Bienvenidos a Startup Insights Stories de Indieg, un podcast donde hablamos de startups, negocio
y tecnología.
El episodio de esta semana lo patrocina factorial, el software de recursos humanos que hace el
trabajo pesado por ti. Comienza a gestionar tu empresa con reportes avanzados, nóminas,
un gestor de vacaciones, control horario y mucho más.
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Bienvenidos una semana más al podcast de INNIC. Yo soy Bernat Ferreros, yo de INNIC.
Este es el no soy con Pablo Hernández, media manager de INNIC.
Buenos tardes.
Y con Gerard Martret, de Shuttle.
¿Qué tal Gerard?
Muy bien, gracias.
Buenos tardes.
Shuttle es un servicio de movilidad, una plataforma que permite a autobuses operar bajo demanda,
un concepto muy nuevo y además os dirigir directamente al usuario final. ¿O no? ¿Cómo
funciona Shuttle?
Shuttle es una plataforma de movilidad que da la capacidad a operadores de transporte
público y a ciudades, así como a grandes empresas, de ofrecer servicios de bus flexible,
bus a demanda, a través de una flota de minibuses o de furgonetas de pasajeros, o a partir
de ocho o nueve pasajeros.
O sea, no deja de ser un servicio de ride hailing, una plataforma que da esta capacidad, pero
que nace desde el primer momento con vocación de ser siempre compartido al vehículo y para
cubrir zonas de baja densidad.
Por tanto, el objetivo nuestro es sobre todo ayudar a ofrecer servicios de movilidad compartida
en la última milla de lo que es la última extensión del transporte público. Son zonas
donde o no existe nada, o si hay algún bus está altamente subsidiado.
O sea, precisamente cuando hay menos densidad, menos probabilidad de que la gente haga el
mismo recorrido en el mismo tiempo, ¿no?
Exacto.
Entonces, ¿cómo? Porque yo entiendo esto, lo que hacéis una especie de UberPool, que
es un servicio que ofrece Uber de compartir el taxi, compartir los trayectos con otros
pasajeros, ¿no? Pero vosotros lo ofrecéis a gran escala, un UberPool a gran escala,
con buses directamente destinados a compartir trayectos. Pero claro, en zonas de baja densidad,
¿cómo es posible coincidir con otros pasajeros que quieran hacer el mismo trayecto?
Bien, sueles pasar en zonas residenciales, alejadas de redes de transporte público,
donde hay una alta dependencia al coche privado. También pasan en parques de negocios, donde
una o muchas empresas necesitan estar interconectadas entre sí, o por ejemplo, aeropuertos, donde
hay trabajadores que necesitan ir de un lugar a otro. Por lo tanto, acabamos centrando
la solución en una zona que está definida, es decir, no tiene un tamaño excesivamente
grande. UberPool, te puedes compartir el trayecto yendo del aeropuerto a la ciudad y por el camino
recoger a alguien, ¿no? En nuestro caso, no hay grandes distancias, sino que el vehículo
se ciñe a traslados dentro de una área muy definida, a partir de un solo vehículo, como
nos ha pasado en muchos lugares, y a partir del momento en que empieza a multiplicarse
la demanda, se van introduciendo más vehículos, ¿no?
Sí, digamos que el punto A a punto B, hay poca variedad de punto A a punto B, digamos.
Es un trayecto siempre el mismo, o parecido siempre.
No es necesariamente parecido, pero el tiempo que tarda el vehículo a recogerte no es excesivo.
O sea, desde que lo pides hasta que sabes que te va a recoger, tardarán 10, 15 minutos.
Y a llegar a destino, a lo mejor tardas 20, 25, ¿no? Que es un trayecto que, caminando,
se hace difícil, en muchos casos, imposible, y el hecho de que alguien te pueda llevar,
pues lo facilita mucho más.
Para entenderlo, ¿cuáles son casos de uso concretos? Me imagino, por ejemplo, trabajadores
que van desde un punto a la empresa a trabajar, que están en un polígono, y siempre desde
un recorrido, pues parecido. ¿Eso sería un caso de uso? ¿O podría ser realmente como
Overpool en medio de la ciudad a cualquier persona que va a cualquier punto?
Hemos cuatro casos de uso. El primero es el caso de un barrio periférico de una ciudad
donde no hay o es altamente subsidiado montar una línea de bus y, por lo tanto, es mejor
tener un pequeño minibus que se mueva de una forma más libre. Esto nos pasa, por ejemplo,
en el barrio de Torrevaro, en Barcelona, donde hemos creado para TMB una versión de la A
para poder tener un bus a demanda, que aquí en Barcelona se llama el meu bus. Empezó
el año pasado.
Hay muchos más barrios, como es en Barcelona, donde tener un bus flexible acercaría a
muchas personas de su casa a la línea de metro o a un tren.
¿Y cómo funciona? O sea, cuando el vecino quiere coger el bus, lo llama.
A través de una app, lo que haces es solicitar, dices, el punto de origen y el destino, y
de este modo vemos o el algoritmo es capaz de ver dónde hay un matching de pasajeros
que puedan coincidir con la ruta.
Pero hay paradas predefinidas. Tú no puedes pararte en medio de la calle y solicitarlo
ahí.
No, tampoco es puerta a puerta. A diferencia de Overpool, cuando tú pides un traslado,
te decimos dónde tienes que ir para ser recogido y es una distancia que a lo mejor te lleva
a cuatro o cinco minutos. Es decir, hay que ir a un punto de recogida.
