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Ignik, yo soy Bernat Farrero, CEO de Ignik, esta semana estoy con Jordi Romero y esta
semana también con Eloi Gómez, ¿qué tal Eloi? Muy buenas, ¿qué tal? Eloi es el CEO, fundador
de Mr. Jeff, ahora Jeff. Eso es, ahora Jeff. Que es un caso curioso porque es una lavandería,
la lavandería online o digital, ahora nos explicarás un poco, que ha crecido muchísimo,
que ha creado 15 millones, que va a toda leche. ¿Qué es, Mr. Jeff, qué está pasando ahí?
Jeff quiere ser, sí, bueno, no pasa muchas cosas, ¿no? Pero Jeff quiere ser tu servicio
del día a día con una calidad única y una marca reconocida. Hemos empezado con la lavandería
y usamos un modelo franquicia para escalar las operaciones, eso es lo que hacemos.
El pitch es ese, desde el primer día? Desde el primer día, queríamos hacer más cosas
que la lavandería, queríamos empezar por un nicho y escogimos la lavandería, tardamos
dos años en encontrar cómo escalar el modelo, porque todo el mundo estaba perdiendo dinero
y nadie conseguía que los números saliesen, pero sí había demanda de usuarios, conseguimos
encontrar un modelo que escalase y ahora pues ahora te os contaré, no, pero vamos a por
más cosas. ¿Qué tiene la lavandería? La lavandería es ahí desde toda la vida, en
todos lados. ¿Y qué problema tenían las lavanderías para la vida?
Exacto, varios, el primero es control de la calidad. Una lavandería con pocos pedidos
es fácil de gestionar, con muchos pedidos empieza a haber múltiples variables de gestión,
entonces es cómo reconozco un pedido, cómo sé cuántas prendas hay en ese pedido, cómo
sé qué cliente es, qué características tiene, entonces cómo trazo todas las prendas
y que no haya ningún problema de calidad. Y segundo, ¿cómo llegó un cliente digital?
Es decir, ¿quién lo consigo? Te va de captación de usuarios y por último la logística.
Es decir, muchas lavanderías son las... ¿Logística de enviar y recoger o de lavar en sí?
Tiene que recoger pedidos al cliente, la parte más logística. Y ahí tampoco había una
solución, porque al final tienes que hacer rutas, no es puro on demand, tienes que optimizar
los horarios, tiene ciertos retos que hay que solventar con tecnología. Y ahí es donde
vimos la oportunidad de nosotros. Y luego, la parte del usuario, algo muy obvio, es
la realización de servicios. Lo estamos viendo con comida, con movilidad y cada vez vamos
a ver con más servicios y la parte de ropa se ve un crecimiento en ese lado.
¿Y no servía un globo, por ejemplo, que estuvo a Óscar de Globo hace poco, no sirve
un globo a la lavandería? ¿Puedes funcionar el problema del usuario, esto?
Puedes funcionar la parte logística, seguir la parte de globo.
Y de captación digital.
De captación digital, pero no de optimización interna, ¿no? Que es lo que pasa detrás de
la lavandería.
O sea, la lavandería no escala, es un poco lo que tú estás diciendo, la lavandería
tradicional.
Tiene muchos problemas de operaciones y de control de lo que pasa dentro de la propia
lavandería, ¿no? Como muchas industrias, ¿no? No solo un tema de captación digital,
sino cómo optimizo las operaciones dentro de la lavandería.
¿Y los problemas que son el coste, el tiempo de entrega, la calidad?
Calidad es uno, es decir, ¿cómo soy consistente de la calidad que ofrezco?
¿Y el cliente se preocupa por esto?
Sí, el cliente, si las prendas no, es decir, tú el cliente tiene un compromiso de entrega,
te recojo y te entrego mañana, si no me entregas mañana me estás fallando.
O sea, el tiempo es importante.
No eres consistente, es decir, si es 24, es 24, 48, son 48.
¿Eso está fallando bien el mercado?
Sí, constantemente.
Ahí da la lavandería de toda la vida con mucha gente trabajando ahí y luego hay un
nuevo wave, digamos, que son este tipo de real estate autogestionado que ha aparecido por
todas las ciudades, con mucha capitalidad, de hecho, y que de alguna forma yo pensaba
que estará siguiente.
¿Qué es el low cost?
Low cost, no, no personal, sexta, automatizado.
Entonces esto ha bajado, digamos, los costes de operativos mucho, no sé cómo afecta a
los precios, pero los costes de operativos seguro y se ha convertido en oportunidad también
de franquicia muy importante, ¿no?
Sí, el problema es que que valora agregas al usuario, nosotros le hacemos la lavandería,
es decir, le hacemos sus ropas, se la doblamos, se la planchamos y lo entregamos lista.
En un autoservicio yo llevo la ropa y me hago lo mismo que en mi casa en la lavadora
de un tercero.
Y si lo miramos por coste unitario, es prácticamente el mismo, el coste de una lavadora hoy doméstica
son 300 euros.
Es decir...
No me pregunto, pero sin embargo hay un montón.
¿Será porque los pisos son más pequeños y la gente no puede tener espacio para la
lavadora?
Esa es la razón de ser.
La proporción de cadenas de autoservicio que hay no se corresponde con los nuevos pisos
pequeños, señor.
Hay mucho más.
Ciertos productos, como puede ser un héroe don, es decir, que no entra en un tambor normal,
tiene mucho sentido que se esterma el bice, de la realidad es que muchos de esos negocios
no van bien.
No.
No.
Es decir, al final el máster franquicia está engañando a la gente verdaderamente.
No es que está engañando, pero el margen, es decir, si miramos qué tir quieres que te
una inversión de 60.000, 80.000 euros, no la vas a conseguir.
Si es cierto que no vas a perder dinero, porque hace veré y quibe muy fácil, porque tienes
unos costes fijos muy bajos y el coste variable también es muy bajo vinculado al servicio,
con lo cual no vas a perder dinero, pero lo que es un retorno de inversión considerable
no lo vas a tener tampoco.
O sea, la innovación ahí es coger toda la operación, sistematizar toda la operación
y añadir la logística, la logística a casa, punto de domicilio, que esto es carísimo.
Eso es.
Y nuestro caso también unificarlo con la parte de propuesta de la hora cliente, es decir,
el precio fijo de una prenda, en muchas avandrías que el precio cambia constantemente, un día
cuesta ocho, otro día cuesta diez.
En base aquí.
En base a cómo vaya el mes, muchas veces es, oye, tengo muchos pedidos, no quiero aceptar
más.
No pasa nunca esto, que me cambia el precio cada día.
No pasa bastante, pero porque no dan abasto, o porque en la hace falta facturar más ese
mes.
Es decir, es un sector altamente fragmentado con negocios familiares, de la final no es
consistente.
La propuesta de valor a usuario no es consistente.
Tú como usuario quieres que siempre sea igual, saber cuánto voy a pagar y no preocuparme
por la ropa, ¿no?
Esto no es tan fácil.
¿Y tú lo dices de familia de lavanderos o te viene de algo esto?
Bueno, tuvo un abuelo lejano que era, tuve algo que ver con el sector.
Fue mi bisabuelo en el contexto, pero muy muy lejano, con el descubrimiento.
¿Por qué te dio, por ponerte a hacer lavanderías?
Nosotros estábamos buscando algún sector que tuviese sentido, ¿no?
¿Quién sois vosotros?
Nosotros somos tres fundadores, que somos Rubén, Adrián y yo, que comenzamos la compañía
finales de 2015, principios del 16, y luego se vinieron Carlos y Arón, que también son
fundadores de la compañía.
En ese momento estamos buscando un sector nicho que tuviese alta recurrencia, entonces
cogimos un éxtil gigante, variables, ¿y qué modelo es el óptimo?
¿Y por qué buscabáis esto?
O sea, ¿os venía del dólar Chef Club o tenías algún tipo de inspiración?
Teníamos claro que nos apetecía mucho un negocio de operaciones y de cliente final,
es decir, estamos buscando algo enfocado a eso.
Entonces veíamos clave la recurrencia, que no hubiese alta competencia, que pudiésemos
crecer en mercados latinoamericanos, y nos apetecía, entonces cogimos las variables
y vimos que la bandería era el nicho perfecto para empezar.
¿Cómo empieza este negocio?
Porque es muy diferente.
O sea, una vez montado y levantado pasta y tal, es fácil de explicar, ¿pero cuando
empiezas?
Pues muy complica.
Empezamos siendo la parte logística de las banderías, te capto los clientes, web y distribución.
¿Cuándo?
¿Cuándo fue esto?
Final 2015.
