Bienvenidos a una nueva tertulia de IDNIC. Como todos los jueves de 6 a 7
nos hemos propuesto estar aquí compartiendo ideas, temas más concretos y
con gente de confianza, gente de nuestro círculo. Y hoy la idea era hablar de
B2B sales, que es un tema que nos preguntáis mucho, mucha gente nos
escribe para preguntarnos ideas de cómo hacemos, cuáles son los ratios,
típica pregunta es cuáles son los ratios de SDR y Account Executives, que yo
empezaré por aquí. Tiene mucho ruido de fondo, dice.
Me dicen, pero bueno, bueno, continúo. Entonces hemos traído a Nitya, que estaba
concretamente en una reunión de planificación, para para hablarnos un
poco de B2B sales. Jordi también algo sabe. Yo soy de vender, de escalar ventas, aquí
sabéis mucho más vosotros. Yo creo que siempre digo que el mejor vendedor de
factores es Jordi. Sí, pero vender solo, vender con 200 personas, tenemos mucho
que aprender. ¿Cuánta gente tenemos ahora mismo vendiendo? Pues ahora mismo vendiendo entre
Accounts y SDR seremos unas 300 personas más o menos. ¿Y con qué distribución
entre Accounts Executives y SDR? A ver, en los mercados donde hacemos menos Inbound
tenemos más SDAs y en los mercados donde hacemos más Inbound tenemos más
Accounts Executives. Pero bueno, más o menos es una proporción, no sé, dependiendo, pero
pueden haber
50-60% en los mercados donde hacemos más Inbound. En cuanto a, bueno, sería un 50-50
más o menos, Inbound y Accounts Executives, y en el resto de mercados tenemos más
Accounts Executives y menos SDAs. No sé si me he explicado. Sí, o sea, básicamente, a ver,
empezando por el principio, que no hay un ratio, no hay una respuesta típica de
oye, ¿cuántos SDRs tengo que fichar para Accounts Executives? No hay un ratio, depende de
muchas cosas. Entre ellas, si es Inbound o Outbound, por ejemplo. Si es Outbound hay mucho más
SDR que Inbound, obviamente. Realmente, la respuesta es, hay mercados en los que
ahora mismo pues tenemos muchísimo volumen de leads y tenemos que poner a
más a más foco de SDRs en Inbound, con lo cual el Outbound no lo potenciamos
tanto, aunque realmente este año 2022 sí que vamos a intentar hacer mucho más
foco también en esos mercados, con lo cual ahí nos encontramos que hay más
Accounts Executives que SDRs, y en el resto de mercados donde hacemos ya, también
tenemos Inbound, obviamente, pero intentamos hacer mucho más foco en el Outbound,
ahí incrementamos muchísimo los equipos de SDRs y nos podemos encontrar que hay
muchísimos más SDRs por Accounts Executives, como pueden ser España o otros mercados.
Para aclarar un poco, por si alguien está muy perdido, Inbound y Outbound, super breve.
Inbound significa que desde marketing hemos generado un interés, que hay alguien
que ha llegado a una página web, ha llenado un formulario, se ha registrado para
probar un trial de la aplicación, ya viene un poquito convencido y el trabajo
del SDR es un poquito más saber en cajas y para adelante, con lo cual es bastante
más efectivo. Exacto, vienen con una predisposición o al menos creen que
tienen detenido más o menos un problema que quieren resolver. El esfuerzo del
SDR por oportunidades es menos, en cambio en Outbound somos nosotros que vamos a
alguien que no tiene ni idea de quiénes somos y hay que levantar ese interés, es
más esfuerzo, con lo cual hay más fuerza de SDR para darle algo ya un
poco masticado al Accounts Executives, que es el vendedor que cierra.
Es alguien a quien le llega algo ordenadito, una empresa que puede ser
cliente, que encaja con nuestro criterio a quien queremos vender y que la persona
ya nos ha explicado un poco sus problemas y tal, está lo que se dice
cualificado. Entonces el Accounts Executives a partir de ahí accedemos y cierra por
teléfono. Lo que pasa es que yo esto lo puedo
problematizar mucho lo que estás diciendo, lo voy a problematizar porque
resulta que claro esto viene desde el modelo clásico, es un modelo clásico
donde se habla por ejemplo del concepto Accounts Executives y SDR. De hecho el
primero que habla de esto, Aaron Ross, Predictable Revenue,
2000, Salesforce, 20 años ha pasado, han cambiado cosas, pero y luego
hablamos del Inbound y Outbound. Me gusta problematizarlo porque es que
incluso me lo planteo, que esa diferencia tenga sentido. A veces directamente no hay
la diferencia entre Accounts Executives y SDR. A veces tenemos vendedores full cycle,
que prospectan y cierran, pero es que a veces la línea entre
el Inbound y el Outbound también es una línea difusa. La definición que tú has
hecho de Inbound es la definición de alguien que conoce la marca de
Factorial, entra a la web, se lee la web y pide una demo. Es el caso perfecto.
Y luego hay los grises. Exacto, pero ahora vamos a por ejemplo a alguien que ha
entrado con el codo buscando la reforma laboral en un blog post de
no sé qué, se ha bajado un freebie de la reforma laboral y de golpe recibe una
llamada a un tío que le habla de Factorial. Es como menos Inbound. Sí, porque
muchísimas veces no saben ni quién es Factorial. Yo me he bajado aquí un Evo
con un Excel y demás y no tengo ni idea de quiénes soy. Entonces realmente es un
Inbound porque viene de campañas de marketing que hemos creado y demás, pero
realmente el trabajo es como si fuera de Outbound, porque realmente hay que
hacerle muchísimo push, explicarle muy bien quiénes somos, por qué estamos aquí,
y podemos considerar que puede ser Outbound. ¿Quién le llega hoy
por ejemplo en Factorial? Hoy le llega al equipo de Inbound. Si hay un
registro en la base de datos de que esta persona pedía información, es Inbound.
Para nosotros es Inbound. Pero sería más parecido al Outbound que al Inbound.
Bueno, pero también tenemos que preparar muy bien a los sdiars. Al final aquí todos
hacemos todo y todos los sdiars, es decir, de Inbound y de Outbound, tienen que estar
preparados no solamente para atender una llamada telefónica y decir hola quién eres,
qué es lo que quieres. Aquí, perfecto, te paso a un executive para que te haga una
demo en nuestro caso, sino también para intentar descubrir cuál realmente es el
pain, que nosotros hablamos muchísimo del pain, y entender muy bien cuál es el
problema y cómo le puede ayudar. Entonces tanto un SDR Inbound como un SDR Outbound
realmente podrían estar haciendo el mismo trabajo, aunque realmente es verdad
que los especializamos muy bien en el tono de la llamada, el tipo de llamada,
cómo les vas a atender. Yo he ido por oficina y he escuchado a Mark, que es
el responsable del Inbound, el Inbound SDR en este caso, le he escuchado decir, no, esto
tenemos un especialista de freebies. O sea, a nivel de especialización, a nivel de
especialización extremo ya. O sea, tú eres SDR del equipo de Inbound
especializado en freebies. Freebies son esos white papers o documentos que
colgamos en nuestros blogs y nuestra página web, que a cambio de poner el
email te lo puedes descargar. Exacto. Sí, yo creo que hay mercados en los que
hemos llegado a un punto de especialización muy concreto, pero porque
al final hemos ido averiguando. Antes comentabas de que incluso tenemos
full cycles. Muchos de nosotros hemos empezado, incluso aquí en Factoria,
haciendo full cycles, intentando tener manos para todo, atendiendo las llamadas,
prospectando como Outbound también en LinkedIn y en otras plataformas y
demás, y finalmente agendándonos nuestra propia reunión, achallando el producto,
haciendo el cierre, haciéndolo todo. Haciendo el onboarding, incluso el soporte
después de la venta. Exacto, todo lo que se podía hacer. Pero es verdad que poco a
poco hemos ido especializando y conforme vamos creciendo más también en un
mercado, incluso llegamos al extremo de decir, vale, pues no queremos perder
ninguna oportunidad realmente y tenemos que poder atender de una forma muy
concreta, por ejemplo, a los freebies. Entonces trabajamos muy bien con
SDR para entender muy bien qué es lo que se puede encontrar, qué tipo de
freebies le van a entrar y a partir de ahí trabajar en un buen pitch para que
podamos convertir realmente esto.
