Bienvenido a un nuevo episodio del podcast de Indic.
Esta semana tengo conmigo a Carlos Trenx.
Carlos ha sido uno de los pioneros en la inversión en startups en España.
Él montó Kasha Capital Risk, que fue uno de los inversores institucionales
con más actividad inversora en el país.
Kasha Capital Risk empezó invirtiendo con préstamos convertibles
100.000 euros por proyecto, invirtió en más de 320 proyectos,
hizo luego follow-ons, grandes rondas de los proyectos que mejor performaban
y fue evolucionando el modelo a medida que aparecía nueva competencia inversora
en el espacio de startups.
Justo en este momento de saturación,
Carlos dejó Kasha Capital Risk y montó Day 1 en la parte de banco de la Kasha.
Otra vez enfocado al segmento startups y en este caso para hacer negocio bancario.
Finalmente, es de las pocas personas que conozco
que han dejado una empresa como la Kasha para empezar de cero otra iniciativa.
En este caso, un fondo de fondos o más bien un fondo híbrido,
que por un lado invierte en fondos y por otro en empresas finales.
Carlos va a compartir con nosotros su perspectiva de cómo ha encontrado los proyectos,
qué proyectos han sido los que más retorno le han devuelto,
cuál es su perspectiva de los mercados, de la evolución de Europa o entorno emprendedor
y en definitiva nos va a dar un punto de vista distinto
a lo que habitualmente tenemos aquí, que tenemos la visión del emprendedor.
El podcast de esta semana es posible gracias a vosotros,
los miembros del canal de YouTube de idnick que os suscribís financiando con 15 euros cada mes
y que además os permite acceder a los contenidos internos que realizamos en idnick,
tanto a nivel de charlas, internas o formaciones como los pitch de los emprendedores,
como reflexiones de los CEOs o de los ejecutivos de idnick
que participan muchas veces en fireside chats, en debates, etc.
¿Qué hacemos internamente en idnick?
Y el otro sponsor que hace posible este podcast es Factoriel,
el software de recursos humanos que permite olvidarte de la burocracia,
de los papeles, de las aprobaciones, de los managers, de las bajaciones, de los variables,
todo en un solo sitio centralizado
y con acceso a aquellas personas que tienen que tomar decisiones en tiempo real,
tanto si estáis en una empresa que tiene la necesidad de digitalizar sus procesos de gestión de empleados,
como si conocéis a directores de recursos humanos que están en esta situación, no dudéis en presentármelas.
Muchísimas gracias a los miembros, que cada día son más,
os agradecemos mucho vuestro soporte y gracias a Factoriel.
¡Os dejo con Karlas Trends!
Bienvenidos a Startup Insights Stories de idnick, un podcast donde hablamos de startups, negocio y tecnología.
Bienvenidos una semana más al podcast de idnick, yo soy Bernat Farrero,
y hoy estoy con Karlas Trends. ¿Qué tal, Karlas?
Muy bien, buenos días.
Karlas es un conocido desde hace mucho tiempo,
invirtió a través de Keisha en Camalún, ya hace bastantes años,
y para mí siempre ha sido una persona muy despierta,
que estoy capaz de ver muy rápido las tendencias en el mercado
y meterse en proyectos, incluso en momentos muy incipientes.
¿Cómo te defines, Karlas, a ti mismo? Te defines como un ejecutivo,
porque ha sido ejecutivo de banca durante muchos años. ¿Un inversor?
Muy buena pregunta.
Yo me defino como una persona curiosa, intelectualmente,
y que me gusta aprender constantemente.
Me defino como una persona bastante multitasking,
en el sentido de poder contribuir a varios proyectos en paralelo,
y me considero una persona emprendedora,
de iniciar nuevas cosas, de ayudar a poner en marcha nuevas cosas.
Y la suma de estas tres cosas es lo que más o menos ha configurado mi carrera,
y lo he podido hacer en el mundo de las startups,
lo he podido hacer en el mundo corporativo, en el caso del grupo La Caixa,
y ahora últimamente con un proyecto propio.
Pero yo diría que más o menos estas tres características
es lo que quizá conjugan, lo que yo hago.
Llevamos semanas persiguiendote, o meses, que semanas, meses.
Ahora, has salido en los medios,
porque habéis lanzado un fondo de fondos, que es al de Acapitar.
Al de Aventures.
Nos explicarás un poco qué es un fondo de fondos.
Pero vamos al principio de tu trayectoria.
O sea, tú has estado en bancas,
has sido el director de Caixa Capital Risk,
que ha sido el inversor más activo de España durante años,
en número de operaciones seguro, en volumen de inversión, no lo sé.
Luego montaste Day One, que luego nos contarás también qué es esto de Day One,
y actualmente saliste de la Caixa,
que es algo muy difícil de hacer para un ejecutivo de la Caixa,
y montaste por tu propia cuenta un fondo, ¿no?
Entonces, ¿cómo empiezas tu trayectoria?
¿Dónde empiezas profesionalmente?
Mirad, lo primero es que, como todo en la vida,
yo te diría que empieza por una mezcla de suerte, personas,
y tirarte un poco o no tener miedo al riesgo.
Yo creo que son esas cosas.
Si estudias económicas, empecé a trabajar en consultoría,
y al cabo de un año de trabajar en consultoría,
me tocó entrevistar a un alto directivo de una compañía de logística,
que estaba lanzando una diversificación de su negocio hacia el mundo
en aquel momento digital.
Era el año 1998.
Y lo que decíamos de las personas, y de la raíz de esto,
hice un memo de ese nuevo negocio, ese memo se publicó,
y un conocido que estaba incorporándose a una startup en el año 99,
de la deslucularización del mercado de las telecomunicaciones,
vio ese memo y decidió proponerme que yo fuera el empleado 1 de esa startup.
En el año 99, que se llamaba Telechoice,
y que era una compañía que lo que hacía era,
hoy es bastante habitual, que es lo que es un mobile virtual operator,
o en aquel momento era un operador de telefonía fija,
sin infraestructura propia, y lo que empezamos es a trabajar.
En aquel momento se levantó dinero para abrir Alemania, España.
Y digamos que me metí en el mundo startup, sin saberlo,
con 24 años, con 25,
pues hoy empezando, abriendo la puerta, y barriendo, en ese sentido.
Y la verdad es ahí es donde empezó mi mundo.
Mi primera etapa es...
Empezó en plena burbuja.
No, previo la burbuja porque fue en el 98,
de hecho, esta compañía lo hizo muy bien,
levantó una serie de 6 millones de euros en confondos alemanes y españoles,
abrimos Alemania, España, Portugal, cumplimos el business plan para levantar una serie B,
pero lo que le pasó a esta compañía es que cuando llegó a levantar la serie B,
la primera burbuja de internet, la del año 99,
pinchó y el mercado se secó.
Entonces lo que tuvimos que hacer fue hacer una reestructuración total del negocio.
Vendimos Alemania, cerramos Portugal, nos centramos en España,
nos centramos en tener una compañía rentable,
esta compañía la fusionamos con un pequeño operador de Madrid
y finalmente la vendimos a una compañía cotizada en UK.
Este periodo duró cuatro años,
pues desde que yo tenía 25 a los 29,
y fue como mi primer máster en el mundo de las startups.
Entraste como strategic planning director.
Exacto, bueno, empecé como empleado uno,
es decir, el que montaba las mesas de Ikea y luego me dediqué a todo.
Era la persona de al lado del director general.
De hecho, en ese entorno fue cuando yo conocía Didac Lee.
O sea, creo que fue en el año 2001
y yo hacía también desarrollo de nuevos negocios
y de hecho montamos conjuntamente una startup, una joinventure,
entre Intercom Girona, que era el ISP que tenía Didac en Girona
y Telechoice para vender, hacer un e-commerce de venta de pines telefónicos
para inmigrantes por internet.
Y a raíz de eso es cuando conocía Didac,
y por eso cuando salí de Telechoice cuando vendimos,
me incorporé como pequeño socio en Intercom con Didac
para ayudarle a lanzar la incubadora de empresas en Girona.
Entonces ahí estuve... En Intercom Girona.
En Intercom Girona. No Barcelona.
En Intercom Girona, exacto.
Que se separaron.
Bueno, y Intercom Girona era como una especie de franquicia.
Sí, una franquicia.
Entonces, la verdad es que todos estos años que he estado al lado de Didac,
pues es estar al lado de un súper emprendedor
y ayudarle a construir compañías.
Ya tuvimos la suerte de estar montando trading, lo que soy trading,
en aquel momento era una compañía de submarinismo
que vendía por internet y otros muchos proyectos.
Nos contó que era una compañía que facturaba un millón de euros de así.
La traspasó a un chico muy joven de su equipo
que acabó creciendo hasta los 300 millones.
Bueno, al final yo te diría que el origen de lo que soy trading
era un comercio electrónico, que se llamaba Daidin Escobastor,
que era un comercio electrónico que vendía material de submarinismo en todo el mundo.
Empezando en el año 2000 y que conseguimos hacerlo rentable,
pero era un comercio electrónico pequeñito, con operaciones.
Y lo que hicimos fue una vez ordenada la casa,
incorporamos a un emprendedor que cogiera esa compañía desde ese momento
y hacerla crecer.
En ese caso David Martin es espectacular lo que ha estado haciendo
desde cómo convertir un pequeño e-commerce local de Girona
en una de las principales compañías de comercio electrónico en el sur de Europa.
¿Y tú invertiste en esta compañía?
Más que invertir, bueno, tengo participaciones
porque al estar desde el principio, desde la creación...
¿Se fuiste fundador?
Bueno, el origen de trading, lo que soy trading,
era una compañía que se constituyó en la incubadora de Intercom Girona.
Por ahí podemos tener algo.
Pero bueno, básicamente lo que respondiendo un poco hacia el entorno,
al final la trayectoria de las personas es la suma de las experiencias que ha tenido
y de las personas con las que ha trabajado.
Entonces yo creo que Telechoyce fue una gran etapa,
Intercom Girona fue una gran etapa.
Y yo esa época de Intercom Girona con Didac
la combiné haciendo mi MBA en Sade Part-Time.
Yo por la mañana hasta las 7 de la tarde trabajaba en Girona
y luego me venía a Barcelona hasta las 10 de la noche para hacer la MBA
y luego me fui a hacer una especialización a Nueva York.
Y lo que decíamos de las personas y también de la suerte,
cuando yo estaba en Nueva York haciéndome especialización en Ventura Capital,
un profesor de Sade que estaba colaborando con el grupo La Caixa,
pues me dijo, oye, en el grupo La Caixa están buscando una persona
para iniciar un proyecto de capital riesgo en primeras etapas
y buscar una persona que haya estado en el otro lado de la mesa.
Y esa persona fue la que me puso en contacto con La Caixa
y a través de aquí es donde, bueno, pues iniciamos el proceso
y yo me incorporé para Caixa Capital Risk, para montar Caixa Capital Risk.
¿Te incorporaste ya como director de la Caixa Capital Risk?
Más que como director, es que Caixa Capital Risk no existía.
Es decir, era como una...
Esto lo levantó, o sea, de hecho, el gran promotor de Caixa Capital Risk
es el que fue presidente de La Caixa, Ricardo Forneza,
que le pidió al director general de Caixa Holding,
que era Marcio Normander, que La Caixa tenía que jugar un papel en el año 2004,
o sea, parece que fue ayer, pero en el año 2004, hace 16 años,
no había prácticamente dinero privado que invirtiera
en innovación y tecnología en primeras etapas.
