¿Queréis vender?
No, no vemos la venta de Playtomic en el corto plazo, ni nosotros, ni los inversores.
¿Cuál fue el primer nicho que atacasteis hace seis años?
Compramos una empresa de un software de gestión de clubes.
Bienvenidos una semana más al Podcast de Indie.
Esta semana estoy con Pedro Clavería, fundador de Playtomic.
Playtomic es un SaaS-enabled marketplace. ¿Y qué significa esto?
Pues un software de gestión al mismo tiempo que un marketplace
para que los clubes de paddle puedan encontrar a clientes.
Y para que los usuarios puedan encontrar amigos con los que ir a jugar a paddle.
¿Hay gente que liga en Playtomic?
Seguramente que se hayan formado muchas parejas de esos partidos de paddle.
Playtomic ha comprado 13 compañías que ha integrado en su estructura,
ha levantado 67 millones de euros con un gran inversor
y ha abierto 49 países por el mundo.
Es el deporte número uno en muchos mercados, en Italia, en Suecia han tenido un boom increíble.
Es el deporte que está creciendo en Europa.
Aprovechando la ola de popularidad del paddle
y contradeciendo a todos aquellos que piensan que su mercado es pequeño.
Y el Podcast de esta semana lo patrocina Factorial,
tu software favorito de recursos humanos.
Y voy a pasaros con Arianna, que os va a explicar mejor por qué le gusta Factorial.
Hola, ¿qué tal? Soy Ari, team leader en el departamento de ventas de Factorial.
Y me he dado cuenta que muchas empresas no saben cómo llegar al máximo potencial de sus empleados.
Entonces nos encontramos con muchos excels con la librería de competencias, por ejemplo,
para evaluar a sus trabajadores.
Los empleados no reciben los resultados de cada una de las evaluaciones que van haciendo a lo largo del año.
En definitiva, no tienen las herramientas necesarias para evaluar el desempeño de la forma más eficiente posible.
Y por ello en Factorial tenemos un producto que a mí me encanta.
Son las evaluaciones del desempeño y el análisis de competencias.
Y me encanta porque aparte de tener centralizada toda la información de los trabajadores en un mismo sistema
y de forma súper intuitiva,
podemos customizar al 100% las evaluaciones del desempeño
y sacar las analíticas para mejorar el rendimiento de nuestra empresa.
Así que si quieres mejorar el rendimiento de tu empresa ahora,
contacta con nosotros en FactorialHR.es y estaremos encantados de ayudarte.
Gracias, Ariadna. Gracias, Factorial.
Y gracias a todos vosotros que seguís recomendándonos en las redes y a vuestros amigos
y nos recomendáis a gente a quien entrevistar.
Nos mandáis preguntas y venís los jueves en Calle Puyadas número 100
a hacernos preguntas en persona.
Nos encanta conoceros.
Os dejo con el caso de Play Tom.
Bienvenido a las historias de Startups de Indy.
Yo soy Bernat Ferrero y hoy estoy con Pedro Clavería.
¿Qué tal, Pedro?
¿Qué tal? Muy bien.
Gracias por invitarnos.
Gracias a ti.
Pedro, que tenía que venir a Barcelona.
Al final no lo hemos conseguido,
pero ya nos conoceremos en persona pronto, espero.
Es el fundador de Play Tomic.
Correcto.
¿Verdad?
Sí.
Explíquenos qué es Play Tomic.
Aparte del lema de el Tinder del Padel.
Bueno, Play Tomic es una plataforma que conecta a clubes y a jugadores.
Facilita la gestión del club con una herramienta SaaS,
un software as a service para los gestores de clubes
y a los usuarios facilita el encontrar dónde jugar,
haciendo una reserva en un proceso muy parecido a todo lo que ya conocemos en otras industrias
y también tiene el servicio de conocer a gente o encontrar gente con quien jugar
y de ahí pues que en algunos sitios nos hayan llamado el Tinder del Padel.
¿Hay gente que liga en Play Tomic?
Bueno, ya sabes que lo que no se puede medir no podemos confirmarlo,
pero entiendo que hay gente que usa Play Tomic para conocer gente
y seguramente que se hayan formado muchas parejas de esos partidos de Padel.
Play Tomic es un negocio que tal y como lo describes
parece que tenga que ser un mercado relativamente pequeño,
pero pues ha levantado más de 67 millones y por lo que sé pues ha crecido muchísimo.
Sí, el mercado es el que es.
Nuestro mercado es clubes de Padel,
en un futuro clubes de tenis, clubes de pickleball, clubes de raqueta, 200.000 en el mundo
y Play Tomic ha crecido muy bien como negocio
porque al final al ser un negocio de nicho, un negocio vertical como llaman,
pues ser el líder de la categoría hace que tus números
pues empiecen a coger valor cuando ya tienes cierto volumen que es donde estamos ahora.
Pero seguramente cuando tú has ido a levantar pasta
la conversación que has tenido siempre es sobre el tamaño del mercado.
100% y ha sido el principal motivo por el que se han cerrado muchas puertas
Si hablamos del Padel, es un deporte que cuando empezamos
ni existía en muchos de los países donde está ahora
porque el Padel ahora es un boom, es el deporte que más crece de la historia
pero hay como 10.000...
No sólo en España, no sólo en España.
Es el deporte número uno en muchos mercados, en Italia, en Suecia han tenido un boom increíble.
Es el deporte que está creciendo en Europa
y hay otro parecido que se llama pickleball en Estados Unidos.
Es como el nuevo deporte de raqueta que sigue un poco la evolución del tenis
pero la discusión de cómo grande es el mercado
ha sido donde más conversaciones hemos tenido con los fondos y donde no lo veían.
¿Qué diferencia hay entre el pickleball y el Padel?
El pickleball crece en Estados Unidos como el Padel crece en Europa.
La diferencia a nivel juego, los dos son una pista mucho más pequeña que la del tenis.
El Padel tiene paredes, el pickleball es más una pista como la de tenis
en la que si la bola sale de la pista no puede seguir el juego.
¿Y por qué crece tanto el Padel? ¿Qué tiene el Padel que no tenía el tenis?
¿Y por qué de crece el tenis?
¿Por qué crece el Padel?
El Padel es un...
Por el lado del jugador es un deporte mucho más divertido.
Juegan cuatro personas, es más social.
Es menos demandante de físico.
Físico.
Sí, puede jugar una persona que no esté tan en forma como la que tendría que jugar al tenis.
El nivel...
Puedes combinar personas que jueguen muy bien
con uno que juegue muy mal y en la otra pareja igual.
Y ahí partido, es divertido.
¿Sí? ¿Seguro?
Sí.
Cuando ahí...
Yo me he tocado ser el malo y también me he tocado ser no el bueno pero el menos malo con alguien muy malo.
Y es una putada, ¿eh?
Sí, bueno.
Dentro de un baremo, uno bueno con uno menos bueno puede jugar con una pareja parecida.
Entonces es más fácil hacer combinaciones de un partido divertido y los puntos,
al tener las paredes, son más largos.
