Bueno, bienvenidos a una nueva Tertulia de INNI.
Como todos los jueves aquí estamos con César y Jordi
y esta semana con Josef Hellman.
¿Qué tal, Josef?
Bien, gracias por invitarme.
A ti por venir, que pasabas por Barcelona, ¿no?
Y no podías no hacer parada aquí, ¿no?
Exactamente.
¿Josef es podcaster?
Tu principal ocupación es podcaster.
No, no, no, no.
No, no, no.
Explícanos en el pitch, ¿no?
Bueno, yo soy consultor de toda la vida.
Muchos años en consultoría y estrategia.
Principalmente 11 años trabajando fuera de España,
viajando como un loco.
Una historia de una compañía que entré era muy pequeña,
entramos socios, fuimos comprando equity y creció mucho.
Y después de muchos años ya me cansé de estar en el avión
y me metí a trabajar en Gintra.
Y después de muchos años ya me cansé de estar en el avión
y me metí a trabajar en Gintra.
Y después de muchos años ya me cansé de estar en el avión
y me metí a trabajar en Gintra.
Entonces, bueno, eso fue otra historia bastante interesante.
No para mí.
Y hace ocho meses decidí que el mundo corporate no me gustaba
y estoy por mi cuenta.
Y en todo ese proceso que estaba en Gintra,
que estaba así un poco intelectualmente aburrido,
fue cuando empecé el podcast.
Y bueno, tengo el podcast.
¿Cómo se llama? Outliers.
Outliers, se llama Outliers.
¿Está en Spotify?
Spotify en todas las plataformas, es solo audio.
Y básicamente entrevistamos emprendedores,
emprendedores ejecutivos, algunos coincidimos contigo,
también mucha gente del mundo creativo,
que es donde yo vengo,
emprendedores que han hecho sus agencias, etc.
De hecho nos conocemos porque me invitaste a tu podcast.
Sí, sí.
Ah, yo no sabía esto.
Sí, sí, por eso nos conocimos.
Y luego hicimos un podcast especial de IDNIC,
bueno, de IDNIC Outliers,
donde hacemos un debate sobre consultoras
contra startups, contra o en comparación con...
El viz.
¿Eh?
El viz.
Exacto.
Porque si nos criticamos, ¿no?
Unos que siempre pierden dinero,
los clásicos, todos los mitos,
ahí nos los tiramos en la cara.
Y luego estaba Javier Andrés,
que estaba como entre medio,
porque él ha estado la mitad de su vida en consultoría
y la mitad de su vida en startup.
Y él, lo que pasa es que se posicionaba
en el lado startup, hay que decirlo.
Era dos contra uno.
Sí, renegró a dos contra uno, pero bueno, ahí...
Te deteniste bien.
Como yo era el host en teoría,
entonces pude ahí gestionar un poco la...
Yo venía preparado.
De hecho, yo les mandé ahí...
Yo soy muy estructurado, como buen consultor.
Yo les mandé ahí los temas.
Nosotros también.
¿Sí?
Como puedes ver.
Joder, pero verdad, cuando lo entrevisté
y le mandé el story,
me dijo, primera vez en mi vida
que me envíen un story para una entrevista.
Yo, joder, yo siempre lo envío.
Bueno, tú has podido ver
lo que nos hemos preparado esta tertulia
con días de antelación y tal.
Yo estaba tan nervioso, le mandaba WhatsApp,
oye, pero ni de qué vamos a hablar.
Javier Andrés, que ha montado Lucía,
antes estábamos hablando, ¿no?
Que es un conector con ChatGPT
vía WhatsApp, ¿no?
Sí, es interesante.
Es una aplicación que a través de WhatsApp
te permite hacer interfaz
con inteligencia artificial.
Ahora es con ChatGPT,
pero podría ser con cualquiera.
Entonces, aparte de eso,
tiene un feature que creo yo que es el killer,
que es que si te llega un mensaje de voz,
que a todo el mundo es,
o a este tío tan pesado
que me envía mensaje de voz,
o estás en una reunión,
se lo fowardeas a Lucía en WhatsApp
y te lo devuelves escrito en texto.
Entonces, eso funciona muy bien.
Es la típica feature
que en algún momento saca WhatsApp.
Bueno, hay que ver,
acaba de levantar 2 millones y medio.
Yo lo tuve en mi podcast,
bueno, él es amigo
y yo fui su jefe hace millones de años
antes de Tiquetea,
que se la vendió a Eventbrite.
Y bueno, hicimos ese podcast
y la verdad que nos vemos bastante.
Y sí, levantó 2 millones y medio.
Entonces, el modelo de negocio
yo no lo conozco cual va a ser.
Bueno, me imagino estarán probando
con temas freemium
o que los compre alguien que...
Microsoft o alguno de estos, no sé.
De momento el modelo de negocio
es montar una startup de IA
y levantar pasta.
Por eso son las únicas que levantan pasta.
Hombre, pero eso ahora cambiamos,
pero hasta hace 10 meses
eres el modelo de todo el mundo.
Incluido OpenAI.
Incluyendo OpenAI.
Claro, su modelo de negocio
era montar un modelo y levantar pasta.
Bueno, en su caso era un poco más raro,
porque era una fundación.
Y luego empezaron a facturar.
Lo empezaron a facturar.
Bueno, cuando tú eres joven
siempre eres de izquierda, ¿no?
Y después cuando empiezan a ganar dinero,
ya no quieres más la fundación.
¿De dónde viene esto?
Es el mismo símil.
Pues cuando empezó a abrir una fundación
y cuando vió que aquellos tirábamos...
Bueno, hoy tenemos temas de actualidad.
Uno de ellos
que llevamos toda la semana
discutiendo a mucha gente
es la charla que hizo Brian Chesky
en el evento de Figma
sobre cómo se organiza Airbnb.
Básicamente se notaba que
estaba esperando este momento
de salir en la antena
para soltar un montón de opiniones muy fuertes
sobre cómo construir producto.
Entonces parece ser que Brian Chesky
empieza con una cultura...
Airbnb empieza con una cultura muy fuerte,
design led, son diseñadores, los fundadores.
Y poco a poco van evolucionando,
se van corporatizando,
se van convirtiendo más corporate
y van incorporando las best practices
del mundo corporate
o de la forma normal de construir producto.
Y hay un momento de cambio brutal
en la pandemia
donde desaparece todo su negocio
y tienen que reconstruirse
desde las cenizas
y replanteárselo todo.
Y en este replanteamiento
vuelven un poco los orígenes.
Les permite la excusa
de tener que hacer un layoff,
una reestructuración
y volver a ser pequeños.
Les permite volver a los orígenes
y a su ADN
y vuelven a ser una design led company.
Y una de las cosas que explica Brian Chesky
es que pasa a un modelo
mucho más centralizado,
donde tienen que tener un roadmap único
y que él tiene que editarlo.
Al final él se explica su propio rol
como un editor
en vez de contenido de magazines,
en este caso de software.
Y que la gente tiene que hacer demos
y tiene que pichar las cosas.
Y que al final dice que hay 30 personas
que son una especie de cerebro compartido
que son las que crean Airbnb.
A pesar de que hay mucho más gente
en la organización,
al final les tiene que caber en la cabeza
a una poca gente
y hacer símil de que el cliente
también le tiene que caber en la cabeza.
Entonces una de las cosas que dice
habla del rol de Product Manager,
que es un rol que se ha discutido muchísimo
desde que apareció el concepto de forma explícita
al finales de los años 99 o así.
Ben Horowitz que habla del CEO of Product
y que luego evoluciona a un modelo de trío
con el tiempo entre ingeniero,
diseñador y Product Manager
que va cambiando las atribuciones.
Que tú preguntas a los Product Managers,
yo llevo tiempo haciéndolo,
¿cuál es su rol exactamente?
Y normalmente recibe siempre respuestas diferentes.
Esto denota que es un rol nuevo,
que es un rol que no ha acabado de tangibilizarse
de forma muy explícita y muy clara.
Entonces él lo cuestiona este rol
y dice que en su organización desaparecen.
Entonces esto genera un revuelo enorme y dice
no desaparecen, les cambiamos el nombre
y son Product Marketers.
Tenemos muchos más Product Marketers.
Product Marketing Manager.
Normalmente no están tan capilarizados
los Product Marketing Managers a nivel de equipo,
no hay tantos.
Entonces él le da esta concepción
más orientada al Go To Market.
Que es un negocio B2C,
con lo cual para mí tiene bastante sentido
juntarlo al Go To Market
y al final acabarle dando los tríos de producto
más de accountability, más impacto directo.
Igual en B2B esto sería un rol más unido a Sales
o más cercano a Sales.
¿Cómo lo habéis visto esto?
A ver, yo...
Yo creo que se ha sacado un poco de contexto.
Yo creo que cuando vi la charla hoy
viniendo en el tren,
para mí la charla de lo que habla
es del Design Lead Company.
Yo creo que el mensaje principal de él
que yo creo es muy potente es poner el diseño
en el centro de la compañía.
Ellos son diseñadores visuales.
Ellos son gente que hacía logo,
este tipo de cosas, sin menospreciar.
O sea, eso es lo que era el diseño
quizás hace 15 años cuando ellos empezaron.
Y para mí,
yo creo que él dice lo de Product Manager
y se echa para atrás.
Ahora, dicho esto,
el Product Manager es el Scrum Master.
Entonces, es el Project Manager.
Es el responsable del proyecto.
Esta es una de las definiciones
que no es la más común hoy en día.
Quizá lo era hace 20 años.
Cuando salen de Microsoft
los primeros Program Managers,
que es la primera gran empresa
en hacer famosos este rol,
que sí, que hacen que las cosas pasen.
Exacto, pero si tienes un proyecto complejo
de desarrollo,
no sé, por ejemplo,
yo no estaba en el mundo de Startup como vosotros,
pero bueno, cuando trabajaba en Millsight
teníamos proyectos para un cliente
que era diseñar la digitalización
del proceso productivo.
O sea, eso es una complejidad muy grande.
Es que necesitas un Project Manager
que se ocupe de interactuar con el cliente,
de recoger los requisitos,
de interactuar
con la gente técnica,
de si estabas trabajando en Agile,
de asegurar que se cumplan los rituales Agile,
etcétera, etcétera.
Acabas de definir dos roles muy diferentes.
Una es interactuar con el cliente
y recoger los requisitos.
Esto es Account Management.
Esto es hablar a un cliente,
camelarte al cliente,
convencerle...
Eso sí estoy de acuerdo que es separado.
Pero en la consultoría se sigue vendiendo durante el proyecto, ¿no?
Sí, pero en mi experiencia
el Project Manager hace poco de eso.
Para eso hay una figura más comercial
que usualmente es el socio de la consultora,
en mi experiencia.
Bueno, no vendedor, pero el Account Manager
en el sentido del Farmer o la persona
que mantiene esa relación
y que va seteando expectativas
y va entregando.
Esto es ese Project Manager,
una parte. La otra parte que has dicho tú
es interactuar con los desarrolladores, ¿no?
Ordenar las tareas.
No, ordenar las tareas es el Product Owner.
Este es otro.
Hay uno que es meramente
procesal.
Y después hay alguien que es el Product Owner
que es el responsable del desarrollo
del software y del producto digital.
Pero no hace nada.
Sí, sí, bueno, es que este tiene mucho más conocimiento
técnico que el otro.
Pero no crea tecnología.
Tiene que saber
crear tecnología.
Es el rol
el experto en el problema.
El Project Manager
o el Product Owner?
El Product Owner.
El Project Manager es quien va gestionando las expectativas
del cliente y el scope del proyecto.
Exacto.
Y la realidad
es que cualquier proyecto,
cualquier construcción de producto tiene
un rol de Project Manager.
Lo que pasa es que ya no está de moda.
En el mundo startup
al menos no se utiliza.
Sí, yo creo que merece la pena
quizás hacer esta separación de definiciones
desde el principio para hablar todos de lo mismo.
Va a ser imposible. Buena suerte.
No, yo
creo que las acepciones más adecuadas
a día de hoy tanto para Product Manager
como para Project Manager es que el Product
Manager se encarga de hacer procesos como
Discovery, se encarga de hacer procesos
como entender el mercado,
tiene que entender de negocio, tiene que entender de tecnología
y tiene que entender de diseño.
Eso es lo que hace un Product Manager a día de hoy.
¿Y qué entrega? ¿Qué fabrica?
¿Qué fabrica?
Fabrica specs,
especificaciones de
producto, fabrica
notas de
prensa, no notas de prensa
necesariamente, pero sí que internas, es decir,
se encarga de la comunicación interna del proyecto
y del producto.
¿Estás hablando de la metodología de Amazon,
de Thinking Backward?
¿Para éntesis?
No debería ser responsable del backlog.
Yo creo que el principal
del Product Owner
o como lo estás llamando tú, disculpe.
Product Manager. Yo estoy con el tema ya metido en la cabeza.
Product Manager.
Es que es muy buena esta discusión, es la sociedad.
