Bienvenidos a Startup Insights Stories de idNIC, un podcast semanal donde hablamos de
startups y tecnología. Podéis ver el podcast en idNIC.net para podcast y escucharlo a través
de iTunes, e-box y RSS.
Hoy estamos con Rujedo Baño, fundador de Kipu, Betina Gross, responsable de comunicación
y talento de idNIC, y César Miglaño, director de Producto en Factorial.
Hola, ¿qué tal?
Y yo mismo, Jordi Romero, CEO de Factorial. Hoy vamos a hablar de cultural fit y un poco
de la cultura de las empresas en concreto de las startups para abrirla a la Atarujé.
Nos podrías contar un poquito cómo ha evolucionado la cultura de Kipu y si crees que ha habido
algunos momentos clave en la historia de la empresa. ¿Cuántos años hace y que empezáis
por cierto?
Pues casi cinco años ya.
Pues cuéntanos un poquito tu punto de vista.
Sí, nosotros empezamos siendo dos personas, yo y Albert, que es el CTO, mi socio, dentro
de idNIC, así que también con la gente que estaba en idNIC, que nos ha ayudado y ha
estado involucrado en el negocio durante todo este tiempo.
Y bueno, hemos pasado, ahora somos más de 20 personas, se ha contratado un director
general, ha habido cambios de departamentos relevantes, incorporación de repente de mucha
gente, así que bueno, han habido cambios culturales que se tienen que gestionar y que
el final es un reto interesante, porque al final por la empresa han pasado más de 50
personas.
¿Y cómo definirías la cultura del momento de la fundación de Kipu?
Nosotros en nuestro caso, por ejemplo, teníamos muy poca experiencia y creo que al final un
poco la personalidad de la gente que hay detrás es especialmente relevante y al final
esto yo creo que marca un poco esa cultura de la empresa o esa actitud de la empresa,
muchas veces me metiza con el equipo fundador y la forma de hablar, de expresarse, de gestionar
los problemas, pues yo creo que esto trastiende muchísimo a la gente, especialmente con equipos
pequeños que están en contacto cada día, que están en contacto con el equipo fundador
especialmente.
Y ahí también yo creo que los cambios empiezan a venir en el momento en que cada vez a los
departamentos van creciendo, que pues hay un manager que tiene menos contacto con este
equipo fundador, que este manager ha empezado a ser relativamente poco y conoce menos esa
cultura y cómo a partir de ahí pues debes mantener esta chispa a lo largo de esta vida.
Y bueno, nosotros yo creo que hay, yo creo que es esencialmente dos fases, una primera
fase de equipo en donde pues creamos un equipo de unas 10 personas, gente muy joven, con
muchas ganas, vivíamos, convivíamos muchísimo y yo creo que hay un segundo momento en donde
no es que se profesionalice tampoco tanto, la empresa tampoco nos haya cambiado tan
sustancialmente pero al final pasas de 10 a 20 personas a nivel de estructura, incorporas
con mucha gente por ejemplo en ventas, que tiene un enfoque distinto también de negocio
y de cómo son estos objetivos, cuáles son sus, lo que más le aprieta, este 10 días
que es muy distinto al fundador que tiene una visión, al equipo de desarrollo que siempre
es un core muy fuerte, que tiene otra visión no tan cortoplacista y cómo a partir de ahí
esta empresa sigue viviendo con una cultura que tiene que ser fuerte y que tiene que seguir
trasladando. Nosotros por ejemplo las cosas que hacemos y es el primer contacto de una
persona cuando entra por ejemplo en equipo es yo metiéndole la chapa durante casi dos
horas. O sea, inyectas la cultura en una chapa de dos horas.
Es un poco el intento, también un poco esa cultura en función del departamento de esta
persona, también esta charla va más enfocada a un sitio y otro pero sí que esa primera
toma de contacto sea conmigo, pero que esto ya ayude a como un punto de partida y que
sea un ancla también para esta persona y decir, oye mira, cuando tienes una duda pues
aquí también estoy yo, especialmente en un principio donde acabas de revisar y estás
un poco así perdido.