Este sería el primer caso, zona residencial urbana pero en la periferia. Lo mismo sucede
en un pueblo pequeño. Hay miles de pueblos en Europa donde es necesario disponer de un
bus porque hay personas que lo necesitan pero que al final la demanda no se acaba extendiendo
porque no es conveniente que cada hora y media te pase un bus a buscar.
En estos casos, un bus a demanda permite una mayor frecuencia, pueblos pequeños.
El tercer caso es el transporte en polígonos industriales o parques de negocios. Un caso,
por ejemplo, sería el del aeropuerto de Munich donde conectamos todas las terminales además
con edificios de administración, los edificios de cargo, academia.
Únicamente dentro del propio aeropuerto. Exacto. Son trabajadores del aeropuerto
que necesitan moverse constantemente. ¿Cuál era el escenario anterior? Cada uno iba con
su coche o también tienen coches de empresa, típico car sharing. Pero lo que sucede es
que desde que tienes que ir a otro edificio hasta que llegas, acaba pasando mucho tiempo
porque tienes que ir caminando a buscar el coche y lo tienes aparcado a lo mejor a diez
minutos. Tienes que conducir al lugar de destino. Cuando llegas tal vez no hay lugar para aparcar
que es un problema muy habitual en parques de negocios. Busca. Encuentra parking. Cuando
lo has encontrado ve caminando hasta destino y después el regreso pasa lo mismo. No eres
productivo durante el trayecto entonces esta es una fórmula que te permite trabajar mientras
llegas. Son lugares muy específicos que tienen necesidades sobre todo de capilarizar el espacio,
de conectar muy bien los edificios y conectar estos edificios con redes de transporte público.
No dejamos de ser sino la extensión de la última milla del transporte público. En
ningún caso la flota es vuestra. Entiendo. O sea, siempre es o de la empresa o de la administración
pública que corresponda o vosotros también tenéis algunos autobuses vuestros. Nosotros
no tenemos autobuses. Normalmente trabajamos con la flota de la compañía que opera el transporte
público en la zona o la municipalidad si dispone de flota. Pero en el tercer caso grandes
empresas nos sucede que si no tienen vehículos entonces necesitan un operador local. Y aquí
viene nuestro origen. Nosotros hace 18 años empezamos otro negocio que no es shuttle sino
que se llama adribania que es proveedor de transporte de pasajeros a nivel mundial. Tenemos
una cobertura de más de mil ciudades para viajeros de negocios que sigo operando esto.
Entonces esto sigue operando. Es una empresa que funciona y funciona muy bien y tiene una
división que es la división de eventos grandes eventos y ésta nos ha servido mucho para
poder conectar también con shuttle y ofrecer un producto completamente cerrado por un lado
el software y por el otro la flota. Entonces tenemos un como flota de manda proveída por
adribania a través de un operador local allí donde hace falta. Y tenemos dos proyectos
que funcionan así uno es en Alemania y el otro es en el sur de Francia.
¿Qué hace el conductor del autobús mientras no le llaman?
Pues no circula se queda parado. Está parado pero está en nómina.
Está en nómina pero ya es así hoy en día. Los buses que ves vacíos que ves muy a menudo
vacíos son personas que tienen nómina lógicamente además unas condiciones laborales muy muy
buenas lo cual la costumbra ser una nómina bastante alta que pagamos entre todos y luego
el vehículo está dando vueltas está gastando combustible y está desgastándose y de una
forma completamente necesaria muchos casos hay un pasajero a bordo o cero en zonas cuando
hay digamos momentos de baja demanda y ves una persona en un bus en cuanto a coste es
como si llevaras a esa persona en un Bentley o en un Rolls Royce y esto lo estamos pagando
entre todos. El objetivo nuestro es que este vehículo no circule si no es necesario.
Soten nunca podría funcionar entonces entiendo en una ciudad grande en el centro de una ciudad
únicamente se limitaría los extra radios o los polémicos industriales y demás.
Bueno así es como estamos monetizando hoy porque hay una necesidad urgente de reducir
el nivel de subsidio que tiene estas líneas en Europa es altísimo realmente hay muchísimos
casos cuando nos conocen lo ven como una buena alternativa para reducir el gasto que le supone
el bus. Pero en grandes ciudades creemos que en un futuro será una capa más de transporte
a medio camino entre el taxi y el bus. Hay un competidor nuestro mucho más grande que
se llama Via que está en Nueva York también en Chicago en Washington y Via tiene exactamente
este modelo si tú tú vas a Nueva York puedes pedirte un Via y te recogerá como si fuera
un taxi por un precio que es prácticamente la mitad o algo menos de lo que te costaría
un taxi y no deja de ser sin un servicio también de taxi compartido podríamos llamarlo con
una licencia que en este caso es más parecida a la UBTC en Nueva York que no la de taxi
pero esta solución sí podría ser también para taxis compartidos ¿no?
¿Cuál es la pega? Tienes que esperar más se vale la mitad de un taxi pero tienes que
esperar más igual tienes unas paradas donde tienes que ir ¿no? También con Via ¿eh digo?