Es más fácil, tienes más oportunidades de darle a la bola.
Por lo que la sensación como jugador es más amena.
Y esa es la clave del éxito por el jugador.
Por el lado del club, una pista de tenis juegan dos personas.
Un partido suele durar como dos horas.
En una pista de tenis entran tres de pádel y en esas tres de pádel juegan doce.
Entonces al final es un argumento financiero para decir
donde tengo dos personas jugando dos horas, ahora voy a tener doce personas jugando 90 minutos,
que es la duración media del pádel.
Y luego por otro lado es un deporte que en los países nórdicos y en general está creciendo
con un estándar de un deporte indoor en un club con un facility muy muy muy bueno.
Entonces está siendo un deporte que tenga muy buena acogida.
Han aparecido muchísimas pistas de pádel en Barcelona,
en Madrid también.
Entonces tú dices que es un buen negocio montar una pista de pádel.
¿Cuál es la clave para que sea un buen negocio?
Mejoro la pregunta ¿no?
¿Qué pista de pádel funciona y qué pista no funciona?
Al final el negocio es una buena localización.
Es un negocio de real estate en el que si tienes una buena localización
y unas buenas instalaciones puedes hacer dinero.
La clave de si ganas o no es el cómo es bueno sea tu alquiler.
Pero seguro que es mejor negocio, mejor inversión que el que quiera
montar un club de tenis a día de hoy.
¿Y vosotros no conseguís que la ubicación no sea tan importante?
Sí, en muchos casos.
¿No le quitáis peso a la ubicación?
Sí, hace seis años cuando empezamos el jugador pertenecía a un club.
Era como siempre ibas al club donde sabías que podías jugar
y ahora vemos muchísima rotación de clubes por jugador.
Sí, podemos romper un poco la barrera de location,
pero tú no vas a viajar una hora o una hora y media para jugar al pádel.
Entonces no deja de ser un negocio de proximidad en el que a lo mejor
el radio en las grandes ciudades se puede ampliar un poco.
¿Y tienes idea de por qué decrece el tenis?
¿Por qué decreció como en popularidad?
Nosotros vemos el tenis muy parecido a la fórmula 1.
Es un deporte que genera mucha audiencia.
Es un deporte de élite.
Es una final en Adal Federer.
Tiene récord de audiencia.
Pero como jugador, la condición física que tienes que tener es mucho más alta.
Es un deporte que aprenderlo es muy difícil.
La mayoría de la gente que juega el tenis aprendió a jugar de pequeño
y lo lleva ya como un deporte durante toda su vida
comparado con el pádel que puedes aprender a jugar hoy mismo
y en dos semanas estás jugando.
Y luego creo que los deportes están evolucionando
por cómo estamos cambiando como sociedad
y quizás eso hace que el tenis sea menos atractivo
para la persona que quiera ponerse en forma o que quiera competir
versus otros deportes nuevos como en este caso es el pádel.
¿Y la gente cuántas veces va a jugar a pádel?
Una locura.
De media, la gente que usa PlayTomic lo está usando casi cinco veces
para jugar al mes.
Es una frecuencia superior a uno por semana
pero vemos la mayoría de la gente, los usuarios más activos,
al menos juegan dos veces por semana
y tenemos usuarios que juegan una vez al día.
Qué locura, ¿no?
Sí, para nosotros es buenísimo
y al final es una actividad en la que haces deporte,
te lo pasas bien,
conoces gente o estás jugando con gente ya conocida
y es un deporte muy agradecido
versus otros deportes menos divertidos
como puedes ir a la gimnasia.
¿Tú juegues al pádel?
Yo estoy en continuo aprendizaje de pádel y de tenis.
Juego.
Juego bastante y soy el jugador más social
como nosotros lo llamamos en PlayTomic
en el que juego con gente que no conozco
usando la aplicación para jugar con gente de mi nivel.
¿Ya has hecho amigos en PlayTomic?
Sí, sí.
No te preguntaré pareja porque igual no lo contarás.
No, no, no.
No, Gabriela ya venía antes de empezar a jugar al pádel
pero sí, he hecho amigos.
Sí, estoy en grupos de WhatsApp en las que se comparten partidos
y ya conozco con quién prefiero jugar, con quién no
y a mí me ayuda muchísimo la aplicación para jugar
cuando yo quiero, que eso es un poco lo que ha cambiado.
Antes era una actividad que tenías que organizarla
o planificarla con mucho tiempo,
ahora es un deporte más espontáneo,
sobre todo en Madrid o en Barcelona,
en la que si quiero jugar hoy, abro la aplicación
y encuentro un partido esta tarde.
Y encuentras gente de tu nivel.
Sí.
¿Cómo funciona el tema de los niveles?
¿Cómo lo resolvéis?
Por eso entiendo que es un gran problema
de cara a encontrar a gente que sea más o menos de tu nivel.
Sí, es fundamental.
El problema del nivel lo solucionamos de manera inicial
con una encuesta, te hacemos unas preguntas
para intentar adivinar cuál es tu rango de juego
y de ahí tenemos que aprender cómo fiable es tu nivel
viéndote que juegues.
Cuanto más juegas, más fiable va a ser tu nivel
por lo que ya pasados siete partidos
tenemos un grado de fiabilidad muy alto
y tenemos que seguir mejorando el algoritmo del nivel
para que casi sea jugar tu primer partido
y ya deberías estar nivelado perfectamente.
¿Pero cómo es este algoritmo?
¿Qué tiene que ver que juegues?
¿Le preguntas a los otros jugadores?
El algoritmo que usamos es el ELO,
el que usa Microsoft, el que usa chess.com y demás.
Es un algoritmo que está ya patentado de dominio público
y le hemos incluido las variables del paddle.
¿Qué influye para que tu nivel suba o baje después de un partido?
Primero el resultado, si has ganado o has perdido.
Segundo, con quién has jugado.
Y si la persona con la que has jugado
tiene un nivel más alto o más bajo que tú.
Y luego contra quién has jugado y cómo fiable sea su nivel.
En función de todas esas variables,
después del partido subimos y bajamos el nivel de cada persona.
Es quizás el tema que es más recurrente
en nuestro departamento de atención al cliente porque,
como tú has dicho, es el problema más difícil
y es el principio y el fin para que la experiencia
de encontrar gente con quien jugar
o incluso gamificar esos partidos entre amigos tenga más valor.
Claro, porque es muy subjetivo, ¿no?
Si le preguntas a la gente si es buena o mala.
Habrá lo humilde y habrá el flipado.
Sí, bueno, eso es el dato objetivo, es el resultado.
Y luego tenemos el dato subjetivo que es después del partido.
Te preguntamos, oye, Bernat, ¿qué opinas del nivel de Pedro?
Es correcto, es más alto, es más bajo.
Vamos usando esa información para hacer una especie de ajustes
al algoritmo de nivelación de cada jugador.
Y el nivel de PlayTomic se ha convertido un poco
en el estándar del mundo.
Es algo que no existía en el golf.
En el golf, el handicap es una manera de ordenar a los jugadores.
