Bienvenidos a Startup Insights Stories de Innik, un podcast donde hablamos de startups,
negocio y tecnología.
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Bienvenidos una semana más al podcast de Innik, yo soy Bernat Ferreros, soy de Innik,
esta semana estoy con Juan Rodríguez, soy de Camanún, buenos días.
Y con Cristian Rodríguez.
¿Qué tal?
Muy bien.
Cristian es un emprendedor compulsivo, como estaba explicando justo antes de empezar,
lleva haciendo negocios desde muy joven, ha estado en varios sectores, en el sector
de publicidad, en el sector de restauración, ha montado un negocio como Buy Hours, un negocio
que ha crecido mucho en el sector de hoteles, y ha participado en Hockers, nos contra un
poco la historia de Hockers como fue, y sigue montando negocios como siempre, es un culo
inquieto.
Sí, creo que podría describirse así, la verdad es que me gusta siempre estar con
aventuras nuevas y aprendiendo.
¿Cuál es tu primer negocio?
Pues mira, mi cabeza tengo como dos primeros negocios, el primero serio y el primero no
serio.
El primero no serio fue 17 años, entonces estaba estudiando y estaba de empecé típico
director, bueno era director de tarde, sesión de tarde, discoteca de la discoteca más conocida
que había en el mares, me quedó al privado, que yo creo que todos hemos pasado por allí
alguna vez.
Y yo he trabajado los sábados y organizamos un poco toda la parte, pues juntamos cada
tarde de los sábados pues mil quintas personas allí en una sesión, y detectó una oportunidad
y era que lo que era San Juan y fin de año la discoteca se abría para la gente de noche
y no para la gente de tarde, la gente que estaba entre 17 y 21, porque no dejaban entrar
gente de 21 años en la discoteca, se quedaba colocada, con lo que yo con 17 años entonces
estaba en primero de bachillerato, empecé a organizar las fiestas de fin de año y San
Juan.
Y me significaba trabajar un par de meses y eran fiestas que al final facturabas en
la noche de 50.000 euros, porque eran entradas, tickets por adelantado, decenas de promotores,
acuerdos de publicidad, es decir que era una mini empresa que lo que permitiera trabajar
un par de meses, responsabilidad mucha más de la que pensaba yo en ese momento, porque
al final nunca pasó nada pero podía haber pasado perfectamente y estuve pues un par de
años, un par de años o algo más haciendo pues estas fiestas puntuales, se ganaba bien
el dinero y aprovechaba todo el conocimiento que tenía la gente y tal y fue de los primeros
negocios que me han tecado con 17 años, yo ganaba pues mira me acuerdo perfectamente
entonces eran pesetas pues yo en una noche ganaba un millón y medio pesetas con 17 años
que era en plan fue de las primeras cosas que pensé o sea mola esto de montar negocios
y tal.
Lo que pasó a los 19 ya fue el primer negocio un poquito serio que monté, que es básicamente
conseguí en una ciudad cercana aquí en Mataró que es una población que la verdad es que
es muy grande por población hay muchísima gente y cogían allí el autobús cerca de
6 millones de personas al año, cogieron autobús allí, hay muchísima gente cogiendo autobús
y conseguí una concesión que no existía en ese momento pero yo la pedí y les gustó
la idea y la sacaron al mercado, la conseguí porque había sido los plegos, los hicieron
un poco pensando en mi solicitud y no había nadie más, conseguí montar el primer canal
audiovisual dentro de los autobuses de movimiento, es decir el planteamiento era hay un problema
importante de comunicación entre ayuntamientos y la propia ciudadanía, no consiguen comunicarles
lo que quieren, las revistas no son óptimas de cara a que lleguen a leerlas y en cambio
hay cerca de 6 millones de personas en subiendo el autobús y conseguí una tecnología que
permitía que instalamos pantallas en todos los autobuses, en ese momento era tecnología
UMTS, estamos hablando de imaginaros el concepto de tener que tener los ordenadores con pantallas
dentro de los autobuses funcionando con una parte GPS con lo que el objetivo era ya que
pasas por el lado de la panadería Manoli y pues que te ponga la publicidad concreta
que hay allí.
Es muy relevante el hecho de que este autobús pasando por la...
Al final el planteamiento era que estábamos haciendo un canal de comunicación local y
a veía aprendí latín porque desde la parte del montaje del hardware que como os podéis
imaginar no se montaban en ese momento pantallas en funcionamiento con los ordenadores que
eso supuso equivocarse en el tipo de hardware equivocarse en la inversión equivocarse también
en no hacer un análisis por ejemplo una de las cosas que conseguimos al principio fue
centenares de contratos que querían anunciarse en los autobuses pero nos decían y si yo no
tengo ningún vídeo para anunciar aquí ¿no? ¿qué quieres que haga?
No era comunicación del ayuntamiento era comunicación de particulares.
Nosotros al ayuntamiento le damos un porcentaje de tiempo que era un 30% pero el otro 70 era
el que nosotros cogíamos para incluir contenidos de información que en ese momento estamos
conectados por Europa Press cogíamos toda la parte de información contenidos que generábamos
nosotros y luego publicidad que era la manera en la que nosotros íbamos a pagar todo el
sistema de funcionamiento.
El ayuntamiento no pagaba.
El ayuntamiento no pagaba.
Se día el autobús.
Exacto, el ayuntamiento lo que hacía era cedía el espacio y se quedaba con un porcentaje
del tiempo para poder publicar.
En ese momento no solo aprendí a nivel de hardware sino a nivel de empresa sería mi primera
empresa seria entonces estábamos andando de negociaciones con ayuntamiento firma de contratos.
De 19 años prendiéndolo al ayuntamiento y mataron.
Sí, firma de contratos públicos en ese momento claro el proyecto que yo presenté
yo cuando hablé con el ayuntamiento por primera vez les expliqué y al principio fui y les
dije no es que tiene una idea y tal y se estaban convencidos que era un trabajo para la universidad
convencidísimos.
Yo cuando...
Bueno pues presenta...
Casi del bachillerato.
Sí, no era.
Yo me acuerdo el primer carrera estaba allí y no esto para la universidad tal.
¿Qué carrera?
Publicidad.
Y ahí uno de los puntos que había es que cuando acabé todo esto pasé por una cosa
que le llaman el IMPEM que era como el Instituto de Promocción Ecolómica y cuando pasé allí
claro al final yo dije pero yo quiero hacer esto pero quieres hacerlo de verdad.
Sí, entonces movieron todos los hilos dentro del ayuntamiento para poder hacerlo y tenemos
que hacer un pliego, un concurso, lo vamos a lanzar, tardaron un par de meses, lo lanzaron
y como nosotros éramos la única empresa que habíamos pujado a eso nos quedamos con
el espacio.
¿Fuenamos a lo notable?
No.
No lo fue, sí que llegó a hacerlo a nivel de publicidad pero no lo fue en el momento
en el que cuando llevaba gastado, que eso fue uno de las primeras cosas que aprendes,
fui a mi padre, tuve la suerte que a mi padre fue el primer business angel que tuve, fue
la primera vez y la última que me invirtió pero aprendí mucho yo de eso y él de mí
que me acordó que le pedí 60.000 euros para empezar el proyecto y eran 60.000 euros más
un poco para el ancamiento que había dado el banco para empezar todo y cuando empezamos
pues lo que nos dimos cuenta por ejemplo es que no había contenido para los propios
anunciantes, necesitaban generar los vídeos, tuvimos que contratar un equipo de producción
que lo que hacíamos era ir y vender a precio de coste los vídeos, teníamos que enviar
un par de cámaras, grabar, editar y claro, que nunca había tenido contenido, o sea no
te ibas a Vodafone que te decía, oye te doy mi anuncio, sigue sin tenerlo totalmente
porque tampoco tienen soportes donde hacerlo, entonces este era un soporte local.