Y en aquel momento, el presidente de La Caixa tuvo la visión
de, bueno, pues que esta entidad tenía que jugar un papel en ese entorno.
Entonces, le pidió al director general de la división de Equity,
que era Marcelino, pues que lo pusiera, ¿no?
Entonces, hay una anécdota muy curiosa, ¿no?
Que Marcelino siempre dijo que, oye, pues me parece muy bien,
voy a empezar a hacer inversiones de 100 millones.
Y el presidente le dijo, no, 100 mil euros en compañías.
Entonces, lo que se decidió en aquel momento, yo creo que acertadamente,
es que dentro de La Caixa no había know-how interno,
para poder hacer operaciones de 100 mil euros,
y entonces buscar un fuera.
Y buscar un gente que hubiera estado justamente antes en el mundo startup,
que hubiera estado en la parte más operativa.
Y yo tuve la suerte otra vez más, ¿no?
De cruzarme en el camino, pues con este profesor de Sadi,
con esta oportunidad, tipo de empezar mi carrera profesional en Caixa en 2004.
Un entorno muy distinto de, imagino, la incubadora de Girona,
Gondirak Lee, ¿no?
Con emprendedores que empiezan desde cero, sin ningún tipo de estructura, ¿no?
O sea, yo te diría, la experiencia en Caixa Capital Risca
ha sido una gran experiencia de lo que se llama intraprendimiento, ¿no?
Es decir, y yo no puedo estar más que agradecido, ¿no?
La confianza que me dio Marcelino para desarrollar
gran parte de mi carrera profesional en esta casa, ¿no?
Por lo final, montar proyectos, como tú dices,
dentro de estructuras tan consolidadas con tanto prestigio como la Caixa,
bueno, tiene unas externalidades muy potentes, ¿no?
Tienes volumen, ¿no? Tienes capacidad de llegada a los sitios, ¿no?
Tienes sinergias con diferentes otros negocios, ¿no?
Y tienes luego otras restricciones, ¿no?
Es decir, es un entorno corporativo, es un entorno muy formal,
muy de procesos, ¿no?
Donde necesitas... Lento.
Sí, más que lento, yo te diría que al final,
mira, hay una cosa, cuando yo me incorporé a Caixa Capital Risca,
aprendí una palabra, ¿no?, del vocabulario que se llama oximorón.
Yo me quedé así y dije, dice, no, tú en realidad tienes un oximorón,
¿no? Porque es un oximorón, ¿no?
El oximorón es cuando tú pones dos palabras contrarias juntas, ¿no?
Y yo me quedé así y dije, ¿pero a qué te refieres?
Dice, hombre, tú hablas de Caixa y de Risca, ¿no?
Entonces, en este entorno, ¿no?, decir,
oye, pues, normalmente la Caixa no asumía riesgos o le costaba asumir riesgos.
Y básicamente lo que nosotros explicábamos es,
oye, más que nosotros querer o no asumir riesgos,
lo que una entidad como la Caixa quiere es tener procesos muy claros,
metodología muy contrastada, ¿no?
Que si nos hemos equivocado es que nos hemos equivocado
porque las cosas no han salido como estaban previstas, ¿no?
Pero no porque nos hemos dejado de hacer alguna cosa,
porque no se ha revisado algún aspecto, etcétera, ¿no?
Y esto, quieras o no, requiere un cierto tiempo, ¿no?
Si además esto lo linkas con Volumen, ¿no?,
que nuestra aspiración era jugar un elemento tractor
y invertir en un número relevante de proyectos, ¿no?, en España,
bueno, pues, te obligaba que, pues, no podías ver a un emprendedor escribirlo en talón, ¿no?
Sino que necesitabas hacer un proceso en este entorno.
Hablando de suerte, o sea,
tú ya desde un inicio, cuando entras en trading,
realmente ya tienes casi la vida resuelta,
no la vida resuelta, pero quiere decir, desde un punto de vista inversión,
haces una primera, tienes una primera gran participación
que crecerá muchísimo, que repartirá dividendos
y que te funcionará muy bien.
Pero no, no, para nada, es decir, yo diría que para nada, ¿no?
Es decir, yo nunca he sido un inversor
con participaciones mayoritarias en proyectos, ¿no?,
excepto ahora del último, que es el de Aldea, que es el que yo estoy
conjuntamente con mis socios impulsando, ¿no?
Yo siempre he sentido, ¿eh?, un acompañante de emprendedores, ¿no?
Y, por tanto, una persona...
Yo siempre he dicho, ¿no?, un buen número 2, ¿no?,
una buena persona que esté al lado del promotor de muchos proyectos,
si este ha sido el caso de Trin.
Pero más allá de esto, yo siempre digo lo mismo,
nunca el objetivo de montar una compañía es ganar dinero, o hacerte rico.
Es decir... Que está muy bien, ¿eh?
No, no, pero te lo digo con toda la transparencia del mundo, ¿no?
Cuando Didac se asoció con un petit boutigué, ¿no?,
de la impurda para poner en marcha Daivine en aquel momento,
lo que se perseguía era, oye, pues una oportunidad, ¿no?,
que era, ostras, el mundo de elicomers estaba explotando,
el mundo de elicomers lo que puso de manifiesto era que no tenía ningún sentido,
que productos iguales se vendieran a precios distintos
en geografías distintas, ¿no?, cuando a través de un clic, ¿no?,
y 24, 48 horas podías tener el mismo producto en distancia.
Y lo que hizo Didac fue, con esta visión, crear un negocio, ¿no?
Evidentemente, queríamos hacer un negocio que creciera, rentable y escalable, ¿no?
Y la consecuencia de todo esto, si lo haces bien,
pues oye, pues es al final como socio, pues puedes tener dividendos, ¿no?
Sería, ni en el menor de los sueños nos pensábamos
que aquella pequeña boutiga sería lo que eso hacía de hoy Trin, ¿no?
Yo creo que esto, uno, es un proceso de 22 años.
Por eso digo, es un proceso de 22 años.
Por tanto, lo que yo hiciera en el año 1999 o 2000,
pues con respecto a lo que es a día de hoy Trin, no tiene nada que ver,
y por tanto, planes a 20 años vista, te pueden variar muchísimo,
pero sí creo que teníamos, yo te diría una visión,
es de construir algo con ambición y bien hecho, ¿no?
Yo creo que cuando tú intentas hacer algo con ambición
y bien hecho, y lo haces de forma diversificada y por lo tanto lo haces en varias cosas,
al final los resultados suelen llegar, ¿no?
¿Fue tu primera participación en un negocio emprendedor?
Bueno, no, mi primera participación fue Intercom, ¿no?
Es decir, mi...
Que evolucionó hacia Tridin, al final evoluyó.
¿De todo lo que se creó en aquel momento?
Mira, Intercom lanzó, yo creo que 10 o 12 compañías, ¿no?
La que más éxito ha tenido de largo ha sido Tridin.
Muchas cerraron, y otras las vendimos por cantidades relativamente modestas,
o bueno, alguna incluso ganando algo de dinero, ¿no?
Pero al final, cuando tú inverses en 10, ¿no?
Pues tú 5 fallan, 6 fallan, ¿no?
2, 3 te devuelven el dinero, ganas algo,
y tienes una normalmente que te funcionara muy bien, ¿no?
Este fue un poco nuestra experiencia en este...
Oye, y viendo esta influencia de emprendedores arrancando proyectos,
¿no te planteas arrancar un proyecto?
¿Por qué te vas al lado inversor?
Mira, al final...
Yo creo que todo el mundo tiene que...
O sea, primer punto, yo creo mucho en los equipos, ¿no?
Es decir, la feura del solo entreprener es...
Es...
Dura.
Muy dura.
Muy dura, porque al final...
Sobre todo, por ejemplo, cuando la gente simplifica, ¿no?
Las trayectorias vitales suelen tender a ver las trayectorias
como una línea recta, ¿no?
Es decir, yo te empezo aquí, hoy está aquí arriba, ¿no?
O sea, pues un señor se imagina, ¿no?
Una trayectoria lineal, ¿no?
Entre los dos puntos.
La vida de un emprendedor, el puedes hablar con cualquiera,
es una vida de altos y bajos constantes, ¿no?
Contra la vida y la muerte.
Y hacer esto solo es muy duro, ¿no?
Por lo tanto, yo siempre he pensado, ¿no?
Que...
A mí me ha gustado siempre mucho el concepto de co-founders,
o sea, de como mínimo dos personas,
y luego me ha gustado mucho el concepto de tú estar
rodeado de personas que te complementen, ¿no?
Y que te apoyen en diferentes entornos, ¿no?
¿Por qué? Porque al final los altos y bajos
los pasas de forma distinta, ¿no?
Y tienes otras visiones de hacer las cosas,
complementariedades, etcétera.
Entonces, yo la verdad es que
he tenido la suerte de poder ir haciendo lo que me apetecía
en cada momento en los sitios que estaban.
Y yo la verdad es que en la Caixa durante 17 años
me ha sentido un emprendedor.
Un emprendedor en una gran corporación, ¿no?
Que sí, pero que no es lo mismo que arrancar una startup
desde cero, ¿no?
Bueno, es decir...
Tú cuando te fuiste a Nueva York a estudiar Ventur Capital,
¿qué te interesaba, Ventur Capital?
Bueno, más que me interesaba, era...
A mí me interesaba mucho
todos los procesos que hay de financiación de la...
de la economía de la innovación, ¿no?
Es decir, la economía tradicional, ¿no?
Lleva muchísimos años.
Pues viendo cómo se financia, ¿no?
Y se financia mayoritariamente a través de los cash flows, ¿no?
Y tú tienes inversión en capex, ¿no?
Y la mortizas, ¿no?
Y el mundo bancario está muy introducido en este ámbito, ¿no?
Y tú tienes...
Pero la economía de la innovación funciona con unas reglas
muy distintas, ¿no?
Inviertes mayoritariamente en activos y materiales, ¿no?
Sobre todo se hace sin investigaciones de desarrollo.
Tienes proyectos con muchísimo riesgo, ¿no?
Al principio donde tienes que invertir mucho y aún
tu llegada al mercado está lejos.
En cambio, son proyectos muy, muy escalables, ¿no?
Donde si realmente das con la tecla...
Ustras, la multiplicación del tamaño lo puedes hacer
en corto plazo, en mucho tiempo, ¿no?
Entonces, al final lo que me di cuenta en aquel momento
era que había una cosa que se llamaba Venture Capital, ¿no?
Que en España, prácticamente, no había...
no había experiencia.
Y cuando estás estudiando un MBA, pues al final estudias casos, ¿no?
Y ves que hay unos señores en Estados Unidos que...
que llevan unos cuantos años de experiencia, ¿no?
Y mi visión fue, pues, oye, pues, me voy a estudiar allá, ¿no?
Y voy a intentar entenderlo en detalle, ¿no?
De hecho, cuando nos incorporamos a Caixa...
yo me incorporé a Caixa,
trajimos un modelo que estaba funcionando en Estados Unidos, ¿no?
Que es el Convertible Note, ¿no?
Es decir, en aquel momento, la Caixa fue la primera institución
que empecé a invertir en capital semilla,
poniendo dinero a riesgo,
pero sin estar en el gobierno corporativo de las compañías.
Es decir, cuando tú das un prestamoparticipativo convertible...
Por el comillas, por el cuando te lees este contrato...
No, o sea, al final lo que...
Realmente no puede mover un dedo.