Y nosotros, de manera casi accidental,
hemos creado un nivel que se haya convertido
en el estándar de la industria.
Extra. Ahora te preguntaré sobre la historia,
pero me puedes dar un orden de magnitud de tamaño.
¿Cómo de grande es PlayTomic?
¿En número de clientes, usuarios, en facturación?
Sí, vale.
Pues nosotros, al ser una plataforma de clubes jugadores,
tenemos unos 4,905,000 clubes a día de hoy
que usan nuestro programa en gestión
y están disponibles en el marketplace.
Es verdad que tenemos algunos de esos casi 5,000
usando programas de empresas que hemos ido comprando
y luego lo hablamos.
Estos clubes que están presentes en la aplicación
los consumen alrededor de un millón de mostly active users,
usuarios que abre la aplicación cada mes.
Y esto se traduce en que luego tenemos como un millón
de transacciones de pagos.
En PlayTomic puedes desde pagar la pista entera
o pagar solo tu parte, un servicio de división del pago.
Y eso genera un volumen.
El volumen total de esas reservas que hacemos
son unos 18 millones al mes,
de los cuales transaccionamos 13 millones.
Y de esos 13 millones que transaccionamos,
es decir, que el usuario paga por la aplicación
y el club recibe en su cuenta bancaria
después de que se haya jugado y no haya habido
ningún inconveniente,
cobramos una comisión tanto al club como al jugador
del marketplace.
Entonces, a nivel negocio tenemos diferentes líneas.
Cobrar una cuota recurrente por el uso del SAAS,
cobrar la comisión B2B y B2C por los pagos del marketplace.
Hace poco más de un año hemos lanzado un servicio
de suscripción para que los jugadores tengan
una versión más premium de la aplicación
y también tengan una tarifa plana de comisiones
para generar un poco de ahorro.
Y luego a nivel empresa...
También he visto que tenéis una tienda de ropa.
Sí, lanzamos nuestra propia línea de moda
porque al final para hacer carteles,
para hacer posters, para hacer publicidades online,
queríamos que los modelos no llevasen grandes logos
o ropa que no controlásemos.
Entonces, para controlar un poco la calidad del contenido,
usarlo para embajadores,
para activaciones de marketing y demás.
Entiendo que no es una parte significativa del revenue.
No, lo empezamos con mucha ilusión
y poco a poco lo vamos cerrando también con ilusión
y con pena porque ha cambiado los tiempos
y estamos muy centrados en lo que es el negocio core,
que es ese SAAS Uniball Marketplace
en el que somos un marketplace club a jugador.
Y, perdón, a nivel empresa, 160 empleados.
Después de un año de mucho trabajo, recorte
y ajustes de precios, somos rentables
y aproximadamente facturamos neto
para nosotros unos 16 millones al año.
Vale, o sea, 16 millones al año.
Sí.
Si multiplico los 13 por 12 son 156,
esto sería lo que transaccionáis.
Correcto.
Entonces, 16 entre 156
es un 10 por ciento.
Sí, sí, aproximadamente.
De margen bruto.
El margen bruto del trabajo,
o sea, del marketplace es un 10 por ciento
que incluye esas tres líneas de negocio y también...
Bueno, esto no es margen bruto, ¿no?
Esto sería venta neta.
Sí, sí, sí, sí.
Pero luego en el margen bruto igual estará la atención
al cliente o los gastos de pasarela, de plataforma, no sé.
Correcto.
Sí, que al final lo bueno no gastamos en marketing.
Es un negocio bastante orgánico,
pero tenemos mucho gasto financiero
porque al final esto es como un banco.
Tenemos pues eso, un millón de transacciones,
más los refunds, más las transferencias,
un mega proceso financiero.
Y luego gasto de personal,
tanto atención al cliente como dices tú,
como luego ya más por debajo en el Pianel,
desarrollo de tecnología,
que al final somos una empresa de un product led growth.
No tenéis ventas ni marketing.
Tenemos ventas, tenemos equipos, tenemos regional managers
que hacen un poco más de embajadores en los mercados
y que ayudan a los clubes tier 1 y tier 2.
Dividimos los clubes en cinco tiers.
Los 1 y 2 tienen una venta un poco más personal,
una venta más artesanal.
Los tiers 3 y 5 van cada vez más por el self onboarding
y una atención más digital.
Y luego marketing, tenemos, hacemos...
Sponsorships en el que patrocinamos
quizás el circuito profesional de Padel
y hacemos algunas mini campañas,
pero no invertimos en adquisición de jugadores.
Gastamos muy poquito.
Bueno, al final, si hacéis de sponsorships,
es invertir en adquisición de jugadores.
Sí, nosotros lo vemos más como marca.
En una industria que crece a la velocidad que crece el Padel,
PlayTomic es como el estándar,
tanto del nivel como de los clubes,
como la plataforma de jugadores.
Entonces, no lo atribuimos tanto a la captación de jugadores,
sino quizás lo hacemos más por crear una marca,
crear una plataforma en la que los clubes quieran estar
y los jugadores disfruten utilizar.
Entiendo que el margen bruto será parecido a un SaaS.
Si incluyes solo la plataforma y el customer experience,
o customer service,
eso estará, pues, digamos, el 80% o algo así,
¿no? Como cualquier SaaS.
Y si imputas los costes de ventas y marketing,
pues, no sé, te irás más por debajo.
Y eres de Vita Positive, con lo cual,
eso significa que puedes pagar por el propio desarrollo
también del producto y el G&A.
Sí, Vita Positive, todos los gastos, todos.
Sobre cuánto se va,
el 80% no es el gasto que tenemos de los revenues.
No, el 80% margen bruto, o sea,
20% de costes de infraestructura y atención al cliente.
No tengo el dato conmigo ahora mismo, pero sí,
suena razonable.
O sea, al final, somos una empresa muy parecida
al resto de las industrias.
Y para entender un poco cómo ha sido esta evolución,
o sea, para llegar a transaccionar
esos 18 millones de euros al mes,
¿cómo veis que ha sido? ¿Dónde empezasteis?
¿Cuál fue el primer nicho que atacasteis hace seis años?
El paso cero de Playtomic fue
comprarnos una empresa de un software
de gestión de clubes,
un software que ya estaba hecho,
ya tenía siete años de vida
y que era un puro B2B.
Vendían un software de gestión a clubes
y le daban a cada club su página web y su aplicación propia.
Paso cero, le compramos.
Paso uno...
Curioso, ¿eh?
Esto ya no es nada habitual,
empezar con una compra.
Sí, empezamos de esta manera
porque al final tú sabes mejor que nadie,
desarrollar software lleva tiempo
y al final era comprar esos primeros dos años
que tardas en tener un producto mínimo viable
para clubes deportivos.
Entonces, paso uno
fue desarrollar una aplicación
que agregaba toda la disponibilidad de todos estos clubes
que ya había en el porfolio
y ahí fue cuando nació Playtomic.
Al principio, Playtomic Marketplace, aplicación,
competía con la web de cada club.
Aspirábamos hacer un marketplace en el que, bueno,
Playtomic te vende más
y sólo ofrecíamos la reserva.