O sea, era ahí una app.
Empezamos como pura web, o sea, web.
Testamos con web.
Ok.
¿Captabais usuario final?
Eso es.
¿Cómo lo captabais?
Red social, publicidad.
Red social.
Red social.
Bueno, pruebas todos los canales, ¿no?
Cuando empiezas, te coges el Line Startup, ¿no?
Todas los 21 canales, pero principalmente el que escalaba eran los de siempre, ¿no?
Facebook, sobre todo, y SEM para buscas de producto estacional.
En nuestro caso, alfombras, edredones, picos de estacionalidad que se buscan mucho, ¿no?
Cantábamos a esos clientes y buscábamos proveedores.
Pues si llegamos a un acuerdo, pues con una bandería.
Después con dos, con tres, con cuatro, primero en Valencia, ¿sí?
Después llegamos a Madrid con el mismo concepto, ¿qué pasa?
Que las banderías llegan a un punto que no son capaces de soportar todo el volumen
que tú generas.
Porque son negocios existentes, que a lo mejor su capacidad operativa está al 70% y sobre
un 30% arriba, tu propuesta de valor sí está bien, está bien cuando no tengo clientes,
pero cuando tengo los míos, ¿por qué te iba a dar a ti mi tiempo, ¿no?
Es un poco complicado esa parte.
Entonces, como es bueno, pues voy un paso más allá.
¿Y hasta dónde llegasteis con este modelo?
Qué volumen, qué negocio, qué número de pedidos...
Pues no me acuerdo de número de pedidos, pero...
Bueno, euros.
Podríamos estar haciendo fácilmente 80 mil 100 mil euros al mes con negocios con asociaciones
con las banderías.
Eso es lo que paga el cliente.
Sí.
Hay una gran parte que le paga a la banderilla y vosotros quedáis en un mordisco, ¿no?
Eso es.
Pero bueno, jesnabos o volumen.
80 mil euros al mes cuando estáis en Valencia y en Madrid.
Y Barcelona.
Y Barcelona ya, ¿eh?
También.
Sí.
Esto fue hasta que el...
Por qué no os contaré, porque cambiamos de modelo, ¿no?
Hasta que mantuvimos el modelo de distribución con diferentes las banderías dinturerías,
los 80 mil euros más buenos.
¿Y cuál era el enlace económico en aquel momento, en este modelo?
En mercados maduros, como puede ser un Valencia, pues no salían los números, en Madrid también,
más o menos.
¿Pero quiere decir qué parte iba a la bandería, qué parte iba vosotros?
Nos quedábamos un 30% más.
Un 30%.
¿Y eso daba para captar cliente y para sacar algo?
Sí.
¿Se tenéis más de contribución?
Sí, pero el problema de estos modelos es la densidad que tú ocasionas por, o sea,
el modelo tenía tres claves, ¿no?
Que es, ¿cuántas prendas se pueden planchar al día, cuántas bolsas de la bandería se
pueden hacer al día y cuántos repartos se pueden hacer a la hora?
Entonces tú puedes optimizar dos partes, que era la parte de planche y la parte de la
bandería.
Y la parte reparto dependió un poco de la densidad que tú generases, ¿no?
Entonces, ¿los economías nos aliancian o no, según cuánto cobracemos por logística
o cuánto abrísimos las franjas horarias, ¿no?
Entonces, tienes que andar a hacer al menos tres repartos por hora, es la métrica un
poco que todo el mundo tiene.
Entonces, haces tres.
Pero no están homogéneamente repartidas durante un día, entiendo que ahora picos, cuando
la gente vuelve de trabajar, ¿no?
Por la mañana y por la noche.
Por la mañana.
Sí, el de ocho a diez de la mañana.
Ahí tienes un montón de gente saliendo y repartir.
Y de seis a diez.
Sí.
Es un modelo que solo es cuando estás en casa, ¿no?
O como el trabajo.
Noche incluido o no.
Sí, de seis a diez.
A mano de diez.
Sí, mucha gente lo pide tarde, de ocho, de nueve a diez.
Entonces, bueno, en ese punto la logística era clave para que los económicos saliese,
¿no?
Pero el problema no era tanto la distribución, sino como la parte operativa.
Entonces, dijimos, bueno, si queremos escalar la operación, o sea, la parte de la bandería,
tenemos que ir a un centros más grandes.
Entonces, hicimos pruebas con fábricas, ¿no?
Con centros de producción a las afueras de las ciudades.
Hay que conseguir mejorar la parte de la bandería, no mucho, porque no escala, pero la parte
de planchas y las mejoras.
¿Qué problema te encuentras ahí?
Que a la logística no salen.
Tardas más en la búsqueda.
Tardas más.
Entonces, te funciona para ciudades pequeñas o ciudades europeas, pero no te funciona
para un Sao Paulo o México DF.
En las afueras están muy lejos.
Muy lejos y el tráfico es muy alto y la mayoría de pedidos es donde hay más tráfico.
Entonces, teníamos claro que el modelo tenía que funcionar en Sao Paulo y DF, sí o sí,
sino no nos varía.
Entonces, ¿cuál fue la conclusión?
Hay clientes, hay clientes, las variables soltas funcionan, es decir, en primera fase
optimizamos distribución y en segunda fase optimizamos operativa.
Pero si hago una se me cae en la otra, entonces hay que dar una vuelta al concepto.
Entonces, estuve como seis meses viendo todo lo que hacía la gente en todo el mundo y
llegamos a una conclusión de lo que es hoy, Mr. Jeff en la parte de la bandería y Jeff
como concepto, ¿no?
Que es tiendas pequeñas, de entre 40 y 60 metros cuadrados, donde se hace toda la operación
y desde ahí se reparte.
Dark kitchens.
En lo que es...
Open kitchens.
Al principio pensábamos que iba a ser dark, pero entendimos que no tiene ningún sentido.
Pero no tiene ningún sentido.
Pero vamos a explicar el concepto dark kitchen, que en restauración es lo que se le llama
a las cocinas, estas que están cerradas en centros urbanos, distribuidas, no muy grandes
por lo mismo razón que decías, porque si son un gran centro de cocina o de lo que sea,
a las afueras tiene problema logístico, con lo cual están repartidas por las zonas
densas de las ciudades y con eso distribuyen...
Están en segundas plantas, no necesitan la planta baja ni el...
La gran ventaja es que bajan mucho el coste de alquiler porque no necesitan estar ahí
a pie de calle en un sitio donde hay mucha rotación.
Claro.
A otros no nos va a dar ese modelo 100% porque en la bandería haces dos viajes por pedido,
que es...
Recojo la ropa y la entrego.
Eso quiere decir que haces el doble que en un reparto comida de misiles a nivel logístico.
También tienes más margen en ropa que en comida, pero no es suficiente para compensar
totalmente las dos entregas.
Entonces parte de tus ingresos de venir por pedidos puramente offline, por puerta.
La ubicación tiene una parte de ingreso offline y otra parte de ingreso online.
¿Qué parte es ahora mismo de Mr. Sheff, el offline, por ejemplo?
Depende mucho de las ubicaciones, pero en general 50% es off y 50% es off.
O sea, en el fondo hay visis invertiendo en una cadena de la bandería offline.
¿Cómo?
Un porcentaje grande.
¿Soyis una cadena de la bandería offline?
¿Soyamos americanal?
Con capital, riesgo y con tal y por otra parte estás digitalizando una parte del...
Eso es como lo vemos como un ecosistema americanal, es un poco más amplio.
Si tú miras, no, pero no por el pitch de venderlo, sino porque nos lo queremos de verdad.
Tú un usuario, no sé cómo compraste la ropa, pero haces que la compras online y haces
que haces la experiencia offline.
Si miras grow series o otros modelos, hay veces que compras debajo de tu casa que es
más rápido para el día y haces que haces la compra online.
Esto es igual.
Es decir, hay clientes que van al punto físico porque eres más cómodo ese día y gente que
pide a domicilio, hay un 30% de usuarios que piden por lab y lo llevan al punto físico
porque se ahorran el delivery.
Hay un 10% de usuarios que entrega la ropa en el punto físico, pero como luego prefieren
que se la lleven limpia a casa, la recogen a casa.
Es decir, entrega offline, entrega al punto físico, es un modelo híbrido y tiene todo
ese sentido del mundo y lo vemos en muchas más industrias, que esto es lo que tiene
sentido.
¿Qué tiene distinto?
¿Cómo se distribuye la gente dentro de una bandería de misteria?
Todo el flow es diferente, es decir, hay un gran cambio.
Y el sector nació como un sector enfocado a tintorería, es decir, lo que se llama
dry clean.
Es un sector...