No estoy 100% de acuerdo, pero en todo caso,
fíjate, cuando la Caixa decidió que quería apoyar a los emprendedores,
estaba dispuesta a correr el riesgo económico que representaba,
pero no quería tener un riesgo reputacional, ¿vale?
Entonces...
Eso es lo que más le preocupaba, ¿no?
Era lo que más le preocupaba, porque al final,
que salieron titular en la vanguardia o en un método de comunicación,
diciendo, la Caixa cierra esta compañía, ¿no acuerdo?
O sea, pues desde un punto de vista de una entidad de más de 100 años,
consolidada, pues es un entorno...
O peor que eso, o sea, puede ser una compañía que evoluciona a fabricar,
no sé, cosas de Paracanabis, o el mercado de...
Por ejemplo, ¿no?
O estas somos socios de un señor que ha robado a tal sitio,
o que ha hecho esto otro, ¿no?
Entonces, este riesgo reputacional,
sobre todo cuando tú estás poniendo en marcha una actividad, ¿vale?
Pues, ostras, se veía de forma muy...
Entonces, lo que vivimos es, oye, ¿de qué manera podemos poner dinero
en primeras etapas sin tener este riesgo reputacional?
Entonces, este concepto del convertible note que luego ha evolucionado
en el mercado americano a los SAFE, ¿no?
Que Y Combinator puso en marcha, era una manera de decir,
oye, yo pongo un dinero en una etapa inicial,
donde tengo los derechos económicos, ¿no?
O sea, si este proyecto va bien, este SAFE, o este convertible note,
lo puedo convertir en acciones de la compañía en un momento futuro.
Pero en el momento inicial, si el proyecto cierra,
pues, a final, oye, yo me hago una notación, ¿no?
Conforme, pues, el emprendedor cierra el negocio,
y esa deuda con derechos económicos que yo tenía,
pues, pues, lo amortizo, ¿no?
Y la llevo un correcto, ¿no?
Esta incorporación, ¿no?
Del convertible note, del personal participativo convertible
que trajemos en el año 2004,
fue una parte de esto, ¿no?
Esto ya fue en 2004.
Bueno, cuando me incorporó un caixa, claro.
Tú montas un equipo, Jesús Monleón,
¿entran aquel momento también?
Jesús estaba ya en caixa.
Él estaba en caixa antes de entrar en emprendedores.
Había hecho una primera incursión en el capital riesgo,
invirtiendo en Caprabo, ¿vale?
Y Pan Rico, que son dos grandes compañías catalanas, ¿no?
Donde Cacha había entrado como inversor minoritario,
pero invirtiendo más de 100 millones de euros, ¿no?
O sea, es decir, en el very, very late stage, ¿no?
Y Jesús estaba en el equipo, ¿no?
Que estaba haciendo esto, porque él había tenido
una cierta experiencia de corporo y tantas.
Y cuando yo me incorporó, pues,
empezamos a trabajar codo con codo, ¿no?
En este entorno.
Entonces, empezáis un modelo que acaba siendo una especie de
eniza para las startups, ¿no?
Porque invertís en un gran volumen de compañías,
como tú dices, un préstamo participativo,
que en principio, pues, es relativamente ágil,
en principio, porque luego nada es ágil con la caixa.
Pero bueno, pero tiene una labor muy importante,
porque es relativamente flexible entrando en compañías
con criterios bastante amplios.
O sea, no es muy niche.
Y acaba entrando en muchísimos proyectos, ¿no?
Yo te diría, cuando tú empiezas algo,
yo creo que has de ser suficientemente humilde
para reconocer que tienes que aprender, ¿no?
Y yo creo que este modelo era un modelo muy generalista,
es decir, nos permitía invertir en una compañía de biotech
y una compañía de comercio electrónico,
una compañía de hardware y una compañía de joyas,
en este entorno.
Y lo que nos permitía era co-invertir con los pocos agentes
que en aquel momento estaban empezando a invertir.
Te pongo tres ejemplos de tres compañías que me acuerdo
que fueron las tres primeras que hicimos, ¿no?
Invertimos en una compañía que era una spin-off
de la Universidad de las I.S. Balears
que desarrollaba una solución para la cardiología.
Y ahí co-invertimos con dos business angels de Mallorca.
Invertimos en una compañía de depuración de aguas,
que era una spin-off, creo, de la SAIE,
que había desarrollado un sistema para depurar agua de purines.
Y invertimos en una pequeña compañía de comercio electrónico,
co-invertiendo con dos emprendedores
que habían vendido el grupo Intercom antes.
¿Cuál era esta?
Déjame pensar.
Creo que era escapada rural.
Bueno, no me acuerdo ahora, ¿no?
¿Cómo se llama este el emprendedor?
Son muchas compañías.
Bueno, a lo largo de la vida de Caixa,
hemos invertido en 322.
322.
O sea, que no está mal.
O sea, 322...
O sea, haber creado un profolio de 322 participaciones
no está mal, te da para aprender mucho.
Entonces, ¿quién nos daba este participativo a aprender?
Nuestras primeras inversiones
tuvieron una curvada de aprendizaje enorme.
Y entonces, a lo largo del tiempo,
¿quién nos dimos cuenta?
Nos dimos cuenta tres cosas.
La primera era la importancia de lo que se denomina
el stage investing.
Es decir, una cosa es invertir en el primer capital semilla
y otra cosa es cuando la compañía está en una serie A,
en este entorno.
Entonces, lo que hicimos fue crear vehículos distintos
en función de la etapa.
Teníamos unos vehículos de capital semilla.
Primero fue el capital semilla,
luego fue el micro, micro 2, etcétera.
Que era este formato más, como dicen los americanos,
spray-and-pray.
O sea, es decir, distribuir mucho dinero
y a partir de ahí ver qué salía.
¿Esto se lo explicabas así a Marcelino Armenter?
Más que eso explicaba así.
O sea, yo te diría que nosotros intentábamos poner
una cierta teoría de lo que estábamos haciendo
y ir construyendo en base a lo que vamos aprendiendo.
Pero cuando te decía que yo estaba súper agradecido,
es que en esta casa nos han permitido proponer cosas,
testarlas y tener un cierto impacto.
Y, por tanto...
Y aparte de eso, o sea, funciona desde un punto de vista
de rentabilidad, ya sé que no estamos para ganar dinero.
La caixa no está para ganar dinero tampoco.
Sí, sí, sí que está para ganar dinero.
Pero funciona como desde un punto de vista
puramente de performance, de rentabilidad.
Mira, te lo digo de otra manera.
Cuando se decide montar esta iniciativa,
el primer driver que había era un driver de RSC.
Cuando digo de RSC, quiere decir,
oye, en aquel momento la caixa era una caja de ahorros.
Luego, durante todo este periodo de tiempo,
se ha transformado.
Y a día de hoy es una fundación bancaria y es un banco.
Pero en aquel momento era una caja de ahorros.
Y como caja de ahorros,
la caixa tenía una triple responsabilidad,
una responsabilidad social, industrial y financiera.
Y, por tanto, esta triple ánima de decir,
oye, queremos hacer algo por la sociedad,
queremos hacer algo por el sistema económico del país
y queremos hacer algo para dar financiación al entorno,
tenía que funcionar.
Entonces, cuando se decide montar la caixa de RSC
y desarrollar esta actividad,
el primer driver era, oye, no hay dinero privado
invirtiendo en estas primeras etapas.
O sea, si la caixa nos ponemos a invertir
en estas primeras etapas y lo hacemos de una manera consistente
a lo largo de los años con proceso y bien hecho,
al final la caixa tiene un cierto efecto tractor
sobre otros inversores.
Si la caixa fue yo, pues hay otros que se suman detrás.
Yo diría que este fue el principal driver.
Es decir, oye, vamos a ayudar a canalizar dinero
en esas primeras etapas, vamos a acompañar a emprendedores
que están empezando en un entorno que no hay dinero privado
y vamos a intentar crear proceso, método, etcétera.
Pero en paralelo a esto, oye, esto no es una subvención.
Esto es un dinero que hemos de ser capaces de recuperar
para poderlo reinvertir en nuevos emprendedores en el futuro.
Por tanto, nuestro objetivo, más que tener un atir del 20%
del 40% del ese dinero, era que estructuráramos un método
que nos permitiera, al cabo de los 10 años,
recuperar el capital con el coste del dinero para poderlo volver
a reinvertir en el sistema, en el centro.
¿Este era tu objetivo? ¿Tú no tenes un objetivo a rentabilidad?
Ese era mi objetivo cuando empecé, ¿vale?
Y para eso, lo que entendimos perfectamente,
es que esto funciona con un criterio de diversificación.
Es decir, la única manera que tú tienes que hacer esto
es invirtiendo en 80 proyectos.
Es decir, si inviertes en...
Estos invirtios son buenos, que tienen una pinta.
O sea, que tienen una serie de criterios, ¿no?
Si tienes criterios, que tienes una serie de validaciones,
que tú te crees al emprendedor, que te has comprometido...
O sea, tienes que tener un checklist, ¿no?
Pero si tú tienes...
Te haces tu checklists, ¿no?
Inviertes en un número muy relevante de proyectos
de forma diversificada, ¿qué es lo que te acaba pasando?
Lo que te acaba pasando es que tú inviertes en nuestro primer fondo
de 10 millones de euros en 80 proyectos
y de estos 80 proyectos, 64, cierran.
Pero, sin embargo, esos 10 millones de euros,
al cabo de 10 años, devuelven a la entidad 12,5 millones de euros.
Entonces, tú dices, ¿cómo es posible que...
Tú hayas invertido 10 millones de euros en 80 proyectos,
donde, ostras, el 75% o 80% de ellos mueran,
y aún así, tú seas capaz de devolver el dinero
con una cierta rentabilidad.
Bueno, porque al final, este proceso de diversificación,
lo que te da es que de esos 80 proyectos
acabas encanchando uno o dos,
que son lo que los americanos denominan fan-returners.
Y nosotros tuvimos la suerte que de esa primera añada
de Caixa Capital Semilla, invertimos en privalia.
Y, por tanto, la participación de privalia sola, ¿vale?
Nos devolvió el 85% del fondo.
O sea, de 8,5 millones.
8,5 millones, en el fondo ese.
Entonces, ¿qué es lo que, en 10 años, eh?
Es decir, la participación en privalia la pusimos, creo,
en el año 2006, y la participación la vendimos en el año 2016, ¿no?
¿Cuando invertisteis en privalia?
Ya, pero que invertimos en 300.000 euros, 350.000 euros.
Y devolvió 8,7, 8,8.
Para este fondo, sí, unos 30 veces, 35 veces el dinero invertido.
Pero ¿qué te quiero decir con todo esto, ¿no?
Que este modelo requiere de tres cosas, ¿no?
Requiere muchísima diversificación,
requiere de muchísima paciencia, ¿no?
Porque, al final, estas las buenas noticias,
o sea, la disinversión de privalia.
Este fondo estaba en rentabilidad negativa hasta el año 9.
¿Es duro, no?
Vale, entonces, ¿vamos a aguantar este tiempo?
Bueno, tienes que tener, o sea, yo siempre digo, ¿no?
En el mundo inversor, las malas noticias llegan pronto, ¿no?
Y las buenas se concretan con un poco más tarde, ¿no?
Entonces, has de entender lo que se termina la curbajota del mundo
inversor, ¿no?
Entonces, lo que te decía, ¿no?
Diversificación, paciencia, ¿vale?
Y luego hay otro tema muy relevante, que es consistencia, ¿no?