Con Via a ver la pega si es que hay que no es demasiada pega es porque tienen una liquidez
de vehículos muy grande tienen muchos coches en la calle con lo cual enseguida puedes subirte
a uno. No el problema el problema simplemente es que un día de mal tiempo a lo mejor tienes
que caminar un poco más que no si te pides un taxi en Nueva York levantas la mano y para
un taxi o sea hay tantos. Esto es del modelo contrario es una ciudad con mucha densidad
y tiene muchos coches circulando o sea es el UberPool. Es un UberPool sí sí y además
está compitiendo con Uber y ganándose su gota de mercado en Nueva York y lo ha conseguido
desde el primer día además con el argumento de que sabes lo que vas a pagar siempre sabes
que Manhattan te va a costar cinco euros ¿no? Entonces nosotros cuando tuvimos la idea
de Shuttle fue en 2012 no conocíamos Via todavía pero tuvimos la oportunidad de conocerles
a cabo de unos meses. Entonces esto nos hizo creer realmente que éste podía ser un modelo
porque bueno era la consecuencia lógica de lo que sería el Reich Hailing ¿no? O sea
tenías Uber en esa época, Leafs ¿no? Apareció entonces poco tiempo más tarde que a Bifi
y pensamos la evolución natural es que también el transporte público pueda ser compartido
y cualquier otro transporte, el carpooling también etcétera ¿no? Pero nos especializamos
en resolver el problema éste. Pero lo ofrecéis a operadores de flotas o sea realmente no
vais a captar el usuario final o sí también. Tenéis una app ¿no? Sí tenemos una app que
se descarga en aquellos países donde estamos operativos. Hemos hecho marca blanca también
para muchos clientes con lo cual en algunos países no está Shuttle pero está esa app
que tiene otro nombre y no vamos al cliente final. Ayudamos en la comunicación y en el
launch de principio porque sabemos que hay una serie de acciones que hay que hacer y
les damos el material. Pero no hablamos ni como no tenemos ninguna relación con el cliente
más allá de lo que es conocer su experiencia y ir mejorando la usabilidad y la experiencia
de. Si vuestra cliente es la administración pública
o grandes empresas ¿no? Una de dos. Sí, grandes empresas. Hemos visto que es el segmento
más interesante porque vamos recibiendo sobre todo nos llegan solicitudes de los mercados
digamos más desarrollados en movilidad o transporte son los típicos que han estado
vinculados con el sector de la automoción ¿no? Estados Unidos, Alemania y Japón y de
allí es donde nos llega mucho interés y suele ser de gran empresa. Lo cual no nos
esperamos o sea al principio siempre pensábamos que era un servicio para el público.
Y en clientes por ejemplo ¿en qué se traduce? ¿Cuánto número de clientes? ¿En qué países
operáis? Estamos en ocho países en Europa. Estos son Inglaterra, Alemania, Finlandia,
Francia, Suiza, Italia, España y Portugal. No sé si he repetido alguno pero no son
ocho. Estuvimos en Estados Unidos con una operación pequeña pero que paramos por el
hecho de que no podíamos dar un buen servicio de customer support, no era la misma zona
horaria y dijimos que no convenía ¿no? Y en volumen pues estamos, son operaciones
muy pequeñas todas ellas, algunas son un poco más grandes pero estamos en operaciones
que tenemos un bus a veces dos, después hay una operación en Alemania más grande
que tenemos diez para una empresa fabricante grande. Y ahora lo que tenemos en el pipeline
es lo más prometedor ¿no? Es lo que nos está llegando proyectos mucho más interesantes
para grandes compañías y después las municipalidades sigue siendo el camino que empezamos en su
día, el periodo de adquisición de clientes más lento se tarda entre 10 y 12 meses porque
hay más burocracia ¿no? Pero bien. El tiempo para cerrar un cliente son entre 10 y 12 meses,
con la administración pública también. Sí, sí, con la administración pública.
Y con empresas, mucho más corto. Creemos que puede ser mucho más corto, alrededor
de medio año, por lo menos. Claro, no tenemos suficiente información por el momento, o
sea, lo que nos ha pasado ha sido esto. ¿Y cuántos clientes tenéis a día de hoy?
13, son 13 clientes. 13 clientes, en ocho mercados. O sea, abrir un mercado significa
abrir una operación, digamos, un punto donde dais servicio. Para vosotros eso es abrir
un mercado ¿no? Sí. Hay un cliente que tiene varias operaciones, dependiendo del lugar.
