Bienvenidos al nuevo episodio del podcast de INNIC. Esta semana tengo conmigo a Elena Bethes,
una veterana del mundo Insurtech. De hecho, fue una de las primeras en España en intermediar
directamente la venta de seguros B2C a través de un portal online. Elena fundó y escaló de 0
a 30 millones de euros rastreator.com. Elena, aparte de rastreator, también fundó una incubadora
que empezó modelos comparadores de seguros por todo el mundo, incluyendo en Beijing, en China.
El grupo entero, creado y escalado por Elena, se acabó vendiendo en diciembre del año pasado
por 568 millones de euros. Y además, ella renunció a tener los derechos directos de participación
en el capital, sino que llegó un acuerdo con los propietarios, con los capitalistas que
invirtieron en su proyecto, que consistía en retener derechos económicos atados a la
revalorización del capital, pero sin la necesidad de tener los derechos políticos y la participación
directa que explicamos habitualmente en el podcast de idnick. Elena es una emprendedora superoperativa,
superhanzon. De hecho, responde el teléfono en su propio call center y también es resiliente y con
mucha fuerza. Por ello, no os podéis perder su experiencia en este episodio del podcast de idnick.
Y el podcast de esta semana es posible gracias a todos vosotros que nos ayudáis compartiendo en las
redes el podcast, el enlace, hablando de ello, dándonos feedback y sobre todo los que os suscribís
en nuestro canal de YouTube. El segundo sponsor de este podcast es Factorial, la plataforma de
recursos humanos que permite centralizar los datos de los empleados en un solo sitio accesible para
todo el mundo, sobre todo aquellos que tienen que tomar decisiones, ausencias, control horario,
performance management, recruitment. Todas las funciones que tiene un HR de una gran empresa se
pueden automatizar, sobre todo la parte administrativa y liberar al tiempo a la gente de recursos
humanos para que se dedique a hacer crecer a la gente. Para más información, FactorialHR.es y
sin más os dejo con Elena Betés y el fantástico podcast de esta semana. Bienvenidos a Startup
Insights Stories de idnick, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología. Bienvenidos
una semana más al podcast de idnick, yo soy Bernat Farrero y esta semana estoy con Elena Betés,
experta en el mundo Insurtech, fundadora de Rastreator y emprendedora en serie. ¿Verdad Elena?
Sí, hola. ¿Te defines así? Sí, sí, me defino como emprendedora y siempre digo en serie porque
bueno, tengo series de fracasos y algunos éxitos. Siempre se dice el éxito, que es lo que te da
las entrevistas. Por eso estoy aquí por haber fundado Rastreator, pero bueno, tengo diferentes
empresas a lo largo de mi trayectoria. Detrás de cualquier historia de éxito, normalmente hay muchos
fracasos. Se hace zoom, una secuencia de fracasos, pero se acaba contando el éxito. En el podcast de
idnick intentamos explicar historias que han traccionado, que han conseguido una repercusión,
que han conseguido sus objetivos después de esta sucesión de fracasos. Intentamos
explicar cuál ha sido este camino. En tu link de tinte defines, me he hecho gracias. Te defines
como una persona positiva, Rastreator, resiliente y hands-on. Sí, soy extremadamente operacional.
Si una persona que disfruta cualquier cosa que montamos, pues voy a ser la primera que me
ponga a coger el teléfono si hace falta o hacer lo que haga falta. Realmente me gusta estar mucho
en contacto con lo que estemos haciendo, porque creo que la única manera de desarrollar un producto
que les sirva a la gente es estar muy contento con la gente a la que tienes que servir o incluso muchas
ideas siempre vienen de necesidades que tú intuyes. Y por lo tanto, si soy muy, muy operacional,
soy extremadamente optimista, a veces un poco excesivo. Siempre cuando hay nenes y me dicen,
fíjate qué horror, lo que nos ha pasado, yo siempre veo la oportunidad. O sea, incluso en el
peor de los casos que cambiamos de cometer un error, siempre digo, bueno, pues mira, ya lo tenemos
y vamos a tirar por adelante. Sí, sí, este es extremadamente optimista. ¿Tú eres más emprendedora
o ejecutiva? O sea, ¿qué parte te define mejor? Yo creo que realmente he tenido una carrera de
ejecutiva, porque realmente ahora cuando veas, empecé como emprendedora, pero es que siempre la
manera en la que yo actuó dentro de un entorno corporate es emprendedora. O sea, como muy
emprendedora. Entonces, claro, como soy un corporate entrepreneur, ¿no? Que ahora está como muy de moda,
pero digamos no con los que ahora hay muchas incubadoras y un montón de cosas. Yo soy de la
generación anterior, ¿no? En la que, bueno, pues entré en un entorno que tenía mucha inversión y
si quieres ahora vamos en detalles, pero sí que he sido muy emprendedora en el sentido de que he ido
montando cosas dentro de un paraguas de inversores corporate y, por lo tanto, creo que tienes que
hacer las dos cosas. O sea, igual que cuando tú estás, dirías, ¿qué es más emprendedora
ejecutiva? Las dos cosas, porque como ejecutiva ha sido como el tenido que levantar el capital
en un entorno corporate, ¿no? Entonces, bueno, yo diría que soy las dos cosas. Soy versátil y
soy lo que haga falta cuando haga falta, ¿no? Ahora nos contarás un poco mejor el camino,
pero ¿cómo empiezas? ¿Cómo te metes en el mundo del negocio? ¿Cuál es tu primer euro generado?
Mi primer euro generado, o sea, mi primer euro generado empieza cuando después de estudiar un
posgrado decido que tengo la sensación de que la única manera de controlar mi destino es tener
mi propio entorno y mi propia empresa y empiezo a investigar y tratamos de montar una plataforma
que trataba de ser pues una plataforma que agrupaba corrodurías y que dirá servicios. Y en ese
proceso también el objetivo era incorporarlos y ir comprando. Al final compramos una plataforma
pequeñita que se llama punto seguro punto com y ahí es cuando empiezo pues a vender
seguros. Se ha abrocho que la tecnología, pero tecnológicamente, tecnológicamente solo teníamos
un front y luego de tres había un montón de procedimientos para hacer papel y un montón de
cosas que teníamos que hacer manualmente porque la tecnología todavía no estaba. Si eso es en el
2003-2004. Pero previamente había sido consultora según tu linketing que tengo aquí abierto, ¿no?
Sí, sí, sí. Previamente había sido auditoria y ese consultor había trabajado en un entorno
pues normal de empresa, de gran empresa. Si tú estudias AD, el equivalente de AD. Sí, si
quieres, si nos remontamos. Sí, estudió AD porque siempre, bueno, yo siempre vi que a mí me gustaba
un poco el área de negocio y siempre, bueno, siempre me ha gustado esto. Después de AD,
lo que hago es entrar en una gran compañía, en la Anderson y paso por Londres y hagamos un
periplo normal. Hago un posgrado en el IS y después del posgrado en el IS he decidido que quiero
controlar mi destino y que no quiero entrar en un gran corporate y que quiero empezar a aprender.