Fijaros que esto es muy interesante porque tú no has dicho una cosa que es clave,
has hablado de no perder ni una oportunidad. Lo quería comentar porque
hay claramente dos escuelas ahí. Claro, es que hay la escuela del
benchmarkista, que tú y yo hemos discutido mucho de eso a veces,
porque los benchmarks dicen, pero está muy bien lo que dicen los benchmarks en el
SDR, que no tienes que tener el ratio, no sé qué, pero luego dices,
vale, cómo quiero crecer, cuál es el plan, qué es lo que me planteo y dónde
soy fuerte. Soy fuerte en la prospección, soy fuerte en la creación, he
conseguido generar un canal de inbound importante, pues si he conseguido
generar este canal de inbound, cómo lo aprovecho. Entonces a partir de ahí,
estructuras de los SDR para capturar la máxima oportunidad del inbound, pero
oye, si no llego, entonces necesitas crear, abrir otras palancas y poco a
poco vas viendo, un poco vas observando el terrario y siempre lo decimos desde
fuera, vas diciendo, ostras, ¿cómo puedo ir mejorando aquí y allí? Y hay un
punto muy importante que es la reunión de planificación. El hecho de mensualmente
volvertelo a plantear todo, sistemáticamente viendo dónde hay más
oportunidad, qué es ineficiente, qué funciona, qué falla. A ver, no esto nos
hemos inventado nosotros, en el final es el lean, es como en desarrollos de
la standard meeting, se ha aplicado a ventas. Es decir, hoy no conocemos la
verdad, vamos a ir observando y vamos a ir aprendiendo mes a mes.
Y de hecho, esta es la reunión que me has sacado, es una de ellas que he tenido, fue como a febrero, porque esa es una de las tres reuniones que he tenido hoy.
Y sí, te da más predictibilidad el visualizarlo mes a mes porque, bueno, es lo que
comentamos, es decir, tú tienes más o menos una previsión planificada y en
base a esa previsión vemos que ha podido fallar en cuanto a muchísimas cosas,
en el conversion rate del Itadil, por qué, qué ha pasado en este
mercado concreto, en Inbound, qué ha pasado concretamente en Outbound, cómo
podemos mejorar esto. Entonces te da lo que comentabas, de cuántos SDRs,
bueno, pues dependerá muchísimo también del mercado y de la
situación mes a mes. Para exagerar esto un poco, o sea, en factorios que
tenemos no sé cuántos cientos de vendedores has dicho ya, yo creo que lo
que hemos ganado es la capacidad de predecir bastante bien, o sea, ahora podemos
apuntar a una dirección y a un objetivo y llegamos bastante cerca de ese
objetivo, no nos equivocamos de mucho y aún así lo replanteamos todo cada mes.
Esto choca mucho con startups muy tempranas o equipos de ventas nuevos
nuevos que hacen un plano, una estrategia para todo el año con cero
predictabilidad y dicen esto será así, o sea, es un error.
Y tampoco sé si lo revisan todos los meses, nosotros sí, estamos ahí mes a mes.
Se hace así, sin saber nada, sin saber lo que va a ser el primer mes, el segundo mes, etcétera,
siguen haciendo lo mismo cada mes. Y si tendrán éxito en el Inbound, si tendrán más éxito en el Outbound,
al final también puede variar muchísimo. Depende de las personas que tienes, has conseguido contratar,
uno ha ido mejor que el otro. Realmente partimos de que, en cuanto al
hiring de las personas, siempre tenemos que buscar personas pues que realmente
les veamos algo en cuanto al SDR y cómo van a performar y cómo los vamos a desarrollar.
Pero siempre tienes ese margen de error porque al igual una misma
persona no te va a performar igual que otra. Entonces esa predictibilidad que
tú pones en un plan, si no lo vas siguiendo mes a mes, pues es errónea.
Hay que ir retocando, igual que cuando conduces no fijas el volante, si vas tocando todo el rato, hay que hacer lo mismo.
De hecho, este ejercicio de que dices del emprendedor que hace el plan y tal, que se encierra la cueva,
también lo hacemos, porque al final tienes que tener una especie de guía.
Y esto es un ejercicio que he hecho yo en los últimos tres años, creo.
Me he encerrado literalmente en la cueva y he hecho un ejercicio académico,
puramente académico. Es decir, ¿cuál es la curva de crecimiento que venimos haciendo del pasado?
¿Dónde queremos llegar como uno las piezas y qué consecuencias tiene a nivel de economics,
a nivel de headcount de SDR, headcount de executive?
Y yo hago este plan y luego esto se pasa a la realidad en base a aterrizar al quarter y al mes e irlo replanteando.
Este año me he quedado casi en el puro ejercicio académico, me aparté de aquí.
Nitya lo ha cogido y seguramente lo has rehecho todo, ¿no?
Sí, hemos rehecho todo el plan. Además hemos intentado que sea superior a lo que realmente queremos conseguir.
Eso está muy bien. Estos retoques que vas haciendo tienes más margen de error.
Y sí, partimos siempre básicamente de qué es lo que puede generar un account executive.
A partir de ahí vamos construyendo y cuánto somos capaces también a nivel de generar,
a nivel de deals, a nivel de deals inbound, outbound y a partir de ahí vamos haciendo el plan.
Explica un poco más esto. El plan, yo creo que hay dos partes de esta cueva donde se encierra Bernat.
Hay una muy importante que es qué queremos hacer, qué queremos, qué nos creemos.
Porque siempre hay que ser muy ambicioso y no siempre sabes la respuesta.
Tú no sabes qué pasará en noviembre de 2022, pero tienes que decir qué pasará en 2022 y luego hay que rellenar ese hueco.
Esa es más la parte que hace Bernat. Obviamente hay un check de realidad con cosas que ya sabemos, números que ya sabemos y tal,
pero luego tú estás haciendo ese detalle que explica, se explica mejor.
¿Cómo sabes si se puede hacer, no se puede hacer y qué hace falta? ¿Cuántas personas hay que contratar?
A partir de un número, queremos hacer tanto y a partir de ahí es ¿y qué necesito para hacer esto?
¿Qué volumen de leads, qué volumen de deals tengo que generar?
Pero sobre todo lo primero es cuántas personas, sobre todo a nivel de closing, para generar este.
Básicamente reparto el MRR que quiero hacer mensualmente, mes a mes, para conseguir el ARR de ese mercado
y lo divido en lo que cada K-1 executive debería de poderme aportar.
¿Y cómo sabes lo que debería poder aportar?
¿Usas lo mismo que en el pasado? ¿Eres súper ambiciosa en plan van a doblar o triplicar su productividad?
¿O eres súper conservadora en plan van a seguir haciendo lo mismo?
Soy conservadora y básicamente les pongo un objetivo que básicamente pague cinco veces, lo que hemos hablado algunas veces.
Benchmark.
Benchmark.
Sí, pero bueno, es un número que me gusta y luego también hay diferencias entre cuando es un nuevo mercado y un mercado que ya existe.
O sea, la confianza que tenemos.
Sí, porque claro, tú al final a un K-1 executive, por mucho que creas que en otro mercado puede conseguir ese objetivo,
hay que entender que estamos arrancando, hay que generar un pipeline, hay que generar oportunidades, la marca, el producto, todo.
Entonces a partir de ahí, pues le puedes ir incrementando ese objetivo, pero al final también queremos...
Pero eso es bien conservadora.
Soy conservadora.
En lo que un vendedor será capaz de hacer en marzo, junio, diciembre de 2022 comparado con 2021.
Exacto, y a partir de ahí, comparado con 2021, intento mantener más o menos cuál han sido básicamente el ratio que han tenido, la media, básicamente.
A partir de ahí, hacemos a través de un career path que esta gente pueda crecer y conforme también ellos van creciendo se les va subiendo también ese objetivo.
