y nosotros hemos hecho un producto
para ayudar a los maestros a trabajar de esta forma.
¿Cómo es este producto?
Mira, de forma muy fácil, de forma muy fácil,
de media, un colegio.
Empiezo por primaria, ¿vale? Porque empezamos en 2016, 17, perdona,
y nos centramos 100% en primaria.
Ahora ya estamos desde tres años, desde infantil,
hasta el tercero de la ESO, estamos subiendo.
Pero de media un colegio dedica cuatro horas a las matemáticas,
a la semana, lunes, martes, miércoles y jueves.
De estas cuatro horas, tres horas, no necesitaremos una herramienta uno a uno,
porque todo el mundo se piensa que lo que hacemos es conectar al niño a una pantalla.
No, no, tres horas a la semana necesitaremos un profesor,
25 alumnos, ¿no?
Y construiremos el aprendizaje a partir de retos, a partir de diálogo.
¿Cuál es el producto aquí?
El producto son unas guías didácticas para el profesor
y todo el material audiovisual para proyectar en el proyector o en la pantalla digital.
Videos, simuladores, todo tipo de...
Y el profesor tiene la guía al pie de la letra donde le explicamos al profesor
por qué trabajamos allí, no queremos hacer profesor robots.
Y esto son tres días de la semana.
Y después, un día de la semana, sí que necesitaremos un ordenador
o una tablet por niño y practicaremos cada uno
con una plataforma digital autoadaptativa.
Cada uno practicará a su propio ritmo,
al profesor le llegará un informe al final de la semana de cada uno de los alumnos
y volverá a empezar el ciclo.
Y nosotros lo generamos todo.
Generamos desde las guías didácticas, que son texto,
que ya están en una plataforma del docente,
desde los vídeos, vídeos reales, vídeos animados, hay una serie de animación.
Hay un día de la semana que el reto se presenta con una serie de animación.
Preparamos desde los simuladores.
Tenemos un equipo de tecnología de Unity,
la tecnología de creación de videojuegos.
Desde, bueno, desde la formación docente
y también desde el contenido, como si fuéramos Netflix,
desde las películas y desde la plataforma.
¿Pero las películas las ven a la escuela, los niños, o las ven a casa?
Todo está pensado, bueno, todo está pensado para el colegio.
Hay veces el profesor puede decidir que manda a casa o que no,
depende del profesor y de la escuela y de la política de la escuela.
¿Eso significa que un profesor mediocre puede llegar a hacerlo bien?
Esto es una muy buena pregunta, una muy buena pregunta.
Es una muy buena pregunta y la respuesta sería,
ojalá te pudiera decir sí, ¿no?
La respuesta de momento es no.
El docente tiene que querer cambiar, ¿sí?
Tiene que querer cambiar.
Si quiere cambiar y su nivel de matemáticas es mediocre o normal,
sí, lo puede hacer muy bien.
Si el profesor sigue pensando que es mejor machacar al alumno
y que el alumno no piense, pues no, no lo conseguimos.
Es un tema muy…
O sea, tú defines el talento del profesor,
y yo también lo defino así muchas veces en otros ámbitos,
como una actitud, no tanto como una skill, sino como una actitud.
Si hay actitud…
De apertura, de flexibilidad…
Si hay actitud, le ayudamos infinito, pero hay infinito.
Si no hay actitud y aún…
¿No? Y si hay miedo, porque el problema muchas veces es,
puede haber actitud, pero cuando sales de lo que has hecho los últimos 25 años,
aparecen muchos miedos.
Y después aquí, claro, nuestro equipo de customer success es clave.
Estamos ahí, cada 40 escuelas hay un asesor matemático
que visita cada trimestre,
y estamos muy encima acompañándolo en todo el cambio.
¿No le da miedo al profesor que lo vayáis a sustituir?
Es que en ningún momento.
Es que nosotros siempre decimos, al final, el ser humano es un ser social.
Bueno, como tú y yo, ¿no?
Yo aprendo, yo necesito mentores.
Y nosotros creemos en el rol del profesor un rol de guía,
un rol de mentor.
Nosotros ya no creemos en el profesor que hace la clase magistral.
Lo que pasará es que el rol del docente cambia,
pero no lo sustituiremos, sin duda.
¿Utilizáis el metaverso, José Asestre?
Cero.
Es que la escuela cambia muy...
Todo cambia poco, poco.
No, no, ni mucho, ni mucho menos.
Muy lejos. Sí que intentamos, ¿no?
Lo que intentamos siempre,
porque al final todos los estudios dicen que es una de las variables que afecta más,
es que el alumno esté motivado, que el alumno esté engaged, ¿no?
Intentamos presentar con vídeos que llamen la atención al alumno.
Intentamos que haya una parte gamificada,
la parte de la plataforma digital, la autoactiva,
y hay una parte de videojuego.
Intentamos, pero siempre con el objetivo de motivar,
de que quiera aprender, ¿no?
Pero metaverse for metaverse, en ningún caso nos lo hemos planteado.
Tenéis que pensar... Claro que no os lo hayáis planteado.
O sea, realmente la experiencia que tienes en el metaverse,
más allá de todo el tinglado de montar todo...
Pero la experiencia que tienes es muy, muy inmersiva, ¿no?
Ya, pero es que nosotros vamos al 100% de las escuelas.
Tenemos muchas escuelas que tienen un problema de dispositivos.
¿Y cómo lo hacen entonces?
Claro. ¿Si no tienen tablets?
Sí que tienen.
Tienen un armario, imagínate, un colegio que tiene 150 alumnos,
tiene un armario con 20 tablets que se mueven.
Y como solo necesitamos una hora la semana las tablets, ya está.
Pero las tablets...
Pero como mínimo tienen 20 tablets, todas las escuelas.
Como mínimo tienen una aula de informática.
Ahora, antigua.
Con Windows, antigua.
Y funcionan.
Esta plataforma es muy eficiente, que funciona en todo tipo de dispositivos.
La tendencia es que el aula de informática desaparezca
y que la informática entre en el aula.
Esto es lo mínimo.
Por eso nosotros no somos un producto de élite.
Nosotros podemos... Vamos a todo el mercado.
Todo el mundo.
¿Y por qué es solo matemática, sino lengua?
Porque...
Porque es muy difícil.
Hacer un producto de matemáticas que cubra el currículum.
Que tenga... Ahora ya tenemos los seis cursos de primaria,
los tres cursos de infantil,
los tres cursos de... Ya te estamos, ¿no?
6 y 6, 12 cursos.
Que el material para las 35 semanas de curso.
Y nosotros, nuestro equipo didáctico,
nuestro equipo de learning, de aprendizaje,
son expertos en matemáticas.
Seguramente, si en un futuro
nos planteáramos ayudar al colegio con otra área,
tendríamos que duplicar y ser 300 personas más.
Porque nuestro producto es un producto de alta...
Alta tecnología, iba a decir, no es alta tecnología,
es un producto de ciencia.
Es un producto que todo detalle, ¿no?
Lo que estamos trabajando en esta sesión
está pensado porque lo necesitaremos en tres sesiones,
está todo muy bien diseñado.
Y no es fácil.
Tenemos toda la... Toda la empresa está
enfocada al aprendizaje de las matemáticas, es nuestra.
Si queremos decir que es nuestra métrica,
nos volvemos locos para medir
qué quiere decir aprendizaje de las matemáticas,
porque es complejo.
Claro, es que yo estoy pensando, yo soy ahora un director de una escuela.
Sí. Vamos a decir un director de una escuela privada, ¿no?
¿Dónde? Puedo decidir yo solo, imagino.
Sí, sí. No sé cómo funciona, pero...
Puedo decir, mira, pues sí, te compro.
Pero yo pienso, hostia, ¿y yo qué garantía tengo
de que esto que me estás contando
realmente mejore lo establecido?
Y, sobre todo, ¿qué incentivo tengo?
Porque, claro, para mí el incentivo es el status quo, ¿no?
El incentivo es que todo está cambiando.
Las familias cada vez son más críticas.
Cada vez hay una bajada...
Está habiendo una bajada de natalidad enorme.
Y es importante cambiar.
Cambias o mueres.
Y el incentivo... ¿Cuál es tu pitch?
No, no, no. Mi pitch no, no, no.
Mi pitch es mucho más didáctico.
¿Tu pitch es el director? Mi pitch al director es...
El director tiene mucho más contexto que el que tú tienes, ¿no?
El director tiene muchos inputs del cambio de currículum.
Ha habido un cambio de currículum mundial que dice,
por favor, ya no es importante que el niño memorice,
ya no es importante que el niño sepa ciertos algoritmos de memoria.
Lo importante es que creemos que los alumnos sean competentes,
que sepan resolver problemas, que sepan comunicar, que sepan razonar.
Todo esto es una información que hace años
que está llegando al colegio y bombardeando.
Colegios, no lo estás haciendo bien, tenemos que cambiar,
pero cambiar no es tan fácil.
Y si quieren cambiar, nuestra solución es brutal.
Nosotros intentamos acompañar en este cambio.
Como mínimo, vuestro tema no es tan político.
No es historia, no es lengua...
Es más tan global. Sí, sí.
Y parece ser que tampoco...
O sea, no tenga que evolucionar. Evolucionan las técnicas y tal,
pero no el contenido. Yo, por ejemplo, estudiaba informática
y, claro, me enseñaban un poco la prehistoria de la informática,
porque evidentemente no me contaban las últimas tecnologías
que luego yo aprendía por mi cuenta.
Pero en cambio, las matemáticas...
Yo decía, bueno, al menos las matemáticas sí que me sirven.
Luego no me sirvieron en la vida real,
pero me servía de cara a decir, oye, estoy aprendiendo algo
que, en principio, no cambia, ¿no?
Sí. Pero tú dices que lo que cambia son los métodos...
El contenido no cambia, cambia el foco, ¿no?
Seguramente, muchas veces lo decíamos antes,
necesitamos unos algoritmos que calcularan
operaciones de sumas, de divisiones muy grandes,
porque nosotros no teníamos ni calculadoras ni ordenadores.
Ahora, la tecnología nos permite que yo no necesito algoritmos
que sean muy eficientes para carros de operaciones.
¿Por qué no hacemos carros de operaciones?
Yo necesito algoritmos que me den flexibilidad,
necesito cintura, ¿no?
Y un edito que, si no se hace algo,
tener la capacidad de diseñar una estrategia
para saberlo hacer.
Y es un cambio de foco y de objetivo.
¿Y al final hay un examen?
Depende del colegio.
Nosotros...
¿Sería una forma de objetivizar...?
Sí, sí, no.
Tú utilizas dos clases en paralelo, un Evites, ¿no?
Una clase tiene tu método...
Tenemos un equipo de research.
Y la otra clase tiene un libro de texto.
Sí, sí, medimos.
¿Quién saca mejor nota?
Ah...
Depende del profesor, depende del colegio.
Pero tenemos ya muchos estudios
que indican que, con Innovabat,
los resultados, competencialmente,
son mucho mejores que con un libro de texto.
¿Y quién saca mejor nota?
Pero depende del que mides.
O sea, al final es un examen, es que te lo pones todo en un examen.
Al menos ese es el modelo que estudié yo.
No, no, totalmente.
Yo espero que Innovabat.
Pero no te puedo decir que a escala...
No tenéis ahí un research, un white paper
que diga, mira, dales, hemos hecho estos estudios,
blind test...
Estamos publicando, estamos publicando.
Es una pregunta que has hecho antes también, ¿no?
Por ejemplo, me preguntabas,
¿cómo un director privado se tirará la piscina?
Exacto, estoy todavía ahí, ¿eh?
Pues siempre le decimos,
al final nosotros no hemos inventado nada.
Nosotros todo lo basamos
con los estudios de universidad
que dicen, de universidad o de instituciones que dicen
que trabajar de forma socioconstructivista,
que trabajar de forma competencial,
que ya hay muchos estudios
que demuestran que aprender así
sube los resultados,
sube los resultados de países, de PISA,
mucho más.
Nosotros hacemos,
con estos estudios de terceros hacemos un producto,
lo implementamos a colegios
y ahora nosotros estamos haciendo nuestros propios estudios
y lo estamos publicando.