Entonces, teníamos un problema.
Los usuarios, como ya sabían dónde querían jugar,
iban por la web del club
y teníamos que invertir mucho en captar,
en captar usuarios que se bajasen la aplicación
y la aplicación Playtomic
era más como una aplicación de reserva de último minuto,
hace seis años, hasta que decidimos,
oye, vamos a pivotar hacia un saténivo al marketplace
en el que quizás cobramos menos comisión al club,
pero todas las reservas,
en vez de que vayan por la web del club,
todas las reservas van por la aplicación
y ahí fue cuando empezamos a generar economías de escala
para los clubes
porque al final, cuando un jugador no podía jugar en un club,
iba al club vecino que tenía disponibilidad,
aumentamos la liquidez de ese mercado tan fragmentado
y luego, por otro lado, aumentamos la actividad de los jugadores
que, a su vez, generaba un efecto positivo de red
en el propio marketplace.
Más jugadores que juegan más
hace que más clubes estén más llenos
y, por ende, me vienen más clubes
y me vienen más jugadores creando una red.
Y llegó un momento en el que nos dimos cuenta
que la reserva tampoco cambiaba la vida de nadie,
ni del club ni del jugador
y empezamos a desarrollar una capa social sobre la reserva
en el previo a un partido
en el que nivelamos a los jugadores como hemos hablado,
cada jugador tiene un nivel, tiene un histórico,
tiene un perfil
y en la parte postpartido en el que subes un resultado,
puedes seguir a la gente, puedes compartir tu actividad
y eso ha ido evolucionando hacia lo que, a día de hoy,
es PlayTomic, que es un marketplace
tanto de jugadores que quieren buscar una reserva
como de jugadores que quieren buscar jugadores
y una reserva para jugar.
O sea, los clubes que al principio os podían ver como un competidor
se convirtieron en partners vuestros, ¿no?
De hecho, les llamamos partners.
Sí, ha habido mucho tira y afloja en estos años
porque se habla que Booking.com
parece que había roto la industria de los hoteles.
Había miedo de, oye, que yo te vendo un software
pero la reserva pasa por mi plataforma.
Sí, claro, si eres un hotel o eres un club
y ves que la bestia crece, que PlayTomic
cada día tiene más poder de negociación,
tiene el control absoluto del usuario,
pues, evidentemente, tendrá miedo de que vas a fijar precios,
que vas a subir las comisiones, etcétera.
Sí, pero bueno.
Como pasa con Booking, un poco.
Totalmente.
O con Globo.
100%.
Nosotros entendemos los clubes como más de un partner.
Es verdad que es diferente.
Cuando tú viajas a una ciudad nueva que quieres ir a un hotel
o si repites de ciudad quieres ir a un hotel diferente, ¿no?
Quieres explorar, probar nuevos hoteles.
En el deporte es una actividad más recurrente,
muchísimo más recurrente.
Ya hemos hablado de esos cinco partidos de media
o diez para los usuarios más activos al mes,
en el que ya sabemos que cinco o seis clubes son donde juegas,
entonces no aspiramos a fijar precios agresivos como Booking,
sino hacer que la industria crezca,
consiguiendo que más gente juegue a los deportes de raqueta
y la gente juegue más dándoles un producto que,
siempre que quieras jugar, puedas hacerlo.
¿Pasa que algún club ofrece mejor precio que PlayTomic?
PlayTomic al final, como es un sustainable marketplace,
es el programa de gestión el que da la disponibilidad de la aplicación
y es el mismo precio tanto si llamas al club como si lo haces por la aplicación.
Sí que es verdad que en PlayTomic aplicación
tenemos una comisión al jugador que es un 4% si haces una reserva
y un 20% con un mínimo y un máximo si juegas un partido social.
Y eso a la gente no le importa,
por el 4% no se va a la otra web del club a hacer la transacción.
Bueno, el 20% es para los partidos de
oye, yo Pedro quiero jugar esta tarde,
búscame tres jugadores de mi nivel.
Entonces, ese servicio no existe en otro lado y también es verdad que...
El 4%, yo me refería al 4%, al 4%.
No, porque al final estamos hablando de un ticket muy bajo por jugador 10 euros,
son 40 céntimos porque dividimos el pago,
no es solo confirmar las reservas,
sino damos muchos servicios que hacen que esos 40 céntimos por jugador
tengan total sentido la gestión del cobro,
del pago, de la cancelación, de atención al cliente y demás.
Entonces, hay muy poco bridging de usuario que llama al club.
Sin embargo, recuerda cuando hablábamos de los volúmenes,
18 millones de euros al mes en reservas,
13 transaccionados, esos 5 que se escapan
o de usuarios que deciden pagar en el club
porque no ven el valor en esos 40 céntimos
o mercados en los que el pago online todavía no está tan presente
como puede estar en Europa.
Vale, entonces, volviendo a la evolución de PlayTomic,
¿cómo, o sea, empezáis comprando una compañía,
empezáis como marketplace,
poco a poco evolucionáis de este modelo,
más de software de gestión que le ofrecéis a los clubes
y a los propios usuarios?
Que aquí eso genera siempre una duda
que es para quién trabajas, ¿no?
¿Trabajas para el club? ¿Trabajas para el usuario?
¿Tengo un euro? ¿De quién lo pongo? ¿La feature del club?
¿La feature del usuario?
Es súper complicado de gestionar ese balanceo.
Es continuo, es un péndulo, ¿no?
Un cuartel estás con la cabeza para el club,
otro cuartel para el jugador.
Sabemos que el actor principal de esta obra
es el jugador, pero es verdad que cuidamos muchísimo los clubes
porque al final lo que buscamos es que los clubes
optimicen la gestión, ganen más dinero
y florezcan más clubes alrededor del mundo.
Pero es un péndulo súper difícil de gestionar.
Está claro.
También es difícil de posicionarte en un podcast,
decir, no, no, mi clave es el usuario y me da igual el club,
o la clave es el club y me da igual el usuario, ¿no?
Pero seguramente hay alguno que impacta más que el otro, ¿no?
El negocio hasta ahora
ha estado viniendo 100%
por meter clubes,
deleitarles con un software de gestión,
que la magia ocurra en la aplicación
y darles la mejor aplicación
para que los jugadores de verdad digan,
wow, gracias por haberte pasado
del software que ya usabas
o del papel y boli a una aplicación
porque eso hace que juegue más
o que disfrute más el juego
cada vez que juegue.
Vale, ¿y cómo crece PlayTomic?
O sea, ¿cómo va creciendo?
Desde 2017-18
¿cómo crecen ventas
hasta día de hoy, por ejemplo?
Bueno, el growth loop
ahora es más, si somos un B2B2C
crece más desde el lado B, ¿no?
Metemos clubes,
les digitalizamos,
les optimizamos la gestión
y eso genera revenues.
Ahora mismo estamos creciendo como a unos
150 clubes al mes en todo el mundo,
49 países y el
atención al cliente en 7 idiomas
y en todas las franjas horarias.
49 países, ¿eh?
Sí, porque al final es un mercado
muy fragmentado.