No es tanto ropa de día a día, es más, los trajes, los abrigos, es decir, muy enfocado.
Aquí hubo una ola que fue sin casé que fue un poco lideró que fue muy rápido, te entrego
tu ropa limpia.
Entonces ibas al supermercado, dejabas tu abrigo o tu americano y te daban de vuelta
rápido.
Pero ropa de tintorería, ¿no?
Los hábitos han cambiado, la gente cada vez consume menos tintorería, pero consume mucho
más ropa de día a día, ¿no?
¿Qué pasa?
Aquí el usuario también ha cambiado y prefiere pagar por qué se lo hagan, qué hacerse
lo.
Entonces, muchos los están...
Comodidad extrema.
Sí.
Y sobre todo en algunos mercados...
Me le he preciado, porque la economía en España, por ejemplo, no está tan bollante,
¿no?
Pero al final lo colocamos 32 mercados, entonces hay mercados...
La latinoamérica peor.
¿A qué nivel?
O sea, a nivel económico.
¿Pero qué apita?
Ya, pero a nivel de conveniencia.
¿De gran consumo?
Hay mucho paro.
¿A nivel de conveniencia?
¿A nivel de conveniencia?
No sé.
Tener un lavador en casa versus...
¿Versos de organizar el servicio para pagar por ellos?
Sí.
Si ves un poco el crecimiento de cualquier modelo de delivery o consumo de economía
colaborativa en Latinoamérica, es mucho más grande que en Europa.
Porque es muy barata el mano de obra.
Ayuda.
¿La logística es barata?
La mano de...
O sea, hay una cierre de desigualdad en el mercado que lo favorece, pero en otras economías
que están viendo más la igualdad, también lo ves, hay un tema de hábito muy importante.
Pensemos que mercados como el argentino o el uruguayo ya en 20 años estén de delivery.
O sea, hay un tema de hábito muy importante.
Estados Unidos, pese a tener un coste de mano de obra mayor, tiene un hábito muy grande
de delivery, cosas que en Europa no tenemos, ¿no?
Hay un factor al final cultural que no se puede obviar.
Si volvemos a la lavandería y cómo se distribuye la gente, ¿qué hay dentro de una lavandería,
Mr. Chef?
¿Quién hay trabajando ahí?
Hay lavadoras, secadoras y planchas.
Y ahí sí.
¿Esto está aquí como todas?
Sí, está ahí como todas.
Y luego tienes entre dos y cuatro empleados, perdón, según el volumen de peyos que tengan
a la lavandería.
¿Qué es diferente?
Todo está pensado para optimizar y saber los costes por cada producto que entra por
la puerta.
¿Qué quiere decir esto?
En Mr. Chef tenemos una suscripción que, dependiendo del país, oscila entre unos 30 y unos 50 dólares
al mes, que es toda la ropa que necesitas, más o menos, para una o dos personas.
Tenemos una bolsa donde puedes meter hasta ocho kilos, si la fuerzas mucho, hasta diez.
¿Y precio el mismo?
Es mismo.
Todo el mundo fuerza, tope.
Pues muchas veces fuerza, pero bueno, el cliente gana.
Todo lo que entra en la bolsa entra en un tambor de los que usamos y entra también en un ciclo
de secado y tiene un tiempo de doblado estimado, entonces sabemos el coste por bolsa que se
va a usar.
Y todo el ciclo está montado para que se optimice el tiempo de la persona que está trabajando
con el número de lavadoras y secadoras y unidades que entran por la puerta.
Esto que parece muy sencillo, cuando tú captas ese tipo de clientes, cuando tú lo tagueas,
es decir, todo está enlazado desde la captación del usuario, hasta la distribución, hasta
el flow interno.
Eso, a final, lleva una reducción de costes entre un 20 y un 30% comparado con la lavandería
convencional.
¿Y de precio?
Eso es.
Es decir, nosotros lo hicimos coste, es una cosa que dice él, puede decir sea margen
para la compañía, vita, etcétera.
Margen para la propagandería para poder dar un precio más competitivo a usuario final.
Al final el precio es un factor importante para Mr. Jeff?
Sí, más barato que la lavandería.
Un 20% más barato de media.
Intentamos siempre ser lo más barato posible.
No hay subsidia y no hay sumisiones.
No, cero.
Es realmente operativa, o sea, mejora de la operativa.
Sí, sí, pero hay un mérito de nuestro.
Eso es el modelo, o sea, es la bolsa, o hay una tecnología clave que hace que sea más
eficiente esta tienda.
Hay varios partes de tecnología que lo hacen, es que los ciclos están medidos entre la
lavadora, la secadora, que hay una manera operativa.
Pero las lavadoras y las secadoras son normales, no las hacéis vosotros.
Son específicas con los programas que Mr. Jeff ha definido para las lavadoras.
O sea, habéis elegido muy bien.
Sí, bueno, al principio no, y lo vas.
Bueno, probablemente habéis...
Pero tampoco son robóticas que hay ahí si metan vosotros.
No, pero hace mucha diferencia.
Es decir, que un ciclo dure 30 minutos o 45 minutos, en costes son 6% más, y en tiempos
operativos son 6% más.
Mejor es un 12% de margen.
Que un usuario te pide a un tipo de producto u otro, tienen unas consecuencias a nivel
de margen.
Es decir, ¿cómo enlazo lo que a nivel operativo tiene coste o no con lo que el usuario quiere?
Eso es más un tema de estrategia y de verificación que de tecnología, ¿no?
Bueno, tecnología es cómo consigo que el cliente que me interesa pida eso, ¿cómo enlazo
puesto la parte de marketing, etcétera, con eso, y luego ¿cómo gestiona el volumen
que tiene un centro como el nuestro?
No es lo mismo gestionar 10 pedidos que 35 al día, y es entre el software que hemos desarrollado
para la gestión del propio centro, ¿no?
Que eso, bueno, igual no es diferencial.
Bueno, si no chistiese, no seríamos capaces de gestionarlo, porque al principio nos costaba
muchísimo hacer eso.
¿Eso es un ERP de la tienda?
Sí.
Sí, ese ERP y CRM también, pasa que el CRM lo gestionamos nosotros.
Hay cierto volumen para aprender ese tipo de cosas, ¿no?
O sea, al principio, cuando empiezas con una lavandería, es difícil que te… y con poco
volumen es difícil que llegues a esta conclusión, ¿no?
Sí.
Ese es el fake it until you make it, ¿no?
Yo imagino que ese pitch lo has tenido siempre y cada vez más verdad, por el principio
probablemente…
No.
O sea, ¿de dónde sale este conocimiento?
¿Cómo se crea el conocimiento este de cómo gestiona la lavandería?
¿Entre obsesionados con que los números saliesen?
Es decir…
¿Quién de vosotros?
No, yo porque me gustan los números, pero cada un tenemos un rol, ¿no?
Es decir, pero cuando tú ves que hay demanda para ello, ¿no?
O sea, ostras, ¿qué estamos fallando para que esto no salga, ¿no?
Tienes que abrir una solución, ¿no?
Entonces, te obsesionas un poco con la solución y la hemos conseguido, pero bueno…
O sea, quieres que el modelo funcione, quieres tener una propuesta al usuario, pues empiezas
a plantearte cómo hacer las cosas.
O sea, tú no te puedes hacer trampas a solitarios y ves que no te salen las cosas, pues miras
cómo mejorarlo.
Y luego estar abierto, ¿eh? Porque mucha gente empezó en el sector, vio que no le funcionaba
y cerró.
O todo el mundo probó lo mismo, nosotros fuimos los únicos que probamos cosas diferentes
y parecen contraintuitivos, ¿no?
Si uno empieza de tecnología, porque ves la tienda.
Bueno, pues…
Y franquicia, además.
Y franquicia, es como…
Es como…
Sí, sí.
Bueno, nosotros creemos que esa nueva generación de marketplaces va a ser así.
Y un modelo como Mayor Domo, creo que se llama, ¿no?
Es competencia vuestra.
Sí.
Está aquí en España, Mayor Domo, ¿no?
Porque ya hacen…
Eso, al final, es un conciers para la empresa grande que le ofrece a los empleados como
Perk que puedan hacer por su lavandería o yo que sé, recoger pedidos o cosas así
en un punto concreto para que lo hagan desde el trabajo y no tengan que irse en el trabajo.
Es un nicho, porque está planteado como beneficio, ¿no?
Está planteado para la empresa, sí.
Bueno, no les conozco mucho, pero al final en algún sitio la va a dar la ropa Mayor
Domo.
O sea, para tirar clave es tener el ciclo entero de valor.