Tenemos toda una parte en el blog que vamos publicando.
Lo objetivo es,
realmente yo tengo que ser curioso aquí en un podcast público,
porque si este estudio no está revisado por una revista,
una revista científica,
no lo tienes, no lo puedes contestar,
pero tenemos muy buenos indicios
y tenemos muy buenas pruebas.
Y al final, la mejor prueba que tenemos es,
actualmente tenemos 15.000 docentes.
Si tú le preguntas,
docente, que llevas 20 años,
¿tú crees que con InnoAt aprenden más matemáticas
que antes?
Y la respuesta es sí.
¿Sí? Sí, sí, la respuesta.
A la página web tenemos una parte de impacto
que creo que fue de la encuesta del año pasado,
que contestaron 3.000 docentes
y creo que es un 86% de los docentes,
dicen que los niños aprenden más matemáticas con InnoAt.
No es un estudio, un randomized control trial,
que es esto de B-testing,
pero como se le dice en el mundo de la investigación,
pero también sirve.
Vale.
Oye, ¿y este proceso de venta?
Sí.
¿Cómo es?
Nosotros tuvimos, hace tiempo aquí en el podcast,
a Smarttik, que es un competidor tuyo,
también hace juegos de matemáticas para niños.
No es competidor.
Smarttik está muy enfocado al mundo del consumidor,
al mundo de familias.
Nosotros también tenemos una solución para familias
que se llama BIMAS,
nuestro modelo de negocio principal es escuelas.
Y Smarttik está en algunas escuelas,
si me escuchan Javier o Daniel,
sí que están en algunas escuelas,
pero los modelos principales no compiten.
Somos buenos amigos también.
Vale.
Siempre los competidores siempre son muy amigos y...
Entonces...
Mis competidores son las editoriales.
Santillanas, Anaya, Pearson, estos son mis competidores.
¿Sabes que yo, cuando era pequeño,
mi padre era director de una escuela pública
y luego maestro, ¿vale?
Y luego llegaba a casa y se reunía con una serie de personas
y escribían un libro de texto.
¿Sabes que mi padre es el que estás intentando pagarte?
Totalmente.
100%.
Está jubilado.
Pero yo flipaba con eso.
Todo un día trabajando en una escuela pública y es purísimo.
¿De qué signatura?
De ciencia.
¿De ciencia? ¿De secundaria?
No, primaria, creo.
Primaria antes de la ESO.
Que era esta...
No sé, no sé.
No tengo ni idea.
No sé cómo era.
Pero sí.
Entonces, ¿tú crees que este modelo de mi padre
ha desaparecido?
Ya.
Bueno, es que las editoriales...
Las editoriales van a cerrar.
Las de texto...
Yo creo que sí.
Yo creo que sí.
Y yo me...
Un saludo aquí a las editoriales.
Sí, un saludo.
Yo me peleo mucho con todas las editoriales y...
No, yo creo que el foco es equivocado.
El foco está muy focalizadas.
Bueno, han estado muchos años focalizadas
en transformar el libro de texto de papel a digital.
Hablan mucho de papel y digital.
Yo creo que es un error.
El error no es papel o digital.
Da igual el formato.
Bueno, tienes que tener todos los formatos.
El diálogo tiene que ser...
¿Los niños aprenden o no aprenden?
Este tiene que ser el diálogo.
Bueno, hasta ahora habían aprendido.
Sí, sí.
Pueden aprender más.
Pueden aprender de forma más efectiva.
Pueden disfrutar con las matemáticas.
Tenemos un problema gravísimo en la sociedad
que la gente odia las matemáticas.
¿Y esto lo cambias?
Esto lo estamos cambiando.
¿Y esto también está medido?
¿Tenés caso de éxito?
Tenés el típico niño que sale.
Yo odiaba las matemáticas y ahora...
Muchos, muchos.
Me encanta.
Muchos, de forma cualitativa, de forma escala.
Creo que en la parte de impacto también tenemos.
La pregunta es, los niños disfrutan más con las matemáticas
y creo que también el número es muy alto.
Y tenemos muchos vídeos, muchos casos de éxito
de escuelas que dicen...
Y una de las variables que normalmente dicen es...
Una de las cosas que hablaremos más de Innovomat
es que los niños disfrutan aprendiendo matemáticas.
Es que si te enseñara el producto, ahora te sacaría el ordenador
y te haría una demo y...
No, no, oye, venderlo o vender muy bien.
Bueno, porque...
Me parece difícil de decir, oye, hostia,
ahora me encantan las matemáticas.
O sea, parece difícil.
Pero tú imagínate.
A mí sí, a mí me gusta.
No, pero tú imagínate.
Que pase de ser una cosa que te machacan.
Que pase de machaquear a una cosa de...
Es como un juego, ¿no?
Tú tienes un problema y lo puedes solucionar de muchas formas
y si no lo sabes, lo haces en equipo
y si no, le das una vuelta
y hoy lo hacemos con este formato.
Mañana lo hacemos con una serie de animación.
El día siguiente,
cada uno practicará en su propio nivel
con una plataforma digital autoaptativa.
Es darle la vuelta a lo tradicional que era...
Viene un profesor,
da una chapa de la hostia.
Perdonadme, que cada colegio es un mundo.
Mi padre.
Cada colegio es un mundo.
Hay muchos colegios que lo hacen muy bien sin un Novamat.
Muy, muy bien.
Pero a escala,
intentamos ayudar al profesor y a la escuela
a hacer esta transición.
De un aprendizaje transmitivo
a un aprendizaje competencial,
a un aprendizaje manipulativo.
Por ejemplo, a cada colegio le entregamos
a cada curso una caja de 60 litros
con materiales manipulativos,
con tarjetas, cubos,
con todo tipo de material.
Porque cuando empiezas a descubrir algo,
lo importante es tocarlo.
Una vez lo has entendido y tocado,
ya conectaremos con la parte abstracta de las matemáticas.
Pero todo esto...
Es que no nos hemos inventado nada.
Hay años y años que hay estudios
y países como Finlandia
que sacan resultados vitales.
Finlandia o Singapur
que tienen un modelo militar
de enseñanza.
Eso sí que es machaque.
Al extremo.
Si tienes un chicle en el suelo,
puedes ir a la cárcel.
No hay como no aprender matemáticas los niños.
Ahora que dices esto manipulativo,
vengo de un offsite de Producto,
de Factorial, 150 personas así,
de Producto Design Lead y Product Lead,
que están colaborando
intentando encontrar
el roadmap o la visión
hacia donde va el Producto de Factorial.
Y uno de los ejercicios que van a hacer es un Lego,
que yo estas cosas, la verdad,
es que no me las pongo en la cabeza.
Con todas las dependencias
de todos los equipos y tal,
pueden encontrar una forma de colaboración.
Una forma más visual
y más tocable
de las dependencias.
¿No sé cómo irá? No tampoco.
Pero bueno, es el concepto este.
Es el concepto de, y siempre lo decimos,
después no queremos ir por la vida
con un Lego, tú no quieres después
ver Legos por aquí, pero muchas veces
cuando construyes una casa
necesitas poner los andamios
y una vez la casa está construida
los retiras. Esto es la idea
de manipular y tocar. Cuando tú tocas,
cuando tocas
es mucho más fácil de entender.
Después, cuando lo has entendido, ya lo
intentaremos automatizar y ya lo intentaremos
conectar con el papel o con una parte más abstracta.
Pero vuelvo a repetir, ¿eh? Yo
no soy nadie en el mundo del aprendizaje.
No lo digo yo, no lo dice Andreu.
Lo dicen muchas personas expertas que han
dedicado años y años. ¿Me estoy dedicando a cuántos años?
Seis. ¿Seis años?
Sí, pero yo soy más gestor, yo no soy
un experto. Ya, pero...
La clave de tu valor está en eso.
Seguramente algo de idea
tendrás, ¿no? Sí, sí, lógicamente
algo aprendo, ¿no? De escuchar
de tenerlos cerca. Algo
aprende, pero la clave es
tener... Bueno, ya lo sabes tú, ¿no?
La clave es tener gente muy buena, que sea mucho más
buena que tú en todo. Y nuestro
equipo de learning es brutal.
Cada vez que hay alguien del mundo
de la ditáctica, las matemáticas, que es bueno,
intentamos echar. Cada vez.
Y además, no debe ser difícil
porque ¿cuál es su alternativa?
¿Cuántas empresas privadas le pueden ofrecer un buen sueldo
a una persona buena en matemáticas?
El problema es que muchas de esas personas
nunca habían pensado que trabajaría en una empresa
privada, en una empresa. Ellos siempre han
sus ladders,
su perspectiva de futuro
es trabajar en un colegio.
O trabajar en un colegio mientras
combinas clases en la universidad. Y
esta gente normalmente son gente que les encanta
estar con niños.
Y nosotros lo que decimos, ¿sigue estando
con niños? Porque si yo te saco de la escuela
y te pongo en un despacho, seguramente
te quemarás y perderás la perspectiva,
entonces vienes con nosotros,
te pongo todos los recursos
para crear lo que nunca habías soñado que pudieras
crear, pero sigue yendo a la escuela.
Pero no 30-40 horas a la semana.
8 horas, un grupo, dos grupos.
Tenemos muchas colaboraciones con muchos colegios
que enviamos gente semanalmente. Estamos
muy cerca de la escuela. Bueno, cuando
haces producto, ¿no? Muy cerca del cliente.
Pero normalmente es un trabajo full time
producto.
Sería difícil que una persona de producto,
por ejemplo, en factorial,
una persona fuera un responsable de producto
y al mismo tiempo fuera como
laboralista, generando payroll o generando
performance reviews. Que a mí me gusta juntar
estos mundos. Pero no es mi persona de producto.
Yo tengo mi persona de producto, tengo mis PMs
que son expertos en producto
y son cracks, pero
tú tienes que pensar, nosotros al final tenemos
equipos de producto
como los vuestros, que hay
un PM, un product design, a personas
de programación, personas de product design.
Estos crean plataformas, pero de hecho
tengo equipos de producto que crean contenido.
Y aquí los roles son totalmente diferentes.
Pues el product designer ya no es
product designer, es experto en aprendizaje
en las matemáticas. Hay un didacta,
hay un maestro, hay un ilustrador,
hay un equipo interdisciplinar
con un PM, con un product manager.
Es como grabar una película, ¿no?
También es lo mismo.
Sí, al final es un negocio de contenido, como si dices
estoy estudiando la editorial. Y de eso tenemos mucho,
por ejemplo, en Ithnick,
que nos llegan emprendedores que quieren montar
una siguiente tech, un negocio. Para mí es de contenido, ¿no?
Y nosotros pensamos, claro, pero tú cuéntanos más.
O sea, ¿cómo tienes?
Para mí es como decir, voy a hacer el siguiente código da Vinci,
¿no? Voy a hacer el siguiente best seller, ¿no?
¿Cómo se hace?
¿Qué garantía tienes tú de que vas a hacer un producto
y los niños les va a encantar?
Ya no digamos si van a aprender matemáticas o no, ¿eh?
Esto puede ser más research, pero que les vaya a gustar,
que tengan engagement.
Pero, por ejemplo, tú, si vas a colegios, con esto no es suficiente.
Y ahora te doy la clave, ¿no? Por ejemplo,
cuando viene mucho emprendedor tech que intenta vender a colegio,
yo primero lo que le digo,
y esto lo descubrimos de suerte, como todo,
pero lo tengo clarísimo.
Y esto es, si tú vas a colegio, ¿qué substituyes?
El colegio tiene unos budgets super cerrados.
Si no substituyes algo,
no entras.
No importa que el contenido se engage.
Si vas a colegios, esto es clave, ¿no?
Especialmente públicos, entiendo, ¿no?
Y concertados,
y privados, es lo mismo.
El profesor está muchas horas en el aula, hay un currículum,
hay unos estándares, ¿no?
¿Y qué substituyes?
No qué problemas resolves.
Porque problemas hay muchos. Muchos.
Pero muchos.
En la vida, en el mundo.
Eso no significa que se pueda resolver.
Que haya que resolverlos.
Que sea un negocio de resolverlos.
Es esto lo mismo.
Porque si cuestas más, estás jodido.