El Padel está creciendo
ahora mismo mucho en Alemania,
pero es que a lo mejor en Alemania
el año pasado había 20 clubes,
entonces no puedes esperar
a que haya 300 clubes
para entrar en Alemania, porque
captando esos primeros 20
los siguientes 280
vienen de una manera
orgánica, entonces 49 países.
¿Y cómo crece? Pues crece por un lado
con meter
más clubes y luego
hemos ido desarrollando producto para que cada
vez más sea el jugador
el que gestione el club.
Si antes de cada 100 euros que
generaba un club, imagínate,
10 se gestionaban por
PlayTomic, a día de hoy,
dependiendo de dónde lo veamos, estamos en un
32 o un 47, dependiendo
de qué métrica, en la que
al final, en un escenario que tienda
los clubes van a ser autónomos, se gestionarán
por el usuario y el usuario
será quien cree una clase
directamente eligiendo el profesor y
la pista, organiza sus propios partidos
o sus propias actividades.
Para entender el proceso
mental que habéis seguido para crecer
y ver las cifras
año a año, ¿no? ¿En qué
momento ha hecho
un salto en negociación constante
o ha hecho saltos
en algún momento histórico?
Bueno, el primer salto
fue el paso 2.
Recuerda, paso 0, comprar el software,
paso 1, lanzar el marketplace,
paso 2, convertirte en un SaaS-enable
marketplace en el que todo ocurre por PlayTomic.
Ese fue un salto
enorme porque
de competir con los clubes,
empezamos a ser su partner
y ahí empezamos a meter muchísimo volumen.
Ese fue el primer hito. Segundo hito
fue en el COVID.
Lockdown en España,
el 95% de nuestro porfolio
eran clubes en España
y el volumen tiende a cero.
Baja a cero, no se puede jugar
y la aplicación no tiene tráfico porque
no teníamos la capa social, ¿no?
Y ahí fue cuando tuvimos ese
momento en el que dijimos
por un lado, tenemos que tener
clubes en otros países donde ahora
se esté jugando si queremos
mantener algún tipo de negocio
y aprendizaje número 2,
PlayTomic tiene que ser una aplicación
de algo como usuario aunque
no estés pensando en reservar, ¿no?
Que sea más una comunidad y que sea
una plataforma que
agrega jugadores con un estilo de vida o con unos
intereses similares, en este
caso, para el e-tenis. Ese fue el...
O sea, y si queréis Tinder puro, ¿eh?
En el COVID.
Bueno, no teníamos el producto,
pero ahí fue cuando se germinó la idea
de, oye, hay que ir más
por la parte social, hay que ir más por
darle al usuario un estilo de vida
más que una aplicación transaccional.
Y luego ha habido
muchos escalones de crecimiento
en los que se ve claro
que hemos ido haciendo de manéis. Oye, pues
una vez entendido el modelo
o teniendo un producto ya muy
validado y una monetización
muy clara, hemos ido comprando
empresas de software
local que daban un software de
gestión al club, no necesariamente
tenían un marketplace o no necesariamente
su marketplace era
tan desarrollado como el de Playtomic. Entonces
hicimos la primera compra en Italia,
una empresa que se llamaba Prenotum Campo,
la segunda compra hicimos
una empresa en Portugal que se llamaba Aircords
y así hemos hecho trece
compras, incluye en Estados
Unidos, incluye en
Europa. Entonces vamos
a la historia corporativa. ¿Lo fundáis?
Playtomic, tres fundadores, ¿no?
Sí. Empezáis tres fundadores,
vale. ¿Por qué os metéis
aquí? ¿Cómo os encontráis?
¿Cómo os conocéis? ¿Por qué el paddle?
Sí, pues el epicentro
es Félix Ruiz,
fundó 20, luego
fue presidente de Jovan Talent,
es inversor, ¿no?
Y él. ¿Y jugaba al paddle?
Y él, exacto, él ha sido
jugador muy bueno
de tenis en su infancia,
¿no? Y él como era inversor,
pues tenía en el radar a esta empresa de
software y
por otro lado entendía el servicio de matchmaking
entre jugadores, porque había varias plataformas.
Entonces él fue el
que conectó a Pablo
Carró, que ya estaba dentro
de Shiltek, la primera
empresa que compramos, y él
me conocía a mí, que yo llevaba ya siete
años trabajando en Rocket
Internet como fundador en Residencia.
Y Félix y yo nos conocimos
porque yo tuve la suerte de
trabajar en 20, haciendo
Business Intelligence, según terminé
la carrera. Entonces
fue un poco más una conversación de
oye, está esta
oportunidad, vamos a levantar dinero,
vamos a comprar mayoría en este software
y vamos a crear
un equipo que desarrolle esta
capa social, este agregador
de reservas con la ambición
de ser el icono
o el estándar en la
reserva de pistas deportivas.
Por el camino nos dimos cuenta que pistas
deportivas era muy genérico
y nos tuvimos que convertir en los chavales del
paddle, que fue un trago
de humildad
bastante difícil
porque yo
personalmente quería hacer el booking.com del
deporte y no pudo ser, ese pitch
no calaba y hemos
tenido la suerte que el paddle es el deporte que más crece
a nivel historia. Y luego por el
camino nos dimos cuenta que la
reserva no era suficiente porque
al final era un servicio muy reemplazable
o muy poco diferenciado
cuando un club trabajaba con nosotros o trabajaba
con otro competidor.
¿Quién ha hecho el fundraising de los tres?
Yo creo que los tres pero
yo he sido
durante seis años las primeras rondas
meter a Deepie Bullhound
que es un fondo europeo
fui más yo y las rondas
han sido más lideradas
por Felix, quizás
por conseguir un Friends
Fools and Family porque
los fondos de
inversión en esta discusión del
TAM del mercado
era una conversación muy
difícil. Entonces por orden
Felix, Pedro, Pablo
y Deepie Bullhound por supuesto que nos
apoya en cada ronda. ¿Vosotros los tres
sois coceos los tres?
Osea ya no son dos coceos, en vuestro caso
sois tres coceos. Ha sido
una carrera de relevos
yo empecé como CEO, luego
ya Pablo y yo fuimos
coceos, luego
Felix y yo
siendo coceos y a día de hoy Felix
es el CEO, yo llevo la estrategia
y Pablo lleva más la
expansión internacional sobre todo en nuevos
mercados. ¿Y por qué habéis cambiado esto?
Bueno yo creo que es muy sano ¿no?
Al final el nivel de energía que
tienes, siempre intentas que sea el 100%
pero a la hora de tomar decisiones
lo más fácil es que la tome uno ¿no?
Si eres dos es
una conversación quizás más larga y
cada parte tiene sus miedos
o sus compromisos. Y lo hemos sido cambiando
también en función de la evolución
del negocio y de la evolución de las prioridades
pues ha habido una época en la que yo
he estado muy muy centrado en el desarrollo
de producto, ahora estoy
más centrado en la parte estrategia y luego
ha habido otros momentos en los que teníamos que levantar
dinero porque la caja ya
ya estaba muy muy ajustada
o teníamos que volar
en el caso de Pablo para captar los primeros
clubes en Abu Dhabi
en Dubai. Entonces lo
veo como una carrera de relevos.