Espera, espera.
Yo creo que no sería fácil.
Entonces, eso es el Product Manager.
Product Manager. Según la acepción
más extendida a día de hoy. El Project
Manager es el que se encarga del backlog,
es el que se encarga de la priorización
de las tareas específicas técnicas.
Y la asignación también.
De personas a tareas.
Esto es un Project Manager.
Y de hecho
tenemos casos como por ejemplo
en el caso de Apple,
es una figura que ni siquiera
es un rol, es una función. Ellos lo llaman
Dry, lo llaman Directly Responsible
Individual y es el que se encarga de que el proyecto
se lleve a cabo. Y es una persona
que forma parte del equipo.
¿Es un ingeniero, es un diseñador, es lo que sea?
¿Un mago?
Generalmente, ingenieros y los
proyectos son técnicos.
Tienes que saber de lo que estás hablando.
Pero es un rol como muy operativo,
por así decirlo. Y no tiene tanto
la parte de negocio, no tiene tanto la parte de discovery,
que es la gran diferencia entre los dos.
Y hay infinidad de casos
donde el Product Manager hace de Project Manager,
donde el Project Manager se espera que haga de Product Manager
y nunca pasa.
Puedes encontrar infinitas casuísticas.
Pero sí que es importante hacer esta separación
desde el principio. El Product Manager es una persona
de negocio, el Project Manager
es una persona de procesos.
Yo creo que el Project Manager se cae por el camino,
en la evolución de los trios, de los squads,
del modelo de
Spotify y tal. ¿El Project Manager
desaparece? Se ve poco
en startups porque es un rol que
ha asumido en cierta forma el Product
Manager. Al final la evolución de estos
equipos lo que va es
tú quieres tener organizaciones funcionales a lo
papel, donde hay una
cultura de ingeniería y de diseño
muy fuerte, que son los crafters,
son los que crean, los que piensan la solución
y no quieren sentir que hay una persona
de negocio por encima suyo.
Y este es el gran problema va alrededor
de este tema. Entonces el
Project Manager acaba siendo de alguna forma
la persona de negocio o este rol
que Business Unit o el GM de la
Business Unit acaba siendo esta persona de negocio.
Entonces esto no gusta,
desaparece y se acaba generando
un sistema de tríos, cuartetos o duos,
depende del tipo de organización.
¿Cuál es el cuarteto que me he perdido ahí? ¿Data?
El cuarteto es cuando... bueno,
entonces quintetos. Si quieres meter data,
quintetos. De data no hablaba.
Yo hablaba del rol más
venta o to market, si quieres añadirlo,
pero si no... O sea, producto,
diseño, ingeniería, Product
Marketing y data. El típico es el trío,
es diseño, ingeniería
y producto, que es negocio.
Pero al mismo nivel,
al mismo nivel, sobre todo,
es muy importante que sea muy mónica.
O sea que lo hablamos como...
Llevamos una semana solo hablando de esto.
Pero es lo que defendía
y ahí estoy muy de acuerdo más allá de
la estructura,
es poner al diseño
en el centro del proceso.
¿Pero eso qué significa? Pues esto cuando
hace años empezó a hablar de las
Customer Centric Organizations
era eso, ¿no? Oye,
entienda a tu cliente, ¿no? Entonces
ese es un tema. Otro tema que a mí me pareció
que era muy interesante, él decía,
diseña para ti. O sea, tú tienes que
diseñar la solución que sea mejor
para ti. El dogfooding. ¿Sabes? Entonces
y tú eres un diseñador
y tú sabes que eso es lo mejor. Y después vas
y lo pruebas. Es interesante, ¿no? Pero si tú ves
la historia de Airbnb, te estaba hablando
antes del podcast este con Joe
Givia de How It Builds, que cuenta su
historia, estos tíos estaban diseñando
para ellos. Y uno
de los tipping points de Airbnb
fue cuando estaban en
Y Combinerte, y de Y Combinerte le dice, ¿dónde tienen los
clientes en New York? Bueno, tío, vete a hablar con tus
clientes. Pues los tíos estaban diseñando
pues ya te estoy hablando como seis, siete años
dentro de la start-up, nunca habían hablado con un cliente, ¿no?
Entonces, está bien, ¿no?
El diseño es importante y
diseña lo mejor para ti. Pero
también tiene que ser cliente. Entonces yo creo que
yo creo que está tratando de ser como
ir un poco a los extremos en la charla
para hacer el punto. Y el punto es que el diseño
es importante estar en el centro.
Pongas lo que pongas en el centro,
dejas de poner algo en el centro, ¿no?
Y eso es la putada. Hay un caso
que es la tríada
o la asamblea o la
igualdad absoluta
que tiene una ventaja que es que es
justa, ¿no? Es igual
y... Tiene una desventaja que es
mediocre. Bueno, tiene una desventaja
exacto, ¿no? Que no hay un ownership, no hay un
liderazgo fuerte quizá, ¿no? Y no hay un
tie-breaker. Entonces
pongase lo que pongas en medio. Si pones a la
persona negocio en medio, pues el diseño
y la calidad ingenierial son secundarias,
¿no? Porque hay que sacar, hay que llegar
a la métrica y no sé qué. Y quizá bajan
los estándares de diseño, bajan los estándares de
calidad y tal. Pones al ingeniero delante
y sale una cosa fea o una cosa que no mueve la aguja
en el negocio, ¿no? O sea,
¿cómo se arregla? ¿Cuál es la solución?
Para un amigo. A mí
me gusta el diseño. O sea, yo trabajé muchos años
en una empresa de diseño bastante potente
y hacíamos eso, ¿no? Nosotros poníamos a los diseñadores
que no era Indra, ¿no?
No, no.
Se llamaba Profet, una empresa americana de San
Francisco. Interesante, ¿no?
O sea, una empresa potente,
pequeña cuando yo entré, creció mucho.
Y claro, estábamos
yo era estratega, estábamos los estrategas, había
diseñadores, había service designers,
había
no sé, matemáticos que hacían research
y lo del diseño era
diferencial.
Y el tema era meter a los diseñadores.
Por ejemplo, hacíamos un proyecto de hacer una marca
gigantesca por una empresa, entonces
la pelea era, no
definas toda la parte estratégica y después
metas al diseñador. O sea, métodos de principio.
Y eso funcionaba.
¿Y no puede pasar que el diseño es una cosa preciosa
que nadie quiere?
Sí, por eso tienes que mezclarlo. Nosotros mezclamos
desde el principio a los estrategas con el diseñador.
Pero necesitas,
yo creo que necesitas, es como el
lado izquierdo del cerebro que es
el analítico y el lado derecho que es el
creativo. De hecho,
recorriendo la evolución
del product management y tal,
esto acaba con esta filosofía
de empowered teams, que lo que
el final quiere es que el diseñador y el
ingeniero participen en todo el proceso
y piensen
la solución ellos desde el principio, que no les
venga de negocio, que no les venga del project manager,
que puedan realmente
visionar el futuro
cuando conocen el problema
desde el principio, que no les llegue ya medio dado.
Y el tema de
diseñar para ellos es muy interesante.
De hecho, cuando conocía a César, una cosa
que me reventaba, pero en el fondo me encantaba,
hay que decir, es que
tenía 19 años,
siempre digo que tenías 19 años, igual tenías 20.
Todavía tienes 19 años aún.
Yo le pedía
un diseño o un tal y el tío venía con
una solución, siempre
una solución. Y yo decía, bueno,
lo típico, cambiar
botones, no,
es imposible cambiarle un centímetro al botón,
un color, o sea, era la solución.
Básicamente es de esa visión
un poco del artista,
es decir, este es mi cuadro,
no me cambies a mí,
no me toques a mí el proceso de diseño
porque yo tengo una opinión muy fuerte
porque eso es.
Más que el artista, lo veo como el matemático.
Si un matemático te viene con una fórmula...
¿Tú eres el matemático? No, no, espera.
Un matemático te viene con una fórmula.
Esto es su argumento.
Es decir, no, pero este número
cámbiamelo. Y te dice, no, pues entonces no va a funcionar.
Claro, pero pensar en el diseño como algo
matemático, que es como lo planteas tú,
o sea, lo planteas como dices,
lo cambias como tú dices, no funciona.
Literalmente dice, no funciona.
Si le mueves eso, no va a
funcionar. O sea, es puramente como si
fueran matemáticas.
Y no me gusta o me gusta más.
Para eso hay que ser muy bueno.
Exacto, ese es el problema.
Pero si tú tienes un diseñador de estos
que son buenísimos,
entonces claro, estos tíos
del BNB, es que son buenísimos.
¿Y César?
Es buenísimo, porque hay pocos.
Tenía 19 años que también no
ayuda, pero es muy bueno.
Pero hay pocos. Entonces tú puedes
modelar una organización alrededor de decir,
ok, esto funciona, ahora encuentra 20 más.
Y ese es el problema. El problema es que
después llegan 18, que no son buenos.
Y entonces necesita más la parte
analítica para tener
menos probabilidades de hacer un desastre.
Esto es un parche ya.
Empiezas con un diseño basado en una premisa,
la premisa no acaba de encajar y vas poniendo parches.
Pones un tío de data, pones uno que te gestiona
el, cómo lo llamaba antes, el
backlog. Pero la premisa de fondo
ya es, oye, si no tienes un creativo
con olfato de negocio, que al final es lo que
como yo define una persona
de producto, es una persona creativo con olfato de negocio.
Y ahí es donde pierdes el craft.
Igual vale la pena a veces no crecer tanto
las organizaciones, porque a la que
empieza a entrar la gente que es especialista
y ya no tiene el craft, se empieza a notar
en el producto progresivamente.
Pero al final es que es bastante obvio, ¿no?
Obvio no es, ¿eh?
Yo lo veo bastante obvio, porque al final
la eficiencia en la
toma de decisiones
la puedes determinar por la cantidad de
vínculos de traspaso de información
que hay. Entonces, si tú de
repente dentro de un equipo empiezas a meter 8
personas que cada una hace lo suyo,
vas a acabar con un Frankenstein de la hostia en lugar
de tener dos personas que una te hace el diseño de producto,
que es el rol del product designer,
que yo sé en lo que creo,
que es por lo menos la dirección en la que creo que está
avanzando la industria, por lo menos la dirección en la que me gustaría
avanzar a la industria, y el developer
que es full stack. Entonces tienes dos personas
tomando todas las decisiones. Evidentemente el craft
se va a mantener, porque no tienes que estar convenciendo
todo el mundo de lo que quieres hacer.
De hecho tú te inventaste, o no sé te inventaste,
pero en nuestra casa te inventaste el concepto de product maker.
¿Qué es eso el product maker?
El product maker al final, yo lo que veía
era product designers
que quizás no están haciendo el mejor
trabajo porque no tienen todo el contexto necesario
para hacer ese trabajo. ¿Qué es un product designer?
Un product designer es una persona que
general, bueno, entendido como digital
product designer, el digital se omite,
es un diseñador de software. Es un diseñador
de productos. De productos digitales.
Es que ya el product designer es un generalista
de lo que antes se llamaba UI designer,
por un lado UX designer, o sea ya
el product designer es una evolución,
una generalización. Son esas más
clave de negocio. Y esta es la clave.
Es el maker.
Es que pienso que debería ser el caso
del product designer también. Y esto es una conclusión a la que
llegué después de factorial.
Porque cambiar el nombre y inventar su nombre
no tiene otras partes malas, tampoco entraré ahí.
Lo que quería decir es, al final veía
tanto overlap entre las funciones del product designer
y las funciones de un product manager,
entendido como lo que se entiende hoy,
que para mí no tenía sentido que el 80%
de lo que hicieran fuera lo mismo.
Si puedo ganar en eficiencia teniendo
una persona menos en el equipo,
y tener a un product designer
de verdad que se encarga de aprender estas
cosas, que se encarga de entender el contexto,
que se encarga de hablar con el cliente. Y es que al final son cosas
que tiene que hacer igual. Porque ¿cómo vas a diseñar un software
si no entiendes el negocio? No sabes lo que estás vendiendo.
¿Cómo vas a diseñar un software? Es imposible.
Si es difícil diseñar bien,
si es difícil construir bien producto,
hacer la UI bien y tal,
saber negocio,
con esta mano los cuento.
Ese es el puto problema, ¿sabes?
Está muy bien sobre el papel y dice, joder, muy bien.
Pues venga, ficha.
A hacer hiring.
Efectivamente, y ese es el problema.
Esta conversación literalmente pasó en 2017
o 2018.
A ver, yo es que
veo claramente, y no para de ver señales,
de que la industria está evolucionando en este sentido.
Entonces, yo, si algún product manager
o product designer no se está escuchando ahora,
que se pongan las pilas o con negocio
y tecnología en el caso del product designer,
¿cómo se fuera tan fácil?
¿Cómo se fuera tan fácil y qué?
Tener visión de negocio. No, no es fácil.
O aprender a diseñar, no es fácil.
Es que no te gusta la gente de ADE,
entonces por eso...