Empiezo a montar proyectos. Los primeros proyectos que empecé a plantearme tenían que ver con la
hostelería y bueno, y esos los voy matando, sonidas que voy matando, pero encuentro un proyecto
que es lo que se convierte en punto seguro punto com, que bueno, que era una plataforma que quería
agrupar un montón de corredorías, pero que al final cumplir de los proyectos pivotan,
desde el momento en que tienes una idea hasta cómo sale, que acabas convirtiéndose en una
corredoría de especializado hoy en día en seguros de vida, ¿vale? Y ese es como mi primer,
mis primeros sobres como y fueron pocos y las primeras veces que empecé a levantar capital,
que al final hice un family en France, convirtía a varios, varios amigos que habían estudiado con
migo, bueno, pues ahí con pequeños fondos empiezo a generar algo, pero vamos, estuvimos en pérdidas
bastantes años. Hablaste de compraste una compañía, punto seguro. Bueno, compramos una plata,
lo que pasó ahí es que en ese proceso de tratar de agrupar corredorías, había existido una
corredoría pequeñita, lo que comprábamos fuera un hombre, casi, que era inglesa que estaba
desinvirtiendo en España y entonces pues dijimos, bueno, pues eso nos parece unos activos razonables
para empezar a tener una marca online, ¿no? Inicialmente el proyecto no iba a ser online,
iba a ser un proyecto de plataforma tecnológica, pero en ese proceso cuando este grupo de ingles
está desinvirtiendo, pues decimos, ah, pues mira, vamos a coger este URL, vamos a tratar de
desarrollar el proyecto también digitalmente y al final lo que pasa es que de agrupación de
corredorías evolucionas a desarrollar más punto seguro, que es donde empezamos a ver que se producía
más tracción. ¿Vale? O sea, ¿tú ves la oportunidad en el año 2004, que es bastante temprano? ¿Ves que
la intermediación en el sector asegurador va a sufrir una transformación? ¿Ya lo ves? ¿O es que
asolidad? No, no, no, no, se veía clarísimamente, vamos a ver, nosotros la distribución de seguros
en España está todavía, pero estaba muy atomizada y es una distribución que no tenía una capacidad
de inversión tecnológica muy fuerte, que tenía unos procedimientos muy rodimentarios,
o sea, entonces ahí había una oportunidad, ¿vale? Una oportunidad clara, lo que pasa es que desde que
ves una oportunidad hasta que consigues que esa oportunidad se materializa y entonces empezamos
a invertir ahí, en decir, ¿en qué medida podemos digitalizar un montón de aspectos para que la
gente se diga a vender y no a procesar papel? ¿Vale? Que es lo que al final hacían las corredorías,
seguir corriendo y entonces empezamos a trabajar en esa línea y además decimos, oye, y al cliente
final tiene todo el sentido del mundo que el cliente busque sus publicas por internet y empieza a
buscar información y empieza a comparar y empieza y entonces ahí es donde empieza la semilla de lo
que es el comparador de precios por internet. Pero, ojo, que estos son dos, dos mercados distintos,
uno es, has hablado de eliminar papel a la correduría con lo cual cliente es corredor,
modelo tradicional, igual con una mejora de eficiencia, con tecnología, etcétera, pero
modelo de distribución tradicional, versus el desintermediar, matar directamente al corredor
y ir directamente al cliente final. Justo, son modelos, yo no diría, yo creo que el modelo,
si son modelos diferentes, eso no hay duda, pero al final se produce una evolución natural,
lo que pasa es que en ese momento, en el 2003-2004, el cliente todavía no estaba digitalizado,
¿vale? O sea, tú lo que dices es, tú te pones una posición y dices ¿qué es lo que va a pasar?
Bueno, pues lo que va a pasar es que vamos a ir a un entorno en el que va a ser muchísimo más
digital, que va a ser a producir una desintermediación y una parte del segmento ver por aquí. ¿Qué es
lo que pasa hoy en día? Lo que pasa hoy en día es que el modelo está muy intermediado,
de una manera que no está siendo eficiente. Entonces, esas eran las dos líneas de trabajo,
pero realmente donde seguimos avanzando fue en el B2B, no en el B2B, ¿vale? O sea, el B2B al final
lo abandonamos porque no conseguíamos tracción, porque todo el mundo decía que sí que quería
mejorar, pero nadie estaba dispuesto a pagar por ello y entonces pues seguimos avanzando en la venta
de seguros online. ¿Y no tenías un problema de cannibalización? Es decir, ¿no os veían como un
enemigo, el B2B, si teníais también la pata B2B? Bueno, pero es que era B2B. Estamos hablando de
los momentos iniciales que era tan pequeño que no tenías. O sea, si hubiera hecho esto años después,
cuando empecé a rastrear, pues sí estaba claro que la pata B2B iba a ser más importante, pero es
que en ese momento no se veía ni como un riesgo. Una cosa es que tú tengas una visión de lo que va
a pasar y otra cosa es cuál es la realidad actual. Entonces, o sea, la percepción y el miedo era muy
reducido en ese momento, ¿vale? O sea, que creo que hay que entender que estamos hablando de hace
casi 20 años. Claro. Es curioso porque para mí me parece como una cosa super rara imaginarme la
figura de un corredor que vende seguros B2B a la gente particular. O sea, me parece como muy raro,
pero hace 20 años este era el modelo hegemónico. Clarísimamente y todavía hay una parte de mercado
muy grande que sigue gestionando a través de corredorías. ¿Qué parte del mercado de hoy está
intermediado? A nivel B2B, ¿eh? No hablo de B2B, que entiendo que tiene otra dinámica. El 40%
del mercado en España está a través de agentes y corredores, agentes, personas físicas en una
oficina o corredores, personas físicas. O sea, que todavía hoy en día el mercado está realmente
muy intermediado. O sea, que imagínate ahora, imagínate hace 20 años, ¿vale? Con lo cual el mercado está
totalmente intermediado y casi te trataban de loco cuando planteabas hacer una oferta digital o tratar
de atraer al cliente digital, ¿vale? O sea, con lo cual bueno. Entonces, claro, tú empiezas a crear
un canal digital y te encuentras también con un problema que es la aseguradora, no está preparada.
Es un mundo que yo he tocado tangencialmente a través de Factorial, el primer modelo de negocio
que teníamos en Factorial era la intermediación de seguros. Con lo cual, nosotros, Techies,
con nuestras ideas fantásticas de automatizar la gestión de seguros de salud, en nuestro caso
particular, integrarnos via API con las aseguradoras cuando nos encontramos con la que la API era una
señora y que no había manera. API que llama a Margarita que te va a dar el precio de seguro,
pero si son unas tablas, bueno, llámalas por si acaso que igual este señor tiene un riesgo
especial. Bueno, pues no, evidentemente, que es por eso te decía que realmente pusimos un front-end,
pero luego lo que había era papel. Claro. O sea, tú de las aseguras le decías,
pero ¿qué te voy a mandar esto de manera digital, de alguna manera? ¿Cómo tú quieras,
cómo tú quieras? Y dije, no, no, es que no sé por dónde, ¿sabes? O sea, había... He estado
cambiado mucho, pero bueno, todavía quedan muchísimo por hacer, pero sí, al principio,
el reto es tú, tú quieres dar un servicio digital, pero de atrás tus proveedores no están
preparados, ¿no? Y entonces, ¿en qué medida consigues tú a través de una serie de procesos
internos dar un mejor servicio o más eficiente, más rápido, o dar otro tipo de servicio, ¿no?