Y el criterio para expandir internacionalmente
viene determinado por
pues eso, ver que empieza
a crecer el Padel en estos mercados
por un tema también
corporativo del inversor
¿donde nace
la expansión? Bueno
nace en la época del COVID
por necesidad. Suecia
era un mercado que estaba creciendo y que
no tenía ningún tipo de restricción ¿no? Entonces
teníamos ya el equipo,
los empleados y fue una decisión
oportunista, de hoy llevamos a vender en Suecia
porque vendiendo en
España no sabemos
cuándo vamos a tener revenues. Y luego
se ha continuado un poco más de
un crecimiento orgánico. Para
nosotros hay un indicador muy relevante que es
cómo es la cultura de tenis de una industria
¿no? Porque el tenis es un deporte que lleva
más de 100 años y luego
es verdad que vemos dos fases
una fase muy
early stage en los mercados en los que
se abre un club, por ejemplo
en Sudáfrica abrimos el primer
club, bueno abrimos, leímos el
software al primer club hace dos
años y ahora es un mercado muy relevante
para nosotros. Entonces estar en
los primeros clubes
de cada país nos ayuda mucho a
que el resto vengan solos. ¿Y el
M&A para abrir un mercado, cómo
lo hacéis? ¿Os sirve para abrir
un mercado el M&A o para qué
os sirve? Donde hay un mercado
que más de la mitad de los
clubes usan un software de gestión, nuestro
go to market, eso llevamos a comprar esta empresa
vamos a integrar el equipo
y vamos a migrar todo el porfolio
a Playtomic para
generar un arbitraje, unas sinergias
en el uso del producto. Entonces
en los mercados grandes como el ejemplo de Italia
que es uno de nuestros top
tres mercados a día de hoy, entramos
con M&A. En Sudáfrica donde
no hay ni mercado y
no hay competidores porque tampoco hay
mercado es una entrada más orgánica.
Vale, ¿y cómo es este proceso de
comprar una empresa? ¿Qué pinta tienen
esas empresas? ¿Tienen venture capital?
No. ¿O no? ¿Son fundadores
que han empezado en su casa?
¿Qué perfil tienen?
Sí, de las trece
te diría que todas, casi todas
tienen el mismo patrón. Emprendedor
muy vinculado al deporte
que tiene un vínculo
emocional a la industria
que se asocia
con un amigo ingeniero
y empiezan con un programa
al club donde juegan, luego lo usa el club vecino
y así crecen
bastante. Empresas rentables
que
por ello no tienen que tener venture capital
con socios muy tradicionales
vinculados a la familia y
demás y que
son muy, muy relevantes en un
mercado pero no han conseguido
la internacionalización. Entonces
ahí es donde entra
Playtomic como nosotros
como equipo fundador de
pero unete a nuestro
proyecto. Somos parte de tu sueño
de un sueño global en el que
al final cualquier jugador va a poder jugar
en cualquier lugar del mundo y la gente va
a viajar con su raqueta
únete al
proyecto y diversifica un poco
tu riesgo porque si eres el
local hero en Italia
al final hay muy pocas historias
de éxito en las que
cada mercado tenga una aplicación
propia sino que suele
tener en los verticales
una aplicación global la que
gana el mercado entero.
Claro, esto yo creo que
seguramente ha sido una clave de vuestro
éxito, ¿no? Dominar en las
compras de compañías desde
el primer día. Sí, totalmente.
Que es como empezaste, ¿no? Sí, sí, es
un negocio un poco más financiero,
digamos, ¿no? Hasta ahora sí.
Sí, es un negocio de buy and build
en el que vas comprando,
vas integrando, vas migrando
y que no hay casi
competencia porque
los fondos ven un mercado muy fragmentado
y muy pequeño y porque nuestros
competidores no tienen la aspiración
o el
perfil financiero de hacer M&A. Nosotros
tenemos un equipo de M&A
que gracias a ellos ha sido
la razón por la que hemos comprado
tres empresas. Esto es la
primera fase, pero es verdad
que si lo piensas a los próximos
diez años, hay una fase más
en la que ya eres una comunidad,
la comunidad
es tu herramienta
más defensiva
ante la entrada de cualquier otro competidor
y PlayTomic es una
aplicación que todos los jugadores
del mundo de los deportes de
raqueta acaben usando
por lo que va a cerrar un poco el círculo
en el que llegará un momento en el que los
jugadores usen PlayTomic.
De esta manera tendremos información
para meter clubes
que faciliten la
experiencia de dónde juego
principalmente.
¿Meter clubes significa crear
clubes? Perdón,
meter clubes en el marketplace significa
venderle un software de gestión a los clubes
para automatizar su gestión
y para que el jugador pueda confirmar
la reserva en un clic y no tenga que estar
llamando. ¿Nunca habéis tenido la tentación
de decir, oye, tengo una zona que no está bien
cubierta, no tengo clubes, voy a montar un
club o voy a montar unas pistas?
No, no es nuestro negocio,
pero es verdad,
por ser honesto contigo
en la época del boom
de dinero a cualquier
precio y de maigarrondas,
pensamos en un negocio en el que era
cortas a service, en el que, oye,
si eres emprendedor
y quieres abrir un club,
PlayTomic te da el software
y las pistas y tú lo vas pagando
con una mensualidad. Por supuesto
este sueño o esta idea loca
se apagó en cuanto ves
que levantar dinero ya
queda cerca de más difícil.
¿Esto sería como un
modelo de franquicias o...?
Bueno, es un modelo en el que no solo le darías
el software, sino le darías una pista, porque
al final es gente joven,
el perfil de persona que crea un club
de paddle es en el extranjero
es alguien joven que ha viajado a España,
que ha descubierto el paddle,
que se ha interesado un poco sobre el negocio
y que quiere comprar,
que quiere montar un club en las afueras de su ciudad
con cuatro pistas indoor
y el capital inicial es
el alquiler de la nave
que solo puede pagar. ¿Cuánto vale
montar un club de paddle
con cuatro pistas indoor? Mira, la pista
cuando nosotros empezamos valía 15.000,
ahora vale entre 20.000 y 30.000
una pista
ya instalada.
Normalmente los negocios son alquileres
por lo que vale
la renta
y el aval que tengas que pagar y demás
y en el norte de Europa
en Suecia,
en Finlandia y en Dinamarca vemos
clubes que tienen todo
domotizado, el control de accesos en el que
con cada reserva damos un código
se te abre la puerta, se encienden las luces
en la hora que empieza tu reserva y se apagan
cuando no tienes la reserva
por lo que no hay gastos
variables
o recurrentes de capex
y en
Europa del sur
tienes que tener una persona en recepción
una persona en mantenimiento y alguien
más administrativo.
Aquí no ha llegado la domótica.
Está llegando poco a poco
pero nos da miedo. ¿Por qué?
