Bienvenidos a la Tertulia de Ignex.
Aquí estamos como todos los jueves.
Hoy tenemos a Juanjo Rodríguez.
¿Qué tal, Juanjo? Muy bien.
Y a César Miguel Áñez.
Juanjo, para los que no hayáis visto el podcast,
es el fundador y CEO de Hotels Network.
Explícanos un poco qué hace Hotels Network.
Actualizanos. Sí.
Hotels Network es una empresa de SaaS
para el mundo de los viajes y concretamente hoteles.
Nuestros clientes son... Acércate un poco al micro.
Nuestros clientes son cadenas hoteleras
y lo que hacemos para ellos es ayudarles
a ser más eficientes en su canal directo,
cuando están vendiendo directamente al usuario final
sin pasar por las distribuidoras como Booking, Expedia y Dreams, etc.
Es decir, es un SaaS, un B2B SaaS en el mundo de los viajes.
¿Cómo va el negocio desde la última vez que hablamos?
Pues mira, el gran milestone es que estamos básicamente
en el punto en el que llegamos a hacer caso positivo, ¿no?
Y esto es un milestone, digamos, bastante relevante,
porque obviamente es donde quieres llegar siempre.
Las prestadichas para ganar el dinero,
la primera parte de ganar el dinero es dejar de perderlo, ¿no?
Y ahí es donde estamos. ¿Cuándo ha pasado eso?
Eso está pasando as we speak.
¿As we speak? Sí, este cuartel.
¿Y esto ya es permanente o es circunstancial?
En principio es permanente, ¿no?
Nosotros somos básicamente SaaS, con lo cual nuestros ingresos fluctúan poco.
Tenemos una parte muy pequeñita que puede fluctuar a lo largo del año,
con lo cual en principio es estable, está aquí para quedarse.
¿Cuánto tiempo lleváis hasta ahora y cuánto capital levantado?
Pues mira, ahora hacemos casi exactos ocho años.
¿Ocho años? Sí.
¿Y ahora es por primera vez que vais a ganar pasta?
Sí. Oye, un aplauso, ¿no?
Bueno, depende cómo lo mires, tal igual tendría que haber sido antes, ¿no?
Pero sí. Bueno, el mercado antes decía
igual otras cosas, ¿no? Igual se priorizaba el crecimiento.
Y ahora hay mucha gente que está buscando una rentabilidad,
pero no todo el mundo lo consigue, ¿no?
Correcto. De hecho, nosotros creo que somos un ejemplo
de esta nueva tendencia de esos últimos 12 y 8 meses
de combinar, seguir creciendo, pero llegar a rentabilidad
y por lo tanto ser autosostenible.
¿Has dicho cuánta pasta levantaste?
No, hemos levantado como unos un poco menos de 15 millones en total.
Vale. ¿Y vuestro horizonte era levantar más rondas
y habéis cambiado de estrategia?
¿O ya ibais a buscar la rentabilidad desde la última ronda?
Cuando hicimos la última ronda estaba abierto.
Podíamos haber tomado los dos caminos.
Y dado donde estamos ahora, es poco probable
que hagamos rondas de bici clásicas, digamos, ¿no?
Lo que puede ser que hagamos son rondas de crecimiento
y intentemos consolidar, crecer, no solo de manera orgánica,
sino de manera inorgánica.
Y para eso puede que tengamos planes nuevos.
Pero lo bueno es que no lo necesitamos
y por lo tanto tenemos todas las opciones abiertas.
¿Cuál fue la última ronda?
La última ronda hicimos 10 millones hace tres años y medio ya.
¿Quién entró?
El líder de la ronda fue el Aya, el Fondo Frances,
y luego siguieron los que ya teníamos antes,
Se Aya y Four Founders.
Y con esto habéis tenido suficiente.
Entiendo que tenéis todavía pasta en el banco.
Sí, sí, sí.
No que no habéis apurado hasta el último momento.
Bueno, en algún momento hemos apurado un pelo, ¿no?
Pero ahora estamos bien.
Si tienes preguntas, interrúmpeme, ¿eh?
Sector travel, ¿cómo va a día de hoy?
El gran tema es que nosotros somos una empresa muy contracíclica.
Nosotros, en el 2020, fue el peor momento histórico.
No estoy de todo el mundo que está en la categoría de viajes
porque no se podía viajar
y por lo tanto todos los hoteles estaban cerrados,
nadie se movía y fue un desastre total
y todo el mundo se planteó si cualquier empresa del sector
iba a morir inmediatamente o no.
Y luego, cuando en 2021,
el mundo de la tecnología y del e-commerce subió muchísimo,
nosotros estábamos como categoría, no solo en THN,
estábamos recién empezando a sacar cabeza,
pero no había esos múltiplos en finanzas
ni esa demanda en e-commerce.
Y en cambio ahora la hay.
Nosotros estamos ahora en el mundo de viajes un poco,
está en el punto álgido de maximum revenue
en hoteles históricos que ha habido nunca.
Los hoteles nunca han facturado tanto como ahora.
Porque el precio ha subido mucho y la ocupación está,
según donde, al mismo nivel que estaba prepandemia.
Y por lo tanto les va muy bien.
Y cuando les va muy bien el sector está contento,
ve que puede invertir y es de los sectores económicos
quizá de los que mejor está sosteniendo.
A nosotros nos preguntan constantemente
si vemos símbolos de indicadores de que va a caer la demanda
y que habrá algún tipo de crisis o bajada.
Y yo por mucho que hablo con los clientes, esos datos no están.
La tendencia es continuista de lo que hay ahora
que es el mejor momento posible.
¿Cuál es el impacto que crees que ha tenido Airbnb
en el hecho de que estemos ahora en este momento?
Porque yo tengo una hipótesis,
no sé si seguramente mucha más gente la tiene,
al final creo que ha habido como una corrección
en el mercado del alojamiento turístico,
donde Airbnb entraba muy fuerte con alojamientos muy baratos,
con una propuesta muy nueva, etcétera, etcétera.
Y yo creo que ahora los hoteles se han puesto un poco las pilas,
me da la sensación, y hacen una oferta muy, muy buena,
comparando con quizás la mala experiencia
de alguna gente con Airbnb, los malos precios de Airbnb últimamente.
¿Cuál es el impacto que crees que ha tenido?
Pues mira, creo que es un tema superinteresante,
es uno de los que tenía apuntado para José Caron,
porque están pasando un montón de cosas alrededor de Airbnb.
El tema de estar en el cloproíba en Nueva York, por ejemplo,
que tiene que ver con la regulación y con hasta dónde puedes llegar.
Y luego el tema de la calidad.
