Bienvenidos una semana más al podcast de INNIC, esta semana Jordi Romero y yo vamos a hablar otra vez con Oscar Pierre de Globo.
Oscar nos va a hacer una actualización brutal del estado y el momento en que está Globo actualmente.
Nos va a explicar cómo ha evolucionado su pitch, nos va a explicar en qué consiste esto del quick commerce y cómo está revolucionando las tendencias del retail.
Nos va a explicar cómo ha evolucionado sus productos y por qué su página central de la aplicación sigue siendo la misma que el primer día.
En definitiva este es un podcast donde vamos a aprender un montón Jordi y yo y espero que vosotros también.
Y esto es solo la parte 1, la semana que viene volveremos con la segunda parte del mismo podcast.
Y el podcast de esta semana, como no, es posible gracias a nuestro sponsor, Factorial.
La plataforma de recursos humanos que permite centralizar procesos, datos, documentos en un solo sitio, conectar los puntos, managers, empleados, personales de recursos humanos, gestor, de forma que no haga falta tener secretarios.
Las cosas pasan solas y donde antes no había información, de golpe aparece información.
Donde antes tomamos decisiones con intuición, ahora tomamos decisiones con datos.
Y como sabéis, desde la última semana tenemos un nuevo sponsor, Camaloon.
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Pero también permite hacer productos para tus empleados, welcome packs para fidelizar a empleados que están en remoto perdidos por el mundo que puedan llevar la marca de la empresa con orgullo.
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Por último, gracias a todos vosotros que nos recomendáis, ponen las redes, a vuestros amigos, que nos envíais feedback y que nos ponéis like y os suscribís en nuestro canal de YouTube.
Muchísimas gracias a todos vosotros y os dejo, sin más, Conos Carpier.
Bienvenidos a las historias de Startups de Inik, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de Inik, yo soy Bernat Farrero, hoy estoy con Jordi Romero, tal Jordi.
Y otra vez con Oscar Pierre, ¿qué tal Oscar? Muy bien, de nuevo.
Oye, encantado de tenerte otra vez. El podcast de Oscar es el podcast con más engagement que ha tenido en todos los sentidos.
Ah, sí, sí, sí. No sé por qué. No sé por qué será. Esto es que compartí demasiado.
No, pero estuvo muy bien porque fuiste muy honesto. Compartiste mucho tu experiencia, lo que has vivido en una forma muy natural, y la gente lo valoró muchísimo.
O sea, por eso, cada como mucho dos años, nos tienes que contar lo que has aprendido.
Una de las críticas de nuestro sector es el bullshit, es el humo que hay en la emprendeduría.
Y cuando alguien llega y cuenta lo que hay, lo que va bien, lo que no va bien, la gente lo hará muchísimo.
O sea, que vamos a repetir.
Y yo creo que venimos de generaciones muy opacas en cuanto al negocio que no quiere contar lo que están haciendo y tal.
Y yo creo que el negocio de tecnologías, de luego el mundo de los programadores, que es donde venimos, Jordi y yo al menos, es un mundo de compartir open source, compartir todo, ¿no?
100%.
Yo creo que este es el cambio. Oye, desde que hablamos la última vez, ¿ha cambiado el pitch de globo?
Ha cambiado el pitch de globo. Pues, lo primero que me viene a la cabeza es que hemos definido nuestra visión, que no la teníamos hace dos años.
Y vamos haciendo, pero cuando hace dos años le preguntabas a todo el management team o a cualquier empleado cuál es la visión de globo y cada uno te decía algo parecido,
pero uno decía, pues, globo será el Google de tu ciudad, el otro te hablaba de Everything Delivery, el otro te hablaba de dar acceso.
Ya le hemos definido que en ingleses, to give everyone easy access to everything in your city.
Give everyone easy access to everything in your city.
Muy broad, es muy amplio.
Es muy broad y los trabajamos mucho.
Todo el mundo es cliente. Everything, o sea, todo es producto.
El narrow aquí es in your city.
O servicios.
Pero si vives fuera de la ciudad ya no quedas fuera de la visión.
Sí, eso fue el primer debate que tuvimos. Fue con ciudades.
Que, bueno, city en inglés, por lo que me dice mi ecofundador, que habla mucho mejor inglés que yo, Sasha.
Está menos definido, es decir, lo que aquí vemos como un pueblo de 15.000 habitantes, tal vez en U.K. le llaman una city.
Esto lo digo porque estamos expandiendo a pueblos muy pequeños, pero sí que no nos vemos enviando paquetes de Barcelona a Madrid.
Producto enfocado a resolver...
Centros urbanos, pero no tiene el mismo catch.
Exacto.
Pero DoorDash, una de las claves cuando nació fue el vender en los outskirts, los alrededores de las ciudades.
Versos de los centros donde había más competencia.
Sí.
¿Vosotros estáis también ahí?
Los alrededores.
O esto no es la city.
Ahora mismo en España ya estamos llegando a cubrir más o menos el 80% de la población.
Es decir, estamos abriendo ciudades o pueblos de 20.000 habitantes y vemos que funciona.
Y esto fue un cambio radical cuando fundamos Globo.
Yo recuerdo abrir Barcelona y Madrid y la decisión de abrir Valencia y Zaragoza no estaba nada claro el caso.
Pensábamos que no había suficiente gente, penetración móvil, cosas que estábamos totalmente equivocados.
Penetración móvil.
Más que penetración móvil, presentación de servicios on demand, que había cultura de...
Y estábamos totalmente equivocados.
Hemos empezado, sobre todo en los últimos dos años, a lanzar ciudades más y más y más pequeñas y sigue funcionando.
DoorDash ha sido un ejemplo, ¿no?
Que decían, los pueblos pequeños o las ciudades más pequeñas, el táfico es más fácil.
Super en el coche.
Sí, puede ser en el coche. Bueno, hay varias. Normalmente hay más porcentaje de familias.
Por lo tanto, el básquet es más alto que en la ciudad, donde hay más singles.
Y los económicos son más difíciles, ¿no? Si te pides solo una persona.
Porque el coste es el mismo de entregar.
Así que, sí, esto lo hemos...
Vale, habéis definido la visión, pero yo te preguntaba al pitch.
Lo que puede ser es que hace tiempo que tú ya no haces el pitch.
O sea, ¿realmente sigues haciendo el pitch?
La mayoría de gente conoce globo.
Ya, no hacemos el pitch, no.