Y ya se explicas exactamente en la chapa esta durante dos horas, porque se pueden hablar
de muchas cosas durante dos horas, pero cómo hacer referencias a la cultura de empresa
de cara a que lo entiendan y se adapten, porque al final también entiendo que es fácil
porque si ya están contratados es porque habéis visto que hay al menos un atisbo de cultural
fit entre la empresa y el trabajador, entonces era fácil, pero queréis saber un poco así
específicamente qué tipo de cosas.
Especialmente dos cosas, una es un poco un pequeño, una retrospectiva de lo que hemos
ido haciendo y especialmente cómo solucionamos los problemas, yo creo que un poco el elemento
común es éste, es decir, cómo hemos ido solucionando los problemas que nos hemos
encontrado a lo largo de la vida, entonces esta charla un poco se acaba enfocando, haciendo
más hincapié en aquello que va a ser más próximo a él, pues si es una persona de
ventas, pues más ya enfocado en esa área de ventas, en el tipo de cosas que la gente
de venta se encarga y así sucesivamente, pero especialmente le enfoques éste y yo creo
que esto puede sintetizar la forma en que se trabaja, en cómo se interactúa con el
resto de equipo, etcétera.
Y vosotros creéis que el cultural fit, o sea, se hace o se nace, cuando hay una persona
que llega a equipo, por ejemplo, o a Faktoria, o a cualquiera de las empresas en las que
has estado de Vettina, ¿tú crees que esa persona ya tiene predeterminado un cultural
fit o se desarrolla con ganas por las dos partes?
Yo diría tal vez que más que cultural fit vale valores, que compartes, ¿cómo decías
tú la manera de tomar decisiones? ¿En qué nos pasamos nosotros como humanos, como grupo
de humanos? No sé si se puede decir cultura, porque al final si viajas a una otra cultura
no encajas, porque es otra cultura tiene otra manera de hacer las cosas, pero igual te
vas adaptando, porque hay de una manera valores humanos que compartimos igual, creo que más
eso.
De hecho, Vettina, es curioso que te menciones esto, ¿no? Porque tú vienes de otra cultura,
o sea, tú no naciste y creciste en Barcelona, pero ahora formas parte de esta cultura. ¿Tú
crees que esta diferencia se ha ido acortando con el tiempo o siempre mantendrás una cierta
distancia con la cultura del entorno que nos rodea ahora aquí?
Me gustaría decir que no mantenga distancia, pero no sé, igual es yo que me ilusiono,
¿no?
O sea, ¿tú crees que se puede salvar esta distancia?
Yo creo que sí, creo que no estaría aquí, no? Si no, no estaría a gusto viviendo en
Barcelona en este entorno.
¿Y has hablado de valores durante los procesos de entrevista de selección o de, ¿cómo se
llama employer branding? Incluso cuando explicas lo que es la empresa, ¿los valores se utilizan
para dar a conocer qué tipo de empresa es Kipo a nivel de cultura, de valores?
A ver, se intenta siempre, al final también con el proceso ahí de todo, ¿no? Y esto
es algo que también hemos hablado en, por ejemplo, nosotros, yo creo, unos temas que
tenemos que resolver ahora es, ¿no?, en estos procesos como distintas partes del equipo
interactúan, ¿no?
Es algo que, por ejemplo, vosotros, yo creo que habéis implementado, ¿no? Que aunque
estemos viendo alguien de un departamento o gente de otro departamento conozca este
candidato.
Correcto.
Yo creo que es algo que nosotros, por ejemplo, no hacemos y deberíamos precisamente para
esto, ¿no? Porque al final, y no tiene que ser necesariamente el fundador, ¿no? O sea,
al final hay gente en el equipo que hay este cultural fit, es igual, si soy yo o es otra
persona, compartimos estos valores y que puede ya anticipar si esta persona encaja más
allá de la parte más puramente profesional que probablemente una persona de otro departamento
no va a poder valorar.
Claro.
O será más complicado, pero sí que ayuda en esta parte de encaje cultural que para mí
es una pieza igual de importante que el talento profesional que tenga esta persona, ¿no?