El otro día una persona en Twitter bastante relevante, el Mundillotech,
decía, es que la experiencia de Airbnb hoy es mucho peor que en el hotel.
Decía literalmente, no voy a volver a jugar nunca en Airbnb,
porque es peor en todas las dimensiones.
Pues está lo mismo, tiene peor calidad, peor servicio,
está más sucio, es más complicado.
Y a veces es más caro.
Y a veces es más caro, correcto.
Entonces, ¿por qué?
Porque al final Airbnb ha sido tomado al asalto por los profesionales.
Y aunque el amigo Brian diga que el 90% de los hosts son individuos,
pero eso, los hosts y el volumen de sitios gestionados no es lo mismo.
Entonces, al final, es difícil encontrar un apartamento en Airbnb
en el cual te lo quile una persona normal.
Casi todos son de profesionales y lo que están intentando es ganar dinero.
Y es fácil en el corto plazo producir calidad en cambio de ganar más dinero.
Y luego el otro tema también, ha entrado mucha gente
que no es profesional del sector.
Y al final hacer hostelería no es tan fácil.
Gestionar hoteles, súper difícil.
Y gestionar muchos apartamentos y tenerlos limpios, organizados, etcétera,
es bastante complicado.
Con lo cual, la sensación yo creo que tenemos muchos es
hay una caída de calidad y una subida de precio simultánea.
Por lo tanto, ya no es competitivo.
¿Crees que el factor regulatorio ha tenido algo que ver también aquí o no?
Sí, clarísimamente.
En Barcelona, por ejemplo, tú no puedes alquilar en Airbnb.
Afectos prácticos.
De hecho, en Barcelona pasa una cosa especialmente rara,
que es, es ilegal hacerlo, necesitas una licencia, pero no te la doy.
Entonces, estás como atrapado, es literalmente imposible.
Y no puedes hacer ni un apartamento entero,
pero tampoco tu casa donde vives.
Claro.
El regulator se mete donde vives también tú y lo que haces en tu sofá.
¿Ah, sí?
Porque antes sí que se podía, ¿no?
Alquilar una habitación si tú vives en la vivienda.
Claro, la licencia regulaba el piso entero,
que es lo que es más parecido, digamos, a hostelería.
Pero si tú estás dentro, en principio puedes vivir con vivir,
convivir, no vivir, convivir con quien quieras.
Pero también salió una regulación que impidió
que pudieras alojar gente en Airbnb en tu casa menos de un mes,
que es lo que hablamos este mes en el podcast con Ukyo.
El fundador viene de Airbnb, el OGM de Brasil,
vio la oportunidad de la media estancia
porque veía cierta tendencia de estancamiento en la corta estancia
y que Airbnb se estaba yendo de un 5% a un 20% de los bookings
a media estancia, es decir, más de un mes,
y él vio la oportunidad de negocio y montó Ukyo ahí, ¿no?
Pasó en tres años de hacer 800 pisos gestionados.
Y lo que pasa es que Airbnb ve que el regulador
está impidiendo mucho el alquiler por días y por semanas
y que se está yendo todo al mes.
Yo que tenía mi piso en Airbnb recibí un mail un día
que me decía que en Barcelona no podía volver a alquilar
mi piso por días, tenía que ser mínimo un mes.
Y la plataforma te lo impide directamente.
El tema es que esta regulación está provocada por la gente,
yo creo, ¿no?
El principal enemigo de Airbnb no son los hoteles.
De hecho, los hoteles encajan muy poco.
El principal enemigo es el vecino.
Y los vecinos en muchos sitios han protestado mucho
porque Airbnb puede estar bien como la ciudad completa,
pero tú no quieres tener Airbnb delante de ti, ¿no?
Me pasó algo como energía nuclear.
Está guay, pero yo no quiero tenerla del lado de mi casa.
De hecho, los americanos tienen...
O sea, yo no sé quién dice está guay Airbnb.
Airbnb tiene muchos enemigos.
Porque, por un lado, está el alquiler.
O sea, todo el argumento de decir,
oye, no hay pisos de alquiler a largo plazo
porque todo el mundo prefiere destinarlos a Airbnb.
¿No?
Y, por otro lado, está las externalidades
que tiene el negocio de Airbnb, que es que hay gente que monta fiestas.
Que por una fiesta que montaron, pues,
mataperros se llamaron.
Pero bueno, que sí, que...
Suenas dolido.
No sé si...
Y Airbnb es muy estricto con el tema de las fiestas.
Están prohibidísimas y es muy estricto y tal.
Pero bueno, este es el problema, ¿no?
Y por eso se prohibió.
Yo creo que Airbnb tiene un problema potencial
de reputación muy grande.
Porque los hoteles, si algún día hacen una fiesta muy grande
en un hotel y lo destrozan, tú no piensas que ir a un hotel está mal.
Tú piensas que a ese hotel le pasó algo.
Pero Airbnb es la categoría entera del alquiler de casas.
Cada liada que pase en Airbnb es Airbnb.
Es Airbnb entero.
Para lo bueno y para lo malo.
Para lo bueno y para lo malo.
Lo bueno es que tiene mucho más tráfico orgánico
y mucha más gente encuentra sin inversión publicitaria en Airbnb.
Y lo malo es que a cualquier cosa le pasa a todo el mundo a la vez.
Entonces, tú decías que Airbnb...
El problema que hay también en ciudades como Barcelona
es que tampoco hay hoteles.
Directamente es que el turismo no nos gusta.
Go home, aquí en Barcelona.
No hay hoteles, no hay Airbnb.
Entonces, todo es carísimo.
Barcelona tuvo ese momento pico de antiturismo
justo previo a la pandemia.
Yo no tengo una sensación cercana
de cómo está ahora la sensación de la gente.
¿Tú no tienes un mapa geográfico de dónde reserva la gente?
Sí. ¿Hoteles?
Entonces, ¿y Barcelona?
Bueno, es decir, todas las ciudades top turísticas
están siempre llenas.
Barcelona le va muy bien y París y Londres también.
Los sitios que tienen mucha atracción natural
no tienen problema de llenar los sitios.
Y si metieras un poco más de demanda,
hay un poco de efecto de que la oferta crea su propia demanda
un poquito en el alojamiento.
De hecho, Airbnb, su gran hallazgo, en mi opinión,
el por qué ha sido tan radicalmente distinto
es porque creó un nuevo tipo de oferta.
Era una alternativa de alojamiento distinta
y gente que no viajaba empezó a viajar utilizándolo.
Mientras que los hoteles no, es un juego sumacero.
Tú tienes gente que viaja y o están en un hotel o están en el otro.
Lo que hizo innovador Airbnb, de hecho, no es que fuera una casa,
es que trajo un montón de oferta que no existía antes.