O sea, ¿no te pasa que hables con alguien y no conozcas globo?
No, sí, yo creo que globo en España sí que...
Creo que sí, no sé, la mayoría de gente lo conoce.
Cuando sigues yendo a comunidades tech, fuera de España, vas a Londres, a Estados Unidos,
globo por el tamaño que tenemos sigue siendo bastante desconocida.
Y yo creo que es porque hemos cogido una estrategia geográfica
que es muy enfocada en los países que, no sé,
llamale tier 2 o tier 3, que hemos ido al este Europa, a África,
países donde normalmente los Venture Capitals no están.
Y las startups normalmente también siguen donde están los Venture Capitals,
o sea, donde más startups se crean, San Francisco, Londres,
también es donde hay más visis.
Entonces, estamos un poco apartados y siempre decimos que es nuestra barrera más grande,
porque son países...
¿Qué significa barrera para qué?
Pues para responder a nuevas innovaciones.
Por ejemplo, el último que está pasando ahora con supermercados a domicilio,
hay ultra rápido en 10 minutos, que parece como los patinetes 2.0,
que te llamas, como sea, Gorilas o Getir, lo que sea,
y tienes una mini-app y ya levantas mucha pasta, porque hay mucho hype.
300 millones.
Sí, claro, estamos un poco protegidos de esto,
porque estas innovaciones se enfocan siempre primero en Londres,
Berlín, París, y cuando llegan a nuestros países,
pues bueno, estamos más preparados.
Y es algo que, cuando hablo con emprendedores, siempre hago challenge.
Cuando alguien ha lanzado algo aquí en España que empieza a funcionar
y está pensando de lanzarlo en U.K., o en Estados Unidos,
dices, bueno, mi reflexión es siempre...
Si tu negocio es bueno, habrá alguien en U.K. que también lo hará
y que tendrá muchos ventures capitales al lado,
que podrá acceder al capital fácil.
¿Por qué no hacen ciudades tier 2 también?
O países, ¿no?
Porque no vas a Ucrania, o a Rumania, o a Marruecos, o a Kenia,
o a otros países, a nosotros nos funcionan bestial.
Hay muchísima gente, muchísima presentación online.
Nada, y es uno de los learnings que creo que tenemos en Glovo.
Pero sector financiero, cuando hablas con bicis,
¿no tienes que explicar lo que es Glovo?
No, no, ya no.
Bueno, luego te preguntaremos si tienes DEC
y cómo haces el fan-raising hoy, ¿no?
Oye, el concept QCommerce
es un concepto relativamente nuevo.
Sí.
¿Qué significa?
Quick.
Quick.
QCommerce, comercio en general.
Same day.
Sí.
O más que esto, una hora.
No, no, same hour.
Same hour.
Es menos de 30 minutos.
Sí, bueno, o sea, nosotros el...
creo que el asset más grande que tenemos es
esta red logística de Riders on demand
que la hemos creado para entregar comida en 30 minutos,
que es hipercomplejo, ¿no?
O sea, coordinarse con un restaurante
para que cocine y llegue justo el repartidor,
pensar que en nuestra Pianel
optimizas el tiempo de espera del mensajero 15 segundos
y tienes un impacto anual de millones de euros.
O sea, está todo súper microoptimizado,
porque comida es muy complejo.
Y si piensas en...
utilizar toda esta red logística también para muchas otras cosas.
El siguiente paso fue supermercados,
groceries.
Pero, bueno, vimos que oferta de demanda
funcionaba también para otras categorías.
O sea, cuando llegamos añadiendo tiendas,
no sé, de floristería, de electrónica,
de farmacia, etcétera, etcétera,
pues de repente había un país, no sé,
Georgia o Ucrania,
donde el equipo local trabajaba muy bien
de farmacia y las ventas se disparaban.
Y ahí es cuando un poco se nos sabía la mente
de, realmente, el usuario, hemos conseguido crear una marca,
que el usuario está bastante abierto
mucho más allá de food, de comida de restauración.
Entonces, ya, en vez de llamarle departamento groceries,
dijimos, es que no es groceries,
es comercio de cualquier cosa.
O sea, acabamos de lazar un piloto con FNAC,
una colaboración con FNAC y vendemos,
desde el día uno, patinetes, cables, iPhones,
porque tenemos algo que es único,
que se entregamos en minutos.
Y creo que la rapidez,
en todas las categorías tiene cierta relevancia.
Obviamente, en comida tiene mucha relevancia,
porque la gente quiere comer ya,
en supermercados bastante, en electrónica menos.
Pero, bueno, también es verdad,
que es como el wifi en el avión, ¿no?
Y te llega el cargador en 30 minutos,
porque tienes que esperar una hora.
Entonces, bueno, QuickCommerce,
es utilizar nuestra red logística
para, y obviamente, una base de partners,
todas las tiendas de la ciudad,
para poder entregar cualquier cosa en minutos.
Es una cosa que a mí me flipa,
porque cuando la gente realmente se plantea
el dilema de la innovación,
tú le preguntabas a la gente hace 5 años,
oye, ¿tú pagarías por tener,
no sé qué, patinete en tu casa en media hora?
El cable USB.
El cable USB.
Pero la gente te miraría y me dice,
¿qué me estás contando?
O sea, ¿cómo voy a pagar por eso, no?
Y cambia la infraestructura, cambia la tecnología,
cambia... No sé qué cambia.
Nadie lo sabe.
Seguramente, tú, cuando empezaste el globo,
tampoco lo tenías en mente,
que el mundo sería como es hoy.
Y de golpe, ahora esto es lo normal.
Todavía no...
Ya te gustaría también que fuera lo normal,
pero se está convirtiendo en algo normal.
Sí.
Es el caso del iPhone, ¿no?
El iPhone para mí es el más bestia.
O sea, si nos preguntan,
en 2009, oye, ¿pagaríais 800 euros por un móvil?
Recuerdo una discusión con Romero.
Diciendo, pero ¿dónde vas?
¿Y tú te compraste el iPhone?
Claro que sí.
Pero ¿dónde vas?
Y ahora tienes tú el iPhone más nuevo que yo.
O sea, me la comí con patatas.
Sí.
Pero...
Pero eso, cuando...
Antes de lanzar este proyecto de ultra rápido,
el Supermercados en 10 minutos,
mirábamos mucho las métricas de retención,
datos del usuario,
el usuario que pide groceries,
estaba más abierto a esperar,
no era tan sensible el delivery time.