A nivel de publicitario desde el primer momento conseguimos muchos contratos porque hicimos
precio muy bajo y al final nosotros tampoco teníamos costes muy altos, lo que pasa es
que hubo un momento de inflexión muy importante que fue toda parte del hardware, nos equivocamos
completamente, es decir el asesoramiento que tuvimos de hardware fue fatal y empezamos
por un tipo de equipo informático que no era el que tocaba, donde no estaba preparado
para el movimiento porque tampoco había equipos informáticos preparados para ir dentro de
un autobús que se movía con los baches que hay en una ciudad, pues eso supuso hacer
una serie de modificaciones, luego el tema de...
¿Qué año era esto?
Pues esto estamos hablando y yo tenía 21, tengo 35, pues hace 14 años, claro, cambió
totalmente, entonces hubo un momento en el cual cuando a nivel comercial estaba bien,
teníamos milos cuentos en el comercial, nos dimos cuenta que a nivel de hardware teníamos
que cambiarlo, es decir para que esto funcionara se tenía que cambiar y suponía otra inversión
muy importante, entonces en ese momento yo no tenía capital, no podía pedirle a mi
padre 60.000 euros más, no conocía cómo funcionaba la parte de financia, no se me
había ocurrido, no sabía dónde ir yo a buscar ese capital ni mucho menos y dio la casualidad
que había fichado en ese momento a una directora comercial que tenía, yo creo que unos 6 años
más, de unos 27 años ese momento, 5 o 6 años más que yo y me dijo y me gusta mucho
este modelo, a mi padre también y si quieres nos lo quedamos nosotros, entonces la propia
directora comercial se quedó con la compañía, no gané dinero, porque mi objetivo era mucho
más la continuidad del proyecto que no tanto al recuperar el dinero, es decir yo también
tenía un compromiso para con el ayuntamiento, que es una vez que apuestan por un chaval
de 19 años y darle esto que no tengan la etiqueta de esto no funciona.
¿Te quedaste una participación o...?
No, no lo vendí completamente todo y en ese momento lo vendí también porque dio la casualidad
que empecé la persona que me proporcionó el software de gestión de los contenidos
era el fundador de Canal Metro Barcelona, de verdad un proyecto muy natural, porque
Canal Metro sí que existía, no existía nada en autobuses, entonces lo conocí en ese
momento, empezamos el proyecto de los autobuses que él nos ayudó en toda parte técnica
y ahí empezamos con dos personas más, una compañía que se llama NetEap, que éramos
cuatro socios, ellos pues mira mucho más mayores que yo, los cuatro la verdad es que
han sido de las personas que más aprendido por el camino y ahí empezamos un proyecto
muy interesante donde lo que hacíamos era Digital Signage igual, pero no en movimiento,
que eso ya era momento, estamos hablando de hace 10 años, si 10, 11 años, que ya se
comenzaba a entender que los puntos de venta con la entrada de toda la parte audiovisual
era una oportunidad como para supermercados, restaurantes, comenzar a tener canales de
comunicación propios, es decir, y ahí es donde empezamos a trabajar con ellos y cerramos
acuerdos súper interesantes en ese momento, con traje todo el día porque lógicamente
tenía 21 años en ese momento y tenía que vender y me tenía que poner un traje, engañaba
si se me parece un poquito más mayor y entonces ahí cerramos acuerdos pues desde media mark
hasta al campo, cerramos gasolineras, cerramos supermercados y fue un producto que la verdad
es que estuvo muy bien porque tenía mucho sentido, al final no dejaba de ser comunicación
al punto de venta que era lo que me gustaba realmente.
El proyecto de encargar este segundo casi de continuo.
Directo, fue uno por el otro. En el segundo con tres socios más.
Sí, con tres socios más. ¿Cuántos tiempos tuviste?
Pues ahí estuve perfectamente unos tres añitos más o menos.
¿Aintiendo que ganabais dinero?
No en ese momento al principio, pero no había mucha pérdida, era una compañía muy tradicional,
el capital era propio, habíamos puesto capital propio y de los propios clientes que iban
entrando y íbamos, íbamos, no ganábamos, no perdíamos, estábamos en ese proceso donde
final un buen cliente te pagaba toda la estructura, no teníamos salarios, no teníamos una estructura
muy importante.
Y el tercer proyecto que montaste es el que ya dices.
Espera, espera.
Bueno, ese fue el proyecto y ahí nos dimos cuenta, ese fue un proyecto que nos dimos
cuenta que volvíamos un poco al error del principio y era que todas estas empresas
te decían, oye, me encanta comunicar, caso ya me llamar, me encanta comunicar, tengo
publicidad, de hecho nosotros les generábamos sus propias cartelas de publicidad en plan
muy, muy a play, tu televisión, tu copy, tu tal, tu careta roja, yo no soy tonto, compre
y por tanto controlaban ellos el contenido, pero necesitaban mucho más contenido más
allá de esto.
Y fue cuando al mismo momento que NetiP entré en un proyecto, donde fundamos un proyecto
que se llamaba Chocolate Studio, que estaba muy basado en crear los contenidos para estos
canales, porque NetiP quería focalizarse en vender software y en esa consultoría de
que, oye, monta tus propios canales y trabajo con un partner que me puede dar toda la parte
de publicidad.