Son operadores de transporte público, muchos lugares son muy grandes ¿no? Y tienen varias
líneas en varios pueblos. Y no se habéis planteado montar un servicio tipo VIA, digamos en Barcelona,
por ejemplo, que es una ciudad muy densa. Bien, no en Barcelona porque sería tal vez
el lugar donde podríamos tener algún problema más con el servicio de taxi, porque hasta
el momento ha sido la ciudad que más ha batallado ¿no? Cuando han habido nuevas propuestas
de transporte. Hay otros lugares más interesantes para hacer algo así. Por ejemplo, donde además
las licencias de transporte son más económicas, como puede ser en Holanda ¿no? o en Portugal,
son mercados más interesantes. Lo hemos pensado, lo que pasa es que tiene una necesidad capital
mucho más intensiva, porque claro, tienes que poner muchos vehículos en la calle, pagar
a esos conductores, crear toda esa oferta para crear la demanda. Y entonces en muchos
casos los márgenes no acaban de existir, que es lo que acaba pasando ¿no? Entonces es
invertir, invertir, crecer, invertir y es mucho más intensivo en capital. Y hemos creído
que no, queríamos ir a un proyecto que fuera capaz de generar de vida rápidamente y ser
escalable. ¿No habéis querido ir a buscar financiación externa? Al principio lo hicimos
nosotros hasta que si incorporamos a un inversor estratégico, que era una empresa de movilidad,
incorporó en un 30% del captebo nuestro. Hay un inversor que sí está en el mundo
y nos ayuda a entender y nos ayuda a menos durante una etapa a poder crecer, pero somos
bootstrappers. Nuestro negocio anterior tenemos el 100% de la compañía y nos gusta. Y seguimos
con la misma filosofía, no queremos cambiar eso. ¿Quiénes sois los socios? Somos de
hecho tres hermanos y los somos desde hace 18 años. Bueno, desde siempre. ¿Hermano
desde siempre? Socio desde hace 18 años. Nosotros nos juntamos porque quisimos, no es
un negocio de edad o en ningún caso. Nos ha ido siempre. Nos gusta empezar desde cero,
nos gusta mucho trabajar de cara a cliente, generar valor y a partir de aquí financiar
el proyecto. Y es lo que hicimos en su momento y queríamos hacer lo mismo en este caso.
Lo que pasa es que es un momento en el que es más interesante crecer o intentar crecer
algo más de prisa por la oportunidad que tenemos. Es porque estamos en el momento caliente
del sector de la movilidad y hay competencia. Están creciendo muy rápido también, están
levantando mucho dinero. Entonces nosotros creemos que necesitábamos algo de ayuda.
El otro día estaba escuchando, ahora no me acuerdo el nombre, pero hay un Uber que apareció
en Estonia. No sé si he oído hablar, que abrió mercados en el taxi. ¿Qué ha cambiado
el nombre? Exacto, Volt. Que ha sido también bastante bootstrapper, ha sido muy eficiente
en capital, nadie daba un duro cuando empezó todo el mundo se reía y que está conquistando
el mundo. El mundo no Uber, ha ido a mercados secundarios, a mercados economías más pequeñas,
pero está creciendo como una espuma. Si no me equivoco, está vendiendo un Billion en
Genby. Si no me equivoco, levantar unos 175 billones.
Super recientemente, ¿no? Es un ejemplo de que ahora hay una nueva industria, un oceano
azul, como se llama, una nueva oportunidad de negocio y, por lo tanto, habrán muchos
más competidores, unos ya existen, otros están por llegar. Hay muchos que se acaban convirtiendo,
sea fabricantes de coche, empresas que se dedican al sector de la movilidad, se tendrán
que reconvertir y lo están haciendo y serán los players del futuro. Entonces, yo creo
que hay mercado para muchísimos y nosotros también y se está demostrando. También
tenemos nuestro trozo del pastel, ¿no? Pero vosotros veis como competidores únicamente
había o veis también a Uber, por ejemplo, como el competidor. Entiendo que Uber también
puede ser una de, o el formato UberPool o así, puede ser una de vuestras líneas de
crecimiento en el futuro. ¿Lo veis como competencia?
Sí, puede ser competencia. A ver, no va al mismo mercado y por hoy, aunque en Estados
Unidos ya está haciendo algún acuerdo con alguna agencia de transporte público y está
cubriendo zonas de transporte como alternativa donde no había nada, ¿no? Entonces, tienen
como una parte del viaje subsidiada, lo paga el gobierno local y Uber da este servicio.
Pero aquí en Europa no, por el momento, no es un competidor y el daño que nos estamos
haciendo entre nosotros es mínimo, ¿no? Nos encontramos prácticamente.
Es que yo creo que no tiene nada que ver, ¿no? El cliente no es el mismo. O sea, Uber
va al cliente final. Vosotros vais a gobiernos o grandes empresas. O sea, no nos parecéis
de nada. La solución probablemente una capa de Uber coincide con la capa que vosotros
ofrecéis de gestión de trayectos. Pero el cliente es distinto. El cliente marca, para
mí es lo principal que marca un negocio, ¿no? ¿Quién es el cliente? Yo me pregunto, ¿cuál
es vuestro valor core? ¿Cuál es vuestra propia intelectual? ¿Hay algún algoritmo para hacer
ese cálculo de trayectos o es simplemente, no es simplemente, o sea, la herramienta para
comunicar y para gestionar, digamos, el workflow de reserva del vehículo?
Bien. Nosotros hemos centrado nuestra propuesta de valor o la propuesta diferencial de cualquier
competidor en cubrir zonas de baja densidad. Entonces lo que hacemos es cubrir lo que se
llama el long tail, ¿no? La cola larga del transporte público o del transporte en general.