Y creó una demanda que usaba esa oferta.
Un barco, una tienda de campaña, no sé dónde.
Y un piso en una ciudad.
Antes, tú podías crear un piso ocasional en la costa,
pero no en Barcelona o en Madrid.
¿Crees que, últimamente, no comentábamos antes
que no está creciendo tanto Airbnb como otros competidores?
Claro. Justo he mirado, por si salía aquí el tema,
los resultados de Q2 del segundo trimestre del año
de Airbnb y de Booking, por ejemplo.
Y Booking ha crecido más que Airbnb.
No solo es que no esté haciendo cachar que se esté acercando,
sino que ha ganado un poco más de ventaja.
Y es por todas estas cosas que estamos hablando.
Porque el negocio de Booking todo el mundo sabe el que es.
No hay incertidumbres.
En cambio, el negocio de Airbnb, como es muy distinto,
tiene muchas más incertidumbres.
Para bueno y para malo también. Correcto.
Porque he tenido una valoración.
O sea, salió a bolsa y creció por encima de 100 billones
por encima de Booking, por encima de todo.
Ahora no sé en dónde está.
Pues mira, Airbnb está como en 90 y Booking como en 110.
Vale. O sea, son muy parecidos.
A pesar de que es más del doble de grande Booking
y gana mucho más dinero y todo,
pero se supone que hay una expectativa de crecimiento.
Por ponerse así un poco específicos,
porque ya os digo, esto lo he mirado ahora,
no es que lo veáis siempre,
pero Booking está a 27 de per y Airbnb está a 40.
O sea, Airbnb sigue sobrevalorado
versus métricas reales que tiene de negocio.
Sí, bueno, versus la métrica de revenido en concreto.
¿Tú crees que tiene un techo de cristal de Airbnb
o va a seguir creciendo?
Yo pensaba hace tiempo que no tenía techo,
porque el número de gente que puede querer alquilar su casa
es básicamente infinito.
Pero claro, todo tiene techo al final,
que es un poco lo que a lo mejor queremos comentar más.
Cuando empiezas, incluso cuando llevas unos cuantos años,
saber el techo de algo es muy difícil,
pero todo tiene techo al final.
Y el por qué tiene techo puede venir de fuentes distintas.
En este caso, la legalidad es una y yo creo que en el Airbnb hay dos.
Uno es el esquema legal, que es una externalidad que no puedes controlar,
y la otra es la propia calidad de experiencia.
Que tu propia evolución de lo que eres como negocio
hace que tu combinación de valor-precio no evolucione hacia mejor
incluso en peor y entonces la gente ya no te prefiere.
Creo que todo tiene techo excepto la capacidad de innovación.
Si tú eres capaz de disrumpirte a ti mismo constantemente,
como hacen algunos negocios,
entonces puedes no tener techo.
Correcto, pero es porque haces otra cosa, digamos.
Y eso es verdad, hay infinitas cosas por hacer.
Y de hecho el Airbnb se ha movido de apartamentos de experiencias.
Ha intentado, ¿no?
No ha intentado, parece que hay experiencias...
De hecho, sus competidores de agencias online
como Booking Expedia también están haciendo lo mismo.
De hecho, Booking tiene un negocio de apartamentos
casi el mismo tamaño que el Airbnb.
Bueno, es un poco menos, pero es un asuntamente gigantesco.
Porque vio que era una oportunidad y se metió a lo bruto allí también.
¿Sabéis la frase aquella de hace años de HBO y Netflix
cuando el que era responsable de contenidos de Netflix dijo que
aquí la batalla es ver quién se convierte en quién?
Si Netflix se convierte en HBO, generando contenido muy bueno,
o HBO se convierte en Airbnb, generando distribución muy buena.
Porque los datos van al mismo sitio.
Lo que tienen los mercados cuando se hacen muy maduros
es que todas las empresas acaban siendo exactamente iguales.
Te lo enseñaron primero de microeconomía, ¿no?
Es competencia perfecta.
Todo el mundo ve que hay que hacer para ser un poco mejor,
todo el mundo lo intenta hacer
y todas las empresas acaban siendo exactamente iguales.
Entonces tú no distingues entre Booking Expedia, es exactamente lo mismo.
Y Airbnb acabará siendo lo mismo.
Airbnb tenía un slide de hace diez años
en el que empezaba vendiendo un cuartucho y acababa vendiendo el Palace.
¿El?
El hotel Ritz, es decir, el más caro de la ciudad.
Esa es mi pregunta. ¿Tú crees que irá a hoteles?
Sí, ninguna duda.
Bueno, ya hay hoteles, ¿no?
Ya tiene hoteles pequeños como Independientes Boutique,
pero que lo quiere vender todo eso, seguro, no hay ninguno, claro.
Yo lo diría.
¿Y los hoteles van a...?
Bueno, evidentemente.
Es otro canal más, es que el hotel que más le da.
Si ya está vendiendo en 14 canales online, que más le da uno en 15,
mientras tenga demanda.
Que eso para ti es competencia, ¿no?
Nosotros, más que competir, nosotros ayudamos al hotelero
a no tener que depender de esas agencias online.
Pero todo el mundo... Pero no puedes prescindir de ellas.
Sería absurdo, es un canal de distribución que te trae negocios.
O sea, lo que hace es retener más, ¿no?
Si recuerdo bien, pero si escucho todos...
Cada semana un negocio distinto y...
Claro, claro.
Y me queda lejos el tuyo.
Desde el punto de vista de un hotelero del que vende alojamientos,
si lo vendes directamente, siempre le ganas más
porque no pagas la comisión.
Entonces, en el mundo hotelero, tú puedes crear tu propia web,
vender al cliente final.
En el mundo Airbnb, el equivalente sería que si tú tienes una casa,
hagas una web para tu casa.
Pero esa web no la encontraría nunca nadie,
por lo tanto, nadie reservaría en ella.
Pero el caso de uso es...
Yo veo en Booking un hotel, voy a buscarlo en Google
y entrar directamente a ver si me sale más barato.
Correcto.
Bueno, no solo más barato, a descubrirlo mejor.
Porque en Booking los hoteles son todos iguales.
No hay distin... Ves unas cuantas fotos, unas cuantas reviews,
pero no hay diferencias.
En cambio, en la web...
Es que los hoteles son todos iguales, en general.
Las webs son muy distintas.
Pero los hoteles de trabajo son bastante parecidos.
Los hoteles de vacaciones, no, no tanto.
¿No?
No, en Barcelona tienes 1500 hoteles,
puedes elegir entre un montón de cosas distintas.
¿Y son muy diferentes?