Pero hay que ser conservadores porque al final también queremos tener a gente contenta, hay que llegar a sus objetivos.
Y la mejor forma de que lleguen a sus objetivos y sigan con nosotros y estén contentos es que lleguen a sus objetivos.
Y así todos llegamos al objetivo.
Y bueno, partimos de ahí, repartimos el MRR y a partir de ahí decimos, vale, ¿y ahora qué necesitamos para hacer este MRR?
Y empezamos a decir, ¿cuántas oportunidades tenemos de crear?
Además, este año queremos realmente que un porcentaje muy elevado venga también de outbound, porque creemos que hemos aprendido muchísimo en 2021.
Y pues medimos un poco esto, ¿cuánto tenemos que crear en inbound, cuánto tenemos que crear en outbound?
Y a partir de ahí vamos construyendo, pero siempre partiendo del número del objetivo que nos planteamos.
Fíjate, la primitiva que nos permite planificar en este caso sería la asignación de MRR por account executive.
O sea, casi lo primero que hacemos, y esto no necesariamente tiene que ser así.
Ahí he visto planes de negocio que empiezan a partir del lead, por ejemplo empiezan al revés y a través del lead pues llegan al account executive.
Nosotros partimos de un crecimiento macro por mercado, a esto lo trasladamos sí o sí a account executive porque no lo vamos a poder hacer sin gente que toque al cliente.
Y a partir de ahí luego construimos para atrás, estos account executives cuántos deals les tienen que llegar, que es lo que nosotros llamamos oportunidad,
cuántas reuniones pueden hacer, y llegamos al lead.
Y se puede estirar un poquito pero poco, porque tú no puedes hacer 20 reuniones en un día.
Los planes son circulares, llegas al mismo sitio pero puedes empezar a partir del punto que quieras.
Una vez tenemos definido un objetivo que queremos llegar, vemos primero de todo cómo podemos llegar a través de nuestras capacidades adquiridas que es lo que es del Inbound al final.
Y si no, pues luego vamos a estirar el chicle y vamos a buscar palancas que son menos eficientes o que son más de fuerza bruta hasta acabar llegando al objetivo y superarlo.
Sí, pero para mí la base es súper importante que la account executive llegue a sus objetivos, los cumpla, esté motivado y quiera cada día superarse y más y más y crecer y seguir vendiendo.
Entonces para esto hay que partir de ser un poco conservador y poner los objetivos justos para la persona y ya construiremos y contrataremos al equipo que necesitemos para llegar a ese objetivo.
Y especialmente en nuevos mercados donde hay más incertidumbre, no sabemos todavía cuáles son los wind rates en estos mercados y tal, ahí somos más conservadores, ponemos un objetivo más bajo.
Sí, y al final también es porque vas aprendiendo el prueba error, porque a veces te puedes equivocar y decir no, pues creemos que esta persona puede hacer lo mismo que en este mercado y de hecho nos ha pasado en algunos mercados el año pasado.
Y cambiando esto conseguimos darle la vuelta y tener un equipo mucho más motivado, con muchísimas más ganas, donde vimos que los tres últimos meses hicieron un overachievement todos los meses y han empezado súper fuertes durante este 2022.
Entonces la clave está en tener al equipo contento y que llegan a sus objetivos.
Lo has dicho, la clave de todo es que los account executives hagan el objetivo.
Si se empieza a no hacer el objetivo, se empieza a caer el plan.
Más vale que como pongamos el objetivo, como planifiquemos, con los leads que tengamos, que pase siempre que los account executives llegan al objetivo.
Esto es muy jodido al principio, ahora estamos hablando de una fase donde podemos predecir, tenemos mucho histórico, mucha confianza en las cosas que hacemos, pero en los arranques...
No, pero no es difícil, no estoy de acuerdo de lo que estás diciendo, porque eso es muy difícil al principio, pero depende de ti poner los objetivos.
Exacto, pero entonces tú empiezas y no has vendido nunca un producto y vendes, yo que sé, voy a decir números, 1000€ un mes, el segundo mes pones un objetivo de 1000€ y resulta que eres 1000€.
Esto es el error.
Exacto, eso es lo que es difícil de calibrar cuando no tienes aprendizaje.
Correcto, porque al final es lo que tú crees que va a poder hacer partiendo de lo que ha hecho, pero claro, si le vuelves a subir el objetivo entonces...
Entonces ¿cómo haces esto cuando no tienes ni idea?
¿Qué objetivo pones en los primeros seis meses de vender?
¿Qué nos pasa cuando abrimos un mercado nuevo?
Cuando abrimos un mercado nuevo, exacto, nos pasa, pero también va muy en función.
Es decir, cuando abrimos un mercado nuevo ya hemos realmente visto, realmente hemos hecho, pues a través de tráfico orgánico, hemos empezado ya a expandir nuestra marca en esos mercados y tenemos más o menos una predictividad de qué volumen de atención estamos captando,
en cuanto a leads y comunidades que podamos crear y demás. Entonces eso ya nos da más o menos una predictibilidad de decir qué es lo que podemos ser capaces de generar, pero claro, si no has vendido nunca...
Pero antes de esto, si no tienes nada, que es mucha gente que los escuchará estará en las primeras ventas...
Si no tienes nada, cuando no tienes nada, lo primero es que, claro, normalmente suele ser la persona que abre la empresa no la que se pone a vender, ¿no?
O sea, primera cosa, no debería haber vendedores todavía.
Entonces, ahí no van a haber vendedores, claro.
O sea, al final no tienes una idea, ¿no? Entonces, como te pones tú a vender, ahí empiezas a aprender... Y el objetivo es sobrevivir. No hay objetivo de ventas, es de sobrevivir.
Claro, y a partir de ahí vas entendiendo un poquito cómo se va en el mercado, poco a poco vas abriendo la marca, vas viendo un poco la predictibilidad y a partir de ahí dices, bueno, pues me tanteo, hoy voy a tener un primer, acá un executive, ¿no?
Y vamos a ver qué tal funciona. Y esos objetivos van a ser, generalmente, de full cycle de esa persona, porque no vas a tener especialización, ¿no?
Entonces, vas a ir viendo un poco cómo funciona y a raíz de ese primero vas a ir aprendiendo. Pero claro, es muy difícil al igual.
Puedes fijar unos objetivos de generación de pipeline inicialmente de esa persona con un porcentaje también de closing, ¿no? Y ir viendo y a partir de ahí vas aprendiendo, ¿no?
Pero es difícil, sí, poner objetivos a principio, ¿no?
Mira, hay una cosa también a tener en cuenta, ¿eh?
Que es, ¿en qué momento tú decides cuál va a ser el final de la película en un negocio?
Y eso, a ver, nosotros, Factorio empieza en 2016, podemos decir 2017, ¿no?
El año 2019, que fue el año que encontramos una forma de monetizar y tal, tal, tal, pero el año 2019 nosotros empezamos a trabajar el inbound que nos serviría este año 2021.
Esto no lo hace mucha gente.
Bueno, y el inbound de 2019 lo empezamos a hacer en 2017.
Exacto.
Pero empezamos muy en España y tal, pero ya cuando decimos, ¿cuáles van a ser nuestros mercados finales, no?
Y acabamos decidiendo, oye, nueve mercados, ¿no? Y decimos, ¿cuáles?
Y representa una ambición suficientemente grande porque son el 50% de la economía mundial, o sea, 40 trillones, es la frase que más repito, por eso se ríe de Jordi,
cuando la gente nos dice, oye, ¿por qué no abrirse Holanda? Digo, estamos en el 50% de la economía mundial.
Vale, esto se calla todo el mundo.
Vale, pues esto ya lo decidimos en el año 2019. Empezamos a trabajar el inbound en el año 2019.
Fue muy duro porque teníamos un equipo de chavalines que escribían, que era su primer trabajo, escribían para mercados donde no había nadie ni en producto ni en ventas que le importaba el mercado.
Ya, pero ya teníamos una orientación.
O sea, es lo que decía Nitya, ostras, cuando vamos a abrir un mercado ya tenemos cierto pulso de inbound y de tráfico y gente con quien hablar.