Ahí entré con un 25% y a nivel de contenidos fuimos avanzando, teníamos buenos clientes,
pero el estudio se fue especializando muchísimo en, por mi socio, el socio que tenía desde
ese momento, el tema de fútbol, se especializó en gente, jugadores de fútbol, marcas muy
relacionadas con el deporte y se hizo un referente con webs de Andrés Iniesta, webs
de Tiago, webs de Suárez, en su momento cuando estaba afuera, era un producto que iba muy
ligado, mi socio estaba muy relacionado con la parte de marketing deportivo y entonces
cogió esa línea y yo en ese momento, con un súper buen rollo, lo que dije es voy a
hacer un cambio y ahí fue un cambio importante y es que iniciando en la parte de las fiestas
que llevaba entonces, pensar de los 18, que yo creo que de mi última fiesta de los 18
y 19, a los 20, en ese momento tenía 23, habían pasado estos años y pensé, me ofrecieron
de rebote, oye, ¿te interesa un chiringuito en la playa? Verano, y yo entonces tenía
23 años y pensé, un chiringuito en la playa, después de llevar tres años con traje, que
conoces a la gente, que tal, y me cogí un avión, me fui a Bali, compré un montón de
camas y un montón de chiringuitos, se llamaba Metumbo, que hace unos años, Nicky Beach,
era un concepto que funcionaba en Miami, funcionaba, o sea, ir a un chiringuito en trato de una
cama, estaba pensado solo para gente de mucho nivel, y yo sé una cama, una cama, una cama
para dormir. En la playa, en la playa te ibas a una cama y te servían la comida en una
cama, o sea, esto ahora te vas a Ibiza y hay 23 millones de sitios donde tomas el sol
en la cama, pero entonces en ese momento solo existía una marca que hacía eso, y pensé,
oye, me quedó el chiringuito, de hecho, me junté 50-50 con uno de los socios de las
pantallas, que habíamos hecho al principio de las fiestas también, al principio todavía
participado, y oye, ¿qué te parece? Si yo me encargo el chiringuito, que esto es de mayo
a septiembre. En Bali. En Bali fui a comprar todo el mobiler, el chiringuito era el lado
de Barcelona, era el bar de Barcelona. ¿Qué te parece si yo me encargo de esto? Y tú
toda la parte comercial que estoy liderando, yo y mi hijo, adelante. Total, monté el chiringuito
y desde mayo hasta septiembre, a cada media de septiembre, pues facturamos cerca de 400.000
euros, o sea, estamos hablando de todo el día pantalón corto, mojitos, playa, pasártelo
bien, y pensé, ostras, ¿cómo cambia esto respecto a el contrajaven de pantallas? Y
en ese momento, de oportunidad, dije, voy a intentar hacer la continuidad del chiringuito
este, porque estaba lleno y lleno de gente que se gastaba mucho dinero, fue una oportunidad
que bueno, salió bien, y de ahí pasé a quedarme con un restaurante muy cercano, que era un
restaurante chilao muy grande, de ahí me quedé con otro restaurante, os hablo, entonces
tenía 24, me quedé con otro restaurante, cogí un traspaso de un japonés, acá tenía,
había fichado para el chiringuito un chiringuito, un sushi mendibiza, y cuando llegó a septiembre
me dijo, ¿yo qué quieres que haga? ¿qué sabes hacer? Sushi, ya los he visto, pues vamos
a montar algo parecido. ¿Hacía sushi en el chiringuito? Sí, hacíamos sushi en el chiringuito.
Es como muy innovador. Sí, era muy innovador en ese momento.
¿Dónde estabas? Estaba en Mataró, estaba entre Mataró y Avaneras, el chiringuito se
llamaba Metumbo, porque al final eran todo camas, y monté un concepto que era Metumbo,
que el tumbao era el japonés que montamos luego, es decir, monté tres...
La gente estaba tumbada en una cama y se le servía sushi. Sí, sí, sí, y había mucha
gente, estamos en un chiringuito que a lo mejor había en 150 personas cenando.
Tuve que ir a ver la oportunidad de negociar y estar arriba.
Sí, me encantaba. De ahí pasó una cosa un día, que yo entonces estaba en tres estos
tres chiringuitos, entonces sí que necesitaba algo de capital, porque cuando quieres montar
cosas nuevas, y me vino un día a un señor que venía de cliente y me dijo, yo quiero
poner dinero aquí, yo te ayudaré con todo esto, pongo dinero y tal, puso dinero para
abrir el japonés directamente, la primera parte de la inversión se fue directamente
a un restaurante, y cuando llevaba ahí un tiempo allí, al final yo me acuerdo que entonces
gente cercana a mí me decía, tío, eres el socio perfecto, porque curras un huevo,
te encargas de todo, aquí ponen el dinero y tienen el mismo porcentaje que tú, y entonces
no es todavía, aparte los captables no habían entrado todavía a todo eso, yo no era un
problema para mí el pensar si tenía más o menos, porque...
No estabas virgen, estabas virgen. Sí, tampoco tenía esa idea de, como tampoco
estaba una sociedad donde fueras a repartir dividendos, que siempre todo se iba invertiendo,
al final no piensas en ese punto del día que vas a repartir y que piensas, joder, porque
repartimos lo mismo, ¿no? Y de ahí entró esta persona y al cabo de unos meses me
presentaron un empresario que era de Barcelona, que había ido a los tres restaurantes que
yo tenía, me dijo, oye, tengo un grupo empresarial, estamos muy focalizados en la parte de construcción,
y estratégicamente en el grupo queremos intentar montar algo relacionado con restauración
por la parte de liquidez, creemos que si tenemos un grupo que nos dé mucha liquidez diaria,
porque al final lo que te da la restauración es que tienes liquidez diaria, podremos compensar
ingresos que tenemos de compañías que cobran a 120 días administración pública y tal,
y me dijeron que queremos montar esto, y me plantearon cómo lo hacemos, dije, bueno pues
yo tengo un socio aquí, bueno pues compremosle su parte, y seguimos, entonces fui allí,
le dije, oye, para comprar tu parte, y me pidió un dineral que yo le dije, hostia, por la
mitad de lo que tú me estás pidiendo, yo vendo, y efectivamente vendí por la mitad
de lo que él quería, porque empezaba un proyecto aquí que eran los restaurantes clandestinos,
entonces aquí fue cuando empezó, imaginaros, imaginaros lo que me pide, me vino un grupo
y me dice, oye tenemos dinero para abrir restaurantes, queremos montar una cadena, a ver esto de
montar una cadena no es tan fácil, porque bueno, ¿qué te voy a contar? o tienes un concepto
muy claro, probado, que puedes llegar a replicar con unas operaciones perfectas, o entrasen
una cadena de restaurantes que pasa por una confianza y una experiencia de un grupo que
va abriendo y va generando ese tras que hace que los clientes vengan, esto no es un día
para otro, bueno, pero es que tenemos que ir rápido, queremos montar 10 restaurantes
al año y tal, y entonces en ese momento les planteé un concepto, y vamos a hacer un concepto
muy marketingiano, que es, vamos a montar restaurantes clandestinos, ¿cómo restaurantes
clandestinos? y eso fue una de las cosas que por primera vez vi, la capacidad que tenía
de convencer, porque un señor presidente de un grupo que le decía, es que voy a montar
restaurantes clandestinos, el primer restaurante nos costó 500.000 euros, o sea, no era poca.
Si te voy a preguntar ¿cuánto cuesta un restaurante? ¿el japonés este que...
No, este poco, este poco, porque quizá invertimos 70, 80.000 euros, un traspaso en ese momento
eran 60.000 euros, no mucho, pero el que montamos, el primero que montamos en Barcelona era un
restaurante que eran 300 metros cuadrados, la obra, el traspaso, pues cerca de los 500.000
euros costó el primer restaurante de 500 y 600, y ¿qué es lo que le planteé? le dije,
vamos a montar un concepto, que buscamos dos cosas, una que podamos replicar, por tanto
que haya una marca detrás que pueda llegar a replicar, dos, buscamos un concepto de
viralidad muy importante y esto nos lo puede generar, que vamos a montar restaurantes legales
donde vamos a tapar la fachada, vamos a poner un negocio que no exista, es decir, una tapadera
y ahí vamos a montar un club privado de compra, porque al final, ahí fue mi primer
paso en el online, vamos a crear un club privado de compra para poder acceder a experiencias,
para poder acceder a restaurantes, para poder acceder a producto exclusivo, tienes que ser
socio de aquí y por tanto pasar por diferentes sitios que nosotros te vayamos diciendo,
y funcionó muy bien, la verdad es que funcionó muy bien, porque desde el día que se abrió
el primer restaurante, que era una tintorería, se llama la tintorería duntay, que en este
caso era el don't tell, tintorería en Caller y Vao, desde el primer día que abrió estuvo
lleno, estuvo lleno y funcionó muy bien.