Si, de hecho, normalmente nosotros cuando hacemos procesos de selección, cuando intento
explicar, que es muy difícil explicar lo que es la cultura y cómo es nuestra cultura,
aparte del tema de valores y tal, que sí que lo tenemos documentado internamente, aunque
no lo publicamos y a veces me planteo si debería estar en la web públicamente, que la gente
sepa qué tipo de empresas factorial, pero intento explicar que la cultura de la empresa
es como una DN que va evolucionando, se va fusionando, va migrando, etcétera, y que
el primer ADN de factorial en realidad es una parte de César, una parte de Bernat, otra
parte de Pau y otra parte mía, porque es lo que hay. Y de hecho de ahí sacamos los valores,
nosotros vomitamos lo que creemos que somos, de manera abstracta y tal, y la quinta persona
que se incorporó, le dijimos, vale, pues tú vas a expandir este ADN con tu manera de ser
y más vale que seamos compatibles. Y la veinteava persona que se incorporó hace un par de semanas,
no de hecho este lunes, pues también contribuye a la DN de la empresa que estaba creciendo.
Creo que es muy importante que digas que expanda, ¿no? Porque a mí la idea del culture fit
a veces me espanta un poco, ¿no? Me hace pensar que todos seamos iguales, que sea como un grupo
completamente homogéneo, ¿no? Y eso creo que es... Inmetable, ¿no? Que ya está definido
y encaja o no encaja. Y justamente creo que en una pequeña estructura, una startup necesitamos
a alguien de fuera, que tenga otras maneras de pensar, que tenga la capacidad de dudar,
de preguntar. Sí, pero yo también me planteo, no es tanto que yo explicar, ¿no? Pues se
hace esto así, o sea, de tal y cual, y esta es la forma de... Es más, la forma de solucionar
estos problemas que para mí es como tener relaciones con los restos de gente, y por lo
tanto como acabas entendiendo que hay una serie... Así que después, yo creo que se
puede transferir en valores o en, yo que sé, mil cosas, ¿no? Pero al final sí que es que
a esa conexión entre un grupo humano que trabajen a gusto y que puedan trabajar a pleno rendimiento,
¿no? Y a partir de ahí, cada uno tiene su personalidad y al final, pues por ejemplo,
¿no? Nosotros tuvimos una persona en Kipu que tuvo un impacto muy importante a nivel
de cultura de la empresa, que fue Julia. Bueno, Julia se marchó, y al final la suma
de esta pieza, pues, ha trascendido al resto de gente y al final ha seguido ese... No sé,
dile espíritu, dile actitud, no sé cómo decirlo, pero que es necesaria ese pegamento,
¿no? Que claro, pues el resto de equipo tiene que tomárselo como suyo y creérselo, ¿no?
Y, Bettina, tú estuviste en PayPal hace unos cuantos años ya. PayPal, claro, es una empresa
norteamericana, tú estabas en Europa, ¿no? En Alemania, como parte de la... ¿Cómo era
la cultura de aquella empresa? ¿Cómo lo viviste tú? ¿En qué momento entraste para
explicarnos un poquito de contexto? Bueno, era mi primer trabajo después de la UNA,
había hecho como un año de trabajo en una startup en Francia, que estaba creciendo superrápidamente,
donde había un contacto muy, muy, muy estrecho con el equipo fundador, y era un ambiente
contagioso. Entonces, justamente quería entrar en PayPal para ver cómo acabaría siendo una
startup, ¿no? Cómo crece, cómo evoluciona, quería ver procesos, porque era superpositivo
en París, pero era caos, ¿no? Tenías que buscarse la vida mucho. Y PayPal, ¿cómo es
la cultura? O sea, cuando entraste en PayPal, por ejemplo, una empresa madura ya en aquel
momento, con, seguro, directores de recursos humanos y tal, te contaron los valores de
la empresa, cómo se originó, hablaste con alguien muy senior de la empresa que te contó
de dónde venimos, cuál es nuestra misión a la vida. Sí, se los tomaron muy en serio.
Teníamos, creo, una semana o dos de training solo sobre los valores, ¿qué significa ser
un PayPalian? Creo lo llamaban en ese momento. Había tests, tenía que hacer tests online.