Entonces, basándose en datos,
no tenía sentido lanzar, invertir tanto
para lanzar un servicio ultra rápido.
Y, recuerdo, nuestro SIEMONOS lo decía en plan,
pues que el usuario no quiere.
O sea, no nos da pidiendo super rápido.
Pero lo lanzas,
el usuario lo he probado dos o tres veces,
pide, y desde que pide,
su periodo está en casa en 10 minutos.
Claro, es que eso...
Es una costumbre que es difícil que tenga vuelta atrás.
Sí.
Porque lo que somos cómodos
y planificar no es cómodo.
Entonces, cuando nos acostumbramos
a que ya no tenemos que planificar
esto que antes planificábamos,
pues la vuelta atrás es complicada.
Sí.
Y eso tiene un problema de
contraposicionamiento, que esto es uno de los
date powers de Hamilton.
¿Seman Power?
¿Seman Power?
Sí, sí.
Que es un libro de estrategia
que hablan mucho en el podcast de Wired.
Sí, sí, es verdad.
Pues, el contraposicionamiento
es la habilidad que tienen las empresas
los incumbents en adaptarse
a una nueva trend de mercado.
Y tú, por el solo hecho
de coger un posicionamiento concreto de mercado,
puedes llevarte por delante los incumbents
con más preparación, con más financiación,
con más estructura y todo,
porque ellos no pueden cambiar
su estructura de servicio de clientes,
porque les cannibaliza.
Les cannibaliza.
Entonces, claro,
si se convierte en el trend,
hace que, pues,
players como Globo pueden ser el nuevo Amazon, por ejemplo,
¿no?
O, porque Amazon también tiene Quick.
Os habéis acercado mucho a Amazon
con este movimiento. Sí.
Porque Amazon no hacía restauración,
sí que hacía supermercado,
pero hace cables.
Y hace electrónica y hace comers,
no, obviamente. Pero hace comers tradicional.
O sea, es la anterior ola.
Bueno, pero es Enday. No diez minutos.
Sí, sí, sí.
¿Hace Enday? No hace delivery
de comida, ¿no?
Aunque está haciendo inversiones en el espacio.
Sí, sí, sí. No hace delivery
de cualquier cosa, ¿no? Sí.
O sea, una cosa
que tenemos muy claros que Amazon,
claro,
ganaremos a Amazon
en categorías de electrónica en España,
es ser muy ambicioso, ¿no?
Por otra parte,
Amazon solo compite contra nosotros,
o solo opera en cuatro de nuestros 23 países.
Y un
algo que ha aprendido,
viajando, ahora,
la pandemia nos ha dejado.
Viajando a algunos de los países donde estamos,
como Kenia,
Romanía, etcétera, te das cuenta
que el e-commerce en España está muy bien
resuelto, comparado con otros países.
No sé, en África, por ejemplo, hay un player
que se llama Jumia, que de hecho el fundador
vive en Barcelona, se acaba de modar, Sasha.
Pero bueno,
tú vas a la oficina de Kenia,
que ahí somos 40 personas,
todos jóvenes más o menos,
si utilizan Jumia
y te dicen que no.
El e-commerce aún está por resolver
en muchos de nuestros países.
Igual que Amazon entró por los libros,
estamos viendo que nosotros estamos entrando
por los restaurantes, pero también
con una marca que el usuario está
muy abierto, a que vendamos más categorías.
Y para nosotros, ahora,
ya es una carrera de conseguirse
contenido de la ciudad.
Conseguir las floristerías, los e-fnacks,
las librerías,
para hacer mucha floristería que tuvimos
a Colvin hace un par de podcasts
y nos contaron el partnership.
Sí, sí, sí, trabajamos con ellos.
Me lo hace muy bien.
Con eso, lo que quieres decir es que
puede ser que el quick-commerce
se salte la ola del commerce
o del e-commerce, o sea, que se vaya directamente
del quick-commerce en algunos países.
Igual que muchos países se han saltado
los desktops,
los ordenadores y han ido directamente al móvil.
O sea, la tienda local, en lugar
de montar un Shopify o vender en Amazon,
va directo al globo.
Esa es la...
Sí, o supongo que hará las tres.
Supongo que hará las tres. Tendrá Supervivo Canal,
estará en un
partner de quick-commerce.
Supervivo Canal será el Shopify
que tendrá un partner
aunque sea White Label
de Quick Delivery también,
porque si la tendencia es Quick Delivery,
todo el mundo tendrá que ofrecer Quick Delivery.
Es una presión de mercado.
Sí.
Y ahí es donde estamos también invirtiendo
en adaptarnos a la logística
para hacer servicios B2B.
De hecho, ya hacemos bastantes.
Nosotros,
cuando decías antes lo de auto-disruptirse,
que muchas empresas grandes
supongo que no hacen
con el tema del canal propio, por ejemplo.
Nosotros tenemos la visión de que la gran mayoría de los restaurantes,
si yo ahora mismo fuera un restaurador,
sería estar con los agregadores,
que es donde la gran mayoría de usuarios están
para conseguir mucho volumen,
agregadores como Globo,
por supuesto también tener mi canal
para mis usuarios más clientes, más fieles,
aunque sea para mi familia,
donde tal vez tengo un poco más de margen
o puedo cobrar un poco más al usuario,
bueno,
tener mi propio canal
con todos los beneficios que yo lleva.
Nosotros creemos que esa es la visión
y ahora estamos empezando a invertir
en cómo podemos ayudar
a estos restaurantes, a también crear
ese canal propio
que tenga su logística.
¿Freceis un canal donde os cobro el 30%?
No, Dorda, haces esto.
Exacto, Dorda, haces esto también.
¿Y cómo funciona? Marca Blanca.
O sea, te dan su infraestructura
y te pagan menos.
Porque no generan demanda,
la demanda la generas tú directamente con fidelización
que usa su infraestructura.
Es un canal
menos rentable para nosotros
pero sabemos que va a pasar
porque es lo que yo como restauradoraría
entonces sí sabemos que va a pasar
y tenemos tecnología
para ayudarles.
Y te interesa tener el volumen, te interesa tener los riders
con mucho trabajo, con lo cual aunque generen menos margen
también hay beneficios
Pero para entenderlo,
ofrecéis por un lado el marketplace
donde generáis demanda
demanda, sí, hacemos todo
logística, todo.
Y luego la versión white label, ¿cómo funciona?
¿Qué es lo que ofrece Globo?