También, para que la gente no se pense que somos genios, hubo algunos mercados que hicimos que luego cerramos, o sea, nos la clavamos 100%.
¿Cuál cerramos?
Los países nórdicos, Holanda, por ejemplo, teníamos Suecia, pero quiere decir que tampoco la hayamos clavado o tal, pero sí que más o menos el 80% es lo que estamos haciendo ahora.
La memoria histórica es un poco silenciosa, pero que va de eso.
Teníamos incluso más del 50% de la economía mundial.
Tuvimos, tuvimos, pero que sí, que es una decisión filosófica y una inversión muy agresiva a largo plazo.
Hacer contenido, por ejemplo, y el inbound este no cae del cielo. Son años de meter dinero y de meter muchos, muchos, muchos recursos y esperar a que funcione.
Hay otras cosas que quería comentar respecto al comentario que has dicho de ves como los benchmarks.
Hay unos benchmarks en los que sí creo que son los benchmarks económicos que nos permiten comparar las empresas entre ellas.
Por ejemplo, el margen bruto, el margen de contribución y el EBITDA y las ventas, pues al final no dejan de ser benchmarks.
Tú dices, oye, una empresa de software, ¿qué margen bruto tiene? Pues el 85% o el 90%, muy alto.
¿Y margen de contribución? ¿Qué margen de contribución tiene? Pues también muy alto, ¿no? El 70%, 60%, 50%, depende del crecimiento y depende del negocio.
Por eso se usa el payback period y se usan otras métricas entre negocios de crecimiento y de suscripción.
Nosotros estas métricas las llevamos al día a día vía payback period, porque si al final, si tú inviertes todo tu go to market, todo tu crecimiento, o sea todo tu esfuerzo en crecimiento,
recuperas la inversión antes del primer año, o sea tienes un payback period inferior de 12 meses, entonces empiezas a generar margen de contribución este mismo año y empiezas a pagar los esfuerzos de producto.
Usted está fatal eso.
He pillado frío.
Espero que sea frío.
Y claro, estos benchmarks sí creo, ¿no? Pero luego hay una serie de benchmarks que les llamo vanity benchmarks, que la gente dice que hay que empezar y la gente habla con mucha seguridad.
¿Cuáles son los vanity en ventas, por ejemplo?
Los ratios y las configuraciones de equipos de ventas que vienen como muy preestablecidas.
Tienes que tener, no sé cuántos, viene alguien y te dice que tienes que tener no sé cuántos SDR.
Depende muchísimo de cada sector, de cada mercado, de cada...
Yo ahora mismo no te sabría decir qué ratio acabo de ejecutar y SDR tenemos por mercado en factorier. O sea, es que no te lo sé decir.
Lo que sí que es importante es poner más de uno muchas veces, ¿no?
Yo vuelvo a los arranques, que es la zona donde yo estoy más cerca de ventas, que muchas veces el error es depender de una persona.
Porque si el humano afecta tanto en la venta, que si solo tienes uno no puedes comparar.
No comparas, claro.
Ahora volviendo un poco a cuando decíamos cómo fijamos los objetivos y demás.
Cuando tú dices cuánto quiero hacer en un mercado y tienes, yo que sé, 16 accounts executives en ese mercado, 20, claro, dependiendo del seniority que pueda tener, el tiempo que lleva en la compañía y demás,
o vendiendo en este caso, en factorial, claro, tú le pones un objetivo en otro.
Sabes que ese objetivo es conseguible porque puedes comparar, pero no tienes a más accounts.
Entonces ahí puedes detectar realmente cuando hay un problema en un account concreto, por qué, qué le está pasando, cómo te puede ayudar
para que mejores en tu día a día y que performes, ¿no? Pero realmente puedes comparar.
Claro, si tienes solo uno.
Que es típico, porque no tienes dinero para mucho.
Y nos ha pasado, hay mercados que nos ha pasado en el arranque, decir, bueno, tengo a uno y tal, no, no funciona, entonces achacamos el problema de producto, ¿no?
Sí, esto no se ha pasado.
Es verdad, ¿no? Dices, no, es que el producto no va, es que necesitamos estas integraciones, y al final te das cuenta de la igualdad de la persona.
Porque empiezas a cambiar, empiezas a, bueno, pues a hacer unos cambios, incorporar unas personas.
No puedes hacer heavy tests científicamente, las personas, oye, son ciclos más largos, hay que tener un poco de paciencia.
Incluso a veces cuando tienes dos, no solo uno, ¿no? Te puedes encontrar en que, o sea, se genere ahí también un ambiente de negatividad,
que hay una persona que sea mucho más persuasiva que la otra, entonces...
Yo creo que una de las mejores cosas que tenemos en factorial es que casi nunca en la planta de ventas se habla del producto, se culpa al producto.
Y es un tema cultural, ¿eh? Pues que tenemos un dogma que es, oye, si hemos vendido 10 veces, podemos vender 100, si hemos vendido 100, podemos vender 100, ¿no?
Sí, realmente.
Entonces...
El producto funciona.
El producto funciona. Oye, a veces abrimos un mercado y dices, extra, está todo por hacer, ¿no? Pero, ¿hemos vendido 10 veces?
Porque el problema es cuando no hemos vendido 10 veces, que esto ya es mi conversación en management con producto.
Digo, chicos, los primeros 10...
Hay que abrir la lata.
Claro.
Y eso no te hace un vendedor.
Exacto.
Eso lo hacen o los founders, o producto, ingeniería...
¿Cómo cuesta que lo haga producto, eh?
Sobre todo...
Los primeros 10.
Repetidamente. Yo creo que los primeros 10 en la vida de una startup es una cosa, pero los segundos 10 en otro mercado...
Es que hay muchos primeros 10.
Exacto.
Por industria, por mercado, por tamaño...
Y si te ha olvidado esa desesperación de ir a ver si te mereces vivir y tal, que es la sensación de los primeros meses o años de una startup, cuesta más de tener esta actitud descubridora y humilde de arrancar.
Pero se hace.
Sí, sí. Funciona. Hay que pegarse unas cuantas hostias, pero funciona.
Se hace.
Oye, vamos a entrar en aspectos más concretos del día a día de ventas.
Primero de todo, ¿de dónde salen los vendedores?
Los vendedores. Los buscamos. Los vendedores los buscamos.
Pero intentamos buscar a gente que sean mejores que tú, que sean futuros vipís, ¿no?
Puedo decirlo de alguna manera.
Realmente tienes que buscar a gente que realmente veas que la va a petar, ¿no?
Que, digo yo siempre, o sea, que realmente pueda performar, desarrollarse rápido y que sean mejores que tú y que lo veas, ¿no?
Y que puedas aprender de ellos.
Tenemos gente de 20 años. ¿Seguro que son mejores que tú?
No, la actitud es lo que cuenta, pero buscamos gente que sí, que potencialmente tenga perspectiva de ventas, que le gusten las ventas realmente.
Esto cuesta mucho, ¿eh?
Que le gusten las ventas.
Sobre todo a las chavales que salen igual de la universidad y les han dicho, igual han estudiado ingeniería o ADE o lo que sea y dicen, no, tú tienes que salir a dirigir una empresa.
Entonces, pum, la vida. Pum.
En Europa yo creo que tenemos mucha gente con una connotación negativa de las ventas, ¿no?
De como que estás molestando a gente, que estás ahí siempre suplicando.
La gente entiende la venta como la típica venta de bodafona.
Pero cada vez menos, ¿eh?
O sea, yo creo que cada vez, sí, pero cada vez menos, exacto, es nuestro mundo.
Pero yo creo que en general ha cambiado esta visión, ¿eh?
Es verdad que yo llevo muchísimos años en ventas y antes esta visión era tal cual.
Es decir, bueno, un vendedor es una persona que no tiene estudios y que realmente no sabe hacer nada más, se pone a vender, ¿no?
Y no es así, porque no todo el mundo luego sabe vender realmente.
Es dificilísimo vender.
Es superdificil, exacto, ¿no? Y la venta cambia cada día y tienes que ir...
Y tiene un valor enorme porque generas negocios, generas economía.