O puede ser un problema
que realmente genere un valor exponencial suficiente
como para generar
un budget nuevo. Podría llegar a ser, ¿no?
Sí, pero de primeras se te cierra el mercado un poco.
El budget nuevo lo puedes crear a partir de la confianza.
¿Un teléfono cuánto costaba antes?
¿Cuatro euros? A la agencia era hasta mil euros.
Claro, prefiere la diferencia. Tú ya tenías uno.
Nosotros,
aumentar el budget, a tener atons,
lo puedes tener una vez que tienes la relación
y estás en el colegio. ¿Ya han visto?
¿Ya han visto que es una cosa totalmente diferente
del libro de texto? De primeras,
sí, te tienes que ganar la confianza.
De primeras, los colegios están muy quemados
con los editoriales. Siempre me visita
el comercial editorial. Siempre me explica
que el producto es la re hostia.
Lo único que han hecho, perdonadme, es
un poco de chape y pintura. Pero seguramente cuentan lo mismo
que tú. Que es el último research de la hostia.
No. No? No, pero mira,
la segunda diferencia. Los editoriales
tienen un catálogo de 25 productos.
Matemáticas, ciencia,
lengua de infantil a primaria,
secundaria. Nosotros estamos super
verticalizados. Solo matemáticas
y yo soy solo matemáticas
experto en primaria.
Vamos a hablar de cómo se aprende matemáticas.
De aquí cuatro años
harás otras cosas. Ya lo veremos.
Pero me entiendes que es otro.
Los editoriales llevan mucho tiempo. Igual
empezaron en matemáticas.
A parte, les resuelven el problema entero
a la escuela. Cosa que tú resolves un trocito.
No. Porque el problema entero
cada vez, por ejemplo, hay más trabajo globalizado.
Hay una tendencia muy grande en las
escuelas de eliminar asignaturas.
Y si están quedando pocas asignaturas, por suerte
matemáticas, necesitan espacio
para ella misma.
Está cambiando todo. Vamos al Gotomarket.
¿Cómo es el Gotomarket? ¿A quién
llegas? ¿A quién llamas? A la escuela.
¿Llamas a la escuela? Sí, sí. Hola.
¿Recepción? ¿Por teléfono?
¿Desde tu oficina? Mira, primero empezamos
en matemáticas. Era muy guay al principio.
Esto también era la hostia.
Porque mandábamos correos en frío.
Uno, uno, no teníamos ni mail chimo al principio.
Y nos contestaban.
Hola. Somos una propuesta de matemáticas
manipulativa y competencial. Me acuerdo el mail.
Esto lo sacamos de Predictable Revenue.
Nos gustaría presentarte...
No, nos gustaría venir un día al colegio
y presentar el proyecto para ver qué os parece.
Teníamos unos ratios de abertura de la hostia.
Al principio, ¿eh? Porque no están acostumbrados a recibir.
En una startup... No, no. Porque la
editorial seguía visitando Portafría.
Nadie les enviaba un mail al área, que está cambiando.
Pero al principio sí.
Nuestro principio fue mucha suerte. Yo siempre...
Cuando estoy con el CRO, con Marc,
dijimos ¿qué suerte tuvimos al principio?
No teníamos ni idea.
Un chaval como yo y él también
un chaval vendíamos
sin saber, sin tener el
producto vendíamos al principio.
Porque yo lo justifico mucho
que nacimos en el lugar, en el momento
y con las personas correctas.
Porque, aparte de nosotros ser jaunes,
nuestros referentes didácticos,
nuestros expertos didácticos,
son gente que lleva muchos años en el sector
de educación. Y eran conocidos
en Cataluña. Y esto no salió.
Pero el go to market, ¿no?
Sí, venga, vamos a go to market. ¿Tú mandas un email?
Ah, ahora ya no. Ahora ya no.
Ahora es The Art Team.
¿Y con quién te pasan?
Intentamos, ¿no? Normalmente
ya más. Cambia mucho si es un colegio
público, un colegio concertado. Un colegio
público es mucho más fácil
hablar con el decision maker
o con la persona que queremos hablar,
que es alguien del equipo directivo,
con el equipo concertado, con la escuela concertada
privada es mucho más difícil.
Hasta ahora nuestro modelo de ventas
es un modelo muy transactional. Transactional
es buenos y grandes equipos
de SDR. Nosotros decimos SDR
meeting generation y después acá un executive.
Ahora lo estamos complementando con equipos
de enterprise sales. Todo lo que es colegio
privado, colegio concertado,
como no hay tantos, realmente
si vas tirando del hilo o no,
puedes llegar a todos los colegios a partir
de contactos. Estamos haciendo la doble,
pero esto lo estamos aprendiendo a hacer.
Pero hasta ahora el go to market es
100% outbound.
No teníamos inbound, no teníamos equipo de marketing,
no teníamos cero in...
Estamos empezando a tener cosas de inbound, pero ahora es 100% outbound
y volumen.
En España
hay 14.000 colegios de primaria,
el año pasado visitamos 3.000
si un dato.
Pero no los visitamos a puerta fría, los visitamos con reunión.
Empezasteis en Cataluña, ¿no? Sí.
Y ahora estáis dentro de España.
Sí.
Nos gustaría que España
fuera más homogéneo.
La educación depende
de cada comunidad autónoma
y hay comunidades autónomas
que hay leyes que son leyes del libro de texto
que está como muy regulado.
Y el libro tiene que cambiar de cada 4 años, la ley
y el libro contempla que sea un libro.
Nuestro modelo es 100% recurrente.
Hay comunidades autónomas que no tenemos la presencia
porque no...
por temas de...
sí, de burocracia o por temas más
gubernamentales, no tenemos la presencia.
¿No hacéis lobby? ¿No tenéis un departamento de public relations?
No, no. Aún no.
No hemos sabido hacer esto.
Y lo que hemos hecho es internacionalizar.
Tiene sentido hacerlo. Sí, sí, totalmente.
Te abre mercado. Totalmente.
Y las editoriales lo hacen muy bien.
No hemos tenido recursos ni conocimiento para saberlo hacer.
De momento lo queremos hacer.
Entonces tú haces llamadas.
Tienes un equipo de CDRs que hacen llamadas.
Consiguen reuniones. Sí.
Físicas presenciales en la escuela.
Sí. Intentamos que siempre sean físicas.
Es una putada, ¿eh? No.
Hay que ir a una escuela. Bueno.
Es todo tener relaciones económicas.
Depende.
En el medio, depende de todo.
De las operaciones. Nosotros nos sentimos muy cómodos
a nivel operativo. Y va una persona
pues de acuenca a una escuela.
Depende. Si no tenemos equipo presencial,
intentamos que primero sea online. Pero ahora mismo en España
tenemos oficinas aquí en San Cugat.
Estamos en Euskadi, en San Sebastián,
en Madrid, en Valencia. ¿Tenéis oficinas?
Sí, sí. Presenciales, equipos.
En Canarias, en Baleares, en Málaga.
Y tenemos equipos locales.
Estas son las comunidades autónomas que sí admiten
digitalización, digamos. No, digitalización no.
Que admiten productos
que no sean un libro de texto.
Cuento simple.
Pero no tema digitalización. Vale.
Lo...
O sea, tú entras, consigues una reunión con una persona
del equipo directivo, has dicho, que es del Bayer Persona.
Sí, o depende de un colegio muy grande, a veces
tienen responsabilidad de matemáticas, en función del colegio.
Intentamos identificar, hacemos una parte de prospecting
y rápidamente identificamos en función del tamaño
o de tipología del colegio. Tenemos muy
muy mecanizado, muy automatizado.
En función del colegio, al Bayer Persona
puede cambiar un poco. Vale.
Entonces, llega una persona
físicamente, le hace una demostración
del producto. Le hace un first touch.
Hay una primera reunión que es
más filosófica, más de
qué es innovación de vamos.
Y el objetivo de este first touch es después sacar demos.
Sí, sí.
Sacar demos.
O sea, esto todavía es un first touch. Sí, sí.
Y es la misma persona que hace el first touch que la demo?
Sí. No. Funciona.
Esto lo estamos cambiando.
Ahora, el plan de incentivos nuevo está intentando
regularlo y que se autoregule.
En función de...
En función de la persona, hay personas que son muy buenas
en las dos partes. Hay personas que son muy buenas
en el first touch. El first touch es
una reunión más cuerpo a cuerpo,
equipo directivo, poca gente.
Y en la demo, nuevamente, siempre intentamos sumar
en el proceso de decisión a los profesorados.
Siempre intentamos que el profesorado
y las demos siempre están más relacionadas con el profesorado.
Y las demos les intentamos
separar por infantil, primario y secundario.
Las tres etapas que tiene un colegio.
Vale. Entonces,
¿cuál es el ciclo de venta?
¿Cuáles son las...? ¿Qué más pasa ahí?
Pues, no mucho más.
Hay un first touch. Intentamos ganarnos la confianza
del equipo directivo.
Intentamos que esté muy alineada
y que comparta
cómo se tienen que aprender
y enseñar las matemáticas. Intentamos después
involucrar en el proceso de venta
el usuario.
El profesorado. En la demo.
En la siguiente demo. En la demo, sí.
Entonces, después de la demo, ¿qué pasa?
En función del colegio. Si ya lo ven claro, hacemos un
meeting. Este puede ser online.
Un tema más económico. ¿Qué firman? Un presupuesto.
¿Quién paga?
El colegio. Es un cambio grande, ¿no?
Claro, porque normalmente los libros de texto
nos pagan los profesores. Ah, y los padres.
Esto es muy bueno. Y esto es un cambio
que nos permite...
Nos ha permitido estar
donde estamos, ¿no? Para nosotros,
nosotros facturamos al colegio.
De dónde saca el dinero el colegio no es
igual. La gran mayoría de veces el colegio
lo que hace es recauda el dinero.
Un colegio público normalmente lo hace
la AMPA, la Asociación de Padres.
Y lo que pasa es que
nosotros le hacemos un único presupuesto al colegio,
una única factura. Nos ahorramos el 20% del canal.
Somos más competitivos con editorial
porque editorial, aparte
del margen, lo está dando
a la librería, al corte inglés, a la Amazon.
Nosotros no. Nosotros no vendemos
por canal. Solo vendemos directamente,
de venta directa. Nosotros... ¿Vendéis
de golpe a todos los alumnos? Depende del colegio.
Nosotros intentamos asesorar,
es una venta consultiva. Intentamos entender
la situación. Nosotros nos interesa empezar
los máximos cursos posibles. Esto es una parte
muy buena. Porque nosotros podemos crecer con
new schools, pero hay una parte
de growth
y de expand
en el existing. Nosotros podemos...
el NDR para nosotros es muy importante.
El NDR, perdón, es el net dollar
retention, ¿no? El crecimiento...
O net revenue retention, sí.
Vale.
O sea, empezáis normalmente con un...
una especie de land and expand, que es, empezáis con
una clase, con un curso... No, no.
Demostráis el valor y luego vais a más cursos.
No. Mira, de media creo
el año pasado, ¿vale? El año pasado teníamos 11 cursos
disponibles y creo que de media
estoy dando aquí datos, que no,
no pasa nada, pero de media los colegios nos compraban
cinco cursos. Había cocolegios que
nos compraban uno, primero de primaria, y había cocolegios
que estaban full. Función del cocolegio.
Bueno, full sería 11. 11. Y la media
era 5. Ah, vale. Sí, correcto.
El año pasado la media de 11
eran 5. ¿Cuánto vale un curso?
El precio es por alumno.
Y depende. Eso es muy importante. Nosotros lo que intentamos
es que el precio sea muy similar al
libro de texto. Y después hay
diferentes tiers de pricing. ¿Cuánto vale
el libro de texto? Alrededor de entre
30 a 40 euros. Por niño-año.
Y nosotros tenemos,
en función de lo que el colegio coge, ¿no? El colegio
puede... Por niño-año. Sí, sí.
Bueno, el libro de texto tiene una cosa
buena, que es... Puedes
comprarlo de segunda mano. Sí.
O puedes reciclarlo de tu hermano. Por eso
lo digo, ¿no? La editorial tiene que
proyectar esto. La editorial, cuando hace una nueva
venta, ya proyecta que los siguientes
años no tendrá el 100% del
ritmo. Pero tú sí.