De eso entraremos también.
Otra cosa que habla Abraham Chesky, muy interesante,
es hacer un discurso
anti-metricitis, que yo
me resuena mucho, porque soy bastante
anti-metricitis también.
La gente está todo el día mirando dashboards,
mirando métricas, ¿no?
Se han utilizado tres personas, tres,
pero está mirando el dashboard, ¿no?
No va a hablar con las tres personas y mirar los ojos
mientras usan el producto. Esto aquí nos pasa en los pitch,
que a veces nos vienen emprendedores,
nos cuentan un pitch, se me acuerdo de algunos en concreto
que me supo está mal,
y nos contaban esto, ¿no? Un montón de métricas
y al final llegas a la conclusión de que tenían
diez clientes y le preguntas quiénes son.
Ni idea, ni idea. ¿Pero qué hacen las empresas?
¿Por qué te han comprado?
¿Han hecho tantos clicks en este botón?
¿Pasan tantas horas al día?
Subete a un avión, haz un zoom,
haz algo, ¿no?
Recomendación a la gente que viene al pitch.
Y luego está el tema del Airbnb testing, que está en contra
del Airbnb testing, Brian Chesky.
Mira que Airbnb es de las pocas que puede hacer
Airbnb testing.
Pero esto es un discurso, me decía un amigo,
es un discurso anti-booking.
Se ve a venir, porque Booking es el rey del Airbnb testing
y es el enemigo de Airbnb.
Eso lo dice para joder a Booking.
Eso debe ser por eso, a mí no me cuadró.
Tiene que ser por eso.
El Airbnb testing es una maravilla,
hacer Airbnb testing en el mundo real.
Es un virus también.
Cuando entra la tontería del Airbnb testing en las organizaciones,
al final la gente va al baño
y hace Airbnb testing.
No puedes hacer Airbnb testing de todo.
Hay cosas que son estratégicas,
hay cosas que uno se tiene que mojar,
tiene que dejar tiempo.
Pero de todos estos temas que tuviste a Ricardo Tallar,
que es buen amigo hace unos meses,
él vive de eso.
Y claro, en un retailer,
pues tienes que hacer algo
del flow de la página o de la aplicación.
Es que el Airbnb testing es una maravilla.
Cosas menores, si hay volumen,
el Airbnb testing es fantástico.
Pero cosas existenciales,
¿cómo vas a hacer el Airbnb testing?
El Airbnb testing tiene sentido.
Hay que mojarse.
A ver, tú piensas,
cuando estábamos todos con la Blackberry,
¿tú hubiesen dado un iPhone?
Oye, te vamos a dar una cosa que tiene una pantalla ahí
y que no va a funcionar bien la pantalla
y que te vas a equivocar.
No lo voy a usar ni de coña.
Entonces, es lo que tú dices.
Ahí no puedes preguntarle a la gente.
Vale, oye, ya está.
Hemos hablado más que la charla en sí de Brzezki
en esa tertulia.
Más temas.
La batalla,
la lucha,
la lucha, más que batalla.
Física, que se está planificando
entre Elon Musk y Mark Zuckerberg
en una jaula.
Lucha en una jaula. ¿Tú te has enterado de eso o no?
¿No? ¿Dónde vives?
Y solo se habla de eso.
Alguien de aquí se había enterado de eso.
Porque tú muy friki, tío.
Solo se habla de eso ahora.
O sea, se van a dar.
Pero es que además Lex Friedman, que es como una especie de...
No sé, está en todos lados.
Es un podcaster.
Ha hecho
una preparación con Mark Zuckerberg
y con Elon Musk por separado.
Porque el tío hace Jiu-Jitsu.
Hace Jiu-Jitsu todos.
Elon Musk no hace una mierda de Jiu-Jitsu.
Elon Musk no.
Le van a canear.
¿Zuckerberg lo va a matar?
Si Zuckerberg no pasó un año, ¿quién
mataba todo lo que se comía?
Si se pegan de verdad, lo va a matar.
¿Quién va a matar a quién?
Elon Musk dice que va a hacer la morsa.
De Walrus, creo que dice.
No sé cómo es Walrus.
Le va a tirar encima.
Si le ves fotos sin camiseta...
Así blanquito.
Vamos a explicar el contexto un poquito.
Meta,
Facebook y Twitter, todo el mundo conoce.
Meta se filtró
que está trabajando en una
alternativa a Twitter.
En un producto construido encima de Instagram
con el grafo social de Instagram, con los followers que
tienes en Instagram, donde pones mensajes de texto
como en Twitter.
Esto se liquea y un tío por Twitter
le comenta a Elon Musk qué te parece
y
Elon Musk empieza a vacilar a Meta
y a Zuckerberg en Twitter
y al final
le acaba retando
a una pelea
en una jaula, en un tweet.
Un poquito random, el tío ahí cagando,
hace el tweet y pone esto y todo el mundo
jajaja, jajaja, hasta que Zuckerberg
en su feed de Instagram, que también es bastante curioso
que uno por Twitter y el otro por Instagram se van hablando
y la gente pone screenshots,
pues Zuckerberg pone
una story en Instagram con un pantallazo
del tweet de Elon Musk
y le pone Send Location
o Pick Location, o sea elige
un sitio para la pelea
y entonces Elon Musk
contesta por Twitter y dice
no sé qué arena, un sitio en Las Vegas
me parece, una jaula.
Y entonces empieza la gente
a volverse loca porque es cierto
que los dos están poniendo esto
y entonces sale el tío
que está en el museo
de la UFC, como se llame, lo que organizan
las luchas estas que se ponen
a palos finísimos
y el tío dice que ha hablado con los dos
y que están dead serious
que lo ponen muy en serio
y que se plantea que será
la lucha más grande de la historia
de la UFC con más
tráfico que todos esos
famosos que...
Elon Musk lo ha firmado porque seguro que se va a echar
todo el momento.
No ha firmado nadie
pero el tío este lo está organizando
de verdad
y lo que más me hizo gracia
es que le preguntaron a la persona
al spokesperson, a portavoz
de Meta que si era cierto
y que qué tenía que decir sobre la historia
y la persona esta dijo
bueno es bastante autoexplicativo
no, no, dijo
creo que es bastante autoexplicativo
o sea, no sé, lee lo que dicen estos
señores, se quieren hostiar
y luego lo de lo de que está entrenando
Elon Musk
centro de datos, aquí no podía poner el video
de Lex Friedman entrenando
bueno, no tenemos pantalla hoy, no?
luego lo ponemos
y la foto de la morsa también
el video de la morsa también
antes me decía fuera el micrófono
que yo soy un poco conservador
a lo mejor lo soy porque ya soy un poco mayor
a ver cómo te caís
pero a mi me parece fatal
tío, no sé
es como dos multimillonarios
puede tener más audiencia
puede tener más audiencia que la super bowl
que mi podcast seguro, pero
eso es difícil
te parece fatal, ¿por qué?
porque están
a ver, si tú eres
una persona así, yo no te digo que tú tengas que
vivir tu vida para otros, pero es que es un mal
ejemplo, es que es un mal ejemplo
y pegarse
es un mal ejemplo y sobre todo
es que este es el hombre más rico del mundo
luego es un precedente peligroso
es de coña, ¿no?
ah, ¿no es de coña?
si se pegan va a ser de verdad
Jordi, un tema que ha salido es que Dana White, el presidente
de OVC, dice que va a poner toda la infraestructura
gratis y a cambio todo el dinero que se genere
se va a donar a casos benéficas
correcto
pero igual está mal
tú te imaginas a Steve Jobs y a Bill Gates
haciendo esto
no, pero hubiera estado bien
o sea, pegarse está mal
¿el deporte de la lucha? ¿estás en contra del deporte de la lucha?
¿sí, como deporte?
a gente que elige ir ahí a competir
cada uno hace lo que quiere, lo que pasa es que
estos son dos referentes de personas exitosas
que las llevan muy bien
que en teoría son muy inteligentes, muy trabajadores
o sea, no creo que es la gente que tiene que enviar
el mensaje de que las diferencias
se resuelven a hostias
yo creo que es peligroso, pero de nuevo
yo soy mayor, probablemente que todos los que están acá
yo creo que ha parecido al concepto
de la Kings League y ese tipo de cosas
o sea, gente amateur
en algún deporte
bueno, Zuckerberg campeón
de jiu-jitsu, no sé qué campeonato
este año, ha salido hace un mes
o sea, Zuckerberg se lo toma muy en serio
es cinturón blanco, que ahí es bueno
en jiu-jitsu esto es bueno
blanco no es donde piense
lo va a matar
el otro es grande
lo tumba al suelo y lo...
tiene pinta que no sea mucho deporte
esperemos que no pase
sería entretenido, pero esperemos que no pase
tendría morbo, pero...
yo creo que hay más igual
si a ustedes en la cara le van bien
visto así
eso es verdad
a ver, más temas que tenemos
el tema de IRL
¿queréis hablar? ¿o Databricks?
Databricks es más interesante
el corner de César
un momento sobre AI, porque hablamos mucho
antes hablamos del modelo de negocio de las rondas y tal
bueno, está avanzando en el funnel
porque
esta semana se ha anunciado que Databricks
que es una de las compañías líderes en el sector
de las bases de datos
valorada en casi 40 billion
en el mercado privado
anuncié que quiere comprar Mosaic ML
por 1,3 billion
una empresa que se fundó
creo que hace
menos de un año
y que tenía 60 empleados
creo en el momento de la venta
César, por favor, latitud, lo mismo
de aquí a poco
de aquí a poco
y que aparentemente se rumorea
que pasaron a facturar 20 millones de dólares
entonces 20 millones
a 1,5 billion
pues es un múltiplo de casi 100
con una empresa muy
muy muy muy muy muy joven
entonces, bueno, primero es interesante
que casi todos, o sea, que está viendo mucho M&A
muchas compras o partnerships
estratégicos entre las grandes plataformas
los hiperescaladores, que se llaman estos hyperscalers
que son las plataformas de cloud
y también otras como podría ser Databricks
que están en una capa por debajo de grandes plataformas
de infraestructura cloud y todas las startups
de AI que están saliendo ahora
y luego
no solo en AI
especialmente en la
industrial data
se dice que se va a venir una gran
consolidación de empresas
de hecho, esta misma semana
ThoughtWorks
ThoughtSpot
que hacen un producto de análisis de datos
para enterprise
compraron Mode.com
que es un BI bastante conocido
por 200 millones
así que parece que va a haber bastante consolidación
de plataformas en el mundo del data
porque también los últimos 10 años
los últimos 10 años había una fragmentación brutal
de herramientas, pasamos de
los BI que lo hacían todo a
la herramienta específica que hace no sé qué
y estas ahora con el panorama
actual pues ya no van a poder levantar más rondas
no van a quedar por el camino, no van a poder justificar el crecimiento
y van a ser adquiridas
en masa
por Databricks, Snowflake
todas las grandes
vamos al corner de producto
que hace mucho tiempo que no entramos
¿qué nos traes hoy César?
un ventilador
estaría de puta madre
ventiladores no, pero es un buen segue porque voy a hablar de hardware
hoy voy a hablar de
Teenage Engineering
que es una empresa que empezó en 2005
y se dedica a la fabricación
de dispositivos electrónicos
generalmente enfocados a música, aunque ahora están haciendo
otras cosas ¿vale?