¿Cómo era el concepto? ¿Duntrabas una tintorería? Entrabas una tintorería y tenías ahí una
persona con ropa colgada y entonces podían partir, no mente tú sabías que había un
restaurante allí, todavía has hecho una reserva, hola, ¿qué tal? La gente siempre
jugaba, vengo a buscar un pedido, momento, buscaba un nombre perfecto, entonces había
toda una ropa que cuando la apartabas había una puerta que se abrió automática y entras
para dentro, entonces entrabas en un restaurante para hacer la gracia a un amigo, digamos,
una sorpresa. Esto, exacto, esto al final había un ratio que en ese momento yo no sabía
cómo se llamaba, ahora sí, que era la tasa de repetición de los clientes, que era increíble
porque la gente repetía mucho. Pero te parece al revés, ¿no? Porque es una sorpresa cuando
ibas... Sí, pero cuando ibas a ti, pero cuando ibas a ti, tú lo haces a otro, siempre.
Pero es una repetición, esto es viralidad. No, lo que pasa es que tú no se lo quieres
hacer solo a una persona, solo quieres hacer más de una, es decir, al final tienes ese
punto donde muchos clientes venían a cada vez a presentarle a alguien, porque aparte
de una de las cosas que yo intenté trabajar fue, vamos a hacer un concepto donde la clave
sea la comida, eso sí que fue muy importante, teníamos nueve cocineros allí, recirer una
cocina toda abierta, es decir, no era un tema... La parte de la clandestinidad era parte del
juego, pero salías de allí comiendo bien, porque también el ticket medio era medio
alto, con lo que tenías el ticket medio teníamos alrededor de los 50 euros, que en Barcelona
50 euros es un ticket como para que tengas que dar una buena comida, si no la gente
no continúa. De allí abrimos luego un par de restaurantes más y ahí fue de las primeras
veces que, bueno, abrí la parte de online, ¿vale? ¿Qué hacíamos en la parte online?
Venta de eventos. Organizamos nosotros los eventos clandestinos y os pongo un ejemplo,
me iba a un parking, planta-3, cogía una jaima, montamos en la planta-3 del parking
en una jaima que duraba desde las 9 de la noche hasta las 12 de la noche de un día
determinado con entrada privada y dándole a todo el mundo la dirección en el último
minuto. Claro, teníamos una base de datos de cerca de 25.000 personas que consumían
cada cosa que hacíamos. Cada cosa que hacíamos, cada evento que hacíamos era un evento que
llenaba. Entonces, en toda la transición del montaje de los diferentes restaurantes,
la gente no sabía si existían o no existían los restaurantes. De hecho, nosotros en la
actualidad poníamos restaurantes que no existían, que ellos les salían como tachados en planta.
Todavía no es tu momento. O sea, tú sigue consumiendo y ya te diremos el día que puedes
llegar a cambiar. Entonces, este era un poco el punto que llegamos a hacer relacionado
con la restauración y aquí yo me comencé a gobernear un poco, pensar que yo entonces
llegué a tener el 30% de esta sociedad. ¿No tenéis la mitad? No, no porque yo no puse
tanto dinero. Yo, en ese proyecto, puse 30.000 euros, de acuerdo, 30-40.000 euros, que era
muy poco comparado con el primer restaurante que se montaba. Pero el inversor que el presidente
de grupo me dijo, oye, yo sé que cada 600.000 euros que yo pongo en el restaurante, a ti
son 30.000, pero a ti te duelen igual los 30.000 que a mí los 600.000, porque proporcionalmente
sufrimos igual. Entonces, quedamos así y entonces el grupo empezó a derivar en una
máquina de dar de comer. O sea, toda esa parte que para mí era tan importante.
La comunicación. La experiencia. Para mí tenía que ser una experiencia,
mira, me acuerdo, una de las puntes que más chocabamos era, nosotros teníamos en ese momento
en el restaurante 80 plazas. La visión del presidente del grupo era 80 plazas, 160 personas
cenando. Esto no va así. Sí, porque llegan a las ocho y media muy, y ese benijana, concepto
no, todo montado, llegas a las ocho y media, luego cenas y te vas y copa y tal, esto no va así.
Gente en Barcelona que paga 50 euros no está pensado para que tú le digas, venga rapidito,
levántate y tal, no es parte de la experiencia. Y la idea que tenían ellos era montar restaurantes
como churros. Y en ese momento yo le comenté, oye, ya, me dejé montado dos más proyectos
hasta aquí. Yo tenía entonces y había bajado un 20% cada vez que hacíamos una ampliación
de capital de restaurantes, yo iba bajando, bajando, bajando. Y al final el planteamiento
fue, o sea, me gusta el digital, la restauración está muy bien, no me gusta, porque al final
la restauración, si ya ahora en el digital, en los últimos años te das cuenta que gestionar
equipos, gestionar personas, gestionar expectativas, cuando lo llevas al mundo de restauraciones
extremo, pues que es gente que puede estar todo el día al lado de los fuegos, que aquí
es muy difícil que vosotros aquí un producto determinado, es difícil que, que puede salir
mal alguna cosa, pero es que en un restaurante puede salir mal cada día, es decir, el camarero
y...
Es todo difícil, ¿eh?
La escala, sobre todo...
Sí, no, pero quiero decir que la operación como más, como más porcentaje humano tienes,
más capacidad tienes de ser poco regular, ¿no? Al final el camarero llega de mala leche,
porque he dormido poco ayer y lo he notado al cliente, o el cocinero en ese momento
se está equivocando y no pone la sal que toca y el plato de 50 euros es caro y malo.
Entonces, y eso pasa cada día, ¿eh? O sea, cada día te puede pasar de en medio día
a la tarde, puede pasar, entonces, en ese sentido...
Tú te vas a usar el beso...
Te vas a usar el beso...
En ese sentido, pues te das cuenta que el pensar en grande te lo complica, te lo complica
un poco.
Y ahí fue cuando empecé con el punto de vallagos, ahí es donde...
Aquí, donde te pasas a la compañía, la vendes...
Ahí me volví...
Vendo mi parte.
Ahí vendo mi parte.
Bien o malo.
Ahora, con tiempo, pienso que mal, en ese momento pensaba que bien, porque yo vivía mucho
hasta el momento, ¿no?
Y al final, el planteamiento que tenía el presidente del grupo es, oye, no te puedes
ir, ¿no?
Estás firmado y tienes una permanencia, pero ya está, ya ha pasado, ya, pero todo esto
le hemos montado.
Tío...
¿Al final qué te lo compró él?
Sí, lo compró la propia compañía, claro, es que él tenía, el grupo tenía en ese
momento el 80%.
¿Puso el precio?
Sí, puso el precio.
Me dijo...
Me dijo...
Es que no voy a pagar más de esto.
Le dije, yo creo que vale más.
Entonces, yo no tenía ni 30 años, ¿eh?
Y le dije, no te voy a discutir el precio.
Tú quieres pagar esto?
Págalo.
Ya está, lo que pasa es que somos muy jóvenes, se me acuerdo que él tiene 10 años más
que yo.
Ejésemos muy jóvenes, yo tenía entonces 28 y él tenía 38 y dije, somos muy jóvenes
y nos vamos a volver a encontrar en el camino segurísimo, seguro, porque tú lo que has
conseguido con esta edad y yo lo que quiero conseguir, nos vamos a encontrar seguro en
algún momento y digo, es una putada, porque el día que nos sentemos, esto nos olvida,
bueno, no quise discutir, la verdad es que no quise discutir.