Porque es una suscripción
por alumno.
Es pasta, ¿eh? ¿30, 40 euros?
Por alumno-año. Divide por...
No, no. Multiplica por el número de asignaturas
que tengas. Es que no es real esto. Por ejemplo,
en primaria... Primaria
es que están desapareciendo todos
los libros de texto. Hay compras
muy poco. En primaria,
en España,
en muchos sitios, ¿no?
Antes que nosotros naciéramos ya,
muchos colegios habían dejado de utilizar
el libro de texto. Y se habían ido
a hacérselo ellos,
a fotocopias, a trabajar
por proyectos... No, no. Cada vez.
No tienes hijos, ¿no? ¿Verdad?
No. ¿Tú sí? No, yo no. Vale.
Pero se nota porque estas cosas
estarías súper enterado.
No estoy nada metido. Serías...
Metelogías activas, trabajo por proyectos...
Aquí teníamos que haber invitado a alguien
con hijos, pero
no pasa nada. Jordi, pero está todavía
empezando. ¿Qué está empezando?
Pero ya no es Target. Aún no, aún no.
Pero...
No, no es verdad.
Las matemáticas es una... ¿Cuánto será
esto una familia en libros? No lo sé.
Hay una media... Yo te digo,
en España, antes,
cada año, entre
familias, colegios, todo el mundo,
gobiernos, se gastaba
1 billón en libros de texto.
Ahora está bajando. Mil millones.
Sí. Eso es el mercado.
Ahora está bajando. 870.
Esto es una buena
métrica, nosotros, que miramos para ver un mercado.
¿Y eso cómo lo sabe?
Hay estudios.
Eso es en España.
Eso es en España. Nuestro
mercado en Latinoamérica,
Estados Unidos... Es la hostia.
Siempre es la hostia.
Entrar es difícil de cojones.
10 billones de libros de texto.
O sea, 10 veces España. Cuadro.
Es un mercado enorme.
Es un mercado que cambia muy lento.
Es un mercado controlado por grandes
monstruos. Es lo que nos fascina.
Nosotros somos operadores
y nuestro sueño es intentar
disruptir, intentar cambiar
algo y intentar
impactar. Vale.
¿Un curso, un alumno, son 30, 40 euros?
¿Un curso con 100 alumnos?
Hay desde opciones más
económicas. Nuestro producto es
muy flexible. Hay la opción desde que el colegio lo coja
100% online, que es más barato.
Hay desde la opción que coja también una parte de
cuadernitos, que se utiliza en los últimos 10, 15 minutos.
Físicos.
Al final sí que nos vamos al cuadernito.
Pero el cuadernito es un libro de texto. El cuadernito es un espacio
de práctica donde no hay la teoría. Y solo
se utiliza en los últimos 10, 15 minutos de una clase
de una hora. Hay diferentes...
Ahora también habrá de ser una herramienta de
evaluación.
Somos bastante flexibles
y el precio cambia.
Y la pregunta que me ha estado haciendo es
¿Cuántos niños por curso? Depende.
Hay colegios de una línea. Average.
Average. Hostia, no me acuerdo. Antes cuando
hacía el business plan... A ver, déjame preguntar.
¿Ya te has olvidado de esas métricas?
¿Eso significa que ya...? O sea, ¿tú estás de la playa ahora?
No. No, yo estoy en un momento
muy divertido. ¿Tú estás levantando pasta ahora?
No. O sea que en el momento que te conocí me dijiste
que no, yo no quiero levantar pasta. No, tampoco.
Ahora estoy intentando estar
en la parte final del panel de trabajo.
En la parte final que es muy cerca de cliente
y en la parte inicial, la estrategia.
La parte buena
que tengo ahora mismo es que mi segunda línea,
la parte operativa está funcionando muy bien.
Y puedo estar aquí, ¿no? Y toda la parte
de business plan, Joan, que es del
CFO, lo tiene todo permatrizado
y muy bien controlado. Así que no te sabrías...
Más o menos. Más o menos. ¿Cuánto bajo?
Miren, yo creo que... ¿Cuántos alumnos
serán? ¿Será 100? No, no, no.
Menos. Si fuéramos solo a colegio privado
concertado podría ser. Pero como vamos
a todo el mercado, mira, de media
un curso puede tener 22 alumnos
por clase.
Y yo qué sé si ahora mismo debe ser
de media 1,6
líneas, ¿no? Primero de
primaria. Habrá colegios que tienen
una línea de primero de primaria, habrá colegios que tienen
dos líneas, ¿no? Primero A, primero B, primero C.
Creo que la media debe ser 1,6.
1,6. Sí.
Clases. Hay mucho colegio.
Hay colegio concertado, hay colegio público, hay colegio rural.
Hay colegio que no tiene ni esto.
Nosotros servimos a todo el mundo.
Pero me estás preguntando cosas que
me estoy tirando de memoria. Bueno, te voy a decir
el número del ARPU, ¿vale?
Te voy a decir la multiplicación, me vas a decir te cuadro o no te cuadro.
A ver, sí, cuadro. Así hago 30,
me has dicho, 30 por 22
por 1,6. A ver, a ver, a ver.
¿30? ¿De qué? ¿30?
30 euros
año, ¿vale? Por alumno.
22 por 1,6, me has dicho.
1,6 clases. Esto es un curso.
Esto es un curso. Sí, esto es un curso,
¿vale? Y ahora por 5, porque me has dicho. Pero 5
era año pasado.
¿Te lo digo en serio? Es más alto.
Porque si pusimos el número de colegios por lo que facturamos.
5,2K, pues por eso te decís
7 cuadro o no. No, es más alto. Es más alto que
5,2K por colegio. Sí, sí.
Sí, sí. Claro, es que no
es mucho. No, no, es más alto. 5,2K con todo
el tinglado que tienes que hacer para vender. No,
es la media, pero lo bueno es que tenemos colegios. Es el doble.
No, doble no.
No es.
7.000 euros.
Está alrededor.
7.000 euros es
tu annual contract value. De momento.
Porque lo bueno es que vuelvo a repetir el growth
una vez
el colegio sube y sube de forma natural.
Muchas veces va subiendo, va aumentando
cursos. Mi aproximación
es que realmente con todo este
tinglado que tienes de demos y de visitas
y de tal, lo que va es que es outbound.
El outbound es muy eficiente. Sí, sí. Y funciona.
O sea, te tienes que gastar
casi el año en captar
un colegio.
Ahora que hemos ido a mercados menos maduras
a nivel de... Sí, sí.
Estamos en un payback justo un año.
Payback de un año. Un poco.
El último año,
que fue una locura. Hace dos
años estamos solo en España. El año pasado volvimos a ocho países
como locos, ¿vale? Las métricas
se fueron un poco de madre. Pero...
¿Qué pasó ahí?
¿Qué pasó ahí? ¿Qué era? Pasó que
teníamos que internacionalizar. ¿Por?
Porque si...
Porque...
Bueno, de forma muy fácil, ¿eh? Porque
tenemos una ambición de producto,
de una potencia
producto, de unos filtros de producto
que con el mercado español no
creemos que nos lo pueda pagar. Y el objetivo
de poder hacer dos cosas aquí es irte
a otros verticales en España o seguir
siendo aún más bueno en matemáticas en otros
mercados. Y como no teníamos una idea
de cómo se iba a otros mercados,
y nuestro negocio es muy estacional,
plantamos varias semillas.
Las primeras fueron de forma
reactiva, que me acuerdo la primera persona
que mandamos a vivir fuera fue Gerard,
que lo mandamos a vivir en
agosto de 2021 a Ecuador.
¿Por qué Ecuador?
Porque nos llegaron por un referente en didáctica
a varios colegios muy grandes
y abrimos Ecuador, Chile, así
de forma reactiva. Y ahora
le pusimos mucho más
inteligencia, mucho más inteligencia
a la hora de abrir un mercado, lo profesionalizamos
un poco y después ya abrimos a
México, que nos va como un tiro,
a Italia y miramos
un país de Europa donde abrimos Italia
y también estamos muy contentos. Y ahora mismo
estamos principalmente
con la guerra
de Estados Unidos. Estamos
a punto de cerrar los primeros tres distritos.
¿La guerra de Estados Unidos? Ah, vale, pensaba que estaba hablando...
No, no, no. La guerra interna.
La guerra de Estados Unidos
y también tenemos una persona en Brasil.
Estamos intentando ir a los mercados más grandes
y algún mercado más que
me he dejado que también tenemos...
Me suenan bastante estos mercados.
Podríamos hacer economías de escala, ¿no?
Antes le preguntaba a tu compañero
a nivel de hiring en México.
Sufrimos. Nos cuesta...
El perfil es diario. El perfil acá es un executive.
Tenemos un equipo de 30 personas
en México. Y además para ir a la escuela.
Sí, no es fácil.
Tampoco es fácil cobrar en México,
¿eh?
Claro, en México de momento solo vamos a
escuela privada de momento y
hemos intentado empezar por arriba, por
la parte de colegio más
top, ¿no? Y no estamos teniendo problemas
de momento. Pero el mercado es muy grande, ¿no?
En México en las escuelas privadas
hay que decir
los mismos niños en escuelas privadas, un poco menos,
que en el mercado total español
de público y concreto y privado.
Nuestra experiencia, que somos muy transparentes,
cuando empezamos a vender a
México,
nos ilusionamos muy rápido
porque casi el 100% de las
conversaciones que teníamos era éxito.
Culturalmente. Y cerrar, ¿eh? Que cuesta que firmar.
Y luego cerrar es
un milagro y cobrar es otro milagro.
Nosotros firmar
es un milagro porque siempre te dicen
que sí, ¿no? Y
les cuesta ser directos
y decirte que no. Pero bueno,
lo hemos aprendido. Luego lo aprendimos, ¿eh?
Obviamente contratamos a mexicanos
que conocían el mercado y...
Nos ha funcionado muy bien, ¿no? Cada país siempre
mandamos a alguien de oficinas centrales
y hacemos con una dupla.
Un control launcher local de ahí con uno de aquí.
Y esto nos funciona muy bien.
Bueno, funciona muy bien. O sea, lleváis dos
años, dices, haciendo esto.
Ya sabéis que funciona muy bien.
O sea, son muy rápidos, ¿eh?
Nos estamos... Bueno, está tirando.
Sí, sí, sí. Y oye, ¿cómo
trasladáis del currículum a cada uno de estos mercados?
Porque si cuesta llegar a
Castilla la Mancha...
Castilla la Mancha no. No, no.
Castilla la Mancha cuesta, pero no cuesta por un tema de currículum.
Cuesta por un tema más de... De regulación.
De regulación. Vale. A currículum,
el currículum de matemáticas es bastante parecido.
Siempre hay una parte de localización, sobre todo.
Hay una parte de localización... Hay tres partes de localización.
Es claro. Contenidos.
Es plataforma. Si te dijera el número
de palabras que no tengo ni idea de cuántas son
que tenemos, ¿no? Nos tenemos unas guías así
de tochas por curso.
Y se tiene que traducir
o traducir también, porque...
Español de México. Sí.
Y de Ecuador. Sí, sí. No, estamos haciendo
un latino. Un latino. Un latino
se tiene que traducir. Hay una parte de idioma,
hay una parte de contexto,
de moneda, de situaciones
de contexto, y hay una parte de currículum.
Una parte que... Ostras, en México
presentan... El
dibujo de la división se dirige igual.
En México...
Pero esto no es currículum. Esto es localización.
Currículum es que avanzan la división
en vez de presentarla en cuarto, no presentarla en tercero.
Exacto. Sí, sí. Por ejemplo.
O sea, está aquí convirtiendo en un crack, ¿eh?
Está gustando, ¿eh? ¿De qué voy a salir?
Está gustando, ¿eh? Están viendo matemáticas. Sí, sí.
Pues... Vale. Esto.
¿Y eso quién lo hace? ¿Lo hace una persona local?
¿Un didacta en matemáticas local?
No, no. Todo centralizado. Todo aquí.
Todo. O sea,
bajáis del BOE, digamos, de México.
Lo bajamos del BOE, compramos
los libros de las principales editoriales del país
para ver cuál es la tradición cultural.