Para hacerlo hemos tenido que adaptar el funcionamiento de la app a cada uno de los espacios donde
estamos. Hay cuatro tipos de espacios en los que estamos. Antes no lo he comentado. Hablaba
de barrios periféricos, de pueblos pequeños, de parques empresariales, pero también estamos
haciendo el transporte para personas con discapacidad, con dos pilotos, uno en Lisboa y otro en Valencia,
cubriendo la ciudad entera. Entonces es otra minoría. Son casos de long tail, ¿no? Minorías,
¿no? En cada caso hemos adaptado los algoritmos porque funcionan de forma diferente. En un
caso es completamente dinámico y ademanda y hay otros casos que funciona con una red,
con una, digamos, línea per establecida de viaje, donde cada día repite el mismo recorrido
de horarios, pero que puede interactuar con solicitudes de última hora, ¿no? Que es el
caso del transporte para discapacidad, lo cual ha mejorado dramáticamente su experiencia
porque ahora, en lugar de esperarse a tener un servicio 24-48 horas, como pasa, lo pueden
pedir al momento, ¿no? Entonces, en estos casos creo que hemos sabido diferenciarnos
bien y ahí es donde tenemos nuestro core, en el backend y en los algoritmos que estamos
creando. También porque el frontend nuestro es muy sencillo, es fácilmente adaptable,
pero nos estamos encontrando con muchísimos interlocutores que ya tienen su frontend de
app multimodal de transporte, de movilidad de service, como llaman, ¿no? La típica app
que puede expedirlos todo, pues ahora hay muchísimas. Entonces vemos que en un futuro
nuestro frontend irá poco a poco teniendo menor importancia en esos lugares donde hay
un app que… Seréis más un API, digamos. Seremos y ya somos un API.
¿Cuánto vale? O sea, ¿cuánto os genera un cliente? ¿Cuál es la venta media que
podéis tener con un cliente? Nosotros estamos calculando alrededor de
30.000 euros por cuenta, porque es lo que más o menos…
Eso es calculando a futuro, ¿eh? No ha pasado. Me he pasado fácil con 13 clientes, es fácil.
Sí, no, pero los ha pasado es menor, porque hemos tenido que empezar con early adopters
y a los… evidentemente al principio no se fían mucho de lo que tienes, ¿no?
Somos la compañía que tiene dos años. El primero fue para darnos a conocer. En realidad
tenemos prácticamente un año, ¿no?, en el mercado. Pero… pero disculpa, ¿cuál
era la pregunta? No, la pregunta es cuál es el valor del cliente. Me he dicho 30.000
euros al año, es el valor anual de un cliente. El valor que nosotros estamos estimando,
pero de una bastante… una visión bastante conservadora. O sea, podría ser bastante
más. Pero a día de hoy estáis bastante menos.
No, de haber hecho este. De haber hecho este.
Sí. Y también dependerá mucho del cliente. Habrá clientes… si llegáis a los clientes
grandes, alguna… no sé, alguna industria muy potente como la de los coches en Alemania
que mueven parques tremendos. Ahí podéis tener bastante más margen, entiendo.
A ver, no puedo contar mucho, pero la línea va un poco más por aquí, ¿no? Hay muchísimas
empresas que tienen la necesidad de mejorar su movilidad y tenemos… ahora estamos hablando
con posibles distribuidores o con un distribuidor que tiene interés en hacer esto, ¿no? En
Alemania. Y este es un caso muy interesante, porque te abre a un mercado nuevo que no tiene
solución en día, alta dependencia al coche privado. Y bien, pues…
¿Y por qué estéis en Barcelona? Porque somos de aquí.
Bueno, en San Cugat. Sí. Bueno, somos de aquí.
Pero vosotros vivíais todos en Estados Unidos o únicamente vivíais tú en Estados Unidos?
No, lo que sucedió es que cuando en el 2000… bueno, cuento una anécdota, porque estas
cosas la gente le gusta, ¿no?
Sí, claro, toda la anécdota.
En 2011 nosotros fuimos con una misión comercial a Silicon Valley, no es lo típico eres emprendedor
y quieres ver el lugar y tal. Y dijimos, ostras, ¿qué guay sería vivir aquí? ¿Podríamos
hacerlo? ¿Eso que fantasías un poco? Dijimos, hostia, pues sí que podríamos, porque tenemos
un servicio 24 horas, el nocturno nos cuesta mucho dinero, porque no montamos el nocturno
allí. Entonces hicimos una trampa y es que llevábamos a una persona del equipo a San
Francisco, es decir, montamos oficina en 2011 y lo que hacíamos es llevábamos una persona
de la oficina a San Francisco y se tiraba seis meses con un visado, un B1, seguidos.
Entonces después regresaba, pero claro, ya estaba superando el tiempo. Pero estábamos
haciendo una trampa porque teóricamente no puedes trabajar en Estados Unidos si no tienes
un visado de trabajo no de viajero de negocios. Pero hicimos esto. Espero que no me escuchen
los de migración allí. Y lo hicimos durante dos años, por tanto fueron cuatro personas
allá. Y estos dos años nos subieron, en este caso a mí, para así pedirme un visado
de residencia y vivir durante dos años en San Francisco. Esto fue el origen de Schotel.
Pero la gracia, la anécdota es que cuando llegamos allí nosotros sabíamos que había
aparecido una empresa que estaba siendo disruptiva en el sector de las limusinas, que es de ahí
donde veníamos nosotros, no de taxis. Una empresa nueva, tal, que hace esto, lo hace
a través de una app. Y lo llamamos nosotros, ya viste, unos han montado el taxímetro móvil.
Vamos a conocerles. Entonces fuimos al Rocket Space y hablamos con ellos y gacé y tal,
estamos haciendo esto. Con Uber. Era Uber. Era mucho chicos.
Es que Uber empezó con un servicio de limusinas de lujo. Sí. Y evolucionó luego a más
más que no. Nosotros pensábamos, la amenaza la teníamos
en nuestro pequeño segmento, de las limusinas. ¿Cuál fue tu impresión? ¿Conociste a Travis?