Bueno, ahora mismo no funciona porque no existe.
¿Qué estaba pensado?
Lo que es, le estamos empezando
primero con la logística
porque creemos que no hay nadie
que tenga la capilaridad
de mensajería y logística.
¿Que su locación es tu art, por ejemplo?
Sí, exacto.
¿Con pack, no?
Sí, pack creo que no hace mucho restauración.
Entonces le dais
la logística
pero no le dais
la infraestructura de visibilidad, la aplicación,
la web. Claro, eso lo tienen ellos.
El sistema de pedidos, eso lo tienen ellos.
Eso lo tienen que espabilar.
Sí, pero ahora sí.
Lo que conectan es la parte logística
con Globo.
Pero es un ejemplo, porque hemos tenido mucho debate interno
de
ayudándoles a cannibalizarnos
Dices, bueno, en parte sí
si sabemos que será el futuro
pues con o sin Globo
prefiero que Globo sea parte de
ese futuro también.
Es como que Shopify usa Amazon Web Services.
Exacto. O sea, van a usar servidores
pero Amazon le interesa volumen
con lo cual prefiere ser proveedor de sus competidores.
Exacto.
En China ha pasado algo
en vuestro espacio que sigáis
o que veáis como referencia
porque en China están muy avanzadas
en el tema de QuickCommerce, ¿no?
No te sabría decir.
No lo utilizáis como inspiración
los modelos asiáticos
o chinos
regularmente.
O sea, el food delivery
en China,
la penetración y frecuencia que ha ganado
es una locura brutal
pero empezó
o sea, estoy
pensando en alto, pero empezó el mismo año
que empezó aquí en España.
Lo que pasa es que con un nivel
de no rapidez, innovación
inversión
muy animal.
Ahora mismo per cápita
es decir, si miras el mercado de online
food delivery, solo abro de restaurantes
a domicilio.
Online food delivery per cápita
lo comparas con España por ejemplo
que es nuestro mercado más penetrado
es 10 a 1. O sea, por cada chino
hay 10 pedidos más online
que por cada español.
Y es que cuando he ido ahí he flipado, ¿eh?
O sea, para comprar cualquier
tontería
lo piden en aplicación.
Ya, ya, no es una locura.
Pero lo curioso es esto y en el podcast
de Aquire también está el de Maytuan
que empezó el mismo año, empezó en 2015.
Lo que pasa es que a una velocidad
muy loca.
Bueno, en la densidad de población, en general, volumen
la escala es otro, todo es otro.
Y, por ejemplo, trabajan tres días laborables
en uno.
Y, por ejemplo,
el mercado domicilio
está empezando ahora también.
Lo que pasa es que seguro que irán mucho más rápido
que aquí en Europa.
¿Vamos
a los productos que ofrece Globo? Porque
desde que aparecía y una
casilla donde tú podías poner lo que
querías buscar, hasta hoy, ha cambiado.
Ha ido cambiando la interfaz, ¿no?
Y ahora pues tenéis
alimentaciones de supermercados, restaurantes
todavía tenéis
entregas.
¿Puedes llevarme así?
¿Qué me dejó?
Cada una de estas categorías son
trillón dólar.
Es que tenéis
oportunidad hacia todos los lados, ¿eh?
Yo, o sea, me imagino
vuestros reuniones de estrategia
pensando en dónde vamos
hacia arriba, hacia el lado, hacia...
¿No? 300
70 grados.
Yo, como lo tenemos montado, es
en mi equipo
que hay una persona
que solo hace food innovation,
food hace...
La última vez que nos vimos representaba el 95%
del negocio
y aún así
cuando hablo de food siempre restaurantes.
Y ahora sí siempre pues mantuvimos
esa primera, esa landing page
que era que food sólo tenía una octava
parte. Era sólo un botón, ¿no?
Que tenía muchas discusiones
de, bueno, corto plazo,
largo plazo. O sea, si el usuario
en ese momento, si le enseñamos restaurantes
pantalla 1, seguro que van a
convertir más.
Y por suerte no tomamos esa decisión
porque esa pantalla
es muy explicativa,
¿no? Y hemos estado muchos años
impactando el usuario. Es increíble esto.
Impactando el usuario y diciéndole ahora
que food es sólo una cosa.
¿Quién es el que acaba diciendo
no? No vamos a mejorar
el conversion rate.
Pues supongo que yo.
El juego es muy...
El juego es muy democrático.
Hay que embarcar esta cuestión.
Por eso te he dicho supongo porque
mi equipo me...
ahora que hemos invertido mucho en hacer
sesiones de feedback arriba abajo todo
lo que me critican mucho es que
somos muy democráticos.
Y yo especialmente, ¿no? Falta más
decir que sí
decir que no. Y yo en general
dejo que se debata mucho y a veces
nos quita
algo de velocidad.
Pero bueno...
Pero esta pantalla.
Esta pantalla yo creo que sí que fui
y no sé si se llegó a
debatir muy en serio porque todos
confiábamos mucho en la visión. Digo, oye
sí, vale, ahora el 95%... Una visión que no estaba clara.
Sí, pero una visión que más o menos
todo el mundo decía haremos más que
restaurantes. No sabemos nada. Eso estaba claro.
Sí, eso estaba claro.
Es que siempre hay una visión, este más o menos clara
hay cosas que están claras.
Y eso por ejemplo de un ejemplo. Sí, que seríamos
multi categorías estaba claro.
Ahora
que le llevas a preguntar a cualquier empleado
cuál es la visión del globo, cada uno te lo explicaba
de su manera. Pero esta decisión son
millones de euros al año, ¿no? Antes has hablado
de 15 segundos en el tiempo de espera restaurante
el ratio de conversión de abrir la aplicación
es
decenas de millones de euros al año.
Tu decisión es no facturar
estas decenas de millones de euros para
entrenar al usuario de que el globo es más que comida.
Sí, claro.
Es que si piensas en un futuro
tener la opcionalidad de penetrar
una parte de supermercados
online
o
de cualquier otra categoría
el potencial de globo se multiplica, ¿no?
Si solo... ¿Hoy qué porcentaje
representa restaurantes?
Pues
ha bajado... ha bajado...
sigue siendo la mayoría
en muchos países
está llegando al 70
por ciento
60 en otros países.
Desde la última vez del 95 al 70
60, ¿eh?
Que esta es la primera categoría de delivery
que todo el mundo tiene en mente, la categoría restaurantes
es la primera que se desarrolló.