Una cosa es lo que pone en el currículum.
Y después de la tradición
de profundidad, de cómo...
Intentamos entender muy bien
el contexto. Intentamos también trabajar
con varios expertos locales.
Intentamos prepararlo
muy bien.
Me has dicho Ecuador, México, Italia, España, obviamente.
A Chile. Chile.
Sí. A...
Colombia. Colombia.
Sí. Y ahora Estados Unidos y Brasil.
Vale.
Pero sí. ¿Y Europa no, eh?
Europa...
O sea, Alemania no... Estudiamos muy bien Francia.
Alemania es un mercado
hiper, hiper reculado. Es todo compra pública.
Lo tenemos que aprender. De momento
buscamos mercados que se parecieran
en el go-to-market de lo que sabemos hacer.
Por ejemplo, estos mercados
latinoamericanos. La parte
de colegio público se puede
hacer con venta gubernamental. No sabemos
aún. Lo aprenderemos.
Pero de momento estamos yendo a mercados
donde el colegio tenga libertad de decisión.
Vale.
Esto es nuestro... ¿Que son privados?
En estos países sí, en Estados Unidos
no, porque los estados son públicos.
En Italia tampoco, también son públicos. Vamos yendo
a mercados que intentamos que haya bastante libertad
de decisión. Vale.
Y perdona, ¿qué te está diciendo?
Claro, te estoy diciendo de estos mercados, pero
también hemos aprendido,
¿no? Y quien mucho
abarca, ¿no? Poco aprieta.
Y esto es importante. Y el
dinero no es infinito.
Y abrir operaciones es muy caro. Y localizar es muy caro.
Y desarrollar plataforma...
Y más cuando eres bootstrapper. Ahorita no eres, pero antes no eras.
Y la otra cosa es que también, si después si quieres
te cuento por qué éramos bootstrappers.
Porque no era para que éramos muy buenos.
Pues que te lo preguntaré.
No es casualidad,
hay una razón.
Pero lo que quiero decir, ahora hemos focalizado,
hemos marcado muy bien qué mercados están en modo
growth, en modo scale.
Hay una inversión y nos permitimos unos margen
operativos negativos.
Y hay mercados que por el tamaño
o por ciertas cosas ya tienen que ir
a buscar operación positivo.
Que básicamente es España. No, España es de largo.
España es muy positivo.
Sí, España es muy positivo.
O sea, 7000 euros por escuela.
¿Y cuántas escuelas tenéis? 1750.
1750.
¿Me haces la multiplicación?
No, yo no.
El ordenador.
7000
por 1750.
A ver qué sale. Salen 12,2 millones.
No facturamos esto. Un poco menos.
Un poco menos. ¿Mucho menos?
Ah, no. ¿12,2 millones?
No. ¿Cuánto menos?
Estamos más cerca de los 11.
De los 11. Sí.
Entre los 11 y los 12. Bueno, no está mal.
No está mal. Es la multiplicación.
En vez de ser 7000 son 6500. Sí, no tengo ni idea.
No me quita el sueño.
Y eso es una gran suerte.
¿Sois evita positivo?
No. Lo hemos sido.
Entonces no te quita el sueño porque he levantado 20 millones.
Así que me quita el sueño.
No me quita el sueño estos detalles.
Me quita el sueño en dos años volver a ser evita positivo.
Obsesivo.
Queremos controlar nuestro destino.
O sea, evita y te lo va a hacer estos números.
El margen bruto.
¿Por qué? ¿Y esa es la otra pregunta?
Los economics
de este servicio
¿Cuáles son? ¿Tú una vez entregas esto?
Muy fácil. ¿Esto es un margen tipo software del 90%?
No.
Hay alrededor de un 20%
de cox. ¿En qué?
Fast of goods sold, el coste de servicio.
Un poco más.
Bueno, nosotros separamos margen bruto
que también servimos una parte de físicos
si el colegio los compra.
La caja y los cuadernitos por alumno y las guías.
Eso va incluido en los 7000 euros.
Todo incluido.
Y después también incluimos,
pero aquí ya no lo quitamos del operating margin,
del margen bruto.
Del margen bruto sacamos
todo lo que es servir, que pueda empezar.
Pero después también implicamos aquí
para nosotros el servicio es clavo.
Nosotros intentamos buscar... ¿Está en el margen bruto?
No, en el operativo. Hay como dos margenes.
Hay el margen bruto y después te decimos el margen operativo.
El margen operativo para nosotros es
vender y servir.
Hay vender y acompañar.
¿Pero está incluido todo en los 7000 euros?
Sí. ¿Y cuál es el margen operativo?
Depende del new business y el existing business.
El new business es...
El margen operativo es alrededor de 0.
El new business es el CAC, ¿correcto?
No, no, no.
Dejando el coste de venta.
El coste de venta aparte. 60%.
60% es el margen operativo.
Sí.
No en todos los países.
Pero las medias son lo que te hacen viable.
No, la media es más bajada.
En países maduros buscamos el 60%.
Esto es España.
Y vuelvo a repetir,
es que segmentamos mucho, somos muy segmentadores.
Esto es
ciertas regiones de España.
Segmentar está muy bien, pero al final
las medias te pagan las novedades.
Las medias, correcto.
60%.
Y después aquí, todo.
Bueno, es muy alto.
Estamos de puta madre.
Y encima si retienes, es alto.
El coste de venta,
entonces es
el 100%.
El coste de venta.
Me has dicho,
tienes un payback period de 12 meses,
y aquí estás teniendo en cuenta tu margen operativo
o estás dividiendo
el ingreso.
El problema es que como somos anual,
no vendemos mes a mes.
Nosotros solo tenemos un periodo.
Vamos a ver un año entero.
2023.
Empezamos en enero.
No en septiembre, en enero.
Empezamos en enero, nuestros equipos de ventas
están a tope, porque enero a junio,
junio, finales de junio,
los colegios deciden cambiar de material.
Y todo se centraliza mucho,
que esto es una cosa que cuesta mucho que los
versores entiendan, que yo me lo juego
todo en este periodo.
Yo no tengo un delta mensual que me ayuda
a predecir y me ayuda
a ver las ventas de este mes. No, yo no tengo ventas cada mes.
Nosotros nos lo jugamos todo
en seis meses, pero realmente
no. Realmente el 80% de los presupuestos
lo firmamos en dos meses.
¿Cuándo? En
abril...
mediados de abril, mediados de junio.
Pero tú no puedes ir
sumando contratos y compromisos anuales
que empiezan a partir del siguiente año. Lo intentamos.
Pero la tradición... No les preocupa eso
en ese momento. No están pensando en eso.
La tradición, nosotros aún
la hemos adelantado. La tradición
es que los colegios empiezan a mirar nuevos
materiales desde después de Semana Santa.
Es la tradición.
O sea, ahora vienen tiempos...
Sí, durísimos.
Es el momento de la verdad, vamos.
¿Y entonces qué hace la gente?
¿El equipo comercial qué hace durante el año?
Muy buena pregunta. Mira, hasta este año
el equipo de ventas
y customer success era el mismo.
Desde el inicio era súper rentable.
Porque de Setiembre
a Enero acompañaban al cliente
y después un poco, ahora si
nos escuchan clientes,
a partir de Enero nos olvidábamos un poco.
Y nos poníamos a captar
a medida que
escalas buscamos especializar.
Y este ha sido el primer año en
España, depende del mercado, que hemos
especializado. Sales solo hace
a new business y
customer success solo hace
account management. Y lo que ha
hecho ahora Sales durante el otro periodo
hemos lanzado toda la parte
de enterprise sales, relaciones.
Cultivar relaciones,
buscar... Si el mismo vendedor que te hace
una escuela pública, también te hace
enterprise sales. Ahí no habéis especializado.
Estamos especializando un poco. ¿Pero tiene sentido?
Sí, porque de enterprise
necesitas una seniority.
¿Pero qué hace el resto
del año la persona de escuela pública?
Vendemos, presentamos, pero no cerramos,
no firmamos. Podemos empezar...
Tienes una fe increíble durante mucho tiempo.
Es la hostia, nuestro negocio es
un negocio... Pero tienes proxy, tienes indicadores
de éxito supongo, intermedios.
Esta persona ha tenido x reuniones,
x reuniones que han ido bien...
La valoración si después consume contenidos.
Hacemos marketing muy...
Si consume, si se descarga,
si mira, medimos.
Con eso puedes ver un buen vendedor y un mal vendedor.
Porque si solo lo ves en dos meses...
No, si te espera la final del
año, estás muerto. Y al final de campaña...
Claro. Por eso la predicción,
la predicción,
predecir el revenue es clave.
¿Y cómo se predice?
Muchas métricas y cruzándolas.
Seguro que no son tantas.
Siempre se exageran las métricas.
Muchas métricas y no obsesionando
de las métricas. Combinar métricas
con cualitativo,
con role plays,
con observaciones...
¿Role play de quién?
Del vendedor. ¿Con?
Con su manager, hacemos mucho role play interno.
Medimos mucha evaluación.
Pero eso no te da mucha predicción.
No, pero te dice si funcionará o no.
Y la mejor métrica de predicción es
si es un buen vendedor o no es un buen vendedor.
Entonces pasan los dos meses
y dices, este es mi año.
O joder.
O le he cagado.
Era brutal porque cuando empezamos
los primeros años, tenemos unos business plan
que los reventamos por arriba.
Porque no teníamos ni idea.
Yo siempre me acuerdo, 2019,
empezamos en 2017,
2019, el objetivo era facturar
1.1 y nos pasamos y facturamos
1.7.
Era la hostia. Todo el mundo estaba encantado.
Ahora cada vez que
tenemos mucha más métrica... ¿Esto cuánto hace?
2019. 2019.
Sí.
Y bueno, vivimos COVID, que para nosotros
fue durísimo. Durísimo.
Porque las visitas presenciales.
¿Y qué pensabas? ¿Y tú piensas
cuál era la preocupación del colegio?
Todas menos meter un videojuego.
No es un videojuego.
Menos cambiar
un producto basado
en ciencia del aprendizaje.
No era su preocupación.
¿Pero vendisteis?
Sí. Reaccionamos muy rápido.
Ahí aprendimos a hacer inbound.
Primero nos auto engañamos.
Los expertos dicen que después
de Semana Santa volverán los colegios.
Nos dieron que bien. Vamos a aprovechar
que los colegios... ¿Era lockdown ahí?
Sí, pero a las primeras semanas
hicieron un lockdown
diciendo que después de Semana Santa
volveríamos. No tenemos ni idea.
Y ahí decimos que vamos a aprovechar que los profesores
estén en casa para que se formen. Porque como mejor
formados están los profesores y las profesoras
en aprendizaje de las matemáticas, mejor.
Y ahí nos viralizamos.
Teníamos sesiones de YouTube
con Laura y con Cecilia, las
doctoras en didáctica, que han visto 40 000
personas, porque estaban en casa y no sabían qué hacer.
Y esto nos permitió avanzar
muchos años a nivel de grande.
Eso por un lado...
¿Cómo se dice inbound? Hasta aquel momento
era todo outbound. No tenemos ni página igual.
Tenemos una suerte, porque dos meses antes
habíamos lanzado la página web.
No teníamos nada.
Éramos muy sales led,
muy... Revenue, ¿no?
Vamos a pagar, vamos a...
Siempre la obsesión ha sido lo que
entra en caja, sin IVA,
sea lo mismo que sale en caja.
Sabe de caja. Es mimétrica, ¿no?
Y siempre, siempre.
O sea, pagar tus gastos.
Sí, sí.
Porque realmente mi problema no era
realmente éste. Mi problema es mucho más
yo que cobro una vez al año.
Yo tengo unos picos de caja enorme
en septiembre, octubre, noviembre
y después tengo que gestionar muy bien la caja.
¿Por qué en septiembre? Porque no me pagan todo de golpe.
Ah, pagan en septiembre. Todo, claro.
Bueno, septiembre
facturamos y después tienen 30 días de pago.
Son muy buen pagadores los colegios.
Porque ellos hacen el buffer
con los padres.
Luego si el padre no paga, es su problema.
No, después hablamos.
Se pasa que no pagan. No, no, no.