¿Me volvería a hacer igual?
Ahora he aprendido mucho como para no hacerlo de esta manera, la verdad es que no...
Al tiempo, creo que pone todo el mundo en su sitio, también, al final, los restaurantes
al cabo de 5 años los cerró, normal, no me extrañan, los cerró, al final, yo también
soy de cerrar etapa rápido.
¿Te gusta estar en los sitios?
Quizá me cuesta estar intenso en los sitios, pero la intensidad se puede regular y la ilusión
se puede regular, te pongo un ejemplo, yo en Vallabos llevo 7 años, a día de hoy.
Los últimos 4 meses ya venía de intensidad fuerte, mira, los últimos 3 meses he pasado
en casa, de 90 días he podido pasar en casa, 75, viajando por Vallabos, porque estamos
habiendo oficina en México, supone ir a hablar con los inversores, negociar, tal, y la ilusión
como el primer día intacta, y es una de las cosas que te gusta, claro, si me preguntas
hoy en el año, 3 estabas igual de ilusionado, lo hubieras mandado a tomar por saco, sí,
hay veces en tu día a día que lo harías...
En Vallabos eres mayoritario.
No, tampoco.
Tampoco, tampoco.
Pero ahí impones tus ideas, tu...
Bueno, no por accionareado, sino por lideraje, al final estamos lidiando la compañía entre
mi socio y yo.
Explica a Vallabos, porque son grandes de Vallabos.
Sí, llegué al concepto de Vallabos, yo entonces, en ese momento, claro, durante todo este tiempo,
a nivel formación, me había formado a nivel de publicidad, luego hice un curso de poseado
de tendencias cualitativas de mercado, que al final lo que intentaba era, oye, esto que
se pone de moda, esto de esto que cuando pasan las cosas, ¿por qué pasan?, ¿qué podemos
encontrar?
Si tú lo tenías en tu intuición, tenías esta capacidad de ver eso.
Sí, pero no tenías esa capacidad, es decir, al final podías entenderlo, pero no tienes
ese conocimiento que te permite llegar a entender cómo repito esto, ¿no?, cómo entiendo
que esto puede llegar a ser una macro-tendencia, ¿no?, y al final todo tiene sentido, cuando
los restaurantes clandestinos funcionaron es momento de crisis más importante, donde
la exclusividad no podía estar basada en el dinero.
No podías basar en que el restaurante se llene, porque vale 150 euros, se llena, porque conoces
algo que los demás no conocen, es decir, intentar darle valor a cosas que no tenían nada que
ver con la parte económica, y era una macro-tendencia, y analizando toda la parte de macro-tendencias
y mercado, fue cuando te decían al sector travel, ya había una cosa que estaba pasando
y era uno, personalización, o sea, a día estoy hablando de siete años atrás, todos
los consumidores querían cada vez productos que se adaptaran más a sus necesidades, muy
relacionados por la parte de crisis, tengo menos poder adquisitivo, pero soy un consumista
igual, por tanto, tengo que decidir exactamente dónde dedico mi dinero, o sea, dónde voy
a consumir, soy más selectivo, y en ese momento en la parte de travel, que unía personalización
con travel, sector de más facturación online, el travel, viajes, el más maduro, y en cambio,
dentro del travel, alojamiento de los que más facturaba también, personalización cero,
todo el mundo vendiendo lo mismo, Noches Hotel, todo el mundo, desde metabuscadores,
metabuscadores de reservas, hoteles, agencias de viajes online, online, todo el mundo basaba
su producto en vender Noches Hotel, todos, nadie había entrado en intentar personalizar
ese producto, que era muy básico, mismos activos, mismas operaciones, en vez de 24
menos horas, y ahí fue cuando fui a buscar a mi socio actual, a Guillermo, contacté
con él, contacté con el via LinkedIn, directamente, o sea, al final, dentro del proceso de validación
fue, voy a intentar tocar a un hotelero que tenga reputación, que sea joven como para
entender el cambio, porque muchas veces en ese proceso de validación te vas a preguntarle
a alguien que no está pensando en la innovación y te da un feedback, que si te quedas con el
suyo no saldrías de casa, hacer absolutamente nada, y con él la verdad es que le planteé
esto, porque 24 horas y no menos, ¿no? porque no intentar introducir el pago por uso en
el sector hotelero, menos horas, mismo hotel, menos horas, un nuevo cliente.
¿Este negocio no existe en ningún país?
Este negocio como tal, es decir, el concepto de hotel por horas, poder estar unas horas
en un hotel, se había llegado a entender, en China hay los hoteles cápsulas que podían
llegar a funcionar, en autopuertos, el concepto de estar unas horas en un hotel, el concepto
estaba, pero no la estaba, la estandarización del producto, es decir, tú ibas a un hotel
y podrías estar unas horas que te cobran una noche entera, con lo que entramos en una
binámica que fue, vamos a hacer lo que está funcionando en el mercado y es alguien que
le agregue ofertas, es decir, nosotros lo que vamos a hacer es agregar la oferta de hoteles
por horas que hay en todo el mundo, por tanto, cogemos un hotel, le dimos tú, en vez de
vender 24, venderás 3, 6 y 12, el check-in, en vez de hacerlo a las 2 del mediodía, lo
vamos a poder hacer 24 horas al día, porque esto va de flexibilidad total y vamos a intentar
desarrollar esto.
¿Qué nos dimos cuenta con esto?
Guillermo lo vio muy viable, lo vio viable, aprovechamos el proceso de validación porque
Guillermo estaba en una cadena hotelera para involucrar a toda esa gente, o sea, el objetivo
era, vamos a hacer que nadie nos puede decir que no, o sea, en todos esos argumentos que
nosotros vamos a ver para validar el proyecto, que cuando nos sentemos mañana con un director
de operaciones de una compañía o tele era grande, nos diga, oye esto, tener una respuesta
y que si no quiere hacerlo, que sea porque no quiere, no porque no sea viable, que no
lo hayamos podido ver.
Y ahí empezamos, para mí la carrera más importante que he tenido, que ha sido entrar
en un proceso de emprender con una capa de experiencia importante, experiencia con socios,
experiencia en gestión, experiencia en validación, now-how que iba teniendo a nivel de conocimiento
del mercado, con la capa de profesionalización que te obliga ahora a tener una startup en
el momento en el que estamos, que es abogados en el minuto uno, pactos de socios en el minuto
uno, inversores profesionales que ya te exigen, es decir, entramos en una dinámica donde el
proyecto de Bayhawes nació.
¿Cómo arrancó?
¿Quién lo fundó?
Mira, pues, lo fundamos con mi socio, 50-50, directamente.
El 50-50 lo has ido haciendo varias veces, ¿no?
O sea, bueno, empezase con el 25, con 4 socios.
Sí, mira, el 50, mira, hubo un punto en el cual, y ahora a todo lo pasado hablo, ¿eh?
Y yo cuando me senté con mi socio y llegaba con una idea, con el ALE, y seguramente estoy
convencido que lo hubiera podido decir 75-25, ¿eh?, porque al final llegaba un emprendedor
a la mesa de una persona que entraba en ese momento, pero yo soy de los que piensa que
en muchos casos la generosidad puede marcar un antes y un después.