Sí, sí, sí.
Entre un hotel de tres estrellas aquí,
al lado de saliendo por la puerta,
y el Majestic, hay mucha diferencia.
¿Pero la diferencia no la ves en Booking ya?
En Booking ves la diferencia de precio,
pero no percibes si tiene algún elemento
que te guste a ti experiencialmente más.
Bueno, de valoraciones, ¿no?
Yo creo que las valoraciones cuentan mucho.
Las valoraciones cuestan muchísimo, correcto.
Lo más claro es que tú puedes valorar muy bien
un tipo de sitio a la que yo no iría.
O sea, está muy bien para lo que es,
no muy bien en general.
¿Qué importantes se están convirtiendo las valoraciones?
Hablábamos con Yassir hace un par de semanas,
o una semana en su cuanto,
de cómo empezar una cafetería sin aparecer en Google Maps.
Y se ve que si no tienes mínimo 20 valoraciones,
directamente ya no sales, ¿no?
Entonces, ¿cómo pasar este chasme de...
Yo siempre he pensado que si yo montara un restaurante de cafetería,
lo primero que haría es llamar a todos mis amigos
para que tengan una valoración en Google.
Cuando entras y ves que no hay,
de suma, ¿qué está pensando este hombre?
Yo, por ejemplo, no voy a ningún sitio sino...
Si no hay reviews.
De hecho, Google es increíble el trabajo que ha hecho Google Maps
como sitio de discovery de sitio.
Y ha ganado, ¿eh? Porque había varios,
y ahora la gente mira solo Google.
Pero eso también pasa con los hoteles.
Que si vas a la web, no ves la valoración.
Si vas a la web directamente...
Bueno, si estamos nosotros, sí.
¿Ah, sí?
Una de las piezas que hacemos nosotros es mostrar dentro del hotel
las valoraciones que tienes en todas las plataformas.
En tipo Dyson, en Booking...
¿Y está fakeado o tiene ahí un...?
No, claro...
¿Es un banner o es igual?
Es decir, las valoraciones en un hotel...
O sea, la puntuación es bastante estable.
Una vez que tienes muchas valoraciones,
no pasas de tener 4,5 a 3.
Porque hay mucho histórico
y la calidad no baja de repente.
Entonces, el número es bastante fiable.
Si tú tienes un 9 en Booking, es que es un 9.
A no ser que acabes de abrir, pero es bastante estable.
¿Ayudáis a conseguir buenas valoraciones?
O simplemente las mostráis.
Siempre nos las mostramos.
Hay software y empresas que te ayudan a conseguir mejores valoraciones.
¿Y cómo lo hacen?
Te ayudan a gestionar bien las valoraciones que pone la gente ya.
Es decir, tú para tener mejores valoraciones
tienes que descubrir qué no va bien y corregirlo.
Entonces, si tienes un vehículo de darte cuenta rápido
y entender bien exactamente
qué es lo que a la gente no le gusta, lo puedes corregir.
Lo más es que el ciclo es largo,
porque te tienes que dar cuenta de que no funciona,
arreglarlo y que la gente nueva que viene
se dé cuenta de que no es mejor.
Entonces, el ciclo de feedback es largo.
¿Tú crees que Airbnb va a meterse en hoteles?
Lo mismo que Booking vende vuelos ahora.
Yo ni ella nunca he comprado un vuelo a Booking,
pero a lo mejor algún día lo hacemos todos.
Oye, para ahondar más en Airbnb,
¿tú seguiste el debate de Brian Chesky
sobre los product managers y toda la pesca?
Sí, un poco.
¿Tienes opinión? Es que sí que tienes opinión de todas estas cosas.
No tengo opinión bien formada.
Hago un comentario de oyente total.
Pero hay muchas compañías que quieren contar una historia
y esa historia tiene que ser siempre distinta.
Airbnb le gusta mucho ser diferente.
Le ha funcionado muy bien ser diferente.
Y tiene que ser diferente.
De cara a la galería tiene que ser diferente,
pero luego por dentro puede funcionar como ser diferente de verdad o no,
hacer lo que sea que tú quieras.
Porque ellos dijeron que no tenían product managers
y había no sé cuántas ofertas de product managers en su web.
Entonces eso no puede servirle a la vez, ¿sabes?
No decían que no tenían product managers,
decían que les enfocaban a product marketing.
Los habían reconvertido.
Los habían reconvertido a product managers.
Han cambiado el título.
¿Ah, sí? ¿Los han cambiado el título?
Sí, entiendo que sí.
Yo asumí a partir de la conversación con Dylan que sí.
¿Vosotros cuánta gente de producto tenéis?
¿Ingeniería, diseño, producto?
Nosotros tenemos unas 60 personas más o menos.
Nosotros tenemos desproporcionadamente grande
el equipo de desarrollo de producto.
¿Y cómo os organizáis?
Tenemos...
Esto cuesta una pasta, ¿no?
Cuesta una pasta, sí, sí.
Solo que ha costado más.
Es donde más hemos invertido como compañía.
Cuando dices desproporcionado, es a propósito o sin querer?
Es a propósito, sí.
Porque nosotros creemos que en nuestro sector
hay una gran oportunidad de crear producto nuevo que antes no existía.
No solo de hacer una mejor versión de los productos que ya existían.
Nosotros ahora tenemos básicamente cuatro productos en el mercado
y de los cuatro, tres nos los hemos inventado.
Me encanta porque después de decir que Airbnb le gusta ser diferente,
tú dices, nosotros somos realmente diferentes.
Claro, claro.
Es que yo tengo sensaciones encontradas con Airbnb
porque, por un lado, es increíble lo que han conseguido.
Es la única empresa de viajes realmente nueva de los últimos 15 años.
La única, ni nadie que haya innovado nada, a escala.
Pero, por otro, hay la palabra esta en inglés que es disingenious.
Son...
Cuentan una historia más bonita que la realidad.
Todo este rollo de vive como un local...
No es verdad, es una empresa de alquiler de espacios.
No hay nada de vivir como un local.
Yo acabo de estar alojado en un Airbnb y había cero vivida local.
Bueno, a ver, yo sí que he vivido como un local en Airbnb.
Sí, pero lo harías en un hotel igual.
Pero esto es campaña de marketing, ¿no?
Esto es la parte aspiracional de Airbnb
que te hace entrar en la plataforma cotillar un poco y que acabas comprando.
Yo estoy totalmente 100% a favor de la diferencia.
De hecho, en la compañía lo comentamos a menudo.
Si yo tengo que elegir, prefiero ser diferente que bueno.
Porque cosas buenas hay un montón y cosas diferentes hay muy pocas.
Bueno, bueno...