De quick
delivery seguro.
Exacto. Desde los just eats
y por un tema...
¿Tienes hambre?
La comida está reciente.
Está hecha el día de antes.
Entonces lo que ha ganado el terreno
que es
alimentación
Groceries, sobre todo
con la pandemia
creo que llevamos a la pandemia bastante bien preparados
o sea llevamos un año
trabajando bastante las operaciones
los partnerships que teníamos
y llevamos creciendo poco a poco que era bastante lineal
y en la pandemia se disparó
porque es que éramos
éramos la única, en muchos países
éramos la única solución
que entregaba, que entregaba rápido
o sea
saturamos bastante pero en general
seguíamos entregando en la misma hora
tal vez en dos horas, pero
vamos a la pandemia porque entre la última vez que hablamos
hasta ahora has levantado 800 millones
o por ahí has vendido
un trozo del negocio
hemos pasado una pandemia
ha pasado muchas cosas ¿no?
¿Cómo afectó
imagino que de forma muy positiva
pero cómo afectó la pandemia a Globo?
Bueno pues hubo
unas semanas iniciales de mucho susto
Susto por qué?
Porque no había nada abierto
no teníamos oferta
está toda la ciudad cerrada
incluyendo todos los restaurantes
en muchos países
no estaba muy claro si los riders podían estar en la calle
Entonces bueno
como muchos de estos negocios pasamos
de la noche al día a casi cero
bajaron las ventas a casi cero
Pero los riders siempre estuvieron en la calle
No siempre, tuvimos varios días que
De hecho era una de las excusas
estándar, soy rider
Sí, sí
A nivel ya había chaquetas amarillas
o chilas amarillas para poder seguir a pasear
Había los riders
La gente siempre estaba perro
los riders
y entonces como
pues claro, imagino que
vale, primero hay una crisis de oferta
luego la gente organizarse
empieza a ver oferta
pero sobre todo lo que es una saturación de demanda
o sea, de golpe hay muchísima demanda
de la gente, ¿cómo se atiende eso?
Bueno, al principio tampoco
porque el usuario tampoco sabía
nos acordáis, no era
dudas, no sabía si era seguro pedir delivery
no sabía si ni funcionaba, si era legal
Entonces muchos días cerramos
porque también estábamos
estamos, bueno
¿Qué es raro eso de cerrar la app?
Sí, sí
No iba, ¿no?
Como en Navidad, ¿qué cerramos?
¿Ah sí? No va
No hay nada
Qué fuerte
Imagino que también es así, por la noche
hay unas horas donde no va
Sí, pues mi expectativa es que vaya así
No, ahora va siempre
En casi todas las ciudades
Pero a las cinco de la madrugada tú puedes pedir una pizza
o puedes pedir muchas cosas, a las cinco
Sí, sí, sí
No lo he hecho
Entonces ¿qué pasó
las siguientes semanas?
Pues primero reajustamos plantilla
que fue
bestia, porque fue el primer reajuste
hemos tomado decisiones duras en el pasado
como cerrar países
pero reajustar plantilla en headquarters no habíamos hecho nunca
y era sobre todo
pues bueno, porque
no sabíamos qué va a pasar
y porque también el mercado de ventures capital
estaba
era una incógnita, estaba esperando
entonces, ¿tendremos más acceso a capital?
no sé
y decidimos
no me acuerdo las cifras, pero creo que
decidimos reducir unos 200 personas
la plantilla
y con el tiempo
al cabo de más o menos un mes
las cosas estaban más claras, los restaurantes
podían abrir solo para delivery
empezamos a firmar nuevos partners
como fue una locura
tanto de alimentación
no supermercados
pero también muchos restaurantes
y entonces se disparó la demanda
y sí, sí, la verdad
y
a veces sabe un poco mal decirlo
por todo lo mal que lo han pasado muchas empresas
pero nosotros nos fue muy bien
a nivel negocio, la pandemia
a nivel adopción de nuevos usuarios
frecuencia
y bueno, lo que dice en todo el mundo
era una tendencia que ya era prevista
pero que se ha acelerado
y que se ha quedado, ahora ha salido la pandemia
y seguimos cada semana haciendo récord
¿había suficiente riders
para atender la demanda?
¿cómo los encontrabais?
es 100% online
el onboarding y adquisición de riders
también llegamos
medio preparados
que suerte también es
porque esto no lo eliges del timing
pero a mí mismo si eres un rider
te apuntas en la web
te llega todo el material de la casa
te lo trae en globo
no sé que te lo trae
yo creo que no
yo creo que no
un correo
y una pregunta
este día que cerrasteis la oficina
¿te acuerdas cual era el burn rate
que quemaba un globo al mes?
claro, si no sabes cuándo vas a poder abrir
de repente la caja hace
tú
¿cuántos meses
podías llegar a aguantar con cero ingresos?
antes de reducir costes
a ver
nuestro
lo que más os queman globo
es marketing
globo si quisieramos ser rentables
mañana lo seríamos
pero volviendo al caso de china
o el caso de corea
corea tiene para
hacer países más comparables
tiene más o menos la misma población que España
y su mercado
de online de libris es 13 veces más grande
que España
a nivel pedidos
o sea, poner el pedidos por 13 veces
entonces sabemos que podemos ser
tan y tan y tan más grandes
que sigamos invirtiendo mucho
cuando llega la pandemia
marketing a cero
y con esto podíais aguantar
muchos meses
cortando el grifo de marketing
y teniendo en cuenta
que tenéis una plantilla
que no contratada
y con un headquarter
de miles de personas
ya teníais en aquel momento
¿cuánta gente teníais?
yo creo que teníamos en plantilla
más 1200-1300 personas
eso quema
eso cuesta mucho dinero
programadores y tal
pero con esto tenéis un runway
en la pandemia
cuando parasteis del marketing tenéis un runway
de cuánto tiempo
no me acuerdo
pero no te preocupaba
no era vida o muerte
no era vida o muerte
tuvimos la suerte de que en noctubre
noviembre habíamos traído una ronda
pero si que me preocupaba
es que tal vez
no podremos hacer fanraising dentro de un año
pero no
por suerte no nos fue
de semanas
es otro punto
de suerte de coincidencia
porque la ronda que cerramos en noctubre
se podía haber cerrado
en mayo
la categoría alimentación
es una categoría enorme
y que con la pandemia
ha empezado a revolucionarse
la compra online
es un mercado de 100 trillones
el último que lo vi en España
enorme
donde están players como mercadona
los grandes supermercados intentando entrar
a toda leche
¿cómo se crece en esta categoría?