Entonces, en ese momento, seguramente, esa generosidad inicial hacía que el proyecto
fuera a tener una implicación muchísimo más grande de una gente que era clave en un momento
en el cual intentas introducir un producto donde son todos gigantes y donde necesitas
de credibilidad y pasos que no te pueden dar, seguramente, ni el dinero, ¿eh?, porque no
es un tema de dinero, es un tema de saber cómo consigo que este producto sea aceptado
por el supply.
¿Por qué?
A parte de generosidad, en implicaciones en cuanto al futuro y al gobierno de la compañía,
o sea, el 9% es un matrimonio.
Sí, es un matrimonio.
En el que estás siempre de acuerdo en todo.
Sí, es un matrimonio, lo que pasa es que fíjate que era el 50% en el minuto uno sabiendo
que se iba a cambiar, el 50% era el primer paso que dimos que fue muy rápido fue involucrar
una empresa de branding, ¿vale?, para que ayudara a desarrollar toda la parte de branding
y involucrar una empresa de desarrollo tecnológico, que fuera el que desarrollaba toda la parte
de tecnológico, para tener las cuatro patas fundamentales, tenemos lideraje, que era yo
con la idea de negocio y un poco la visión de la compañía, tenemos el naojao del sector,
que era mi contactos, que era mi socio, teníamos toda la parte de marca, branding y sobre todo
branding en una compañía que tenía que acabar luchando en un mercado muy grande, es decir,
no nos servía un logo de un amiguito, teníamos que ir un poquito más allá, de hecho, hoy,
siete años más tarde, by hours, permite que, si os digo, oye, mira, somos unos soñadores
que de aquí a cinco años queremos estar siendo los líderes en el mundo de venta de horas
de cualquier producto, tenemos hoy una marca que hace siete años ya le hicimos y hoy podría
funcionar.
Me acuerdo hace siete años, nos conocimos, yo creo cuando empezabas, yo empezando Camalún,
ya poco tiempo he empezado, y tú me contabas que querías hacer verticales de todo.
Sí, era un poco el objetivo y de hecho empezamos a desarrollar acuerdos en esta línea, pero
en el año tres, dos y medio tres, el consejo de administración nos dijo.
Foco.
Foco.
Sí, sí.
Y sólo nos pidió varios focos, uno fallamos, el otro no, pero del consejo de administración
de ese momento nos pidió foco local, foco producto y ahí fallamos en el local, ahí
fue uno de los puntos clave donde nos equivocamos, que el foco local está muy bien para España,
pero cuando quieres ser una empresa global y tus inversores van a ser internacionales,
al final te dicen, oye, ¿dónde eres España?
Sí, vendes mucho en España, vale, cuando vendas en otro país que no sea el tuyo, me
vienes y me dices, pero yo quiero invertir en compañías que me puedan demostrar que
son probables.
Estos son dilemas que tienen todos los emprendedores, porque evidentemente te abre puertas la internacionalización,
pero hacer nada en todas partes no sirve de nada, esto es el gran dilema, ¿no?
Cuando decides demostrar un business case en algún sitio, versus abrir algo en muchos.
Para mí la respuesta está en quién paga la fiesta, quién paga, entonces, si tú tienes
en un consejo de administración...
Que no es el cliente, ¿no?
En este caso, en nuestro caso no era el cliente, nosotros el planteamiento que tenemos es
tenemos que ir abriendo mercados.
Tú también tenés claro que ibas a buscar pasta, que ibas a levantar ronda.
Sí, pero por el tipo de producto que tenemos, en otros proyectos que estamos involucrados
no vamos a eso, nosotros estamos involucrados en proyectos que puedan ser autosuficientes
y que sales perfectamente, que a lo mejor la inyección de capital la tienes al principio,
para llegar a ese punto de breakeven, punto.
En el caso de Bayouers, pero no porque seamos nosotros, sino porque en el sector del travel,
al final hay muy pocos productos, muy pocos productos que tú te puedes llegar a plantear
que tienen una escalabilidad cómoda de Bayouers.
Hoy por hoy, nosotros desde una oficina de Barcelona, estamos en 21 países sin haber
tocado los países, porque tenemos una plataforma tecnológica que conecta al hotel, acerramos
call calling del acuerdo, enviamos el contrato digital, nos lo firman, el hotel comienza a
vender con nuestra herramienta tecnológica en los canales que tenemos habilitados para
eso y tenemos un cliente que en ese país determinado busca en Google y acaba reservando.
¿Cuántos hoteles tenéis?
Hoy tenemos 3.300 hoteles conectados directos con nosotros, con datos directo firmado y
vendiendo con nosotros.
¿Cuántas acciones podéis vender al día?
Al día estamos alrededor de las 350-400.
¿Cuántas cientos?
¿Cuál es el producto que más vendéis?
Porque tenéis 3 tipos de horarios ¿no?
Sí, vendemos 3 horas, lo que más.
¿Lo que más 3 horas?
Sí, sobre todo por un concepto y es el más innovador de todos, es el producto que ofrece
una diferencia más grande al cliente final y el que hay más casos de uso, lógicamente,
porque 3 horas un hotel te sirve gente que está viajando, escalas, cerca de hospitales,
toda la parte de negocios, eventos, es decir, es el que te puede llegar a cubrir, como es
donde el mercado está menos más duro.
Estas 3 horas son casi siempre la misma franja horaria.
No, no, no, no, lógicamente dentro del split que hay de horas, seguramente donde estamos
tocando más horas es en la tarde, desde el medio día un poquito y nadarrando y antes
de las fiestas.
Es que al final te diría que desde las 11 de la mañana hasta las 5 de la tarde tenemos
allí un gran porcentaje de horas.
Y además cuando mejor le viene al hotel, porque son horas muertas para el hotel.
Sí, pero también las que vendes a la noche o vendes muy temprano, si lo enfocas desde
una visión de hotel 100% ocupado, le va perfecto al medio día porque venderá rotación
dos veces, pero el 100% de ocupación es muy poco común, con lo que al final vender
una habitación que no ibas a vender, aunque sea 3 horas, te solventa aumentar los ingresos
de tu hotel.
Y uno de los descubrimientos que creo que tuviste y tal principio es que la estructura
de costes de los hoteles estaba estructurada para tener noches, es decir, no tenían una
persona de limpieza disponible y ocioso en el medio día para hacer las habitaciones.
Ha cambiado todo el circuito de la operación del hotel.
Ha habido una tendencia que ha sido la externalización de los servicios.
Entonces eso es bueno y malo, bueno, porque para los hoteles les permite en cierto momento
el plantear, tengo una empresa externa que yo cada día le digo, oye, 30, 50, 80 habitaciones
y por lo tanto me adaptan la gente que me envían a la limpieza de esas habitaciones
que hay algunos hoteles que le pueden llegar a tener interno.
Al final esto es un tema de coste, si Bahiawos me vende muchas habitaciones pido que me vengan
a limpiar más las habitaciones, la única diferencia es que si estás al 70% y tu habitación
ha habido un cliente que ha venido de 7 a 10 de la noche, no la limpias a las 10 de la
noche, limpias al día siguiente, que es cuando tienes preparadas las operaciones, no te
sirven a tener la limpia para no venderla.
Entonces esto es lo que hemos ido evolucionando.
¿Cuánto ha levantado Bahiawos dentro de esto?
¿Cuánto empezaste invirtiendo vosotros?
Pues mira.
¿Y qué rondas habéis hecho?