Pero sí, empezamos así. ¿Cómo evoluciona, a partir de ahí, hasta rastreator? Porque hay muchas
cosas en tu link que tiene entre rastreator y punto seguro. Bueno, sí, pero bueno, hay muchas,
porque siempre meto muchos líos, pero evoluciona cuando necesitábamos escalar, o sea, punto seguro,
empieza a crecer, empieza a generar cartera, porque su sistema no era... es un sistema de
agregador, es un sistema que cobra una vez, un sistema de corrodurías, un sistema que cobra
por cartera, cobra menos el primer año. Pero bueno, punto seguro empieza a generar clientes y
empieza a generar cartera, pero seguía en pérdidas y queríamos escalarlo. Entonces, nos ponemos a
levantar capital y, levantando capital, conozco un grupo inglés, británico inglés, que me dicen,
bueno, es que nos gusta mucho punto seguro, pero es muy pequeño. Y realmente estamos intentando
montar esto con estos fondos, porque no te vienes con nosotros a emprender en Alemania este proceso,
y eso es First Europe, y entonces yo mantengo la empresa, o sea, mantengo España, ¿vale?,
yo con acuerdo con ellos, que yo no llevar España y que no competiremos contra lo que
quiera montar en España, pero me voy a Alemania a montar un comparador que siga siendo modelo,
correduría, es decir, y creo que esto es importante, es que lo va a saber luego, el modelo evoluciona,
empezamos diciendo, vamos a hacer una correduría digital, vamos a desintermediar y poner contacto
al cliente con el aseguradora, al principio de los tiempos no había aseguradoras directo para
poner contacto con el cliente, porque el corredor lo que hacía era la función de que el cliente no,
o sea, es el papel, el tema de esto, ese modelo de agregación no estaba disponible,
porque la aseguradora no estaba preparada, ¿no? Entonces, me voy a Alemania a montar el modelo,
correduría online. Elena, para focalizar un poco más este concepto, o sea, la diferencia entre un
corredor y el otro concepto que has dicho, creo que es un comercializador, pero la figura es
una gente comercial, digamos, que simplemente comisiona por la generación de demanda, pero no
tiene la posición mediadora. Sí, tiene la posición mediadora, vamos a ver, lo que pasa es que la
posición mediadora la puedes tener con un mediador, es todo el que interviene en el proceso de venta,
pero tecnológicamente tú haces más o menos, o te posiciones una posición, vamos a ver que
intermedias en cualquier caso, pero la intermediación, si la aseguradora está preparada, es una
intermediación tecnológica, casi, yo estoy poniendo contacto a apis, estoy viendo, o sea,
es un modelo distinto, si la aseguradora no está preparada como corredor, tienes que hacer una serie
de cosas manuales, o como puedas, para hacer el mismo proceso. Pero está regulado el sector,
para vender un seguro, tienes que estar certificado. Bueno, de hecho, en España somos corredores,
o sea, en España un rastado es un corredor, en Francia es un corredor, en Inverterna es un
intermediario de seguros, o sea, esto es algo que está regulado. Ahora, desde el punto de vista,
esto es igual, esto es, somos un corredor y diferentes países, puede ser una cosa a otra,
con lo cual, intermediario seguro, regulado por la entidad que tengas arriba, es lo mismo,
la diferencia está que desde el punto de vista operacional, tu interacción con el cliente va a
ser distinta, porque en algunos aspectos, a ver, cuando un mercado está más desarrollado y las
compañías están desarrolladas tecnologicamente, esta interacción es pura tecnología. Entonces,
para que esto se pueda producir, las aseguradoras y los proveedores tienen que estar preparados.
En el 2002, claramente 2002, 2003, 2004, todo esto hasta el 2006, no estaban preparados y lo que se
producías, que tú tienes una página web, pero debajo correvete y dile, correvete y dile de una
manera muy, muy mal, ¿vale? En el 2006, cuando yo me vi a Alemania, empezamos a montar algunas
compañías de una manera mucho más desde el punto de vista tecnológico integrados, ¿vale?,
pero parte estaba sin integrar y en el 2008, bueno, en esa compañía en Alemania quebramos,
¿vale?, en un momento, estábamos en una ronda de financiación, no llegamos a un acuerdo,
se nos cae y quebramos, pues después de esa quiebra es cuando a mí me contratan y me dicen,
¿ahí emprenderías en España una correduría online? Y digo, pues, vamos a ver, me fui a
España y ya monté el rastrator, ¿vale? O sea, esto es una historia un poco extraña,
o sea, tú tienes un negocio, punto seguro, que habías empezado solo o con socios?
Con socios, pero vamos, fundamentalmente era yo la que estaba en la universidad.
Tú eres la mayoritaria. Sí, era yo la que estaba el día a día de desarrollo constante, vamos.
Entonces vas a levantar pasta y te dicen, no te damos pasta, pero vente aquí a trabajar en
Alemania, que tenemos una cosa similar. Claro, que damos equity, o sea, no te damos pasta,
porque creo que no vas a poder escalar en este mercado. No te damos dinero.
Y te convencen, claramente te convencen. No, y yo estaba, llevaba dos años y ya había, o sea,
yo veía que el modelo no era escalable, o sea, era temprano, era temprano, el modelo no escalaba
y yo estaba harta de vender seguros hasta mi vecino, o sea, ya llegó un punto y dices, esto no
escala, yo ya lo he intentado todo y te viene alguien y te dice, mira, este modelo no es escalable,
el mercado no está preparado, pero vente con nosotros, te damos, te da equity, ya, pero ya eres
mucho más pequeño y vente como emprendedora en otro lado y me voy conmigo. En otro mercado que
no conoces? En otro mercado. ¿Tú hablabas alemán? No hablabas alemán, no hablabas alemán, pero hay que
entender que los inversores eran bastante locuelos, porque también yo lo pienso y digo que lo cura,
pero eran inversores británico-indios que acababan de hacer una salida muy fuerte de e-bookers,
entonces ellos decían, mira, yo he ganado muchísimo dinero con e-bookers, que es una empresa que tenía
mucho volumen y que no hacía beneficio y el único sitio en el que yo hacía beneficio eran seguros,
pues voy a montar un comparador de seguros online a nivel europeo, porque tiene todo el
sentido del mundo, porque voy a conseguir volumen y beneficio y entonces ese era el concepto por
el que ellos querían invertir a nivel europeo. ¿Pero qué hubo? Porque probablemente en 2006 y
2008 todavía era temprano, incluso en Alemania. Bueno, ya no era tan temprano, yo creo que ahí,
fíjate, ahí tuvimos mucha atracción a nivel de demanda, o sea, ahí fuimos capaces de generar
mucha demanda, pero todavía, o sea, hay un momento en el 2008 que se empieza a cuestionar más,
o sea, el planteamiento de crear volumen y no importan las pérdidas, estos son ciclos, ¿vale?
Nos ahora mismo estamos pagando mucho por cosas que no dan dinero y que generan mucho volumen. Bueno,
pues estábamos en un ciclo primero al ciste y en ese momento 2008-2009 la gente empieza a decir,
oye, ¿y esto realmente cuándo va a dar beneficio? Porque ya he visto el hockey stick en growth,
pero esto cuándo va a dar beneficio y evidentemente no vamos a dar beneficio a corto plazo, vamos,
que no lo íbamos a dar. Entonces, bueno, pues al final en una de esas rondas pues no salió y la
familia, que era el principal inversor, decidí dejarlo caer y caemos. Porque entrando un poco en
la estructura de márgenes de este tipo de modelos, entiendo que un modelo de intermediación puede
generar en el sector seguro, puede generar un margen de alrededor del 10%. No mucho mayor de esto,
¿no? Entiendo. Es un modelo de margen del 10%, pero con cartera. Esa es un modelo de intermediación.