Hay familias con situaciones
socioeconómicas complicadas
y intentamos ser muy comprensivos.
¿Tienes un programa de becas?
No está lo profesionalizado
que nos gustaría, ¿no?
Pero sí, intentamos tener un programa.
Sí, sí.
Al final intentamos que no sea
que no sea un tema de dinero que un niño
nunca un niño en un colegio
se queda sin hacer innovat, nunca.
Pero intentamos que un
colegio
que no sea por un tema de dinero que no pueda hacer innovat.
Por eso intentamos
que hay desde comprar innovat
100% digital, que es mucho más económico
desde comprar innovat con
mucha más formación, con mucho más acompañamiento
que el precioso otro. Intentamos que las unidades
economics sean positivas. Vale.
Del modelo innovat, para llegar de 0 a 10
millones de euros, que es un caso de éxito brutal
para un EdTech que no consigue casi nadie.
Y levantando muy poco dinero.
Claro, con poco dinero, ahora nos dirás cuánto
levantaste.
La clave es hacer outbound, no invertir
en marketing. No invertir en marketing.
Nada. Ni contenido, ni performance.
Nada. Nada.
Pero hacéis un outbound que es
bastante dedicado, donde hay varios touch
al cliente. Agresivo,
muy ingenierio,
muy máquina de ventas,
muy proceso, muy obsesivo en
utilizar muy bien el CRM, en documentar
muy bien. Creemos que es muy
importante esto.
Pero es lo de siempre, la frase
de tú puedes tener un muy buen sistema
si no tienes buenos vendedores. No vendes.
Puedes tener un sistema de mierda que si tienes buenos
vendedores puedes venderlo.
Y también haciendo muy buen hiring. Bueno,
los playbooks que hay. No nos hemos inventado nada.
Lo que hacemos es cuando no tenemos ni idea,
leímos. Yo creo que
nosotros os mirábamos porque nacimos más o menos igual.
Yo creo que vosotros empezasteis,
me voy a decir una cosa, no sé si es verdad,
creo que vosotros empezasteis más, no sé si empezasteis desde el principio
con SDR aquí en
en Factorial. Me suena
que teníais 360, no teníais
vendedores de 360.
Empezamos, probamos muchos modelos,
pero muy poca gente y sin vender.
O sea, no vendíamos.
Somos tres años que el producto era
gratuito y qué tal. Entonces
tenemos un equipo muy pequeño. Desde el día 1,
desde el 2016 sin producto,
ya teníamos un SDR y un vendedor que
era yo desde el inicio.
Porque nos leímos el predictable revenue
de la Enros, nos hacía mucho sentido
el especializar el proceso y nos funcionaba.
El SDR al principio me mandaba
mails, que era el CRO, el SDR.
Y yo era el vendedor.
Y después fuimos escalando el sistema.
O sea, el SDR se convirtió en CRO.
Sí. Se suena... Bueno, es que hoy
que me habéis enseñado, hoy que nos habéis
enseñado vuestras oficinas,
hay muchas cosas comunes también.
Y nosotros varias veces
hemos fichado varios
get of sales.
Que sea una locura, ¿no?
Pero gente con experiencia, con
máster, no nos han funcionado.
Si el get of sales
no ha demostrado vender
internamente, los vendedores
no confían. Y nosotros,
por ejemplo, eso es muy importante.
Es un aprendizaje muy heavy, ¿eh?
Nosotros igual, ¿eh?
Y esto es así. Tenemos
gente de la casa. Hay poca gente
externa. Fimos a buscar el CFO,
Joan, que si quieren
nos funciona muy bien, pero mucha, mucha gente
de la casa. Nosotros hemos trabajado con
SDRs casi siempre. Hemos probado
con modelos de full cycle,
independe de los segmentos. Hemos ido
especializando. Luego tenemos SDRs
de Invalidity Bound.
Pero bueno, se va complicando
para conseguir... Sí, nosotros lo que nos ha funcionado
muy bien ahora es tener un get of meeting generation
del Chief Revenue Office, que es más...
Sí, sí. ¿Te llamas meeting generation
al FDR? A toda la área de meeting generation, porque
también hay una parte de prospecting que hemos ido
especializando. Dentro de meeting generation
hay los SDRs, SDR Inbound, SDR Outbound.
Acá me diréis, Outbound
para nosotros. Una parte de
market research, que es ir mejorando
las clases de datos, claro. Ir
elementándolos. Y lo que
nos ha sido muy importante es
tener una persona que nos funciona
muy bien, que lidera toda
esta área. Y que Mark,
ni los get of sales, se tienen que preocupar
de la generation
de reuniones.
Tenerlo muy especializado.
¿Cuál ha sido la evolución de ventas?
Porque 2021,
22, 11
millones. Un poco más.
¿Un poco más? Un poco más.
¿Más de 11? Un poco más.
11,2
11,5...
¡Qué rabia da que te quiten 200 000!
Es la técnica definitiva
para sacar reuniones. Y cuando lo pillé
era un poco más alto, ¿sabes? Somos muy
obsesivos de cumplir
el objetivo. Nos machaca porque
para nosotros es muy importante
cumplir el objetivo. ¿21?
Menos. Bueno, estuvimos
alrededor de 7,8.
¿7? ¿20?
4,5.
O sea, este fue el año del COVID, ¿eh?
Sí, sí. Casi morimos y
demorirá un año que lo reventamos.
Gracias. ¿Y 19?
1,7. ¿1,7? Pues este año
de 1,7. No sé. No, no, si no tenemos
hipergrowth tampoco. Es un growth...
Es un growth importante. Es un growth importante con los recursos
que teníamos. Vale.
Entonces, vamos a la equity story
un poco, ¿no? O sea, ¿vosotros empezáis?
Tres fundadores. Tres fundadores.
Dos compañeros de
ingeniería de puentes y caminos, Isaac
y yo. Isaac es el CPO,
el director de productos, el responsable. Son fuera
de serie en producto.
Todo tu equipo es un fuera de serie, tío.
Bueno, es que...
Si no fuera, si no estarían. No, no, está claro.
Y...
Y después buscamos el techie, el Alex.
Alex es ingeniero informático,
informático de Girona
y eso somos tres.
O sea, Alex es el CTO. CTO,
Isaac el CPO. Isaac el CPO.
Sí. Y yo soy el CEO. Y Andreu
el CEO. Andreu el CEO.
Bueno, más que el CEO, el que vendía,
vendía y hacía contabilidad.
¿Cómo os conocéis, los tres?
Isaac y yo en la universidad,
compañeros de clase. Y Alex
era el hermano gemelo de un compañero
de universidad. Siempre nos decía que tenía
un hermano que era un crack programando
y que programaba desde
que tenía 12, 13 años y
bueno, lo fuimos a buscar.
Y ahí funcionó.
¿Y ese qué año fue?
2017. 2016.
2017.
Se fue igual que nosotros.
Sí, sí, sí.
Nosotros con menos experiencia, nosotros
sin experiencia.
Y así empezamos en 2017.
Y vuelvo a repetir.
Tres cofundadores
con mucha energía,
por suerte, sin
viviendo en casa de los padres.
Los tres. Los tres viviendo.
Y alguno de ellos aún.
No tú.
Y
también
varias personas muy jóvenes
que venían del proyecto interior, el proyecto de
extraescolares de matemáticas. Y lo
más clave, ¿no? Más clave que los
cofundadores, Cecilia
Calvo y Laura Moreira,
que son las doctoras en didácticas
matemáticas que las convencimos desde el inicio.
Sin ellas no seríamos nada.
Al final ellas traían la ciencia, ¿no?
Traían la ciencia, la experiencia.
Pero no son cofounders.
Y una cosa, lo que hiciste es antes,
porque yo veo en tu linquetín
y veo una cosa como muy
extraña.
Espera, ahora no sé qué he clicado.
Dice, profesor de mecánica
del sólido rígido.
¿Esto qué es?
Es la primera vez que veo un título así.
¿Tú estudiaste la UPC?
¿Cuando tú estudiabas había las típicas
academias universitarias?
Pues yo era profesor de una academia.
¿Y de sólido rígido qué es?
El sólido rígido es la mecánica
que no es dimensional,
sino es tridimensional.
Es un tipo de mecánica, una física.
Puentes, canales y puertos.
A mí me encantaba la construcción.
Me encantaba la construcción y mi sueño
era dedicarme a la construcción.
Estamos del otro lado.
Yo iba al restaurante a comer
un plato combinado con huevos fritos.
Está muy bien.
Es impresionante. Y telecosan en el medio.
Telecosan en el medio, que es
quien interrelacionamos. Nosotros los caminos
los veíamos muy raros.
Tú montas una academia que se llama
Brain Art.
Siempre hemos sido muy emprendedores,
tanto Isaac como yo.
Desde mi pueblo siempre...
Bacarices, luego hablaremos de Bacarices.
Te fuiste el cuento de Bacarices.
Isaac también es
una persona muy emprendedora.
Nos conocimos. Yo trabajaba en una academia
universitaria, en la ASES, con muy buenos recuerdos.
Isaac trabajaba en la competencia.
En la SOL.
Y siempre
estudiábamos el fin de semana en la
autónoma. Nos colábamos en la biblioteca
de la autónoma porque teníamos que estudiar.
Y siempre pensábamos negocios.
Y vimos una oportunidad
que había muchas extraescolars de deporte,
muchas extraescolars de inglés y de
matemáticas. Lo único que había eran cosas
muy de machaque.
Había el Cumon y creíamos
que no tenía mucho sentido. Empezamos en 2014.
Teníamos 20 años. Estamos en
segunda carrera y empezamos un proyectito.
¿Cuántos tienes ahora? A 29.
9 años haciendo matemáticas.
Sí, sí, sí.
Pasamos rápido el tiempo. Pero sí, sí.
Pero 29 eres joven, ¿eh? Sí, sí.
Los hice hace dos días.
Así. Felicidades. Gracias.
Entonces montas
la escuela esta que estás todos los años.
Empezamos en 2000. No sé qué año fue.
Pero empezamos en 2015.
Y aquí rápidamente nos dimos cuenta que
si queríamos hacer algo
que escalara y que tuviera impacto,
que los niños y las niñas se pasaban muchas horas
en la escuela.
Y que la escuela de forma muy general,
porque cada escuela es un mundo,
la forma de enseñar matemáticas a la escuela
había cambiado bien poco de los últimos 100 años.
Y aquí es cuando
cerramos,
cerramos.
¿Leíste algo de startups?
Es una curiosidad muy bestia.
Nos fuimos en un viaje
que nos medio pagamos nosotros,
porque decía que era una vía, una beca,
en Boston. Estuvimos un mes en Boston.
Y ahí descubrimos que era el mundo
emprendedor. Y llegamos en Boston,
esto fue en verano del 2016.
Y todo el mundo decía,
busy, busy. ¿Qué quiere decir busy?
Venture capital, ¿no?
Imagínate. Y ahí fue como un viaje que estuvimos un mes
con una fundación de aquí, Barcelona,
que hacía viajes de emprendedoría
en Boston. Y ahí fue muy bien.
Bueno, ayer conocimos
uno de nuestros mentores, que aún están
con nosotros. Y ahí
conocimos un poco el mundo emprendedor.
Y ahí nos picó un poco
este mosquito. Y de ahí
nos salimos. Y ahí empezamos a pensar
en modelos... Pero sin bici.
Al principio sin bici. Ahora ya tenemos alguno.
Pero muy buena gente.
Claro. ¿Y por qué?
Entonces, ¿cómo arranca esto?
¿Cuánto invertís vosotros?
A 20.000 euros.
¿20.000 euros cada uno?
Ah, no, no. Entre todos. Sí, sí. Y poco efectivo.
A los ordenadores que teníamos.
Ah, se cuantificaste lo que tenías encima
en los bolsillos. Sin ni un duro.
Vale. Sí, sí.
¿Y en qué partes del capital?
¿Cómo? ¿En qué proporción del capital?
¿Los tres? Ah, no.
Les saqué dos socios más
mayoritarios y uno no iguales.
No iguales. No iguales.
Vale.
Y 20.000 euros. Entonces, con 20.000 euros
que no eran cash,
¿hasta dónde llegáis?
Hasta enero de 2019.