Nosotros queremos tener el usuario, no por ello vamos a descartar que Mayor Domo nos
traiga unos clientes, ¿no?
¿Y hacéis V2B?
Muy poco.
Muy poco.
O sea, una tienda puede hacer entre un 10 y un 20% V2B.
¿Tienes en el roadmap?
¿Hacer V2B?
¿San en el deck?
No.
No, ir a captar empresas.
Al final es un esfuerzo, o sea, te puede venir unos en querer, pero ir a pichear a los
empresas de ofrecerles Jeff para tus empleados.
Mira, muchas compañías nos han pedido el servicio.
El tema es cómo lo gestionas, porque compañía grande, tengo varias sucursales.
Quiero dar el perca a todos mis empleados.
Podrán serlo a todos, tengo que tener distribución en todos los puntos que tú estés, ¿no?
Todos consideramos que mucho V2B vendrá en base a que tengamos más distribución.
Entonces, podremos dar servicio a más compañías grandes, ¿no?
En cuatro compañías pequeñas.
No deja de ser un cupón que haces para V2B y que distribuye por V2B, con lo cual no
lo vemos como un canal específico.
Tiene mucho sentido ser coherente, porque es enorme el mercado V2B como para liarse en
estas fases, ¿no?
Y el tema de margen es también.
En V2B hay dos niveles, ¿no?
La parte de empresa pura o la parte de hoteles que nos metemos ya con temas de sábanas.
Esa es nuestra gana.
Nosotros somos un modelo V2B que hemos empezado con la bandería y nuestra visión es acabar
dando al usuario todo lo que necesita en el día a día.
¿Y ahora qué más haces, Jeff?
Jeff ha que lanzar Beauty Jeff, que hemos inaugurado la primera tienda en Buenos Aires,
el miércoles.
Y ahora lanzamos Fit Jeff también y saldrán más cosas.
¿Dónde es Fit Jeff?
¿Cómo que dónde es?
¿Dónde?
¿Se llaman Buenos Aires también o...?
Ah, pues mira, pues llevamos primeras ventas porque empezamos hace dos semanas.
¿OK?
Los primeras ventas han sido en Chile.
¿OK?
Pero habéis montado un gimnasio o un centro de fitness.
No hemos abierto, es decir, ya hay las primeras ventas de franquicia pero siempre lleva un
tiempo.
Desde que empezó la franquicia a encontrar un local durante 30 y 60 días y tener la
tienda lista o el lugar 45, entonces de media entre 75 y 135 días desde venta hasta apertura.
Antes de irnos a otros testicales porque hay muchos daños de Mr. Jeff.
Sí, la historia.
Que me gustaría explicar previamente.
Hay un punto que es la tecnología ¿no?
¿Cuántos ingenieros tenéis?
¿Cadie debéis?
Pues me acaban de chivar antes ¿no?
Pero 63.
63 ingenieros.
Entre producto y ingeniería y diet.
Claro, la pregunta que se hará a todo el mundo es ¿qué hacen?
¿Qué hacen todas esta gente?
¿Qué hacen?
Tienes muchos productos aunque no me parezca.
Tienes la app como un producto, ¿no?
La parte de usuario, la web como otro producto de la parte de usuario, el software de gestión
del franquiciado, la app de reparto del conductor y la parte de macoffice que es de gestión
interna.
Esos son los productos más sencillos.
¿Cuál es la parte más diferencial?
Ahora mismo, la parte del software de gestión de franquicia y la parte del driver, la parte
de la aplicación del conductor.
Porque no solo es adjudicar por quién es el repartidor más cercano, sino que una parte
de optimización de ruta y de entender qué capacidad tiene libre el conductor según
con el vehículo que reparte para llevar unos pedidos u otros.
¿Y esto es tu guerra?
¿No hay otra gente haciendo solo esto?
Justo, lo mismo no.
Desacidamente no.
O sea, hay un matiz suficiente para que no te sirva lo que están haciendo los deliberús.
Es decir, lo hacemos ahora que podemos porque en principio usamos una gente tercero para
repartir.
Externalizaba el sedent deliberí.
Sí, siempre fue.
El delivery, lo que es la tecnología del delivery.
El software siempre fue core y la aplicación del usuario siempre fue core, siempre fue
interno.
¿Qué pasa?
Llegas a un punto que si quieres mejorar la eficiencia y que me cuatro repartos hagan
cinco por hora, eso es un 10% de margen para la franquicia.
Te compensa mejorar un 10% de margen para tu franquiciado.
Si tienes 100 franquicias, no.
Si eres Mr. Jeff y tienes 2.000 y después tener muchas más, hablamos de millones.
Tenéis 2.000 franquicias ahora mismo.
Sí.
1.780 y acabaremos con más de 2.000 este año.
¿Cuál ha sido la evolución del crecimiento de ciudades, de países, cómo hay de esto?
Pues nosotros nos dimos cuenta que el modelo era este en finales de 2017.
Es decir, empezamos el final de 2015, 2016 crecimos, hasta mediados de 2017, que dijimos
el modelo que era una vuelta.
Por suerte, justo habíamos hecho una ronda ahí de 2 millones, con lo cual el momento
perfecto para plantearse ciertos cambios.
Han cambiado todo.
El clásico.
El momento perfecto.
Y ahí le dimos una vuelta, ¿no?
Cuando empezó a viajar.
Tienes que ir el declabasura.
Digo, ¿cómo?
¿Cómo?
¿Cómo se va?
Y bueno, tuvimos el apoyo y eso sí me está muy bien y lo entendieron.
Un saludo.
Y buscamos ¿cómo hacerlo?
Encontramos el modelo y vendimos a primera franquicia enero 2018.
Una pregunta.
Esta transición nos costó dinero.
O sea, perdisteis Revenio, MRR.
Sí, porque dejamos de captar.
Sólo captar, pero no tuvisteis que quitaros de encima clientes que ya tenéis con el modelo
anterior.
O sea, mantuvisteis los clientes con el modelo anterior.
Sí, mantuvimos hasta que hicimos el flip total.
Y los traspasasteis al modelo.
Les dijisteis, aquí está tu franquicia, ¿te lo mandamos vosotros o vas tú si quieres?
Correcto, menos en Barcelona, donde cerramos operaciones.
O sea, había clientes en Barcelona que los perdisteis.
Sí.
Sí.
El motivo es por un tema muy concreto de Barcelona, que es un tema legislativo y de salida de
humos de la bandería.
Es decir, un tema que lo tiene que ver con usted.
Tiene salida de humo.
Hay una legislación muy específica en Barcelona y concreto.
Sí, estamos muy sensibles.
Por un tema de la bandería.
Todo lo que es fuego.
Está complicado, está complicado el tema.
Entonces, bueno.
Pero ahora ya hemos encontrado cómo hacerlo y volvemos a Barcelona en otro époco.
Ok, spoiler.
Sí.
Pero entonces, llegasteis a bajar en esta transición o conseguisteis camuflar con el
crecimiento del nuevo modelo, lo que perdíais del viejo modelo?
No.
Un momento que perdimos esos varios.
Es difícil, ¿eh?
Es valiente.
Como presa financiada externa.
Sí.
Sí.
La decisión que dices, con lo que ha costado llegar hasta estos 100.000 euros, lo que sea,
¿no?
50 o 50 o 60 para, porque sabes que llegadas un millón y 10 millones después, ¿eh?
Sí.
Pero es una decisión que no es nada fácil.
No.
De hecho, cuando lo hicimos, yo creo que nadie confiaba en que el modelo fuera correcto.
Es un nuevo modelo.
Sí, nadie.
Tú lo tenés clarísimo.
Sí.
Sí, porque es que tenía coherencia.
Es decir, hay tres indicadores claras del modelo que se mojaron los tres indicadores
y ganábamos un canal de adquisición que era offline que no tenías.
Con lo cual, el modelo era correcto.
Una cosa es que fuésemos capaces de ejecutarlo, que era nuestra culpa, pero el modelo era
el correcto.
El riesgo hay.
Lo habitual en muchos emprendedores es que hacen todo, prueban una cosa, pero mantienen
la otra, se va diluyendo su esfuerzo y al final no funciona nada, porque como tú dices,
el problema es la ejecución.
Tú fuiste capaz de decir, paramos esto, vamos a hacer esto.
Y este proceso fue, tú fuiste convenciado a tus fundadores, a tus inversores, fue...
Yo tengo mucha suerte con él.
Es decir, somos cinco cofundadores, al final que hemos montado la compañía juntos, cada
uno lleva un área de la compañía y somos mejores amigos.
Es decir, todos los tópicos juntos, pero funcionan, nos llevamos bien y seguimos siendo muy amigos,
así que eso...