Y para mí, consistencia significa que nosotros,
con el primer fondo de capital semilla,
nosotros invertimos las compañías del 2005 al 2008.
Y luego montamos un fondo que se llamaba micro, ¿no?
Que invertimos las compañías desde 2009 al 2013.
Y luego un micro 2 desde el 2014.
Y esto lo que te enseña es, aquí, al final,
si tú inviertes de forma consistente,
primero, vas afinando el método y, en segundo lugar,
los emprendedores buenos te prescriben
o la manera en que, como te llegan los proyectos van cambiando.
Y luego vas afinando un poco más también tus criterios y tu manera de invertir, ¿no?
Entonces, con el primer fondo, nosotros tomamos la suerte,
lo que te decía, ¿no?, de encanchar campeones, ¿no?
Con el primer fondo de capital semilla, la Caixa tuvo la suerte de encontrar un campeón
que era privália.
Con el segundo fondo, tuvimos la suerte de encontrar un campeón que era Wallapop.
Y con el tercer fondo, tuvimos la suerte de encontrar un campeón que era Globo, ¿no?
Entonces, al final, lo que te das cuenta es que,
ostras, tú tienes un espectro amplio, tú inviertes en muchos proyectos,
¿cuál es el que va a ser excepcional?
De 320 compañías, 3.
No, hemos encontrado muchas compañías que han dado muy buena rentabilidad.
He puesto tres ejemplos de compañías muy conocidas, ¿no?
Pero estas tres compañías son tres compañías que han hecho múltiplos
con respecto al dinero invertido muy, muy relevante, ¿no?
Pero hay muchas más compañías que te dan...
Al final, el mundo, sobre todo cuando inviertes muy en capital semilla,
tiene una curva, ¿no?
Donde tú tienes muchas compañías que tienen un zero return, ¿no?
Tienes un porcentaje de compañías que te dan uno X, ¿no?
Muchas menos que te dan dos X, muchas menos que te dan tres X,
y unas muy poquitas que te dan diez, quince, quince X, ¿no?
Entonces, es lo que se llama un fan model, ¿no?
Cuando tú...
Entonces, ¿qué es lo que hemos hecho durante todos estos tiempos, ¿no?
Pues hemos hecho esto, y luego en cash-out, la otra cosa que aprendimos
es que no tenía nada que ver en un proyecto de tico digital,
que en un proyecto de biotech, que en un proyecto industrial, ¿no?
Entonces, lo que a lo largo de los años, en cash-out en su día,
lo que empezamos a hacer fue equipos especializados, ¿no?
De personas y luego de fondos, ¿no? En este entorno.
¿Hacíis follow-up en las inversiones?
¿O en las primeras etapas?
Al principio no, y luego empezamos a crear fondos
que invirtieron a continuación, ¿no?
Que nuestra idea era...
Bueno, pues los fondos de capital semilla
eran como los fondos de scouting, ¿no?
De oportunidades, y luego cuando estas compañías
levantaron una ronda, el préstamo se convertía,
pues en muchos casos, pues podíamos continuar poniendo dinero
en los fondos, contra ese fondos especializados
en las etapas de crecimiento.
¿Vosotros se involucrábais en la salida de las compañías?
¿O no dabais abasto, con trescientas venta compañías?
Yo siempre digo lo mismo, ¿no?
Yo creo que, en general, podemos contar
unos rusas excepciones,
el papel de los inversores está sobrevalorado.
Es decir, yo creo que...
¿Qué puede hacer... o sea...
¿Cuál puede ser la incidencia de un inversor
en el éxito de una compañía? ¿De acuerdo?
Yo diría que está muy limitado, ¿de acuerdo?
Es decir, al final, el éxito de la compañía
va a depender del equipo de fundadores,
del equipo directivo y de la implementación del mismo, ¿no?
El papel que puede jugar el inversor
ha de ser más de apalancar esto,
pero en ningún caso ni de sustituirlo,
ni de pensar que tienes un rol en este sentido, ¿no?
Entonces, yo creo que un inversor va a hacer tres cosas,
que es poner el dinero, que para eso lo pone.
En segundo lugar,
ayudar a que las cosas se hagan de forma ordenada,
porque al final uno de los objetivos de todo el mundo
es desinvertir, ¿vale?
Y en el momento en que se desinvierte,
el que te compra te hace un reverse due diligence, ¿no?
Y, por tanto, te mira hasta los calzoncillos
perdonar la expresión de cómo has hecho las cosas.
Por tanto, si tú tienes una compañía ordenada
con procesos, ¿no?
Con actas, con auditoría, ¿no?
O sea, tienes una compañía ordenada.
El momento de la venta final es mucho más sencillo
y tienes muchas más cosas.
Por tanto, un inversor tiene experiencia
en esta metodología, en estos procedimientos, ¿no?
En esta tal.
Y la tercera cosa que te puede hacer un inversor
es ayudarte a conectarte con otros inversores
en etapas posteriores, ¿vale?
Y si tú tienes una buena reputación,
pues, oye, el hecho de que tú hayas invertido en esa compañía
tiene lo que se llama un effecto signaling, ¿no?
Una señalización, etcétera.
Fuera de esto,
hay honrosas excepciones, ¿no?, de que los inversores
juegan un papel determinante en las compañías, ¿no?
Sí, sí.
Mi visión.
Estoy bastante de acuerdo.
Una de las cosas que yo creo que te ha caracterizado también,
yo no sé si lo aprendiste, Eddie Dacle,
pero es el networking.
La capacidad de hacer networking conocer a mucha gente, ¿no?
Que creo que es fundamental en este mundo, ¿no?
Si tienes que conectar a emprendedores con otros inversores,
tienes que estar muy conectado con el ecosistema inversor
y emprendedor en general, ¿no?
Entonces, lo has hecho muy bien, ¿no?
No sé si lo he hecho muy bien o no.
Yo lo que sé que creo es que el venture capital
no es un negocio financiero, es un negocio de personas, ¿vale?
Y, por tanto, tu principal activo es tu prestigio personal.
Y tu ajena.
Sí, a quién puedes conectar, ¿no?
Y el que a quién puedes conectar va en multitud de cosas,
es quién te prescribe un buen proyecto para invertir,
si tú eres capaz de presentar un co-founder,
si tú eres capaz de presentar un buen abogado
que pueda ayudar en un determinado momento,
que tú puedas presentar a un inversor
que vaya a la siguiente ronda,
que tú puedas presentar a otro emprendedor
que ha pasado por una casuística similar, ¿no?
A la que está pasando el founder en ese determinado momento.
Y esto al final, te diría, lo hace la experiencia, ¿no?
Es decir, yo tengo la suerte de ser un poco el abuelito de cebolleta,
pero porque llevo desde el año 99, ¿no?
Y entonces, al final, si haces esto de forma consistente,
al final tienes, pues conoces a mucha gente, ¿no?
Y si tienes estabilidad, pues eso puedes hacer.
Pero yo creo que es entender que el venture capital
no se hace encerrado en un despacho mirando hojas de Excel,
sino que es un negocio que necesitas mucho roce, ¿no?
Mucho, muy estar muy cerca de personas.
Y, de hecho, tú desarrollas ecosistema,
participas en Keiretsu, ¿no?
Si no recuerdo mal.
Participas en la asociación de venture capital en España.
Bueno, crees los, no sé si crees los primeros emprendedores,
¿los crees tú o se hacen en la caixa, desde luego?
O sea, yo te le diría que, yo creo que todas las personas, ¿no?
Tenemos una responsabilidad más allá de lo que es nuestro,
nuestro propio actividad, ¿no?
Del día a día y donde nos dedicamos, ¿no?
Y yo al menos lo creo, ¿no?
Que es intentar que nuestra sociedad sea un poquito mejor
en diferentes aspectos, ¿no?
Y yo siempre he pensado que más allá de la labor
que yo podía hacer en la caixa,
pues, oye, gracias a este conocimiento de personas
o este conocimiento,
podía ayudar a que nuestro país
fuera un poquito más avanzado en este entorno, ¿no?
Entonces, propusimos no solamente en paralelo
al área de capital riesgo, pues, crear un premio, ¿no?
Para identificar y hacer scouting de buenos emprendedores
en las 17 comunidades autónomas en España, ¿no?
Y hacer una especie de becas en la caixa,
pero para emprendedores y que crecieran
y conectarles internacionalmente, ¿no?
Y entonces ahí puedes conectar al ministerio
y puedes conectar a varias gente, ¿no?
O puedes intentar ayudar a que una red de Business Angels
de San Francisco se instale en España
o puedes ayudar a que el mundo del capital riesgo
tenga una regulación mejor, ¿no?
para que podamos atraer mayor número de recursos
a este ecosistema, ¿no?
Pero yo te diría que esto forma parte un poco de ayudar, ¿no?
A que el entorno donde tú trabajas sea mejor, ¿no?
Sea más competitivo, ¿no?
Más allá de lo que es tu actividad del día a día.
¿Y conseguir flow?
Bueno, pero al final...
Que es muy importante para el mundo de...
Pero yo te diría que viene antes el huevo o la gallina, ¿no?
Es decir...
Yo no hago las cosas...
O sea, es decir, yo creo que no has de hacer las cosas
por qué me va a dar zilflo o por qué me va a dar un co-inversor.
O por qué me va a dar tal, ¿no?
Y yo creo que es la consecuencia de, ¿no?
Es decir, la consecuencia de tener estas redes contactos,
de poder estar, o si tú te vas a San Francisco
con 15 emprendedores y les conectas con gente,
pues es normal que en ese momento conozcas a un emprendedor
un proyecto que te parece interesante, ¿no?
Y oye, ¿por qué no le puedes invertir, ¿no?
Pero no lo haces para conocer, o sea,
yo creo que todo se retroalimenta, ¿no?
Y yo creo que Kaisha fue muy pionera,
tuvo un labor social indiscutible y desde ahí,
pues generasteis un ecosistema o participaste
en la generación de un ecosistema que ha sido muy importante.
Pero luego, oye, pasa una cosa muy mala,
que es que aparece competencia.
En el mundo de la inversión...
Pero yo no creo que sea malo, al contrario, ¿no?
Es decir, yo creo que... Los encanta la competencia, todos.
Pero lo que quiero decir es que, de golpe,
pues apareció otra gente que pelea los mismos deals.
Y que a veces se los lleva.
Sí, de hecho, yo tendría que...
O sea, yo... Dos cosas, uno.
La visión que tenía Ricardo Forneza
cuando puso en marcha Kaisha Capital Risk
era un poco en ese sentido, ¿no?
Es decir, Kaisha puede ser pionero, ¿no?
Pero puede hacer defecto tractor a que otros se sumen, ¿no?
Y al final un ecosistema se crea
si hay multitud de players y mucha diversidad de ellos, ¿no?
Y yo creo que la realidad que tenemos en España
en el año 2020 o 2021,
eso es la que había en el año 2004 o 2005,
no tiene absolutamente nada que ver, ¿no?
Entonces, esta transformación que ha sufrido
este entorno de ecosistema emprendedor es espectacular, ¿no?
Entonces, yo creo que es lógico pensar
también que el papel que juega la Kaisha
también evolucione, ¿no?
Entonces, oye, pues, es el labor más de promover el emprendimiento,
de ayudar a florar nuevos emprendedores,
de acompañarles, de hacer el primer ticket,
de hacer un entorno estándar que tenía mucho sentido, ¿no?
Pues en la primera época, ¿no?
Pues te diría del 2005 al 2015 o al 2000 tal.