Exacto. Y yo siempre les pregunto, es decir, una de las preguntas que hago siempre cuando estoy haciendo hiring, estoy entrevistando a alguien,
es ¿cuándo te diste cuenta que te gustaban las ventas, no?
Pues habrá de todo, habrá gente que no se ha dado cuenta nunca, pero simplemente ha visto una oportunidad de hacer algo distinto,
de mentarse en el mundo de la empresa.
Y muchos luego ven y cuando empiezan se dan cuenta que realmente les gusta, les apasiona, que no quieren hacer otra cosa, ¿no?
Y hay gente que no, obviamente, habrá gente que se equivoca, ¿no?
Pero sí que es una pregunta que me gusta hacer porque entonces siempre te acaban contando alguna historia, ¿no?
De, pues bueno, pues me fui con mi padre a un sitio, no sé qué, me di cuenta de hacer una conversación, no sé qué.
Pues no sé, cualquier ejemplo, ¿no?
Y bueno, es divertido.
Pero sí, realmente hay que buscar gente con muchísima pasión, con muchísima energía,
gente que tenga ganas de crecer, gente que tenga ganas de aprender.
Lo que yo siempre digo, gente que también tenga ganas de desaprender, ¿no?
Porque uno es cuando te vienen comerciales, ¿no?
De, pues que han estado vendiendo otro tipo de productos, otro tipo de venta y demás, también tienen que estar dispuestos a hacer ese cambio, ¿no?
Pero sí, es importante encontrar gente con ganas.
Yo tengo que decir que yo he flipado con mi paso, he ido cambiando en mi vida, he ido haciendo cosas distintas.
Claro, yo vengo de producto, yo soy más, era más una persona de producto, ¿no?
Y cuando me empecé a meter en ventas, ostras, dije, ostras, que se me hacía una montaña, ¿no?
Tener que hablar con cada cliente, pero luego, ostras, he descubierto un mundo, es muchísimo más apasionante.
Es que hay mucha parte del valor que se genera casi en la venta.
O sea, todo el descubrimiento del problema, el planteamiento de la solución, que es la vocación principal de un negocio, todo esto pasa en ventas, ¿sabes?
Al final, el producto casi es la anécdota.
Yo me acuerdo de una de las, en los principios de Factorio teníamos, o hace no tanto, hace tres años, teníamos una charla
donde la gente explicaba por qué había cerrado a un cliente.
Bueno, debía ser en all hands, en all hands de cada viernes, en aquella época explicábamos si había cerrado a este cliente y por qué.
Me acuerdo una vez, nitia, concretamente, o sea, hará dos años, dos años, que irá a un exécutivo en ese momento, que el por qué dice, dice, por mí.
Ah, es verdad, es verdad.
Y además, ese día el all hands lo presentabas tú, si me acuerdo, y dijiste humildad aparte, es verdad.
Bueno, es que fue una lucha, es que recuerdo ese cliente como si fuera ayer, o sea, fue una lucha, un trabajo.
Pero mi punto es, mi punto es que es muy importante.
Había muchas otras cosas, había producto. Que sí, que sí, que yo lo utilizo como ejemplo para decir que hay muchas veces que el valor entero se produce en la venta.
O sea, que esto es lo que la gente de producto a veces no se imagina, ¿no?
O sea, que es la relación, el luchar por una persona, por un problema, por un negocio, ayudarles a resolver un problema,
al final, lo que acaba haciendo que, oye, me da igual que producto tengas, quiero que seas tú el que me ayude.
En una startup, donde muchas veces la propuesta de valor está media, o construir, exacto, y es lo que hay, o sea, no está acabado.
El otro día hablaba con un, yo creo que hay un aprendizaje que nosotros tenemos, que lo decimos mucho, ¿no?
Y lo voy a ejemplificar con un emprendedor con el que hablaba el otro día, que me decía, sí, llevamos, no sé si cinco años o seis años, construyendo un producto.
En un área relacionada a la nuestra, estaban hablando de un partnership, ¿no?
Y preguntaba, ¿cuántos clientes tiene necesidad? Dice, no, es que ahora vamos a comenzar con el go to market.
Y pensé, ¿qué producto has hecho? Si no tienes clientes, ¿por qué has hecho este producto y no otro, no?
Cinco años sí, pero ¿qué habrá salido ahí? Y si a nadie le importa.
Y esto también es súper común, sobre todo, de fundadores más técnicos que no apetece ir a hablar y ir a vender una cosa que está rota y tal, la verdad es que da vergüenza, ¿no?
Y nosotros, una cosa que hemos aprendido cuando vamos a solucionar un problema nuevo, o vamos a vender en un país donde no hemos vendido antes,
que hay que hacer a la vez la venta y el producto. No tiene sentido ir a vender si no estás dispuesto a correr por detrás y arreglar el producto,
ni tiene ningún sentido hacer un producto si no hay nadie intentándolo vender. Porque, ¿qué haces, no?
En general, nos equivocamos. El que nos pone en nuestro lugar es el cliente que paga.
Ese es el que nos dice, sí, esto lo has hecho bien.
Exacto, y de hecho es lo que hacemos, ¿no? O sea, básicamente, cuando entramos en un mercado, por ejemplo, Brasil, México y que demás,
te puedes encontrar cosas que a día de hoy no puedas tener en el producto, que sí que es vendible ya el producto,
pero, obviamente, si no entras en el go-to-market que te empiezas a vender y empiezas a hablar con clientes o con prospectos,
realmente, cientos de empresas, no vas a saber nunca realmente cómo tiene que estar construyendo ese producto para ese mercado concreto.
Pues sí, tiene que ir de la mano.
A ver, ¿qué este ruido qué es?
Es el microalumnia.
¿El microalumnia, verdad?
La común.
A ver, esto que estáis diciendo es como muy importante, o sea, el go-to-market y ventas es dos caras de la misma moneda.
Go-to-market y producto.
Perdona, go-to-market y producto son dos caras de la misma moneda.
Se tienen que hacer a la vez.
Es lo mismo, es lo mismo, y en muchos casos, como decís, cuando abrimos un país, es que realmente se está generando el producto mientras se está explicando al cliente.
O sea, si no explicas al cliente cómo va a generar el producto.
Y básicamente nosotros tenemos tres inputs para construir el producto.
Uno es el closed-law reason, que le llamamos, porque cuando empezamos, empezamos a perder los deals.
Esto significa que hablamos con una empresa y nos dice, no, por esta razón y por esta razón.
Y esto lo documentamos, esto lo llamamos el closed-law reason.
Luego, el win, es decir, una vez hemos ganado a un cliente, empezamos a establecer una relación, es una persona que nos está pagando y, evidentemente, exige que le resolvemos el problema.
Pero ya está dentro, tenemos una relación de confianza, tenemos un account manager que viene de Customer Experience y tenemos el producto conectado.
Nos va a dar un input valiosísimo.
Y el tercero, que en realidad es el primero, es el de la cueva.
Es el motivo fundacional, la estrategia, por qué estamos aquí, qué queremos resolver, por qué vamos de ahí y no allá, por qué vamos a este mercado, por qué vamos a ese segmento.
Ese tipo de respuestas muchas veces vienen de la estrategia de la compañía, son fundacionales.
Este es un tema muy interesante.
No sé si pasamos a preguntas, que tenemos muchas, o hay alguna cosa más.
Bueno, sí, hemos preguntado dónde vienen los vendedores, pero hay una pregunta muy importante, que es de dónde vienen los managers.
Porque cuando empiezan a meter vendedores en la compañía, es gente que no sabe nada de cómo resolver el problema del cliente.
Nosotros ayudamos a las empresas que automatizan sus procesos completamente y que empiecen a trabajar de otra manera, que generen información donde antes no la tenían y que confíen en sus equipos para que puedan acceder a esa información y tomar decisiones.
Entonces, ¿cómo formamos a tanta gente?
Formamos a raíz del día a día y vamos trabajando.
En cuanto a la pregunta de dónde vienen esos managers, 50% de los managers los hacemos crecer directamente desde la propia compañía porque también es una forma de ir transmitiendo la cultura que nosotros vamos generando y vamos fomentando.