Yo sí estoy de acuerdo con esto.
Tú ahora estás a comprar unos zapatos y no hay zapatos malos.
¿Tú tocas cualquier zapatilla en una tienda normal?
Sí, que hay zapatos malos.
No, te sirven.
Vas con ellos, no te hacen daño en los pies.
Entiendo la comparativa, pero realmente hay zapatos malos.
Te vas al Carrefour a comprar unos zapatos
y es probable que te duren poco y que no sean muy cómodos.
Pero el problema es la definición del bueno y el malo.
Claro.
Cuando digo malo es que cubre el mínimo de lo que necesites que haga.
Equivalente a un coche, sería un coche que no se te rompe.
Tú ahora no compras ningún coche y se rompe.
Antes pasaban.
Pero para definir si algo es bueno o no
tienes que atarlo a unas expectativas del consumidor, ¿no?
No, en mi definición no.
Mi definición es que cubre lo que se supone que tiene que hacer.
A las expectativas del consumidor es cuando te pones a discutir
si es diferente, atractivo o interesante.
Yo creo que es donde defines lo que se supone que tiene que hacer.
Si yo me compro un coche, por ejemplo,
hay gente que se lo compra porque quiere ir de un sitio a otro
y hay gente que se lo compra porque quiere la experiencia de ese coche.
Pero si quiere la experiencia de ese coche es que es un coche distinto.
Que te cuento una historia distinta, ¿no?
Vale, vale, OK.
Es un tema de semántica, ¿no?
Sí, como todo.
Claro, claro.
Como todo en la vida.
Es posicionamiento.
Es que tú cuentes...
O sea, tú tienes que ser capaz de contar algo que los demás no están contando
porque si no, no hay razón para comprarte a ti.
Y esto es muy amplio, ¿no?
Pero creo que, en general, yo voy a un supermercado
y solo compraré algo nuevo si tiene algo distinto
porque si no, seguiré comprando lo mismo que he comprado.
Si vas a motivarme que cambie de mis rutinas,
tiene que ser porque hay algo distinto.
Está claro que hay mucha competencia en todos lados
y hay que llamar la atención, ¿no?
Esto, ¿cómo se llama? The Purple Cow...
The Purple Cow, el rodín, ¿no?
El rodín, ¿no?
Y todos buscamos cómo hacerlo, ¿no?
Todos buscamos cómo pensar diferente, cómo...
Y desde que la gente contratamos hasta el día a día, ¿no?
Intentamos diferenciarnos, ¿no?
Entonces, tú dices que invertís desproporcionalmente en producto
y mi pregunta era cómo hacéis producto.
Pues nosotros tenemos un equipo de ingeniería,
uno de diseño y uno de gestión de producto,
digamos, con Product Owners,
y luego un equipo de Data Science
que está un poco fuera de esta dinámica
pero que está dentro de todo el equipo de producto.
Porque, al final, Data Science monta algoritmos,
entonces es un poco independiente del resto, ¿no?
Ahora, César, le puedes preguntar qué está coutilizando.
Sí, pasa que es que si entramos aquí
y nos pasamos todo el tiempo hablando de esto.
Luego tu pregunta.
Luego tu pregunta.
O sea, tenéis una organización funcional.
Sí.
Diseño, ingeniería y Product Management.
Sí.
¿Y no tenéis unidades de negocio en partes del producto
con un líder de la unidad de negocio?
No, no lo tenemos, ¿no?
Quizás porque el producto, aunque nosotros tenemos,
desde el punto de vista de organización,
hay que contar qué hacemos, sí que son productos distintos,
pero detrás hay una sola plataforma.
Y cuando vamos al cliente, el cliente aprecia tener un interfaz solo,
como el quantum market es único, detrás también, ¿no?
¿Cuál es la interfaz única?
Me refiero a que hay una sola persona nuestra
que habla con una sola persona del cliente
para venderle múltiples cosas.
Y todo el mundo tiene todo el contexto de todo el producto.
Sí, aunque esto ahora, cuanto más crecemos,
más nos cuesta hacerlo bien.
Sí, sí.
Ahora estamos en un momento, por ejemplo, en el que es complicado.
Porque hay muchas cosas que puedes hacer.
Y entonces la historia que cuentas es mucho más elaborada.
¿Un programador de others network
hoy está trabajando en las reviews, en la feature de las reviews,
y mañana está trabajando en el checkout?
No, sí que hay una bastante estabilidad.
O sea, el equipo de ingeniería está en...
Ahora creo que tenemos seis equipos, más o menos,
y trabajan en cosas en una parte concreta,
durante un tiempo relativamente largo.
O sea, sí que hay equipos que tienen especializaciones.
¿Y estos equipos no tienen PM dedicado y PD dedicado?
Sí, sí, lo tienen. Pero no hay conexión con el negocio.
El negocio es todo uno.
No es que esos luego tengan unas personas en ventas
que son las que venden eso, sino que...
Vale, vale.
Los productos no tienen su propia pianeta.
No tienen su propia pianeta.
Ya, pero si volviendo a lo que decías,
de mandar a un cliente a hablar de todo el producto,
igual el que está haciendo las reviews,
no sabe cómo va el checkout.
Correcto.
Por eso, en nuestro caso es bastante difícil
que los ingenieros vayan a hablar con el cliente,
porque hay demasiada variada.
Entonces, en el fondo, el trabajo de nuestro de productos
es bastante interno.
Y luego viene a acabar el go-to-market externo.
Nosotros tenemos otro tema también.
Vendemos en todo el mundo, en todos los idiomas.
Entonces, al final, ha sido casi imposible
que si no tienes gente dedicada en un mercado concreto
que conoce el idioma concreto.
Es un gran problema el tema de los idiomas.
No, el tema de los idiomas...
De hecho, a nosotros y a todos nuestros peers
que hacen cosas parecidas,
tienen estructuras parecidas por eso en que funcionan,
que es estar organizado por mercados geográficos.
Entonces, tienes alguien en Francia, alguien en Alemania,
y alguien en Estados Unidos, alguien en España y alguien en Tailandia.
Y si no conoces ese mercado, no se te da bien.
No creces, no vendes, no te hacen caso.
Oye, tú, César, llevabas hoy un Product Corner,
precisamente, del tema de la traducción, ¿no?
Buen segue.
Pues, ha salido una herramienta
que ha sido muy popular en Twitter.
Sí, seguro que la habéis visto, pero vamos tarde con la demo.
Porque...
Hace dos semanas quería presentar...
Se estaba procesando el vídeo.
Y no había forma.
¿Qué vamos a ver?
Esto es uno de los vídeos que...
Espera, vale.