Con cartera, es decir, que es a largo plazo. Con lo cual tienes 10% todos los años, 10%,
10%, 10%. Eso es un modelo tradicional. En un modelo de agregación se suele cobrar algo más el
primer año, pero claro, sale más eficiente la compañía a medio largo plazo, vamos. Claro,
si tú tienes un activo, que es la cartera que vas generando y que de cara a posibles ventas de la
compañía y tal, esto se valora tener una cartera de EN volumen de clientes. Pero luego está otro
margen, que es muy importante, sobre todo el modelo de distribución, que es el margen de
contribución. El coste, básicamente, de las ventas de captar clientes. Entiendo que esto depende,
como tú has dicho, va a épocas y va variando en función del panorama competitivo y de cada
uno de los mercados, pero entiendo que es bastante agresivo. Tú dices que ibas a pérdidas. A pérdidas
significa que el margen del primer año lo sacrificabais en la propia captación o los
dos primeros años o los tres primeros años o los cuatro. Muchos años. Vamos a ver, estos son
modelos, yo creo que esto es interesante, pero vamos a ver. Aquí dos partes. Uno, dos modelos
retributivos, modelo tradicional, con cartera, en torno al 10%, modelo agración o más integrado,
más upfront, pero sin cartera. Eso son los dos modelos y tenemos los dos en diferentes países
y incluso en diferentes líneas de negocio. Siente punto que es, cuando empiezan estos modelos,
la clave de este modelo es el network effect que todo el mundo habla. Entonces tienes que generar una
posición y una marca muy fuerte y una demanda muy fuerte. En estos entornos, en los que nosotros
siempre decimos, nos dedicamos a negocios a los que la gente le da pereza. Y como le da pereza,
no tiene mucho espacio en su cabeza para ocupar con una marca. Entonces, lo que tienes es que
invadir y ocupar su mente para que no haya entrada para otro. Con lo cual, tú llegas muy fuerte a
los mercados con una expectativa de invertir bastante y perder dinero los primeros tres,
cuatro años. Y eso es a que se juega. Por eso, esto es interesante. Esto es un negocio que
igual llevado a como private equity poquito, pues claro, lo que me pasó en Punto Seguro,
pues no llegas porque pides mucho dinero para el tamaño que tienes o pides poco. Hay un momento
muy difícil de levantar capital con los pasos en First Europe. Cuando tú tienes detrás socios
estratégicos como un admiral grupo, un mafre, que entienden que esto va a ser así, pues tienes más
posibilidades porque tienes un pulmón financiero que no depende de la última ronda y entienden
que los primeros años va a haber una inversión. Tienes que jugar muy, muy fuerte en estos modelos
que son muy marquistas, más que net war effects. Yo diría que es que tiene un factor marca muy
importante. Sí, pero que me refiero a net war effects porque el tema aquí es que cuando tú
llegas tu producto no está constituido y la única manera constituido quiere decir yo no tengo
aseguradas, las aseguradas no les apetece entrar en el panel. Transparencia, o sea, hay una serie de
aspectos que dicen, oye, es que mi marca no se ve, el precio más bajo estaba arriba, no lo vendes
bien. O sea, hay una resistencia muy, muy fuerte por parte del producto, por parte de vender contigo.
O sea, no tienes producto. O sea, no tienes producto. En la única manera en general producto es con
demanda, en la única manera en general. O sea, que por eso me refiero al net war effect. Es casi como
bottle neck effect. O sea, no lo mandes en positivo. Míralo negativo. El huevo y la gallina, básicamente.
Ahí está. Dilo negativo. Es un problema de los marketplaces en general, que cuando tienen
que agregar oferta y demanda. Sí, es un problema. En general, marketplace con una diferencia muy
sustancial, que el marketplace tiene un modelo fragmentado, es decir, que tú tienes carpenterías y
tienes 100.000 y igual cuando tengas un 20% ya el cliente tiene percepción de que están todas
carpenterías del mundo, aunque sólo tengas un 20% del mercado representado. Cuando el sector
asegurador está mucho más concentrado. El poder que tienen y la concentración. O sea,
estás jugando en otra liga y la única manera de jugar en otra liga es con capital de otra liga.
Si ellos piensan que te pueden matar, te van a matar. Esto es muy importante para entender. Y
entonces dices, tú eres emprendedor ejecutiva. Es que si yo no fuera ejecutiva, si yo no hubiera
conseguido levantar, plantear esto y que las compañías grandes metían dinero, este negocio
no hubiera salido de la misma manera. Si fueras una techie y que vas a tu rollo y tal con tu
tecnología y tal, te hubieran trinchado. Efectivamente, ¿qué es lo que me pasa en punto seguro? Que
nos trincharon y que no... ¿sabes qué? Que no era imposible y que es lo que me pasa en
First Europe. O sea, la única manera es llegar y decir. Y decir es que esto va a pasar. Es que
no puedes matarme. De hecho, yo siempre cuento, ¿no? Mafre entró en capital en el rastreador
cuando llevamos un año de vida. Y la manera de entrar en capital fue decir, bueno, es que te vamos
a matar y digo, creo que no. No me puedes matar. Dice, pues si no te compro y digo, no tienes dinero para
comprarme. Y en el momento que le dices, no tienes dinero para comprarme, ellos dicen, pues sí tengo.
Y no sé qué. Entonces compraron, pusimos más valoración de 12 millones que llevamos y pagaron y
entraron en capital. O sea, el tema es... Interesantísimo esto que estás contando.
Pero esto es muy importante porque cuando dicen la gente es que no se podía hacer de otra manera.
O sea, cuál... O sea, mis primeros dos intentos techie, entrepreneur y tal, es que nunca jamás
las aseguradoras o mi panel hubiera tenido suficientemente miedo del capital que teníamos detrás.
Para ellas, o sea, en final, los paneles saben que si tú vas por rondas de capital y que si no haces
tus KPIs no vas a salir y te matan, te matan, porque es que no quieren que triunfes.
Sí, no, claro, tienen mucho poder, evidentemente, controlando el producto. Una pregunta, Elena,
en 2016 tú entres en una compañía que se llama Tuobi.cn, que como chairman en Beijing.
Sí, sí, no me lo esperas, pero en todo esto cuento. Yo, o sea, después de estas dos intentos,
entro, entro, creamos, me voy a España, montamos Rastrator, funciona muy bien. Ya sabes, como
he dicho, son las operaciones, pues pum, pum, pum, pum, disfrutando, pero yo siempre, mira,
tengo cuadernitos, siempre le pongo, ¿no? O sea, ir por y apuntando.
Yo también, ¿eh? Por muy techie que sea.
Sí, entonces hay un momento en el que yo empiezo a leer mis cuadernitos y digo,
ah, es que yo ya he hecho todo lo que tenía que hacer aquí, ya no aportó, no aportó más.
Y entonces voy a mis inversores y les digo, oye, yo creo que hay que abrir más comparadores
por el mundo, porque hay una ventana de oportunidad que hay que usar. Y entonces, entonces me
acordó Admiral, me dijo, levanta capital entre inversores estratégicos, no me dijeron,
no podemos meter a un private equity, porque esto es long term, y nosotros te damos lo
mismo, y levanté 10 y me dieron 10, y entonces monté una empresa que se llama Preminen. Preminen
es una incubadora de comparadores por el mundo. ¿Y qué hace Preminen? Lanza en China,
Duobi, lanza México, restaurator MX, lanza en Turquía, Tamoniki, y ahora vamos a lanzar
en Guaquil en Midelist, ¿vale? Y entonces, uno al año que decíamos, no, bueno, China
nos llegó dos años, y entonces vamos lanzando, vamos lanzando y algunos salen y otros mueren.
China era el sitio donde teníamos menos probabilidad de éxito, todos, pero bueno, es tan importante,
entonces estuvimos un año en China para conseguir socios, porque claro, bueno, les me generaba
muy importante, o sea, cuando estamos, yo me acuerdo, pues ahí estamos hablando de 200
millones, lo que hubiera hacía falta para dar miedo, ¿no? O sea, el problema es que
en esto es que hoy traes muy fuerte, o sabes, y no fue suficiente en cualquier caso, pero...