Pues seguramente ahora ha perdido un poco de sentido, ¿no?
Y entonces hay que empezar a pensar, ¿no?
Aquí otras cosas hay que hacer, ¿no?
¿Se fue adaptando la Kaisha a los nuevos cambios?
No, yo creo que más que se fue adaptando,
yo creo que el modelo inicial se reconoció,
pues que ya no tenía mucho sentido de que continuara
tal como estaba haciendo, ¿no?
Yo creo que la Kaisha en este momento está pensando, ¿no?
¿Cuál ha de ser su próxima etapa, ¿no?
Yo un poco me di cuenta de esto en el año 2016, ¿no?
2017 y entonces eso fue un poco el planteamiento, ¿no?
De intentar hacer una cierta evolución y al final lo que decidimos
es que tenía sentido, ¿no?
Que empezara otra etapa, ¿no?
Y fue entonces cuando me moví al banco, ¿no?
Para montar otra nueva iniciativa, ¿no?
Que está en ese caso ahora de igual.
El riesgo que puede llegar a tener eso es que al ser un banco
con condiciones complicadas, más lento y tal y que aparezca
en una competencia, pues que se pueda acabar quedando
con una antiselección de proyectos, ¿no?
Con proyectos que no consiguen financiación de otros medios
y con lo cual, pues, tienen igual menos capacidad de éxito.
No lo sé, no lo sé.
O sea, yo diría ahora la realidad de Kaisha ahora,
hace ya tres años que...
Que no son en Kaisha vida.
Que le llevan a otras personas.
Pero yo diría que yo creo que tiene todo el...
Está labor de pionero, ¿no?
Continúa teniendo sentido, ¿no? Es decir, a día de hoy
no tiene la misma dificultad de levantar dinero
en una ronda semilla en un proyecto digital
que en un proyecto de DeepTech, ¿no?
Por ejemplo, ¿no? Que el time-to-market es mucho más lejos, ¿no?
O el ámbito de la salud, ¿no?
Donde también el time-to-market y el entorno regulatorio
es muy complicado hace que el dinero privado
pues sea bastante reacio invertir en primeras etapas, ¿no?
Pues aquí la Kaisha, pues Kaisha capital risk
conjuntamente con la Fundación Bancaria,
pues un marchón iniciativa que se llama Kaisha Impulse,
que yo creo que es muy, muy relevante, ¿no?
El Kaisha Impulse es un proyecto de transferencia de tecnología
y de poder empezar a poner los primeros tickets
en proyectos de ciencia en el ámbito de salud
que surgen de los principales centros de investigación
de España y de Portugal, ¿no?
Bueno, yo creo que tiene sentido, ¿no?
Que puede continuar teniendo sentido el apoyar
con recursos, de una manera diversificada en entornos
donde la iniciativa privada aún pues no lo ponga, ¿no?
Ahora, tú me dices, en competencia, en entorno tal,
bueno, pues seguramente la Kaisha en ese sentido
pues ha dado un paso al lado, ¿no?
En ese sentido.
¿Qué pasa cuando, de golpe,
dejas Kaisha capital risk y entras en day one?
O sea, ¿cuál es el factor que te hace cambiar?
Primero que son dos bancos, bueno, dos empresas distintas,
una era Criteria, la otra era Kaisha Bank,
te vas del lado de inversión al banco.
Se explica muy fácil, ¿no?
Os he explicado antes.
Cuando yo me incorporé al grupo de la Kaisha,
la Kaisha era una caja de ahorros que tenía las tres almas, ¿no?
El alma social, la industria, el alma financiera, ¿no?
Con la reestructuración de todo el mundo financiero,
esto se reconvierte al final en que la estructura de la Kaisha
está dividida en tres etapas, ¿no?
La fundación bancaria,
quien es que en asume todo el ámbito social,
la fundación bancaria tiene el 100% de una sociedad
que se llama Criteria, que es el holding industrial,
y es Criteria quien tiene una participación,
entre otros, en el banco, en Kaisha Bank, ¿vale?
Pero cada una de estas tres empresas
tiene objetivos y entornos distintos.
Entonces, lo que pasa básicamente es que en la regulación
esa que Criteria como accionista y el banco
necesariamente se tengan que separar, ¿no?
Y, por tanto, esas sinergias que habían existido en el pasado,
donde la parte de inversión y la parte de banca
podían estar muy cerca,
regulatoriamente obligan a separarse, ¿no?
Y lo que pasa es que la parte de banca
se queda huérfana del conocimiento
del ámbito de los emprendedores, ¿no?
Es decir, históricamente la Kaisha,
Kaisha Capital Risks, quien había cogido este conocimiento,
y el banco, Kaisha Bank, cuando se separa,
se da cuenta de decir, oye, me quedó huérfano en este sentido, ¿no?
Entonces, lo que en ese momento Juan Antonio Alcaraz,
el director general del negocio del banco,
pues me propone decir, oye, Carlos,
todo esto que tú has hecho en Kaisha Capital Risks,
ahora nosotros en Kaisha Bank, esto es un lienzo en blanco, ¿no?
Oye, ¿qué hemos de hacer, no?
¿Qué podemos hacer, no?
Para que crear nuestro propio programa de apoyo a emprendedores, ¿no?
Entonces, cuando me voy allá y durante dos años,
pues montamos de igual, ¿no?
Entonces, hacemos dos cosas, uno es,
lo que era el premio emprendedor 21,
lo movemos de Kaisha Capital Risks a Kaisha Bank de igual, ¿no?
Y, por tanto, este programa pasa a ser un programa
de apoyo al emprendimiento desde el banco, por un lado,
y en segundo lugar, lo que hacemos es una especialización
del negocio bancario en el mundo startup, ¿no?
Con todos los retos que esto lleva, ¿no?
Esta es una división de la banca de empresas,
donde lo que haces es juntar en oficinas especializadas
a empresas distintas, ¿no?
O empresas con unas características diferentes, ¿no?
Empresas, como hemos dicho al principio, ¿no?
Activo inmaterial, pérdidas al principio,
invertidas mayormente con equity,
donde muchas veces el time-to-market aún es largo, ¿no?
En principio, este no es el negocio bancario, ¿no?
Pero todas estas compañías necesitan un banco para operar, ¿no?
Tienes que pagar nómina, ¿no?
Para operar, pero no para financiar.
No necesariamente para financiar, ¿no?
A no ser que necesites un TPV, ¿no?
Por ejemplo, para hacer transacciones, ¿no?
O, yo que sé, eres una compañía de motos eléctricas, ¿no?
Que estás creciendo, necesitas hacer un renting para las motos, ¿no?
Para poder operar, ¿no?
Es decir, yo creo que lo que intentamos en su día
con Kasha Bank Day One era realizar una especialización
del negocio de banca de empresas poniendo al cliente en el centro, ¿no?
Y, por tanto, identificar quién es tu cliente, en este caso son startups
con unas características muy determinadas
y de qué manera podemos adaptar productos y procesos, ¿no?
Con el mismo criterio de riesgos que tiene el banco,
pero a las necesidades de estas compañías, ¿no?
Y eso es lo que hicimos en Day One durante dos años.
A la práctica es lo que se tradució en la aparición
de una especie de submarca y unas oficinas muy chulas,
¿no? Con co-working y cafetería.
En Barcelona, en Madrid también, creo, ¿no?
Barcelona, creo que hay oficinas de ese tipo,
Barcelona, Madrid, Valencia,
y lo tenemos como una especie de delegaciones en Bilbao y en Valaga.
¿Y qué se hace en esta oficina? Es una especie de co-working.
Más que una especie de co-working,
lo que la visión que nosotros teníamos y otra vez, ¿no?
En la vida es ser súper humilde, ¿no?
Y aprender de otros que lo hayan hecho, ¿no?
Lo que hicimos antes de lanzar Day One es hacer un benchmark, ¿no?
¿De qué había en el mundo, ¿no? De bancos haciendo cosas con startups, ¿no?
Y nos dimos cuenta que había dos modelos que funcionaba muy bien,
uno en Israel, ¿no? Que se llama Bankaleumi
y otro en Estados Unidos, que se llama Silicon Valley Bank.
Que eran dos bancos que se habían especializado
en dar servicios a compañías startups, ¿no?
Y compañías de tecnología.
Entonces, lo que hicimos fue un benchmark, ¿no?
Entender cómo estaban funcionando, qué hacían, ¿no?
Y ver de qué manera podemos adaptar este modelo
al caso de España y el caso de Kachabang, ¿no?
Y lo que nos dimos cuenta es que más allá de ser un banco, ¿no?
Y, por tanto, intentar dar los mejores servicios y financiación
lo que podía hacer un banco era de conector, ¿no?
Es decir, al final un banco es el banco de inversores,
es el banco de corporates, es el banco de otras startups,
es el banco de tal, ¿no?
Por tanto, tú no dejas de ser como una especie de hub neutro, ¿no?
Que al final puede ser una especie de conector, ¿no?
De mucha gente que quiere hacer cosas, ¿no?
Entonces, lo que decidimos fue que nuestras oficinas,
en vez de ser espacios transaccionales,
es decir, un sitio donde tú vas a decir que hay un crédito,
que esto, con rosas excepciones, pero a día de hoy
en un 90% o 95% de la operativa bancaria,
tú la puedes hacer online, fueran entornos, otra vez, ¿no?
De personas, entornos relacionales, ¿no?
Entonces, el objetivo era, oye, ¿por qué no convertimos
estas oficinas en espacios donde pasan cosas, ¿no?
En espacios donde se puede hacer un consejo de administración,
en espacios donde una startup puede hacer
una junta general de socios, ¿no?
Un espacio donde podamos hacer una charla sobre...
Sí, hicieron consejos de administración.
Muchos, muchos.
Claro, tú piensas que muchas startups tienen oficinas pequeñitas,
¿no? Algunas trabajan en co-working, ¿no?
Entonces, tú tienes que hacer un consejo de administración, ¿no?
De co-working encantados con vosotros, ¿no?
No necesariamente, porque al final, el...
Nosotros no...
Es decir, no era ni una línea de negocio,
ni algo que...
No, de hecho, es gratis, ¿no?
Bueno, más que gratis, es decir, un cliente nos pedía,
oye, nos puedes dejar esta sala para hacer esto, lo hacíamos, ¿no?
Un cliente que la calle tiene 500.000 clientes, ¿no?
No te creas, en el ámbito de...
de startups, yo creo que debemos tener...
Bueno, hace un año, ¿eh?
Tienen que ser startups.
Tienen que ser clientes de day one.
El cliente es esta marca, ¿no?
Y, al final, lo que nos trata es de que tus oficinas sean estas, ¿no?
Es decir, es decir, si tú necesitas esas salas...
Había alguien que vivía ahí que trabajaba.
No, no, para nada, para nada.
Pero sí que te decía, ¿no? Es decir, al final, la caixa,
al final tiene millones de clientes, ¿no?
Entonces, me había acuerdo perfectamente, ¿no?
El caso de...
Me di cuenta del valor que teníamos,
nosotros como caixa, cuando un gran cliente, como era Indra,
nos dijo, oye,
estoy buscando invertir en una compañía de drones.
No quería hacer su consejo de administración ahí, ¿no?
Oye, mi director de innovación
le gustaría estar en contacto
con algunas compañías de software de drones, ¿no?
¿Tú conoces alguna, Carlos?
Y le hice algo así como decir,
bueno, me vas a hacer una cosa.
Me voy a la base de datos, ¿no?