Yo creo, no recuerdo. No recuerdo con quién hablamos. No me acuerdo. Estaban todos en
una mesa y uno nos atendió. Toda la compañía en una mesa.
Sí, sí. Dos mesas, pero sí, sí. En el Rocket Space.
Tenían ocho. Era cuando tenían el logo rojo. Se llamaban UberCAP. Pero claro, es que lo
que ha pasado con Uber es único. Han crecido más de lo que iban a crecer y todavía más.
Cuando estaban creciendo ya nos parecía nosotros que era un dinosaurio y ahora vamos. Pero
qué nos parecieron, hombre. Hemos conocido gente más agradable, más abierta, más simpática.
Eran bastante una cierta ambición, sin duda. Y no estaban muy interesados en interactuar,
con lo cual también es muy lícito. Después hemos conocido también a gente de lift y
debía eso mucho más simpático. Bueno, la fama la tienen. De hecho ya no
está el CEO de Uber. Todo el rato estás hablando de Drivania. Porque cuando estabas
en San Francisco, esto que mandabais a gente, era la anterior compañía. No Shuttle. No
digo para que nuestra audiencia no entende la diferencia. Empezaste hace 18 años Drivania.
¿Tú eres el CEO de Drivania también? No, es mi hermano, el CEO de Drivania. Yo no
estoy vinculado a Drivania ahora. Tu hermano es Val y Igor. Igor. Es el mediano.
Y entonces, de un momento hace dos años, tú dejas Drivania, o bueno, dejas entre comillas,
pues está muy relacionado, y pasas a arrancar Shuttle.
Bueno, fue una progresión. No me dediqué 100% a Shuttle hasta hace dos años que constituimos.
Antes estaba más en Drivania que en Shuttle, lo vas haciendo todo, ¿no? Pero estábamos
a medio camino. Entonces era una locura, porque estábamos en dos empresas a la vez. Y era
un, vamos, no acabamos de hacer nada bien. Y la verdad es que es cierto, o sea, cuando
hay un inversor que dice, ¿tú estás a 100% o no? Es que es verdad, o sea, cuando no estás
a 100% estás al 20, no al 50. Y eso es lo que pasaba, ¿no?
Entonces decidisteis, o sea, habíais montado un negocio de gestión de flotas, tipo Uber
al principio, ¿no? A nivel internacional, además. ¿Cuánto creció este negocio? ¿Cuánto
llegó a facturar? Ahora estamos, en la última, estamos en 8 millones. Es una compañía
que es 100% nuestra y bueno, ha tardado a crecernos lógicamente. Pero sí, sí es cierto,
es como el Uber antes de Uber. Era un Uber. Y lo que pasa es que nos hemos especializado
en un segmento muy determinado. Se nos conoce bien en lo que es la industria de la aviación
privada, porque, bueno, también necesitan otros servicios de catering, de combustible.
Y también ofrecéis. No, pero nosotros solamente ponemos el coche
con chófer. O sea, dentro de ese segmento hay muchos proveedores en esa industria y nosotros
somos conocidos por ser la compañía que te pone un chófer cuando.
¿Y trabajáis en Estados Unidos o en Europa? En todo el mundo. Estamos, sí. Ahora la oficina
que en ese momento teníamos en San Francisco por la experiencia que contaba antes, la trasladamos
a la costa este, porque por diferencia horario tenía más sentido. Y ahora tenemos una oficina
en Miami. Entonces, llegáis de un acuerdo entre hermanos
de que tu hermano sigue gestionando tribania, tribania, ¿no? Sí. ¿Y tú pasas a liderar
Shuttle? No, el líder de Shuttle es mi hermano mayor y siempre lo será. Yo estoy coliderando.
Es decir, somos el S.C.O., yo soy coseo, somos coseos, los dos. Él lleva más la parte
de producto y financiera y yo llevo más la parte de marketing y comercial. Y así nos
lo hemos repartido. ¿Y os entendéis muy bien entre hermanos?
Super bien. ¿No os peleáis? Bueno, claro.
Esto es un río, ¿no? Si ya es complicado emprender con amigos, emprender con hermanos.
Sí, sí, claro que nos peleamos y nos reconciliamos súper bien también. No, no, se trata de eso.
No, nunca llega la sangre al río, no dejamos que interfieran nuestras parejas. No, hemos
aprendido con los años hacerlo y la verdad es que, vamos, somos valor seguro.
¿Y cómo os decidís a emprender en tribania? ¿Cómo os casuntáis para...?
Yo empecé a uno a nada, a uno a Sky's de aquí, cuando estaba en la universidad trabajando
la compañía de transporte con choferes que hacía aguas y los choferes no se presentaban
por la mañana. Entonces yo estaba de comercial, intenté empezar a pasar servicios a choferes
que yo conocía que eran buenos en Barcelona. Entonces todo era su contratado al principio.
Y así la compañía se fue salvando y hasta que al final ellos cerraron, pero yo vi que
había un negocio ahí en la distribución sin tener vehículos, sin tener flotan y conductores.
Entonces ahí empezó la idea de montar una agencia intermediaria, al principio era Brick
& Mortar 100%, y luego ya empezamos a invertir en tecnología y se convirtió en un portal
y ahora es más, hay un 75% de las reservas que llegan online y el otro 25% era a través
de call center. Ahora es grande, es la base de datos de choferes, sobretodo es perfiles
para buscar choferes seguros, que background tienen, quienes son, qué cocherienen, qué
experiencia, y todo eso es la base de datos que olcoren, que tiene tribania.