Sí, eso tiene marica.
Muy amigos.
Pues tengo eso que no pasa habitualmente.
Muy amigos.
Y seguimos.
Y, es decir, siempre hemos entendido.
Entonces, la parte más de piso de estrategia, pues siempre me la han dejado un poco más
a mí, ¿no?
Y dije, oye, yo creo que estamos por aquí equivocados, vamos a dar una vuelta.
Y siempre les planteo, oye, he visto esto, ¿no?
¿Qué opináis?
Los junté a todos, hice una presentación, pum, pum, pum, pum.
Al principio fue shock, ¿no?
Pero Carlos, que siempre es el más...
¿Pienso a otro nivel?
Dijo...
Es correcto.
Entonces, yo creo que como Carlos lo dijo, pues el resto lo compro, ¿sí?
Pero...
Y luego, old hands de la compañía.
¿Eh?
Old hands.
Sí.
Sí.
Y la gente, hostia, otra vez.
La gente, yo creo que mucha gente no lo compró tampoco.
¿Por qué no la entiendes, ¿no?
Pero si esto crece, tal...
Bueno, porque cuesta mucho mirar desde arriba, ¿no?
General.
Muchas cosas que hemos hecho, aún hacemos muchísimo esfuerzo en comunicación, pero
hacemos...
No hemos nada para la contraria, ¿no?
Pero cosas no lógicas, o a priori no lógicas, las hacemos.
Entonces...
No intuitivas.
No intuitivas, correcto.
Y a veces cuesta mucho comunicarlo.
Mucho.
Pero bueno, ahí la gente lo compró.
No sé, muestro.
Sí.
Y se muestro que tenía sentido, sobre todo ahora.
¿Puedes explicaros un poco cómo funciona modelo franquicia y dentro de modelo franquicia
vuestro modelo empatagra?
Bueno, modelo franquicia es un cajón desastre, que franquicia puede ser muchas cosas, ¿no?
Básicamente, ¿qué es lo que hacemos nosotros?
Nosotros damos tres cosas, marca, conocimiento operacional y tecnología o un producto o
un servicio.
En el caso de Mr. Jeff, formamos a los empleados, damos una capacitación también a las casas
de la franquicia y captamos clientes, es decir, ayudamos sobre todo a la captación de usuarios.
La franquicia tradicional, todo lo que vienes en la captación, depende mucho de la ubicación.
En nuestro caso, como os comentaba antes, la mitad no depende de la ubicación.
Esto es un cambio gigante, porque la mitad de tu révino ya no depende de donde pongas
el punto físico.
Cuidado que esto es bueno y malo, ¿eh?
O sea, depende de la ubicación, si la franquicia tiene una buena ubicación, tiene una set importante
que depende de él.
En vuestro caso, no tiene cuanto de la ubicación, depende de vosotros.
Esto es una...
Lo vemos así.
No.
Porque él, si algo con nosotros, depende del valor que aportemos al franquiciado para
quien tienda, ¿por qué paga por estar con nosotros?
Y de la amortización de la inversión que tendrá que realizar.
Sí, pero veámoslo como cuando tú pagas una herramienta de software en la que sea.
Es caro o no es caro el CRM.
Pues depende de lo que tú percibas, por el valor que te aporta el servicio, que aquí
es igual.
Es decir, nosotros no somos un lead gen, no somos una compañía que eso te va a dar leads.
No, a mí me da igual cliente, sea online o offline, lo que quiero es que el cliente
disfrute de un buen servicio y tú, franquiciado, hagas un margen sobre el producto que estamos
haciendo.
Es como lo vemos nosotros.
Y sobre todo, y esto ya es otra discusión, pero en un mundo en que el futuro de pagos
ya veremos cómo es, cómo se va a comportar el usuario, qué es online o offline, vamos
a hacer un mundo difuminado, no creo que sea la manera.
Entonces, es modelo de franquiciado, perdona, de mercado.
Marca, conocimiento y tecnología, esas tres cosas.
Por ello, cobramos un fee fijo, que es un pago que hace franquiciado a menos mensual,
que son 350 dólares al mes.
Además, eso es en todo el mundo.
Cambia un poco, según el país, pero por haber hecho 350 dólares.
Eso es del Royalty?
Sí, el fee fijo.
Vale.
Luego son el 5% de los pedidos online, ahí nosotros que ganamos la diferencia por método
de pago.
En algunos mercados puede ser más, en otros mercados, me digo que perdamos, pero poco
ganamos, porque según la plataforma de todo pago que tenga, según país u otro, el margen
no es tan sexy.
Depende del volumen.
Depende mucho del volumen.
Sí.
Pero bueno, no perdemos dinero nunca ahí, ganamos siempre un poquito.
Desde el punto de vista de franquiciado está bien, porque el mínimo pagaría el 5% de
muchos otros países donde veramos nosotros.
Y luego la parte de los productos, nosotros como controlamos toda la parte de gestión
de productos, el franquiciado debe comer todos el jabón, el detergente, el plástico
y en beauty, pues lo mismo.
Pero al final, para nosotros a nivel de ingresos, pues son también las otras vías de ingreso.
Offline no paga nada.
No.
Pedidos offline no paga.
No, porque nosotros...
Productos, sí.
Para los productos.
Sí.
Pero al final no paga una comisión de competido.
No, porque al final nosotros como lo vemos es, oye, el franquiciado no debe vernos como
un enemigo que quiere que el cliente sea online o offline, el cliente que sea lo que tenga
que ser.
Entonces nosotros nos da igual.
Queremos que le vaya bien el negocio y que el cliente escoja lo que quiera hacer.
No somos un líder editor, entonces no tiene ningún sentido.
No hay chanchullos de compra de productos que no son vuestros.
Muy pocos.
Porque no lo hay.
Porque los productos se compran a escala.
Al final nosotros somos una central de compras.
Es muy complicado que tú como individual consigues un producto de la misma calidad y más barato
que el que te ofrezco yo.
No, de la misma calidad no es.
Ahí está el problema.
Sí, pero...
No hay problema.
Es muy complicado.
Nuestros productos, claro, que son plásticos, perchas y jabones.
La mayoría de franquicias pasa de todo, eso es la guerra, por lo que he oído.
Depende mucho de qué producto, por ejemplo, tienes un negocio de cafeterías ahí en el
café, entiendo que puede haber mucho chanchullo, porque sigue mucha diferencia y es tu producto
core totalmente.
Aquí, entre un producto detergente y otro, pues no hay tanta diferencia al final.
Mil franquicias sabe que tiene mucha implicación.
Y la maquinaria también nos va a comprar a vosotros.
Sí, como funciona.
Las cantas de guías, este research que habéis hecho de lavadoras, planchas...
Todo, claro.
No está de aspaldosas, ¿no?
Cuando se unen a MisterDef, tienen un paquete, son un fin inicial que pagas por unirte, que
es un anticipo de Royalty's de unos meses, que son 9.500 dólares, que lo paga el franquiciado
cuando se une a la compañía.
Estos son 30 meses.
Sí, un anticipo de Royalty's.
Y por otro lado, tienes todo lo que es la obra, ¿no?
Que nosotros tenemos un tercero que se encarga de eso, que en 45 días...
Un tercero en todo el mundo.
En todo el mundo.
O en toda Latinoamérica.
En todos los países donde operamos.
Antes no era así.
Pero ahora ya tenemos operadores que montan las avadirías por nosotros tras.
Así que consigues que la calidad sea homogénea, que la operación esté controlada y que no
haya ningún problema de ningún punto.
Y que todo el margen, ¿no?
Para quien para nosotros.
En capex.
Muy poquito.
Sí, hay, pero muy poco.
Muy poco.
Muy poco.
Muy poco porque en la obra no hay casi margen.
Es un one-off también.
Sí, es cierto.
Sí, es cierto.
Aquí lo más importante que es la venta de productos de los 350 dólares.
Exacto.
Y dónde sale el dinero de MisterDef.
Para nosotros.
Cuando MisterDef gane dinero.
Jeff gane dinero.
Es donde más ganamos.
Es ahí, ¿eh?
Sí.
Por dos mil, ¿no?
¿Eh?
Por dos mil.
Sí, ahí sacás un número rápido.
¿Qué pasa?
Que en los otros puntos no me has preguntado cuánto y ahora también hacemos un margen.
O sea, es más de 150 lo que ganamos por...
Por no.
Por no.
Ah, bueno.
Lo dejaba ahí, ¿no?
No ganamos el doble, pero no está mal.
Vale.
Pero es bueno porque es muy importante que donde ganes dinero no perjudica la franquicia.