Exámenes de cultura. Sí. Una vez hubiese entrado ya, ¿no? Sí, sí, sí, cuando empiezo. Bueno,
también proceso de selección en el superlargo. La verdad que sí. Y fue interesante porque
es como una manera de hacer muy, muy diferente, ¿no? Porque venía dado de arriba, ¿no? Es
obvio, creo que siempre viene dado de alguien, ¿no? Como decíamos de un fundador, pero
tenerlo en un papel, bueno, no era un papel, era un software. Y tenían muchas reglas, pero
también, igual, a veces hacen que dará libertad, ¿no? Porque sabes, cuando empiezas en algún
sitio y hay reglas, entiendes cuál es, qué se espera de ti, la empresa y dónde tú puedes
aportar, mientras si vas como un poco nadando en el, así, al aire, es difícil igual empezar
como una nueva persona y una empresa que no conoces. Y cuál es, o sea, después de estas
dos semanas, ¿no? De training y hacer un test. ¿What's next? ¿No? Cómo, o sea, tienes
un feedback, te viene y te dice, no, oye, ¿no encajas en esto? No, no, creo que igual
esto ya lo habían definido bien en el proceso de selección, ¿no? Tenían bastante claro
cómo querían que sea esta persona. Y luego habían muchos follow-ups. Teníamos una reunión
mensual, no sé, no solo con el equipo, ¿no? Con mi director, director, digamos, sino
también con el equipo de recursos humanos. Y esto ayudó mucho, ¿no? También porque
yo empecé después de la UNI, era mi primer trabajo. No tenía experiencia profesional.
¿No? Y tenía que ver yo... Exacto. ¿Cómo me voy a desarrollar? ¿Dónde voy? Y creo que
me ayudó mucho a tener una estructura así bien definida. Me ha gustado lo que has contado
de las dos semanas estás, de hecho, en Facebook, que es una empresa que ahora está muy en
boga y quizá en los próximos capítulos podamos hablar de este tema, tienen un libro, que
es el pequeño libro rojo, que es un librillo pequeñito, que es los valores y la manera
de Facebook way se llama, ¿no? Que, de hecho, nuestro empleo y Handbook se llama de Factorial
Way porque me lo copió de Zuckerberg. Porque en progreso es de hace un año. Pero tiene
un librillo rojo, que es la Biblia, ¿no? La Biblia de por qué estás aquí, cómo hacemos
las cosas y otro día podemos hablar sobre esto. Una pregunta que, de hecho, es un dilema
que tuvimos con Betín al otro día durante un proceso de selección, intentando sacar
el cultural fit de un candidato, ¿no? Una potencial incorporación en Factorial Way,
en mi caso. Claro, a mí me tenta mucho preguntar temas privados de la vida de una persona que
no son profesionales, que no están en el currículum. Entonces, ¿cómo se puede evaluar el cultural
fit o el potencial cultural fit, ¿vale? Porque seguramente tardes mucho en saberlo. Durante
el proceso, sin roper leyes, sin no respetar la privacidad de los candidatos, etcétera.
Yo creo que habría de hacer un ejercicio siempre a la hora de contratar y es que es
preparar estas preguntas, ¿no? Al final tienes que tener mucho cuidado, sobre todo, en temas
de profiling y tal, de no preguntar lo que no toca y por las razones no adecuadas. Yo
creo que casi cualquier pregunta en realidad debería estar aceptada, siempre y cuando se
ha quedado por las razones adecuadas. Y, de hecho, has contado un ejemplo, justo antes
de empezar a grabar, que era le preguntar a alguien si usaba Mac o usaba PC. No, era...
No, no, no. Era mucho más abierta. No, no, no. Era mucho más abierta. En un proceso
de selección no técnico, ¿vale? Porque en un proceso técnico ya asumo que esta información
la tenemos, en un proceso administrativo donde no es un programador o un diseñador de producto,
pero para saber si era una persona un poco techy o si tenía... Pregunte qué ordenador
tenía en casa, que es una pregunta personal, ¿no? Y luego también, si tenía Smartphone
y que Smartphone tenía, y si tenía Smartwatch y si tenía Tablet, pero el objetivo...
Claro, es lo que digo. El objetivo no es tanto el... No, es que si no tienes Mac, no eres
white, no entrasen el cultural fit. Es lo que has dicho, el saber si es una persona techy.
Entonces, por eso digo, yo creo que las razones por las cuales hacer una pregunta siempre
y cuando sean positivas, sean honestas, yo creo que se pueden hacer ese tipo de preguntas.
Y la mayoría de gente no creo que tenga ningún problema en contestar, ni se las va a tomar
a nivel. No sé qué dicen ahí. No sé qué te pases demasiado. O que se pueda tomar de
la forma incorrecta. Tú te tienes que piensa, ¿verdad? Que el otro día tenías una opinión
correcta. Bueno, esa es una cuestión difícil justamente, pero también se pueden encontrar
como maneras más abiertas para llegar a la información y ver el consenso, ¿no? Porque
al final si esto sale, no sé, por ejemplo, una pregunta incluso aún más abierta, ¿no?