De los 4000 startups
que tiene la caixa en day one
y busco y me salieron 18 compañías.
Dos en Madrid,
una en Bilbao, una en Valencia,
tres en Barcelona que hacían cosas de drones, ¿no?
Y lo que hicimos fue organizar un desayuno.
Entonces, por favor,
nos decimos que el director de innovación de Indra
creo que vinieron 12 de estos 18 compañías
y creo que de esa reunión salieron
dos clientes y una inversión.
O sea, que al final
ese entorno relacional, ¿no?
Yo creo que era un poco lo que intentábamos hacer
en day one, ¿no?
Y yo estoy muy contento de la labor que se hizo.
Yo conozco varios ejecutivos de la caixa.
Lo que no conozco es gente que se vaya de la caixa.
O sea, esto es...
es duro irse de la caixa,
se tiene mérito, se vive bien,
al menos económicamente.
Bueno, al final, yo creo que hay dos cosas, ¿no?
Es decir, la caixa es un...
yo he hecho esto, he estado 17 años
y, por tanto, no puedo decir más que buenas palabras, ¿no?
Es mi casa
y yo siempre digo, mi familia siempre me dice
coño, tú sientes los colores, ¿no?
Pero sí que es verdad que
los entornos corporativos son entornos complejos
para lanzar nuevas iniciativas, ¿no?
Entonces, yo tuve la suerte
de que me dejaron lanzar nuevas iniciativas
en criterias, ¿no?
Y lanzé Cacha Capital Risk y montamos muchísimas cosas allá.
Tuve la suerte de poder incorporarme a Cacha Bank
y que me diera una responsabilidad de lanzar de Iguán, ¿no?
Y de poner en marcha esta nueva iniciativa.
Pero yo, con 46 años, me veía y decía,
ostras, durante 20 años más
voy a continuar haciendo esto, ¿no?
O creo
que puedo tener
impacto fuera de esto, ¿no?
Y al final la reflexión fue esta, ¿no?
Es decir, oye, si a los 46 años
tienes dos opciones, ¿no?
O ya te júbilas en la caixa
y formado de continuar otros 20 años
o sales en ese momento y lo montas, ¿no?
¿Hay gente que se prejuvila
en este tipo de cosas?
Pero con 46, ¿no?
Con 46, ¿no?
Y para mí, además, en la vida que todos vamos a llevar,
yo creo que este entorno no está, ¿no?
Entonces, yo creo que pensé,
o sea, yo creo que
después de estar muchísimos años
con emprendedores, con gente que se lanza,
con gente tal, pues, ya hay un momento
que es tu momento de hacerlo, ¿no?
Y al final, como todo en la vida, has de tener
la idea, la oportunidad, los socios, ¿no?
Y que se crucen todos y entonces ahí montar, ¿no?
O sea, te vas, baja voluntaria.
Sí.
Sí, sé.
Y montas al día.
Al día es un fondo de fondos.
Bueno, el día es lo que se denomina más bien,
se denomina un híbrido, ¿no?
Un fondo híbrido, ¿no?
Otra vez, ¿no?
Diciendo lo mismo, en la vida hay que aprender
y lo que hicimos fue hacer un benchmark, ¿no?
Es decir, irte a ver qué hay en el mundo, ¿no?
En entornos que están más avanzados
de donde estás tú, ¿no?
Entonces nos dimos cuenta de tres cosas, ¿no?
Lo primero es que la tecnología
ha sido el driver
de creación de valor en el mundo
en los últimos diez años
y lo va a continuar siendo
los próximos diez años, ¿vale?
La creación de la tecnología,
el uso de la tecnología
está provocando la disrupción
de absolutamente todas las industrias, ¿no?
Y cuando hay disrupción hay creación de valor.
Por tanto, teníamos muy claro
que había que invertir en tecnología,
¿de acuerdo?
Ahora bien, esta disrupción
de la tecnología
va en base a olas de innovación, ¿no?
Es decir, cuando nosotros montamos
trading, ¿no?
La ola de la innovación era el comercio electrónico,
el Internet
y todo esto, ¿no?
Luego vino, ¿no?
La siguiente ola vino más con la parte
del Cloud y del SaaS, ¿no?
No incorporamos, ¿no?
Y nuestra visión es que
la gran próxima ola que viene
es todo el ámbito del DeepTech, ¿no?
Es como tecnologías profundas
que ya existen, como la inteligencia artificial,
la computación cuántica,
el blockchain, etcétera
van a transformar las industrias, ¿no?
Y la manera en la que estamos haciendo las cosas, ¿no?
Por tanto,
nuestra primera tesis era
queremos invertir
en esta próxima ola.
La segunda tesis que teníamos
era
este ámbito de la inversión
es un ámbito
que geográficamente ya es el mundo.
Es decir,
cuando nosotros empezamos en el año,
hace 20 años, tú podías tener
una visión de inversión local
de qué pasaba cerca tuyo, ¿no?
Y en esta parte del mundo, lo que nos hemos
dado cuenta es que estamos hablando ya de
regions, ¿no?
Entonces, el mundo de las startups
y el sector capital
ya no habla de las inversiones de Barcelona
o de España o de tal,
sino que básicamente el mundo se divide
en Estados Unidos
Europa y Asia, ¿no?
En Estados Unidos pesa aproximadamente
el 47% de la economía de la Nación Mundial
hacia un 30% y Europa se ha quedado
atrás, ¿no? Al rededor del 16%.
Pero para nosotros Europa claramente
es el mercado
que tiene mayor potencial
de crecimiento, ¿no?
Por tanto, nosotros teníamos muy claro
de que queríamos invertir
en la próxima ola de innovación
y que queríamos hacerlo en Europa,
y Europa como mercado, ¿no?
No tiene pinta, ¿eh? O sea, por los últimos
números de crecimiento,
Europa está bastante
tocada, ¿eh? No soy de acuerdo.
¿No? No, ya lo que lo explico, ¿eh?
Pero Europa,
desde un punto de vista de la economía
de la innovación,
primero, no es un continente homogéneo,
es decir, Europa en realidad,
desde un punto de vista de la economía de la innovación
son alrededor de 18 hubs, ¿no?
Es Londres, Esparís,
es Estocolmo, Estalín,
es Berlín, es Barcelona,
es Lisboa, ¿no?
Es decir, no estamos hablando de Europa en general,
estamos hablando de etal,
y estamos hablando de un nuevo fenómeno
que está pasando en Europa,
adicionalmente a que el 35%
de todo el típtec del mundo se genera en Europa,
es que por primera vez en Europa tenemos
una gran generación
de lo que se denominan serial entrepreneurs,
es decir, así como hace 10 años,
15 años, la mayor parte
de los emprendedores que ponían en marcha
compañías en Europa eran first-time entrepreneurs,
en este momento,
quienes están montando las nuevas compañías
en Europa son gente que ha trabajado
antes en TransferWise, o que ha trabajado
en Spotify, o que ha trabajado en el ecosistema
americano, ¿eh? Todavía.
Sí, pero así como hace
10 años, el ecosistema americano
tenía miles
de personas con experiencia en los Google,
en los Facebooks, en todos estos,
y en Europa teníamos cero.
Ahora hay más. Un mes de desarrollo
de ecosistema. Exactamente.
Pero el mundo regulatorio en Europa
no ayuda, o sí.
Es que todo depende, ¿no?
¿Para qué?
Es decir, el mundo... Para quitar barreras.
Simplemente para quitar barreras,
ni siquiera pediríamos
nada más que nos dejen hacer, ¿no?
Yo te diría, yo creo que Europa tiene muchísimos retos,
¿no? O sea, nos estamos diciendo que
sea el mercado ideal,
yo creo que es el mercado donde hay más potencial
de revolverización, ¿vale?
Y más potencial de crecimiento. Y una de las cosas
que ha de haber es que Europa también
se ha de transformar, ¿no?
Y el ámbito legislativo regulatorio lo ha de
lo ha de hacer. Pero para mí era un tema
de que Europa, con Israel, pesa el 16%
de la economía mundial, en DES, el punto de vista
de innovación, y yo creo que perfectamente
es el 25%, ¿no? Y, por tanto, ese es...
¿Y Israel es una layera ahí?
Totalmente.
Sí, pero yo te diría que cada vez está
más llegado, ¿no?
El otro día estaba con un fondo en Berlín,
que está fundado por tres israelíes,
especializado en DIPTEK.
O sea, el mundo empieza a ser más líquido,
mucho más conectado, ¿no?
En todo ese entonces.
No me has contado lo que es un hybrid fan, ¿no?
Es lo que te explicaba. Entonces, lo que te decía era, uno,
DIPTEK,
Europa como mercado y el tercer punto es que
nosotros queremos invertir en capital semilla, ¿no?
Entonces el capital semilla
si tú quieres invertir en DIPTEK
y quieres invertir en Europa
de forma capilar,
¿no?
En estos 18 hubs
no lo puedes hacer tú.
O sea, es imposible que Carlos Trenx
o Carlos Trenx con Aldea, con ocho personas
sea capaz de tener exposición
y conocimiento a lo que está pasando en
inteligencia artificial
blockchain, ¿no?
Computación cuántica, SAS
en toda Europa
en este sentido, ¿no?
Entonces, ¿qué hemos hecho? Aldea al final
es un fondo
que nosotros le hemos denominado híbrido
porque al final
sus recursos
los dividimos en dos partes, ¿no?
El 50% del fondo lo que nosotros actuamos
es como LP
como inversor
de más de 20 microvisis en toda Europa.
20 fonditos
de capital semilla
especializados en una geografía
una tecnología
o una industria, ¿no?
20 fondos liderados
por lo que nosotros denominamos la nueva
generación
de gestores de ventura capital.
Gente con un conocimiento y una profundidad
en determinados campos
muy especialista, ¿no?
Estos gestores, ¿no?
a los cuales nosotros somos
un profesor relevante en sus fondos
construyen un portfolio
de más de 700 compañías
en etapas semillas, ¿vale?
700 compañías
divididas en las diferentes geografías
en diferentes industrias
en diferentes tecnologías.
Y ahí es donde nosotros dedicamos
el 50% de los recursos.
¿30 millones de euros?
50 millones de euros.
En total de 100 millones.
El fondo es de 100, hemos hecho un first closing de 60
y dos meses vamos a acabar
de completar los otros 40 millones de euros, ¿no?
Entonces de los 100 millones que vamos a tener
50 los ponemos aquí
y los otros 50
lo que hacemos es
invertir en los best performers
de estas 700 compañías.
Directamente.
Y por tanto, participando en las series A
y series B
de las mejores compañías
de estas 700.
¿Os permiten, ¿os reservan el derecho
que estos fondos son pequeñitos?
Y por tanto, ellos tienen una capacidad
limitada de hacer follow-ons
en las diferentes rundas, ¿no?
Y por tanto, lo que nos reservan es
cuando ellos no pueden acudir
en el follow-on en etapas posteriores
el que nosotros podamos acudir en su nombre, ¿no?
Esta es una parte.
Esto hay que recogerlo contra actualmente, ¿no?
Y en segundo lugar, hay otro aspecto
que es más, yo te diría, singular
y es que
nosotros creemos
ser el local investor
en South Europe
para muchísimas de las compañías
startups de tecnología
del resto de Europa, ¿no?
Es decir, la que hemos dicho antes, no la compañía es global, ¿no?
Te pongo el ejemplo de una compañía
que hemos invertido, ¿no?