Hay gente ahí hoy en shuttle. En shuttle somos 15 y en tribania. Creo que estamos en 50
y pocos. ¿Compartir espacio, oficina? Sí, y ahí ya se nos está quedando pequeña.
Sí, sí. ¿Y cómo están distribuidos los 15 de shuttle? ¿Cuántos son técnicos, programadores
o vendedores? Tenemos de vendedores, tenemos a dos, más
una chica de marketing, y luego tenemos un account manager y una persona que lleva movilidad
o consultoría de movilidad, es una persona más técnica, y después te he nombrado cinco.
El resto son ingenieros, excepto el CEO y el co-CEO, el resto son ingenieros.
Backend, frontend, tenemos dos de apps, de backend tenemos a tres, más el CTO, y no sé
si me estaré dejando a alguien, porque compartimos el CTO con tribania y el CTO también. Lo compartimos
todavía. ¿Y esto ahora lo vais financiar a vosotros?
Bueno, no, he entrado en un partner de movilidad, ¿dicho?
Sí, no hemos invertido, no he llegado al millón y hasta el momento estaremos a punto de llegar
y nosotros hemos puesto la mitad. ¿Y el otro socio o la otra mitad?
La otra mitad, sí, medio y medio. ¿Y vuestro planteamiento ahora es ir a buscar
financiación en el mercado?
Bueno, ya estamos con conversaciones. La mayoría de interés ha llegado a Alemania, tenemos
también alguno aquí de España, veces hay algún no más estratégico que se dedica a
movilidad. Ahora estamos buscando un 1.5 en una ronda preceria, el objetivo es un año
o año y medio para acabar de consolidar lo que tenemos, el producto, expandir, saber
cómo podemos escalar y, sobre todo, hacer que esto sea fácilmente, o sea, que pueda
escalar de una forma fácil, sin demasiada… 1.5 millones. En una ronda preceria esto
es alamericana. ¿Presedia 1.5 millones? O sea, un SIT de 1.5 millones. Bueno, o Berlín
o tal, tiene decente sentido. Sí, lo consideramos, creemos que no es
a Colombia, pero por el momento de madurez que estamos y por la facturación que tenemos,
que el pipeline pinta muy bien, pero como el periodo de ejercicio de clientes está
lento, es que no nos atravemos a decir que esto es un seria, porque es difícil de defender.
¿Para que un año suros? 30.000 euros. Ahora estamos, sí, estamos este año previsto
700.000 y toda punta que sí. ¿Y en 5 años? En 5 años, bueno…
Es un ejercicio de proyección, un poco, porque no lo sabes. Nadie lo sabe, pero…
¿Dónde te gustaría estar? Siendo conservadores, como estamos
siendo, creemos que en 2022 estaremos alrededor de una evita de unos 4,2 millones, millones
de euros. ¿Evita? Devinda. 4,2. Es factil. ¿Y de venta?
Y de ventas en 15 millones. En 2022. ¿Siendo conservadores?
Siendo conservadores, sí. No hay emprendedor conservador, ¿eh?
Está para ser siendo conservador. Yo creo que sí, a los bicis no les gustamos
mucho, porque somos muy… Es muy rara decir estar en tanto de
evita, esta frase ya es rara. Normalmente la gente te explica las ventas, ¿no?
En la evita, no es de esa cuerda de la evita. Es que si no, la verdad es, no sé, es lo
que todos queremos, ¿no? Sí, claro, yo estoy de acuerdo, a mí me
gusta decir eso. A mí, personalmente, lo digo, el bici no se dedica a buscar rentabilidad
vía evita. O sea, el busca vía rentabilidad vía revalorización del negocio y venta.
Ya sea venta a otro bici, o a otro inversor, o venta de la compañía a un Uber.
De turno, ¿no? Sí. Bueno, en ese sentido somos un poquito
más rebeldes, no nos gusta que nos digan lo que tenemos que hacer, o sea, hay muchos
bicis que enseguida se dan cuenta que no nos vamos a entender, porque nosotros vamos
a ir evita. O sea, vamos a generar negocio, a generar beneficio y valor.
Pero valor real, o sea, de la antigua, ¿no? De la antigua, o sea, que empresa factura
y genera márgenes, a repartir. Y luego, si hay que negociar un crecimiento o una
venta, pues lo haces con evita, que es otra posición, ¿no? Y cualquier emprendedor,
yo creo que realmente desea esto, a no ser que, porque si no, la experiencia con bicis
a veces es que acabas un poquito pues trabajando en una línea que tal vez no es la que tú
querías, ¿no? Y pierdes la libertad. Entonces, a nosotros no... ¿Estará o no
has tenido un bici, un inversor? No, el inversor es un inversor. No, pero
hay bicis que lo ven así, también. Pocos, muy pocos, pero sí los hay.
Bueno, pero van a mirar al final los resultados y lo van a mirar igual que cualquier otro
bici. ¿Va a querer salir igual que cualquier otro?
Sí, pero no está mal eso. A mí no me parece mal. O sea, esto está muy bien, que sea
así, ¿no? Sí, está bien.
Y nosotros también somos inversores de este proyecto. O sea, también que si en algún
momento uno quiere salir o quiere trabajar en otro proyecto o vender, es normal. Pero
porque no hacerlo cuando tienes buenos resultados, ¿no?