Si una persona usa tecnología en su día a día, igual llegas a la misma información,
pero sin ser tan directo, igual, no sé, no sé. Al final, es que yo creo que poder llegar
a tener un momento de conversación con el candidato, que también la otra persona también, yo creo
que es importante que esté cómoda, porque al final es muy difícil en un proceso clásico,
yo creo, de entrevista, que tiene una posición de superioridad uno contra otro, ¿no? Al
final... Es superioridad, porque al final, nosotros también no tenemos la sarea de venderla.
Superiores, sí, no sería palabrao, pero en todo caso, al final es uno que está analizando
la otra persona, idealmente, aunque muchas veces es al rey del mercado, por la verdad.
O de la, digamos, de la madurez de la persona, ¿no? Porque una persona, aunque sea una persona
senior... Exacto. Hay que vender más que comprar, ¿no?
Tiro para atrás, te lo he dicho. ¡Ah! Eso cortamos más y bien.
No, pero si no, el punto de tener una conversación de una persona esté confortable, tranquila
y puedas un poco ir un paso más allá sin tener que preguntarle por su vida privada,
es más como razona, como escucha, como habla, como... No sé.
Aunque la vida privada también es muy importante, ¿no? Dice, muchas veces tienes un trabajo
simplemente por tener que ganar dinero, ¿no? Y en muchos casos, lo que haces en tu tiempo
libre es mucho más interesante y dice más de ti, ¿no?
Claro, problemas que entrar en ciertos puntos de vida privada, pues... Yo creo que aquí
hay algunas preguntas que nos tenemos de acuerdo y otra gente que sí lo hace, ¿no?
Un... Disparabetina. No, es que una pregunta que a mí me sigue rodeando por la cabeza
aún no encuentro respuesta, me preguntaron si hay algo que otras personas no creen
que yo sea capaz de hacer, que no me subestima y no sé qué contestar. Me llevo como tres
meses pensando en ello y creo que es buena pregunta, pero claro, hasta que yo no la
sepa contestar, es difícil hacerse. Algo que la gente no crea que eres capaz
de hacer, pero tú sí que crees o sabes que eres capaz de hacer.
Y aún no tengo respuesta, pero... Bueno, deber es para los oyentes, ¿no?
Ayudadabetina. No, creo que es como superabierta y puedes
salir cualquier cosa, ¿no? Y, entonces, de momento me parece buena pregunta, pero...
Es completo. Estos mind games para dejarte fuera de juego y entonces
empezar a negociar sueldo, ¿no? No, para entrar, para descubrir algo, no sé.
Y yo... Bueno, hay una pregunta, ¿no? Para Tjordi, que al final tú es en RedBooth,
por ejemplo, que fue una empresa fundada aquí en Barcelona y que, bueno, de
repente esta empresa pasa a tener un equipo de management con un núcleo muy
importante americano, ¿no? Esto yo creo que ahí hubo un choque cultural que impacto
tuvo, convivieron las dos culturas, se pelearon, se absorbieron, como...