Hemos invertido en un fondo que está en Munich,
que se llama Inventures,
que lo lleva un silencio entreprenente que se llama Chris Hitchin
y Chris invertió, a través de Inventures
en una compañía de Dinamarca
fundada por 2X Spotify
que justamente hace podcast, ¿no?
Hace tecnología para podcast.
Esta compañía, después de la Ronda Siege
se convierte en el market leader en Dinamarca
y desde Dinamarca levanta
una serie muy relevante
con Tier One Visits
para expandirse
hacia Alemania y hacia el sur de Europa.
¿Vale?
Pues bien, gracias a la relación con Chris
ya que nos presenta esta compañía,
nosotros tomamos una participación directa
en Aldea, en el sindicato de la serie
para ayudarles a penetrar en el mercado español.
Y, por tanto,
les ayudamos a tener una vertiente
de cómo atraemos
a estos emprendedores, a estas empresas de tecnología
más al sur de Europa.
Por eso decimos que es un hybrid fan, ¿no?
Es decir, el 50% lo tenemos
una tesis de fondo de fondos,
el 50% de inversión directa,
la tesis de fondo de fondos, lo que nos permite es
tener, por un lado,
un riesgo muy limitado, ¿no?
Es decir, aunque invertir en primeras etapas
al invertir en 700 compañías
y a través de fondos
el riesgo lo tienes muy limitados
pero, a la vez, tenemos una opcionalidad, ¿no?
de poder invertir en los best performers
en las etapas de crecimiento, ¿no?
Por un triple motivo.
Uno, porque tenemos el conocimiento de esta compañía
y tenemos la trazabilidad de cómo está yendo
a través de estos fondos.
En segundo lugar, porque construimos una relación
desde el sur de Europa con estos compañías
y, en tercer lugar, porque, al final,
tenemos los derechos de porrata, ¿no?
No, no te canto.
Yo no es fondos de fondos que, por cierto,
Didac Lee también ha montado un fondo de fondos, ¿no?
Galdana.
De hecho, Galdana es el gran referente
en fondo de fondos, ¿no?
En España.
¿Qué me atrevería a decir en Europa?
¿Sí?
De hecho, Galdana ha invertido en sequoia,
en fondos así como
muy grandes, ¿no?
Y muy tierguán.
Yo siempre me pregunto
que un LP
de Aldea
paga un fee de gestión
a Aldea,
a parte de un carri, luego Aldea
invierte en otro fondo, Aldea paga un fee
de gestión al otro fondo y otro carri,
¿no?
Al final,
queda algo.
O sea, no hay muchas comisiones.
Yo tenía que acceder a dos cosas, ¿no?
La primera es
la comisión que nosotros cobramos
de una comisión bastante inferior
a la de una comisión de un fondo normal y corriente, ¿vale?
Por tanto, este es el primer punto.
Y en segundo lugar, nosotros somos un hybrid fan, ¿no?
Es decir, en realidad el 50%
de nuestro dinero es como fondo de fondos.
El otro 50% es una inversión directa.
Por tanto, ahí lo tienes.
Y luego la otra cosa es
la inversión que nosotros hacemos
en fondo de fondos
es una inversión, yo diría,
que te permite entrar en compañías
en una etapa
de comisiones
que de ninguna manera
un señor de aquí podría llegar, ¿no?
Donde ahí no son múltiplos de valor
muy, muy, muy relevantes, ¿no?
Entonces, nuestra
propuesta de valores
nosotros hemos invertido en un fondo
que se llama Her Street, ¿no?
Her Street lo lleva Nazan Benay, que está en Londres.
Nazan es una de las personas
referencia en Europa
en inteligencia artificial, ¿no?
Ha sido trabajado seis años en Ventura Capital
pero luego ha sido el fundador
de una cosa que se llama el RAIS
que es la conferencia de inteligencia artificial
más relevante en Europa, ¿no?
Y, por tanto, él es el que hace
de scouter para grandes corporaciones
tipo Google, tipo Twitter, ¿no?
De que está basado en inteligencia artificial.
Nazan tiene un acceso
primero un conocimiento, pero luego un acceso
a entrar en ronda sit de compañías inteligencia artificial
en toda Europa
que nadie tiene
imposible de entrar, ¿no?
Entonces, gracias a que nosotros somos
un LP relevante
en Her Street, ¿no?
Aquí estamos en su comité de supervisión.
Podemos, uno, conocer estas compañías
en el momento en que la he tenido, ¿no?
Aparte de participar en ese fondo
que individualmente va a dar muy buenos retornos
y, por otro lado, aprender y poder
convertir con él, ¿no?
En las etapas de crecimiento, ¿no?
Y esto lo que nos lleva es a una estrategia
que nosotros creemos, ¿no?
Que podemos tener acceso
a las compañías más prometedoras
de Europa, ¿no?
Y participar de una manera doble, ¿no?
Una manera indirecta a través del fondo, pero sobre todo
una manera directa, ¿no? En las etapas de crecimiento
y, por lo tanto, con un perfil de riesgo también inferior
en los best performers de cada uno de ellos.
Sois cuatro socios, ¿no?
Somos cuatro socios y tenemos
un Azure Inventor con Meridia Capital
que es uno de los principales alternativas
et managers en Barcelona
y la verdad es que yo no puedo estar más
orgulloso, ¿no?
Del partnership, ¿no?
Al de esta formada por Gonzalo Rodés
que es un empresario
muy conocido en Barcelona
muy implicado en la sociedad civil,
ha sido presidente de Barcelona Global,
abogado y con el cual hemos
compartido una visión muy, muy clara, ¿no?
de que este es un mundo de ciudades
donde la innovación va a ser el elemento tractor
y luego hemos tenido la suerte
de incorporar a, yo diría,
a dos de los mejores profesionales
de Ventura Capital de Barcelona, ¿no?
Uno es Alfonso Asols,
Alfonso ha estado catorce años
en la autacapital, fue el empleado uno de
nauta, fue el director de operaciones durante
catorce años y, por tanto,
llevando todas las operaciones
de los portfolios del Fondo 1, 2, 3,
4 de nauta, ¿no?
en las diferentes etapas
y Alfonso se ha incorporado justamente
para llevar la praxis de inversión directa,
¿no? en las etapas de crecimiento
y luego ahora, muy recientemente,
hemos incorporado a Josep Duran
una persona exacto que ha trabajado conmigo
en Caixa durante 4 años
y que hace 6 años
dejó a Caixa para irse a Luxemburgo
y trabajar en el Fondo Europeo de Inversiones
durante 6 años
y el Fondo Europeo de Inversiones es el
gran inversor institucional en Ventura en Europa,
¿no? y, por tanto,
otra vez, ¿no? metodología
contactos,
experiencia, ¿no? para invertir, ¿no?
Con lo cual yo creo que el equipo de Aldea
conjuga, ¿no?
una ambición, ¿no? de hacer un proyecto
único europeo
desde Barcelona
con la suma de,
yo diría, los mejores profesionales, ¿no?
con los que tienen más experiencia, ¿no?
Yo creo que hay pocos equipos de Ventura
en este momento que lleve más años de experiencia
en más casas en este momento.
Me acuerdo, hablando con Josep Duran
que la información que tiene el FEI
el Fondo Europeo de Inversiones sobre los fondos
es brutal, bueno, son un LP
tienen acceso, evidentemente, a todo
y, de hecho, todos porque es
una institución europea, ¿no?
y es transparente con lo cual tiene que publicar
los datos de rentabilidad.
¿Cuáles son las métricas
de un fondo para que vosotros invertáis?
O sea, ¿qué es un buen fondo
en términos económicos?
Es una buena pregunta.
Mira,
nosotros llevamos 8 fondos
invertidos en este momento
y nos hemos mirado
en este momento, más o menos, en toda Europa, ¿no?
Entonces, nuestra tesis
al final
cada maestro hace su librillo, ¿no?
Pero nuestra tesis es
si que siempre tienen capital semilla
hay tres cosas
que para nosotros son fundamentales, ¿no?
El primero es el tamaño del fondo.
Nosotros creemos que para capital semilla
el tamaño es muy relevante
y cuando digo muy relevante
quiere decir que
tienes que tener una combinación
entre tener dinero suficiente
para construir un portfolio
suficientemente diversificado
y con capacidad de hacer follow-on
al menos en algunos de los campeones
para tener un porcentaje de ownership
suficiente
y generar valor.
Entonces, vosotros no podéis hacer follow-on, ¿no?
Sí, porque al final nosotros entramos en series A o B
O sea, al final si tú entras en C
haces city series A, ¿no?
Entonces, no sois pro-rata.
Sí.
Si vas a hacer follow-on el fondo en C
el fondo CIT
Pero nosotros podemos co-invertir con él, ¿no?
Pero hay que co-invertir y tiene que querer
el emprendedor, quiero decir.
Sí, pero al final normalmente
tú imagínate que tú eres un fondo CIT
tomas un 10% de una compañía
tú en el follow-on igual no coges el 10%
del ticket que tienes, ¿no?
Coges un 6% de la siguiente ronda, ¿no?
y ese 4% te lo cede en así
¿correcto?
No te cede nada.
Pero en la serie B
por ejemplo, ¿no?
En ese entorno.
No me preguntabas, ¿no?
¿Cómo escogías a los fondos?
¿Qué características tenían?
Nosotros creemos mucho en el concepto microevisí
Entonces, para nosotros
nos centramos en fondos
que están entre 25 y 50
millones de euros
Márez es un poco el tamaño, ¿por qué?
En la familia en Europa, nosotros creemos
que hay que construir carteras
entre 20 y 30 compañías
¿vale?
Con un ticket de ownership mínimo, ¿no?
En cada una de ellas y con una cierta capacidad
de poder mantener una cierta porrata
en la serie.
Este es un primer punto, ¿no?
Por lo tanto, gente que está haciendo fondos de capital semilla
y 100 millones, pfff, muy complicado
que nosotros pongamos dinero
porque ostras, ser capaz de devolver 4 o 5 veces
100 millones significa que los exits
son extratosféricos
y hacer un fondo de capital semilla
con 6 millones, muy complicado
pero al final, estas con 6 millones de euros
es muy difícil que te envieras en 30 compañías, ¿no?
O sea, en los económicos
no te salen, ¿no?
A no ser que seas más una incubadora
y que estés en otro entorno
Por lo tanto, el tamaño
es una par de parlantes
Para nosotros el segundo punto es
el track record personal
del gestor, ¿no?
Es decir
nosotros nos preguntamos 3 cosas
cuando analizamos el gestor, ¿no?
Esta persona tiene un acceso
a deals
diferencial respecto
de lo que hay en el mercado
o tiene que ir a competir por los deals
exactamente igual
que cualquier otro señor que está en el mercado, ¿no?
Por lo tanto, ¿tiene acceso o no tiene acceso?
En segundo lugar, este señor tiene
un conocimiento específico
en la industria donde
le permite
discernir el trigo de la paja
en todos los deals que hay
y en tercer lugar
ese señor tiene
las conexiones adecuadas con los tier 1bc
que son los que van a hacer
los follow-ups en el futuro
y son las 3 cosas que nos fijamos, ¿no?
Es decir, te pongo otra vez
el ejemplo de Nathan, ¿no?
Entonces, Nathan
a raíz del raíz
en inteligencia artificial
él conoce a todas las startups
porque todo el mundo quiere presentarse
a la conferencia para enseñar el state of the art
de la inteligencia artificial, ¿no?
Por tanto, o sea, tiene acceso
de forma natural a un deal flow
de altísima calidad de lo que hay.