O sea, nosotros podemos ganar dinero en algo que la franquicia o pueda encontrar mejor,
más barato.
O sea, nunca puede ser la manera de crecer.
Ahí viene, fraude.
Pero es normal, ¿por qué no estás alineado con la franquicia?
No.
Oye, el marketing, ¿cómo lo hacéis?
Cambiando de tercio.
El marketing, ¿de quién?
Porque hay dos partes aquí, entiendo.
Ah, bueno.
Ahí era parte de franquicias, que se se llama venta o...
Que está muy bien también.
Ferias.
No, y social media.
No sé por qué me estáis haciendo el remarketing para que hablo una franquicia.
Que ha tu liado con factores.
Me están listo a ganas de querer montar las banderías.
El proceso está muy chulo, ¿no?
Ahí Arón, que es el CMEO.
Que está por aquí, por cierto.
Está por ahí, sí.
Está en la oficina, sí.
Lo he hecho muy bien, ¿no?
Hay dos partes, como decíais.
Una parte que es captación de franquicia y otra que es captación de cliente.
En franquiciado funcionamos con una compañía SaaS.
Más o menos normal.
Fíjate.
Hay un equipo de generación de leads, un equipo de cualificación, un equipo de desdiar,
un equipo de closers y tenemos un equipo de ventas centralizado que vende a 35 países
ahora.
Todo desde Valencia, como vendedores nativos.
El ciclo de ventas son 30 días.
Nativos de Turquía, de Bolivia, de...
Sí.
Y el ciclo de ventas son 30 días.
Desde que se interesan en la franquicia hasta cierre de la misma.
Y la conversión es bastante buena.
30 días, ¿no?
Sí.
Conversión estamos en más de 1%, que para ser franquicia es el triple de la medida.
¿Qué significa la conversión?
Leads interesados a que compren una franquicia.
Deciden personas que se interesan, uno compra.
Leads que vienen del SDR.
No, leads que vienen de la generación de leads de social media.
Del formulario de...
Fashion.
De marketing.
De marketing.
MQL, normalmente se llaman.
Justo.
Bueno, para verje que luego la gente se queja.
Vale, vale.
Los comentarios.
De verdad.
MQLs.
Marketing Qualified Leads.
Sí.
De esto a venta.
1%.
1%.
Sí.
Mejoramos... bueno.
Es una buena métrica.
Es el triple.
Depende del coste de MQL.
Sí, pero es el triple que otro negocio franquiciador.
Y a nivel de Kax y tal, el modelo está bien, está afinado.
Y luego una parte que es que los...
Una parte bonita de lo que hacemos nosotros es que el vendedor, el CESWeb, siempre vende lo mismo.
Es decir, siempre vendes una franquicia que es igual.
Con lo cual tu pitch de ventas que haces mejor.
Solo cambia la zona.
Pero el producto es el mismo.
Pero eso pasa con muchos productos.
Sí.
Factorial.
Factorial.
Siempre venden los mismos productos.
Quiero decir que tú al final...
Sí, pero depende a quién te dirijas.
Puedes dirigirte al que toma la decisión, al que no.
Puedes una nacionalidad o otra nacionalidad.
Puedes una compañía de 10 empleados o 150 empleados.
Creo que el buyer persona no tiene un buyer persona o dos.
Creo que es bastante más complejo.
O sea, todos tienen la misma pinta. Cuando empiezan, todos tienen la misma pinta.
El buyer persona...
Es muy poquito.
¿Un buyer persona?
Sí, es un buyer persona bastante definido.
No digo que sea más sencillo, pero si puedes trabajar mucho...
¿Quién es?
¿Qué pinta tiene un futuro franquicia?
Aprendemente tú.
Ya, ya, yo tengo la pinta.
Yo era este que compré acá con una bandería.
Tenemos nada más que ver ahora mismo.
Trabajé un podcast en el sábado para la noche y ya no tenía más que ver aquí.
Apertando los secretos.
Diti mejor. Igual también si quieres.
Ya más que esto.
Oye, ¿qué pinta tienes? ¿A quién, quién monta un...
Hay dos tipos.
Alguien quiere autoemplearse o un perfil más inversor.
Eres 50 a 50 ahora mismo.
¿Sí?
Sí.
Son muy distintos.
Sí.
Pero es el perfil.
Ok.
Ahora mismo.
¿Y qué cuesta montar? Imagínate que yo quisiera.
Una... Depende del país.
Europa es un poco más caro, pero...
Barcelona, que no tenéis.
Barcelona.
Barcelona es cara.
Una de Londres son 70.000 euros.
Ok.
¿Estás encantado? Yo tengo que tener 70.000 euros.
Sí, bueno...
Se puede financiar.
¿Vosotros ayudáis a financiar?
Sí. Ciertos financiadores para la paración.
¿Con partners?
¿Y eso genera margen también?
No.
¿Eso es para ayudar a qué pase?
Sí, sí, sí.
¿Y terfricción?
Ok, 70.000 euros.
¿Y eso no lo tenemos en todos los mercados?
Sí.
¿Y se beneficen cuánto tiempo?
Exacto.
Por ejemplo, en el caso de una lavandería en España,
el break-evens hace en el mes 6.8.
¡Ustras!
¿Y retorno de inversión?
A ver si, y voy a hacer clic en el anuncio.
24 meses más o menos.
Ok.
¿Se abre el break-even en 6, 7 meses, 2 años para retorno?
Sí.
Sí, sí.
¿Vale?
Y hay que contratar una plantilla,
hay que supervisarles...
Correcto.
O sea, pues tener 2 a 4 personas de media.
Volvemos al marketing.
Eso para la franquicia.
Te voy a explicar el lado franquiciado.
Y ahora vamos al lado...
El consumer.
Que es el caro normalmente.
Es el difícil, ¿eh?
El consumer.
Franquiciado, bueno, es todo puro online
y luego cualificación con equipos locales
y todo centralizado en Valencia.
Todas las personas están en Valencia.
Y la parte de consumer,
que aquí tenemos una ventaja también.
Al final, como estamos alineados,
como captamos lo típico, ¿no?
Canales de pago, Facebook,
Instagram, cualquiera de performance para empezar.
Y muy local.
Es decir, si una lavandería se abre un punto,
pues alrededor de ese punto,
donde generamos los leads
para que la distribución y la logística tengan sentido.
Según vamos saliendo más puntos,
vamos creando más desidad,
hacemos campañas más globales.
Empezamos con temas más de marca
o temas más de performance.
Y luego, en una parte muy vuelta de nuestro modelo,
como sabemos la capacidad que tiene la tienda,
sabemos qué capacidad hacia usted tiene.
Esto quiere decir,
si una tienda puede hacer 32 ciclos
y hace 24,
hay ocho que no está haciendo.
Mi coste fijo es la persona,
la renta del local
y el variable es los 13%.
Con lo cual,
¿cuánto me cuesta dar esos ocho
al precio más barato?
Nada.
Es decir,
¿con qué haga dos de ocho paguen el full?
Pero esto lo pagaste.
No.
Se ha franquiciado también
de alguna manera
paga el coste de adquisición de cliente.
No paga el coste de adquisición de cliente,
pero ayuda
al controlar su capacidad de audios
y estar alineados.
O sea, ¿su precio es dinámico
vinculado con tu captación?
Su precio es fijo.
¿Qué pasa?
Yo te puedo dar a ti un 50% de descuento
para pasar el servicio.
¿Qué pasa?
Que yo franquiciado,
me faltan ocho ciclos
para cubrir mi capacidad operativa del día.
Con eso puedo captar clientes nuevos
que hasta no no tengo
y voy a ganar un dinero
que si no no habría ganado,
porque no habría captado sus clientes.
Lo sí me estoy esperando.
Sí, sí, sí.
Teniendo en cuenta
que vosotros controláis la demanda.
Exacto.
El franquiciado aquí hace un acto de fe, ¿no?
Sí.
O sea, son pantalones.
No, porque...
Tú con tu software
y tu mecanismo de captación le dices
ahora te vende clientes
que pagan más,
ahora que pagan menos.
Ahora que pagan más,
ahora que pagan menos.
Sí, hace un conflicto.
Que tiene sentido.
Es decir,
económicamente tiene sentido.
Él tiene que confiar en nosotros.
Es decir, al final es imposible.
Es decir,
¿tú sabes qué capacidad tiene?
¿Cuánto está consaliendo
un caque de adquisición de usuario?
Tienes los económicos para otras decisiones.
El AIB que está infrautilizado
con lo cual acepta
que le des clientes baratos.
Y se explica.
Se explica por qué.