Y además, somos gente que también se le permite crecer porque han tenido buenos resultados, porque realmente vemos que tiene dotes de management, porque a veces nos podemos equivocar, también puedes tener un muy buen account executive o un muy buen SDR y de golpe necesitas poner a un manager ahí.
Porque hemos crecido y necesitas cubrir esa posición y crees que esa va a ser la persona, pero a veces no es siempre la persona, porque puede ser un muy buen account, pero puede ser un mal manager.
Entonces, tienes que ir viendo también, trabajando en el día a día, sobre todo los managers más cercanos a estos posibles managers, el ir trabajando con ellos para ir viendo si realmente pueden ser.
Y el otro 50% lo tenemos que buscar, porque además también nos permite tener también visión y conocimiento de lo que haya podido estar haciendo este manager en otra empresa, en otro producto y demás.
Y al final no podemos solo construir con nuestro conocimiento, al final tenemos que conocer también qué es lo que hay fuera y qué podemos absorber de ese conocimiento para implementarlo y para aprender más cada día.
Yo estoy bastante de acuerdo con esta regla del 50 a 50. Yo creo que en factoro igual tenemos más porcentaje de manager que viene de la casa.
Es decir, hemos crecido muy rápido y hay mucha gente muy joven que se ha encontrado ya llevando un equipo muy temprano. Y a veces es un reto.
Y no siempre va bien. No siempre sale bien. A veces pierdes el vendedor bueno y no tienes manager.
Ese es el tema. ¿Quién promociona? Para mí es indiscutible que promocionas a la gente que llega a la performance, el overachiever. Pero también hay que decir, no es motivo suficiente, es motivo necesario, pero no es motivo suficiente.
Necesario es también que sea una persona que sepa gestionar a personas, que tenga la capacidad empática y la capacidad de liderazgo. Eso a veces genera confusión.
Pero sí, tienes que darles la oportunidad. La gente que está dentro de la compañía y que te demuestra día a día que llega a sus objetivos, a sus metas, que lucha por seguir creciendo y poder darle la oportunidad.
Y luego también nos encontramos con personas que realmente vemos que pueden ser buenos managers y te dicen, yo quiero seguir como account, yo quiero seguir creciendo como account.
Y eso es súper bueno también. La gente que tiene las ideas muy claras. Y sí, los que realmente quieren crecer, tienes que tener una conversación con ellos y hacerles entender de qué implica ser manager y que no siempre funciona.
Ese es el caso típico en ingeniería, que nadie quiere ser manager. En ventas no es tan habitual. En ventas la gente quiere ser más manager. Pero sí que hay gente que dice, no, no, lo que me gusta es hablar con clientes y ayudarles.
Y depender solo de mí. Saber que voy a llegar a mi objetivo, voy a cobrar mi bonus y tal. Y me voy a casa a descansar porque ya he hecho mi objetivo.
Y como manager estás siempre ahí sacando agua del barco, remando, contratando.
Eso es lo que se les dice que hoy implica todo esto también.
No, no, es manager no es un premio.
No, no. Y es una disciplina per se, es management. Es una carrera que puedes llegar a BPI, pero no es fácil.
Y entre manager que llevas un equipo y director que llevas a manager no tiene nada que ver. Es una cosa que hemos ido aprendiendo.
Vamos a las preguntas.
Oscar Calvo pregunta.
Se dice que no es rentable vender SaaS por teléfono a pequeñas y medianas empresas.
Tenéis calculado el coste de cada contacto por teléfono. ¿Cuál es vuestro canal de adquisición más rentable?
Muy específicas.
A ver, no es rentable vender por teléfono. Lo que no es rentable, Oscar, te diría, que no es vender con field sales, es decir, puerta a puerta, a SMB, a pequeña empresa.
Pero tal y como te digo esto, hay muchos modelos que prueban lo contrario. Modelos de telecomunicaciones, incluso más tecnológicos, el caso Toast es una empresa americana que vende a restaurantes de software de gestión y vende puerta a puerta.
Es un modelo interesante porque ha conseguido escalar, ha salido a bolsa y por cierto ha caído muchísimo.
Pero no es lo habitual.
Lo ha hecho puerta a puerta con tiquets de 70 euros de arco. Eso es muy difícil.
Yo he hecho puerta a puerta. El coste de mandar a un executive puerta a puerta, el tiempo que invierte y ir de una puerta a otra puerta, ¿por 70?
La pregunta de Oscar es al revés. ¿Se puede hacer porque es por teléfono? Si no fuera por teléfono sería mucho más complicado.
Pero evidentemente aquí va la automatización de los procesos, cómo somos capaces de utilizar de la mejor forma el tiempo del SDR a una executive, pero ¿se puede? Vamos que se puede.
Al final el challenge a estas afirmaciones, es decir, a la basura esta frase, hay que sacar el Excel o la libretita y decir ¿qué me cuesta el vendedor? Porque esto depende de dónde está en el mundo, de qué seniority tiene, si necesitas SDR, si necesitas pagar AdWords por el lead o el lead es gratis, depende de muchas cosas.
¿Qué me cuesta el vendedor? ¿Qué me cuesta el lead? Y luego, ¿qué me generará un cliente? Claro, no es una cosa vender una caja de Microsoft Office que vendíamos antes por 300 euros y ya está, y no cobras nada más que una licencia de 50 euros al mes, 70 euros al mes, durante 10 años.
Claro, esto es una pasta, si son 10 años. Hay que hacer estos números y dividirlos y ahí luego salen ratios. 5 veces me ha generado del MRR, con tanta retención, tanto margen bruto, me sale a cuenta. Hay que hacer los números, y son simples los números, pero hay que hacerlos todos.
Mira, si Factorial hubiera sido un negocio solo en España, solo estuviéramos en España, este año 2021 hubiéramos ganado dinero, hubiéramos casi pagado el producto, todo el coste de desarrollo del producto.
O sea, no es que se pueda, es que se puede hacer de forma muy rentable, pero es que, voy a decir otro dato que igual no debería, pero lo voy a decir, Factorial con todos los mercados que hemos abierto en 2021, incluso mercados que hemos tenido fricción, mercados que nos han costado, que no hemos tenido los resultados que quisiéramos, todo el go-to-market, es decir, todo el coste de marketing y ventas, dividido entre el número de clientes que hemos generado y el número de MRR que hemos generado en 12 meses y 12 meses.
Es decir, a 12 meses vista, hemos generado margen de contribución, es decir, ha sido rentable, no nos ha costado nada, no hemos utilizado dinero de inversores.
No hemos utilizado dinero de inversores o no hemos perdido dinero en captar a estos clientes. Hemos perdido dinero porque hemos invertido en producto, porque hemos hecho otras inversiones.
¿Por qué hemos tenido que pagar al CEO?
Básicamente es lo más caro de todos los clinics que voy a usar hoy, pero no en crecer.
Exacto.
A finales, yo creo que muchos emprendedores, no sé si es cierto o simplemente es un reflejo de ello, pero muchos no sabemos finanzas cuando empezamos empresas y lo vamos aprendiendo poco a poco.
En final son conceptos sencillos. Entender qué te cuesta un cliente, qué te cuesta servirlo, qué te cuesta el producto o la inversión o la infraestructura que necesitas para poder tener clientes,
qué te cuesta un overhead, la oficina, etcétera, y estos numeritos tienen que salir positivos.
Exacto.
Porque a veces en una startup no salen positivos hoy, y esto es normal, pero tienen que salir positivos en una ventana de tiempo.
Y esto nosotros lo metemos en el payback period, pero dependiendo del negocio se mide de diferentes formas, porque más creces, más agujero haces en el corto plazo, pero más retorno haces en el medio y largo plazo.
A ver, Pablo Jarque pregunta, ¿qué modelo consideráis más acertado para los SaaS con grandes volúmenes de datos?
No sé qué significa con grandes volúmenes de datos, pero bueno.
¿Pago desde el inicio, pago una vez finalizado el periodo de prueba o pago por uso de los datos?
Jordi, esto tú que eres más benchmarkista.