Es uno de los vídeos que publicamos en Latitude.
Nosotros vamos publicando contenido cada semana,
intentando explicar un poco tanto lo que hacemos,
lo que hace el producto,
como las mejores prácticas para analistas de datos,
etcétera, etcétera, ¿no?
Y intentamos publicar bastante frecuentemente.
Entonces, los vídeos son originalmente en inglés.
Y eso es una herramienta que se llama HeyGen,
que lo veréis aquí abajo.
Voy a intentar también explicarlo mucho
para los que solamente nos escuchan,
porque no verán el vídeo.
Pero la idea de esta herramienta es que tú le pasas un vídeo,
estoy sobre regaláis visto en Twitter,
le pasas un vídeo en un idioma, el que tú hables o el que quieras hablar,
eliges un idioma al cual quieres traducirlo
y te genera un vídeo nuevo con el audio doblado
utilizando tu acento al idioma que tú hayas elegido.
¿Tu acento qué significa? El acento de Madrid.
El acento de Madrid.
De Madrid.
Lo clava perfecto.
No, pero en realidad el vídeo lo he hecho en inglés primero,
entonces no lo vamos a ver.
Vamos a disfrutar de mi acento madrileño.
Pero eso.
Entonces, la idea también es que el vídeo te hace lip syncing,
es decir, sincroniza los labios con el audio.
Y tenemos una prueba en francés.
No sé si habrá algún francés en la sala.
A ver si se oye, espero que sí.
¿Pensas poder pasarte de SQL a tu startup?
Réplica aún más.
Al comienzo de una startup, la velocidad es primordial
y SQL es tu ato mayor.
Imagina, las noticias circulan en la empresa,
con SQL, una mina de oro a explorar.
Si no conoces SQL, todo va a acelerar.
SQL no es reservada al genio de la tecnología.
Artimablattitude utiliza cursos de datos
para mejorar sus competencias en SQL.
¿Dónde aprendes SQL?
Después de hacer una valoración...
Lo que me han dicho es que es lento,
o sea, es demasiado lento y que no parece muy natural.
Tengo ahora la prueba en español también, ahora la vemos.
Espera, a ver, ¿pasa la prueba o no del francés?
Está muy bien hecho, se entiende perfectamente,
pero es francés de, bueno, de Quebec.
Es con un acento muy pronunciado de Canadá, del fondo de Canadá,
pero está muy bien hecho y a la perfección.
Encaja bastante con el vídeo que os voy a enseñar ahora.
A ver si lo tengo.
¿Crees que puedes evitar SQL en tu startup?
Piensa de nuevo.
En las etapas iniciales de una startup,
la velocidad es clave y SQL es tu as bajo la manga.
Imagínate, mucha info sin procesar fluye en tu empresa.
Si sabes SQL, es una mina de oro.
Si no sabes SQL, todo será más lento.
SQL no es solo para genios tecnológicos.
Cualquiera puede dominarlo.
Artimablattitude usa cursos para mejorar SQL.
Tu lugar favorito para aprender SQL.
Tú nunca dirías genios tecnológicos.
No, no, no.
El acento se nota que es más latino que español europeo, ¿no?
Igual todos hablamos de latino.
No, pero es supercurioso.
Que también hay alguna...
Supongo que depende mucho de la adicción también,
porque había un momento que digo artimablattitude
y lo he traducido como artimatlattitude.
Entonces, esa frase no la he conseguido traducir.
Pero, ostras, impresionante si me preguntas.
¿Y tú aquí utilizas solo tu fichera de vídeo?
Si tú subes un vídeo, ¿un solo fichero de vídeo?
Sí, literal.
Os puedo enseñar el vídeo original también.
Si queréis volver a verme, os lo pongo cinco segundos para que lo veáis.
Si alguien sigue a accesar el LinkedIn, es continuo.
Sí, soy muy pesado, muy pesado.
¿Crees que puedes despegarse de SQL en tu startup?
Piensa de nuevo.
En los otros estados...
Piensa de nuevo.
No tanto escéptico de AI.
Creo que es el generative AI, para ser específico,
que es un propuesto que estamos hablando.
Creo que es lo más novedoso y potente que hemos visto en los últimos diez años.
Pero todavía no sabemos para qué sirve.
Y todo lo que hacemos son juguetes.
Porque esto es un juguete.
Es un juguete, pero mi journey factura 200 kilos.
Sujete 200 millones.
Pero mira, eso es un buen tema.
Hay cosas que al principio factura mucho, se usa todo el mundo,
y se merece más tarde, no las usa nadie.
Lea ese clubhouse.
Es verdad.
Por ejemplo, los de Lanza era los que hacían los avatares.
¿Os acordáis que hubo, hace seis meses o un año,
que todo el mundo se hacía un avatar de sí mismo con inteligencia artificial?
Pues estos tíos tuvieron un pico y ahora hacen el 10% de lo que hacían.
Dicho esto, mi journey es increíble.
Que se pueda hacer lo que hace mi journey es inaudito.
Yo creo que mi punto es más que falta saber
para qué cosas prácticas de verdad útiles las quieres hacer
cuando te aburras de jugar con ello.
Pero es que no se te ocurren como un millón de cosas.
Que me digas blockchain, yo entiendo, está preocupado.
Sí, sí.
Pero, ostras, se me ocurren mil cosas hacer con esto, ¿no?
Por un lado, sí, pero por otro, yo mismo, que sé que existe,
casi nunca lo uso. ¿En serio?
Sí. Yo uso ChatGPT todos los días.
Pues yo no. Constantemente.
¿Y qué haces con ChatGPT? ¿También lo haces?
No os voy a enseñar mi historial de ChatGPT, pero os lo puedo leer.
Compártelo. No lo voy a compartir.
No por nada, sino porque no sé qué hay.
¿Es lo más íntimo que hay hoy en día, tu historial de ChatGPT?
Eh... No voy a contestar a esta pregunta.
Puedo hacer una pequeña encuesta. ¿Podéis levantar la mano en la sala?
¿Quién ha usado ChatGPT ayer?
¿Ayer? En serio. Porque en general no vale, ¿no?
Que como dos... Un poco más de la mitad, ¿no?
Bueno, para la gente que nos escucha solo en audio,
casi todo el mundo ha levantado la mano. Estoy flipando.
Sí, sí. Pues esto es un contrajemplo, digamos.
Bueno, en esta... Claro.
Si en esta sala no pasa esto, no va a pasar nunca jamás, ¿no?
Si hay un ejemplo de sesgo en el mundo, es esto.
Eh... Como anécdotas,
tengo generación de queries en SQL, evidentemente.
Eh... Tengo...