ellos son como el Apple de la música
de alguna forma porque son
gente que cuida muchísimo el diseño de los productos
cuida muchísimo la calidad de los materiales
todo este tipo de cosas
y últimamente se están haciendo bastante conocidos
porque entre otras cosas han hecho
colaboraciones con Nothing
por ejemplo, pasó por el podcast de Idnik
para el diseño de los primeros
headphones que tuvieron, si no me equivoco
pero esto es una empresa
es curioso porque es una empresa sueca
si no me equivoco, son suecos, correcto
empezaron en 2005
pero hasta 2010 nos sacaron el primer producto
el primer producto fue el Opie One
que al final es un sintetizador
sampler, todo en uno
dentro de un tecladito muy pequeño y muy bonito
y muy muy caro
y lo posicionan de la misma
forma que lo hace Apple
hacen productos muy muy buenos, muy muy caros
sacaron este producto
en 2013 sacaron una especie
de calculadora pequeñita
que era con una versión de eso pero
muy hackeable, muy parecida a un Raspberry Pi
en cuanto a lo hackeable que era
te vendían la
logic board
la placa base
con los botones puestos
y luego tú la caja se la ponías
y era para hacer
para hackear música básicamente
pero luego empezaron a hacer colaboraciones
con otras empresas
aparte de sacar un montón más de productos físicos
ahora tienen
altavoces, tienen micrófonos, tienen grabadoras
de hecho hace poco sacaron una grabadora muy chula
que vale como 1200 euros
es absurdo
pero es tan bonita que te planteas incluso comprarla
y tienen que, a veces me miro su web
una mesa
la mesa de 1500 dólares
una mesa de 1500 dólares para poner el teclado encima
es increíble
pues estos tíos
se van a hacer colaboraciones con distintas empresas
entre ellas Ikea por ejemplo
sacaron una línea de productos
que se llama FreqBenz si no me equivoco
que eran bastante
chulos, eran como altavoces Bluetooth
tenían luces también Bluetooth y se conectaban con la música
y hacían como efectos y no sé qué
y
otro de los productos muy interesantes que se están
sacando ahora es la
Playdate que es una consola
nueva completamente independiente
de todas las demás que fabrica
la han hecho en colaboración con Panic
que no sé si os suena pero es un
muy famoso developer de aplicaciones de Mac
en principio pero luego
estuvieron expandiéndose a hacer otras cosas
también muy amigos del craft, muy amigos de la calidad
de tomarse el tiempo para hacer
las cosas y al final sacar productos
caros pero de calidad y han sacado
esta consola que es muy muy
interesante porque la plantean
como un dispositivo muy hackeable
donde hacer juegos
para ella es súper sencillo
me he bajado desde acá y he podido hacer
juegos en cuestión de horas
es muy muy sencillo
y además tiene una cosa interesante que es que
te proponen un modelo nuevo de interacción con
el dispositivo que es que tiene una manivela
es una consola con botones normales
es amarilla así pequeñita, la pantalla
es monocolor
solo es blanco o negro, no tiene grises
entonces tienes muchos constraints
y luego tiene una manivela
con la cual puedes controlar cosas del juego
es como un
formato de interacción nuevo con una consola
es como la ruedecita del Apple Watch
sí, similar, exacto, similar
entonces muy muy interesante
todo lo que está pasando por esa
industria y con ese producto
concretamente
Apple está creando VR, AR
visión tridimensional
y por otro lado
factura cientos de miles de millones de dólares
y factura cientos de miles
de millones de dólares y por otro lado
sacan como gran innovación una pantalla monocolor
con una manivela
sí, pero fíjate que es innovación, porque hoy en día
tienes esto, estas son las consolas de hoy en día
y en estas consolas puedes hacer lo que tu quieras
porque es una pantalla donde puedes representar
visualmente lo que te de la gana
y al final con el touch puedes crear los botones que te de la gana
tienes toda la libertad del mundo
pero que pasa cuando tienes toda la libertad?
que la creatividad sufre, porque la creatividad
funciona mucho mejor
cuando tienes muchas limitaciones
entonces por el hecho de tener una pantalla monocolor
de tener muy pocos botones con los que trabajar
la pantalla es así de pequeña, son 400 píxeles
es enana
y el hecho de tener este tipo de dispositivo tan hackeable
están saliendo una cantidad de
juegos muy muy muy interesantes
que nunca habríamos podido ver haciendo juegos
para móvil, por ejemplo
entonces, yo
si me preguntáis de a qué 10 años tienes engineering
lo compra Apple
lo compra Apple de a qué 10 años, seguro
pero esto tampoco es un gran éxito
sería mejor que sustituyera a Apple
yo pensaba que ibas más ambicioso
Apple que me compra a mi directamente como persona
no me...
si os sobra el dinero, muy recomendado
la verdad que los productos son increíbles
¿tú tienes algo de ellos?
me pillé la Playdeck, concretamente
no me ha llegado aún, porque lo pedí hace dos años
y van haciendo baches
y los van sacando
muy muy lento, pero sí
y nada
si tenéis facilidad soltando dinero por cosas bonitas
no entráis en la web
son cosas que no necesitáis
eso, si tenéis facilidad de comprar cosas bonitas
latitud
muy bien, oye
pasamos a la siguiente sección, ¿hay algún tema
que queráis comentar?
vamos a la siguiente sección
¿hay pausa ahora o luego?
luego
vamos al Q&A
en esa sección
hablamos de preguntas
de cómo ir de cero a un millón de euros
¿hay alguien que tenga una pregunta?
inmediatamente
si no, yo tengo, siempre tengo
tengo uno para Josef
¿por qué estudiaste empresarial?
bueno
yo quería ser periodista
y mira
te estoy hablando del año 89, 88
y mis padres
con muy buen criterio me juntaron
con algunos periodistas
para explicar lo que era periodismo
y recuerdo que me dieron una frase lapidaria
me dijo
una señora, me dijo, oye tú
estudie una carrera de verdad
y después si quieres escribir, escribe una vez que sepas algo
pero no estudies periodismo
a finales de los 80
ya se veía que el periodismo
iba mal, ¿no?
como no tenía idea de lo que quería estudiar, estudié AD
sin embargo
te voy a decir
en mi universidad, yo estudié en Venezuela
había dos carreras que eran las que tenían más salidas
AD e Ingeniería de Sistemas
y lo que sucedía es que terminábamos todos
haciendo lo mismo, entonces ya teníamos trabajando
en Procter & Gambe o en McKinsey
o en la Telefónica de Venezuela y tal
y claro, a los de Ingeniería de Sistemas se les quedaba una cara de pardillos
porque le habían pasado mucho peor durante la carrera
para hacer el mismo trabajo
y claro, y era la época de licenciatura
estudiábamos cinco años
entonces realmente, mejor pasarte los cinco años
en AD que era más tranquilo que en Ingeniería de Sistemas
pero bueno, fue por eso
como anécdota
yo cuando era muy jovencito, tocaba el piano
y me lo tomaba bastante en serio
iba al conservatorio y me acuerdo que yo
quería ser pianista y un día mi padre
me trajo a casa de unos amigos
que era un pianista muy bueno, que vivía en Gracia
como yo, y estuvimos hablando mucho
y yo les hice muchas preguntas y tal
y luego dije, vale, creo que
voy a estudiar ingeniería
sí, bueno, a mí
en mi propio podcast, cuando ya llegué a los
100 típicos episodios, Jaime Rodríguez de Santiago
que es el de Kaizen, me hizo una entrevista
entonces ahí me tiró bastante
a la lengua con esto de ser periodista
y lo conté bastante
pero bueno, es una anécdota la verdad
nunca se me olvidó esa frase, ¿no?
estudio una carrera de verdad
bueno, vamos a preguntas
que ha mandado la gente que ha venido aquí
por ejemplo, Jorge Tejero
está aquí entre nosotros
¿sí? ¿tú tienes una pregunta? ¿querías hacerla?
¿live?
a ver, te la digo yo
y la repites
tú has preguntado, ¿cuándo uno
se plantea, cuando una empresa se puede plantear
comprar empresas o comprar la competencia, ¿no?
hacer M&A, esa era
tu pregunta, ¿verdad?
era muy importante para ti porque te has olvidado al instante
pero
Jordi
o Joseph, igual tienes al
a ver, en el mundo
sí, en el mundo más
no startup
yo soy un mundo de servicio
¿por qué comprábamos empresas?
uno, para coger nuevas capacidades
es decir, hay
algo que tú no sabes hacer y que te va a costar
mucho tiempo desarrollarlo
dos, para entrar en un nuevo mercado, eso lo hacíamos muchísimo
en profit, para entrar en Asia
pues comprábamos una pequeña
empresa en Asia, mandamos gente nuestra
y así aceleramos
y yo creo que básicamente
con eso, por clientes no comprábamos
porque lo que sucedía es que si comprábamos una empresa
de servicio, que tenía clientes
después, la transferencia de esos clientes
a nuestra compañía, usualmente
no era evidente
porque había diferencias de fees, pues usualmente comprábamos
empresas más pequeñas, nosotros teníamos una compañía
estratégica cara y comprábamos empresas
pequeñas, entonces comprábamos por el talento
por las capacidades
y por la geografía
cuando dices entrar en un país, es entrar en un país
con clientes, al final sí que hay una compra
de clientes, ordeno how
sí, pero con el tiempo, en un par de años
lo que ha sucedido, es que tienes menos clientes
de ese tipo, que solían ser más pequeños
en las empresas que adquiríamos
y eso te da un poco de trampolín para entrar
a clientes más grandes, nosotros
lo que hacíamos era, comprábamos una empresa local
junto al management local, mandábamos
una persona nuestra, bastante senior
y que hacían con
management de la compañía en esa
región, y así es como funcionaba
pero claro, esto es un mundo de servicio
y de empresas grandes
un poco diferente
en la startup de software
hemos pensado mucho
sobre esto y siempre van llegando oportunidades
y la verdad es que hace relativamente poco
decidimos que ya estábamos
en ese estadio en el que podía tener
sentido empezar a plantearnos
comprar empresas
y nosotros lo que
vemos es que puedes acelerar
la creación de nuevo producto
o de una nueva línea de negocio
sobre todo a través de talento, no deja de ser lo mismo
muchas veces el empleado
perfecto para una startup es el
fundador de una startup, entonces
hay un truco que a veces es
comprar ese talento
idealmente para justificar esa compra
o es muy barata o te trae un negocio
que está muy alineado con tu plan
de negocio, que puedes justificar
también nos hemos planteado
nos hemos planteado compras
de carteras de clientes o compras
de entrar o acelerar
la penetración en una geografía
parecido, pero
en nuestro caso sí que
la cartera de clientes es más sostenible
porque tú puedes... no, no, no lo hemos hecho
y ese es el disclaimer
no tenemos casos de éxito
nosotros de compra de...
pero hemos decidido empezar a mirarlo seriamente
ahora, este año
por primera vez
hay gente que ha tenido mucho éxito
Doctoralia por ejemplo
o Docplanner es un caso de que ha comprado muchas
compañías y ha incorporado líneas de producto
y mercados
vía compras y Platomic
que no sé si habéis visto el podcast de esta semana
habla de cómo ha comprado 13 compañías
también para abrir mercado, conseguir la primera
liquidez
en mercados geográficos de los que entra
y para conseguir animar a un
conjunto de clubs
de paddle en su caso
que le traen liquidez
y le permiten arrancar
en un mercado y fue clave para su modelo
de hecho empezaron el negocio comprando
una empresa. Yo creo que el caso
de Platomic
sea en la circunstancia, porque es un producto muy sencillo
a un borde de clubs
Bueno, no sé, es sencillo, no?
Si, bueno, si yo lo tuve en el podcast también
y escuché el vuestro, muy bueno
y aparte que a mi
Pedro me parece un crack
si vamos un poco a la historia anterior
antes de Platomic, el tío es joven, muy bueno
pero un producto sencillo
la pregunta es, si tú en Factorial
compras uno
que tienen un producto
complejo, diferente
no tan bueno como el tuyo
entonces ahí es donde yo creo que puede haber
de nuevo, es hipótesis, no? Puede haber dificultad
en transferir esa base de clientes
La estadística es
brutal
que la inmensa mayoría de adquisiciones
fracasan
Vamos a la pregunta de Javier Bonín
¿Está por aquí Javier Bonín?
¿Quieres hacerla tú? ¿Te acuerdas o no?
Exacto, voy a repetir
que seguro que lo preguntas por un amigo
seguro que lo preguntas por un amigo
¿Cómo levantar una ronda
cuando te quedan dos meses de runway?
Experiencia propia
muy rápido
o sea, ¿qué significa cómo levantarla?
o sea, muy rápido
con menos manías
Pero todo el mundo te dice que no
Todo el mundo te dice que no
No es verdad, hay un montón de rondas
que se cierran en el último minuto
Hay un montón de rondas
que es vida o muerte
No es la mejor manera de levantar una ronda
es la peor
pero es muy frecuente
y factorial tuvimos
esa situación
en una de las rondas primeras que hicimos
La cosa es, ¿quién quiere meter dinero
en un negocio que sí?
Porque una vez metes el dinero ya no quedan dos meses de vida
idealmente
¿Tú has jugado al poker alguna vez?
Sí
O sea, evidentemente
si tú dices
por el final no puedes mentir en el dinero que tienes en la caja
porque estarán las due diligence y eso lo van a saber
No puedes mentir en nada
porque es incorrecto
No mentáis, nadie no mentáis
Pero, ¿cómo juegas con las conversaciones que estás teniendo?
Ahí está gran parte
también de la urgencia
El inversor no tiene ninguna urgencia
porque quiere llegar al último momento
va a tener todo el poder de negociación
y la sarten por el mango
Tú tienes mucha urgencia
porque tienes que pagar nóminas y tal
Entonces, ¿cómo gestionas tus otras conversaciones
que estás teniendo en este proceso?
Es la clave
Es tú cómo manejas esta información
que el otro no tiene
Esto es el poker
Mi mensaje de esperanza
es bastante común esto
Es bastante común, es muy estresante
pero es bastante común
Y luego la realidad es que, ¿qué hacen las empresas en esta situación?