Sí, de hecho, en RedBooth, el concepto choque cultural, o sea, no es que hubiera
un problema de cultura, yo creo es que hubo dos culturas. O sea, la empresa se
fundó en Barcelona por un emprendedor de albacete, es albaceteño, no sé, el
gentilicido albacete, por un emprendedor de albacete en Barcelona con socios,
catalanes y españoles, con primeros empleados europeos, canadienses, pero todo
muy alrededor de Barcelona, ¿no? La manera de ser de lo que es una empresa de
gente muy joven en Barcelona. Y a partir de aquí fue creciendo una cultura, ya no
todos éramos 24 hañeros, como cuando se fundó la empresa, sino había gente un
poco de todo, pero una cultura es barcatalana, barcelonesa, española,
europea, pero claramente marcada así. Y de repente la empresa, cogimos
literalmente volamos a San Francisco, en un mundo extranjero para nosotros, en todos
los sentidos, y la empresa como me plantó una simila ahí y empezó a crecer
con gente nativa de ahí, con gente que había estudiado en universidades
americanas, con padres que habían estudiado en escuelas norteamericanas, con
leyes, con supermercados, etcétera, y nosotros nos fuimos para acá. Entonces
de repente la empresa tenía una cultura europea, porque al final había gente de
todas partes, pero una manera de ser más bien europea y una cultura, sobre todo
Silicon Valley, que es americana multiplicado por 15.000 millones, porque es
muy agresiva, muy ambiciosa, muy poderosa en el sentido que creemos que lo podemos
hacer todo, y fue muy complicado, porque realmente se hablaban idiomas
diferentes, literalmente y culturalmente, y había dos personas que
intentábamos hacer un poco de puente, yo iba mucho ahí y era como el
implante de Barcelona en la oficina de San Francisco, y luego ahí había
una persona de producto que venía mucho aquí y intentaba comprender, pero al
final ni la persona de ahí acababa de comprender la gente de aquí, ni yo
acababa de comprender cómo piensa esta gente, porque dicen esta cosa que no
tiene ningún sentido. Había ejemplos, mire, se me ocurre una tontería, pero
teníamos problemas en algún momento de que teníamos muchos bugs, o otro
momento en que el churn ha quedado demasiado alto, el producto perdía cliente,
pidió usuarios y clientes, dijimos, va, esto es la prioridad a number one, va, hasta aquí
todo bien, ¿no? Todos, todos en el barco a hacer esto. Aquí nuestra manera de
hacer esto hubiéramos dicho, venga, pues hubiéramos puesto un poster que
pone churn, y hubiéramos puesto un roadmap, y hubiéramos hecho cosas, y
hubiéramos ido a celebrar tal. La propuesta norteamericana, que al final es
donde estaba el CEO y la cultura dominante en las decisiones de la
empresa, era vamos a hacer como un churn bounty, es la persona individual que haga
unas acciones, que tal se lleva, quería, todas euros, o que se lleva, no sé qué,
y entonces es como unos juegos del hambre contra el churn, pero unos contra
otros, ¿no? Y desde aquí todos nos juntábamos y decíamos, pues están locos, ya
no tiene ningún sentido que nadie va a arreglar el churn aquí, que es un
problema estructural, que tenemos que, y así con todo, entonces al final lo que
pasó es que la empresa siguieron dos culturas, al final la cultura americana
siguió por su camino, la europea siguió por su camino, y nunca se encontraron,
digamos, habíamos, eramos algunos pocos que teníamos un poco de influencia de
ambas, intentábamos traducir, perdón, intentábamos traducir, pero era una
traducción, no era una integración. Y ahora con un poco de retraso veis alguna
opción, algo que hubiese podido hacer para juntarlos, no sé.
Pues, o sea, yo no creo en el concepto de montar una empresa aquí, fichar un tío
ahí, y decir, hacer la otra mitad de la empresa, o sea, la única manera que veo
de que Red Bulls hubiera podido ir a Estados Unidos, satisfactoriamente en
cuanto a cultura, no en cuanto a negocio, hubiera sido que el equipo core de aquí,
los que tenían más peso en el ADN, hubieran sido el principio de ADN de ahí
durante al menos tres años, no durante tres meses como fue el caso, y aún así
es un reto de narices, pero lo que está claro es que no puedes contratar a cuatro
personas y pretender que entiendan todo lo que quieres decir cuando no lo sabes ni
decir, porque para empezar teníamos todos 25, 26 años, y sin grandes dotes
directivas y de comunicación y de liderazgo, se hacía un poco por feeling,
cuando estás todo el día trabajando junto, pues te entiendes, te miras y dices,
vale, esto lo hacemos porque tal, por Skype no se transmite esto, y también yo
creo que el remote working, que se llama para otro podcast, pero tiene unas
dificultades estructurales que yo las vi ahí.
Sí, es muy implícito al final.
Y pensando en eso, ¿cómo fue para ti cesar entrar en en factorial cuando ya el
equipo en los primeros tres eran tan tan cohesionados, no sé de este cuántos
años conoces al Bernat y al Pau?
Pues a Bernat lo conozco desde hace 13, 14 años y a Pau desde era seis años, pero muy intensamente.