¿qué es lo que habéis hecho para entrar en esa categoría?
primero somos enanos
creo que todo online
llamamos la alimentación
o supermercados online
creo que en España están en el 1%
hay anomalías en algunos países
como Corea que está llegando al 20
pero no pasa del 20
¿en Corea está ahí?
no
es que miramos en Corea porque
está muy avanzado
entonces
esto es uno
dos, yo no tengo ninguna duda
que mis hijos
gran parte
de lo que compren la alimentación a casa
no irán ellos a comprarlo
algunas cosas sí, tal vez
pero la gran mayoría
cuando vamos a comprar papel de batter
no, yo siempre pienso
si no sé si el 30%
de fashion ya se compra online
que en principio tienes que probar las cosas
todo esto, en alimentación
sí o sí tiene que penetrar igual
tarde o temprano
entonces ¿cómo se hace? nosotros estamos
apostando por tres estrategias
que creemos que es la oferta
más completa que puedo tener a un usuario
en una ciudad
una
tener cualquier tienda
cualquier supermercado, cualquier cadena
en menos de una hora
y aquí tenemos partnership
desde DIA, Carrefour, Walmart
pero también mercados
municipales
tiendas especializadas
en carro, en fruterías
¿qué tiene que hacer uno de estos supermercados
para entrar en globo? nada
bueno, nada
se tiene que quedar de alta
subir alimentario
tenemos un equipo de camp management
y eso juegan
no les parece bien
todavía hacéis el pirata
como nos explicaste la última vez que viniste
cada vez menos
poniáis marcas antes de que firmaran
con un logo parecido
creo que era McDonalds o una de estas
ahora ya no lo hacéis esto
no, un poquito
ahora lo hacen todos los emprendedores de España
gracias a tu excelencia
no, está claro
entonces, esto es la primera vertical
crear un marketplace de cualquier tienda
y entregar sus productos en menos de una hora
lo segundo, dijimos
cuando trabajas por un Carrefour
hay ciertas cosas que no las puedes acelerar
el picking, cuando entras en un Carrefour
necesitas tiempo
no puedes entregar
en 10 minutos
toda la logística no está preparada
todo es por eso
decidimos innovar
en esto lo que llamamos 10 minutos
creamos la marca global express
y empezamos a montar
lo que llamamos micro fulfillment centers
que son micro almacenes
dentro de la ciudad
en una ciudad como Barcelona, por ejemplo, tenemos 8
todos situados
estratégicamente para que podamos llegar
en 10 minutos a cualquier punto de Barcelona
y ahí tenemos cestas
mucho más pequeñas, solo tenemos entre 1000 y 2000
referencias
y ahí
la propuesta de valor no es precio
no es assormen
no tenemos muchas cosas, es velocidad
y la gente pide baskets muy pequeños
pero muy de conveniencia
en el deprecio que puede ser el price point
¿Dónde estáis?
es que esta es una pregunta
de cada vez que lo miramos
todo el mundo habla
de cuánto más cobras
versus el mercado
lo que se define como el mercado
es, bueno, yo sé que hago un poco de challenge
el mercado es mercadona, es que refúres
es casa mayer
entonces, estamos, sí, un poco más caros
que todos
existe un average de mercado
sí, de un precio
ya, pues bueno, de repente va a salir el
y el average de
la barra de pan pues ellos lo tienen a la mitad
o sea, claro que es el
sí, podemos coger una referencia a un mistol
sí, sí, no, tiene razón
un mistol
¿cuál es el precio
del super de globo versus el mercado?
nosotros cobramos más o menos lo mismo
que en el mundo offline, cuando las tiendas
estas de conveniencia que están abiertas 24 horas
pues tal vez cobran
no sé, 5 o 10% más
más o menos tenemos los precios
pero es que es un negocio que estamos empezando
y aún estamos aprendiendo
cuál es el precio
que funciona y cuál no
a mí me cuesta hacer los números
o sea, yo cuando pido, pido principalmente agua
es lo más
lo menos rentable
sí, pido agua
pesa
pido, hago un pedido grande
y viene en bicicleta, no sé en qué viene
no tengo ni idea, pero yo me pregunto
cómo funciona esta operación
porque me llegan, se compró
40 o 50 euros de compra
donde mayormente estoy añadiendo agua
porque es lo que más me cuesta traer a casa
y me llegan cuatro tíos
el primero me dice
van a venir tres más
bueno, algo normal
de agua, no sé, dos paquetes de seis
cada uno
sí, te llegan cuatro personas
y me van diciendo ahora viene otro
y digo pero, ¿cada uno cobra
el fee de rider o esto es un
sí, sí
sí, bueno, cuando hay pedidos muy grandes
se envía
me extraña
luego miras el macofil
pero me ha pasado dos veces
dos veces me miran cuatro personas
y pienso, ¿cuáles son los economics
de esto?
los economics te pueden funcionar
bueno, te pueden no funcionar
incluso con cuatro personas interviniendo
en una entrega?
eso raro
eso yo creo que usan anomalía
me va mal porque digo, ¿estaba sufriendo
por la piel en el globo?