Levantar o no levantar dinero
No levantar tiempo
Cerrar un deal de lo que sea como sea
facturar, ingresar lo que puedas
o reducir gastos
Eso siempre
Eso levantes o no levantes ronda, en general es buena idea
Como startup, sobre todo al principio
siempre hacer esto
pero sobre todo, ganar tiempo ahí te vale mucho
Cosas que pueden ayudar también
deudas
si algún loco te la da
porque claro, la empresa no tiene muy buena pinta
pero hay notas convertibles
o estirar un poco la última ronda
de urgencia y tal
esa es la desesperada
es difícil, pero es común
Que al final se traduce en opcionalidad
en tener otras opciones o alternativa
construir alternativas
Tener un buen proyecto al final
el inversor, aunque te queden dos meses de caja
si todo va bien, el único problema es que te quedan dos meses de caja
pero se cree
que esa empresa llegará
no es un problema que te queden dos meses de caja
es un problema para ti porque pierdes poder de negociación
y ya va a tu contra
pero realmente no es malo para el futuro de la empresa
tener dos meses de caja si el inversor le gusta a la empresa
porque ese problema desaparece el día
que hace la transferencia
César, con cuánta caja cerraste
la ronda que nos has anunciado
Teníamos
la ronda que no anunciaste
unos ocho meses
porque no gastabas nada
esta es la clave
no gastar
pregunta
tenéis alguna métrica
o benchmark
de cuántas startups
tienen éxito siendo bootstrap
digamos que con
está claro que hay outliers
de empresas que han sido bootstrap ya han sido Billion company
pero no es una outlier
pensé que bootstrap son todas las empresas
el mundo vici
es un nicho del mercado
pero dentro de las startups
que diferencia
entre una startup bootstrap
y una empresa
lo que quiero decir
de todas las startups
para mi startup y empresas es lo mismo
empresas
del sector tecnológico
todas están enfocadas en crear un producto de una idea
buscar capital para crecer
estas son la minoría
la mayoría son bootstrap
empresas tech
el 90% de las conversaciones que se escucha aquí
eso es otra cosa
se habla más de las que tienen inversión
quería saber qué porcentaje
realmente si tenéis una noción
dentro de
las startups tecnológicas
que sobreviven, que crezcan, que no hayan levantado capital
menos mal que tenemos un consultor
de ex McKinsey en la sala
tú estabas en McKinsey antes?
sí, estuve en McKinsey dos años y pico
cuando llegué a España en el 2000
eso podemos hablar otro día
a ver
yo un poco lo que está diciendo Jordi
no sé, yo el otro día
tuve en el podcast al de Shimoku
y este es un tío que viene bootstrap
está en 2 millones de dólares, gana dinero desde el día 1
está haciendo soluciones de inteligencia artificial
para enterprise
y él dice, pues yo me voy ahora a Estados Unidos
a conquistar Estados Unidos con mis soluciones
y vas a levantar dinero, no, no, yo primero voy a facturar
facturar, facturar y seguir
ganando dinero y ya cuando tenga
cuando pueda levantar 50 millones lo levantaré
entonces, es que el mundo en realidad
la mayoría es así, no?
a ver, este mundo
de VC funded
startup es nuevo
pero la mayoría de la gente
que ha tenido negocios toda la vida
y sobre todo nuevo, en lo que yo vengo con ese sector
servicios, los emprendedores que yo
conozco, pues oye, vendías un
proyecto, pues tenías un equipo de 5 personas
y después tenías un equipo de 10 personas, pues tenías 4 proyectos
y ibas creciendo
y ibas creciendo siempre de manera rentable
y eso es lo que hice Jordi, eso es la mayoría
del mundo, no?
pero incluso en tecnología y en software
el mundo está lleno de empresas de software
pequeñas y medianas
hay pocas que sean enormes
es que depende, tú has dicho que tengan éxito
y luego has dicho que hay algunas que sean enormes
es cierto que hay pocas empresas enormes
que sean bootstrap, porque el capital acelera
el capital te da escala muchas veces
hay algunas que son brutales, pero es cierto que son pocas
yo me refiero a compañías que realmente
terminan siendo globales, no?
de estas hay menos
la consultora técnica que haga RPS a nivel local
no si no me refiero a una empresa
que tenga impacto, no?
tener en cuenta que una empresa que es bootstrap puede dejar de serlo
en cualquier momento y cuanto más
tarde mejor, pues entonces va a mantener
tanto el control de la compañía como
el control del capital
aquí por ejemplo hemos hablado de
Payhawk o UiPath
dos unicorns europeos
los dos pasaron muchos años en
bootstrap
o Calendly
hay empresas que facturan cientos de millones
hay muchísimos casos
de ese tipo, no?
cuanto más tiempo consigas tener control
de tu estructura de costes
de tus ingresos, ser libre
generar un negocio de verdad
mejores las condiciones
en las que vas a levantar cuando lo hagas
y mejor el control que vas a mantener
de tu empresa, no?
y la última, con vuestra experiencia y lo que habéis pasado
si podríais volver atrás, siempre
habéis pasado muy fácil, y hubierais tenido la oportunidad
de sacrificar
velocidad de crecimiento
por aguantar más tiempo en bootstrap
y tener menor impacto, hubierais crecido
más lento, lo hubierais hecho o no?
no
porque no lo hicimos
y te voy a decir algo un poco más filosófico
y no sé si hay juegos de trono
en esa última escena donde
está Theon Greyjoy ahí
o he sido malo y le dicen
a Theon Greyjoy, todo lo que has hecho
te ha traído hasta acá, entonces esa pregunta
pues, quién sabe
o sea, a lo mejor hubiesen tomado otra decisión
y ahí nos estarían acá sentados, entonces
yo creo que no hay que pensarlo
o sea, estás aquí ahora
estás bien, todo lo del pasado
fue bueno porque te trajo hasta acá
hubiéramos sacrificado
crecimiento por un ventilador
esto sí
mira, había una pregunta por ahí detrás
espera, espera, espera que llega el micrófono
se hubiera quedado el micrófono para siempre
lo que escuchamos en spotify como yo
es que después no nos enteramos
hace rato estaban hablando
sobre esta idea del product manager
que también debería de ser
conocer bastante el área de negocios
para un founder que tiene
el perfil de product manager
el negocio es bien grande
desde marketing, legal, finanzas
cuál suele ser el tarjeto de negocios
para un founder que tiene el perfil de
finanzas, cuál suele ser el talón de aquiles
del founder
product manager y
qué cosas debería buscar, aprender
por sí mismo y qué cosas outsourcear
esa es la famosa
discusión que cada semana yo le
le tiro una daga
a cabiedes, inversores aquí en España
porque a mi me decía
que yo no era
empresario, no era emprendedor pero no emprendedor
y esta diferencia entre emprendedor y empresario
pues es esta discusión ¿no? ¿qué es negocio?
para mi negocio
es una persona que es capaz
de identificar, o sea visión de negocio
identificar un problema
primero encontrar un problema
para el cual puede encontrar
una solución creativa mejor que lo que existe en el
mercado, ya vamos dos milagros
primero encontrar un problema, segundo
solución creativa y tercero
que este problema sea
un problema generalizable
igual no hoy por la situación actual de
mercado pero igual viendo las tendencias de las
tendencias del mercado va a acabar siendo un problema
gordo de mercado, entonces
estos tres milagros son los que
le da a la gente visión de negocio, hay gente que
lo ve, lo ve, como Matrix
ve las oportunidades de negocio y hay gente
que no las ve, aunque le den
mil veces en la cara no las ve
entonces yo me ha sorprendido cada vez más de encontrar
que, o sea darme cuenta que la mayoría de
gente no las ve
Hay una cosa que hemos hablado tú y yo en mil veces sobre
esta pregunta ¿no? que sobre el tercer
punto que has dicho que saber ver el tamaño
de la oportunidad de negocio y tal, lo hemos acabado simplificando
todavía más ¿eh? que es
saber contar y saber sumar
y saber multiplicar
¿no? pero, pero de verdad, o sea no
a nivel, pero de verdad, o sea saber
decir oye este problema lo tengo
identificado, la gente
tengo identificado cien euros de dolor
cien euros de dolor, vale
pues estos cien euros de dolor los tienen
mil personas una
vez al día durante el resto de su vida
oye pues ahí tenemos una multiplicación fácil
que te da un número, ese número es el tamaño de mercado
más o menos ¿no? pues entender cómo
se calcula este número, pero luego hacerlo todo
el rato ¿no? ver el matrix en realidad es hacer números
en tu cabeza de dar tamaños a los
problemas pero pasa por
por saber multiplicar y sumar números básicos
y es una intuición
que mucha gente no tiene y es
frustrante porque te das cuenta
que no hablas el mismo idioma
yo para contestarte diferente a la pregunta porque te quería
dar otra respuesta diferente para mí es ventas
saber vender
que está muy vinculado con esto
porque al final para saber vender hay que saber entender
el problema hay que saber explicar
el impacto que tiene la solución del problema y luego hay que
saber firmar contratos y hay que
saber meter urgencia y hay que saber
recibir una transferencia ¿no? y
te dice lo que vale un peine ¿no?
entonces cuando tú te has ganado un euro
valoras ese euro muchísimo
más, está lleno de casos
nosotros nos damos cuenta ¿no? gente que está en
una startup
ve mucho crecimiento y tal y luego se va a montar
a su startup y hostia qué difícil
que es ¿eh? esa primera venta
ese arranque
esa primera
ronda lo que sea que hay que hacer ¿no? pero eso
cerrar esos contratos estos
tal esta es una skill
valiosísima para mí para un founder
que yo creo que se traduce bastante
bien con lo que comentaba Bernat
más que marketing y más que finanzas
ilegal desde luego eso o outsource
tengo un amigo que dice que es la primitiva
de cualquier negocio lo más
la unidad más básica es la venta
porque luego la segunda es
vender una solución ¿no? la venta de una solución
la segunda es
entregarla
pero claro si no hay la primera que es la venta ya no hace
falta entregarla ¿no?
y el error es que mucha gente se piensa que necesita la solución
para vender y lo que necesita es la venta para hacer
la solución
y así además de estudiar empresariales
ingeniería
y he trabajado en McKinsey
y en investment banking también
y en un VC
el final es el generalista
el fundador con lo cual tiene que acabar aprendiendo
desde
desatascar baños que a veces pasa
hasta contabilidad, finanzas
todo eso ¿no?
si no
yo creo que depende mucho del perfil del product manager
yo en mi caso distribución
distribución es la pata que no tenía
y estoy desarrollando
la parte de ingeniería
diseño, negocio, desarrollo
cuando dices distribución es venta?
marketing y venta, yo lo meto en la misma caja
para mi la venta es importante
pero también depende mucho del tipo de producto que estás vendiendo
si haces B2C
la venta en si no aplica tanto
es distribución
¿nos puedes explicar algo del atitude?
¿alguna noticia reciente?
a partir del día de hoy tenemos clientes
de pago
clientes ¿eh?
desde hoy clientes
más
gran milestone
vale, ¿tenga alguna pregunta más?
mira
esto es el servicio, os tenéis que mover
con ese calor
cuando haya
el ventilador ¿no?
yo creo que el jueves que viene llega el ventilador
wishful thinking
bueno os pongo contexto
antes de la pregunta
yo trabajo en una empresa que no es una startup
y entonces
nos estamos aproximando al mundo de las startups
para ver que podemos aprender
porque a las startups hay muchas cosas muy buenas
que las empresas pueden llamarle tradicionales
pues no es habitual
y una de las cosas que nos llama la atención
es el concepto de pivotar
de hecho muchas startups
que funcionan muy bien, hicieron uno
o varios pivots
porque su línea inicial pues no tenía nada que ver
la pregunta es la siguiente
¿cuáles son los síntomas?
las señales que tienes
que saber detectar para ver
ha llegado el momento de pivotar
no tengo que seguir insistiendo en eso
porque eso ya no tiene sentido
porque claro muchas veces a lo mejor
pivotas antes de lo que toca
y has perdido la oportunidad porque no ha madurado
¿cuáles son las señales para decir
me toca pivotar o me toca seguir insistiendo
en mi idea original?