A ver, o sea, pago desde el inicio, pago al fin de la prueba o pago por uso de los datos, gracias Nitya, no puedo contestar a una verdad absoluta.
Lo que sí que he estado leyendo últimamente es que muchos de los negocios que más rentables han sido en SaaS, nuevos negocios SaaS de los últimos años que han hecho IPO y tal, son los que van indexados al consumo del producto, que entiendo que es por el uso de datos.
Modelos donde tú no dices va a ser mil euros al mes, si no dices va a ser 10 céntimos por ese mes he mandado o va a ser 10 céntimos por giga que vas a guardar en mi nube, etcétera, porque tú empiezas conservador diciendo, pues yo esto lo voy a usar un poquito, me va a costar 10 euros.
Ya más valor te aporta, más le metes, más le metes, más le metes y acabas pagando mucho, pero ya es tarde, ya te aporta mucho valor, estás muy casado con esa plataforma y no te vas.
Es muy difícil contestar esta pregunta, pero la tendencia parece ser que lo más rentable es el pago por uso, ahora no siempre es obvio un pago por uso, en nuestro caso nosotros somos simples y cobramos por usuario de la plataforma, por empleado de la empresa que nos usa.
Más preguntas que hay un montón. Wall Street Panda dice, me encantó la entrevista que hicisteis a Nitya hace unos meses, tenéis un diamante en el equipo.
Esto no es una pregunta, es una muy buena pregunta, lo hemos discutido mucho, tenemos conocidos en el sector del outsourcing y es un tema donde para nosotros, yo creo que es contundente, no, no tiene sentido externalizar.
Pero volvemos a la fase, hay una etapa de aprendizaje, es como el remoto, si estamos diciendo que el producto se hace con el go to market, yo creo que no hay que externalizar el producto,
yo soy un emprendedor que empieza con una agencia que le hace el software, si lo subcontratas ya lo subcontrato yo, si lo tienes que hacer con el go to market lo tienes que hacer con ese feedback loop super cerrado.
Lo mismo para el SEO, lo mismo para el paid, para el SEM, nosotros somos de hacer lo interno todo para aprender. Internalizadores.
Internalizar para aprender básicamente, es como soporte, al final el soporte también parece lo más fácil de subcontratar, yo casi diría antes que la venta, pero te pierdes mucha información cuando estás arrancando y creando un producto si el feedback de tu cliente se va fuera.
Ahora explícanos cómo se escala. El tema es el cookie cutter, tienes que crear un cortador de galletas y eso como más cerca lo tengas en casa mejor. Todo el proceso entero, de cómo captas un cliente hasta cómo le acabas serviendo luego desde un punto de vista de servicio.
Pero luego cuando vas escalando y a cierto nivel de escala, esta presión por el volumen, el volumen te lleva a experimentar y a probar cosas nuevas. Esto que tenemos ya tan estudiado, porque no salimos fuera.
Javier dice, externalizar el SDR e internalizar el account executive. A ver, potencialmente si tienes un cookie cutter tan claro, podrías llegar a externalizar todo ¿no? Son partners, child partners, es eso.
El orden debería ser este, el grado de conocimiento que tiene que tener un SDR no tiene nada que ver. Nuestros ramp up periods son de un mes para el SDR y de tres meses para el account executive.
Y lo que comenta Jordi, de tener el aprendizaje dentro, de aprender nosotros mismos del prueba, error, prueba, error. Está bien, pero es verdad que cuando ya tenemos mucho volumen se puede llegar a quizá externalizar una parte en el caso de los SDRs.
Porque ya realmente sabes cómo funciona, ya tienes el conocimiento y puedes, quizá para ir más rápido en el hiring, en ver cómo funciona, pues por qué no probar quizá de externalizar una parte de SDRs cuando tú ya tienes el control, ya sabes lo que tiene que pasar y les das los datos.
El monstruo final ahí es el channel partner, el partner de distribución, que es como las grandísimas empresas crecen. Google, Apple, Apple no, pero Google, pero Apple también, tienen un montón de partners.
Sí, pero menos, son muy directos, son especialitos. Pero muchísimas de estas grandes empresas no pueden contratar millones de vendedores y al final dicen está tan maduro nuestro producto, está tan claro cómo se vende.
Tenemos la receta también hecha, que oye te doy la receta, te quedas tu mente por cien de la venta y te apañas, te apañas, tú contratas, tú despides, tú buscas oficina y yo no me muero de overheads.
Y otra cosa que quería decir, que me hace mucha gracia porque me recuerda a conversaciones con inversores que hemos tenido últimamente de los benchmarks y de las leyes y las reglas, es por ejemplo el revenue por empleado, hay métricas un poco arbitrarias como el revenue por empleado.
Nosotros podríamos externalizar todo el SDR y todo el customer support con el mismo negocio, peores márgenes, porque el externalizar se deja a su alteo y el revenue por empleado de la OSKIA, porque está todo externalizado.
Y es un negocio peor porque tienes peores márgenes, no controlas, no tienes tanto dominio de la propiedad intelectual, del feedback del cliente y por eso hay ciertas métricas que son absolutamente absurdas.
Hay que hacer la pianera, hay que hacer la pérdida de ganancias entera y ver si es un buen negocio o no, porque es tan fácil, en Google el revenue por empleado y todos los channel partners, ¿qué pasa con ellos?
De hecho tuvimos esta conversación con Elena Guardanz en el podcast de Elena Guardanz, donde en directo en el podcast nos intentó vender el outsourcing de las ventas.
Y ahora nos planteamos hacer un experimento, que no sé si lo acabaremos haciendo, depende de mi tía concretamente, pero hacer un experimento.
Bueno, pero ¿por qué no? Al menos preguntar, ver qué posibilidades hay y ver como quizá en algún mercado concreto donde podamos acelerar un poquito más haciendo este tipo de experimentos.
Entonces bueno, al final, donde mejor se aprende es intentando hacerlo o hacerlo y prueba error, prueba error y veremos a ver si funciona.
Pero un poco nuestra experiencia es que para externalizar tiene que haber un nivel de madurez y tenemos que estar hablando de escala.
Ya hablamos de los SDIR, no hablamos de los executives.
Bueno, que también se puede llegar a externalizar, pero todavía tiene que haber mucha más madurez.
Entonces, ¿cómo resolvéis la fricción entre ventas, que es decir, lo que está pidiendo el cliente realmente, versus la viabilidad del producto, de la mejora del producto?
¿Quién acaba decidiendo, ni tía?
A ver, no entiendo bien bien la pregunta.
La batalla típica entre ventas y producto, lo que quiere el cliente es que nunca ha hablado con producto.
Ah, y con el cliente, el producto.
Sí, sí que hablan.
Además, tenemos Product Experts que vienen y nos acompañan.
Nos llevamos súper bien siempre y nunca nos peleamos.
¿Con producto?
Siempre puede haber algún tipo de...
Claro, te ríes, pero es verdad, siempre ha habido, y sobre todo más a los inicios,
donde llega un momento dado que al igual un cliente, no de golpe porrazo, los clientes, y más en el sector en el que estamos,
empiezan a pedirte una serie de funcionalidades.
Porque, ostras, pero al igual no estábamos atacando aquel sector concreto y ahora ese sector concreto nos pide esta funcionalidad.
Ostras, y venta siempre es, oh, todos los clientes nos piden esa funcionalidad.
Como todos los clientes, siempre exageramos mucho nosotros, con tal de conseguir que...
O no puedo vender si no tengo...
No, y nos hemos encontrado a veces que hemos dicho, bueno, hemos convencido, hemos sido capaces de convencer a producto y luego...
Y hemos vendido lo mismo.
Exacto, hemos vendido lo mismo.
No, realmente yo creo que es un tema de hablar con producto, entender muy bien al cliente,
y luego también es verdad que enseñar muy bien a un executive y explicarle que tiene que entender muy bien qué es lo que cree que quiere el cliente
y otra cosa es lo que realmente necesita el cliente, ¿no?
Porque a veces el cliente te viene con una idea preconcebida de que necesito esto, ya, pero ¿y cómo haces esto, esto, esto y esto, no?