O sea, ¿no levantaste los 200 millones de euros? No, no, no. Levantamos el comitment
de los 200 millones y empezamos a trabajar, o sea, no, pero al final, cuando llegamos
un inmedio gastado, dejemos, es que esto va a ser imposible, lanzamos y nos cambiaron
las leyes, o sea, era lanzamos un jueves y a los dos semanas nos informaron que las reglas
de chuva habían cambiado, nos hacían inspecciones de Ocidina. En fin, bueno, una serie de cosas
que, y luego además, teníamos unos socios, bueno, fue muy complicado y ahí fracasamos.
Y el mundo asegurador ya, una curiosidad, ¿el mundo asegurador en China es muy distinto
del mundo europeo? Sí, es muy distinto, porque está muy regulado, nosotros entramos en
China porque en China los preciosos están más regulados y los iban a desregular, entonces
entendíamos que iba a haber mucha competencia, por lo tanto, iba a haber un gap y la gobierno
estaba muy preocupado de que si empezaba a haber mucha competencia, iban a tirar los
precios, iban a hacer problemas técnicos, iba a quebrar alguna compañía y que para
ellos eso es un sector estratégico. Con lo cual, sí, China es muy, muy diferente porque
el impacto del gobierno es total. O sea, claro, que se ve muy bien de este programa, pero...
Esa es una inseguridad jurídica por todos lados. Bueno, no entro si es corrupto o no
es corrupto, es inseguridad, o sea, es seguro jurídicamente para los chinos, porque una
cosa que te dicen cuando te rizas es que China es para los chinos, y nosotros entendimos
que China es para los chinos y por eso montamos una gada sino foreign, que le llaman ellos,
con cuatro socios chinos que tenían el 60%, o sea, yo allí solo tenían 40%, allí digo,
los inversores que yo había traído de Europa tenían un 40%. Pero aún así no dejaste
de ser sino foreign en un entorno que es estratégico para el país y bueno, pues es
muy difícil. Pero a vos que no he llegado a decir si hay corrupción o no hay corrupción,
o sea, es seguridad jurídica o no, es que realmente las reglas tardamos un año en conseguir
una aprobación para lanzar, cambiaron la normativa con una hoja, un viernes por la tarde y esperan
que el lunes esté cambiado o fuera. Sí, la verdad es que es un entorno distinto, pero
pero, yo siempre digo, se aprende más de los fracasos que de los éxitos y lo que aprendimos
en China y cómo ves el mundo después es, o sea, a mí sí que me ha formado, la verdad.
¿Qué es lo que más te flipó? Lo que más me flipó es, estamos hablando del 2015, pero
hace cinco años, o sea, su uso de móvil y de cómo las servicios se integraban, independientemente
de que fueran competidores, o sea, eran capaces de integrarse en funcionalidad de SNAPs que
se agrupaban, cómo ellos abartaban, o sea, unos inversores, los inversores decían,
oye, yo creo que los coches se van a vender online, ¿vale? Por ejemplo, y decía, así,
pues ahora cojo las diez compañías que están intentándole y invierto en todas y yo decía,
no hay un conflicto de intereses, no, no, yo invierto en todas, en las siguientes rondas
sólo los que vayan más adelantados y lo siguen, o sea, y yo, y claro, esa mentalidad
es totalmente, porque todo el mundo habla de China, que pues si el Data Protection, una
Data Protection, que si es más libre, bueno, yo creo que ahí sí, evidentemente, los datos
y cómo tratan los datos, pues tienes un, tiene el potencial en el sentido de que igual hay
menos restricciones, pero, pero para mí eso no fue, no fue lo que me abrió los ojos,
lo que me abrió los ojos era realmente esa manera de atacar a cliente con, con una percepción
de que dale funcionalidad y agrupa la, y bueno, es que hace cinco años es que todo
se hacía online, o sea, todo, todo, o sea, todo, todo se hacía, o sea, o sea, online,
online no, o sea, digo, mobile. Así que bueno, eso es lo que más me llamó la atención,
la verdad. ¿Y tú te trasladaste en Beijing? No, estuve yendo durante dos años, todos
los meses estaba ahí una semana, pero teníamos un director general. O sea, yo en el momento
que ya empezamos a abrir Préminen, yo no era ya la, la directora de las unidades, buscábamos
gente local, que fueran directores generales, nosotros creemos que la gente que tiene conocimiento
de país tiene muchas más probabilidades de tener éxito que los extranjeros.
Y el concepto este de Préminen es interesante, o sea, tú crees una incubadora vertical especialista
en el sec, en, en el ámbito de comparadores y se dedica a abrir comparadores por el mundo,
o sea, una especie de rocket internet verticalizado en el, en el sector seguros y comparadores
y, y para todo el mundo. Y eso lo montas tú. Sí, sí. Tú eres la fundadora y la CEO.
Sí, sí, sí, sí, la fundadora y la CEO. Y, y, y tienes una participación significativa
en el capital. No. No, dices que eres emprendadora ejecutiva. De hecho, te puedo asegurar que
lo he montado yo, que conseguí grabar y que lo he montado yo, pero no tengo participación
en el capital. O sea, emprendida. ¿Por qué no? Porque tienes unos sistemas de incentivos,
o sea, tú estás en, en, en, que sabes decir, o sea, yo siempre he estado incentivada a
creación de valor, ¿vale? Pero el capital no, no es tuyo. El capital siempre es de los
grandes. Porque necesitas mucho capital y desde, desde el principio. Pero ni una participación
minoritaria. No, no tienes nada. Tienes, tienes un bonus muy fuerte si creas valor. Muy fuerte,
tanto como si tuvieras un 10% del capital. ¿Vale? O sea, aquí el tema es cómo se estructura
esto. Entonces, estructura totalmente distinto. O sea, estructura distinto. Tú tienes, eh,
tú tienes una estructura en la que tú estás motivada, igual que un emprendedor normal,
a crear valor y te llevas un... ¿Pero qué valor? O sea, porque, porque el valor, que,
hay muchos valores. Hay el valor de la accionista, hay el valor del, del cliente, hay el valor
de la accionista. No, no, no. Valor, valor de la accionista. Valor de la accionista.
O sea, creación de valor exactamente igual o alineado con el accionista. O sea, precio
de venta o precio de valor. O sea, es como si tuvieras capital. O sea, es decir, no tienes...
Ah, vale, vale. No tienes... No tienes... No tienes equití, pero es ni era equití.
Vamos, es, es, viene a ser lo mismo. Sí. Contrato... Bien es lo mismo, pero es distinto.
O sea, viene a ser lo mismo. Porque no hay poder político. Efectivamente.
Bueno, si lo hay, efectos prácticos, siendo la cebo de la compañía.
Los tránsicos lo haces tú todo.
Lo mejor es que de efectos prácticos, tú tienes el 100% del poder, porque yo soy el
chair.
O sea, es que es un poco distinto, es que dices qué rojo juegas, es que yo soy la chairman
del premium.
O sea, yo soy la persona que está respondiendo ante los inversores de lo que se está produciendo.
A términos políticos, tienes el 100% en casi del poder.
Y en términos económicos tienes un sistema que refleja los valores que hay aquí de ellos.
Curioso, curioso, entiendo que en este mundo es una fórmula que puede funcionar, ¿no?
Porque realmente...
Bueno, es que realmente tenéis en cuenta que no sé qué fórmula existía en otros
lados.
Al final, no deja de ser una fórmula que yo he ido creando, o sea, yo era una emprendedora
y entré en un entorno que es admiral, que lo habían creado dos emprendedores.
O sea, la empresa que me estaba contactando a mí, habían sido emprendedores, habían
hecho Listed, habían hecho un IPO de una empresa.