¿tú trabajas en una empresa grande tipo Ibex 35?
no tanto
mil millones, quinientos
mediana
hoy estaba hablando con un agente
anécdota
bueno no está relacionado
estaba hablando con
unos empresarios
que tenía una empresa
que ganaba mucho dinero
y que iba muy bien
pero el tío tenía clarísimo
que su modelo de negocio iba a desaparecer
en pocos años
pero no sabía cuándo
entonces precisamente
me explicaba que intentó
pivotar porque obviamente
esa empresa se iba a estrellar
pero no lo consiguió y se estrelló
porque claro, esto es
una versión rentable del innovators
de alema, el innovators de alema en general
conoces por la cara que haces
esto era una start-up pero muy rentable
haciendo una cosa que luego internet
dejó de permitir
y intentó
pivotar y no lo consiguió
yo creo que en su caso
fue un error y se arrepiente de no haberlo conseguido
lo comentó otra empresa
pero el mensaje es decir
¿por qué pivotar?
pivotar en mi punto de vista
han sido dos fracasos
ha sido escapar un fracaso
hemos conseguido escapar un fracaso
que significa sobrevivir, vivir otro día
probando otro modelo de negocio
hasta que hemos encontrado uno que ha empezado a funcionar
en su caso
la empresa estaba escapando
un cambio que se sabía que iba a pasar
la ventaja nuestra es que nuestro modelo de negocio anterior
nos llevaba a la desaparición inmediata
porque no ingresaba nada
su modelo de negocio regeneraba millones de euros en evita
y en cash flow positivo a su bolsillo
como empresario de la empresa
es realmente entender
¿qué pasa si no pivotas? esa es una buena razón para pivotar
sino ¿por qué pivotar?
si la empresa va bien
claro que la empresa va bien
claro es que empezaba por ahí
pero normalmente los pivots pasan antes de que la empresa vaya bien
al menos en el mundo startup
los pivots pasan para no morir
en general la startup cuando no va a ninguna parte
pivota
si va a morir la cosa no va tan bien
aunque estés facturando millones
para mi
y va a sonar super tonto
pero algunas cosas en la vida creo que son así
cuando tienes una idea mejor
si te convences a ti mismo de que tienes una idea mejor de negocio
de producto que puede ser relacionado
que puede ser que no
es cuando por lo menos yo he visto que los pivots pasan
sabes
y ahí tienes que tener un montón de variables en cuenta
cosas
tienes que intentar llevarlo a la racionalidad máxima
pero cuando lo llevas ahí
y dices no no es que esto es mejor
pues es hora de hacerlo
yo trabajando en empresas grandes cuando he visto
los pivots que funcionen es cuando hay
este concepto que se llama un burning platform
tú estás sobre una plataforma
que indudablemente se está incendiando
y desde mi puto
vista para que las empresas grandes
hagan un pivo tiene que estar pasando eso
entonces no sé la industria del tabaco
excelente ejemplo pues la gente
fuma cada vez menos es un asco
huele mal tira cenizas
entonces viene Philip Morris
y no es que saca el icos
que no sé si lo conocéis bueno pues es un cigarrillo
que es con un device es más moderno
no huele mal
en teoría no es tan dañino
no echa humo no echa cenizas etc
por qué pues porque
ellos están en una plataforma en la cual
año tras año ven que se vende menos
cigarrillos menos gente fumando
se puede fumar en menos sitios o sea es que se le
acaba el negocio entonces
y no es que sacan un producto es que
dice públicamente el CEO
que ellos ahora lo que hacen es eso
y en Philip Morris ya esto lo sé
porque conozco esa industria
95% de las personas trabajan
para estas alternativas y no trabajan para Malboro
y van a dejar morir Malboro
que es el cash cow más grande de la industria
de FMCG que nunca ha habido
entonces bueno yo creo que ese
concepto de burning platform
yo pienso diciendo que tú no de esas grandes
creo que es más ver que te vas a morir
y que el CEO diga para allá vamos
pero es que tampoco es tan distinto
porque una startup si ve que no está
creciendo en facturación que no está creciendo en clientes
y que la caja le está bajando
puede estar creciendo yo creo que lo dice
Joseph puede estar creciendo
pero puedes ver que la dirección
donde va el mercado
y que eventualmente se acaba
yo creo que es un tema del horizonte de tiempo
si tú tienes un cash cow que puedes estar
ordeñando pero en un horizonte de tiempo largo sabes
que va a acabar
tienes que tomar una decisión de hacer un pivot
el horizonte de tiempo de las startups es mucho más pequeño
porque el tamaño de la caja es mucho más pequeño
o sea tú pivotas perdona
acabo de pensar una metáfora cuando estás conduciendo
tú cuando pivotas es cuando te acercas al muro
entonces en una startup
normalmente el muro es que te quedas sin dinero en la caja
tú vas pivotando hasta que encuentras algo que te ingrese
en el caso de
la empresa esta que decía yo
había un muro regulatorio en el caso
este había un muro también regulatorio y de cambio de
tendencia pero tienes que estar acercándote un muro
para pegar un volantazo
la startup no tiene un presente a proteger por lo cual es
muy fácil solo piensa en un futuro cuando
cambia la visión de futuro tiene que pivotar
pero la empresa
tradicional asentada que cambia
la visión de futuro tiene un presente a
defender entonces ahí tiene
la economía importante y depende
cuál es también el modelo de governance de estas empresas
pues a veces tienen incentivos muy a corto plazo
igual cada tres años van cambiando el CEO
entonces cuando piensas que tu horizonte es de tres años
igual no toma estas decisiones compañías
founder led o familiares
igual pueden tener más valentía
en ese sentido por eso también son más resilientes
y empresas si el CEO
no quiere no vas a pivotar
pase lo que pase
así
más preguntas
una variable más
en eso también el pivot que es un concepto
como muy abstracto y
es una palabra
también pasan muchos
planos porque pasan la operativa del día a día
tú vas haciendo el heavy testing famoso
en las pruebas que haces de campañas
vas pivotando ideas
pasan la táctica
en cosas que te puede abrir un mercado y luego no funciona
esto también es un pivot aunque
no se llama tanto como pivot
más radical
más estratégico
un camino más marcado normalmente
no haces cambios radicales
modelo de negocio
esto sí que es verdad que
tiene mucho impacto
no puedes hacerlo cada mes
porque si no es verdad que la gente se vuelve loca
y la empresa
pierde razón de ser al final
este concepto del marco de referencia
en empresas grandes hablamos
de que cambias el marco de referencia
antes estabas en el mundo
del tabaco, del humo
ya no estás más en ese mundo, estás en el mundo electrónico
de los devices, de hacer cosas
es diferente
supongo que nos encontramos
más ejemplos de empresas
que veían, a toro pasado se veía
que se les acaba el negocio y no
pivotaron, muchos podríamos mencionar
y no tantas el caso
que has mencionado de Philip Morris
poquísimas, si de hecho el libro de innovators
da el lema, va de eso
es muy difícil, tienes un incentivo muy grande
que uno de los motivos es que tienes algo
presente a defender, entonces
cuando cambias tienes miedo de perder
el presente y ese posible
futuro a lo mejor tampoco lo consigues
y eso es lo que supongo que te frena más
como comentaba Bernardo
cuando no tienes nada, no tienes nada que perder
de perdidos al río, no tengo nada
esto no me va, cambio
peor no voy a estar, cuando tienes algo
que defender suele ser más inmóvil
esto lo decía Bob Dylan antes que Bernarte
No, no, es mío
Si te gusta ese tema, hay un poeta que se llama
Business Wars, que es bastante
lúdico y divertido, pero siempre
confronta como vamos a hacer
Business Wars, no sé, de
Walmart contra Target o
Ben & Jerry's
contra
Haagen-Dazs, muy americano todo
pero bueno, ahí ves
muchas empresas que
pivotan o que no pivotan
y es bastante interesante si te gusta
este tema y te da una cantidad de historias
creo que tu hablaste de
algo de ese podcast hace
en alguna tertulia, no parece
Hablaste de lo de Match
porque hay uno de Match.com
versus no sé qué
No se le habló de Hinge
de Hinge
Ahí hablan también de eso
Se llama Business Wars
es de Wanderi
Creo que está en español también
Última pregunta, te la hago yo
¿Nos puede recomendar el libro
que más te ha gustado?
de negocio
Tú lees mucho y escuchas muchas podcast
Yo escucho muchas podcast y leo mucha ficción
pero ficción de novelas
y leo pocos libros de negocio
más que libros leo reportes, estudios, etc
pero bueno,
el libro de negocio que más me ha gustado
es Outliers
¿Por eso nombraste dos podcast?
Sí, por eso es el nombre del podcast
Es un libro que básicamente lo que explora
Malcolm Gladwell
que él es más famoso por Tipping Point
pero a mí me gustó más Outliers
yo leí los dos
y explora las razones del éxito
y yo lo leí en un momento en el cual mis hijos
que mi hija estaba por aquí
pero se ve que se aburrió y se fue
que mis hijos estaban entrando a la educación
y aquí lo que explora es
cuáles son las razones del éxito
ya habla básicamente de talento, trabajo duro y suerte
y lo que el libro te explica
por qué hay algo de suerte
pero es el trabajo duro y por qué el talento es irrelevante
por eso yo en mi podcast
a la mayoría de la gente que ya ha tenido suerte a trayectoria
como tú o algún otro que ha entrevistado
al final les preguntó, pero tu éxito se debe
a que tienes un talento innato
a que has trabajado muy duro o has tenido suerte
mi casa era talento innato
ese libro a mí me parece muy bueno
tanto para los negocios
como el momento que pienses que vas a tener hijos
te da ciertas pautas
indirectas para cómo educarlos
yo recomiendo eso
muy bien, pues vamos a la pausa
y a ver si podemos encender el aire condicionado
en la pausa
y volvemos en 3 minutos, 5 minutos
3 o 5
5, 5
5
6
7
8
9
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100
100
100
100
100
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12
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100
900
900
900
900
1000
1000
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
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Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Cancion
Fransés, ¿tenes micro?
Muy bien
Vale, pues ahora tenemos la sección de
Fransés, ¿quién tenemos hoy?
No va al micro
No
Debería, ahora sí
Muchas gracias
Buenas
Soy Gregorio, CEO de Ciclorin
Somos un SaaS
que ayuda a las empresas a reducir
sus emisiones de CO2, fomentando
la movilidad sostenible en los desplazamientos al trabajo
El contexto del problema
es que hay una clara presión
sobre las empresas para que reduzcan sus emisiones
pero tenemos que
más del 50% de las empresas
no tienen todavía un plan de movilidad sostenible
para reducir las emisiones de sus cientos, miles de empleados
que van cada día al trabajo
y ahí la presión está aumentando
porque la regulación, la nueva regulación
en España obliga a las grandes empresas
a contar con un plan de movilidad
e implementar acciones
para fomentar los desplazamientos sostenibles al trabajo
y no está pasando sólo en España
Hay más de 46.000 grandes empresas en Europa
afrontando este tipo de regulación
con multas, sanciones de hasta 50.000 euros
Ahí es donde entra Ciclorin
con una solución All in One que permita a la empresa
analizar sus necesidades de movilidad
diseñamos un plan de movilidad sostenible
para que cumpla con la normativa
y le ayudamos a implementarlo
con nuestra plataforma
El producto, una aplicación móvil gamificada
que permita a la empresa premiar
a los empleados con incentivos
por sus hábitos de movilidad sostenible
Es muy sencillo, el empleado descarga la app
y registra su desplazamiento en coche compartido
en bicicleta, en patinete eléctrico
gana puntos que canjea por tarjeta regalo
hay una fuerte motivación para cambiar el hábito
pero es que además puede usar la app
para encontrar un compañero o compañera
para compartir coche
rentar, alquilar un patinete eléctrico corporativo
o una plaza de parking
para recargar su coche eléctrico
y la empresa recibe un panel de control
donde ve los datos de movilidad
que le carga la app
hay dos decisiones para cambiar ese plan de movilidad
adaptarlo y conseguir su objetivo
de reducción de emisiones
todo hecho con un modelo de suscripción
el mercado para esta solución solo en Europa
2 Billion
estamos empezando en España, vamos a expandirnos
a Italia y Francia en primer lugar
porque allí la presión de regulación es mayor
lo estamos haciendo con un equipo de 10 personas
con background científico
expertise en movilidad sostenible
experiencia en anteriores startups
y con mucho foco en mejora continua de productos
sin un equipo específico de ventas
todavía hemos conseguido crecer
hasta los 330.000 euros de facturación
en Breakeven el año pasado
trabajando con grandes clientes como
Decathlon, Sazir, Iberostar
o Airbus
y ahora lo que tenemos por delante es una ronda de medio millón
de los cuales tenemos 400 callas comprometidos
y estoy aquí porque nos gustaría que ese último
ticket de 100 sea vuestro
porque sabemos lo que nos podéis aportar en este camino
a convertirnos en referente global
de solución de movilidad sostenible para la empresa
Muchas gracias
Muy buen pitch
me ha gustado mucho tu pitch
muy claro, has tocado todos
los puntos
y además nos has generado urgencia
con este último call to action
solo 100.000
y además se nota que si has picheado mucho con estos 400.000
pues lo tienes apamado
y he picheado aquí antes
bueno, pichear no, pero pregunté
ha venido a prepichear
he hecho el premio
hay prepitching, no he enterado eso
yo me pregunto
el pain aquí son 50.000 euros
es más
porque esa es la sanción
esa es el land and expand
el punto de entrada como fue para vosotros la regulación del
registro horario
es la excusa del must rápido
pero después el valor que aportamos a la empresa es mucho mayor
tiene que ver incluso con reputación
es el reporting de misiones
somos expertos en reporting de misiones
el reporting que?