Sí, pues yo en principio bien, o sea, a Bernat le conocía ya desde hace más tiempo,
le conocía desde hace, no sé, tres años o así cuando empezó factorial, pero con Pau
y Jordi, la verdad que no nos conocemos casi nada, o sea, fue directo empezar a
trabajar y realmente tampoco, tampoco tuvo mucho tiempo de pensar en la cultura, o sea,
estamos tan metidos en desarrollar el producto, el primer producto que hicimos, que yo creo
que, al final, la compatibilidad de personalidades formó esa cultura de forma casi orgánica,
yo creo, o sea, no, aparte de la discusión de los valores y tal.
Bueno, esto formó parte de la formación de la cultura.
Sí, correcto, formó parte, pero fue bastante orgánico al final, o sea, yo creo que fue
la compatibilidad de modo de ver las cosas, la que hizo, de forma orgánica, pues funcionara
las cosas.
No sé si estás seguro.
También yo creo que en un, porque por ejemplo yo en mi caso, no, con Albert y con Bernat,
por ejemplo, yo no, cuando empezamos Kipu, yo no nos conocía de nada, pero yo creo que
hay un punto, no, cuando estás en un punto de partido en donde no tienes recursos y al
final te juntas un poco, un grupo de personas y de estilo, vamos a tirar esto palante y
bueno, tienes una ambición, unas ganas de trabajar y empiezas a trabajar con esta persona.
Y yo, por ejemplo, al final, yo creo que he sido más ese primer proceso de tres meses
trabajando sin que no existiera ni la empresa en donde hay, y a formas de esa cultura de
forma implícita, que es simplemente un grupo de tres, cuatro personas trabajando junto,
compartiendo un montón de horas de trabajo y viendo que puedes trabajar muchos años
con esta gente o no, entonces ya este proyecto probablemente limpieza directamente, al final
más, o sea, no sé, yo por ejemplo, te percibo con parte de la fundación de Factorial, porque
al final es el momento en donde no hay nada, donde no hay nada y dices, bueno, oye.
Tampoco hay cultura, no, hay una cultura implícita, pero cuando estás ahí el primer
día, la acabas desarrollando en los primeros meses.
Y yo creo que es el momento en donde ves si puedes trabajar o no con esta persona o
con estas personas o dentro de este ecosistema, no, nuestro caso, y se forja de forma implícita,
no, un poco, porque si no, pues probablemente tú ni habrías empezado y ya has dicho, bueno,
hasta el día de este tío, con el cierto poniéndolo, pues dejémoslo, no, no se va a
arreglar.
Además de eso, yo creo que es importante, o sea, a partir del principio las cosas tienen
que funcionar, porque si no, la empresa no va a funcionar, es hacer cosas durante los
meses siguientes para empezar a desarrollar esta cultura, aparte de la parte orgánica.
Pues ya que sé, por ejemplo, nosotros, como muchas empresas entiendo, empezamos a ir
todos los viernes a comer juntos con todo el equipo nuevo que están entrando, hacemos
cuando entra un empleado nuevo, un juego al principio, nosotros hacemos un aljanzo
todos los viernes, entonces cuando entra alguien nuevo hacemos un True Truths One Life, que
habíamos tenido uno, de hecho, y eso da bastante, es un juego donde una persona tiene
que decir dos verdades y una mentira, y la gente sobre sí mismo, y la gente tiene que
adivinar, haciendo una ronda de preguntas, cuál es la mentira.
Y solo la persona nueva que se incorpora.
Sí, la persona nueva que se incorpora hace esto.
Ha hecho todo el mundo.
De hecho, un...
Su valentía forma parte de factorial, ¿no?
Y eso es muy atremido.
Yo siempre me sorprendo con gente nueva que parece bastante tímida, que casi no conoce
el equipo y se lanza ahí desde donde va.
Pero...
No, y mala mucho, porque llegas a conocer bastantes cosas de esa persona y es una muy
buena forma de conocernos todos al final.
Esto me lo copié de los americanos.
No hay sentido.
Pero sí, funciona muy bien.
De hecho, ya hemos hecho todos True Truths One Life, estamos también pensando a ver si
si nos ocurre o si alguien nos sugiere otro juego para...
En los comentarios de YouTube.
En los comentarios de YouTube.
Hay que suscribirse, ¿no?
Me asume como esto.
Suscribirse.
Y quedar a la panita.
Es muy importante.
El fleche de hacia arriba.