Vale. O sea, ¿llegáis a facturar?
De enero de 2017, dos años.
O sea, ¿llegáis a facturar casi dos millones de euros?
Esto lo facturamos
en septiembre de 2019.
Pero el capital, la primera ampliación de capital
que fue en enero, el dinero entró
en enero de 2019. O sea, te pagó
la campaña de ventas. Sí, me pagó la campaña de ventas.
Me financió llegar a septiembre.
¿Cuánto levantaste? 730.000 euros.
Bueno, es pasta ya, ¿no? Sí, sí.
¿Y cuál era tu historia en aquel momento? ¿Cuánto habías facturado en 2018?
250.000 euros.
¿250.000 euros? Ibas a vender a escuela
con un producto de tech
y levantas 730.000 euros. Con un producto
sin tecnología, casi.
O sea, ¿no es fácil levantar esto con un tech
con un 230.000 euros facturado?
Es como los proyectos que nos pichan en Indic.
¿Quién mete
730.000 euros?
Somos buenos vendedores. En general.
Me queda clarísimo.
¿Puedes salir de aquí? Voy a hacer el curso
de matemática. Te invito en día.
¿730.000 euros? ¿Quién los mete?
Los mete a
Business Angels, no conocidos.
No conocidos.
Y después
los típicos families, friends and fools.
Y trabajadores.
Que esto es una de las cosas que estamos más orgullosos.
Éramos 15 personas. Invertieron
12 personas de Inomad.
Yo creo que fue cuando nos conocimos, ¿eh?
No. ¿No? No, no. Nos conocimos hace
dos años. ¿Ah, sí? Sí, sí. Nos conocimos.
Que tú me habías preguntado si habíamos
hecho una ronda, que era esta. Y te dije que sí.
Y tú me preguntaste. ¿Y por qué no me preguntaste?
Y yo te dije, porque no sé.
Es que todavía no entiendo.
Pues no sé. Vale, vale.
No, porque éramos muy... Igual te hubiéramos mandado a todos.
Teníamos mucho el síndrome del
impostor, ¿no?
Desde que
todo el mundo es mucho mejor de lo que nosotros
somos. Nosotros tenemos unos niños que tenemos
que saber, ¿no? Intentamos...
Bueno, ¿qué valoración fue esta
ronda? Te voy a decir
el síndrome del impostor que tenía.
A ver, a ver, a ver. Empezamos.
Fue muy buena. Empezamos con una.
Vimos que nos la compraban.
Y la subimos.
Y yo creo que
pre-money
de... ¿qué debía ser?
Alrededor de... de... de entre
2 y 3 millones. ¿Entre 2 y 3?
Sí. No era nada del otro mundo.
Bueno, pero está bien.
Sí. Para 2019, ¿no?
2018, 2019. Sí, sí. No nos podemos quejar.
Y además es con un... con un pool de inversores
muy diversificado. Nadie tiene control.
Sin board. Sin board ni nada.
Sin board ni nada, dije. Y entra Dozen,
que es un crowdfunding. Sí, sí. Dozen nos
ayudó mucho. Primero,
casi el 70
por ciento de Dozen lo aportamos nosotros.
Que eran de nuestra red.
O sea, trabajadores y amigos. Sí, sí.
El 70 por ciento de Dozen. Sí.
Pero Dozen no era medio...
Dozen hizo casi el 50 por ciento.
Vale. Y los otros los buscamos.
Vale.
Y dices que muchos trabajadores
invirtieron. Sí.
Esto es una... es una práctica...
O sea, no, sólo ha pasado esta vez, ¿no?
Sí. Esta vez,
la segunda que hicimos ahora,
que publicamos hace muy poco,
lo... lo... me lo pensé
ofrecerlo,
pero es que lo complejizaba.
Lo complejizaba.
Sí, lo complejizaba.
Sí.
Estamos tú y yo aquí.
Nadie nos puede ayudar, ¿no?
Se complicaba. Se complicaba.
Mucho y no... no... no tuve tiempo
para pensarlo. Me hubiera gustado, ¿eh?
Porque sí que sé que hay gente que lo hubiera gustado.
Pero bueno, hay otras formas ahora de...
de hacerle participar a la gente.
Sí, con Phantom Share. Sí.
Y... y eso no genera un problema
cuando tienes un trabajador que invierte en la compañía
y luego no vende y tienes que echarlo.
Por ejemplo, ¿eh? O un programador que no funciona
y tienes que echarlo. No, lo regulamos.
¿Lo regulasteis?
En el pacto de socios. ¿Se vio un pacto de recompra?
Sí, sí, sí. Lo regulamos.
Sí, sí. Nos intentamos poner
en estos casos. ¿Crees que fue buena idea?
Muy buena idea. ¿Se la recomiendas a un founder?
Y más... y más
porque ahora en la última
ronda ya han habido opciones de...
han habido opciones de secondary. Vale.
Y esto es muy gratificante.
Es muy gratificante. Hay gente que empezó.
Empezó
y apostó por Innovat.
Y empezó trabajando muy poco
y trabajando mucho.
Se participe
y pueda tener
una ganancia económica. Porque después también
tuvimos que hacer una de pedagogía
de que entendieran que
el riesgo era enorme. Claro.
Es que era enorme. No se recomendaba.
Realmente no. Invertir en startup,
invierte si tienes un poco de capital
y puedes diversificar y sabes.
Pero era una parte muy emocional.
Y mire que no lo recomendamos
fuertemente. Pero era tan emocional.
¿Cuánta gente invirtió? 12 de 15.
Sí, sí.
Sí, sí.
Creo que cuenta mucho de nuestra cultura.
De cómo somos
y de cómo trabajamos.
Sí, sí. Está muy bien.
De 19. Porque entonces
no daba Phantoms o
Stock Options. No.
No teníamos. Ahí sí
que creamos una pool.
Pero
somos bastante
no ratas.
Intentamos que
tenga sentido. Austeros.
Que es mucho mejor.
Entonces
el año 19
hacéis esta ronda
y luego la siguiente ronda es ya ahora en 22.
Sí, pasado verano
22. ¿Y habéis sido evita positiva todo este tiempo?
No.
Algo habréis. En menos 21
que siempre separando.
Evita cash, que es evita sin activaciones.
En 21 fuimos un poco negativos.
Pero ahora con una inversión
de la hostia, invirtiendo mucho.
Y los que sí que hemos sido negativos
evita cash y evita
evita intentando
hacer cosas con sentido, ha sido
22. Porque la ronda que habéis anunciado
ahora la levantasteis en 22.
Y la empezasteis a gastar en 22.
Porque si no la puedes acabar negativo en 22.
No tendrías tanta pasta en el banco.
Bueno, de algún año fue bien.
No tanto.
¿Por qué el equipo? ¿Cuánta gente?
Ahora mismo 320 personas.
¿Y el año pasado? ¿Hace un año?
Va muy bien el link
en la parte de Insights para mirarlo.
Hace seis meses
que estamos estableciendo un poco
yo creo que debíamos ser unas 220 personas
hace un año en esta época.
¿Por qué levanta
el año pasado 20 millones de euros?
Porque nos planteamos
planteamos cuál era nuestra ambición.
Si queríamos ser una empresa local
una empresa con un impacto local
o teníamos ganas de más marcha.
Siempre lo decimos.
¿Todo o nada?
No tenemos miedo. No son todo o nada
porque hay muchas cinturas.
Pero nosotros
aprendemos mucho
y la velocidad y el error.
Y creemos que la oportunidad es muy grande.
Creemos que hay una oportunidad global
de disruptir el sector.
Y el inversor también lo creerá
porque invirtió
en un año muy difícil
del mundo visual.
Sí, pero firmamos term sheets
al límite. No estaba del todo.
¿A principios del año, 2022?
Marzo.
¿Y los denunció un año más tarde?
Porque las diligence
fueron largas porque
teníamos un venture capital
personalizado.
¿Un año de due diligence?
No, un año no.
Pasado verano.
¿Pero firmasteis qué?
Notario.
También tuvimos doble closing
porque uno de los fondos
aún no podía haber cerrado el fondo
y lo tuvimos que esperar.
Nada del otro mundo
pero no es fácil.
¿Qué fondo era?
Mejor no.
Te pregunto.
Es un poco profesional.
Firmar y luego
no poder ingresar.
Fueron honestos desde el inicio.
No fue una sorpresa. Lo pusieron encima de la mesa.
El tracto fue muy profesional.
Fuimos transparentes
con todo lo demás.
Todo el mundo lo aceptó.
Los fondos que salen en Crunchbase son
Bonsai, Kibo y Rich Capital.
Esos son los tres fondos.
Hay más.
No sabía que estaban en Crunchbase.
Axon,
Barlon
y 10kits.
Y después algún Business Angel.
¿Y por qué tanto fondo?
Porque no hay ningún fondo muy grande.
Nuestra obsesión
era, sobre todo, conseguir
un fondo vertical, un fondo experto
en EdTech. Y hay muy pocos en el mundo.
¿Cuál es Rich?
Hay más de tres
pero Rich son muy buenos
en la escuela. Son de los pocos fondos
especializados en educación.
Son de San Francisco.
Y los convencimos.
Esta es nuestra obsesión.
Combinar a un fondo
EdTech que tenía que ser internacional
pero también intentar tener gente local
que culturalmente
te hubiera acercado.
Hacen todo tipo de etapas.
Desde 1 millón hasta 80.
En EdTech
tienes que estar en todos los sitios.
Y lo otro también es que con ellos
hemos convencido a muchos
exentrepreneur o exdirectivo
del sector EdTech Americano
con buenos éxits que también han invertido.
Han entrado también Business Angels.
¿Y tenéis board ahora?
Ahora sí.
Ya lo montamos para intentar profesionalizar
y ahora tenemos board.
¿Tenéis el control de la compañía? Total.
¿Total? Sí.
Bueno, con una clasura tendréis en el contrato cosas que no podéis hacer.
Bueno, claro.
Tenemos el control del board.
Tenemos que vigilar.
Tenemos que aprobar el presupuesto.
Ahí tienen Beto algunas cosas.
Pero muy bien. Se han portado muy bien.
¿Valoración?
Refiero a no entrar.
Una valoración justa.
Una valoración que nos ha permitido
diluirnos de una manera
razonable.
Nosotros no marcamos tanto la valoración
sino la dilución.
Que es lo mismo.
Hablando de matemáticas.
Pero a veces, si te obsesiones mucho
en la valoración
puedes entrar en algún juego
que no vamos a intentar.
Mira, si después
nos quieres jugar, pues vale, pon un poco menos de dinero.
No pasa nada. Un poco.
Un poco jugamos así.
Y después, tuvimos
más overfund, tuvimos más oportunidad
y pudimos ofrecer salida a
algunos inversores.
Los 20 millones son primario y secundario.
Todo primario.
Hemos publicado sobre primario y ya está.
¿Y vosotros los founders
habéis hecho secundario?
Muy poco.
¿Vosotros los jugáis principalmente a largo plazo?
Sí.
Si ahora aparece alguien
y te quiere comparar
por 150 millones.
No, 150 no.
Ni de coña.
Hay gente que te iba a llamar
y está dejando de llamar ahora.
Recibimos alguna carta.
Ni de coña.
A ver,
ahora voy a decir una cosa típica.
Sí, es muy típico. Lo vas a decir ahora
es muy típico. Pero dilo.
Si quieres me lo ahorro.
Si quieres me lo ahorro.
Que os lo pasáis muy bien,
estáis aquí metidos.
Sobre todo no esto.
Desde que tenemos 29 años
estamos aprendiendo.
Estás aprendiendo.
Tendremos una oportunidad brutal.
¿Cuáles son las probabilidades
que me vuelva a pasar esto la vida?
Es tópico, pero es verdad.
El final es...
Y el dinero...
Vuelvo a repetir.
150 millones de euros
tampoco te los encuentras fácil.
Pero también...
Yo vivo en mi pueblo.
Me gusta mucho mi pueblo.
Me gusta mucho la vida que tengo.
Creo que tampoco...
¿Trabajas en la oficina?
Sí.
No somos remoto.
Somos muy presenciales.
Nos parecemos.
Sí, pero muy presenciales.
Creemos que la cultura, el ritmo...