de misiones de CO2
si no lo haces
te clavan 50.000 euros
eso para empezar
el pain son 50.000 euros
si eres una empresa pública
quieres estar en los sustainability index
que te metan en los fondos de empresas sostenibles
es un problema
relevante el que el comenta
me parece a mi
vamos a poner un ejemplo
cualquiera
nosotros tenemos
no tenemos movilidad
pero tenemos gente que viene a trabajar
también se cuenta
como problema de movilidad
o si no tenemos que mover camiones
estoy hablando de la movilidad
de los empleados
yo venia hoy
sin un problema
y ahora me voy a ir con un problema de 50.000 euros
perfecto
se ha generado la necesidad
y con 100.000 euros menos
eso espero
y en que supuestos
me va a afectar a mi esta regulación
si tienes una sede
con mas de 250 empleados por turno
te afectara la ley de movilidad sostenible
que se aprueba a final de este año
todavía no se ha aprobado
esa no, pero si esa sede esta en Euskadi
y tiene mas de 100 empleados
gastan los 50.000 euros
yo que tengo que hacer como empresa
para evitar pagar 50.000 euros
diseñar un plan de movilidad sostenible
que seguramente te suene igual de chino que normal
diseñar un plan de movilidad
eso es un pdf
que tengo que tener en una carpeta
pero la ley exige que lo apliques
que apliques un plan de acción
y que efectivamente reduzca las emisiones
que significa aplicar este pdf
significa implementar una herramienta como la nuestra
para cambiar, acelerar la motivación
el cambio de habito
de movilidad
de reducción de emisiones
y te la va a pedir la ley en dos años
tienes que presentar un informe
que has hecho y como ha reducido las KPIs
de reducción de emisiones
pero para entender nosotros
ahora tenemos en Barcelona
ponen 500 personas que vienen a la oficina cada día
hay unos que vienen en bici
otros que vienen en metro, otros que vienen en autobús
otros que vienen en coche, otros que vienen en moto
y otros que vienen andando
y patinete y tal
¿que hacemos nosotros como empresa?
no podemos obligar a nadie
es decir esto
esto es un plan de movilidad sostenible
si podéis no vengáis en coche
ese es el clásico
y se basa en una encuesta de movilidad
en el que esos números salen unos patrones
de reparto modal
es primero información, una encuesta
y luego que una recomendación
en nuestro caso el cambio es que es
olvídate de que la empresa exista
imagínate que tenemos que resolver esto
¿que hacemos?
lo que se haría hasta ahora es
deberíais venir en medio sostenible
porque tenemos que reducir las emisiones
y si la gente dice ok, pero voy a seguir
viniendo en coche
ahí esta la dificultad, la primera barrera
que es cambiar hábitos de movilidad
claro, pero no podemos obligar a la gente a no venir en coche
y por eso las implicamos en un juego
la camificación lo que hace es
se ha demostrado científicamente que acelera
el cambio de hábitos desde un punto de vista positivo
en lugar de el push
quiero que necesitamos que desde la empresa
hay un juego que tiene un valor tal tal
y que además vas a ver el impacto en tu móvil
de ahorro económico
pero la ley que dice
es que establezca un plan de acción
para cambiar esa situación
un pdf
pero después son los datos de reducción de emisiones
y si no consigue reducir emisiones
aparte de que la ley te va a pedir ese informe
claro, pero como lo enfuerces
es lo que te dice Jordi
si la gente no quiere venir
en coche
si la gente quiere ir en coche
¿cómo les obligas? ¿puedes sancionar?
claro que no
aquí lo que está pidiendo la ley
es que la empresa tome acción
más allá de comunicar puntualmente
sería beneficioso que compartáis coche al trabajo
la ley pide resultados
pide establecer objetivos
con horizontes temporales de cambio modal
se reduzca un 10% anual el uso del vehículo privado
la ley te obliga a forzar a tus empleados
a convencerles
de no venir en coche
y ahí entra el cómo lo haces
pero obviamente
¿qué pasa con las emisiones de movilidad?
que son accionables
¿cómo son accionables? de esta forma
porque empujando no se accionan
¿por qué no contratar las empresas a nosotros?
porque ven un cambio, porque Decathlon ha conseguido
420 personas desde el coche
y que pasen a un medio más sostenible
¿cómo lo han conseguido? con nuestra aplicación
¿pero cómo? ¿qué habéis hecho?
lo que hemos hecho es establecer retos, puntos
un sistema de gamificación que les da recompensa
¿les pagan?
eso se está haciendo en el medio europeo
y está entrando a España con nosotros
pero has dicho que les recompensa ¿no?
esa recompensa es prácticamente económica
es una tarjeta regalo con un valor de 10€ que canjeas
10€ es por no venir en coche
eso es, al final hay un retorno económico
de ahorro de combustible y un retorno económico
que viene a través de una iniciativa
perdón porque faltaba ese clic
esta pieza es la que me faltaba
y también, perdona, última pregunta
no sé si quieres preguntar, aquí no te dejamos preguntar
no, no, dale a vosotros que soy los que vas a poner la pasta
una rápida
un plan de acción puede ser pagar
para compensar el CO2
el CO2 tiene un precio ¿no?
se puede pagar para plantar árboles
para compensar la huella de carbono
eso se hace, se llama compensación, pero empieza a estar mal visto
porque entonces no está reduciendo el impacto
que tiene la empresa a nivel de emisiones
entonces no sirve, pagar para compensar no sirve
en la ley esta
no, acción, reducción de emisiones, de movilidad
y a cambio de hábito
vale
a ver
o sea el pitch me ha quedado muy claro
el pain de los 50.000 euros
me ha quedado cuantificado y claro
lo que no sé es
cuál es la solución
la mínima solución
pensando en términos puramente económicos
luego está todo el tema social
pero en términos económicos que al final
hay una especie de fuerza
de mercado que al final todo se va a lo económico
cuesta mucho
que por temas sociales y al final la gente
si no tiene sentido racionalmente
económicamente en la empresa acabe funcionando
a no ser que el consumidor lo pida
entonces
en términos económicos
la solución más barata a esto
lo que entiendo es que es un pdf
con unos reminders a la gente
hay una versión manual
de eso, que es lo que entiendo que pide la ley
que es un reminder
de la persona de recursos humanos
para la empresa oye, ven y tal
y generan un plan de incentivos
esto no sé cuánto puede costar
esta versión analógica de la solución
pero no veo mucho dinero
no veo mucho dinero en esta solución
sí que es verdad que si esto aplica
a todas las empresas de golpe
de golpe hay una oportunidad muy grande de mercado
circunstanciar una buena oportunidad
y eso puede ser
y sobre todo para empresas muy grandes
igual puede ser mucha pasta
y puede ser un negocio importante
sería mi pregunta, cuando tienes un cliente
cuántas facturas
justo ahí iba porque ya tenemos un ticket
de 65 mil
perdón, 75 mil euros
en una empresa
hay una empresa que paga 75 mil euros
al año
más los 10 euros que le da cada empleado por no venir en coche
eso además
y ¿sabes por qué?
porque el valor no es solo el incentivo
es la gestión de la flota de patinetes y bicicleta corporativa
es la gestión de la plaza de cargador eléctrico
que por ley tienes que implementar también
una cada 40 empleados y genera un conflicto
de la plaza de ricos como se reserva
al final los clientes nos están diciendo a nosotros
que lo que les gusta que aportamos es una solución
global, all in one de movilidad
porque se necesita para la gestión
también, no solo ya, no es el papelito
el papelito lo hace una consultoria tradicional
nosotros la empresa nos busca porque quiere la aplicación
esa es la...
pero montar el parking de patinetes es un
tinglado ¿eh? eso ya no es software
eso ya no lo hacemos nosotros
nosotros hacemos la gestión de los patinetes
vía software
¿la gestión de los patinetes?
el alquiler interno de los patinetes
y de las plazas de parking con cargador eléctrico
¿y vais a empresas grandes?
sí, principalmente más de 100 empleados que son las que afectan a normativa
en comunidad autónoma aquí
luego normativa a nivel global
empieza desde 50 empleados
vale, bueno, pues
interesaban saber más
¿quieres dar feedback?
que puedes invertir
no, no, yo creo que
¿tú inviertes, Josef?
no, en empresas
directamente no, invierto en acciones
bueno, mira, donde he invertido
que es la inversión que me ha salido mejor en mi vida
trabajé en una compañía que se llama Profit
que es una consultora americana
y fui comprando equity
pero no en startups, no inviertes en startups
no, porque a mí me es difícil
se lo comentaba antes a Bernat
saber si esto es un buen negocio o no
pero a nosotros también es difícil
o sea, él me parece
un buen founder
cosa que no me parece, por lo menos cuando estuvo en el South Summit
yo veía todas esas
estuve ahí en uno de los pitches y decía
son todos malísimos, tío
aparte que les da muy poca oportunidad de hablar
aquí por lo menos, pero lo de South Summit es acojonante
saludo South Summit
y bueno, oye
mejor que el South Summit
no, no, él me parece que lo hace mejor
y aparte de verse que a vosotros le hay
como más tiempo a hacer las preguntas al South Summit
como pam pam pam, yo no sé quién podría invertir así
entonces no, no
hasta ahora no he invertido en startups directamente
pero bueno, para el próximo fondo de idnik
creo que yo le he picheado al South Summit una vez
sí, yo os vi una vez
alguno de vosotros
uno de vosotros picheó
hace tres o cuatro años
en el 4 years from now
venga, vamos a volver a Ciclo Green
sigo yo
sí, sí
super buen pitch
mucha información, muy clara
casi todo lo que
querías haber condensado y te ha sobrado
medio minuto
yo te diría
que tengo dudas todavía de la realización
de ese mercado
el tamaño haciendo cuatro números
incluso si vas solo a empresa grande
pero con un buen ticket
con decenas de miles de euros al año
con un proceso de venta eficiente
con buenos márgenes
un software que no te tiene que costar muchos millones de euros en invertir
lo veo interesante
no sé suficiente sobre el mercado
para imaginarme un negocio que factura
cientos de millones de euros, esto me cuesta mucho
al haber un negocio que factura
millones de euros, no me cuesta
aparte porque estás en camino
realmente llevas muy buena trayectoria
entonces a mí me encantaría entender
un poquito más de dónde has sacado estos
2 billion
el tamaño de mercado es 2 billion, me he quedado con ganas de preguntar
pero Bernat no me deja hacer más preguntas
pero realmente me gustaría entender
esto y ver un poquito la calidad del
producto y imaginarme
yo lo fácil que es de vender esto
tengo una gran duda
que es, existe realmente
este problema o es un nice to have
una cosa que mira si me sobra el
dinero y el tiempo lo hago pero no me aprieta
el zapato, porque si no me aprieta el
zapato es muy difícil llegar a escalar mucho
aunque estás creciendo con lo cual
enhorabuena en general por el negocio y por el piche
poco más que añadir realmente
enhorabuena por el piche
de los mejores que he escuchado en este
escenario
en cuanto al producto
sí que veo un riesgo a nivel
porque tú dependes exclusivamente
del ecosistema regulatorio
que hay, es decir, si de repente
no hay una ley que obliga a las empresas
a hacer este tipo de cosas o la ley se retrasa
o la implementación de la ley se
retrasa o cualquier cosa
creo que el incentivo de las empresas para contratar tu producto
es muy muy bajo
es un producto que cumple con la ley
por lo que he entendido
luego evidentemente sí que tendrás departamentos
pues que eso es un tema que les preocupa, pero no es negocio
para ellos no es negocio esto
es la única
cosa que me preocuparía un poco
pero
sí que habéis demostrado que habéis vendido un montón
de empresas bastante conocidas
según me ha mostrado Beck
y hostia
no es fácil hacer eso, así que primero
enhorabuena
y a mi me gustaría saber un poco más
la verdad
eso
gracias
¡Aplausos!
¡Aplausos!
¡Aplausos!
¡Aplausos!
¡Aplausos!
¡Aplausos!
¡Aplausos!
¿Josef?
Sí, yo tengo una pregunta
yo con mi mentalidad consultor
escucho los nombres de las empresas con las cuales trabajas
y mi pregunta es
¿Por qué facturas tan poco?
Y eso a mi me hace cuestionarme
el valor real del producto
con toda esa listra de empresas
que has mencionados
185.000 euros, me sale como a
no sé, 30.000 euros
o 25.000 euros por cliente
entonces ¿por qué el ticket medio es tan bajo?
¿Es porque
lo estás vendiendo mal?
¿Es porque lo estás vendiendo barato?
¿O es porque no ven valor realmente en el producto?
Buen punto, gracias Josef
Lo estamos vendiendo barato, es decir, no estamos vendiendo a ninguna
empresa a 30.000 euros, sino que
por ejemplo, las entidades financieras
que he comentado, el ticket ha sido
8.500 dólares, 7.900 dólares
un Costco 4.500 dólares
también es cierto que estamos
en nuestro segundo año
y una forma también que hemos tenido de penetrar
y de llegar a estas empresas, que la mayoría están
en América Latina, ha sido con precios
muy competitivos
hasta hace un mes, todo el equipo
que éramos tres personas
estábamos en Madrid, ahora tengo a dos personas
en Bogotá, desde que tenemos a las personas en Bogotá
estamos teniendo una llegada mucho mayor
que posiblemente no hayamos sabido
exprimir a nivel de facturación
de lo que le podemos vender al cliente
no lo hayamos sabido exprimir y poder llegar
a tickets de 30.000, 25.000
que es cierto que otras plataformas
competidoras, sobre todo en Europa
sí lo están haciendo, entonces puede ir por ahí
la respuesta
Pregunta, ¿es software o hay servicio también?