Yo creo que como España
tiene más cultura
de paddle, sobre todo
y de tenis, son negocios
que comenzaron como un auto
empleo, como un
he sido jugador de tenis, me encanta el
paddle y creo este club y mi trabajo
lo disfruto, es gestionar
el club, estar con la gente y demás
y eso hace que
eliminar tu puesto de trabajo
pues sea un poco
visto como perder
tu pasión del día a día.
Y este playbook de M&A
de comprar una compañía
¿qué pasa con esta
compañía, con la gente que trabaja ahí?
¿cuánta gente trabaja normalmente?
¿se mantiene el producto?
¿se mueve todo el mundo rápidamente
PlayTomic? ¿cómo funciona?
Vemos dos tipos, dos perfiles
de Target. Uno, perfil
en el que compramos el porfolio
oye, yo te compro el porfolio
damos tres meses para la migración
¿de clubes?
Sí, un software que tiene
300 clubes
usando su programa.
Hacemos solo un porfolio en el que te pagamos
x por ciento en la firma
un x por ciento en el cierre
del proceso de la migración
en Modern Out, con un éxito
de hoy en mínimo queremos migrar
un 80 por ciento.
Si migramos un 80 te pagamos
lo que corresponde y si de ahí hacia abajo
te vamos pagando menos
y si migramos mejor te damos un
x por ciento.
Y se involucran en el proceso de migración.
Sí, porque al final ha sido una relación muy personal
son empresas, recuerda, familiares
que a lo mejor llevan trabajando con clubes
diez años.
El perfil uno y el perfil dos
son empresas más parecidas a PlayTomic
que no solo tienen el programa sino un marketplace
por lo que tienen dos productos
entienden mejor
el negocio de PlayTomic a día de hoy
y hacemos una
fusión en la que integramos
el equipo el día cero
todo el equipo comercial y
el 90 por ciento del equipo de operaciones
en PlayTomic dejando el mínimo
de tecnología y
producto para mantener, no desarrollamos
nada y el equipo operaciones
y ventas están trabajando la migración
que en el caso de Portugal
por ejemplo nos ha llevado dos años y
medio porque tampoco veíamos la
necesidad de migrar el día que compramos
sino que queríamos esperar que el
mercado evolucionase un poco más
aprovechar su plataforma para digitalizar
el pago ir acercando
más el producto que hemos comprado
a lo que es PlayTomic hoy para
mejorar el ratio de
migración y mejorar la experiencia
sobre todo de clubes y de jugadores
en ningún caso integráis el producto
o las funciones del producto en PlayTomic
eso es muy difícil
lo hemos intentado integrar vía API
no decir oye quédate con el software que estás
usando y das la disponibilidad en
PlayTomic hemos tenido muchos problemas
problemas tontos como cambio
de horas
mantener el código, actualizar y
más y lo desestimamos entonces
ya solo compramos
desarrollamos lo que tengamos que desarrollar
en la plataforma PlayTomic
el ejemplo de Portugal pues si tenemos
que conectarnos con la hacienda portuguesa
pues desarrollamos la conexión
con el programa contable local
para que la migración tengan
lo mínimo que necesitan para usarlo
pero migramos 100% a nuestra
plataforma que es donde
se generan esas sinergias y esos efectos
positivos de red
las integraciones no son un drama en general
incluso con los clubes
si es muy muy
difícil y estamos muy mal
acostumbrados a nivel tecnología
de oye dale a este botón y
actualiza tu programa
eso se lo pueden permitir a empresas
muy grandes como un Salesforce con las compras
que hacen para nosotros la migración
es dejas de usar este programa
y pasas a este otro cualquier cambio
para un ser humano es
difícil aunque el programa
sea mejor se van a quejar
en el caso de jugador hay menos fricción
en el caso de los clubes pues
es difícil
y luego también es verdad que la integración
de equipos es muy difícil porque muchas
veces compras empresas que te veían
como el competidor entonces
esa integración
de recursos humanos hay que
cuidarla mucho y cual es la clave
bueno nosotros hemos hecho 13
y hemos tenido todo buenas y malas
como compraría la siguiente entendiendo muy bien
el equipo definiendo
con quien te quedas y con quien no en el día
cero imponiendo
una fecha de migración y unos requerimientos
de tecnología muy claros que
entren en el desarrollo porque si no entran
en el desarrollo vas
posponiendo la migración
y luego hacer un plan muy claro con un
playbook y un proceso que sea muy fácil
seguir porque al final el problema
en tanta compra es ir
retrasando la migración y retrasando
la integración porque al final
vas generando un poco un legacy
no un legado que cuando haces
13 compras si
si no has ido cerrando
se te van acumulando
imagino, imagino tener que ser una distracción
importante
y en ningún caso veis
intercambiado equity digamos
participaciones en playtomic a cambio
de la compra
normalmente ha sido cash
el deal
la primera compra fue un swap
para Preno Tuncampo
nuestro compañero
italiano fue un swap porque
lo hicimos en pleno covid no teníamos dinero
en caja y ellos eran
un equipo muy muy bueno ya eran
15 personas que
de verdad conocían el mercado conocían la industria
y eran más listos que nosotros
entonces el swap también tenía sentido porque
el equipo se queda sus acciones
son ahora acciones de playtomic
y el incentivo a que la plataforma
central crezca era grande
según hemos ido creciendo nos
sale más barato pagar con dinero
que pagar con acciones porque al final
pues si no vas ampliando
el cap table vas metiendo socios
que no conoces que ni ellos
te conocen a ti y vas
añadiendo complejidad también en la parte de
administración y legal
de la empresa
vale
habéis levantado 77 millones
el gran socio
ha sido
Bullhorn, Bullhound
entre capitales
JP Bullhound
vale
y habéis hecho una cosa que me parece
curiosa que es que las siguientes rondas
las ha liderado un socio
que estaba en el cap table
no habéis ido al mercado
a buscar nuevos inversores
sino que el propio inversor que estaba
en el cap table ha reinvertido en la compañía
y eso es cómodo
pero puede ser que tenga algún
efecto en cuanto
a precio porque
si no habéis hecho suficiente
tendering en el mercado
para buscar otros players
y subir el precio pues igual
no se ha fijado las condiciones
óptimas para el resto de socios
o no ha sido así
si, no hemos hecho procesos competitivos
obviamente cuando pones a competir a los fondos
puedes alcanzar mejores
valoraciones o mejores condiciones
porque el que quiere entrar está dispuesto
a renunciar a
algo, intentamos defender
a los socios y lo hemos hecho también
en rondas internas por
ganar agilidad, por ganar
de velocidad, tenemos un modelo
muy muy claro, tenemos un
potencial muy bien definido a futuro
entonces es más un tema
de velocidad en el que hoy estamos
contentos con los socios tanto JP
Bullhound como Felix
como otros
inversores que apoyan
la empresa porque entienden muy bien el reto final
en el futuro saldremos a
mercado, intentaremos hacer una ronda
y creo que es súper sano
tener más venture capital
e incluir en el board
sobre todo más visiones externas
para conseguir el reto
grande que es cómo hacemos que
todos los clubes y todos los jugadores
del mundo usen nuestra aplicación
¿Y por el camino no tiene ningún
efecto en la governance?