Entonces, lo queremos hacer así. Es una filosofía de vida. Siempre lo hemos tenido.
A ver, tampoco trivialicemos el que busque solo crecimiento. O sea, digamos, hay algún
tipo de trade-off entre generar de vida más de a corto plazo. Seguramente tienes que
renunciar a parte del crecimiento, ¿no? O sea, ¿podrías crecer más rápido siendo
menos rentable? Esta es la pregunta que te haces constantemente, ¿no?
¿Se está renunciando a parte del crecimiento para generar rentabilidad más de a corto plazo?
En este momento, sí. Pero también pensamos que ahora se está desarrollando esta industria,
está empezando cada vez. Nos está llegando interés de lugares que muy, o sea, de Arabia
Saudí, nos ha llegado de Japón, de Brasil. ¿Cómo os conoce?
No tengo ni idea. Todo parece que es porque generamos contenido.
Yo creo que después de este podcast, para tener ahí, bueno, el CRM a tope, ¿eh?
Muy bien. Pues no sé cómo nos conocen.
Ahora le comentaba a vuestra compañera, ella es de Japón, y estábamos hablando de, y
le ha dicho a las dos compañías que nos han contactado de Japón, y son compañías
muy tochas. Me ha dicho cómo se han conocido, y no tengo ni idea. No lo sé. No tengo ni
idea. Tengo que averiguar, ¿no?
Entonces, el dinero que estarías buscando de visis, ¿en qué le invertirías?
Si ahora están llegando, no sé, por milagro, proyectos interesantes, ¿en qué le invertirías?
Bueno, sobre todo producto, o sea, seguir mejorando lo que estamos, desarrollo de producto, hacer
algoritmos más predictivos. Porque en esto ya vamos en la línea, pero bueno, hay integraciones
que que hacer, a través de APIs, la pasera de pago, hay que mejorarla, integraciones
con otras paseras de pago locales. Ahí hay mucho trabajo, o sea, eso no paras nunca.
Y luego también desarrollo de negocio. Queremos aprovechar la oficina que tenemos en Miami
para tener un equipo para América. Sería pequeño, sería nada, tres personas seguramente
en 2020. Y después, en Asia, tal vez nos dará falta por tal y como está avanzando, pues
tener una oficina. Ya veremos dónde y cómo, porque esto no lo he hecho nunca, y no sé
cómo se hace.
Muy complicado. Asia como cliente, o sea, en otros es como proveedor, que es mucho más
maduro, y ya hace mucho tiempo que es la fábrica del mundo y tal. Pero China, sobre todo, como
cliente, es un... bueno, en las historias de horror.
Sí, en las historias de horror no estamos ni valorando.
Ah, vale, vale, y eso es Japón, ¿eh?
Para Japón, a veces no estaríamos en Japón, tendríamos que buscar otro lugar. Hay mercados
emergentes que son más interesantes para tener una pequeña oficina, bien, Asia, ¿no? Pero
después también hay sinergias que pueden utilizarse. A ver, nosotros hemos servido
muchas veces de isex y de acción para expandir. En Miami empezamos con acción, ¿no? Y acción
tiene oficina en Hong Kong, pues no es mala idea, ¿no? Aprovechar esto y tener un pequeño
equipo, dos, tres personas, o pero ya una oficina como esta. Esto sería tal vez la forma en
cómo lo haríamos.
Y finalmente, en cinco años, o sea, ¿os planteáis abrir... ¿cuántos mercados, planta
y de abriros? Abrir.
No nos estamos planteando abrir mercados. Esto es una solución tan poco... es bastante
plug-and-play. No puede venir de cualquier lugar, es poner la app en ese país y se descarga
y se utiliza, ¿no? El cliente puede venir de cualquier...
Sí, pero quiero decir, o sea, el plan de Shuttle es dominar el espacio B2B de la gestión
de flotas es liderar este espacio a nivel global.
No, a nivel europeo, sobre todo, pero no queremos renunciar a lo que nos está llegando y parecen
mucho más interesantes. Entonces se estáis abiertos ahí, estáis ahora mismo explorando.
A ver, el mercado más interesante es Europa. Nosotros hemos dicho este año ganamos un premio,
que es el Startup Price for Mobility, ganamos la categoría oro y nos dieron consultoría
durante un año de Boston Consulting, que ha sido, vamos, para una startup pequeña. Esto
es un regalazo, vamos. Y con eso nos ha hecho un estudio de mercado y hemos visto que para
este segmento nuestro, el mercado más interesante es Europa, con un 47% de la facturación mundial,
que equivale a 17 billones anuales. O sea, es muy interesante, ¿no? En volumen de traslados
Asia se lo come todo. O sea, es más interesante, pero en volumen de negocio es Europa. Entonces,
queremos descartar cosas. En el momento no queremos descartar si podemos tener una división
ahí y ver cómo y explorar el mercado y que nada es con este mucho dinero, lo vamos a hacer
y si funciona bien y si no, pues cerramos y nos quedamos en Europa.
Y pues, pues mucha suerte. Es un proyecto interesante, muy ambicioso. Realmente por aquí, bueno,
pasan muchos proyectos, ¿no? Pero, claro, vosotros tenéis ya el caso Bootstrap, el caso
Debio en este mismo segmento. Se permite entender un poco la oportunidad y, bueno, tiene buena
pinta. Pues muchas gracias.
Gracias a vosotros. Esta semana que viene.
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