Total levantado por nosotros estamos hablando del total, total, total de Bahiawos con la
última ronda que estamos cerrando estaremos alrededor de los 16 millones de euros.
16 millones, no está mal ¿eh?
La primera ronda, o sea, ¿cuánto tiene el Pusiste en los dos socios al principio de
todo?
Al principio alrededor de los 100.000, al principio...
¿Putados dos?
Sí, luego teníamos toda la parte de, claro, el desarrollo tecnológico se capitalizó,
que ahí había un buen pico, toda la parte de branding se capitalizó, es decir, que
salimos no solo con cash, sino con una parte de dinero, luego también conseguimos hacer
una cosa, es que conseguimos cerca de primer mes 100.000 euros de ingresos de un evento
que organizamos, que eso nos dio la vida, porque organizamos un evento que solo con
patrocinios conseguimos 100.000 euros, con lo que...
Estratos learnings del pasado ¿no?
Sí, con patrocinios conseguimos montar un evento y la verdad es que nos fue genial
porque aguantamos con eso, hasta la primera ronda, primera ronda de 300.000.
Se suena la película de Netflix de Fire Festival, ¿no es la...
Sí, sí, sí.
¿Quieres para realitar la startup, montar un festival?
Pues llegamos a montar un evento que funcionó muy bien, la verdad, montamos un evento donde
se llamaba Barcelona Luxury Days, que era 20 hoteles de 5 estrellas de Barcelona que
te permitían alojarte tres horas, entonces unimos lujo aspiracional con marcas que querían
estar allí en medio, y ahí pasamos a 300.000, primera ronda, 1.5 en la segunda...
Que entró a Sabadell ¿no?
Sí, ahí entró la caixa, fue la parte de la caixa a Sabadell, 2.3, Action Media Set...
Media Forequiti.
Una parte de Media Forequiti, y luego hicimos otra ronda más que fueron cerca de un millón
y medio, más o menos, con eso llegamos a los 8 millones al principio de todo, durante
los primeros 6 años, 8 millones.
El año 6...
Antes de este periodo, yo me acuerdo, tuviste una época bastante chunga, donde estabas un
poco al borde de la continuidad, o sea, planteando otra continuidad o no.
Bueno, tuvimos, yo creo que el momento más trágico que hemos tenido en Bayours, quizás
sobre el año 3, más o menos, 3 y medio, consejo de administración, donde no se entendían
entre ellos ya directamente.
O sea, ya no era un tema de... no es un tema solo de... es un tema de hacia dónde vamos,
¿no?
Hacia dónde vamos, y de los consejos quedamos, ¿quién es el que luego va a continuar apostando
por esos consejos?
No, porque al final es lo que hablábamos de, oye, teorías, abre muchos sitios a la vez
o me focalizo en España, y es perfecto.
Somos una empresa rentable, ¿no?
Porque significa que vamos a necesitar capitalizarnos, ¿no?
¿Quién va a liderar la siguiente ronda?
¿Quién va a ser alguien de la mesa?
Si hacemos esto que está diciendo y se cumplen los resultados, vamos a ir adelante, sí, vamos
a hacerlo.
Pero si lo que vamos a hacer es seguir vuestros consejos, para que luego venga uno de fuera,
a ver si vuestros consejos son los buenos o no, tenemos un problema, porque ahí es donde
vimos el gran gap que tuvimos, es desde los socios que teníamos, a los socios que entraron
y marcaron antes y después, que fueron socios especialistas en travel, hubo cambios radicales.
Radicales de cómo trabajar, radicales del equipo, radicales de cuánto gastar, radicales
de dónde abrir, radicales, porque era gente que se sentaba en la mesa y sabía del sector
travel.
¿Quiénes eran esos socios?
Pues Hold for Partners, que fueron uno de los leading bestos de Trivago, un business
angel, super angel, muy super angel, que es Roland Seller, que es uno de los primeros
fundados de Get Your Guide, aparte de TravelCH, es un tío que ha invertido en empresas de
travel, que se sientan contigo y te dicen, oye, tenemos que ir por aquí, el camino va
por aquí, el travel va por aquí, los fondos que invierten en travel quieren ver esto.
Y ahí fue el gran cambio que hicimos, consejos que nos llevaron a seguir creciendo y nos llevaron
a despertar interés por inversores que no es el que estamos ahora.
Si para ti el consejo ha sido muy importante para la compañía, para Bay Awards.
Para mí más que el consejo es, tío, estamos en una compañía deficitaria, necesitamos
soporte económico, financiero, los que están en la mesa sois los que vais a dar el siguiente
paso en ayuda, focalicemos en esto.
Y yo creo que en los últimos años he podido vivir muchos consejos, muchos, y para mí
es una de las grandes críticas que tenemos que aprender mucho en los consejos que tenemos
en este país, en los startups, hay que dar un pasito de consejos enfocados a dar ayuda
a la compañía y al emprendedor.
A final, cuando parlo más puesto el capital tiene que estar alineado, ¿no?
Totalmente, no, es así, pero siempre, pero esto en este país y en todos los países.
Sí, lo que pasa es que te das cuenta que cuando entras según Kimbersaw ya lo tienen
en tránsico, ya es muchísimo más fácil.
El primer consejo de administración que hubo de cambio, antiguo a nuevo, empezamos con
las slides, estos son los resultados, tal, tal, tal.
Paró el consejo, letinbestos dijo, chicos, una cosa, sabéis que he venido de fuera y
estoy súper contento de estar aquí.
¿Os parece si hablamos de futuro y no de pasado?
¿Os parece si miramos las próximas fresuras que tenemos de consejo?
¿Cómo podemos hacer por ayudar a la compañía?
¿Y cómo, como emprendedor?
¿Cómo emprendedor?
Esto te abre la luz, porque ¿de qué me sirve estar en un consejo de administración donde
tenéis que estar apoyando a la compañía mirando el que ha pasado, que ha bajado un
10% o un 15% de qué trabajemos en cómo mejorarlo?
Y esto es uno de los puntos, porque el análisis de los capeis lo puedes hacer en tu despacho,
de turno, defendiendo los intereses de tus inversores, pero necesitas centrarte un poco,
sobre todo en la parte de negocio, cuando es un negocio que quieres ser grande, global
y que necesitas esa parte de apoyo, de lógicamente, de la gente que está apostando por tu negocio.
¿Tú dijiste de ser el CEO de Bayhawards?
Bueno, no exactamente, porque hicimos al final en el año 3, en un año 4, Guillermo
entró en la compañía, mi socio entró en la compañía, entonces al final uno...
Ejecutivamente, antes era solo inversor?
Sí, entró ejecutivamente, es decir, deja su empresa familiar y se dedica a full time,
entonces ahí pasan dos cosas de todo el trabajo que hay, yo podía considerar que solamente
era un poquito más ejecutivo, me gusta mucho bajar mucho más al barro y como sabéis el
porcentaje que dedica al CEO a la gestión de socios y la gestión corporativa es muy
alto.
Depende de la compañía.
Totalmente.
No, no, en este caso en nuestro caso, en nuestro caso hay una gestión, había una gestión
y sobre todo, yo creo que más por la gestión, por la tipología de inversor que tienes,
entonces hay una tipología...
No tiene la compañía del consejo del CatTable, de los contratos que he sido firmando.