seguro, estaba sufriendo por la piel en el globo
me entreveía uno tras otro
ya he estado mucho tiempo
en estos MFCs
y cuando hay una cesta muy grande
de más de dos bolsas
suele ser, cuando dices
que se entran con dos riders o con un coche
seguro que estos
se irán optimizando
luego te llega la valoración
y te sale un tío
y digo ahora qué, el primero bien
el otro
pero bueno, esto es una anécdota
y luego has hablado de los centros
estos
eso también es una cosa interesante
porque de golpe aparece
un nuevo concepto en la ciudad
que es una dark store de estos
un supermercado
que es un storage, en un sitio donde no tiene
licencia de supermercado seguramente
es un almacén
pero de golpe hay un montón de riders
en la puerta
con lo cual, pues eso tiene cierto impacto
en el vecindario y el maquino de la ciudad
eso genera algún tipo de conflicto
si
y lo estamos trabajando
la idea
osea como ya estamos diseñando
lo mismo pasa con restaurantes
si lo mismo
que también tiene muchos riders
o restaurantes que tienen terraza
o
si claro
es un concepto nuevo pero
si, lo estamos trabajando para que
parte, osea como estamos diseñando
los MFCs
es que haya una parte de espera
que sea parte del MFC
donde los riders pueden esperar
y claro
tampoco les puedes obligar a que entren
algunos prefieren estar fuera
entonces
pensando también en cosas que se les puede ofrecer
desde baño, agua
etcétera
pero si, es una de las maneras como
ustedes están
impactando
en el diseño de las ciudades en todo el mundo
cuando hay
un punto de recogida de muchos paquetes
pues ahí se acumulan
mensajeros
y es un tema que estamos encima
somos conscientes de que tiene un impacto
el precio de
los supermercados que no son de globo
es el mismo precio que tienen en la estantería
al menos es el mismo precio
que tienen online
esto lo enforzáis por el contrato
si
los restaurantes no
los restaurantes en principio también
pero no lo controlamos todo
osea, lo intentamos controlar
lo pedís pero luego pasa lo que pasa
exactamente, hay algunos que cumplen
y otros que no
pero también volviendo a los precios
de supermercados, nosotros conocemos muchas cadenas
que en Sarriar
tienen un precio y en Gracia tienen otro
tampoco sabemos
yo tengo un vecino que cada vez que coge
el ascensor, el tiempo de coger el ascensor
me explica lo que vale X Artículo
en los tres supermercados de la redonda
hay gente que lo mira mucho
el precio, hay gente que controla mucho el precio
por eso pregunto, desde el punto de vista
del QCommerce
desde el punto de vista de precio
donde se posiciona
y los supermercados que encuentras
en globo tienen el mismo precio
no tienen el mismo precio
por eso hemos invertido en la tercera pata
que es, te he comentado el marketplace
de 30 minutos de todas las tiendas
y supermercados
estos micro almacénes que hemos lanzado
para hacer 10 minutos
y la última pata que creamos que nos faltaba
es un poco ya la cesta grande
donde la gente sí que puede esperar un día
o puede esperar unas horas para que se la entregues
pero sí que van a presión
y ahí la semana pasada
anunciamos
de muchos debates, hoy lo hacemos nosotros
lo hacemos, al final decimos comprar
porque no nos leemos capaces
por una parte
el producto y la tecnología es bastante distinto
por otra parte
el tipo de compras también es muy distinto
y
lo que creemos, lo que piensan los usuarios
sobre pedir en globos muy distinto
hacer la cesta de los 100€ o 50€
de hecho lo que hemos aprendido
viendo estas dos empresas que hemos comprado
Mercadao y Lola
son los usuarios que construyen
la cesta
a lo largo de la semana, empiezan la cesta hoy
con su pareja
mañana seguimos
y la van llenando
durante 1-2-3 días
que es super distinto de globo
es abrir, pimpam, pido
y me llega en
por eso decidimos hacer
Manei
y compramos estas dos empresas
para también poder ofrecer
lo que nos faltaba para ofrecer
todo lo que es alimentación online
pero eso tiene que ver con el precio
si tu pudieras ir comprando artículos
a medida que vas teniendo la necesidad a un buen precio
no tienes sentido que tengas un carrito abierto
claro
claro pero bueno
para poder ofrecer mucho precio
también necesito dos cosas
poder planificar la logística
y enrutar para que los costes se abratecen
y que el basket sea muy grande
para generar más
te traigas con riders
te vas al modelo de comercio tradicional
que no era vuestro core business
que son camiones y furgonetas
y almacenes fuera la ciudad
esta mercadona por ejemplo
decir un nombre
lo la market
es el modelo instagram
lo la market
es el modelo instagram
no sé, llámale riders
pero si tienen freelancers
que hacen el picking
y también lo entregan normalmente en coches
porque son cestas muy grandes
el concept
global concept
de restaurantes
que es, es una cosa nueva también que habéis anunciado
si
es algo parecido a los dark stores
que estábamos hablando de supermercados
pero aplicados restaurantes
bueno es distinto
es una de las, en globo tenemos esta cultura
de
invertir sin parar
de manera constante
ponle un 5 o un 10%
en ideas que parecen bastante locas
y alguna va bien y esta es una de las que ha ido
muy bien
lo lidera Ana Champetier
de
que es la que hace full innovation
full innovation
no cuentes que es
full innovation
entonces lo que
lo que hicimos fue
básicamente fichar a un
chef
que, que
bueno, algo pasa atrás
la primera cosa que detectamos es
hay conceptos
hay tags, leamos tags
las pizza, hamburguesa
hay tags dentro de food
que performan mucho mejor en online que en offline
y como nosotros solo servimos
de offline, no solo servimos de restaurantes
que existen en el mundo offline
pues se creaba un gap de oferta de manda
burritos, un ejemplo
que performa mucho mejor online
es un producto que viaja super bien
que la gente la petece pedir
pero que no hay muchas
pasamos por Barcelona no hay muchas tiendas
de burritos
entonces ahí dijimos, oye, porque no
queramos una marca
de burritos
la testeamos, vemos que funciona
los precios, el producto
para compartir con toda nuestra base de
partners y les enviamos todo, desde el packaging
hasta la comida, instrucciones
el naming, el precio
todo
todos los restaurantes pueden hacer burritos ahora
un restaurante chino
tiene un paquete
de hacer burritos también
no todos, claro, y esto
así lanzamos
Bendito Burrito
la primera marca que lanzamos
la empezamos a compartir con algunos partners
que trabajan muy bien
en online y se lo estaban muy en serio
y vimos que en general
bueno pues la
estábamos ampliando el surtido
el partner estaba encantado
porque con mis moscostes vendía
30% más online
y el usuario
los mis moscostes, digamos, fijos
fijos, claro, misma cocina
tal vez, si
bendito burrito a la oferta pues tal vez
va a fichar alguien más para
y ahora ya estamos apuntando a tener
a fichar alguien más
y empieza a asumir riesgo
del partner
tener un compromiso a medio plazo
claro, que nuestro compromiso es que
mientras sea un buen partner y trabaje bien
y las parlaciones del usuario
supongo que es como un modelo franquicia
mientras el franquiciado lo haga bien
y la carne, por ejemplo, de las milanesas
que es el segundo que tenéis
se la entregáis vosotros
todo el procurement, el mismo día
o no, le vais haciendo un estocaje
aquí me pillas, pero no creo que sea el mismo día
ahora mismo tenemos franquiciadas por
una complejidad bestia, ¿no?
de colintar en restaurantes
pero, restaurantes que además tienen
cada uno es su cocina
y su forma de movidas
pero son conceptos
muy sencillos
de preparar
son 3 zetas, y aún
González, ¿no?
que es top seller, pero a menos desde donde compro
de blogos. Tú eres muy de burritos. Sí, de González.