Para generar regex, que son cadenas de texto
que hacen match con otras cadenas de texto,
es súper, súper útil.
Regex es, probablemente, de las peores sintaxis
que hay a nivel de usabilidad.
Es muy difícil de entender.
Tienes que hacer un master casi para entenderlo.
Y aquí le puedes pedir exactamente lo que quieres
y con poca iteración te acabas sacando la cadena exacta.
Eh... Le pregunto cosas de la vida,
en plan...
Temas de física, no sé, del universo...
Me da por ponerme vídeos en YouTube y lo que no entiendo
y se lo pregunto a ChatGPT.
No filtres, o sea, leí.
Mira, te voy a leer una que no es del universo, pero...
¿Cuántos hombres calvos con barba hay en el mundo?
Estoy en el de una conversación con un colega.
O sea, le pregunto cualquier cosa.
Cualquier cosa. Y te lo saca, ¿eh?
¿Cuántos hay?
Pues mira, estima que hay
300 millones de calvos con barba en el mundo.
No sé cómo de reales, pero lo bueno es que te explica cómo lo ha estimado.
Es cualquier cosa. Cualquier cosa, si me ocurre.
Esa es típica pregunta de consultora de estas grandes Big Four, ¿no?
Pero ves, este es un buen ejemplo que te decía.
Eso es un juguete.
Eso no sirve para nada, es puro entretenimiento.
Hostia, tío, pero cuántas empresas que ahora son gigantes
empezaron como juguetes.
Estoy de acuerdo, pero esto no es una empresa.
Esto es un elemento que usamos nosotros.
No estoy en contra, creo que es increíble.
Lo único que digo es que estamos en una etapa
en la que estamos en la etapa juguete,
en la que lo hacemos para cosas de entretenimiento
pero no para cosas prácticas.
Y falta meterlo en los procesos y las rutinas normales
para que sean cosas prácticas, excepto si programas.
Si es para programar, es otra cosa.
Pero es que, ojo, porque el salto es masivo.
O sea, no es broma.
Si esto responde tu atención al cliente,
el salto es masivo.
100%, pero eso no es un uso personal.
Yo creo que hay aplicaciones...
Si tú hablas de uso personal.
De uso personal, sí.
Pero la aplicación de servicio al cliente es obvia.
De hecho, los chatbot que había eran francamente malos
y ahora son francamente buenos y eso lo cambia todo.
¿Vosotros utilizáis chatbots?
Nosotros lo utilizamos.
Dentro del producto hemos incorporado hace unos meses
un chatbot que responde a preguntas de contenidos.
De hecho, tenemos un grupo de WhatsApp con varios assets de Barcelona.
Y últimamente el tema de conversación era este, ¿no?
Sí, sí.
¿Vosotros lo utilizáis?
Lo utilizamos, pero bueno, nosotros tenemos un volumen...
Al no ser B2B, tenemos un volumen de clientes relativamente pequeño
y entonces tampoco es una cosa que sea clave para nosotros
porque no tenemos cientos de miles de queries.
De hecho, es más un test para ver qué tal funciona
que algo que fuera súper clave para la compañía.
¿Tú crees que no va a ser...
O sea, próximamente no va a haber una aplicación concreta?
No, yo creo que lo será.
Lo que quiero decir es que todavía no hemos llegado,
que ahora todavía estamos jugueteando.
Oye, yo tenía varios temas, pero a ver, que no nos quedemos sin tiempo.
Bueno, hay uno que va alineado con esto,
que es que los de OpenAI han sacado o van a sacar Dali 3,
que es la nueva versión,
y vamos a estar integrada con ChatGPT.
Vengo con otra demo, no puedo hacer demos hoy.
Seguro que la habéis visto también, pero por si acaso.
Es que os haré la demo en directo, pero no tengo acceso.
Entonces, os voy a enseñar un vídeo que es el vídeo...
Explica qué es Dali y todo.
Sí, Dali es la inteligencia artificial,
o los modelos de inteligencia artificial generativa de imágenes
construidos por OpenAI.
Si os acordáis, Dali 2 hizo mucho ruido al principio
porque fue como el primer gran modelo de este tipo.
Midjourney les pasó la mano por la cara durante el último año,
pero parece que se han puesto bastante las pilas.
Y no solo eso, sino que además el hecho de que esté integrado en ChatGPT
te permite un tipo de iteración en las imágenes
que ahora mismo no puedes hacer con Midjourney,
hasta la versión 6, si no me equivoco.
Bueno, para la gente que nos escucha,
estamos viendo un vídeo de alguien haciendo un prompt
y apareciendo imágenes directamente en...
En la interfaz de ChatGPT.
En la propia interfaz de ChatGPT, ¿no?
Que esto era un no-brainer que iba a pasar esto, ¿eh?
Sí, sí, sí. Bueno, ya anunciaron los modelos multimodales.
Esto es una implementación de ello,
porque al final tú puedes ir hablando con ChatGPT
y pedirle que te genere imágenes, o que te genere texto,
o que te haga ambas.
Y además, una de las features clave que tiene este modelo
es que la generación de texto dentro de la imagen
funciona perfecta,
que es uno de los grandes problemas
que siempre había tenido Midjourney,
StableDiffusion y todos estos.
Aquí sí que parece que cuando tú le pides
que te escriba un cartel con unas letras,
te las escribe bien.
De hecho, es muy curioso ese problema de Midjourney, ¿no?
Haces... Le pides una cosa complicadísima
y te da una imagen de una calidad estratosférica,
pero luego no sabe poner hola.
Pues como los dedos extra, ¿no? Y las orejas extra.
Sí, sí. Sí, sí.
Pero lo que decía Juanjo de que Midjourney
puede pasar de facturar 200 millones de a cero...
Esto parece que... Sí, pero no por el hecho que sea un juguete,
sino porque viene un competidor que lo hace mejor.
Claro, sí, sí.
De hecho, es lo que comentamos también,
es muy difícil predecir al principio
dónde va a estar el techo de algo, ¿no?
Porque cuando... Lo haces haciendo proyecciones,
pero estirar una proyección tiene millones de problemas,
como todos los que hemos hecho algún business plan has visto, ¿no?
César, ¿puedes proyectar la tabla de Instacart?
¿La tabla de Instacart?
¿La tenemos en algún sitio? Sí, sí.
A ver, ahora. Espera.
Es que una cosa que, hablando de techos,
estoy aquí juntando temas que no tienen nada que ver.
Instacart, hablamos hace dos tertulias
que hizo IPO a unos 17 billones de valoración
y había llegado a estar a 37 billones en el año 2021.
Y no sé cómo, esta semana se ha publicado el CapTable
y el retorno de todos los inversores que han participado en Instacart.