Pero que cuando ya tienes una tipología de inversor, que normalmente la gran diferencia
es, hay un punto que diferencia muchísimo y es, cuando defienden su pasta o cuando no
defienden su pasta.
Tú cambias muchísimo ya cuando tú ves un inversor que oye, pero tú qué haces, no,
yo represento un banco, eh, la manera de gestionar es totalmente distinto, yo represento un fondo
donde yo he puesto un 20% o un 50% y luego tengo los socios que cambia totalmente.
¿Cómo cambia?
Cambia en el trato personal con el emprendedor, trata cambia en la implicación, para mí
cambia en la empatía con el proyecto, totalmente.
Y cuando no es tu pasta, son más pasivos, diré.
Cuando no es tu pasta...
Más vividores.
No, no, para mí no, cuando no es tu pasta, al final, se basan en un trabajo puro y duro
que harías de auditor, o sea, estás más cercano a un auditor que a un inversor.
Entonces, el auditor no te va a dar nunca el apoyo que te puede llegar a dar un inversor.
Yo lanzaría una pregunta y es que los inversores se pregunten cuántas veces van al CEO y le
preguntan, oye, ¿cómo estás?
¿Cómo estás?
Olvídate el negocio.
¿En qué te puede ayudar a ti?
Los buenos inversores lo suena hacer.
Pues ésta, yo pienso exactamente igual, o sea, yo cuando me he encontrado un inversor
que son los que han dado la vuelta a la compañía, que oye, ¿tú cómo estás?
Vamos a cenar.
¿Qué te puede ayudar?
Porque yo soy consciente que tienes presión, que no es fácil, que tomas decisiones, esto
va de personas, esto va de personas.
Y al final hay un punto, nosotros hemos llegado a estar en un consejo donde al final tienes
un tío que defiende los intereses de un fondo, bueno, no, pues si no, pues nada, pues miramos
y preconcursó, preconcursó, o sea, preconcursó, sal de la sala, ¿sale?
¿Te has planteado algunas veces en Bay Hours dejar la compañía?
No, lo que es que me he planteado es mandar a tomar por su lado a algún socio, pues al
final es, ¿tú estás aquí para proponer qué propones?
O sea, ¿estás en ton positivo o no?
Pues coge, date, baja del consejo, responsabilidad fuera, no hay problema, porque te sacaremos
del consejo sin problema, porque sabemos que hay gente, no hemos tenido nunca problemas
de tener gente que apostara por la compañía, nunca le hemos tenido, nunca.
Entonces, para mí el gran planteamiento es cuando me dicen, ¿cuáles son los grandes
errores que se han podido cometer en Bay Hours?
Hemos dedicado muchísimo tiempo a dar respuestas y a intentar buscar el beneplácito de los
inversores con cierta lógica, porque dependía de ellos la compañía, es decir, no dependía
de nuestros clientes, dependía de ellos, si lanzamos un producto nuevo o crecíamos
un 10, un 15, un 20, un 4, era bueno o malo, dependiendo de según qué inversor, que en
muchos casos no tiene un criterio para saber si es bueno o malo.
¿Habéis quitado esos inversores?
Habéis crecido mucho más.
No, mira, no los hemos quitado, simplemente están en el captaigol y los hemos sustituido
por gente que efectivamente hemos crecido una auténtica verdadida.
Es que no se puede quitar en un inversor, o sea…
No, no se quita.
No, no se quita, pero sí que se puede quitar el papel protagonismo, que hay en el protagón
ejecutivo.
Sí, totalmente, y al final pasa esto, y suele pasar, y se os fijáis todos los inversores
cuando entran en nuevas rondas, acaban haciendo sustituciones del consejo, ¿eh?
2, muy pocas veces hay un inversor que acaba quedándose y el que se queda es porque quiere
el emprendedor, ¿eh?
Que este es otro de los puntos.
Tu rascas cuando el emprendedor te dice, oye, no, pero es que yo he puesto un millón
y este que está desde el principio he puesto 200 mil allá, pero 200 mil, 50 mil o mil
me aporta mucho más, sentado en la mesa tomando las decisiones que tu dinero, porque al final…
Esto depende de tu involucración o tu rol ejecutivo en la compañía.
En tu caso erais 2, ¿no erais tú solo?
En este caso era… Exacto, en este caso era…
Se dudó a partir del cuarto año, eres tú y Guillermo.
Sí, y ahí cambió mucho, ahí hubo un cambio donde él pudo coger un rol ejecutivo mucho
más importante desde la parte también ejecutivo-corporativo.
Es decir, yo me acuerdo del año 3 que yo al final no voy a aceptar son qué cosas.
Y ahora lo con tiempo lo he aprendido, con tiempo al final yo me puedo entrar a un consejo
y no entro a luchar nada, porque al final no voy a desgastarme.
Hay un momento en el que, como líder del proyecto, te genera una frustración, según
qué comentarios de alguien, que al final lo único que está haciendo es rellenando
repos.
A mí esto me genera una frustración de conversación fuera del consejo, es decir, tío, no eres
consciente.
No eres consciente del valor que tiene un emprendedor, pero no hablo de mí, eh, hablo
de cualquier emprendedor que está liderando un proyecto, cualquier CEO que está liderando
un proyecto, que tiene que aguantar según qué cosas, tío, que no tienen ni puta idea
de llevar un negocio, no tienen ni idea a estudiar o empresariales, ha estado en una
Big 4, ha analizado tal y no sabe, no tienen ni idea de lo que es dirigir un proyecto.
Por eso hay un gran cambio con los inversores que hay ahora que te vienen inversores emprendedores,
que en términos de exigencia son más altos, pero en términos de complicidad son mucho
más altos.
Y a mí no me importa que un inversor exija.
Sólo exige el que sabe.
Exacto, exacto, y entonces para mí este es uno de los puntos que también es importante
que creo que estamos evolucionando, porque también en los últimos años hay mucho más
inversores, hay mucho más emprendedor-inversor, te puedes entrar a una mesa y entender, ey,
las cosas no están yendo bien, vamos a buscar una solución.
Hay que decir que una de las decisiones más importantes que toma un emprendedor es quien
incorpora como socio, también quien incorpora como ejecutivo y quién va a ser el talento
que va a participar en el desarrollo de la compañía.
Esto mata o da vida a las compañías.
Claro, es muy importante al principio elegir a tus inversores.
Sí, te lo puedes permitir.
Esa es la clave que normalmente cuando tienes que escoger a los inversores, tienes una variable
que piensas, os gustaría ser selectivo, pero no.
Y ahí también es una de las cosas que yo creo que también ha cambiado mucho, te vas
a una ronda de financiación y te sientas con un inversor y le dices, oye, mira, llevo
tres meses, cuatro meses flat, porque no hemos invertido en marketing, porque vamos
ahí en la línea a nivel de pasta y hay inversores que lo entienden perfectamente porque lo han
vivido.
Lo han vivido y saben, oye, no analizo ese punto de cómo llevar los últimos tres meses
y si no creces, entonces malo, no, no, puedo rascar un poquito más y entender qué es lo
que está pasando.
Oye, este podcast claramente va a tener dos partes porque nos alargamos, pero vale la
pena entrar en el caso Hawkers, que es una de las compañías más grandes que ha producido
en el nivel digital, aunque no es muy digital, pero a nivel de startup en España, ¿no?
Que ha crecido más.
No te pierdas el final de la entrevista en el episodio 98.