O sea, igual no es lo que necesitas, ¿no?
Yo creo que en Factores tenemos una suerte increíble, que es que tú, Nitya, tienes una filosofía muy conciliadora, muy de trabajo en equipo,
y esto directamente no pasa.
O sea, realmente en factorial no pasa en estas discusiones.
Yo estaba pensando y digo, es cierto, yo lo he visto, pero no lo sufrimos.
Sí, yo lo hemos sufrido en el pasado, pero no lo hemos sufrido demasiado.
Yo creo que hay una cosa que sí que es importante, que es dejar claro que no hay que esperar que el vendedor haga de producto.
O sea, el vendedor tiene que pasarnos feedback, pero luego el productor lo tiene que saber filtrar, tiene que saber ir más allá,
tiene que entender el por qué, por qué, por qué, porque no es la habilidad del vendedor.
El vendedor es más transaccional, va un poco más a saco y se apunta a lo primero que le dicen y pasa, ¿no?
Y entonces te sale el coche de Homer Simpson.
Si vas haciendo simplemente con lo primero que te dicen, hay que tirar de hilo y entender por qué el cliente te está diciendo esto,
o por qué te crees que te está diciendo esto, porque muchas veces ni entendemos al cliente.
Muchas veces pasa, y luego, bueno, y realmente nosotros en Factoria lo hacemos, ¿no?
Tenemos reuniones con el equipo de producto, ¿no?
Y recuerdo ayer una reunión concretamente para una parte del producto, ¿no? Y decíamos, no, el cliente me pide esto, decía un account, ¿no?
Y la persona que lideraba la reunión de producto decía, ya, pero a ver, o sea, tenemos que pensar también un poco en la visión a medio, corto o largo plazo, ¿no?
Porque al igual esto es lo que te piden hoy, pero realmente es más importante primero activar esta feature, ¿no?, que no esta otra, ¿no?
Y bueno, ellos también nos van poniendo framework, pero al final nos entendemos muy bien, lo hablamos y, pues bueno.
Tenemos un montón de preguntas que no vamos a llegar a tiempo de preguntar, ¿no?
Oscar Rodríguez pregunta, ¿cuántos clientes nuevos le pides a un junior?
Pregunta al año, o sea, al año es que no he entendido nada de lo que es la SMB Sales, o sea, nosotros vivimos al mes, el mundo empieza y acaba cada mes.
No, y tampoco hablamos de número de clientes, porque claro, nosotros tocamos clientes de todos los tamaños, hablamos siempre de MRR,
es decir, ¿cuánto le pido de MRR a un account executive, junior, senior, medio?
Pues puede llegar a cerrar, es que depende mucho del tipo de clientes que cerré, pero, o sea, se ha llegado a cerrar, una account ha llegado a cerrar 40 clientes,
pero la media estaría hablando, sí, pero la media podría estar en unos 25, 30.
Eso en España y en otros mercados es igual.
O sea, uno al día, dos al día.
También depende de la madurez, pero sí.
Pero sí, digo, hemos llegado porque ha pasado realmente, o sea, yo tenía accounts especializados a un tipo de tamaño,
de empresa que estaban cerrando una media y 40 clientes al mes.
Claro, cuando tienes un tipo de account que es mucho más senior y vas más enfocado a compañías mucho más grandes, pues el volumen baja.
Y a esta pregunta la respuesta es, durante los primeros tres meses, el nuevo account executive tiene un objetivo más bajo.
Exacto, porque consideramos que es un rampa period, hay que generarle pipeline, tiene que aprender del producto, tiene que aprender a hacer las preguntas adecuadas,
es aprender una venta nueva a lo que he podido hacer anteriormente.
Vale, a ver, Jordi Nogueira dice, entiendo que el precio del SaaS depende mucho de vuestro CAC más personal de ventas.
Es que esta pregunta me gusta y la he subrayado por eso, porque el precio del SaaS no depende de nuestro CAC.
Pues bien al revés.
Es la teoría marchista, que el valor trabajo, el precio, o sea, el valor es el trabajo.
El mercado te dice lo que está dispuesto a pagar y tú luego con eso te apañas en vender como puedes por debajo de eso.
Efectivamente.
Reflexión profunda.
No, es interesante, ¿no?
Nuestro pricing no tiene nada que ver con nuestro coste, estos luego nos despabilamos para hacer un negocio viable.
O nos morimos.
O nos morimos.
Si no somos capaces.
Efectivamente. Y a nivel de criterio, una cosa que nosotros seguimos, intentamos empezar muy bajo en el pricing, de hecho, empezamos gratuitos, y a partir de ir descubriendo, nos pasamos.
Y fuimos descubriendo poco el valor que generamos y solo, o sea, nuestra dirección de cambio de pricing siempre es para arriba.
No intentamos nunca plantear una bajada de precios.
De hecho, creo que no lo hemos dicho nunca.
Siempre hemos ido para arriba.
Y eso es un mensaje para todo el mundo que nos escucha y todavía no ha contratado Factorial.
El precio solo sube.
Solo sube, solo sube.
Llama.
Exacto, exacto.
Y bueno, con este último call to action de ventas.
Yo tengo otro call to action.
A ver, dispara.
Estamos contratando Country Product Manager para España.
Y buscamos un perfil emprendedor.
Una persona de producto, de negocio, pero con mucho interés por generar negocios, solucionar problemas de clientes.
Y yo creo que el podcast es un buen lugar porque hemos visto que mucho talento que hemos contratado con curiosidad y con interés infinito ha salido de gente que nos escucha en el podcast.
Muchos de vosotros estáis trabajando ahora en Factorial y hay uno más que es Country Product Manager para España.
Si estáis interesados, pondré el link de la oferta en mi Twitter para que salga arriba de todo.
Y no solo Country Product Manager.
No.
Ya que estamos...
Se puede hacer publicidad.
Realmente también estamos buscando y estamos creciendo muchísimo en el equipo de ventas.
Es verdad que hemos crecido ya en enero y ahora en febrero.
Empezamos a contratar muchísima más gente.
Así que en todos los mercados, UK, Alemania, Italia, Latam, Brasil, España...
Gente que quiere empezar una carrera en una startup, que puede acabar en cualquier lado.
Buscamos gente que pueda ser futura VP.
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Oye, nos interesa.
Aquí tenéis un espacio para empezar a hacer negocio, para empezar a resolver problemas de clientes.
Conocer, tener curiosidad y conocer cómo funcionan las empresas en todos los sectores, en todos los segmentos.
Increíble lo que aprendemos aquí en una semana en Factorial.
Nos podéis escribir.
Yo siempre digo que además es una escuela de ventas.
Hemos aprendido tanto en estos últimos años en cómo entender a los clientes, en cómo hacerle las preguntas adecuadas.
Y realmente responsabilizándonos de esa necesidad que ellos tienen y cómo ayudarles.
Y para mí, que soy una pasionada de las ventas, realmente es súper gratificante poder ayudar a miles de clientes mes a mes.
Y si te gustan las ventas y tienes la pasión y las ganas de aprender, pente y únete a nosotros.
Y además, una cosa que lo hemos ido diciendo, pero no somos dogmáticos.
Es decir, cualquier persona les proponga otra forma de configurar el equipo, de probar cosas, de especializar.
Por ejemplo, ahora mismo tenemos experimentos de todo tipo, pero tenemos equipos que solo hacen leads y outbound.
Tenemos equipos que, o sea, nivel de especialización y generalización.
Estamos volviendo al full cycle en otros segmentos. Es decir, hay gente que está haciendo la prospección y el cierre en algunos de los segmentos en los que estamos vendiendo.
Si es un sitio donde se puede aprender y se puede probar, se puede experimentar, se puede levantar al dedo y decir, ¿por qué no probamos equip?
Y nuestro playbook no está escrito en piedra, va cambiando cada mes.
Exacto.
O cada tres meses, igual no cada mes.
Pues nada, con eso yo creo que lo podemos dejar aquí.
Muchísimas gracias por seguirnos.
Y nos vemos ahora en el Pitch to Investors.
Chao.
Chao.
Chao.