¿Quién manda hoy no es Bullhound?
No
Tiene más equity
mi socio
y socio Felix
y si, el governance obviamente
cuanto más dinero vas
captando de un venture capital como
JP Bullhound, más relevancia tiene
pero apoyan muy bien el negocio
es verdad que es una tesis
de inversión que ellos no suelen hacer, invirtieron
en muy early stage en PlayTomic
y bueno, pues eso hace que efectivamente
tengamos que estar más alineados todos
para que el governance esté clarísimo
y sea más una cuestión de ejecución
para seguir creciendo
O sea, los tres socios no empezasteis con el mismo equity
No
Felix tenía más, porque invirtió
seguramente dinero
Felix al principio fue
más un inversor
y hacía la labor de
presidente, yo estaba como
CEO, ha ido
apoyando la empresa, sobre todo en momentos
difíciles, porque a ver quién
se atreve a invertir el día que te dan
un estado de alarma en una empresa que da software
a clubes deportivos
pues eso, ahí ganas muchísima velocidad
entonces eso ha hecho que
el captable no esté igual de distribuido
para los tres
pero al final, los tres tenemos claro
que la apuesta aquí es
que PlayTomic sea uno de esos negocios
mil millonarios
y el equity
pues haga que ganemos
suficiente todos, como para que PlayTomic
haya sido la historia de nuestra vida
Vale, y este rol nuevo tuyo
de estrategia
¿Qué significa?
Este rol nuevo significa
adelantarte
cuatro años a lo que es hoy el negocio
entender cuál es la imagen
de cómo
tiene que ser el negocio en cuatro, cinco, diez
años, y intentar construir
el camino
para tener claro
cómo lo vas a conseguir
y qué recursos necesitas a la hora de hacer
una ronda, y sobre todo
evolucionar el negocio que viene de un
seguro SaaS, o un SaaS Enable Marketplace
y que aspira a ser una
aplicación global, un estándar
en la nivelación del deporte
y una plataforma que
cualquier jugador pueda usar
en su día a día
¿Porque tú qué pata
disfrutas más
de la empresa? ¿Qué es lo que más has disfrutado?
¿Has disfrutado más el go to market,
la parte de money, comprar empresas
la parte
de producto y tecnología?
Yo creo que
el peso va más hacia producto y tecnología
pero también depende del momento
hay momentos en los que el disfrute está
en meter clubes
en países que
nunca habrías pensado que ibas a poder dar un servicio
desde España
pero el peso va más hacia producto y tecnología
y entender que al final
la empresa del futuro
tiene que crecer a través del producto
tiene que crecer de una manera orgánica
y tiene que ser un
onboarding de club
súper sencillo, 100% online
y una experiencia de jugador en la que
desde que te bajas la aplicación
a un clic
de jugar
tu siguiente partido
Entonces, producto y tecnología
muy vinculada a la estrategia
Bueno, ya para acabar, la compañía
y la cultura, ¿cómo ha evolucionado?
Porque integrando toda esta gente
estas empresas
¿Qué pinta tiene vuestro comité de dirección
de hoy? ¿Vuestro management es homegrown?
¿Viene de las empresas que habéis comprado?
¿Estáis ahí principalmente
los mismos el primer día?
¿Cómo ha evolucionado el leadership?
Pablo, Félix
y yo seguimos, está Nicola
que viene de la
de la adquisición italiana
el resto del management
del leadership ha sido contratado
y estamos en este
proceso de
pasar de ser una startup a una scale up
en el que entendemos que
tenemos que seguir
adquiriendo talento
talento externo, talento que ya haya vivido
esta fase de growth
por lo que ahora mismo
es 50-50
homegrown y externo
Es un clásico
de libro, ¿no?
Sí, al final todos hacemos lo mismo
Playtomic
es una aplicación de nicho
de paddle, de tenis
que no deja de ser una startup que tiene un playbook
muy parecido al resto
¿Queréis vender?
No
No queremos vender
No vemos la venta de Playtomic en el corto plazo
ni nosotros, ni los inversores
porque al final
el paddle
es un deporte que va a triplicar
en los siguientes 5 años, eso
ya te da un growth muy claro
todavía no hemos explotado al 100%
la industria del tenis
no hemos explotado la industria del pickleball
y creemos que
todavía la disrupción de la industria
no la hemos conseguido
sobre todo en la parte de matchmaking
en la que queremos al final convertirnos
en un estilo de vida de la gente
a diferencia de Tinder
por hilarlo con al principio de la entrevista
Tinder es un servicio que
yo te consigo
dates
en cuanto ya tienes algo formal
el primer paso como pareja es
la venta de Tinder
Playtomic es una aplicación
que seguramente la gente vaya a usar
durante 30 años
porque el 40%
de la gente que usa Playtomic
tiene más de 45 años
entonces la gente que la está usando hoy
que tiene 25
que tiene 30, lo va a estar usando por más de
de 20 años, entonces
eso hace que la venta no sea
una posibilidad por lo menos a día de hoy
¿Te ofrecen 200 millones de euros?
Ahora mismo los dejas encima de la mesa
300 tampoco
estamos muy convencidos
y también es verdad que
somos category
category leaders
en el momento en el que quizás tengas más miedo
pues una venta, una fusión
puede tener sentido
pero en este momento concreto
no, ni 200
ni 300, ni 400
ni 500
Muy bien, Pedro pues
muchas gracias por contarnos la historia
de Playtomic
¿Nos quieres recomendar a un emprendedor
o alguien que te ha influido
para acabar? Muchas gracias
a vosotros por invitarme y
me han influido muchos
emprendedores, personalmente
mi socio Félix
que fue quien me consiguió sacar
de Rocket, de esa comodidad
a mi me ha influido muchísimo
y la mayoría
de los emprendedores que me han ayudado
que me han influido ya los habéis entrevistado
porque Ignik está ahí
siempre por delante
me gustaría ver en Ignik
a Javier de la Torre de
Carto, creo que tiene una historia
muy bonita, Carto fue muy sonado
hace
años y creo que están haciendo muy bien
las cosas, así que estaría bien
escucharle en Ignik
Me sorprende que digas que en Rocket
estabas muy cómodo, se estaba muy cómodo
la gente dice que en Rocket se va toda leche
Si, yo he aguantado
7 años de mi promoción
creo que
nadie aguantó ni siquiera
dos años y medio, un ambiente
muy demandante
para mi fue la universidad
aprendí muchísimo
trabajaba con gente hiper inteligente
y
disfrutaba ese
estrés, es verdad que luego sales de ahí
parece que todo es un camino
de rosas, por lo menos en el
grave exigencia
Pero los hermanos Samworth no me los recomiendas
como referencia
Para trabajar
creo que hay gente más
agradable o
menos demanding
pero si, creo que
han sido quizás los
primeros en meter Europa
dentro del panorama
tecnológico
Muy bien, pues muchísima suerte
con PlayTomic y os iremos siguiendo
Gracias, gracias
Hasta la semana que viene
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