En segundo lugar
el tío es un crack
o sea, es un PhD
o sea, es un suizo, PhD por Cambridge
especializado en inteligencia artificial
que tiene un conocimiento en el vertical de producto
muy, muy relevante. En tercer lugar
Nathan ha trabajado en Bertrubian
o sea, tiene una red de contactos, ¿no?
con Northon, con los grandes fondos
que les permite conectar, ¿no?
Entonces, estas tres cosas.
Y el tercer punto es
por el tamaño del fondo, ¿quiénes son estas personas?
Y en tercer lugar
yo te diría
lo que nosotros denominamos la due diligence personal, ¿no?
¿Qué es?
Oye, yo me siento a gusto
con esta persona
trabajando con code durante 10 años, ¿no?
Es decir,
vamos a poder co-invertir juntos en deals
en el horizonte de 10 años, ¿no?
Cualquier fondo son 10 años, ¿no?
Tu inviertes durante tres, más o menos.
Bueno, casi la vida a risk.
Los fondos son de 10 años, o sea,
otra cosa es que nosotros tuviéramos muchos fondos, ¿no?
y aquí vamos levantando, pero al final cada fondo tenía 10 años, ¿no?
De vida. Es la única manera que tú puedes medir
la rentabilidad que tú tienes, ¿no?
Entrada y salida.
Oye, Carlos, ¿cuál es tu mejor proyecto?
¿Cuáles son los mejores proyectos que has invertido?
¿Cuáles son los mejores proyectos? ¿Son mis hijos?
Estos son los mejores proyectos, y además
es una visión a largo plazo,
que es un fozo sin fondo,
pero que tienes otros retornos
efectivares.
Pero quiero decir, ¿startups que he
encontrado muy temprano, ¿no?
Y que te hayan flipado?
Mira, yo te diría,
yo no me fijo tanto en el que
me fijo en el que han.
Es decir,
las compañías
es la suma
de personas,
de un momentum,
de suerte,
de multitud de cosas, ¿no?
De visiones.
Para mí la parte diferencial son las personas.
Es decir,
son las personas que les hacen las compañías.
Entonces, para mí...
Yo creo que ha quedado claro el mensaje...
No, pero...
Lo digo muy...
La gente se piensa que tú inviertes porque
el mercado es muy grande,
porque el modelo de negocio es tal.
Tú inviertes por la persona,
y tú al final, de quién has de hacer
las decisiones a persona, evidentemente
el resto de cosas han de tener sentido,
y tú has de mirar tal.
Pero es el efecto, ¿no?
El track record personal que quieres hacer
con quien te rodeas, cómo haces las cosas.
Y yo creo que este aspecto
es un aspecto
que los algoritmos y las máquinas
no van a poder sustituir.
En la mayoría nos va a ayudar un montón.
La inteligencia artificial nos va a ayudar un montón.
Ahora hay muchos microvisis
que hacen lo que se llama un data driver
visi, que le permite identificar deals.
Es excepcional.
Te facilita el trabajo.
Te libera de burocracia.
Pero hay una parte...
Somos animales.
Y, al final, el éxito
de una compañía tiene que ver con la implementación.
¿Cuáles son las compañías?
Aparte de Factorian, que fuiste
en Factorian.
Pero fíjate Factorian, ¿no?
¿Por qué nosotros invertimos en Factorian?
O porque yo invertí en Factorian, ¿no?
Porque, además, creo que invertí
justo cuando salí de Caixa Capital Risk
porque yo desde Caixa Capital Risk no podía invertir.
En Factorian
yo creo que
os conocía a vosotros hace mucho tiempo.
¿Vale?
¿Os conocía de vuestra época de Camalún
y de cómo estabais haciendo las cosas?
¿No acuerdo?
Entonces, a Jordi,
en aquel momento con la visión
y con la experiencia que había tenido antes
en otra compañía
conocía a Albert Domingo
y a otros co-inversores
que ponían dinero en la compañía.
¿No acuerdo?
Y yo creo que me enseñaseis
una demo y la ambición del proyecto
de lo que queríais hacer.
Entonces, tenían idea
si el software iba a ser el mejor software
o no.
O sea, tenía la confianza
en que lo que sabíais haciendo tenía sentido.
Teníais la experiencia para hacerlo,
teníais la ambición
y las personas que os habíais rodeado
para hacerlo
eran personas con las cuales
yo me sentí a gusto.
Claro que esta fue muy buena inversión.
Pero digo, aparte de este y David Martín
Traydín, o sea, ¿recuerdas de algún
dos o tres casos que digas
tres, te han inspirado mucho
y han funcionado muy bien
en términos de rentabilidad?
De compañías. Mira, yo te diría...
Tu top 3.
O sea, más que...
Es que yo quizá no...
No me gusta mucho.
No me gusta personalizar.
¿Sabes lo que pasa?
Mira, yo te diría.
Es muy conocido porque además escribí un libro
al respecto.
Para mí me ha marcado mucho José Manuel Villanueva
y Lucas Carne, ¿no?
Jota y Lucas en Privalia
que yo tuve la suerte de estar con ellos 10 años,
porque al final somos el primer
inmerso institucional y vendimos al final de todo.
Son el claro ejemplo
de lo que decíamos al principio,
de una trayectoria
súper exitosa
pero
ha habido un montón de
altos y bajos en el camino
y de aprendizajes.
Y yo creo que son
un ejemplo excepcional
de dos características que tienen
los emprendedores
que para mí son únicas. El primero es un mantra
que siempre dice Lucas
que es
Delivery What You Promise.
Delivery What You Promise
quiere decir que al final
sobre todo cuando tú pones en marcha
un proyecto empresarial
el camino
a 10 años vista es muy incierto.
Pero esa confianza
o esa
solvencia que tú te ganas
y la ganas al día a día.
Entonces es súper importante ponerte un milestone
muy a corto plazo
y cumplirlo.
El hacer el camino
a muy largo plazo
pero tú de forma consistente cumplir
con todo aquello que te estás planteando hacer
es algo que genera confianza
en inversores, en empleados,
en proveedores, etc.
Son muy buenos
en hacer esto.
En segundo lugar
hay otro ejemplo de compañía
donde
la relación de las personas es muy relevante
y hacer las cosas bien
es muy relevante.
Yo creo que Privalia ha sido un claro ejemplo
de una compañía donde los emprendedores han ganado
los empleados han ganado
los inversores han ganado
y el ecosistema local ha ganado.
Tú eres el ejemplo contrario que
Grupalia por ejemplo
que también sale de Privalia.
Pero mira Grupalia fíjate
en la trayectoria
y en Grupalia
aprendimos
que
como dice el Lema
la velocidad en control
no te lleva a ningún sitio.
El crecimiento de Privalia
había tenido un crecimiento
donde tú primero montaste España
y hasta ser market leader
luego montaron Italia
y llevaron a ser market leader
luego se fueron a Brasil
market leader.
Cuando ellos identifican la oportunidad de Grupalia
desde dentro
pasan dos cosas uno
que el mundo del venture capital
inyecta dinero de forma más rápida
y en segundo lugar
al tener que mover
no tienes que mover physical goods
sino que son digital goods
lo que vendes mayoritariamente
la escalabilidad es mucho más rápida
y las barreras de entrada
entonces qué decides
en Privalia
hoy vamos a abrir 10 mercados de golpe
ahí metisteis bastante dinero
todo el mundo metió muchísimo dinero
todo el mundo lo metió en base a la prorata
que teníamos en Privalia, todos los socios
y qué nos dimos cuenta
que al final las compañías necesitan tiempo
y necesitan procesos
y pasar de ser una compañía de cero
a 500 empleados
no lo puedes hacer en seis meses
posible, si lo haces
pues has de asumir
que hay multitud de ineficiencias
multitud de cosas que no funcionan
y además eso
la diferencia con Privalia es que además
en Privalia entró en lo que se nomenó
un rate ocean
en el mundo de la competencia
así como Privalia
durante un cierto tiempo estuvo solo en el mercado
y pudo invertir para captar
entraba a competir
con deep pockets en cada uno de los mercados
y esto lo que te lleva
es a que
bueno, has de entender muy bien donde te metes
y que
zapatero tus zapatos, experiencias pasadas
Lucas y Jota eran emprendiores
en un sitio, inversores en otro
entonces vamos, como toda la vida
de los fallos
de los cosas que te funcionan mal
es de donde más aprendes, yo creo que a Privalia
ha sido una gran escuela para muchísima gente
¿Fue el error más caro
de que serviste al RIS?
creo que no, no
son más caros
es decir, mira, donde más dinero
hemos invertido sin éxito
ha sido en el ámbito de la biotecnología
porque la biotecnología
diferencia del ámbito tecnológico
tiene
un punto mucho más complejo
y es que
vas a ir pasando fases regulatorias
y cada fase regulatoria es más cara
¿Qué pasa?
que tú puedes avanzar un proyecto
y tú te vas a otra fase de la regulatoria
y otra fase y estás añadiendo más dinero
más de una manera
pero tú al final en la fase 3
cuando ya has invertido x millones de euros
en ese momento el experimento no sale
y el medicamento no puede continuar
entonces es un negocio
que es 1-0
en ese momento lo pierdes todo
por eso es otra de las lecciones
el mundo de la
inversión en biotecnología
requiere de unos profesionales
una diversificación, un expertis
muy distinto del mundo de la tecnología
para acabar
¿En qué consiste tu día hoy?
Hablas con los fondos, los microbiscis
habéis hecho fan-raising
¿A qué te dedicas?
Ya no estás en una institución
en un edificio corporativo
trabajes desde tu casa
no, tenemos una oficina fantástica
y dentro de lo que cabe
mi día a día
cuando podamos volver a viajar
se repartirán tres partes
hay una parte que es
de estar presente en los diferentes
ecosistemas de Europa
y por tanto todas estos microbiscis
que hemos invertido es muy importante
establecer relaciones personales con ellos
y por tanto esto quiere decir que si tienes 25 microbiscis
repartidos por 12 ciudades europeas
y los has de ver dos veces al año
pues al final
has de pasar un cierto tiempo
viajando y esto
comiendo, cenando
crear, crear, crear relaciones
en segundo lugar
aprendiendo
es decir
nosotros construimos para el Fondo 1
un concepto que se llama la aldea 700
y que es el índice
de las 700 compañías que invierten estos
microbiscis
yo cada día leo un par de horas
sobre las nuevas compañías del futuro
la última que hemos leído es una comisión
que se llama Allside
que es una compañía de inteligencia artificial
que mejora el diagnóstico de cáncer
bueno pues
aprender
y por tanto entender, conocer en este entorno
y el tercer lugar es
constantemente hablar con inversores
con diferentes selfies
que ponen dinero en el fondo
y que nos confían en nosotros
la gestión de sus inversiones
oye pues
no te quiero quitar más tiempo, tienes que ir a Girona
que seguramente
vas a ver a David Martínez
le puedes decir que venga el podcast
hemos hablado
mil veces
pero no viene por Barcelona mucho
yo le puedo decir, mira
después de un año y medio de perseguirme
ha conseguido Bernat que viniera
ahora te toca a ti que te persegue
un año y medio
muchísimas gracias por invitarme
hasta la semana que viene
en el programa de Startups Tech de Barcelona
creadores de Camalún, Kipu y Factorial entre otras
ofrecemos más de 5.000 metros
cuadrados de co-working a startups
y organizamos eventos diarios para discutir negocio
y tecnología hasta la saciedad
desde idnickfund invertimos en equipos
con capacidad de construir grandes
productos y negocios te esperamos