¿Te hemos influido?
Porque claro...
No lo sabía.
Hoy lo he preguntado
y seguro que me habéis influido.
Seguro, segurísimo.
Empezamos a la vez.
No es posible.
El hecho más...
Es el sentido común.
Nos hemos dejado influenciar poco
por las modas y el humo.
Creo que es la cosa común.
Y nada.
En toda la locura de COVID
una cosa que hicimos bien es
no sacar ninguna política.
Nos mantenimos bastante
expectativa y a la que vimos
que había un poco de desconexión
y vimos todas hacia la oficina.
La parte de ingeniería
es más complicada. Estamos intentando
que el management venga
mínimo dos días a la semana
y individual contributor intentamos
depender de este.
¿Y tu equipo de management?
¿De dónde sale?
Me reportan de forma directa
a siete personas
y es una combinación.
Pero principalmente de la casa.
La gente que no era de la casa.
Co-founders.
Gente que había empezado desde abajo.
Y después fui a buscar
dos personas de fuera.
Uno es Ramón, que lo has conocido.
Él es el responsable
de estrategia.
Role es el chief strategy office.
Pero básicamente lo que hace es
ordenarme la vida.
Me ayuda con el friend raising.
Me ayuda con la planificación.
Sería un chief of staff.
Básicamente.
Muy parecido a Augusto Marcel.
Lo estamos conociendo también.
Y me va muy bien porque él
venía del venture capital
y había visto mucho.
Lo conocimos de allí
y conectamos mucho.
A mí lo que me gusta de Ramón es que
tiene la capacidad de ganarse la confianza
de alguien en diez minutos.
Y después el CFO.
Es un rol entre CFO
y responsable de la parte corporativa.
Del cuelga de finanzas legal.
Una parte de IT operations
y la parte de supply chain
y producción.
Y también era amigo de un amigo.
Ingeniero aeronáutico.
Funcionan muy bien los ingenieros aeronáuticos.
No habéis ido a buscar una persona
con pedigree y luego...
Cuando me puse a buscar
a CFOs, no es para nada.
No me gustaron nada
los CFOs de banca.
De financieros.
Y he buscado un CFO muy operativo.
Después él tiene una mano derecha, que sí que viene de Pry.
Es una persona de auditoría.
Pero es un CFO muy operativo.
Muy de proceso y de orden.
Y el amigo, él era
de los mejores amigos de Jordi
que es el chief learning office.
Estudiaron juntos ingeniería de aeronáutica.
Y lo fuimos a buscar por eso.
Conocido, conocido.
Chief learning office, ¿qué es esto?
Aprendizaje.
¿Viene a ser el contenido, el producto?
El contenido...
Para crear contenido
necesitamos animadores, ilustradores,
maquetadores, escritores...
Y la parte de aprendizaje,
la parte de cómo se aprende,
es tan core, para mí es tan core
que para mí tiene una posición de sea level.
Y la es a paro.
De Isaac, que es el chief product office,
de él cuelga la parte...
Isaac es el co-founder.
La parte de producto, de plataforma,
y la parte de contenido,
¿correcto?
Pero la parte de learning, que es contenido.
Pero más que contenido, también.
Está en todas partes, learning.
Está en formación de los accounts executive,
formación de los accounts manager...
Somos una empresa de aprendizaje de las matemáticas.
Es la área más importante de la empresa.
Y por eso hay un chief learning office.
Los tres co-founders
han tenido siempre la buena relación.
¿Habéis tenido algún momento difícil?
¿Un momento destacado?
Esto es muy interesante, porque no es fácil.
No es nada fácil, de forma muy sincera.
Porque al final,
emprender es muy duro.
Y sobre todo,
la cosa más importante,
la respuesta es,
tenemos muy buena relación
y los tres estamos a tope.
Pero a tope.
Y lo más importante es que los tres
hemos evolucionado mucho.
Yo creo que los problemas se producen mucho
la primera es, si no hay una
implicación simétrica.
¿Simétrica exactamente igual?
No.
Pero por lo menos,
hay la voluntad.
Hay la voluntad de haber una...
Y se valora.
Y es transparente.
Y por el otro lado,
hay una evolución.
Para mí es muy importante,
porque tú no puedes mantenerte
al frente
de un proyecto así.
Si no aprendes muy rápido, si no maduras
muy rápido, si no te obsesionas
en el crecimiento.
Y después, otra reflexión,
también muy importante, creo, que hacemos es
que nadie es perfecto.
Nadie.
Pero nadie.
Y si te obsesionas en las cosas que una persona
no hace bien, que son muchas, como todos,
y solo te obsesionas en eso,
y te acaba influyendo mucho,
y hasta el punto que puedes tomar
alguna decisión
para cambiarla,
pero después cuando el mundo cambia,
las que funcionaban,
pero 10.000 que estaban funcionando,
dejan de funcionar.
Y para mí también es un aprendizaje muy importante
el hecho de, bueno,
nada es perfecto.
Lo que es importante es
ser transparente, ser honesto,
y tener una relación de confianza.
Intentamos
dar mucha importancia
a tener relaciones de confianza.
Pero no confiar por confiar.
La relación de confianza se crea.
Y se tiene que dedicar tiempo.
Bueno, pero la respuesta, me he alargado,
pero la respuesta es que sí, es que estamos
mejor que nunca.
Yo quiero decir mejor que nunca.
Porque estamos en un momento
que estamos más cerca que nunca,
porque estamos pudiendo salir un poco de la parte operativa.
Estamos trabajando muy bien,
no en mi segunda línea, sino en la tercera y las cuartas líneas
a nivel de management.
Y si tuvieras que decir algo que no sea tópico
de la cultura de Innovomat,
que no sea tópico, por favor.
Vale, hostias, no es fácil. Porque tampoco
tópico...
¿Cómo lo describirías?
No...
Algo peculiar.
Algo muy divertido
nuestra cultura es que
somos una empresa donde hay maestros trabajando.
Muy guay. Hay gente
que tomó una decisión en la vida
que quería ser maestro y está trabajando
en una startup.
Una cosa muy guay
de nuestra cultura es que hay
mucha interdisciplinaridad.
Porque hacemos muchas cosas
como tenemos que hacer software,
como tenemos que hacer contenidos, como tenemos que hacer animación.
Tenemos un pequeño estudio de animación
que hacemos animación y
se crean unas dinámicas
de muy guay
y es una cosa muy...
Te la pasas muy bien, ¿no?
Hay que decir una cosa.
Todas las startups que crecen a este ritmo
tienen tal necesidad
de explicar las mismas cosas tantas veces
que solo sobreviven los maestros.
Aunque no tengan el título,
yo te digo, a mi padre le decía
nunca en mi vida voy a hacer tu trabajo.
A mi padre que era maestro.
Y al final pienso ¿qué hago en mi día?
Comunicar.
Comunicar, explicar, las mismas cosas.
El segundo de eso y va el segundo de eso B.
Y volví a explicar lo mismo.
Yo decía ¿cómo puedes hacer eso?
Yo salgo de un área y vuelvo a la otra y vuelvo a decir lo mismo.
He tenido que aprender a no aburrirme a mí mismo
de contar siempre las mismas cosas.
Pero es esto al final.
Y es aprender cada día.
Lo bueno que tienes es que
pasan tantas cosas que cada día aprendes
que así lo estás aprendiendo y lo estás
explicando en tiempo real.
Sí, y ahora lo que no es fácil ahora
con este tamaño, vosotros sois más grandes,
¿cómo haces que la gente no pierda
la perspectiva?
O que la llegue a tener.
Sí, que la llegue a tener.
Porque es un no.
¿Llegará algún día?
¿Llegará algún día que no
tenemos que apretar?
Que no tendremos que estar al doble.
O sea, se aprieta bastante.
Sois durillos.
Somos durillos, me gustaría no ser tan duro
y me gustaría poder pagar mejor.
Lo digo mucho, muchas veces.
Pero...
Pero dais Phantoms ahora.
Mira, esto seguramente me escuchará
toda la empresa. De momento
éramos muy selectivos y ahora estamos planteando
una abertura más grande.
Una primicia.
Sí, pero
no me escondo. Soy bastante transparente.
Porque creo que
para mí las Phantoms
importante es entender
que se tienen que valorar.
Y no es fácil que lo valoren,
pero también se pueden hacer mecanismos.
Y yo creo que ahora hemos diseñado un buen sistema
que será quien lo valore
bien
y quien no lo valore
seguramente no aguantará los años
necesarios y lo podremos,
lo habremos montado bien.
Seguí echando.
Pero sí, sí.
Este podcast ha sido muy técnico, creo.
Porque como hablamos la misma lengua,
ni nos damos cuenta y hablamos las Phantoms,
o sea, luego
pondremos los subtítulos
intentaremos que esto sirva de algo.
Y ha pasado aquí el tiempo.
No, pero vamos bien, vamos bien.
La última pregunta que hago siempre
que es
¿tú cómo te inspiras?
¿Qué lees? ¿Qué escuchas?
Mira, bueno, yo como me inspiro,
yo intento leer,
yo admiro mucho
a mucha gente en mi equipo que lee
cosas diversas,
cosas de filosofía,
porque creo que se aprende mucho de otras cosas.
A mí me cuesta.
No lees filosofía.
Yo soy disléxico, soy perictivo,
soy un poco disfocus.
Espero que las matemáticas se teen bien.
No se me daban muy bien.
Se me daban normal. Pero ahora sí, ¿no?
No. Tampoco.
Hay gente en el equipo que son cracks.
Yo lo entiendo, pero no soy
mucho menos.
Me inspiro, leo muchas cosas.
Me gusta mucho el mundo
de organizaciones, de montar organizaciones
que crecen, de culturas organizativas.
Leo lo que muchos leemos
y me inspiro, ¿no?
Pero también, una cosa que intento
es que no me nublen la cabeza
porque ¿cuántos Googles hay en el mundo?
Porque si solo lees del libro de Google,
de Netflix o de Amazon,
nosotros no somos Google,
Netflix ni Amazon.
Y intento
leer, pero intento también
tener perspectiva y
desconectar. Yo me inspiro mucho
de
pensar,
por ejemplo, ir a andar. Me encanta ir a andar
y ahí
autoreflexiono mucho y miro las
cosas en perspectiva. O sea, ¿no nos
recomendarás un libro o un podcast?
Sí. A ver, te podría recomendar
un podcast.
Bueno, el vuestro es buenísimo,
lógicamente. Lógicamente.
Ahora con Isaac.
Isaac, por ejemplo, mi co-founder.
Yo no aguanto los podcast de
choir de cuatro horas.
Es que me encuesta mucho
cuatro horas
encontrar y volver a... Bueno, con varios días.
Sí, pero después
no me engancha tanto rato.
Pero sí que escucho
porque hay historias brutales realmente.
Y, por ejemplo,
una historia que me encantó,
la bibliografía, bueno, la historia del
Bob Iger.
Creo que es brutal, ¿no?
Me encantó los típicos,
es que también podemos decir típicos, y algo
que no sea del
mundo así.
Me gusta si que me gustan los de
la triología de la caída de
los gigantes, de Ken Follett,
de Ken Follett, que
junta novela con
historias y hechos de
la historia de la humanidad
que son muy interesantes. Bestseller.
Sí, sí, esto me encantó.
¿Bacarises? ¿Puedes decir
alguna última palabra
dedicada a Bacarises? ¿Qué es Bacarises?
Bacarises me
balancea. Por ejemplo, yo nací ahí
y sigo viviendo en mi pueblo.
Yo trabajo muy, muy fuertemente,
pero cuando llego a las ocho o las nueve
de la noche, cojo el perro y me voy a pasar.
Es como el... Delante de Montserrat.
Sí, sí, delante de Montserrat, entre
Tarraza y Manresa.
Y me encanta mi pueblo, me encanta el pueblo, me encanta...
Sí, y por suerte no tengo que entrar
demasiado a Barcelona. Hoy sí,
lo que más me has hecho es venir a Barcelona,
pero me quedo más a las afueras.
Pues doy de Bacarises al mundo.
Sí, intentamos. Muchas gracias
por contar nuestra historia, muy interesante
y mucha suerte. Muchas gracias por invitarme.
Trasémoslo aquí.
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