Sí, sí. ¿Le mandáis quito hacer burritos?
Es que es el mejor, González. ¿Le mandáis quito hacer burritos?
¿Marco al venito burrito? No, pues claro que cara se le pone, ¿no?
Es que hay tags, lo que hemos aprendido es que los tags, o sea, probablemente González
venderá más como más se desarrolle ese tag. Estaba súper infra-desarrollado, el tag
burritos. No, no, yo seguí comprando González en lugar
de vender burritos porque se me gusta. Se que me gusta y es igual, pero es el vendito burrito y no...
Ahora hay que probarlo. Flexibilidad.
En este caso lo hemos seguido bastante porque era el primero a Fran de González
Anco. Es un parnet top y además es amigo y canibalizaba
cero. Era todo incremental, sí, sí, y ellos seguían creciendo.
No sé, algo muy curioso que hemos visto es que cuando fundamos lo no era nada para
así. Nosotros pensábamos, bueno, en Glovo si tenemos nosotros los 20 restaurantes más
buenos de cada ciudad ya está. Que más quiere la gente, ¿no?
El 21 ya no es incremental. Y ahora estamos en el polo puestos. O sea, cuando una ciudad
tiene 10 sitios de sushi, firmas otro en el 11º y el tag de sushi va a crecer, ¿no?
O sea, ese network de oferta trae más demanda.
Pero el mismo, porque va asociado a poder entregar más rápido, ¿no?
Eso es una. Porque no es una de qué. O sea, al final la gente no hace scroll.
Y el algoritmo vuestro es muy importante. Sí.
Entonces, claro, si vendéis más con un nuevo sitio de sushi es básicamente porque
está más cerca del cliente, lo mostráis antes y entregués más rápido.
Eso es una razón. O es una marca que el cliente conoce.
Exacto. Porque vive cerca.
Otro racional es que yo tenía el mismo challenge. Otro racional es...
Cualquier negocio que existe offline tiene clientes, ¿no? Si no existiría.
Y si tiene clientes que van, también van... Son clientes que ahora se nos ocurren el bar
Pepe, que tal vez no te apetece su comida en casa, ¿no?
Y vas para estar con Pepe y para desayunar y tal, pero...
Pero no sé, la realidad es que lo sigamos viendo.
Como más oferta añadimos y más asormen, más demanda se genera.
Bueno, si esto fuera así, entonces la propuesta de vuestra valor es traer más demanda.
O sea, en realidad, aquí nos trae más demanda, son las marcas.
A vosotros. Si esto fuera así, se me fijaría que son las marcas de los restaurantes que
nos traen a vosotros demanda y no globo que les trae demanda a las marcas.
Bueno, es una combinación. Es una combinación.
Sí, sí, claro.
Pues son las marcas que más tráfico... Pero esto pasa en cualquier marketplace, ¿no?
Las marcas que más tráfico generan al marketplace son las que menos pagan y suelen ser incluso
cuentas definitarias para el marketplace.
No sé, supongo que la mejor cadena de hoteles a booking no le paga mucha comisión, ¿no?
McDonald's en vuestro caso, por ejemplo. McDonald's en vuestro caso.
¿Han evolucionado vuestras margen, o sea, vuestras comisiones en el tiempo a los restaurantes?
Sí.
Han subido.
Pues mira, siendo súper transparente, sí, o sea, iban subiendo, subiendo, subiendo,
subiendo y llegó a un punto que nos dimos cuenta que nos estábamos pasando. O sea,
que tenemos un equipo de sales, o súper incentivado por profits y margen y comisiones altas, y
que estaban siendo capaces de firmar comisiones muy altas. Y hubo un momento durante la pandemia
que dijimos, es que esto no es una negoción. O sea, para estos restaurantes que están
firmando, no sé, el 40%, nos están dando cuenta que no van a, tal vez, estar en la
visibilidad, pero no es un negocio largo plazo, porque nos van a dejar algún día, porque
no.
Si, el problema de grupón y compañía, ¿no?
Supongo. Y lo capamos. Lo hemos capado a 30%.
Ah, ¿sí?
Sí.
Sí, porque...
Ese tiene un efecto brutal en la PNL, hablando de la PNL.
Sí, por final, si estás creando un grupón, estás creando una PNL.
Si no es sostenible, se va a caer todo.
Una PNL. Entonces, sí.
No, preferimos...
Bueno, una PNL, o sea, el momento del tiempo es importante también. O sea, si puede ser
que el mercado en el futuro te obligue a cambiar, pero mientras no te obligue a cambiar, tus
competidores están vendiendo esta comisión y están generando márgenes. No sé, no lo
sé.
Sí.
Pero esto no es... Bueno, esto lo habéis hecho en todos los mercados o solo en España?
En todos.
En todos los mercados.
Sí.
Independiente de la situación competitiva de los mercados, vuestra fase de desarrollo
del mercado.
Sí, sí, sí. A ver, en general, como más líderes, más penetrados estás, más volumentines,
más fácil era para nosotros de cometer a restaurantes o parnes de que pagaron una
comisión mucho más alta. Pero, bueno, es de esas decisiones que dices. Es que una,
no está bien y dos, no es sostenible en el tiempo.
Globo Concept funciona bien.
Sí, sí. Estamos... Es de esas innovaciones que ha despegado y creo que será de los negocios
una vertical muy interesante en Globo.
¿Veis marcas virtuales que aparecen de la nada y que se apoyan en plataformas como
esta?
Muchas. Sí, sí, muchas.
Si el mercado puede ir ahí, puede ir a gente que crea conceptos, otros, otro layer que
los produce y otro layer que los vende.
Sí, de hecho hay varias startups que solo hacen Globo Concepts. No me acuerdo el nombre,
pero sí, sí.
Globo Concepts en Globo.
No.
O sea, parecidos a Globo Concepts.
Sí.
O sea, marcas y kits.
Sí, que van a restaurantes y les venden todo un paquetizado para que tengan una marca
virtual y la suban.
Y luego venden a través de Globo.
Sí.
O donde les dé la ganamaya.
Claro.
Brutal como evolucionan este espacio.
Sí.
Oye, ¿qué pasa en la TAM?
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial, entre
otras. Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups y organizamos eventos
diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde IpnicFan, invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos y negocios.
Te esperamos.