Es software, es puro software
A día de hoy no hemos hecho nada de servicio
nuestro planteamiento no es hacer
servicio, sino seguir haciendo el software
siempre han venido tentaciones de
porque se puede facturar y algún cliente
que no lo ha pedido, no nos hemos metido por ahí
¿Recurrente o transaccional?
Es recurrente anual
y es una suscripción anual por un tema
y es que como estamos en LATAM y yo estoy
en Madrid, pues he tenido miedo
de tema de impagos, de seguimiento
y ahora vamos a incorporar un modelo
de suscripción mensual también
pero hasta ahora ha sido suscripción anual
¿Y el producto qué hace?
El producto, la empresa crea el perfil ideal
se le envía en base a ese perfil ideal
¿Cómo es el perfil ideal?
Seleccionando las diferentes soft skills
que tenemos, la empresa llega y puede
o bien seleccionar los que tenemos pre-configurados
Por ejemplo, ¿qué soft skills?
Liderazgo, comunicación, iniciativa
trabajo en equipo
Todo el mundo elige todas estas
Tenemos veinte y nosotros
recomendamos que elijan entre cuatro y diez
Normalmente están eligiendo unas siete
En base a eso se genera un assessment
no es el mismo para todos
se le envía al candidato por
email o por WhatsApp el assessment
Tarda cinco o diez minutos en contestarlo
el candidato recibe un informe para
conocerse mejor y la empresa recibe
un ranking de ajuste al puesto y un informe
donde ponemos de manifiesto el grado de desarrollo
de cada competencia, comportamientos, fortalezas
y eras de mejora y además una guía
de preguntas de entrevista por competencias
en función de la puntuación que ha sacado
lo que permite exprimir al máximo la entrevista
Esto si funciona
es el santo griel ¿no?
pero yo soy escéptico
años de años contratando gente
esto es como
too good to be true
entonces no sé, aquí lo que yo te diría es
cuando vayáis a inventar
mirad el producto ¿no?
y si este producto funciona y es la pera
o sea solución un problema
importantísimo
pero que hay mucha gente
yo este pitch lo he escuchado
de muchas empresas que están en el
sector, no solamente startups
que quieren
hacer esto y que dicen que hacen
esto, entonces de nuevo
si tú lo logras hacer
¿Cuál es el modelo psicológico
o técnico
en ese caso
tecnológico para valorar que
alguien tiene trabajo en equipo?
Al final se le plantean una serie de preguntas
y hay una escala Likert
para decir como de acuerdo en desacuerdo se encuentra con esas preguntas
este modelo psicológico
nace de un psicólogo que es Richard Boyachis
hay un psicólogo de Madrid que es doctor
que de hecho lo utiliza en su tesis doctoral
y en base a este modelo 20 competencias
que son las competencias que evaluamos nosotros
y un poco
respondiendo a la pregunta de Josep
nos ha pasado un montón ¿no? el decir
oye esto es perfecto no me lo creo, yo le digo
pruébalo, ahí tenemos referencias
sobre todo en latinoamérica super interesantes
que nos dicen quiero contratar a mis
trabajadores y han hecho TSAB
y una parte es
entrevista por competencias a los candidatos
entrevista hiring
que tus reclutadores digan que competencias
se identifican y que competencias se identifica hiring
ahí hemos dado con la tecla
cuando lo hemos hecho, otro caso
de Frisbee que es una empresa
como el KFC de Colombia
me lo puso más difícil
decidió no solo hacerlo así
sino también tres meses más tarde
en el terreno valorar si habían identificado
esas soft skills y fallamos
en una, uno de los colaboradores
nosotros dijimos que tenía orientación
al cliente en medio y ellos consideran que era
medio alto
no sé si damos esto, también
todo hay que decirlo, yo pienso que hiring
no es una solución que hace lento en
es una solución para ayudar al departamento
de selección a tomar mejores decisiones
¿cómo están nuestros clientes a día de hoy
utilizando la herramienta? el currículum
que sigue siendo importante
el informe competencial y en base
a eso se le saca un mayor partido
trabajamos también con administración pública
en Cataluña de hecho y lo que hacen es
un dato más para objetivizar la
toma de decisiones, entonces
yo creo, llegar a lento en
directamente como el santo grial
no, no estamos ahí
ayudar al departamento de selección
a tomar decisiones de una forma mucho más
robusta, rigurosa y científica
y creo que es una pequeña
escala porque somos muy jóvenes pero lo estamos consiguiendo
Has empezado el pitch diciendo que
había un problema
en el mundo del hiring que supone de todos
nos habíamos enfrentado a él
que se ha hecho contratar a alguien
y luego descubrir que tiene otras
y tener que despedirle
o que se vaya a la empresa, etc
¿cuál es el impacto
que habéis tenido con esta métrica concreta?
porque los casos de exito que has dicho
han sido comparar las competencias
que luego el equipo entiende versus las que
vosotros habéis detectado
no has llegado al final del ciclo
¿tienes algún cliente donde
puedas decir
el ratio de turnover
ha bajado un 30% desde que usan nuestro
producto?
Nosotros decimos que nos movemos entre un 12 y un 29%
de reducción de la tasa de rotación
por supuesto y otros factores externos
Uno de nuestros clientes que se llama
Aliat Universidades que es una red de universidades de México
lo que decidió hacer fue contratar
perfiles comerciales y ellos tienen
un training super riguroso donde después de los
tres meses del training despiden y
se quedan con los mejores, hicieron un TESAB
contratar a unos comerciales sin hiring y contratar
a unos comerciales con hiring
y nos lo dicen y de hecho han renovado
con nosotros que les ayudamos a acertar
más en el perfil
Aquí hay un punto también muy interesante que yo digo
siempre, no solo se debe a la herramienta
que sí, pero también se debe a que
gracias a que la herramienta le pregunta
por el perfil ideal en base a las off skills
los directores de selección
primero hacen un pensamiento
decir, vale, antes tenía muy claro
cuál es la job description en base a tareas
pero ahora, ¿cuáles son las habilidades
que debe tener esta persona?
Entonces les ayudamos a dar un paso clave
que a día de hoy muchas empresas no lo están haciendo
y ahí con Aliat Universidades
lo hemos identificado
¿Has dicho que han hecho un EPITEST?
¿Cuántas personas contrataron del grupo A
y cuántas contrataron del grupo B?
¿Cuál fue la diferencia entre ambos?
Me pillas, pero te lo digo
pero te lo hablo con medios y te lo...
Si contratan a cuatro personas
y dos, una les sale mal
y las otras dos del otro grupo les sale bien
es como, soy la hostia, tío
Sé que contrataron a mucha gente
De hecho, con Aliat el año pasado
en agosto cerramos 50 vacantes
y en enero de este año nos dijeron
oye, que ya hemos gastado las 50 vacantes, que estamos encantados
te compramos 100 más
y van ya, que no van a llegar enero
pero te lo digo César
pero no te lo digo
Se nos acaba el tiempo, pero súper rápido una pregunta
Esto no es nuevo
Esto hace muchos años que existe
yo usé
una que se llama Criteria Corporation
¿Te suena?
Vale, ¿qué aportáis de nuevo?
Sí, bueno, al final
yo creo que nuestra solución es súper sencilla
de utilizar
y la experiencia que estamos aportando
es muy buena
sobre todo, vamos por esa vía
por la vía de la fiabilidad, pues un criteria
que lleva en el mercado tantísimos años
nosotros tenemos una fiabilidad
muy elevada, pero ellos también
y no tendría sentido criticarles
sobre todo es el punto de la experiencia
y luego hay un punto también clave
que hemos desarrollado una API
que en una semana y media nos estamos integrando
con un montón de ATS
pues aquí
estamos yendo rápido para poder darle al cliente
lo que el cliente quiere
no tener que irse a una solución de asesment
sino poder utilizarlo desde el ATS
Vale, pues vamos al feedback
a mi me interesa
pero me interesa como player del mercado
nosotros tenemos un ATS
y estamos
con soluciones de este tipo
entre otras cosas porque hay mercados
hay países donde la regulación
está obligando a hacer
este tipo de evaluaciones
en el proceso de recruitment
como Brasil por ejemplo
no sé si lo habéis explorado Brasil
Hemos traducido ahora la herramienta
al portugués de Brasil, pero todavía
no hemos explorado, tenemos un partner
que es una empresa mexicana que quiere empezar a vender allí
y bueno, me interesaría saber más
Sí, yo te diría que
has presentado muy bien
aparte has aguantado aquí las embestidas
que te hemos dado, así que muy bien
el punto de feedback que yo te haría es
que esto al final es una ciencia
porque es un producto
que mucha gente ha tratado de hacer
y tú
lo que no estás vendiendo es que tú lo haces bien
entonces a mi me falta
en tu pitch cuál es ese marco conceptual
ese marco intelectual
ese modelo psicológico
que hace a tu producto mejor
eso simplemente feedback
yo la próxima vez que lo presentase
presentaría esa gran idea
y si no la tienes, inventatela
que dice
oye, esto parte de la idea
de los que presentan
inteligencia colaborativa, hablan de este
no sé qué le vi, qué invento
me faltó ese marco conceptual
para legitimizar que lo tuyo
funciona versus lo que no ha funcionado
para abrir la puerta después
cuando ellos hablen contigo
pues ya lo verán realmente
ese es el feedback que yo te daría
qué decir Joseph, que si es una idea que no es genuina
que es pública
una persona en la audiencia
puede coger y implementarla
esto en sí no es defensivo
no, no, no
pero yo creo que
un poco para entender
porque esto es mejor
cuando tú planteas algo
y a los consultores esto nos pasa todo el tiempo
porque tú lo has hecho así hasta ahora
pero ahora hay este concepto
esta idea, esta manera de pensar
esta manera de hacer las cosas
que es un tema que no lo digo yo sino que
lo dice McKinsey no sé qué
o lo dice esta persona
y vamos a
bajar esto a la tierra
y que es un poco lo que tú quieres hacer
a mí me faltó esa gran idea
y te tenemos que invitar más
porque nosotros siempre nos dicen que metemos caña
pero tú no te cortas
nos la meten nosotros
feedback bueno
me ha gustado mucho el feedback
yo vengo cuando queráis
a ver si con la venida se me aumentan
las escuchas del podcast
a ver
sobre el pitch
como dice Bernal, nosotros estamos cerca
de este espacio, ayudar a contratar
es parte del problema que
factorial quiere solucionar
con lo cual nos interesa
desde varios puntos de vista
pero que tengas en cuenta que estamos
en el espacio, que quizá algún día
competimos aunque hoy no lo hacemos
yo he usado el producto
de Criteria Corp porque
me gustaría creer
que realmente te ayuda a filtrar
currículums con esta ciencia
mi experiencia es que me dio
mucho trabajo, leerme estos
assessments y no me los creía
yo no me creía al ranking, me creía que hacía
buenas preguntas y luego me tenía que leer las respuestas
y yo ya sé hacer estas preguntas rápido
no me he dado ping-pong en una entrevista
uno a uno
un poco muy de acuerdo con lo que dices
cuál es esa ciencia y cómo está
validada y qué evidencias hay
de que realmente ayuda a generar
impacto con la pregunta que te hacía César
para mi esto sería muy importante
porque si no es decir
como has dicho tu Criteria hace muchos años que existe
y no
la peor respuesta que has dado
es la de diferenciación
no has dicho nada, entonces me cuesta esto
ahora dicho esto, como estamos cerca y tenemos interés
en solucionar ese problema
definitivamente voy a pensar sobre el
problema y aprender más sobre tu producto
y tu negocio
¿puedo responder un segundo?
denegado
poco más que añadir realmente
me cuesta
no he visto el producto en el deck
que lo tenía que haberte en el móvil
igual me he perdido
imposible, claro
momento complicado
me faltaría ver el producto
y honestamente por un lado creerme la propuesta de valor
con un assessment de 5 o 10 minutos
conceptualmente me cuesta creerme
que vais a hacer un mucho mejor trabajo
que el que haría una persona
que se dedica a hacer entrevistas todo el día
me cuesta creermelo
no quiere decir que no sea posible
sino que no me lo he creído aún
y luego la pregunta
de por qué vosotros y no la competencia
esta sí que
creo que la respuesta tiene que ser otra
más allá de la experiencia para los usuarios
mejor
es que es básicamente lo que has dicho
no sé si a nivel de producto
tenéis más diferenciación
no sé si a nivel de venta tenéis otra
diferenciación, no sé cuál es
pero una experiencia
marginalmente mejor no es una buena
respuesta a esta pregunta
y eso es todo
ya está
muchas gracias
y gracias a todos por venir
y como siempre estaremos la semana que viene
hasta luego
¡Gracias por ver este vídeo!