Entonces, digamos que es un entorno muy curioso, muy peculiar, en el que lo que hemos sido
decidido ir evolucionando una manera de trabajar y de crear empresas, ellos les daban mucho
miedo, porque lo habían vivido y por casi les hunde, que si daban equity en algún momento
se iba a producir un completamente disaliment de valores, ¿vale?, o sea, que si yo te doy
a ti un...
Te voy a dar lo mismo, en términos económicos si se produce una venta, tú te vas a llevar
lo mismo que te hubieras llevado, pero nos evitamos un montón de discusiones de cuánto
te tienes que diluir.
Lo bueno de esto es que no te diluyes, o sea, por decirlo de alguna manera, o sea, yo tenía
un derecho en rastreato cuando Román Fre no me diluí, no diluí mi derecho.
Román Fre firmó que yo tenía ese derecho, ¿entiendes? Tiene pros y tiene contras y bueno,
la verdad es que...
Te pende como se ha articulado el derecho económico, porque pueden haber derechos económicos
que sí diluyen.
Sí, sí, sí, totalmente, efectivamente.
Pero vamos, que sí, que es una manera distinta, sí, es una manera distinta, sí.
Y rastreato es el mismo caso, ¿eh?
Sí, rastreato es el mismo caso.
¿Y cómo crece en estos 13 años, desde el 2008 hasta hoy?
¿Cómo evolucionan y ven...
Espera, espera, que creo que es interesante, porque como este tema rastreato es el mismo
caso.
Nosotros en diciembre hemos vendido, ¿vale?, en diciembre hemos vendido todo lo que yo
había creado casi, o sea, todo, todo, todo, hemos vendido por 568 millones, ¿vale?
Que me parece brutal.
Es brutal, es brutal, pero por eso digo que nunca jamás hubiéramos llegado a valer
un emprendedor, si yo hubiera dicho, venga, que soy el emprendedor ahí, tengo un cinco
y tengo, sé que jamás, o sea, a veces hay que entender que cuando juegas en otras ligas
hay que adaptarse.
Y dices, oye, si hubieras, si hubieras sido emprendedor y hubieras tal cuanto capital,
mira, yo no lo sé, yo no sé cómo hubiera llevado más, pero es que no hubiera llegado,
no hubiera llegado, o sea, determinados tipos de industrias o el pensar que un emprendedor
desde el garage, que es fantástico y me parece una idea buenísima, puede llegar a través
de PI, bueno, pues es una solución, ¿vale?
Pero hay otras maneras de llegar, hay otras maneras de llegar y hay otras maneras de
estructurarlo.
Y bueno, a nosotros nos va a funcionar.
Hay muchos caminos para hacer las cosas, lo que está claro es que cuando tocas sectores
donde hay tanto poder, porque como tú decías, el producto está en pocas manos, el sector
asegurador tiene unas barreras de entrada muy grandes, tú no puedes crear una aseguradora
mañana, necesitas un poder financiero brutal, una serie de regulación, una serie de barreras
que hacen que este poder esté concentrado, entonces si tú quieres tener un crecimiento
rápido, sobre todo si quieres que sea rápido en este sector, entiendo que has encontrado
este camino y te ha funcionado, ¿no?
Claro, después de probar diversos, o sea, al final es como, bueno, el camino, ¿has
encontrado este camino o este camino te ha encontrado a ti?
Porque al final, o sea, yo empecé esto, o sea, este camino me vino dado porque los fundadores
de admiral me dijeron, ahí está, tías emprendedora, quiere tirar para aquí, nosotros no queremos
montar una estructura que se pueda generar un momento, y bueno, y empezamos a trabajar
juntos y luego me han ido dando alas y dando financiación y yo no lo cambio por nada,
o sea, yo creo que ha sido un periodo fantástico, hemos estado 10, 11 años de desarrollo.
¿Y cómo ha crecido Rastreator en estos, en este periodo de 13 años?
Porque realmente el mercado ha ido cambiando mucho, ¿no?
Yo entiendo que ahora la venta directa online de seguros en B2C es una parte importante,
no hay algunas categorías como yo que sé, coches o casas, ¿no?
No, yo creo que desde luego, o sea, Rastreator ahora mismo estimamos que tiene en torno
a un 10, 12% del mercado, ¿vale?, con lo cual dices que yo creo que ya estamos…
En España.
Sí, del mercado intermediado en España, ¿vale?, con lo cual, bueno, pues yo creo que
ya y seguimos creciendo y vamos a seguir creciendo, o sea, al final es un tema, son mercados que
estructuralmente se van desarrollando poquito a poco, pero que al final tú coges una posición
muy dominante y vas avanzando y, bueno, pues se ha desarrollado como una startup normal,
¿no?
Seguro que tú lo habrás visto, tienes momentos que es muy pequeñito, luego se produce una
subida muy fuerte, ¿no?, un exponencial y hay un momento en el que te quedas como un
picto que llegas a un techo, ¿no?, nosotros llegamos a un techo en torno, son 2012, 2013,
y fue ahí cuando empezamos a diversificar.
¿Qué facturación podía estar el techo?
Cuando ahí estamos en 20 millones o así y ahora estamos en 30, ¿sabes?, o sea, ha
habido un momento que bueno que te toca diversificar, que te toca seguir avanzando, porque no todo
tiene la profundidad, o sea, en Inglaterra pues es enorme y no hay profundidad y seguimos
creciendo, pero bueno, en España estructuralmente la gente no cambia seguros como con la frecuencia
que cambia en otros países, entonces al final tienes límites de comportamiento a los mercados.
Entiendo que el concepto de comparador a veces puede tener conflictos entre producto, ¿no?,
porque tú dices, bueno, estoy comparando productos, le estoy dando el poder de elección
al consumidor, pero no tiene por qué machear mi estructura de márgenes o mi estructura
de comisiones con los distintos productos, con los precios o los intereses propios del
consumidor.
Entonces, puede ser que eventualmente tengáis conflicto de mostrarle un producto u otro
en base a vuestros márgenes y no en base a la comparativa del objetivo del consumidor.
¿Esto no nos ha pasado?
No, no nos ha pasado y no nos va a pasar nunca, ¿por qué?
Porque uno, nuestros proveedores pagan lo mismo, tenemos contratos estándares, es decir,
tú no me pagas más o menos, o sea, después de haber pequeñas diferencias por un producto,
o sea, realmente no existe un cambio sustancial, pero independientemente de eso, nosotros siempre
ordenamos por criterios subjetivos, o sea, primero ordenas por precio y, segundo, cualquier
sistema que pongas de estrellas de recomendaciones, todo es algoritmos matemáticos.
O sea, nosotros no decimos, igual un, mira, esa es una diferencia con una corredoría
tradicional o un corredor físico es subjetivo y el señor un corredor te va a decir, mira,
yo prefiero este porque mi experiencia, o sea, está tardado mejor los siniestros.
Nosotros no entramos en nada que sea subjetivo, o sea, nosotros realmente ponemos la información
con plena transparencia y a partir de allí el cliente puede filtrarlo, pero todo lo
que estamos poniendo está en base matemática, no hacemos una recomendación subjetiva,
¿vale?
Y que vosotros...
No es muy cuidado, sostén en cuenta una cosa, una capa más, que ahora mismo ya no,
pero es que antes hemos sido propiedades de aseguradoras, ¿cómo crees que yo voy
a convencer a otra aseguradora de entrar a un panel si cree que voy a beneficiar a la
mía?
Eso es lo que te iba a preguntar.
Al inversor.