Y como hay business reviews,
es decir,
hay un account que gestionamos
franquiciados,
que se reúne con ellos
cada X tiempo
y explican por qué
se hacen las cosas que se hacen
y qué impacto ha tenido
hacer ciertas campañas
y no otras.
¿Esto no tiene conflicto?
No tiene conflicto
y no se explica.
Es decir,
una cosa que hemos aprendido
es
aunque tú lo tengas muy claro,
explícalo 25 veces
y algo muy sencillo.
Este caso es un claro ejemplo.
Cuando tú luego ves...
Vale,
esos ocho clientes
son cosas que habría captado
y después de 12 meses
siguen conmigo tres de esos ocho,
me queda clarísimo
la propuesta de valor.
Y no puede pasar
que, por ejemplo, imagínate
que yo monto esta lavandería
en Barcelona
y el click
se vuelve muy caro
y el click
es cosa tuya.
Y tú decides,
oye,
me rindo,
no le voy a meter
más clientes
porque me estoy arruinando.
Yo me arruino.
Sería un problema para mí
si solo tuviese
dos lavanderías.
Pero como tengo 2000
y es un problema...
No, porque yo nunca voy a hacer eso.
Es decir, si tengo dos...
¿Vas a jugar la guerra de Barcelona?
¿Por qué tiene todo un...
Ok, ya vas a financiar...
Si hace falta un mercado
que voy a financiar el otro.
Ok.
Pero puede pasar que un mercado,
por ejemplo,
tú te rindas
y alguien ahí palme.
Sí, claro.
Puede pasar.
No ha pasado.
Nunca ha pasado.
Tenéis músculo.
El músculo te permite
tener errores.
Es cierto.
Pero más que es la prevención.
Cuando vendemos una ubicación
tu local es aprobado por nosotros.
Como te decía,
a una mala
tú tienes un 50%
que debería entrar offline.
Ya.
Eso te deja en situación
que igual nos cuesta
más generarte leads
que desean online,
pero no te dejes
costarnos tanto leads
offline.
O sea, a lo mejor...
Los 350 al mes
tampoco te van a hacer
cerrar la tienda
en seis meses.
No, no te impacta tanto.
Entonces,
bueno,
el mejor no hago break-even
en un mes 6,
pero lo hago en mes 12.
Vaya payback
se me va a dar de seis,
vale.
Pero lo hemos compensado.
Es decir...
Hay un poco de margen
en el centro que es offline.
Y luego porque tiene...
Es un modelo complejo de nariz.
Sí, es complejo.
Y luego tienes muchos mercados.
Puedes jugar también
un poco con eso.
Y ahora que tenemos
otros verticales,
le damos una vuelta
más de tuerca
porque el cross-selling
es algo clarísimo.
De un vertical
a otro puedes jugar.
Entonces,
un canal es más adquiriente
y otros menos.
Entonces puedes jugar
con un movimiento.
¿Habéis hecho tele o algo así?
No.
En España
hemos hecho alguna
tele locales en otros países
y ahora este mes
hemos hecho tele nacional
en México y Colombia.
Bueno.
Funciona.
Pues te lo diré ahora
con la nacional.
La otra fue local
y funcionaba muy bien.
Pero creamos que va a funcionar
súper bien.
Es muy local el tipo de
marketing
consumidor que hacéis, ¿no?
Porque no teníamos escala.
Ahora que tienes distribución
y tienes un país
cuando terminas la banderías,
tu marca ya es muy conocida.
En España
si estáis solo en Valencia
en Madrid,
ponéis temas aquí en la tele
y nos va a dar igual.
Pero claro,
tú imaginas lo mismo
cuando tengamos
100 de banderías,
100 de empresa
y 100 de fitness.
Todo es jef.
O sea,
el impacto que haces a la marca
es mucho más alto.
Hablamos del músculo.
Vamos a la financiación.
Has levantado 15 millones de euros
hasta ahora.
¿Cómo hay de esto?
¿Cómo vas y levantas
15 millones de euros?
Para una bandería.
Para una bandería
o para un proyecto
que estás sobre el papel.
Para una bandería
nunca los levantas.
Para un ecosistema unicanal
después de levantar.
Son las palabras clave.
Nos ha quedado claro.
Es decir,
hay gente que no lo entendía.
Yo invierto aquí en hierros.
No son hierros
porque es un ecosistema franquiciado.
Pero no estaba tan claro.
Y hay gente que le puede dar miedo.
Lo que nos hemos encontrado
es que cada vez
más gente lo compra
porque los números son clarísimos.
Los económicos son claros
y nuestros márgenes
como compañías
son de software.
Tú puedes verlo como tú quieras.
Pero cuando ves
que el económico sale
y los márgenes de la compañía
son como una compañía de software
te cambia un poco la perspectiva.
¿Fue fácil levantar ese dinero?
La verdad es que
no fue muy difícil.
Tenéis un inversor...
Sí, te miente.
Podías decirte,
fue complicadísimo.
Le harás que no.
Tenéis un inversor muy particular
que es muy potente en este mercado.
Sí, el más potente
y el más tarde,
yo diría,
que es Adventur Fance.
Que invierte
en muchas empresas
del mismo sector.
Que es curioso.
Es un fondo muy grande
que invierte sobre todo
en servicios de hogar.
Y que tiene un portfolio
que está en todos los continentes
de todos los sitios.
¿Y tenéis ya empresas
competidoras invertidas
por el mismo fondo?
Hay muchas compañías
que hacen cosas en servicios de hogar.
Es decir...
En mismos mercados, obviamente.
Sí, aún en la bandería
pero no en ninguna directa
con lo que hacemos otros
o mercados que nosotros somos líderes.
Ninguno con nuestro modelo.
Lo que sí estamos viendo
es que caez más gente
del escopio de modelo.
Claro.
Porque es el que funciona.
Es el que funciona.
Entonces sí es 300,
400 mil euros
de una ronda así.
Luego casi tres
dos fases.
¿No?
Sí.
Y finalmente doce
con All Iron.
¿Fundar es Dicapiece?
Sí.
¿Cómo fue esta última ronda?
¿Por qué no fuiste fuera
ya una ronda de 10 millones?
Porque el 2018,
2019 fue una locura.
Es decir, 2018 empezamos a...
La primera ronda
fue la más compleja
porque no conocíamos gente
del sector y hubo que hablar
con todo el mundo.
Pero bueno,
el modelo crecía
entonces los números acompañaban.
La siguiente fue fácil
porque el crecimiento
era muy bueno,
pero hicimos el cambio
de modelo para que el modelo
fuese sostenible.
Bajamos un poquito,
bajamos un poquito,
pues teníamos caja
con lo cual no había un problema.
Y encontramos el modelo.
Claro.
En 2018 empezamos...
Seríamos 25 personas,
30 personas.
Acabamos año con cien
todo algo, ¿no?
Abrimos el 2018
casi 10 mercados.
Una locura.
Entonces quería mostrar algo
en diciembre
y no pese algo muy complejo, ¿no?
Entonces movimos un poco el deck
y rápido los actuales dijeron,
oye, os ponemos casi la mayoría
del dinero.
Quien más os puede dar valor
para la siguiente fase, ¿no?
Y la verdad es que la gente
TicketBees tenía un modelo
similar en cuanto a expansión.
TicketBees llegó a operar 50 mercados, ¿no?
Y tengo la suerte de que
yo tenía buena relación
con Google Mar Domingo.
Entonces nos encontramos
y hoy en Google vamos a hacer esto.
¿Qué te parece, hijo?
Cuenta con nosotros prácticamente, ¿no?
O sea, le tendieron muy rápido,
tendieron la oportunidad
del modelo
y luego tuvimos la suerte de que también
Javier Rubio,
que no es muy conocido así,
pero vendió su empresa por 1.000 millones
Cluster en el año 2000
y es...
Solo.
Con grupo, pero
lista principal
y es Echermal
de Galdana Ventures, ¿no?
Ok.
Y fundador de Nauta.
Y Javier,
la verdad es que nos encontramos
y intentó un vuelo muy rápido.
Entonces el rápido litro de la ronda...
¿Pero él es Olairon también?
No. Olairon y Javier Rubio
fue el mejor de que entró.
¿Como business angel?
Sí.
Pero bueno, es un super angel, ¿no?
Super angel.
Sí.
Y esto fue hace meses.
Eso fue en diciembre del año pasado.
Y desde ahí habéis disparado
crecimiento de equipo,
de franquicias
y ahora de modelo de negocio, ¿no?
Abriendo más líneas.
Correcto.
Pues que es un modelo que a nivel de cajas
muy...
muy...
El working capital funciona muy bien.
Es decir...