Yo he pasado que una persona, aunque técnicamente superbuena, encajando con todo el perfil
lo que buscabais para esta posición, al final por cuestiones, digamos, sociales,
de no poder conectar, no colaborar con el equipo, se acabó yendo.
Razones sociales, me parece, un poco, por razones de encaje, por manera de encaje con
el resto del equipo.
Sí.
O sea, en mi vida, quizá, tres o cuatro personas que pintaban muy bien sobre el papel, pero
al no conocer la persona, o sea, al solo ver sus achievements técnicos parecía brutal
y luego no te entiendes por lo que sea y ahí es el cultural fit o el fit en general, es
el encaje entre las personas.
Al final para la persona misma, tampoco.
Claro, no, no.
Si uno o dos.
Si uno o dos.
Si uno o dos.
Agusto, claro.
Al final, yo creo que hay un punto de que, yo se puede decir, ¿no?
Dedicas muchas horas al trabajo, está alrededor de una serie de gente, ya no es una cuestión
del cultural fit ideal con la empresa, es más, que esta persona tiene que estar a gusto.
O sea, no es un encaje, es decir, es que tienen que haber por narices y no a la calle, sino
es que al final, o se dan las circunstancias en donde la gente está confortable, pues
que, pues va a ser duro para todos, al final.
Pero igual es eso, ¿no?
El cultural fit.
¿Qué te sientes bien?
Yo se pero digo, al final, para mí lo sé, cuando dedicas ocho, digo, ocho horas, pero
bueno, las horas que sea una buena parte del día, trabajar, si realmente no estás a gusto
en ese entorno, pues yo creo que no aporta nada a nadie, y al final se puede convertir
en un, es que es un drama para todos, porque al final...
Si tienes que ir con cuidado, porque es lo que dice Jordi, el ADN tiene que ser compatible
entre los miembros del equipo actual y la nueva persona que entre, y tienes que darte cuenta
tiempo de si esa persona no está encajando en la cultura de la empresa, de quizás terminar
la relación con esa persona, por estos problemas, o ayudarla a encajar, pero si es irreversible,
tienes que darte cuenta muy rápido, porque puede afectar a la buena cultura que puedas
tener en tu empresa.
Y ahora que estáis aquí equipo y factorial, pensáis que en general entre startups hay
algo en común, como una cultura, digamos, de tipo, lo que tiene la empresa que está
creciendo rápidamente con muchas inseguridad?
Yo creo que sí.
Yo creo que hay un... de hecho, a veces lo hablamos cuando buscamos candidatos, la experiencia
en startup es irrelevante profesionalmente, pero es esto precisamente.
Yo creo que la gente que entienda el por qué hacemos las cosas, que esperamos de nosotros
mismos, que esperamos de la empresa, es muy distinto, que cuando vas a trabajar a una
empresa pequeña o grande, pero una empresa que ya lo tiene todo resuelto, que cada año
tiene sus dividendos, que tiene su propietario, que aquí estamos inventando algo todos y
esto es, o sea, ser valiente suficiente para hacer esto, creo que tiene algo en común
con todas las startups, en mi opinión.
Y luego se suma, yo creo, a este elemento común se suma que al final, por ejemplo,
en nuestro caso, con un equipo en factorial, es que estamos conviviendo también, es que
además somos dos empresas separadas, con movidas distintas y por eso...
Bueno, además, nuestras culturas se tocan mucho, porque ahora mismo, mientras estamos
haciendo el podcast, gran parte de los equipos, de equipos de factorial, están abajo tomando
unas cervezas, ¿no? que forma parte de lo que se hace por el trabajo.
Sí, lo quiero decir más en general, es la vida, como en el mundo.
Sí, sí, sí, sí.
Pero yo lo que digo es que ambas cosas pasan, o sea, además en nuestro caso es que compartimos
que hace un espacio físico y sin querer, porque al final tampoco no se ha forzado ni se ha
dado, que en viernes están ambos equipos haciendo birras y nadie ha dicho, vete a hacer una
birra con este tipo de factorial, sino que compartes un espacio y será.
Hemos roto la magia del podcast, nadie sabía que era viernes por la tarde, pero bueno,
como ahora ya lo hemos destacado, vamos a dejarlo aquí, que queremos bajar a tomar cervezas
con nuestro equipo, nos vemos la semana que viene.
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