O sea, lo que te obliga este modelo es demostrar una independencia total, o sea, la gestión
de rastreato ha sido 200% igual incluso mucho más independiente que lo que hubiera sido
un entorno normal, porque al final, y nosotros siempre lo decíamos muy divertido, pero en
cualquier caso, nuestros dos inversores en España eran más frey y admiral que tenían
intereses contrapuestos, ¿no? porque uno es directo, pequeñita, dinámica y la otra es
el líder del mercado tradicional, con lo cual, en este caso, pues es que no, o sea, si hubiera
beneficio aún hubiera perjudicado el otro, pero vamos, que en ningún caso, y eso es
la clave del éxito, nuestra clave del éxito es exactamente esa, el que no...
Recuerdo que el podcast que tuve con Lupina de Fintonic, era parecido un poco los consens
que le planteaban, ¿no? y también me decía lo mismo, no, tenemos el mismo precio y somos
muy objetivos y muy transparentes con el criterio, porque si no el modelo se cae, claro, y más
se cae el momento en que tú tienes seguros propios, porque yo creo que vosotros, en cierto
momento, tuvisteis seguros, ¿no? No, no, no, no, nosotros... ¿Valumba tenía algo que
ver con vosotros? Bueno, pues es de admiral, pero es como decir mafres, es decir, yo en
mi panel puedo poner igual que Lupina pone ahí en eje, o sea, yo en mi panel puedo poner
gente que ha invertido en mí, pero no, que nunca, pero no tengo un seguro rastreato,
o sea, yo no desarrollo un seguro propio, no, no se nos ha ocurrido hasta ahora, vamos,
y además que siento que no, que no, vamos por ahí, o sea, al final...
Para el margen, sería, estaría bien, teniendo el control del canal.
Es que nuestro negocio, verdaderamente, es simplicidad en tu vida y transparencia, el
momento que tú empiezas a poner producto propio y empiezas a decir, ah, pues lo voy
a llevar a mi producto para hacer más margen, te has cargado tu modelo.
Te has cargado el modelo.
Pero es una tentación, es una tentación.
Bueno, es una tentación, pero más teórica que práctica, porque en el momento que la
pongas en práctica se te acabó.
Está claro, está claro.
Y el... si para ti no ha sido un problema que mafres tuvieron el capital, para mafres
no ha sido un problema estar en el capital de rastreator, porque me imagino todos esos
corredores tradicionales que le preguntan, oiga a usted, ¿por qué invierte aquí que
nos están comiendo el pastel?
Bueno, la primera es, nosotros ha sido un problema, al principio sí, cuando tenías
que explicar qué vas a tratar y había poco de esteticismo, pero en cuanto la gente trabajaba,
pero además se diluía, y es verdad que su distribución, mafres tiene distribución
propia, y es verdad que al principio dijeron por qué, porque están invirtiendo aquí,
pero lo cierto es que a lo largo de los años lo que hemos demostrado es que transmitíamos
muchísimo negocio a sus oficinas, o sea, pero muchísimo, o sea, nosotros la llamamos
la red en la red, o sea, la gente nos usa, pero luego cierra donde quiere, y si la compañía
tiene oficinas, va a cerrar en la oficina, entonces tú tienes gente que entra, compara,
y luego se va a cerrar, y de hecho nosotros muchas veces ayudamos a decir, oye, no, tu
oficina más cercana es esta, ¿vale?, entonces el conflicto de canales es más una cuestión
política que real, porque el cliente no entiende de canales, el cliente fluye, el cliente
fluye, y lo que tienes que entender es acompañar el cliente en esa manera de fluir, no ponerle
cortapisas, porque con el momento que le pongas cortapisas va a fluir por otro lado y no va
a ser tuyo, entonces yo creo que una vez que los agentes y los colegios entendieron la
dinámica, este problema se acabó, se acabó.
Y hasta antes entra vuestra involucración en la distribución, o sea, tenéis equipo propio
de atención al cliente, de ventas, o es puro todo el surf a través de internet.
No, no, no, tenemos equipo de atención al cliente, o sea, si el cliente se pierde, tiene
dudas, etcétera, le atendemos, o sea, le explicamos a qué se dedica, y luego además,
si el cliente tiene problemas con el cierro, o sea, lo que nosotros estamos ahí acompañándole
al cliente en todo.
Y hay determinados productos...
Se tenéis un call center propio.
Sí, sí, tenemos un call center propio.
Y hay determinados productos que el call center además de ser propio está especializado,
un salud que tú decías que había estado en salud, pues en salud sobrá que el call center
de salud no puede ser de atención al cliente habitual, ¿vale?, porque tiene una serie
de requisitos técnicos superiores, pues tienen que estar aislados, recibir una información
que es personal, etcétera.
Bueno, pues en salud tenemos un call center especializado en salud hipotecas, que es otro
área que requiere un asesoramiento muy, muy fuerte.
Tenemos un montón de asesores que están... que han pasado el examen del Banco de España,
o sea que cada proceso nos requiere distinto.
Nosotros siempre decimos que el riesgo que tú tienes con... o sea, nosotros apoyamos
tu decisión y decimos te ayudo, te ayudo hasta donde tú quieras, ¿no?, hay de productos
que te necesitan mucha ayuda y de productos que necesitan poco ayuda, y nosotros siempre
ponemos a los mejores para ayudarte en ese proceso.
Entonces, bueno, pues sí, sí, tenemos call centers, tenemos... sí, tenemos apoyo.
Esto vale una pasta.
Sí, y el modelo no empezó así, el modelo empezó sin apoyo, pero luego sin apoyo como
intermediario financiero, pero el modelo ha ido evolucionando y por uno, obligaciones
también legales, porque somos corredor y necesitamos cubrir esos aspectos, por un lado,
pero y también porque nos hemos dado cuenta que el mercado en España lo necesitaban determinados
aspectos, y entonces...
Valora el acompañamiento humano, o sea, tiene la mejora en la conversión significativa
que paga por el gasto adicional, digamos.
Sí, justo.
¿Vuestro call center está en España?
Sí, está en Madrid.
Bueno, estas son sus oficinas, es que yo voy y me siento en el call center, o sea, si tú
puedes ser que llames un día y me cojas a mí.
¿En serio?
Sí, sí, sí.
Que sí, claro, te digo que soy operacional, es que soy operacional, es que nosotros evolucionamos
ahí porque nos preocupamos.
Sí, sí.
¿Cuántas gente sois en la oficina?
150, somos ahora mismo.
¿Y ahora que se ha vendido, qué va a pasar con rastreador?
Nada, o sea, unos los mismos.
Hemos cambiado, vamos a ver, ¿qué va a pasar?
Tú has renovado, tú el bonus lo has renovado, o sea, claro, tú sobrevives operaciones de
capital.
Sí, sí, sí, yo sobrevivo a todo.
Sí, sí, sí, vamos a ver, ¿qué va a pasar?
Bueno, lo que va a pasar es que ahora tenemos una propiedad que es muchísimo más digital,
que viene con ambición de crecimiento muy fuerte y que viene con ideas nuevas al final,
no?
O sea, es poco y que viene con tratamiento, entonces estamos aprendiendo un montón, yo
a mí me encanta aprender, entonces yo estoy disfrutando un montón y bueno, pues, y estamos
ahí, estamos, o sea, no va a pasar, no va a pasar en nada el sentido que es que realmente
compradora ha comprado todo, ha comprado el equipo, o sea, no se ha producido una sinergia,
ha comprado un equipo, ha comprado un proyecto y estamos integrandonos y estamos aprendiendo
un montón, la verdad.
¿Tú eres chairman?
Soy chairman, sí, soy presidente, en rastreador soy presidenta, es que en cada sitio soy,
bueno, no sé si soy chairman en rastreador, en Francia, o sea, yo tengo diferentes posiciones
en función de lo que haga falta por país.