Porque el franquiciador es el que
pone mucha de la pasta, ¿no?
Es del inicial.
Es decir,
controles bien tu coste de adquisición,
te permite crecer,
mejor el equipo, mejor el producto.
O sea, la pasta va a pagar ingenieros.
Y soporte.
Es decir, una parte muy grande de ingenieros
pero también una parte de soporte.
Soporte que soporta franquiciado.
¿Cuántas gente hay?
¿En qué?
Soporte de franquiciados, ahora mismo.
Con menos, ¿eh?
Que hay unas 100 personas,
un poco más.
100.
Pero porque soporta franquiciado
hay muchas maneras de hacerlo, ¿no?
Hay un equipo de training
que genera contenidos de training.
Sí.
Es un boarding, ¿no?
Sí.
Por eso es inversión.
Por el final, soporte no es un boarding.
Y luego seguimiento.
Sí, sí.
Pero es pensado para escalar, ¿no?
Es decir, pues no sé, claro,
pero es mucho, equipo de tragutores.
Mi hijaos.
Cosas que nunca te habrías imaginado, ¿no?
¿Vais a levantar más ronda?
Sí.
Pero...
No hay prisa, sí.
¿Estáis palmando mucho dinero?
No.
Por eso no tengo mucha prisa.
¿Estáis ganando dinero?
No estamos ganando dinero.
Ganamos dinero en 2018,
en varios meses.
El modelo...
No tengo que sea de un mes para otro o lo ajustas,
porque si inviertes en captar talento,
pues oye, la curva y los recurrentes,
oye, no es tan fácil.
Pero si te pones el objetivo, sí que es fácil.
¿Qué ocurre?
Creemos que tenemos una oportunidad única.
Y que estamos haciendo algo que es nuevo,
que a nivel de crecimiento
versus caja quemada stop-class,
que el cliente lo compra,
el franquicio lo compra,
a nivel de equipo estamos bien.
O sea, creceremos tanto
como a nivel de equipo seamos capaces.
Ok.
O sea, el límite es el talento.
Sí.
Siempre lo es, ¿eh?
Y la estructura interna, ¿no?
Y como...
Bueno, a veces la caja también límita, ¿eh?
Sí, pero el talento ayuda a hacer la caja también, ¿eh?
Esa es una comunidad cambiando nosotros.
El talento tienes,
pero claro, cambia mucho, ¿no?
Y antes comentaba,
es que creo que fuera de micro,
que estáis todos los 500 y pico en Valencia.
Sí.
Dando servicio a todos los mercados
de todo el mundo
y querís seguir así, ¿eh?
Sí.
No os planteáis...
¿Habría una afición a América?
Que está un montón de horas de avión.
Lo lógico sería hacer eso.
El problema es la cultura.
Es decir, ¿cómo consigues mantener una cultura unida
a un crecimiento como el nuestro?
Y con 500 personas.
Esto es dificilísimo donde sea, ¿eh?
Sí.
Igualmente.
Correcto.
Pero...
La oficina ya nos veis todos, la cara.
Ya, pero...
¿Te sabes el nombre de toda la gente?
¿Te sabes el nombre de toda la gente?
Es decir, ¿eh?
No.
No, ni pretendo, tampoco.
Es decir...
Pero sí importa mucho...
Oye, que hay un onboarding único,
que hay unas formaciones únicas de...
Nosotros, por ejemplo, hacemos muchas actividades
de team building de equipo, por equipo, por compañía,
que lo aljaste todo el mundo junto.
Ahora nos parece eso más importante
que la eficiencia operativa de tener oficinas locales.
Tenéis un auditorio donde caben 500 y pico personas.
Vamos a un cine ahora.
¿Vais?
La logística se va a ver.
Y hacemos una fiesta cada cuéter,
que es el Q, ¿no?
¿Dónde pasamos lo que ha sido el cuéter?
¿Qué goals teníamos?
¿A dónde llevábamos y tal?
¿Qué hacemos siempre un viernes?
Y puede decir que es de las cosas que más hace
que la compañía funcione.
Claro, hacer eso no podíamos hacerlo.
Y ahora un punto es...
Oye, a lo mejor tenemos que deslocalizar, ¿no?
Y lo haremos.
Pero ahora mismo...
Sería mucho más complicado crecer.
Bueno, es que hay más sin tiempo.
El proceso de manej...
De compras que habéis hecho últimamente,
¿cómo ha ido?
Rápidamente.
¿Cómo?
Como yo te lo di.
Después, dentro de unos meses, ¿no?
Pero...
O sea, ¿descompras de compañías?
Sí, hemos comprado...
Entonces ya compramos una compañía en su día en Brasil
que se llama la Valeva,
que era el líder en el sector.
Entonces hacemos dos tipos de compra.
Una que es consolidación de mercado,
que son compañías que es una vida positiva,
modelo tradicional,
con falta de tecnología y alta presencia de mercados
que son claves para nosotros,
como consolidador.
Y otro que es nuevos verticales,
donde hay equipos excepcionales,
como son el caso de entrenarme,
o con un producto tecnológico muy claro, ¿no?
O con una propuesta muy clara,
como es el caso de Omicat,
donde no hemos comprado,
si no tenemos un acuerdo de cooperación,
pero que es un modelo exitoso, pero solo en España, ¿no?
Oye, pues como podemos llevar ese modelo al mundo,
¿no?
Con nuestra escala.
Entonces,
de esos tres tipos de compañías lo que buscamos.
Vale.
Último.
¿Cuál es tu historia?
¿Por cómo te has metido aquí?
¿Qué habías hecho antes?
A vosotros también...
¿Y que empezaba a ver el acento o no es valenciano?
Con el rato ya te lo he ido pillando.
Yo soy Gallego,
y nosotros Rubén, Adrián
y yo montamos dos compañías antes.
Una comida de camisetas,
y nos emplamos con las camisetas.
¿Una camiseta?
Sí, camisetas de la Universidad de León.
Fue bastante bien.
Y luego montamos otro tema, que también no nos fue mal.
Entonces, bueno, muy pronto nos fue bien.
Yo ya tengo 27, me estoy haciendo mayor,
pero...
Ya tengo 27, dice.
Sí, sí, sí.
Pues que pedíamos mucho tiempo, ya empezamos joves y tal,
y nos metimos en esto,
porque la visión ahora es hacer esto 30 años.
Nosotros no vamos a vender.
¿Cómo?
Nosotros no vamos a vender.
Ah, queréis hacer esto 30 años.
Véis a explicaros visíces y bien.
Todo bien.
Bueno, es lo que hay.
¿Y cuando cierran el fondo,
¿como les habrás comprado a vosotros?
A ver qué buscamos entre las liquidez.
Hoy en el mercado,
cada vez hay más vehículos y alternativas para las liquidez.
Sí, los secundarios se empiezan a mover.
Sí, y siempre hay el gran sueño último,
que es hacer la compañía pública.
Nosotros lo que hacemos
es que nos gustaría hacerlo por los 20 o 30 años.
Sobre todo hacia dónde vamos,
con los nuevos verticales.
Nosotros creemos...
Un ecosistema multi-canal.
Me ha quedado clarísimo.
Para la gente que no está viendo el vídeo,
lo dice con una cara de total...
Sí, sí, bien.
Si tuviera 70.000 euros,
estaría montado una batería.
Perdón.
No había ipio.
Es un poco lo que pasa en otros mercados.
Un poco lo que ha pasado en China,
Asia, Latinoamérica.
Es un concepto de super-up.
¿De dónde pido todo el sistema operativo
de tu ciudad?
Ya, pero es que...
Esa parte...
Vamos subiendo el listón.
Es un poco lo que apunta todo el mundo,
pero eso sin supply, no puedes garantizar
la calidad del servicio.
Tú debes controlar toda la oferta.
Si miramos los modelos más exitosos,
Amazon porque gano eBay,
controlaba toda la cadena.
Eso tiene que pasar mismo en servicios
en tu día a día, si no, no vas a poder controlar.
Y no te vas a linear.
Si tienes ciertas cosas,
yo no me alineo con mi supply.
Esto es mi supply porque me voy a utilizar.
Lo único que era de alinear todo
es sobre una única marca,
donde de esa oportunidad hace crecer
y no penalices porque pueda facturar más o menos,
pero eso es el rollo altifijo nuestro.
Pero que la experiencia para el cliente
da igual, que siempre sea la mínima fricción posible,
que sea online o offline.
Y creemos que una oportunidad muy grande
de hacer esto a escala.
Para el próximo año, esperamos acabar con 80 mercados.
Pues nada, iremos contando vuestro progreso.
Muchas gracias.
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