A ver, Instacart es un caso de éxito,
es un caso de crecimiento brutal y tal, ¿no?
Y un poco es curioso ver el comportamiento de los fondos de growth
que han entrado en las últimas etapas,
porque, claro, si estuvieron a 37 billones
en las últimas rondas y ahora salen 17,
¿cómo les ha ido la performance de los inversores?
Y Jason Calacanes, no sé de dónde sacó esto,
pero publicó esta tabla
donde se puede ver los distintos inversores
que han ido entrando en toda la historia de Instacart
y se ve desde Cosla Ventures
y un poco el retorno, el ratio de retorno
y la comparación con el S&P 500, ¿no?
Creo que es una buena práctica comparar,
si hubieras invertido en aquel momento en un índice
que básicamente es las 500 empresas de más valoración,
Market Cap en Estados Unidos,
en vez de invertir en Instacart,
¿cómo le habrías ganado al índice?
Pues la persona que entró al principio de todo
le habría ganado un 41% al índice,
es decir, hubiera tenido rentabilidad el 55% en vez del 13%.
Este fue el primero, pero es que el segundo,
bueno, el segundo se cuella, también un 62%,
le ganó un 50% al índice,
pero ya a partir de entonces, diandrisen Horowitz un 29%,
o sea, un 18% por encima del índice, con todo el riesgo que conlleva,
y ya luego nadie gana pasta, ¿vale?
Ninguno de los inversores que sale en la foto,
oh, IPO, todo el mundo aplaudiendo,
y la gente ha palmado pasta, pero todo el mundo.
O sea, Kleiner Perkins, bueno, un 10%,
pero si hubiera invertido en el S&P 500
hubiera ganado más, ¿no?
Coatue, Tiger Global, DST, General Catalyst,
estamos hablando de fondos Tier One,
fondos la creme de la creme,
si a esta gente le ha ido tan mal
con uno de los pocos casos que hace IPO,
imagínate...
Es terrible este cuadro.
Es un cuadro que yo, cuando lo vi, dije,
le voy a poner a la tertulia, pero la verdad es que es bastante heavy.
Es que pueden pasar tantas cosas que vayan mal
y se tienen que dar tantas combinaciones de que vaya bien
para que puedas hacer esto.
Hay muchos casos, yo últimamente he estado pensando en esto
un poco anecdóticamente, o sea, por interés,
no porque nos afecte a nosotros, que estamos bastante lejos
de salir de la bolsa por 17 billones,
pero hay muchas razones para las cuales una cosa que empieza bien
acaba aplanándose, ¿no?
Hay una muy tonta y es que la gente se aburre de hacer eso,
en el caso de Clubhouse.
Es interesante al principio,
pero no es una cosa que sea sostenible en el tiempo.
Eso pasa, creo, aunque no soy un experto, con los juegos.
Hay juegos que se mantienen al tiempo, pero muchos tienen un pico,
luego la gente se aburre de eso y etcétera.
Luego hay otro caso y es que...
Aunque hay juegos, como el caso de Social Point,
el primer juego que hicieron hace 10 años, 12 años,
lleva un billón facturado en dragones y castillos.
¿Vendidos?
Luego hay... No, por decir que hay otros casos.
Hay otro caso que es la pura regresión a la media.
Y es que, en el fondo, la fuerza más potente que hay en el universo
es la regresión a la media.
Tú hagas lo que hagas, al final vuelves al mismo sitio.
¿Sabéis el gráfico que se circula bastante por Internet?
Ahora, del cómo ha crecido el e-commerce durante la pandemia,
cómo cambió la curva y cómo ahora se está ajustando otra vez
a la misma curva de tendencia que tenía antes.
Según lo habéis visto, ¿no?
¿Por qué? Porque es que todo en el mundo vuelve al estado original.
Qué aburrido, qué mundo más aburrido.
Ya, pero es que es así.
Hay que pelearse mucho, mucho, mucho contra eso.
Por ejemplo, hay gente que argumenta en Internet también
que los Testa B, que haces para demostrar mejoras,
al final siempre tienen en el mundo real
menos efecto que cuando los testaste
porque ahí regresan a la media.
Por eso se empiezan bien, pero luego vuelven al mismo sitio.
En el mundo de la conversión online, por ejemplo,
si el 3% de la gente quiere comprar algo,
tú a lo mejor subes temporalmente porque lo presentas mejor,
pero al final el 3% de la gente quiere comprar algo,
por lo mucho que tú des la lata en el proceso.
Es una regla terrible en la conversión.
Terrible.
Siempre vuelves al 2 o al 3.
Claro.
Siempre si haces el 2 y el 3 hagas lo que hagas.
Y además, hay un poco igual lo que vendas, ¿no?
Casi da igual, siempre es el 2 y el 3.
Y luego el otro tema es que hay mercados que se acaban
porque ya todo el mundo lo ha comprado.
Yo creo que también estoy hablando con poco conocimiento de causa muchas veces,
pero por ejemplo el pelotón, la bici,
yo creo que tenía un mercado muy concreto
y cuando todo el mundo lo ha comprado ya no vendía uno más.
Pero todo el mundo tenía una.
¿Pero esto no crees que es falta de visión por parte de la compañía?
Porque te puedo poner el caso de Apple.
Todo el mundo tiene un iPhone o tiene un móvil,
pero ellos son capaces de sacarte algo nuevo cada año
que te va a forzar, te va a romper el cerebro
para que lo compres cada año aunque no lo necesites.
Puedes generar la demanda aunque no exista.
Total. Bueno, yo creo que hay algunas pocas cosas en el mundo que pasa eso
y el tener un móvil es una de ellas.
De hecho, yo creo que la demanda que es infinita
es la de comunicarse con otras personas.
Yo nunca he hecho un negocio de eso,
pero parece bastante obvio que la necesidad de tener cosas físicas se acaba,
la necesidad de hablar yo contigo no se acaba nunca.
Como seres humanos tenemos una necesidad infinita de comunicarnos con los demás.
Por eso ahora las apps que más tienen son las de mensajería,
los WhatsApps, TikToks, etcétera, que es interactuar con otros.
Eso es infinito.
Bueno, veremos cuando interactuamos con Chuck GPT,
que es mejor que un humano, y nos quedamos ya todo cerca.
Somos un ecosistema de StartupsTech de Barcelona,
creadores de Camaloon, Kipu y Factorial, entre otras.
Ofrecemos más de 5.000 metros cuadrados de coworking a Startups
y organizamos eventos diarios
para discutir negocio y tecnología hasta la saciedad.
Desde Ednik Fund, invertimos en equipos
con capacidad de construir grandes productos y negocios.
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