O sea, eres chairman y coges el teléfono en el call center.
Sí, pero a mí me lo cojo todos los días, pero que voy y cojo el teléfono, sí, lo
cojo, pero es que es parte de la cultura, es que no lo entendéis.
Está clarísimo, está clarísimo, me puedo imaginar totalmente tu cultura, ¿no?
Y me encanta.
O sea, es que, es que, bueno, voy a coger, o sea, si no lo cojo, nosotros, ¿qué mejor
que hablar tú con el cliente? Es que tú sabes las cantidades de cosas que si me ocurren
a mí después de una conversación con el cliente.
Me lo puedo imaginar perfectamente.
100,000, 200, 3000, ¿vale?
Tú te das cuenta de todo lo que falla, te das cuenta de cuáles son las necesidades
del cliente.
Bueno, es que, claro, que sí, por supuesto, pero no soy yo lo que cojo todos.
¿RVU qué es?
Es las que nos han comprado, Red Ventures U, que es una empresa, pero está bien, no
es que, digamos, que es la empresa que nos ha comprado, es parte de Red Ventures.
Red Ventures no es muy conocida, pero es que es como un holding de empresas muy fuertes
desde el punto de vista digital, o sea, tienen Bankrate, Healthline, es una empresa americana,
Red Ventures, que en España, que en Europa se llama RVU y en Inglaterra tienen U Switch,
por ejemplo, que es como el máximo comparador de energía.
Sólo para que te hagas una idea, desde el punto de vista de audiencias, porque ellos
lo miden en audiencias, ellos consideran que son el cuarto del mundo por detrás de Amazon
Google.
O sea, la gente no conoce a RVU porque no lo conocen, porque es un nombre como que no,
la gente no lo conoce.
Pero si tú miras las webs que controlan en Estados Unidos y en el mundo, pues te darás
cuenta de que es como una especie de Google oculto.
Es un Google porque lo que va a decir.
¿Y tú eres la CEO internacional?
Yo soy, no, yo soy ahora mismo dentro de la parte europea, ¿vale?, la que voy a llevar
todo lo que no sea UK, ¿vale?, que ahora mismo estamos en España, en Francia y nos
expandiremos.
¿Y esto es un equipo de cuánta gente?
La parte internacional, bueno, la parte UK, lo que era, somos como 800 más o menos.
Un cambio de escala, ¿eh?
Un cambio de escala, claro, sí, pero por eso te digo que está bien, pero eso es la
ambición, ¿no?
¿Qué te puede llevar al siguiente nivel?
¿Qué te puede llevar al siguiente nivel?
Y muchas veces, y a mí, yo siempre lo digo, en España siempre nos está miedo de perder
el control, el perder tal, en lugar de decir, ¿cuál es la mejor manera de escalar este negocio?
¿Cuál es la mejor estructura?
Olvíate de que cuál es tu parte del pastel, porque al final ya te llegará la parte del
pastel.
No sé, es que mi motivación nunca ha sido, igual mi motivación nunca ha sido económica
financiera y entonces eso hace que las estructuras en las que trabajo son distintas, que igual
son normal.
¿Tu motivación, cuál, cuál ha sido, Elena, o sea, ha sido generar algo grande?
Mi motivación ha sido crear un entorno de trabajo, ¿vale?
Que permitía equilibrar la vida personal y la vida profesional y poder ser el jefe
del mundo teniendo una vida personal, no solo dignas, sino pero satisfactoria y maravillosa,
equilibrada.
Entonces, ese era mi objetivo, mi objetivo era crear empresas en las que el centro es
la persona.
Ese es mi objetivo y creo que lo he conseguido con creces, la verdad, o sea, si te mueves
por el grupo y conoces a cómo trabajamos y los equipos que tengo en todos lados, ese
era mi objetivo y lo que me he dado cuenta es, oye, cuanto más grande sea mi empresa,
más gente va a tener esta manera de trabajar y podemos llegar a ser un modelo, podemos
ser un referente y bueno, pues esos son mis objetivos, pero siempre lo ha sido, entonces
no, sí, sí.
Y tú sientes cinco años, o sea, tu siguiente etapa, la ves como cambiar, transformar esta
compañía tan grande desde un rol de liderazgo, ¿qué es lo que imaginas?
Estoy, yo siempre me hago tapas a siete años, estoy ahora mismo en mitad de una, o sea,
no estoy en una etapa nueva, estoy en mitad de una, oye, yo me había planteado hacer
una spin-off de AdMiral para entrar en un mundo digital porque creía, después de ver
China estaba obsesionada con los ecosistemas y dije yo tengo que ponerme en un ecosistema,
o sea, yo cuando yo vine de China dije, mira, yo no sé qué va a pasar con el mundo, pero
para escalar, tener una propiedad y tener que entiende un ecosistema y que te ponen otra
liga, es como siempre se hablamos de ligas, ¿no?, la primera liga, la segunda, pues era
muy importante y yo vine con esa mentalidad, entonces yo tenía un proyecto que empezó
pues eso, 2015-2016, pues suma siete años, ¿sabes?, o sea, y empezamos un poco y entonces
estoy en mitad, estoy en mitad de un proceso realmente, no estoy al final de ciclo y mi
objetivo era uno hacer una spin-off y entrar en un ecosistema y probar que ese ecosistema
me aporta valor y aprender un montón, eso es donde estoy ahora mismo, ¿cuál va a ser
mi siguiente ciclo?, mi siguiente ciclo, pues todavía no lo tengo muy claro, pero primero,
si creo algo tendrá que seguir con las mismas variables, o sea, tienen que ser entornos
en los que la clave es el equilibrio y desarrollarte como persona, etcétera, no solo una obsesión
de financiera, eso será un principio, pero no lo sé, la verdad es que no lo tengo claro,
igual le hago una fundación o hago otra cosa, es que no lo tengo claro hacia donde
voy.
Elena, ¿cómo es tu día?, porque tú dices que consigues equilibrar la vida personal
y profesional, o sea, ¿un día de Elena?, ¿cómo es?, ¿cómo es?
Un día de Elena es levantarme a 6.45, desayunar con mi hijo, dejar la ruta, hacer una hora
de deporte, que puede ser o yoga o hit, ponerme a trabajar, normalmente voy a la oficina o
normalmente viajo, lo cierto es que normalmente viajo, con el COVID, no, pero suelo estar
dos o tres días fuera en algún país, cuando estoy fuera trabajo como una loca y lo ando
vuelvo, pues estoy con la familia y el equilibrio, no, o sea, yo no creo que hay en, y bueno,
pues eso, las claves es el equilibrio, es duermo mucho, como bien, es un día normal,
un día normal equilibrio un poco todo, el ejercicio, la familia y luego disfrutar mucho
mis días normales en la oficina están muy vinculados a eso, la parte operacional, entrar
en producto, entrar en detalles, el ratio de conversión de los clientes que no han
llamado, porque es meterme en la operación y entender las necesidades del cliente, disfruto
mucho cuando creo que hay algo que estamos haciendo bien y que estamos ayudando, la verdad.
Super interesante, tu historia, no te quiero robar más tiempo, porque sé que tienes una
agenda operacional bastante completa, y bueno, te iremos siguiendo tus siguientes aventuras,
muchísimas gracias por contarnos tu experiencia, Elena.
Perfecto, pues muchas gracias a ti.
Somos un ecosistema de Startups Tech de Barcelona, creadores de Camalún, Kipu y Factorial,
entre otras, ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de co-working a startups y organizamos
eventos diarios para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde idnick fund, invertimos en equipos con capacidad de construir grandes productos
y negocios.
¡Te esperamos!